Avaliação_Estratégia_

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1. Leitura 7
1.1 Como examinar um ambiente de negócios amplo e definir o contexto no qual
planejar?
Por meio de um claro e quantitativo entendimento dos principais participantes do mercado,
das forças que atuam nele, dos potenciais riscos e recompensas financeiras a serem derivados
da nova estratégia, os gerentes e também os executivos põem em perigo o sucesso do
negócio.
E para ter uma boa visão de mercado e seus principais participantes externos usa-se a
estrutura das Cinco Forças de Porter.
1.2 Em que consiste o modelo das Cinco Forças de Porter?
- Ameaça de novos participantes: As empresas ganham acesso por superarem certas
barreiras à entrada, como diferenciação do produto, requisitos básicos de capital,
lealdade dos clientes às marcas estabelecidas e economias de escala, que consiste na a
redução nos custos de produção unitários conforme o volume de produção aumenta. A
entrada de novas empresas, com mais capacidade de produção e buscando ganhar
fatia de mercado, normalmente, é acompanhada de muito investimento, já que a
concorrência é muito acirrada.
- Poder de barganha dos fornecedores da empresa: Cada fornecedor quer cobrar os
preços mais altos possíveis por seus produtos, então, inicia uma luta de poder entre as
empresas e seus fornecedores. Quando a empresa não tem opções, fica refém de
preços abusivos, prazos insatisfatórios e qualidade suspeita. Então, a vantagem é de
quem tem um leque maior de opções, assim perderá menos com o término da relação,
se vier a acontecer.
- Poder de barganha dos clientes da empresa: Os clientes estão interessados em duas
coisas, os preços baixarem ou a qualidade subir. A capacidade para atender essas
duas expectativas depende do quanto compram, de até que ponto estão bem
informados, da sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante. Ou
seja, depende da escolha do melhor fornecedor, pois isso afeta diretamente na
qualidade percebida e no custo do produto. Quando a indústria não consegue repassar
todo o aumento de custos aos seus próprios preços, é obrigada a operar com margem
reduzida de lucro.
- Ameaça de produtos substitutos: A concorrência depende de até onde os produtos
em uma indústria são substituíveis por produtos de outra, ou seja, são aqueles que
resolvem um mesmo problema para o cliente. Quando uma indústria inova, outra pode
sofrer. A locadora de filmes foi substituída pelos canais de streaming, assim como os
eles podem ser substituídos por bares, não necessariamente precisam ser do mesmo
ramo para serem substitutos.
- Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: As empresas competem
para conquistar posições. Quando um mercado possui muitos competidores a
rivalidade entre eles é maior. Elas podem atacar umas às outras ou concordar
implicitamente em coexistir, podendo até formar alianças. É possível que a ameaça de
substitutos leve as empresas a se unirem, por exemplo. A intensidade da rivalidade
entre os concorrentes é caracterizada pelas disputas de preços, publicidade,
lançamentos e aumento dos serviços e garantias aos clientes.
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Figura 1. As cinco forças
Fonte: Livro Estratégia, Série Fundamentos, (2012)
2. Leitura 8
2.1 Como avaliar, internamente, uma organização em termos da análise SWOT?
A avaliação é separada entre o estudo do produto ou projeto lançado pela empresa e pelo
comportamento do mercado no ramo em que este planejamento será inserido, reunindo
informações relevantes. A análise do ambiente interno se refere a tudo que ocorre na empresa
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ou está relacionada à ela, a definição das forças e fraquezas, por exemplo, fazem parte do
estudo dos fatores internos. Além disso, os fatores internos são aqueles que podem ser
controlados e influenciados pela empresa. A identificação das forças e fraquezas internas
permite que a empresa se conheça melhor e esteja em constante evolução, já que está ciente
dos pontos negativos que precisa fortalecer e dos pontos positivos que deve valorizar. O
resultado de sua análise precisa ser encarado dentro do contexto de tempo e está em constante
revisão. No ambiente interno é possível ter o controle de tudo que o envolve, como a
capacidade intelectual, tecnologia utilizada, ações de comunicação e marketing, cultura
organizacional, gestão de projetos, entre outros. Dentro do ambiente interno deve-se analisar
as forças e fraquezas, avaliando critérios como: A localização; O tempo de mercado; A
reputação; Os recursos financeiros; Os recursos humanos, as competências específicas da
equipe; O marketing/a mídia; A gestão; O acesso à matéria-prima; A capacidade de operação;
Os ativos, como imóveis, os materiais e os equipamentos (a qualidade da tecnologia); O
atendimento; A produção; A criação; O relacionamento estratégico com grandes empresas; O
tráfego, o portfólio dos clientes.
- Forças: são analisados fatores como: o que faz com que os clientes optem por
determinado negócio; qual disponibilidade de recursos imprescindíveis para a
manutenção dos serviços ou produtos; o que diferencia o negócio dos demais, entre
outros.
- Fraquezas: se pensa em questões internas que podem ser ruins para o negócio, tais
como: altos custos com transporte; maiores gastos com a manutenção de
equipamentos, colaboradores com valor/hora mais caro e etc.
2.2 Em que consiste a proposição de valor?
A Proposição de Valor (Value Proposition) é o processo de definição de um produto e o
resultado encontrado ao final desse processo. Mas definir a proposição de valor é também um
processo de afunilamento. Depois de discutir com todos do time sobre o que o produto não é
e chegar a uma conclusão sobre o que o produto é, o time precisa se policiar e voltar a olhar
para a proposição de valor a cada nova decisão de design, tecnologia ou marketing que
precisa ser tomada. Ter um objetivo bem definido para o produto ajuda a evitar que o produto
se transforme em outra coisa no decorrer do caminho. A impressão que as empresas têm é
que quanto mais funcionalidades, mais o produto será útil para as pessoas, que quanto mais
abrangente for o público-alvo, mais gente irá utilizá-lo. Quanto mais cenários de uso forem
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mapeados, mais ele estará presente na vida das pessoas. O que não é necessariamente
verdade.
Figura 2. Canvas da proposta de valor.
Fonte: O Analista de Modelos de Negócios, (2020)
2.3 Quais alternativas específicas podem surgir a partir da análise SWOT?
- Posição Estratégica: A análise dos ambientes e o levantamento das características da
empresa facilitam para que os gestores identifiquem a posição estratégica do negócio.
Saber como a empresa está posicionada no mercado, assim como comparar a sua
atuação com as demais opções disponíveis, são vantagens que podem ser analisadas
com a matriz SWOT.
- Melhora dos serviços e produtos: Outra vantagem percebida é a possibilidade de
identificar melhorias no portfólio do cliente. Ajustes nos serviços oferecidos, por
muitas vezes, estão de fácil acesso para pôr em prática, mais não são identificados por
falta de visão mais analítica da empresa, nesses casos, a ferramenta auxilia para
apontá-los a fim de desenvolvê-los.
- Insigths para solucionar problemas: É muito comum que problemas apareçam e se
configuram na matriz SWOT, principalmente quando os pontos fracos são apontados.
Seja no fluxo de processos internos, na distribuição de tarefas e, até mesmo, na
abordagem da empresa, as dificuldades detectadas durante a utilização da ferramenta
podem ser tratadas com ações específicas para serem solucionadas.
- Oportunidade para novos produtos: A inovação é uma vantagem competitiva que
dá destaque para empresas que investem nesse fatos. Com a matriz SWOT, tendências
para criar produtos também podem ser mapeadas. Para inovar não é preciso,
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necessariamente, provir de grandes tecnologias e investimentos altos. Desenvolver
novas ou melhores soluções já é um passo para a inovação.
- Tomada de decisão estratégica: Dilemas de gestão precisam de decisões efetivas
parasair do papel - ou para entrar de vez na gaveta - e também podem contar com a
ferramenta para dar embasamento. A análise da matriz SWOT ajuda na decisão, pois
a ferramenta mostra um panorama da empresa.
- Priorização de ações: Com a construção da matriz SWOT, pode-se desenvolver
planos e priorizar as atividades que precisam ter foco para atingir os objetivos do
cliente. As ações necessárias para atender às expectativas da empresa podem ser
organizadas para que as demandas mais importantes tenham prioridade.
- Promoção de parcerias: A ferramenta da matriz SWOT é a possibilidade de
identificar fraquezas em seu portfólio e promover parcerias para suprir tal lacuna.
Empresas que mapeiam a necessidade de oferecer serviços complementares aos seus
clientes ou de aumentar a abrangência de atuação, podem recorrer a parceiros
comerciais para isso.
- Análise das estratégias realizadas: Além de apontar para soluções futuras, a matriz
SWOT permite que gestores avaliem as estratégias em andamento. Com isso, é
possível verificar quais delas devem ser replicadas, ajustadas e, até mesmo,
desconsideradas do planejamento da empresa.
3. Leitura 9
3.1 O que são estratégias genéricas?
Estratégias genéricas são um composto de estratégias de maneira ampla e geral, nas quais
podem ser agrupadas operacionalmente e customizadas por empresas e organizações de
qualquer ramo (CHAVES et al., 2009). Para Porter (1980), citado por Chaves (2009), existem
três tipos de estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e foco.
3.2 Em que consiste cada uma delas?
Consiste em:
- Liderança de custo:
-Operações que funcionem em condições de baixo custo inatingíveis pelos concorrentes;
-Criação de facilitadores eficientes para redução de custos baseados na experiência;
-Minimização de custos em todas as áreas e a abdicação de clientes com pouca contribuição;
-Solicitação de compromisso permanente com controle de custos.
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-Diferenciação:
-Diferenciar a oferta de produtos e serviços, para a criação de algo que fosse percebido como
único, permitindo que se praticassem preços-prêmio ou sobre-preços, que compensam os
custos mais elevados decorrentes da diferenciação;
-Seria obtida a partir de uma combinação de ações focadas em design, imagem, atributos de
produtos, tecnologia, atendimento a clientes e rede de distribuição;
-Atuar com diferenciação, em geral, implicaria em obter menor participação no mercado, pois
os preços-prêmio exigidos reduziram a gama de consumidores dispostos a pagar por eles.
-Foco:
-Consistiria em concentrar a atenção em um particular grupo de clientes, linha de produtos ou
mercado geográfico;
-Diferentemente das outras estratégias, focadas numa indústria como um todo, esta estaria
baseada na fixação de um alvo específico nessa indústria;
-Apesar de não visar liderança em custo ou diferenciação dentro da indústria como um todo,
possibilitaria alcançar um desses objetivos, ou ambos, relativamente ao alvo escolhido.
3.3 Em que consiste a estratégia de meio-termo?
Consiste na ideia de que se uma empresa ou organização que está diretamente engajada em
cada estratégia genérica (liderança de custo, diferenciação e foco), e mesmo assim não
alcança sucesso em nenhuma delas, denomina-se que essa empresa está no meio-termo, pois
não possui qualquer vantagem competitiva e está nessa posição é considerado um
desempenho abaixo da média.
3.4 O que é a matriz de crescimento/participação?
A matriz BCG é uma ferramenta estratégica que permite a análise do portfólio de produtos
que uma empresa oferece, a fim de estudá-los e posicioná-los para indicar à empresa quais as
características aquele produto apresenta no mercado. Segundo Kotler (2000), a matriz BCG
foi idealizada por uma empresa líder em consultoria de gestão em administração, a Boston
Consulting Group, que desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado, sendo
esta uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas. Analisando
o conceito da matriz, é percebido a sua importância para uma empresa. Através dela é
possível ter um auxílio sobre quais produtos devem ser fabricados e qual a importância de
cada um deles para a empresa.
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3.5 Descreva cada uma das classificações possíveis na matriz BCG.
A Matriz BCG é classificada por uma matriz de quatro quadrantes, que assinalam a fatia do
mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do
mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio (BOONE; KURTZ, 1998).
A matriz consiste em quatro segmentos mostrados com figuras ilustrativas, sendo eles: a
estrela, que apresenta alta taxa de crescimento no mercado e grande participação de mercado
relativa; à vaca que também detém grande participação de mercado relativa, porém possuem
baixa taxa de crescimento no mercado; o ponto de interrogação que é uma incógnita, possui
alta taxa de crescimento no mercado e pequena participação de mercado relativa, sua
definição dependerá do investimento que a empresa fizer nele e aceitação no mercado; e, por
último, o abacaxi, que refere aqueles produtos que possuem baixa taxa de crescimento no
mercado e pequena participação de mercado relativa, ou seja, produtos que podem ser
candidatos a serem retirados do portfólio. Mera ilustração a seguir da matriz BCG (figura 1):
Figura 3. Matriz BCG
Fonte: Autoria própria, (2020)
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3.6 O que é BSC?
O Balanced Scorecard é uma metodologia de medição de desempenho através de indicadores
desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton em 1992 na Harvard Business
Review.
De acordo com Kaplan e Norton o Balanced Scorecard é uma ferramenta ou uma
metodologia “que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
E que também possibilita aos empresários e executivos identificar em quais atividades
críticas a empresa está gerando valor, seja para os acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores e para comunidade.
3.7 Quais dimensões formam um BSC?
Métricas do consumidor: esse indicador fornece a oportunidade de ver como os
consumidores enxergam, reagem e se identificam com a estratégia utilizada pela empresa.
Métricas financeiras: essa medição permite avaliar a posição financeira e as realizações das
ações de devida coperação. A contabilidade padrão e medidas específicas das indústrias
muitas vezes são usadas por essa métrica.
Métricas do processo interno de negócios: essa métrica, que muitas vezes são confundidas
com indicadores financeiros, avaliam a efetividade e a eficiência dos processos de negócios
no dia a dia.
Métricas de aprendizado e crescimento: essa dimensão permite ver como a organização, os
funcionários, o processo, e como as tecnologias aprendem e crescem em virtude da estratégia.
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