Guia PMBOK 7ª edição em português

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 Prefácio 
 Cada vez que o trabalho começa em uma nova edição do Padrão de Gerenciamento de 
Projetos e do Guia PMBOK®, abre-se uma oportunidade de considerar as perspectivas globais 
de mudanças no gerenciamento de projetos e as abordagens usadas para obter benefícios e 
valor dos resultados do projeto. No intervalo entre cada edição, um mundo de mudanças 
aconteceu. Algumas organizações deixaram de existir e novas surgiram. 
Tecnologias mais antigas chegaram ao fim do seu ciclo de vida, enquanto tecnologias que 
oferecem recursos completamente novos evoluíram. As pessoas que continuam no mercado de 
trabalho evoluíram seu pensamento, habilidades e capacidades à medida que novos 
participantes se concentram em entender rapidamente sua linguagem profissional, 
construindo suas habilidades, desenvolvendo sua perspicácia nos negócios e contribuindo para 
os objetivos de seus empregadores. 
 Porém, mesmo em meio a essas mudanças, existem conceitos fundamentais que permanecem 
em vigor. Continua a compreensão de que o pensamento coletivo produz mais soluções 
holísticas do que os pensamentos de um único indivíduo. E também se mantém o fato das 
organizações usarem os projetos como um veículo para fornecer uma saída ou resultado único. 
 DESIGN CENTRADO NO CLIENTE E USUÁRIO FINAL 
Enquanto a Sexta Edição do estava em elaboração e durante o desenvolvimento desta Sétima 
Edição, o PMI envolveu-se ativamente com diversas partes interessadas globais sobre suas. 
Esses envolvimentos geraram as seguintes atividades: 
• Pesquisas on-line para obter amostras representativas das partes interessadas do PMI; 
• Grupos de discussão com líderes de EGP, gerentes de projeto, agilistas, membros de 
equipes de projeto, educadores e treinadores; 
• Oficinas interativas com profissionais em vários eventos do PMI, no mundo todo. 
 O feedback e as contribuições enfatizaram coletivamente quatro pontos principais: 
• Manter e aumentar a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®. 
• Melhorar a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK®, evitando exageros de inclusão 
de novos conteúdos. 
• Detectar necessidades de informações e conteúdo das partes interessadas, e fornecer 
conteúdo suplementar, apoiando a aplicação prática. 
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• Reconhecer que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no 
conteúdo das edições anteriores, para que qualquer mudança seja aprimorada sem 
perder esse valor. 
SUSTENTAR A RELEVÂNCIA DO GUIA PMBOK® 
Desde a sua criação em 1987 como The Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) 
evoluiu, embora elementos fundamentais do gerenciamento de projetos permaneceram. Sua 
evolução envolveu mudanças significativas e substanciais na natureza dos conteúdos e não 
apenas um aumento no número de páginas. A tabela a seguir reflete uma amostra das 
principais mudanças: 
Evolução das principais mudanças no Guia PMBOK® 
 
 
 
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Como edições anteriores do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, esta 
edição reconhece que o cenário de gerenciamento de projetos continua a evoluir e se adaptar. 
Apenas nos últimos 10 anos, o avanço do software em todos os tipos de produtos, serviços e 
soluções cresceu exponencialmente. O que o software pode permitir continua a mudar à 
medida que a inteligência artificial, os recursos baseados na nuvem e os novos modelos de 
negócios impulsionam a inovação, bem como novas formas de trabalhar. 
Modelos organizacionais evoluídos produziram novas abordagens de projetos, novas estruturas 
de equipe, uma diversidade de modelos de entrega de projetos e produtos, e um foco mais 
forte em resultados, em vez de entregas. Contribuidores individuais podem se juntar a equipes 
de projetos de qualquer lugar do mundo, desempenhar uma variedade de funções e 
possibilitar novas formas de pensar e trabalhar em colaboração. Essas mudanças criaram a 
oportunidade de reconsiderar perspectivas para apoiar a evolução contínua do Padrão de 
Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®. 
RESUMO DAS MUDANÇAS 
Desde 1987, o Padrão de Gerenciamento de Projetos tem representado um padrão baseado 
em processos. O Padrão de Gerenciamento de Projetos incluído no Guia PMBOK® alinhou a 
disciplina e a função do gerenciamento de projetos em torno de um conjunto de processos de 
negócios. Esses processos de negócios permitiram práticas consistentes e previsíveis, como: 
• Documentação; 
• Avaliação de desempenho em relação aos processos; e 
• Maximização de eficiência e minimização de ameaças, através das melhorias no 
processo. 
Embora eficazes no apoio às boas práticas, os padrões baseados em processos são prescritivos 
por natureza. Com o gerenciamento de projetos evoluindo mais rapidamente do que nunca, a 
orientação baseada em processos das edições anteriores não pôde ser mantida de maneira a 
refletir o cenário de valor total das entregas. Portanto, esta edição evolui para um padrão 
baseado em princípios a fim de apoiar o gerenciamento de projetos de forma mais eficiente e 
focar mais nos resultados pretendidos, em vez de em entregas. 
Uma comunidade global de profissionais de diferentes indústrias e organizações, em diferentes 
papéis e em diferentes tipos de projetos, desenvolveu e/ou forneceu feedback sobre versões 
preliminares do padrão à medida que esta edição evoluiu. Além disso, equipes 
complementares do Guia PMBOK® – Sétima Edição revisaram outros guias de conhecimento e 
trabalhos focados em gerenciamento de projetos para identificar os conceitos principais que 
foram incorporados nesse conteúdo. Esses esforços combinados mostraram um forte 
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alinhamento e apoiaram a validação de que os princípios orientadores desta edição do padrão 
se aplicam a todo o espectro do gerenciamento de projetos. 
Até o momento, a comunidade global de gerenciamento de projetos adotou a mudança desse 
padrão em direção a um conjunto de declarações de princípios. As declarações de princípios 
capturam e resumem os objetivos geralmente aceitos para a prática do gerenciamento de 
projetos e suas principais funções. As declarações de princípios fornecem parâmetros amplos 
dentro dos quais as equipes do projeto podem trabalhar, e oferecem muitas maneiras de 
permanecer alinhadas com a intenção dos princípios. 
Ao utilizar essas declarações de princípios, o PMI pode refletir o gerenciamento eficaz de 
projetos em todo o cenário de entrega de valor: de preditivo a adaptável e todas as variações 
entre os dois. Essa abordagem baseada em princípios também é consistente com a evolução do 
Padrão de Gerenciamento de Programas (Terceira e Quarta Edições) e The Standard for 
Portfolio Management (Padrão de Gerenciamento de Portfólio) – Quarta Edição. O Padrão de 
Gerenciamento de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos e o Gerenciamento de 
Realização de Benefícios: um Guia de Prática representam novos produtos de padrões 
desenvolvidos intencionalmente com um foco baseado em princípios por equipes globais de 
especialistas no assunto. 
Nada nesta edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos ou do Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos nega o alinhamento com a abordagem baseada em processos de 
edições anteriores. Muitas organizações e profissionais continuam considerando essa 
abordagem útil para orientar seus recursos de gerenciamento de projetos, alinhar 
metodologias e avaliar recursos de gerenciamento de projetos. Essa abordagem permanece 
relevante no contexto desta nova edição. 
Outra mudança significativa nesta edição do Guia PMBOK® é uma visão de sistemas de 
gerenciamento de projetos. Essa mudança começa com uma visão dos sistemas de entrega de 
valor como parte do Padrão de Gerenciamento de Projetos e continua com a apresentação do 
conteúdo do Guia PMBOK®. Um foco em sistemas para entrega de valor muda a perspectiva 
dos portfólios, programas e projetos que regemo enfoque na cadeia de valor, que vincula 
esses e outros recursos de negócios ao avanço da estratégia organizacional, valor e objetivos 
de negócios. No contexto do gerenciamento de projetos, o Padrão de Gerenciamento de 
Projetos e o Guia PMBOK® enfatizam que os projetos não produzem apenas saídas, mas, 
principalmente, permitem que essas saídas gerem resultados que, em última análise, agregam 
valor à organização e às partes interessadas. 
Essa visão de sistemas reflete uma mudança das áreas de conhecimento nas edições anteriores 
do Guia PMBOK® para oito domínios de desempenho. Um domínio de desempenho é um 
grupo de atividades relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do 
projeto. Coletivamente, os domínios de desempenho representam um sistema de 
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gerenciamento de projetos com recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e 
interdependentes, que funcionam em conjunto para alcançar os resultados desejados do 
projeto. À medida que os domínios de desempenho interagem e reagem, uma mudança 
ocorre. As equipes de projeto revisam, discutem, adaptam e reagem continuamente a essas 
mudanças com todo o sistema em mente, e não apenas no domínio de desempenho específico 
em que a mudança ocorreu. Alinhadas ao conceito de um sistema de entrega de valor no 
Padrão de Gerenciamento de Projetos, as equipes avaliam o desempenho efetivo em cada 
domínio de desempenho por meio de medidas focadas nos resultados, em vez da adesão aos 
processos ou da produção de artefatos, planos, etc. 
Edições anteriores do Guia PMBOK® enfatizaram a importância do ajuste (tailoring) da 
abordagem de gerenciamento de projetos às características únicas de cada projeto e seu 
contexto. A Sexta Edição incorporou especificamente considerações para ajudar as equipes de 
projetos a pensarem em como fazer o tailoring de abordagem ao gerenciamento de projetos. 
Esse conteúdo foi incluído no material inicial de cada uma das áreas de conhecimento e 
forneceu considerações para todos os tipos de ambientes do projeto. Esta edição expande 
ainda mais esse trabalho com uma seção dedicada sobre tailoring, ou ajustes, no Guia 
PMBOK®. 
Uma nova seção sobre Modelos, métodos e artefatos fornece um agrupamento de alto nível 
desses itens que apoiam o gerenciamento de projetos. Esta seção mantém vínculos com 
ferramentas, técnicas e resultados de edições anteriores que apoiam o gerenciamento de 
projetos sem prescrever quando, como ou quais ferramentas as equipes devem usar. 
A mudança final reflete o avanço mais significativo na história do Guia PMBOK®: a criação do 
PMIstandards+™, uma plataforma digital interativa que incorpora práticas, métodos, artefatos 
e outras informações atuais, emergentes e futuras. O conteúdo digital reflete melhor a 
natureza dinâmica de um conjunto de conhecimentos. O PMIstandards+ fornece aos 
profissionais de projetos e a outras partes interessadas acesso a uma variedade rica e ampla de 
informações, e recursos que podem acomodar mais rapidamente avanços e mudanças no 
gerenciamento de projetos. O conteúdo explica como práticas, métodos ou artefatos 
específicos se aplicam a projetos com base em segmentos de indústria, tipos de projeto ou 
outras características. Começando pelas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do Guia 
PMBOK® – Sexta Edição, o PMIstandards+ continuará a incorporar novos recursos que apoiem 
a evolução contínua do gerenciamento de projetos. No futuro, os usuários do Guia PMBOK® 
poderão encontrar informações no PMIStandards+ que complementem as informações 
incluídas na publicação impressa. 
A figura a seguir ilustra a revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da 
sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®, juntamente com a conexão com a plataforma 
digital PMIstandards+. 
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 Revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição 
do Guia PMBOK®, e a plataforma de conteúdo digital do PMIstandards+™ 
 
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 CONCLUSÃO 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® – Sétima Edição respondem aos 
quatro elementos que as partes interessadas enfatizaram em seus comentários. A revisão 
mantém e aprimora a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®, Melhora a legibilidade e a 
utilidade do Guia PMBOK®. Reconhece que há valor contínuo para algumas partes interessadas 
na estrutura e no conteúdo das edições anteriores, e aprimora o conteúdo sem perder esse 
valor. Mais importante ainda, a Sétima Edição vincula-se à plataforma digital de conteúdo 
PMIstandards+ para responder às necessidades das partes interessadas com conteúdo 
suplementar que apoie aplicações práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Índice 
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
1. INTRODUÇÃO- 19 
1.1 Objetivo do Padrão de Gerenciamento de Projetos.............19 
1.2 Termos e conceitos-chave.....................................................20 
1.3 Público deste padrão.............................................................22 
2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR- 23 
2.1 Criação de valor..................................................................23 
 2.1.1 Componentes da entrega de valor......................23 
 2.1.2 Fluxo de informações..........................................25 
2.2 Sistemas de governança organizacional..............................26 
2.3 Funções associadas a projetos...........................................27 
2.3.1 Fornecer supervisão e coordenação.....................28 
2.3.2 Objetivos e feedback atuais....................................28 
2.3.3 Facilitar e apoiar......................................................29 
2.3.4 Realizar o trabalho e contribuir com insights............29 
 2.3.5 Aplicar a especialização............................................29 
2.3.6 Fornecer orientação e insight comerciais..................30 
2.3.7 Fornecer recursos e orientações................................30 
2.3.8 Manter a governança..................................................31 
2.4 O ambiente do projeto................................................................31 
2.4.1 Ambiente interno...........................................................31 
2.4.2 Ambiente externo........................................................32 
2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto...................34 
 
3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS- 36 
3.1 Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso..............38 
3.2 Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto...........41 
3.3 Envolva-se de fato com as partes interessadas............................43 
3.4 Enfoque no valor............................................................................46 
3.5 Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema........................49 
3.6 Demonstre comportamentos de liderança........................................52 
3.7 Faça a adaptação de acordo com o contexto.....................................56 
3.8 Inclua qualidade nos processos e nas entregas ..................................59 
3.9 Complexidade .....................................................................................62 
3.10 Otimize as respostas aos riscos ...........................................................65 
3.11 Adote a capacidade de adaptação e resiliência....................................67 
3.12 Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto...................69 
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GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS (GUIA PMBOK®) 
1.INTRODUÇÃO- 73 
1.1 Estrutura do Guia PMBOK®..............................................................................................73 
1.2 Relacionamento entre o Guia PMBOK® e o Padrão de Gerenciamento de Projetos.......73 
1.3 Alterações no Guia PMBOK®............................................................................................75 
1.4 Relação com PMIstandards+............................................................................................752.DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE PROJETOS- 76 
2.1 Domínio de desempenho das partes interessadas.........................................................77 
2.1.1 Engajamento das partes interessadas..............................................................78 
2.1.2 Interações com outros domínios de desempenho..........................................82 
2.1.3 Verificação de resultados...............................................................................83 
2.2 Domínio de desempenho das partes interessadas......................................................84 
2.2.1 Gerenciamento e liderança da equipe do projeto.........................................84 
2.2.2 Cultura da equipe do projeto.........................................................................87 
2.2.3 Equipes de projeto de alto desempenho.......................................................88 
2.2.4 Habilidades de liderança...............................................................................89 
2.2.5 Adaptando estilos de liderança – Tailoring...................................................95 
2.2.6 Interações com outros domínios de desempenho.........................................96 
2.2.7 Verificação de resultados................................................................................96 
2.3 Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida.......97 
2.3.1 Relacionamento entre desenvolvimento, cadência e ciclo de vida.............98 
2.3.2 Cadência de entrega.....................................................................................98 
2.3.3 Abordagens de desenvolvimento...................................................................99 
2.3.4 Considerações para escolher uma abordagem de desenvolvimento..............104 
2.3.5 Definições de ciclo de vida e fase.................................................................106 
2.3.6 Alinhamento da cadência de entrega, abordagem de desenvolvimento e ciclo de 
vida..............................................................110 
2.3.7 Interações com outros domínios de desempenho........................................113 
2.3.8 Resultados de medição................................................................................114 
2.4 Domínio de desempenho do planejamento.............................................................114 
2.4.1 Visão geral do planejamento.....................................................................116 
2.4.2 Variáveis de planejamento..........................................................................117 
2.4.3 Composição e estrutura da equipe do projeto.........................................126 
2.4.4 Comunicação.................................................................................................127 
2.4.5 Recursos físicos............................................................................................127 
2.4.6 Aquisições......................................................................................................128 
11 
 
2.4.7 Mudanças.......................................................................................128 
2.4.8 Métricas.............................................................................................128 
2.4.9 Alinhamento......................................................................................128 
2.4.10 Interações com outros domínios de desempenho.............................129 
2.4.11 Verificação de resultados...................................................................129 
2.5 Domínio de desempenho de trabalho do projeto...............................................130 
2.5.1 Processos do projeto..............................................................................131 
2.5.2 Balanceamento de restrições concorrentes...........................................132 
2.5.3 Mantendo o foco da equipe do projeto.................................................133 
2.5.4 Comunicações e engajamento no projeto.................................................133 
2.5.5 Gerenciamento de recursos físicos............................................................134 
2.5.6 Trabalhando com aquisições.................................................................134 
2.5.7 Monitoramento de trabalho novo e mudanças..........................................135 
2.5.8 Aprendizagem ao longo do projeto..................................................137 
2.5.9 Interações com outros domínios de desempenho........................................137 
2.5.10 Verificação de resultados.............................................................................139 
2.6 Domínio de desempenho da entrega.........................................................................140 
2.6.1 Entrega de valor.......................................................................................141 
2.6.2 Entregas...............................................................................................141 
2.6.3 Qualidade............................................................................................146 
2.6.4 Resultados sub-ótimos......................................................................149 
2.6.5 Interações com outros domínios de desempenho...........................149 
2.6.6 Verificação de resultados.......................................................................150 
2.7 Domínio de desempenho da medição...............................................................150 
2.7.1 Estabelecimento de medidas eficazes.............................................152 
2.7.2 O que medir.......................................................................................154 
2.7.3 Apresentação de informações...........................................................162 
2.7.4 Armadilhas de medição.........................................................................167 
2.7.5 Solução de problemas de desempenho......................................................168 
2.7.6 Crescer e melhorar........................................................................................170 
 2.7.7 Interações com outros domínios de desempenho.........................................170 
2.7.8 Verificação de resultados.................................................................................171 
2.8 Domínio de desempenho da incerteza..........................................................172 
2.8.1 Incerteza geral.................................................................................174 
2.8.2 Ambiguidade...........................................................................174 
2.8.3 Complexidade.............................................................................175 
2.8.4 Volatilidade.....................................................................................177 
2.8.5 Risco..................................................................................................177 
2.8.6 Interações com outros domínios de desempenho.........................................182 
2.8.7 Verificação de resultados..................................................................................182 
 
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3.TAILORING- 184 
3.1 Visão Geral..........................................................................................................184 
3.2 Por que realizar tailoring?......................................................................................185 
3.3 O que submeter ao tailoring...............................................................................186 
3.3.1 Seleção do ciclo de vida e da abordagem de desenvolvimento...............186 
3.3.2 Processos....................................................................................188 
3.3.3 Engajamento...............................................................................188 
3.3.4 Ferramentas................................................................................1883.3.5 Métodos e artefatos...................................................................189 
3.4 O processo de tailoring................................................................................189 
3.4.1 Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial.......................................190 
3.4.2 Tailoring da organização...........................................................................192 
3.4.3 Realizar o tailoring do projeto...............................................................196 
3.5 Tailoring dos domínios de desempenho.................................................................198 
3.5.1 Partes interessadas...............................................................................198 
3.5.2 Equipe do projeto...................................................................................199 
3.5.3 Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.........................................199 
3.5.4 Planejamento.......................................................................................199 
3.5.5 Trabalho do projeto...................................................................................200 
3.5.6 Entrega..........................................................................................................200 
3.5.7 Incerteza.....................................................................................................201 
3.5.8 Medição......................................................................................................201 
3.6 Diagnósticos.......................................................................................................203 
3.7 Resumo.............................................................................................................204 
 
4.MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS- 204 
4.1 Visão Geral......................................................................................................204 
4.2 Modelos de uso mais comum........................................................................206 
4.2.1 Modelos de liderança situacional....................................................206 
4.2.2 Modelos de comunicação..........................................................207 
4.2.3 Modelos motivacionais..................................................................209 
4.2.4 Modelos de mudança...................................................................211 
4.2.5 Modelos de complexidade...........................................................215 
4.2.6 Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto.................216 
4.2.7 Outros modelos.........................................................................218 
4.3 Modelos aplicados nos domínios de desempenho...................................222 
4.4 Métodos mais usados................................................................................224 
4.4.1 Coleta e análise de dados..........................................................224 
4.4.2 Estimativa.................................................................................227 
4.4.3 Reuniões e eventos...................................................................228 
4.4.4 Outros métodos........................................................................231 
13 
 
4.5 Modelos aplicados nos domínios de desempenho..........................232 
4.6 Artefatos de uso mais comum.......................................................234 
4.6.1 Artefatos de estratégia.....................................................234 
4.6.2 Históricos e registros................................................235 
4.6.3 Planos.............................................................................236 
4.6.4 Gráficos de hierarquia...............................................237 
4.6.5 Linhas de base...........................................................238 
4.6.6 Dados e informações visuais......................................239 
4.6.7 Relatórios................................................................241 
4.6.8 Acordos e contratos.............................................241 
4.6.9 Outros artefatos....................................................242 
4.7 Artefatos aplicados nos domínios de desempenho..............243 
 
Referências 
APÊNDICE X1- COLABORADORES E REVISORES DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS E DO GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SÉTIMA 
EDIÇÃO- 247 
X1.1 Colaboradores.................................................................................................247 
X1.2 Equipe do PMI.................................................................................................266 
X1.3 Grupo de voluntários de verificação da tradução para o português.................266 
X1.4 Membros do comitê de verificação das traduções................................................266 
 
APÊNDICE X2- PATROCINADOR-267 
X2.1 Introdução.............................................................267 
X2.2 O papel do patrocinador..........................................267 
X2.3 Falta de engajamento.................................................268 
X2.4 Comportamentos do patrocinador.............................268 
X2.5 Conclusão........................................................................269 
X2.6 Recursos sugeridos....................................................270 
 
APÊNDICE X3- ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS-271 
X3.1 Introdução....................................................................................................271 
X3.2 A proposta de valor do EGP: por que ter um?.....................................271 
X3.3 Principais capacidades do EGP.............................................................273 
X3.4 Evolução para a melhor percepção dos benefícios...............................274 
X3.5 Saiba mais sobre EGPs.......................................................................275 
X3.6 Recursos sugeridos........................................................................275 
 
14 
 
APÊNDICE X4- PRODUTO-276 
X4.1 Introdução.........................................................................................................276 
X4.2 Mudanças do mercado global......................................................................277 
X4.3 Impacto nas práticas de entrega do projeto.................................................279 
X4.4 Considerações organizacionais para o gerenciamento de produtos............280 
X4.5 Resumo...........................................................................................................283 
X4.6 Recursos sugeridos ......................................................................................284 
APÊNDICE X5-PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS - 285 
X5.1 Introdução...........................................................................................285 
X5.2 A mudança para um padrão baseado em princípios..........................285 
X5.3 Pesquisa para o Padrão de Gerenciamento de Projetos...................285 
X5.4 Processo de desenvolvimento do padrão..........................................286 
X5.5 Validação do padrão............................................................................288 
X5.6 Resumo..............................................................................................289 
 
GLOSSÁRIO-290 
1.Inclusões e exclusões..................290 
2.Acrônimos comuns...................291 
3.Definições..................................292 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
Lista de figuras e tabelas 
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor 
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor 
Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações 
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto 
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetose gerais 
Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso 
Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto 
Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas 
Figura 3-5. Enfoque no valor 
Figura 3-6. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema 
Figura 3-7. Demonstre comportamentos de liderança 
Figura 3-8. Faça a adaptação de acordo com o contexto 
Figura 3-9. Inclua qualidade nos processos e nas entregas 
Figura 3-10. Navegue na complexidade 
Figura 3-11. Otimize as respostas aos riscos 
Figura 3-12. Adote a capacidade de adaptação e resiliência 
Figura 3-13. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto 
 
16 
 
 GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) 
Figura 1-1. Relação entre os princípios de gerenciamento de projetos e os domínios de desemp 
Figura 2-1. Domínio de desempenho das partes interessadas 
Figura 2-2. Exemplos de partes interessadas do projeto 
Figura 2-3. Lidar com o engajamento efetivo das partes interessadas 
Figura 2-4. Domínio de desempenho da equipe 
Figura 2-5. Componentes da inteligência emocional 
Figura 2-6. Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida 
Figura 2-7. Abordagens de desenvolvimento 
Figura 2-8. Desenvolvimento iterativo e incremental 
Figura 2-9. Exemplo de ciclo de vida preditivo 
Figura 2-10. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento incremental 
Figura 2-11. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento adaptativa 
Figura 2-12. Ciclo de vida do centro comunitário 
Figura 2-13. Domínio de desempenho de planejamento 
Figura 2-14. A variação da estimativa do intervalo diminui ao longo do tempo 
Figura 2-15. Baixa exatidão, alta precisão 
Figura 2-16. Exemplos de paralelismo 
Figura 2-17. Plano de liberação e iteração 
Figura 2-18. Aumento do orçamento 
Figura 2-19. Domínio de desempenho de trabalho do projeto 
Figura 2-20. Domínio de desempenho da entrega 
Figure 2-21. Cenário para desenvolver um relógio inteligente 
Figura 2-22. Curva de custo da mudança 
Figura 2-23. Domínio de desempenho de medidas 
Figura 2-24. Análise de valor agregado mostrando variação de custos e no cronograma 
Figura 2-25. Quadro de humor 
Figura 2-26. Previsão de estimativa no término e estimativa para terminar 
Figura 2-27. Exemplo de painel de controle 
Figura 2-28. Irradiador de informações 
Figura 2-29. Quadro de tarefas ou quadro Kanban 
Figura 2-30. Gráfico de burnup 
Figura 2-31. Taxas de gastos planejadas e reais 
Figura 2-32. Domínio de desempenho da incerteza 
Figura 2-33. Redução de risco ao longo do tempo 
Figure 2-34. Curva de ROI ajustada ao risco 
Figura 3-1. Detalhes das etapas do processo de tailoring 
17 
 
Figura 3-2. Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial 
Figura 3-3. Tailoring da abordagem da organização 
Figura 3-4. Avaliar os fatores organizacionais e de projeto para tailoring 
Figura 3-5. Tailoring da abordagem do projeto 
Figura 3-6. Implementar melhorias contínuas 
Figura 3-7. O processo de tailoring 
Figura 3-8. Tailoring para adequação no contexto do projeto 
Figura 4-1. Tailoring para adequação no contexto do projeto e o ambiente 
Figura X4-1. Tendências globais de negócios que influenciam o gerenciamento de produtos 
Figura X4-2. O relacionamento sempre sujeito a mudanças entre a organização e seus clientes 
Figura X4-3. Estratégias de apoio para entrega contínua de valor 
Tabela 3-1. Situações corriqueiras e sugestões de tailoring 
Tabela 2-1. Tipos de comunicação 
Tabela 2-2. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de partes interessadas 
Tabela 2-3. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da equipe 
Tabela 2-4. Cadência de entrega e abordagem de desenvolvimento 
Tabela 2-5. Verificação de saídas – Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento 
Tabela 2-6. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de planejamento 
Tabela 2-7. Verificação de resultados – Domínio de desempenho do trabalho 
Tabela 2-8. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da entrega 
Tabela 2-9. Verificação de resultados – Domínio de desempenho das medições 
Tabela 2-10. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da incerteza 
Tabela 4-1. Mapeamento dos modelos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe 
Tabela 4-2. Mapeamento dos métodos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe 
Tabela 4-3. Mapeamento dos artefatos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe 
Tabela X4-1. Visões do gerenciamento de projetos e produtos 
Tabela X4-2. Características exclusivas de programas, projetos e produtos. 
18 
 
 
19 
 
 
1. Introdução 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos identifica os princípios do gerenciamento de projetos 
que orientam os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes 
interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos. 
Esta seção introdutória descreve o propósito deste padrão, define os principais termos e 
conceitos, e identifica o público do padrão. 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos é formado pelas seguintes seções: 
• Seção 1: Introdução 
• Seção 2: Um sistema para entrega de valor 
• Seção 3: Princípios do gerenciamento de projetos 
1.1 OBJETIVO DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos fornece uma base para a compreensão do 
gerenciamento de projetos e como ele facilita os resultados pretendidos. Este padrão é válido 
em todos os setores, locais, tamanhos ou abordagem de entrega, que pode ser preditiva, 
híbrida ou adaptativa. 
Ele descreve o sistema em que operam os projetos, como governança, funções possíveis, o 
ambiente do projeto e as considerações sobre o relacionamento entre o gerenciamento de 
projetos e o gerenciamento de produto. 
20 
 
1.2 TERMOS E CONCEITOS-CHAVE 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações 
esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de 
projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, 
no contexto do sistema para entrega de valor da organização. Os termos a seguir são definidos 
para fornecer contexto para o conteúdo deste padrão. 
Produto. Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item 
componente. 
Projeto. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
único. A natureza temporária dos projetos indica um início e um fim para o trabalho do 
projeto ou uma fase do trabalho do projeto. Os projetos podem ser independentes ou fazer 
parte de um programa ou portfólio. 
Programa. Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa 
gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis 
se eles fossem gerenciados individualmente. 
Portfólio. Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar 
objetivos estratégicos. 
Gerenciamento de projetos. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos. O gerenciamento de 
projetos refere-se a orientar o trabalho do projeto para entregar os resultados pretendidos. As 
equipes de projeto podem alcançar os resultados usando uma ampla gama de abordagens 
(como preditiva, híbrida e adaptativa). 
Resultado. Um resultado ou consequência final de um processo ou projeto. Os resultados 
podem incluir produtos e artefatos, mas têm uma intenção mais ampla, concentrando-se nos 
benefícios e no valor que o projeto deve entregar. 
Gerente de projeto. A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do 
projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os gerentes de projeto 
desempenham uma variedade de funções, como facilitar o trabalho da equipe do projeto para 
alcançar os resultados e gerenciar os processos para entregar os resultados pretendidos. A 
Seção 2.3identifica outras funções. 
Equipe do projeto. Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar 
seus objetivos. 
 
21 
 
Sistema de entrega de valor. Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a 
construir, sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas, projetos, 
produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para entrega de 
valor. 
Valor. O benefício, a importância ou a utilidade de algo. As diferentes partes interessadas 
percebem o valor de maneiras diferentes. Os clientes podem definir valor como a capacidade 
de usar recursos ou funções específicas de um produto. As organizações podem se concentrar 
no valor do negócio conforme determinado por métricas financeiras, como benefícios menos 
o custo de atingir esses benefícios. O valor social pode incluir a contribuição para grupos de 
pessoas, comunidades ou meio ambiente. 
Para outros termos usados neste padrão, consulte o glossário e o Léxico de 
Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI [1].¹ 
22 
 
1.3 PÚBLICO DESTE PADRÃO 
Este padrão fornece uma referência básica para as partes interessadas que participam de um 
projeto. Isso inclui, entre outros, profissionais do projeto, consultores, educadores, alunos, 
patrocinadores, partes interessadas, fornecedores que: 
• prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto; 
• trabalham em projetos em tempo integral ou parcial; 
• trabalham com portfólios, programas ou em escritórios gerenciamento de projetos 
(EGPs); 
• estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos, 
gerenciamento de produtos, liderança executiva ou governança de projetos; 
• estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas; 
• provisionam recursos para o trabalho do projeto; 
• mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos; 
• ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e 
• estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR 
As informações nesta seção apresentam o contexto da entrega de valor, governança, funções 
de projeto, ambiente de projeto e gerenciamento de produto. 
Seção 2.1 Criação de valor. Esta seção descreve como os projetos operam dentro de um 
sistema para produzir valor para as organizações e suas partes interessadas. 
Seção 2.2 Sistemas de governança organizacional. Esta seção descreve como a governança 
apoia um sistema de entrega de valor. 
Seção 2.3 Funções associadas a projetos. Esta seção identifica as funções que apoiam os 
projetos. 
Seção 2.4 O ambiente do projeto. Esta seção identifica os fatores internos e externos que 
influenciam os projetos e a entrega de valor. 
Seção 2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto. Esta seção identifica o 
relacionamento entre portfólios, programas, projetos e produtos. 
2.1 CRIAÇÃO DE VALOR 
Os projetos existem em um sistema maior, como uma agência governamental, organização ou 
acordo contratual. Em poucas palavras, este padrão usa o termo organização ao se referir a 
agências governamentais, empresas, acordos contratuais, joint-ventures e outros acordos. As 
organizações criam valor para as partes interessadas. Exemplos das formas com que os 
projetos produzem valor incluem, entre outros: 
• Criação de um novo produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades de 
clientes ou usuários finais. 
• Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais. 
• Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta. 
• Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para seu 
futuro estado desejado. 
• Sustentação dos benefícios criados por programas, projetos ou operações de negócios 
anteriores. 
2.1.1 COMPONENTES DA ENTREGA DE VALOR 
Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações, que 
podem ser usados individual e coletivamente para criar valor. Quando juntos, o trabalho 
24 
 
desses componentes compõe um sistema de entrega de valor alinhado à estratégia da 
organização. 
A Figura 2-1 ilustra o exemplo de um sistema de entrega de valor, com dois portfólios, 
compostos por programas e projetos. Exibe ainda um programa autônomo de projetos bem 
como projetos independentes não associados a portfólios ou programas. Qualquer um dos 
projetos ou programas pode incluir produtos. As operações podem apoiar e influenciar 
diretamente portfólios, programas e projetos, e também outras funções de negócios, como 
folha de pagamento, gerenciamento da cadeia de suprimentos e outras. Portfólios, programas 
e projetos influenciam uns aos outros, bem como às operações. 
 
 
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor 
Como mostra a Figura 2-2, um sistema de entrega de valor faz parte do ambiente interno da 
organização e está sujeito a políticas, procedimentos, metodologias, frameworks, estruturas de 
governança e assim por diante. Esse ambiente interno existe no âmbito do ambiente externo 
mais amplo, que inclui a economia, o ambiente competitivo, as restrições legislativas, etc. A 
Seção 2.4 fornece mais detalhes sobre ambientes internos e externos. 
25 
 
 
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor 
Os componentes de um sistema de entrega de valor criam itens para entrega usados para 
produzir resultados. Um resultado é a consequência ou o resultado final de um processo ou 
projeto. O foco nos resultados, escolhas e decisões destaca o desempenho de longo prazo do 
projeto. Os resultados criam benefícios, que são os ganhos percebidos pela organização. Por 
sua vez, os benefícios criam valor, ou seja, a vantagem, a importância ou a utilidade de algo. 
2.1.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES 
Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback 
forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes, mantendo o sistema 
alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente. 
A Figura 2-3 ilustra um modelo do fluxo de informações em que as setas pretas representam 
informações da liderança sênior para portfólios, de portfólios para programas e projetos e, em 
seguida, para operações. A liderança sênior compartilha informações estratégicas com 
portfólios. Os portfólios compartilham os resultados, benefícios e o valor desejados com 
programas e projetos. As entregas de programas e projetos são repassadas para as operações 
com as informações sobre suporte e manutenção das entregas. 
 
26 
 
As setas cinza-claros na Figura 2-3 representam o fluxo inverso das informações. As 
informações de operações para programas e projetos sugerem ajustes, correções e 
atualizações para entregas. Os programas e os projetos fornecem informações sobre o 
desempenho e o progresso na obtenção dos resultados, benefícios e valor desejados para os 
portfólios. Os portfólios fornecem avaliações sobre o desempenho do portfólio para a liderança 
sênior. Além disso, as operações fornecem informações sobre em que nível de qualidade 
avança a estratégia da organização. 
 
 
 Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações 
2.2 SISTEMAS DE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL. 
O sistema de governança trabalha com o sistema de entrega de valor para permitir fluxos de 
trabalho tranquilos, gerenciar questões e apoiar a tomada de decisões. Os sistemas de 
governança fornecem um framework com funções e processos que orientam as atividades. O 
framework de governança pode incluir elementos de supervisão, controle, avaliação de valor, 
integração entre componentes e recursos de tomada de decisão. 
Os sistemas de governança fornecem uma estrutura integrada para avaliar mudanças, questões 
e riscos associados ao meio ambiente e a qualquer componente do sistema de entrega de 
valor. Isso inclui objetivos do portfólio, benefícios do programae resultados produzidos por 
projetos. 
Os projetos podem operar dentro de um programa ou portfólio ou como uma atividade 
independente. Em algumas organizações, um escritório de gerenciamento de projetos pode 
apoiar programas e projetos no âmbito de um portfólio. A governança de projeto inclui definir 
a autoridade para aprovar mudanças e tomar outras decisões de negócios relacionadas ao 
projeto. A governança do projeto está alinhada com a governança organizacional e/ou do 
programa. 
27 
 
2.3 FUNÇÕES ASSOCIADAS A PROJETOS 
As pessoas impulsionam a entrega dos projetos. De que modo? 
Preenchendo as funções necessárias para que o projeto seja executado com eficácia e 
eficiência. As funções relacionadas ao projeto podem ser desempenhadas por uma pessoa, um 
grupo de pessoas ou combinadas em papéis definidos. 
A coordenação de um esforço coletivo de trabalho é extremamente importante para o sucesso 
de qualquer projeto. Existem diferentes tipos de coordenação adequados para diferentes 
contextos. Alguns projetos se beneficiam da coordenação descentralizada, em que os membros 
da equipe do projeto se auto-organizam e gerenciam. 
Outros, da coordenação centralizada com a liderança e a orientação de um gerente de projeto 
designado ou em papel semelhante. Alguns projetos com coordenação centralizada também 
podem se beneficiar da inclusão de equipes de projeto auto-organizadas para partes do 
trabalho. Independentemente de como a coordenação acontece, modelos de liderança de 
apoio e engajamentos significativos e contínuos entre as equipes de projeto e outras partes 
interessadas sustentam os resultados bem-sucedidos. 
Os projetos podem ser coordenados de várias formas, mas o esforço coletivo da equipe de 
projeto entrega os resultados, os benefícios e o valor. A equipe do projeto pode receber o 
apoio de funções adicionais, em função das entregas, do setor, da organização e de outras 
variáveis. 
 
As Seções 2.3.1 a 2.3.8 oferecem exemplos de funções muitas vezes encontradas nos projetos, 
embora não seja uma lista abrangente. Além dessas, outras funções podem ser necessárias 
para permitir que as entregas do projeto produzam os resultados desejados. As necessidades 
do projeto, da organização e do ambiente influenciam quais funções são usadas em um projeto 
e como essas funções são realizadas. 
28 
 
2.3.1 FORNECER SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO 
As pessoas nesta função ajudam a equipe do projeto a alcançar os objetivos do projeto, 
normalmente orquestrando o trabalho do projeto. As especificidades de como essa função é 
realizada no âmbito da equipe do projeto podem variar entre as organizações, mas podem 
incluir a liderança das atividades de planejamento, monitoramento e controle. Em algumas 
organizações, esta função pode envolver algumas atividades de avaliação e análise como parte 
das atividades de pré-projeto. Esta função inclui monitorar e trabalhar para melhorar a saúde, 
a segurança e o bem-estar geral dos membros da equipe do projeto. 
A coordenação inclui consultar líderes executivos e da unidade de negócios sobre ideias para 
avançar objetivos estratégicos, aprimorar o desempenho do projeto ou atender às 
necessidades do cliente. Também pode incluir assistência na análise de negócios, licitações e 
negociações de contratos e desenvolvimento de business case. 
A supervisão pode estar envolvida em atividades subsequentes relacionadas à percepção e 
manutenção de benefícios depois que as entregas do projeto estiverem concluídas, mas antes 
do encerramento formal do projeto. Esta função pode oferecer apoio a portfólios e programas 
nos quais o projeto é iniciado. Em última análise, a função está adaptada para se adequar à 
organização. 
2.3.2 OBJETIVOS E FEEDBACK ATUAIS 
As pessoas nesta função contribuem com perspectivas, insights e orientações claras de clientes 
e usuários finais. Cliente e usuário final nem sempre são sinônimos. Para os objetivos deste 
padrão, define-se cliente como a pessoa ou o grupo que solicitou o projeto ou está provendo 
recursos financeiros para sua execução. Usuário final é a pessoa ou o grupo que experimentará 
o uso direto da entrega do projeto. 
Os projetos precisam de uma orientação clara dos clientes e usuários finais sobre os requisitos, 
os resultados e as expectativas do projeto. Em ambientes de projeto adaptativos e híbridos, a 
necessidade de feedback constante é maior porque as equipes de projeto estão explorando e 
desenvolvendo elementos de produto em incrementos específicos. Em alguns ambientes de 
projeto, o cliente ou usuário final se envolve com a equipe do projeto para revisão e feedback 
periódicos. Em alguns projetos, o cliente ou um representante do cliente participa da equipe 
do projeto. As necessidades de feedback e insumos do cliente e do usuário final são 
determinadas pela natureza do projeto e pela orientação ou direção necessária. 
 
29 
 
2.3.3 FACILITAR E APOIAR 
A função de facilitação e apoio pode estar intimamente relacionada ao fornecimento de 
supervisão e coordenação, dependendo da natureza do projeto. O trabalho envolve incentivar 
a participação dos integrantes da equipe do projeto, a colaboração e um senso de 
responsabilidade compartilhado pelo resultado do trabalho. A facilitação ajuda a equipe do 
projeto a criar consenso em torno de soluções, resolver conflitos e tomar decisões. A 
facilitação também é necessária para coordenar reuniões e contribuir de forma imparcial para 
o avanço dos objetivos do projeto. 
Apoiar as pessoas durante a mudança e ajudar a enfrentar os obstáculos que podem afetar o 
sucesso também é necessário. Isso pode incluir avaliar o desempenho e oferecer feedback às 
pessoas e equipes do projeto para ajuda-los a aprender, se adaptar e melhorar. 
2.3.4 REALIZAR O TRABALHO E CONTRIBUIR COM INSIGHTS 
Esse grupo de pessoas fornece o conhecimento, as habilidades e a experiência necessários para 
elaborar os produtos e perceber os resultados do projeto. O trabalho pode ser em tempo 
integral ou parcial durante o período do projeto ou por tempo limitado, e o trabalho pode ser 
presencial ou virtual, dependendo dos fatores ambientais. Alguns trabalhos podem ser 
altamente especializados, enquanto outros, realizados por integrantes da equipe do projeto 
com amplo conjunto de habilidades. 
Obter insights de integrantes da equipe multifuncional do projeto que representam diferentes 
partes da organização pode fornecer um mix de perspectivas internas, estabelecer alianças 
com unidades de negócios-chave e incentivar os membros da equipe do projeto a agirem como 
agentes de mudança em suas áreas funcionais. Este trabalho pode se estender às funções de 
apoio (durante ou após o projeto) na medida em que as entregas do projeto são 
implementadas ou transicionadas nas operações. 
2.3.5 APLICAR A ESPECIALIZAÇÃO 
As pessoas nesta função compartilham o conhecimento, a visão e a especialização de um tema 
específico do projeto. Eles oferecem conselhos e apoio para toda a organização, e contribuem 
para o processo de aprendizagem e a precisão do trabalho da equipe do projeto. Essas pessoas 
podem ser terceirizadas pela organização ou integrantes da equipe interna do projeto. Podem 
ser necessárias durante todo o projeto ou por um prazo determinado, específico. 
30 
 
2.3.6 FORNECER ORIENTAÇÃO E INSIGHT COMERCIAIS 
As pessoas nesta função orientam e esclarecem a direção do projeto ou resultado do produto. 
Esta função envolve priorizar os requisitos ou itens de backlog com base no valor de negócio, 
nas dependências e no risco técnico ou operacional. As pessoas nesta função fornecem 
feedback às equipes do projeto e definem a direção do próximo incremento ou elemento a ser 
desenvolvido ou entregue. A função envolve interagir com outras partes interessadas, clientes 
e suas equipes do projeto para definir a direção do produto. O objetivo é maximizar o valor da 
entrega do projeto. 
Em ambientes adaptativose híbridos, a direção e o insight podem ser fornecidos usando uma 
cadência específica. Em ambientes preditivos, pode haver pontos de verificação designados 
para apresentação e feedback sobre o andamento do projeto. Em alguns casos, a direção do 
negócio pode interagir com as funções para a obtenção de recursos financeiros. 
2.3.7 FORNECER RECURSOS E ORIENTAÇÕES 
As pessoas nesta função promovem o projeto e comunicam a visão, as metas e as expectativas 
da organização à equipe do projeto e à comunidade de partes interessadas mais ampla. Elas 
defendem o projeto e a equipe do projeto, ajudando a garantir as decisões, os recursos e a 
autoridade que permitem o andamento das atividades do projeto. 
As pessoas nesta função atuam como elos entre a alta administração e a equipe do projeto, 
desempenham um papel de apoio para manter os projetos alinhados aos objetivos do negócio, 
remover obstáculos e resolver questões fora dos limites da autoridade de decisão da equipe do 
projeto. As pessoas nesta função fornecem uma rota de encaminhamento de problemas, 
questões ou riscos que as equipes do projeto não podem resolver ou gerenciar por conta 
própria, como falta de recursos financeiros ou outros, bem como prazos impossíveis de serem 
cumpridos. 
Essa função pode facilitar a inovação, identificando oportunidades que surgem no âmbito do 
projeto e comunicando-as à alta administração. As pessoas nesta função monitoram os 
resultados do projeto após o encerramento para assegurar que os benefícios do negócio sejam 
percebidos. 
 
 
 
31 
 
2.3.8 MANTER A GOVERNANÇA 
As pessoas que assumem uma função de governança aprovam e apoiam as recomendações 
feitas pela equipe do projeto e monitoram o andamento do projeto para alcançar os resultados 
desejados. Elas mantêm vínculos entre as equipes de projeto e os objetivos estratégicos ou do 
negócio que podem se modificar no curso do projeto. 
2.4 O AMBIENTE DO PROJETO 
Os projetos existem e operam no âmbito de ambientes internos e externos com vários níveis 
de influência sobre a entrega de valor. Os ambientes internos e externos podem influenciar o 
planejamento e outras atividades do projeto. Essas influências podem gerar um impacto 
favorável, desfavorável ou neutro sobre as características do projeto, partes interessadas ou 
equipes do projeto. 
2.4.1 AMBIENTE INTERNO 
Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um portfólio, 
programa, outro projeto ou uma combinação destes elementos. Entre os fatores incluem-se 
artefatos, práticas ou conhecimento interno. O conhecimento inclui lições aprendidas, bem 
como artefatos realizados em projetos anteriores. Exemplos incluem, entre outros: 
• Ativos de processo. Os ativos de processo podem incluir ferramentas, metodologias, 
abordagens, modelos, frameworks, padrões ou recursos de EGP. 
 
• Documentação de governança. Esta documentação inclui políticas e processos. 
 
• Ativos de dados. Os ativos de dados podem incluir bancos de dados, bibliotecas de 
documentos, métricas, dados e artefatos de projetos anteriores. 
 
• Ativos de conhecimento. Os ativos de conhecimento podem incluir conhecimento 
tácito entre os integrantes da equipe do projeto, especialistas em conhecimento 
especializado e outros funcionários. 
 
• Proteção e segurança. As medidas de proteção e segurança podem incluir 
procedimentos e práticas para facilitar o acesso, proteger dados e níveis de 
confidencialidade, segredos proprietários. 
 
• Cultura, estrutura e governança organizacionais. Estes aspectos de uma organização 
incluem visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações 
de autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta. 
 
32 
 
• Distribuição geográfica de instalações e recursos. Esses recursos incluem locais de 
trabalho, equipes virtuais do projeto e sistemas compartilhados. 
 
• Infraestrutura. A infraestrutura compreende as instalações, os equipamentos, canais 
de telecomunicações e organizacionais, hardware de tecnologia da informação, 
disponibilidade e capacidade existentes. 
 
• Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas de 
software para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de 
configuração, interfaces web com outros sistemas online automatizados e sistemas de 
autorização de trabalho. 
 
• Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras, 
provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração. A disponibilidade 
relativa a pessoas e materiais inclui restrições de contratação e compras, fornecedores 
e subcontratados aprovados e prazos. 
 
• Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se habilidades, 
competências, técnicas e conhecimentos especializados e em geral. 
 
2.4.2 AMBIENTE EXTERNO 
Os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou restringir os resultados do 
projeto. Exemplos incluem, entre outros: 
• Condições de mercado. As condições de mercado incluem concorrentes, participação 
no mercado, reconhecimento de marca, tendências tecnológicas e marcas registradas. 
 
• Influências e questões sociais e culturais. Estes fatores incluem clima político, 
costumes e tradições regionais, feriados e eventos públicos, códigos de conduta, ética 
e percepções. 
 
• Ambiente regulatório. O ambiente regulatório pode incluir leis nacionais e regionais, e 
regulamentos relativos à segurança, proteção de dados, conduta comercial, emprego, 
licenciamento e aquisições. 
 
• Bancos de dados comerciais. Bancos de dados incluem dados padronizados de 
estimativa de custos e informações sobre estudos de risco do setor. 
 
• Pesquisa acadêmica. Esta pesquisa pode incluir estudos, publicações e resultados de 
benchmarking do setor. 
 
33 
 
• Padrões do setor. Estes padrões referem-se a produtos, produção, ambiente, 
qualidade e mão de obra. 
 
• Considerações sobre recursos financeiros. Entre estas considerações temos taxas de 
câmbio, taxas de juros, inflação, impostos e tarifas. 
 
• Ambiente físico. O ambiente físico pertence às condições de trabalho e ao clima. 
34 
 
 2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PRODUTO 
 
As disciplinas do gerenciamento de portfólio, programa, projeto e produto tornam-se cada vez 
mais interligadas. Embora o gerenciamento de portfólio, programa e produto esteja além do 
escopo deste padrão, compreender cada disciplina e suas inter-relações proporciona um 
contexto útil dos projetos cujas entregas são os produtos. 
Um produto é um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final em si ou um 
item componente. O gerenciamento de produto trata da integração de pessoas, dados, 
processos e sistemas de negócios para criar, atualizar e evoluir um produto ou serviço durante 
o seu ciclo de vida. O ciclo de vida do produto compõe uma série de fases que representam a 
evolução de um produto, de sua concepção ao crescimento, maturidade até sua 
descontinuação. O gerenciamento de produto pode iniciar programas ou projetos em qualquer 
momento do ciclo de vida do produto para criar ou aprimorar componentes específicos, 
funções ou capacidades (consulte a Figura 2-4). 
O produto inicial pode começar como a entrega de um programa ou projeto. Durante todo o 
ciclo de sua vida, um novo programa ou projeto pode adicionar ou aprimorar componentes 
específicos, atributos ou capacidades que criam valor adicional para clientes e a organização 
patrocinadora. Em alguns casos, o programa pode compreender todo o ciclo de vida de um 
produto ou serviço para gerenciar os benefícios e criar valor mais diretamente para a 
organização. 
 
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto 
 
35 
 
O gerenciamento de produto pode existir de várias formas, incluindo entre outras: 
 
• Gerenciamento de programas no âmbito de um ciclo de vida de produto. Esta 
abordagem incorpora projetos relativos, programas subsidiáriose atividades de 
programas. Para produtos de grande porte ou de longa duração, uma ou mais fases do 
ciclo de vida do produto podem ser complexas o suficiente para merecer um conjunto 
de programas e projetos trabalhando em conjunto. 
 
• Gerenciamento de projetos no âmbito de um ciclo de vida do produto. Esta 
abordagem supervisiona o desenvolvimento e a maturidade das capacidades do 
produto, como uma atividade de negócio constante. A governança do portfólio emite 
termos de abertura para cada projeto, conforme necessário, para realizar 
aprimoramentos e melhorias ou produzir outros resultados exclusivos. 
 
• Gerenciamento de produto no âmbito de um programa. Esta abordagem aplica o ciclo 
da vida completo de um produto dentro do alcance e dos limites de determinado 
programa. Uma série de programas ou projetos subsidiários serão definidos para 
alcançar os benefícios específicos de um produto. Esses benefícios podem ser 
aprimorados pela aplicação das competências do gerenciamento de produto como 
análise competitiva, aquisição e defesa de clientes. 
Ainda que o gerenciamento de produto seja uma disciplina separada com repositório de 
conhecimento próprio, representa um ponto-chave de integração no âmbito das disciplinas dos 
gerenciamentos de programas e projetos. Os programas e os projetos com entregas que 
incluem produtos utilizam uma abordagem adaptada e integrada que incorpora todos os 
relevantes repositórios de conhecimento e respectivas práticas, métodos e artefatos 
correlatos. 
 
36 
 
 
3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para a estratégia, tomada 
de decisões e resolução de problemas. Com frequência, padrões e metodologias profissionais 
se baseiam em princípios. Em algumas profissões, os princípios servem como leis ou regras e, 
assim, são prescritivos por natureza. Os princípios do gerenciamento de projetos não são de 
natureza prescritiva. Pretendem apenas orientar o comportamento das pessoas envolvidas 
com projetos. Eles têm uma base ampla, então há muitas maneiras de as pessoas e as 
organizações manterem o alinhamento com os princípios. 
Os princípios podem (embora não necessariamente) refletir a moral. Um código de ética está 
relacionado à moral. O código de ética de uma profissão pode ser adotado por uma pessoa ou 
profissão para definir expectativas de conduta moral. O Código de ética e conduta profissional 
[2] tem em sua base os quatro valores identificados como os mais importantes para a 
comunidade de gerenciamento de projetos: 
• Responsabilidade 
• Respeito 
• Equidade 
• Honestidade 
Os doze princípios do gerenciamento de projetos estão alinhados com os valores identificados 
no Código de ética e conduta profissional. Não têm o mesmo formato e não podem ser 
duplicados, pois os princípios e o Código de ética são complementares. 
Os princípios do gerenciamento de projetos são identificados e desenvolvidos pelo 
engajamento de uma comunidade global de profissionais de projeto. Os profissionais 
representam diferentes setores, origens culturais e organizações em diferentes papéis e com 
experiência em vários tipos de projetos. Várias rodadas de feedback resultaram em doze 
princípios que fornecem orientação para um gerenciamento de projeto eficaz. 
Como os princípios do gerenciamento de projetos fornecem orientação, o grau de aplicação e a 
maneira como são aplicados são influenciados pelo contexto da organização, do projeto, das 
entregas, da equipe do projeto, das partes interessadas e de outros fatores. Internamente, os 
princípios são uniformes, ou seja, nenhum princípio está em contradição com outro. No 
entanto, na prática, pode haver situações em que os princípios se sobrepõem. Por exemplo, a 
orientação para navegar a complexidade pode apresentar informações úteis para o 
reconhecimento, avaliação e resposta às interações do sistema ou otimização de respostas ao 
risco. 
37 
 
Os princípios do gerenciamento de projetos também podem ter áreas de sobreposição com os 
princípios gerais de gerenciamento. Por exemplo, projetos e negócios, de modo geral, 
concentram-se em entregar valor. Os métodos podem ser um pouco diferente em projetos, ao 
contrário das operações, mas o princípio subjacente associado ao foco no valor pode ser 
aplicado aos dois casos. A Figura 3-1 demonstra essa sobreposição. 
 
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais 
Os identificadores dos princípios estão aqui mencionados, sem nenhuma ponderação ou 
ordem. As declarações dos princípios estão apresentadas e descritas nas Seções 3.1 a 3.12. As 
seções têm início com uma figura que fornece o identificador do princípio na parte superior 
com o princípio e os pontos principais, sob o identificador. Depois da figura, cada princípio é 
descrito no texto. Os identificadores dos princípios são: 
• Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso (consulte a Seção 3.1). 
• Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto (consulte a Seção 3.2). 
• Envolva-se de fato com as partes interessadas (consulte a Seção 3.3). 
• Concentre-se no valor (consulte a Seção 3.4). 
• Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema (consulte a Seção 3.5). 
• Demonstre comportamentos de liderança (consulte a Seção 3.6). 
• Faça a adaptação de acordo com o contexto (consulte a Seção 3.7). 
• Crie qualidade nos processos e nas entregas (consulte a Seção 3.8). 
• Navegue pela complexidade (consulte a Seção 3.9). 
• Otimize as respostas ao risco (consulte a Seção 3.10). 
• Adote a capacidade de adaptação e resiliência (consulte a Seção 3.11). 
• Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto (consulte a Seção 3.12). 
38 
 
3.1 SEJA UM ADMINISTRADOR DILIGENTE, RESPEITOSO E ATENCIOSO
Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso 
 
A administração tem significados e aplicações ligeiramente diferentes em diferentes contextos. 
Um aspecto da administração envolve receber a tarefa de cuidar de algo. Outro aspecto cuida 
do planejamento, uso e gerenciamento responsável dos recursos. E ainda há o aspecto que 
significa defender valores e a ética. 
 
A administração abrange responsabilidades internas e externas à organização. Na organização, 
administrar inclui: 
• trabalhar em alinhamento com a organização, seus objetivos, estratégia, visão, missão e 
sustentabilidade do seu valor em longo prazo; 
 
• manter o compromisso e o engajamento respeitoso com os integrantes da equipe do 
projeto. Inclui também remuneração, acesso a oportunidades e tratamento justo; 
 
• realizar supervisão diligente do recursos financeiros da organização, materiais e outros 
itens usados em um projeto; e 
 
• compreender o uso apropriado de autoridade, prestação de contas e responsabilidade, 
especialmente nas posições de liderança. 
A administração fora da organização inclui responsabilidades em áreas como: 
39 
 
 
 
• sustentabilidade ambiental e uso de materiais e recursos naturais pela organização; 
• relacionamento da organização com partes interessadas externas, como seus parceiros 
e canais; 
• impacto da organização ou do projeto no mercado, na comunidade social e nas regiões 
em que atua; e 
• progresso do estado da prática em setores profissionais. 
A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança, bem como ações e decisões 
que geram e sustentam essa confiança. Os administradores também cumprem deveres 
implícitos e explícitos. E estes, podem incluir os seguintes princípios: 
• Integridade. Os administradores se comportam de maneira honesta e ética em todos 
os engajamentos e comunicações. Os administradores seguem os mais altos padrões e 
refletem os valores, princípios e comportamentos esperados das pessoas em sua 
organização. Os administradores servem como paradigmas, geram confiança ao viver e 
demonstrar valores pessoais e organizacionais emseus compromissos, atividades de 
trabalho e decisões. 
 
No contexto do gerenciamento de projetos, esse dever geralmente requer que os 
administradores desafiem os integrantes da equipe, colegas e outras partes 
interessadas a considerar suas palavras e ações; e ser empático, autorreflexivo e 
aberto a feedback. 
 
• Cuidado. Os administradores são depositários das questões organizacionais sob seu 
encargo e eles as supervisionam com diligência. Projetos de alto desempenho 
apresentam profissionais que supervisionam diligentemente esses assuntos, além dos 
limites de responsabilidades estritamente definidas. 
 
 Os administradores prestam muita atenção e, nesses assuntos, exercem o mesmo 
nível de cuidado que teriam com seus assuntos pessoais. O cuidado se refere aos 
negócios internos da organização. Cuidado com o meio ambiente, o uso sustentável 
dos recursos naturais e a preocupação com as condições das pessoas em todo o 
planeta devem estar refletidos nas políticas e princípios organizacionais. 
 
Projetos trazem mudanças que podem ter consequências inesperadas ou indesejadas. 
Os profissionais de projeto devem identificar, analisar e gerenciar as possíveis 
desvantagens dos resultados do projeto para que as partes interessadas estejam 
cientes e informadas. 
 
O cuidado inclui a criação de um ambiente de trabalho transparente, canais de 
comunicação abertos e oportunidades para as partes interessadas levantarem questões 
40 
 
sem culpa ou medo de retaliação. 
 
• Confiabilidade. Os administradores representam a si mesmos, seus papéis, sua equipe 
do projeto e sua autoridade com exatidão, dentro e fora da organização. Este 
comportamento permite que as pessoas entendam em que nível uma pessoa pode 
empenhar recursos, tomar decisões ou aprovar algo. A confiabilidade também implica 
pessoas que identificam proativamente conflitos entre seus interesses pessoais e os 
dos clientes ou da sua organização. Esses conflitos podem minar a confiança e a 
segurança, resultar em comportamentos antiéticos ou ilegais, criar confusão ou 
contribuir para resultados abaixo do ideal. Os administradores protegem os projetos 
dessas quebras de confiança. 
 
• Conformidade. Os administradores cumprem leis, regras, regulamentos e exigências 
devidamente autorizados, dentro ou fora de suas organizações. No entanto, projetos 
de alto desempenho buscam maneiras de integrar a conformidade de forma mais 
completa à cultura do projeto, criando mais alinhamento com diretrizes diferentes e 
potencialmente conflitantes. Os administradores se esforçam para cumprir as diretrizes 
destinadas a protegê-los, à sua organização, às partes interessadas e ao público em 
geral. Nos casos em que os administradores se vejam diante de diretrizes conflitantes 
ou questões sobre se as ações ou os planos estão ou não alinhados com as diretrizes 
estabelecidas, eles devem procurar conselho e orientação apropriados. 
A administração exige liderança com transparência e confiabilidade. Os projetos afetam a vida 
das pessoas que os executam, e daquelas afetadas pelas respectivas entregas e resultados. Os 
projetos podem ter efeitos, como diminuir o congestionamento do tráfego, produzir novos 
medicamentos ou criar oportunidades de interação entre pessoas. 
Esses efeitos podem produzir impactos e consequências negativas, como redução do espaço 
verde, efeitos colaterais ou divulgação de informações pessoais. As equipes de projeto e seus 
líderes organizacionais consideram cuidadosamente esses fatores e impactos para que possam 
tomar decisões responsáveis, equilibrando os objetivos organizacionais e do projeto com as 
necessidades e expectativas mais amplas das partes interessadas no seu todo. 
Cada vez mais, as organizações estão adotando uma visão holística dos negócios que considera 
o desempenho financeiro, técnico, social e ambiental simultaneamente, e não 
sequencialmente. Considerando a atual intercomunicação mundial, como nunca antes, com 
recursos finitos e um ambiente compartilhado, as decisões da administração têm ramificações 
além do projeto. 
41 
 
3.2 CRIE UM AMBIENTE COLABORATIVO PARA A EQUIPE DO PROJETO 
Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto 
 
Criar um ambiente colaborativo para a equipe do projeto envolve vários fatores contribuintes 
como acordos, estruturas e processos da equipe. Esses fatores apoiam a cultura que permite o 
trabalho conjunto das pessoas e fornece efeitos sinérgicos a partir das interações. 
 
• Acordos da equipe. Os acordos de equipe representam um conjunto de parâmetros de 
comportamento e normas de trabalho estabelecidos pela equipe do projeto e mantidos 
pelo comprometimento pessoal e da equipe do projeto. O acordo de equipe deve ser 
criado no início de um projeto. A evolução se dará ao longo do tempo, enquanto a 
equipe do projeto continuar a trabalhar junta. Identificará normas e comportamentos 
necessários para continuar o trabalho conjunto bem-sucedido. 
 
• Estruturas organizacionais. As equipes de projeto usam, adaptam e implementam 
estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual associado ao trabalho do 
projeto. Estruturas organizacionais são qualquer arranjo ou relação entre os elementos 
do trabalho do projeto e dos processos organizacionais. 
Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções ou autoridade. Podem ser 
definidas como externas ao projeto, adaptadas e adequadas ao contexto do projeto ou 
recentemente desenhadas para atender a uma necessidade exclusiva do projeto. Uma 
figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os integrantes da 
equipe do projeto podem contribuir para seu desenho de acordo com as estruturas 
organizacionais. 
Exemplos de estruturas organizacionais que podem aprimorar a colaboração incluem, 
entre outras: 
42 
 
✓ definições de papéis e responsabilidades; 
✓ alocação de funcionários e fornecedores nas equipes do projeto; 
✓ comitês formais encarregados de um objetivo específico; e 
✓ reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico. 
 
• Processos. As equipes do projeto definem processos que permitem a conclusão de 
tarefas e as atribuições de trabalho. Por exemplo, as equipes do projeto podem 
concordar com um processo de decomposição usando uma estrutura analítica do 
projeto (EAP), lista de pendências ou quadro de tarefas. 
As equipes do projeto são influenciadas pela cultura das organizações envolvidas no projeto, na 
natureza do projeto e no ambiente em que operam. No âmbito dessas influências, as equipes 
do projeto estabelecem suas próprias culturas de equipe. As equipes do projeto podem 
adaptar sua estrutura para melhor cumprir o objetivo do projeto. 
Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, há troca de conhecimentos e experiências 
de forma mais livre e isto, por sua vez, favorece melhores resultados do projeto. 
 A clareza sobre papéis e responsabilidades pode melhorar as culturas da equipe. Nas equipes 
de projeto, tarefas específicas podem ser delegadas às pessoas ou selecionadas pelos próprios 
integrantes da equipe do projeto. 
Incluem-se autoridade, prestação de contas e responsabilidade relacionadas às tarefas: 
• Autoridade. Condição que concede o direito, em determinado contexto, de tomar 
decisões relevantes, estabelecer ou aprimorar procedimentos, aplicar recursos do 
projeto, gastar recursos financeiros ou emitir aprovações. A autoridade é conferida de 
uma entidade a outra, seja explícita ou implicitamente. 
 
• Prestação de contas. Condição que permite estar pronto a responder por um resultado. 
A prestação de contas não é compartilhável. 
 
• Responsabilidade. Condição que obriga a fazer ou cumprir algo. A responsabilidade 
pode ser compartilhada. 
Independentemente do responsável ou pela prestação de contas do trabalho específico do 
projeto, uma equipe de projeto colaborativa assume a propriedade coletiva dos resultados do 
projeto. 
Se diversificada, a equipe do projeto