Guia PMBOK 7 Edição Portugues

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PADRÃO DE 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
e
GUIA DO CONHECIMENTO 
EM GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
(GUIA PMBOK®)
Sétima Edição
Dados de catalogação e publicação na Biblioteca do Congresso
Nomes: Project Management Institute, editor. 
Título: Padrão de gerenciamento de projetos e Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK).
Outros títulos: Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) | Guia PMBOK 
Descrição: Sétima edição. | Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 
[2021] | Inclui referências bibliográficas e índice. | Resumo: “Nos últimos anos, tecnologias 
emergentes, novas abordagens e mudanças rápidas no mercado interromperam nossas formas 
de trabalhar, e promoveram a evolução da profissão de gerenciamento de projetos. Cada setor, 
empresa e projeto enfrentam desafios únicos, e os membros da equipe devem adequar as suas 
abordagens para gerenciar projetos e entregar resultados de modo bem-sucedido. Com esse 
pensamento, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sétima 
Edição, analisa com mais detalhes os conceitos e as concepções fundamentais da profissão. 
Incluindo o Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK®, esta edição apresenta doze 
princípios do gerenciamento de projetos e oito domínios de desempenho do projeto que são 
essenciais para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Esta edição do Guia PMBOK®: Reflete 
toda a gama de abordagens de desenvolvimento (preditiva, tradicional, adaptativa, ágil, híbrida, 
etc.); Dedica uma seção inteira às abordagens e aos processos de desenvolvimento do tailoring; 
Expande a lista de ferramentas e técnicas em uma nova seção, “Modelos, métodos e artefatos”; 
Concentra-se nos resultados do projeto, além das entregas; e se integra com PMIstandards+, 
dando aos usuários acesso a conteúdo que os ajuda a aplicar o Guia PMBOK® na prática diária. 
O resultado é um guia moderno que melhor permite aos membros da equipe do projeto serem 
proativos, inovadores e ágeis na entrega dos resultados do projeto.” – Fornecido pela editora.
Identificadores: LCCN 2021011107 (print) | LCCN 2021011108 (ebook) | ISBN 9781628256642 
(paperback) | ISBN 9781628256659 (epub) | ISBN 9781628256666 (kindle edition) | 
ISBN 9781628256673 (pdf)
Assuntos: LCSH: Gerenciamento de projetos–Padrões
Classificação: LCC HD69.P75 G845 2021 (print) | LCC HD69.P75 (ebook) | DDC 658.4/04–dc23
Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2021011107
Registro ebook LC disponível em https://lccn.loc.gov/2021011108
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Sétima Edição 
e Padrão de Gerenciamento de Projetos
ISBN: 978-1-62825-687-1
Publicado por: 
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Fone: +1 610 356 4600
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Website: www.PMI.org
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e o slogan MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS são marcas 
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O artigo utilizado neste livro está em conformidade com o Permanent Paper Standard emitido pela 
National Information Standards Organization (Z39.48—1984).
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v
Aviso
As publicações de padrões e diretrizes do Project Management Institute (PMI), do qual este 
documento faz parte, foram elaboradas após o consenso de voluntários por meio do uso de um 
processo para o desenvolvimento desses padrões. Este processo reúne voluntários e/ou procura 
as opiniões de pessoas que têm um interesse no tópico coberto por esta publicação. Embora 
o Project Management Institute administre o processo e estabeleça regras de promoção da
imparcialidade na obtenção do consenso, ele não é responsável pela redação do documento e não
testa, avalia ou verifica independentemente a exatidão ou integridade de quaisquer informações
ou a validade de quaisquer julgamentos contidos em suas publicações de padrões e diretrizes.
O PMI isenta-se de qualquer responsabilidade por qualquer dano pessoal, de propriedade 
ou por outros danos de qualquer natureza, especial, indireta, substancial ou compensatória, 
resultante direta ou indiretamente da publicação, uso de aplicação, ou pela dependência neste 
documento. O PMI isenta-se de, e não dá garantias, expressas ou implícitas, relativas à exatidão 
ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento, e isenta-se de, e não 
garante que as informações contidas neste documento atenderão à quaisquer objetivos ou 
necessidades específicos. O PMI não garante o desempenho individual de qualquer fabricante 
ou ainda, dos produtos ou serviços de fornecedores, por força deste padrão ou guia.
Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não se compromete a prestar serviços 
profissionais ou outros tipos de serviços para, ou em nome de qualquer pessoa ou entidade, e 
nem sem compromete a executar qualquer obrigação da responsabilidade de qualquer pessoa 
ou entidade para outra pessoa. Qualquer pessoa que utilizar este documento deve confiar em 
seu próprio julgamento independente ou, conforme necessário, buscar a orientação de um 
profissional competente na definição de cuidados coerentes a sua aplicação, quaisquer que sejam 
as circunstâncias. As informações e outros padrões sobre o tópico coberto por esta publicação 
podem estar disponíveis em outras fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter 
opiniões ou informações adicionais não cobertas por esta publicação.
O PMI não tem poderes e nem se compromete a vigiar ou forçar o cumprimento do conteúdo 
deste documento. O PMI não certifica, testa, ou inspeciona os produtos, projetos ou instalações 
para fins de saúde e segurança. Qualquer certificação ou outra declaração de conformidade com 
quaisquer informações relativas à saúde ou segurança deste documento não será atribuível ao 
PMI e será da responsabilidade exclusiva da certificadora.
vii
Prefácio
Cada vez que o trabalho começa em uma nova edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos 
e do Guia PMBOK®, abre-se uma oportunidade de considerar as perspectivas globais de mudanças no 
gerenciamento de projetos e as abordagens usadas para obter benefícios e valor dos resultados do 
projeto. No intervalo entre cada edição, um mundo de mudanças aconteceu. Algumas organizações 
deixaram de existir e novas surgiram. Tecnologias mais antigas chegaram ao fim do seu ciclo de 
vida, enquanto tecnologias que oferecem recursos completamentenovos evoluíram. As pessoas que 
continuam no mercado de trabalho evoluíram seu pensamento, habilidades e capacidades à medida 
que novos participantes se concentram em entender rapidamente sua linguagem profissional, 
construindo suas habilidades, desenvolvendo sua perspicácia nos negócios e contribuindo para 
os objetivos de seus empregadores.
Porém, mesmo em meio a essas mudanças, existem conceitos fundamentais que permanecem 
em vigor. Continua a compreensão de que o pensamento coletivo produz mais soluções holísticas do 
que os pensamentos de um único indivíduo. E também se mantém o fato das organizações usarem 
os projetos como um veículo para fornecer uma saída ou resultado único.
DESIGN CENTRADO NO CLIENTE E USUÁRIO FINAL
Enquanto a Sexta Edição do estava em elaboração e durante o desenvolvimento desta 
Sétima Edição, o PMI envolveu-se ativamente com diversas partes interessadas globais sobre suas 
experiências com o uso do e o. Esses envolvimentos geraram as seguintes atividades:
▶ Pesquisas on-line para obter amostras representativas das partes interessadas do PMI;
▶ Grupos de discussão com líderes de EGP, gerentes de projeto, agilistas, membros
de equipes de projeto, educadores e treinadores;
▶ Oficinas interativas com profissionais em vários eventos do PMI, no mundo todo.
viii
O feedback e as contribuições enfatizaram coletivamente quatro pontos principais:
▶ Manter e aumentar a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®.
▶ Melhorar a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK®, evitando exageros de inclusão
de novos conteúdos.
▶ Detectar necessidades de informações e conteúdo das partes interessadas, e fornecer
conteúdo suplementar, apoiando a aplicação prática.
▶ Reconhecer que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no
conteúdo das edições anteriores, para que qualquer mudança seja aprimorada sem
perder esse valor.
SUSTENTAR A RELEVÂNCIA DO GUIA PMBOK®
Desde a sua criação em 1987 como The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 
o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) evoluiu, embora elementos
fundamentais do gerenciamento de projetos permaneceram. Sua evolução envolveu mudanças
significativas e substanciais na natureza dos conteúdos e não apenas um aumento no número
de páginas. A tabela a seguir reflete uma amostra das principais mudanças:
ix
Evolução das principais mudanças no Guia PMBOK®
Redefinido como “um guia de conhecimento”, e não como conhecimento em gerenciamento de projetos.
Refletiu o subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos “geralmente aceito”, ou seja, 
aplicável à maioria dos projetos e na maioria das vezes, com amplo consenso de que as práticas têm
valor e utilidade.
Gerenciamento de projetos definido como “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto 
 (grifo nosso) de um projeto”.
Decisão específica de mudar para um padrão baseado em processos, impulsionada pelo desejo de
mostrar interações entre as áreas de conhecimento; criar uma estrutura robusta e flexível; e reconhecer
que a ISO e outras organizações de padrões estavam estabelecendo padrões baseados em processos.
Primeira edição a incorporar o logotipo “ANSI Standard” na capa.
Primeira edição a designar formalmente o Padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto
separado e distinto do framework e guia do conhecimento de gerenciamento de projetos.
Incluiu material “geralmente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos e na maioria das vezes”.
Definiu o gerenciamento de projetos como “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto ”.
Primeira edição a fazer uma separação de diferenciação entre o padrão ANSI e o guia.
Conteúdo “ágil” é incorporado pela primeira vez no texto, não apenas referenciado em exemplos.
Expansão do material frontal de área de conhecimento, incluindo conceitos-chave, tendências e práticas
emergentes, considerações de tailoring e considerações para ambientes ágeis/adaptativos.
x
Como edições anteriores do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, esta 
edição reconhece que o cenário de gerenciamento de projetos continua a evoluir e se adaptar. 
Apenas nos últimos 10 anos, o avanço do software em todos os tipos de produtos, serviços e 
soluções cresceu exponencialmente. O que o software pode permitir continua a mudar à medida 
que a inteligência artificial, os recursos baseados na nuvem e os novos modelos de negócios 
impulsionam a inovação, bem como novas formas de trabalhar. Modelos organizacionais 
evoluídos produziram novas abordagens de projetos, novas estruturas de equipe, uma diversidade 
de modelos de entrega de projetos e produtos, e um foco mais forte em resultados, em vez de 
entregas. Contribuidores individuais podem se juntar a equipes de projetos de qualquer lugar do 
mundo, desempenhar uma variedade de funções e possibilitar novas formas de pensar e trabalhar 
em colaboração. Essas mudanças criaram a oportunidade de reconsiderar perspectivas para apoiar 
a evolução contínua do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®.
RESUMO DAS MUDANÇAS
Desde 1987, o Padrão de Gerenciamento de Projetos tem representado um padrão baseado 
em processos. O Padrão de Gerenciamento de Projetos incluído no Guia PMBOK® alinhou a disciplina 
e a função do gerenciamento de projetos em torno de um conjunto de processos de negócios. 
Esses processos de negócios permitiram práticas consistentes e previsíveis, como:
▶ Documentação;
▶ Avaliação de desempenho em relação aos processos; e
▶ Maximização de eficiência e minimização de ameaças, através das melhorias no processo.
Embora eficazes no apoio às boas práticas, os padrões baseados em processos são 
prescritivos por natureza. Com o gerenciamento de projetos evoluindo mais rapidamente do 
que nunca, a orientação baseada em processos das edições anteriores não pôde ser mantida 
de maneira a refletir o cenário de valor total das entregas. Portanto, esta edição evolui para 
um padrão baseado em princípios a fim de apoiar o gerenciamento de projetos de forma mais 
eficiente e focar mais nos resultados pretendidos, em vez de em entregas.
xi
Uma comunidade global de profissionais de diferentes indústrias e organizações, em 
diferentes papéis e em diferentes tipos de projetos, desenvolveu e/ou forneceu feedback 
sobre versões preliminares do padrão à medida que esta edição evoluiu. Além disso, equipes 
complementares do Guia PMBOK® – Sétima Edição revisaram outros guias de conhecimento 
e trabalhos focados em gerenciamento de projetos para identificar os conceitos principais 
que foram incorporados nesse conteúdo. Esses esforços combinados mostraram um forte 
alinhamento e apoiaram a validação de que os princípios orientadores desta edição do padrão 
se aplicam a todo o espectro do gerenciamento de projetos.
Até o momento, a comunidade global de gerenciamento de projetos adotou a mudança 
desse padrão em direção a um conjunto de declarações de princípios. As declarações de princípios 
capturam e resumem os objetivos geralmente aceitos para a prática do gerenciamento de projetos 
e suas principais funções. As declarações de princípios fornecem parâmetros amplos dentro 
dos quais as equipes do projeto podem trabalhar, e oferecem muitas maneiras de permanecer 
alinhadas com a intenção dos princípios.
Ao utilizar essas declarações de princípios, o PMI pode refletir o gerenciamento eficaz de 
projetos em todo o cenário de entrega de valor: de preditivo a adaptável e todas as variações entre 
os dois. Essa abordagem baseada em princípios também é consistente com a evolução do Padrão 
de Gerenciamento de Programas (Terceira e Quarta Edições) e The Standard for Portfolio Management 
(Padrão de Gerenciamento de Portfólio) – Quarta Edição. O Padrão de Gerenciamento de Riscos em 
Portfólios, Programas e Projetos e o Gerenciamento de Realização de Benefícios: um Guia de Prática 
representam novos produtos de padrões desenvolvidosintencionalmente com um foco baseado 
em princípios por equipes globais de especialistas no assunto.
Nada nesta edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos ou do Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos nega o alinhamento com a abordagem baseada em processos de edições 
anteriores. Muitas organizações e profissionais continuam considerando essa abordagem útil para 
orientar seus recursos de gerenciamento de projetos, alinhar metodologias e avaliar recursos de 
gerenciamento de projetos. Essa abordagem permanece relevante no contexto desta nova edição.
Outra mudança significativa nesta edição do Guia PMBOK® é uma visão de sistemas de 
gerenciamento de projetos. Essa mudança começa com uma visão dos sistemas de entrega de valor 
como parte do Padrão de Gerenciamento de Projetos e continua com a apresentação do conteúdo 
do Guia PMBOK®. Um foco em sistemas para entrega de valor muda a perspectiva dos portfólios, 
programas e projetos que regem o enfoque na cadeia de valor, que vincula esses e outros recursos 
de negócios ao avanço da estratégia organizacional, valor e objetivos de negócios. No contexto 
do gerenciamento de projetos, o Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® enfatizam 
que os projetos não produzem apenas saídas, mas, principalmente, permitem que essas saídas 
gerem resultados que, em última análise, agregam valor à organização e às partes interessadas.
xii
Essa visão de sistemas reflete uma mudança das áreas de conhecimento nas edições 
anteriores do Guia PMBOK® para oito domínios de desempenho. Um domínio de desempenho 
é um grupo de atividades relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do 
projeto. Coletivamente, os domínios de desempenho representam um sistema de gerenciamento 
de projetos com recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e interdependentes, 
que funcionam em conjunto para alcançar os resultados desejados do projeto. À medida que 
os domínios de desempenho interagem e reagem, uma mudança ocorre. As equipes de projeto 
revisam, discutem, adaptam e reagem continuamente a essas mudanças com todo o sistema em 
mente, e não apenas no domínio de desempenho específico em que a mudança ocorreu. Alinhadas 
ao conceito de um sistema de entrega de valor no Padrão de Gerenciamento de Projetos, as equipes 
avaliam o desempenho efetivo em cada domínio de desempenho por meio de medidas focadas 
nos resultados, em vez da adesão aos processos ou da produção de artefatos, planos, etc.
Edições anteriores do Guia PMBOK® enfatizaram a importância do ajuste (tailoring) da 
abordagem de gerenciamento de projetos às características únicas de cada projeto e seu contexto. 
A Sexta Edição incorporou especificamente considerações para ajudar as equipes de projetos a 
pensarem em como fazer o tailoring de abordagem ao gerenciamento de projetos. Esse conteúdo 
foi incluído no material inicial de cada uma das áreas de conhecimento e forneceu considerações 
para todos os tipos de ambientes do projeto. Esta edição expande ainda mais esse trabalho com 
uma seção dedicada sobre tailoring, ou ajustes, no Guia PMBOK®.
Uma nova seção sobre Modelos, métodos e artefatos fornece um agrupamento de alto 
nível desses itens que apoiam o gerenciamento de projetos. Esta seção mantém vínculos com 
ferramentas, técnicas e resultados de edições anteriores que apoiam o gerenciamento de 
projetos sem prescrever quando, como ou quais ferramentas as equipes devem usar.
A mudança final reflete o avanço mais significativo na história do Guia PMBOK®: a criação 
do PMIstandards+™, uma plataforma digital interativa que incorpora práticas, métodos, artefatos 
e outras informações atuais, emergentes e futuras. O conteúdo digital reflete melhor a natureza 
dinâmica de um conjunto de conhecimentos. O PMIstandards+ fornece aos profissionais de 
projetos e a outras partes interessadas acesso a uma variedade rica e ampla de informações, 
e recursos que podem acomodar mais rapidamente avanços e mudanças no gerenciamento de 
projetos. O conteúdo explica como práticas, métodos ou artefatos específicos se aplicam a projetos 
com base em segmentos de indústria, tipos de projeto ou outras características. Começando 
pelas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do Guia PMBOK® – Sexta Edição, o PMIstandards+ 
continuará a incorporar novos recursos que apoiem a evolução contínua do gerenciamento de 
projetos. No futuro, os usuários do Guia PMBOK® poderão encontrar informações no PMIStandards+ 
que complementem as informações incluídas na publicação impressa.
A figura a seguir ilustra a revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da 
sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®, juntamente com a conexão com a plataforma digital 
PMIstandards+.
xiii
Guia PMBOK® 
Guia PMBOK
Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos:
Padrão de Gerenciamento de Projetos:
Guia PMBOK
Padrão de Gerenciamento de Projetos:
Tailoring
Change
Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos:
Tailoring
Revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição 
do Guia PMBOK®, e a plataforma de conteúdo digital do PMIstandards+TM
xiv
CONCLUSÃO
O Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® – Sétima Edição respondem aos 
quatro elementos que as partes interessadas enfatizaram em seus comentários. A revisão mantém 
e aprimora a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®, Melhora a legibilidade e a utilidade do 
Guia PMBOK®. Reconhece que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e 
no conteúdo das edições anteriores, e aprimora o conteúdo sem perder esse valor. Mais importante 
ainda, a Sétima Edição vincula-se à plataforma digital de conteúdo PMIstandards+ para responder 
às necessidades das partes interessadas com conteúdo suplementar que apoie aplicações práticas.
xv
Índice
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................3
1.1 Objetivo do Padrão de Gerenciamento de Projetos ................3
1.2 Termos e conceitos-chave .......................................................4
1.3 Público deste padrão ..............................................................5
2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR.............................................7
2.1 Criação de valor......................................................................7
2.1.1 Componentes da entrega de valor ...............................8
2.1.2 Fluxo de informações ................................................ 11
2.2 Sistemas de governança organizacional. ............................... 12
2.3 Funções associadas a projetos .............................................. 12
2.3.1 Fornecer supervisão e coordenação........................... 13
2.3.2 Objetivos e feedback atuais ...................................... 13
2.3.3 Facilitar e apoiar ........................................................ 14
2.3.4 Realizar o trabalho e contribuir com insights ............. 14
2.3.5 Aplicar a especialização ............................................. 15
2.3.6 Fornecer orientação e insight comerciais ................... 15
2.3.7 Fornecer recursos e orientações ................................ 15
2.3.8 Manter a governança ................................................. 16
2.4 O ambiente do projeto ......................................................... 16
2.4.1 Ambiente interno ...................................................... 16
2.4.2 Ambiente externo ..................................................... 18
2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto ............... 18
xvi
3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................ 21
3.1 Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso ...... 24
3.2 Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto ..... 28
3.3 Envolva-se de fato com as partes interessadas ..................... 31
3.4 Enfoque no valor ..................................................................34
3.5 Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema ............... 37
3.6 Demonstre comportamentos de liderança ............................ 40
3.7 Faça a adaptação de acordo com o contexto ........................ 44
3.8 Inclua qualidade nos processos e nas entregas ..................... 47
3.9 Complexidade....................................................................... 50
3.10 Otimize as respostas aos riscos ............................................ 53
3.11 Adote a capacidade de adaptação e resiliência ..................... 55
3.12 Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto ..... 58
Referências ................................................................................... 60
ÍNDICE REMISSIVO ............................................................................. 61
xvii
GUIA DO CONHECIMENTO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®)
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................3
1.1 Estrutura do Guia PMBOK® ....................................................3
1.2 Relacionamento entre o Guia PMBOK® e o 
Padrão de Gerenciamento de Projetos ...................................4
1.3 Alterações no Guia PMBOK®...................................................6
1.4 Relação com PMIstandards+ ...................................................6
2. DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE PROJETOS ..................................7
2.1 Domínio de desempenho das partes interessadas...................8
2.1.1 Engajamento das partes interessadas ........................ 10
2.1.2 Interações com outros domínios de desempenho ........ 14
2.1.3  Verificação de resultados ........................................... 15
2.2 Domínio de desempenho das partes interessadas................. 16
2.2.1 Gerenciamento e liderança da equipe do projeto ...... 17
2.2.2 Cultura da equipe do projeto .................................... 20
2.2.3 Equipes de projeto de alto desempenho ................... 22
2.2.4 Habilidades de liderança ............................................ 23
2.2.5 Adaptando estilos de liderança – Tailoring................. 30
2.2.6 Interações com outros domínios de desempenho ........ 31
2.2.7  Verificação de resultados ........................................... 31
2.3 Domínio de desempenho da abordagem 
de desenvolvimento e do ciclo de vida ................................. 32
2.3.1 Relacionamento entre desenvolvimento, 
cadência e ciclo de vida ............................................. 33
2.3.2 Cadência de entrega .................................................. 33
2.3.3 Abordagens de desenvolvimento .............................. 35
2.3.4 Considerações para escolher uma abordagem 
de desenvolvimento .................................................. 39
2.3.5  Definições de ciclo de vida e fase .............................. 42
2.3.6 Alinhamento da cadência de entrega, 
abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida ........ 46
2.3.7 Interações com outros domínios de desempenho ........ 49
2.3.8 Resultados de medição .............................................. 50
2.4 Domínio de desempenho do planejamento ........................... 51
2.4.1 Visão geral do planejamento ..................................... 52
2.4.2 Variáveis de planejamento ......................................... 53
xviii
2.4.3 Composição e estrutura da equipe do projeto ........... 63
2.4.4 Comunicação ............................................................. 64
2.4.5 Recursos físicos ......................................................... 65
2.4.6 Aquisições ................................................................. 65
2.4.7 Mudanças .................................................................. 66
2.4.8 Métricas .................................................................... 66
2.4.9 Alinhamento .............................................................. 67
2.4.10 Interações com outros domínios de desempenho ........ 67
2.4.11  Verificação de resultados ........................................... 68
2.5 Domínio de desempenho de trabalho do projeto .................. 69
2.5.1 Processos do projeto ................................................. 71
2.5.2 Balanceamento de restrições concorrentes ................ 72
2.5.3 Mantendo o foco da equipe do projeto ..................... 73
2.5.4 Comunicações e engajamento no projeto .................. 73
2.5.5 Gerenciamento de recursos físicos ............................. 73
2.5.6 Trabalhando com aquisições ...................................... 74
2.5.7 Monitoramento de trabalho novo e mudanças ........... 76
2.5.8 Aprendizagem ao longo do projeto ........................... 77
2.5.9 Interações com outros domínios de desempenho ........ 78
2.5.10  Verificação de resultados ........................................... 79
2.6 Domínio de desempenho da entrega .................................... 80
2.6.1 Entrega de valor ........................................................ 81
2.6.2 Entregas .................................................................... 82
2.6.3 Qualidade .................................................................. 87
2.6.4 Resultados subótimos ................................................ 91
2.6.5 Interações com outros domínios de desempenho ........ 91
2.6.6  Verificação de resultados ........................................... 92
2.7 Domínio de desempenho da medição ................................... 93
2.7.1  Estabelecimento de medidas eficazes ........................ 95
2.7.2 O que medir .............................................................. 98
2.7.3 Apresentação de informações.................................. 106
2.7.4 Armadilhas de medição ........................................... 111
2.7.5 Solução de problemas de desempenho .................... 113
2.7.6 Crescer e melhorar .................................................. 114
2.7.7 Interações com outros domínios de desempenho ...... 114
2.7.8  Verificação de resultados ......................................... 115
xix
2.8 Domínio de desempenho da incerteza ................................ 116
2.8.1 Incerteza geral ......................................................... 119
2.8.2 Ambiguidade ........................................................... 120
2.8.3 Complexidade ......................................................... 120
2.8.4 Volatilidade ............................................................. 122
2.8.5 Risco ........................................................................ 122
2.8.6 Interações com outros domínios de desempenho ...... 128
2.8.7  Verificação de resultados ......................................... 129
3. TAILORING ................................................................................... 131
3.1 Visão Geral ......................................................................... 131
3.2 Por que realizar tailoring? .................................................. 133
3.3 O que submeter ao tailoring ............................................... 134
3.3.1 Seleção do ciclo de vida e da abordagem 
de desenvolvimento ................................................ 134
3.3.2 Processos ................................................................ 135
3.3.3 Engajamento ........................................................... 136
3.3.4 Ferramentas ............................................................ 136
3.3.5 Métodos e artefatos ................................................ 136
3.4 O processo de tailoring ...................................................... 137
3.4.1 Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial ..... 138
3.4.2 Tailoring da organização .......................................... 139
3.4.3 Realizar o tailoring do projeto ................................. 141
3.5 Tailoring dos domínios de desempenho .............................. 145
3.5.1 Partes interessadas ..................................................147
3.5.2 Equipe do projeto ................................................... 147
3.5.3 Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida ....... 148
3.5.4 Planejamento ........................................................... 148
3.5.5 Trabalho do projeto ................................................. 149
3.5.6 Entrega .................................................................... 149
3.5.7 Incerteza ................................................................. 150
3.5.8 Medição ................................................................... 150
3.6 Diagnósticos ....................................................................... 151
3.7 Resumo ............................................................................... 152
4. MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS ........................................... 153
4.1 Visão Geral ......................................................................... 153
4.2 Modelos de uso mais comum .............................................. 155
xx
4.2.1 Modelos de liderança situacional ............................. 155
4.2.2 Modelos de comunicação ......................................... 157
4.2.3 Modelos motivacionais ............................................ 158
4.2.4 Modelos de mudança ............................................... 160
4.2.5 Modelos de complexidade ....................................... 164
4.2.6 Modelos de desenvolvimento 
da equipe do projeto ............................................... 166
4.2.7 Outros modelos ....................................................... 168
4.3 Modelos aplicados nos domínios de desempenho ............... 172
4.4 Métodos mais usados ......................................................... 174
4.4.1 Coleta e análise de dados ........................................ 174
4.4.2 Estimativa ................................................................ 178
4.4.3 Reuniões e eventos .................................................. 179
4.4.4 Outros métodos ...................................................... 181
4.5 Modelos aplicados nos domínios de desempenho ............... 181
4.6 Artefatos de uso mais comum ............................................. 184
4.6.1 Artefatos de estratégia ........................................... 184
4.6.2 Históricos e registros ............................................... 185
4.6.3 Planos ...................................................................... 186
4.6.4  Gráficos de hierarquia ............................................. 187
4.6.5 Linhas de base ......................................................... 188
4.6.6 Dados e informações visuais .................................... 188
4.6.7 Relatórios ................................................................ 190
4.6.8 Acordos e contratos ................................................ 191
4.6.9 Outros artefatos ...................................................... 192
4.7 Artefatos aplicados nos domínios de desempenho ............. 192
Referências ................................................................................. 196
APÊNDICE X1 
COLABORADORES E REVISORES DO 
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E 
DO GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS – SÉTIMA EDIÇÃO ..................................................... 197
X1.1 Colaboradores .................................................................. 197
X1.2 Equipe do PMI .................................................................. 206
X1.3  Grupo de voluntários de verificação da tradução 
para o português ............................................................. 206
X1.4  Membros do comitê de verificação das traduções ............ 206
xxi
APÊNDICE X2 
PATROCINADOR ............................................................................... 207
X2.1 Introdução ........................................................................ 207
X2.2 O papel do patrocinador .................................................. 207
X2.3 Falta de engajamento ....................................................... 208
X2.4 Comportamentos do patrocinador ................................... 209
X2.5 Conclusão ......................................................................... 210
X2.6 Recursos sugeridos .......................................................... 210
APÊNDICE X3 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................... 211
X3.1 Introdução ........................................................................ 211
X3.2 A proposta de valor do EGP: por que ter um? ................. 211
X3.3 Principais capacidades do EGP ......................................... 213
X3.4 Evolução para a melhor percepção dos benefícios............ 214
X3.5 Saiba mais sobre EGPs ..................................................... 215
X3.6 Recursos sugeridos .......................................................... 215
APÊNDICE X4 
PRODUTO ......................................................................................... 217
X4.1 Introdução ........................................................................ 217
X4.2 Mudanças do mercado global ........................................... 219
X4.3 Impacto nas práticas de entrega do projeto ..................... 221
X4.4 Considerações organizacionais para 
o gerenciamento de produtos .......................................... 221
X4.5 Resumo ............................................................................ 225
X4.6 Recursos sugeridos .......................................................... 225
APÊNDICE X5 
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA O 
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 227
X5.1 Introdução ........................................................................ 227
X5.2 A mudança para um padrão baseado em princípios .......... 227
X5.3 Pesquisa para o Padrão de Gerenciamento de Projetos ..... 228
X5.4 Processo de desenvolvimento do padrão ......................... 229
X5.5 Validação do padrão ......................................................... 230
X5.6 Resumo ............................................................................ 232
xxii
GLOSSÁRIO ....................................................................................... 233
1. Inclusões e exclusões ............................................................ 233
2. Acrônimos comuns ................................................................ 234
3. Definições ............................................................................. 235
ÍNDICE REMISSIVO ........................................................................... 255
xxiii
Lista de figuras e tabelas
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor .................9
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema 
de entrega de valor ..................................................... 10
Figura 2-3.  Exemplo de fluxo de informações ............................... 11
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto .......................... 19
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos 
de projetos e gerais .................................................... 22
Figura 3-2. Seja um administrador diligente, 
respeitoso e atencioso ................................................ 24
Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe 
do projeto ................................................................... 28
Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas ............ 31
Figura 3-5. Enfoque no valor ......................................................... 34
Figura 3-6. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema ........ 37
Figura 3-7. Demonstre comportamentos de liderança ................... 40
Figura 3-8. Faça a adaptação de acordo com o contexto ............... 44
Figura 3-9. Inclua qualidade nos processos e nas entregas ............ 47
Figura 3-10. Naveguena complexidade .......................................... 50
Figura 3-11. Otimize as respostas aos riscos ................................... 53
Figura 3-12. Adote a capacidade de adaptação e resiliência ........... 55
Figura 3-13. Aceite a mudança para alcançar 
o futuro estado previsto ............................................. 58
xxiv
GUIA DO CONHECIMENTO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®)
Figura 1-1. Relação entre os princípios de gerenciamento de 
projetos e os domínios de desempenho de projetos .....5
Figura 2-1. Domínio de desempenho das partes interessadas .........8
Figura 2-2. Exemplos de partes interessadas do projeto .................9
Figura 2-3. Lidar com o engajamento efetivo 
das partes interessadas ............................................... 10
Figura 2-4. Domínio de desempenho da equipe ............................ 16
Figura 2-5. Componentes da inteligência emocional ...................... 27
Figura 2-6. Domínio de desempenho da abordagem 
de desenvolvimento e do ciclo de vida ........................ 32
Figura 2-7. Abordagens de desenvolvimento ................................ 35
Figura 2-8. Desenvolvimento iterativo e incremental .................... 37
Figura 2-9. Exemplo de ciclo de vida preditivo ............................. 43
Figura 2-10. Ciclo de vida com abordagem 
de desenvolvimento incremental ................................. 44
Figura 2-11. Ciclo de vida com abordagem 
de desenvolvimento adaptativa .................................. 45
Figura 2-12. Ciclo de vida do centro comunitário ............................ 48
Figura 2-13. Domínio de desempenho de planejamento .................. 51
Figura 2-14. A variação da estimativa do intervalo 
diminui ao longo do tempo ......................................... 56
Figura 2-15. Baixa exatidão, alta precisão ....................................... 56
Figura 2-16. Exemplos de paralelismo ............................................. 60
Figura 2-17. Plano de liberação e iteração ...................................... 61
Figura 2-18. Aumento do orçamento ............................................... 63
Figura 2-19. Domínio de desempenho de trabalho do projeto ........ 69
Figura 2-20. Domínio de desempenho da entrega ........................... 80
Figure 2-21. Cenário para desenvolver um relógio inteligente ....... 86
Figura 2-22. Curva de custo da mudança ......................................... 90
Figura 2-23. Domínio de desempenho de medidas .......................... 93
Figura 2-24. Análise de valor agregado mostrando variação 
de custos e no cronograma ....................................... 101
Figura 2-25. Quadro de humor ...................................................... 103
Figura 2-26. Previsão de estimativa no término 
e estimativa para terminar ........................................ 105
xxv
Figura 2-27. Exemplo de painel de controle .................................. 107
Figura 2-28. Irradiador de informações ......................................... 108
Figura 2-29. Quadro de tarefas ou quadro Kanban ....................... 110
Figura 2-30.  Gráfico de burnup ..................................................... 111
Figura 2-31. Taxas de gastos planejadas e reais ............................ 113
Figura 2-32. Domínio de desempenho da incerteza ....................... 116
Figura 2-33. Redução de risco ao longo do tempo ........................ 124
Figure 2-34. Curva de ROI ajustada ao risco ................................. 126
Figura 3-1. Detalhes das etapas do processo de tailoring ........... 137
Figura 3-2. Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial .... 138
Figura 3-3. Tailoring da abordagem da organização .................... 139
Figura 3-4. Avaliar os fatores organizacionais 
e de projeto para tailoring ........................................ 140
Figura 3-5. Tailoring da abordagem do projeto ........................... 143
Figura 3-6. Implementar melhorias contínuas .............................. 144
Figura 3-7. O processo de tailoring ............................................. 145
Figura 3-8. Tailoring para adequação no contexto do projeto ........ 146
Figura 4-1. Tailoring para adequação no contexto do projeto 
e o ambiente ............................................................. 154
Figura X4-1.  Tendências globais de negócios que influenciam 
o gerenciamento de produtos ................................... 219
Figura X4-2. O relacionamento sempre sujeito a mudanças 
entre a organização e seus clientes ........................... 220
Figura X4-3. Estratégias de apoio para entrega 
contínua de valor ...................................................... 222
Tabela 3-1. Situações corriqueiras e sugestões de tailoring ......... 151
Tabela 2-1. Tipos de comunicação ................................................. 13
Tabela 2-2.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho de partes interessadas......... 15
Tabela 2-3.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho da equipe ............................ 31
Tabela 2-4. Cadência de entrega e abordagem 
de desenvolvimento .................................................... 46
Tabela 2-5.  Verificação de saídas – 
Domínio de desempenho da abordagem 
de desenvolvimento e do ciclo de vida. ....................... 50
Tabela 2-6.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho de planejamento .................. 68
xxvi
Tabela 2-7.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho do trabalho .......................... 79
Tabela 2-8.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho da entrega ........................... 92
Tabela 2-9.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho das medições ..................... 115
Tabela 2-10.  Verificação de resultados – 
Domínio de desempenho da incerteza ....................... 129
Tabela 4-1. Mapeamento dos modelos com probabilidade 
de uso em cada domínio de desempenho .................. 173
Tabela 4-2. Mapeamento dos métodos com probabilidade 
de uso em cada domínio de desempenho .................. 182
Tabela 4-3. Mapeamento dos artefatos com probabilidade 
de uso em cada domínio de desempenho. ................. 193
Tabela X4-1. Visões do gerenciamento de projetos e produtos ..... 217
Tabela X4-2. Características exclusivas de programas, 
projetos e produtos. ................................................. 224
PADRÃO DE 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
3
Introdução
O Padrão de Gerenciamento de Projetos identifica os princípios do gerenciamento de projetos 
que orientam os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes 
interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos.
Esta seção introdutória descreve o propósito deste padrão, define os principais termos 
e conceitos, e identifica o público do padrão.
O Padrão de Gerenciamento de Projetos é formado pelas seguintes seções:
▶ Seção 1 Introdução
▶ Seção 2 Um sistema para entrega de valor
▶ Seção 3 Princípios do gerenciamento de projetos
1.1 OBJETIVO DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Padrão de Gerenciamento de Projetos fornece uma base para a compreensão do 
gerenciamento de projetos e como ele facilita os resultados pretendidos. Este padrão é válido 
em todos os setores, locais, tamanhos ou abordagem de entrega, que pode ser preditiva, 
híbrida ou adaptativa. Ele descreve o sistema em que operam os projetos, como governança, 
funções possíveis, o ambiente do projeto e as considerações sobre o relacionamento entre 
o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de produto.
1
4 Padrão de Gerenciamento de Projetos
1.2 TERMOS E CONCEITOS-CHAVE
O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações 
esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de 
projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, 
no contexto do sistema para entrega de valor da organização. Ostermos a seguir são definidos 
para fornecer contexto para o conteúdo deste padrão.
▶ Resultado. Um resultado ou consequência final de um processo ou projeto. Os
resultados podem incluir produtos e artefatos, mas têm uma intenção mais ampla,
concentrando-se nos benefícios e no valor que o projeto deve entregar.
▶ Portfólio. Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo
para alcançar objetivos estratégicos.
▶ Produto. Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um
item componente.
▶ Programa. Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa
gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
▶ Projeto. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único. A natureza temporária dos projetos indica um início e um fim para
o trabalho do projeto ou uma fase do trabalho do projeto. Os projetos podem ser
independentes ou fazer parte de um programa ou portfólio.
▶ Gerenciamento de projetos. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos. O gerenciamento
de projetos refere-se a orientar o trabalho do projeto para entregar os resultados
pretendidos. As equipes de projeto podem alcançar os resultados usando uma ampla
gama de abordagens (como preditiva, híbrida e adaptativa).
▶ Gerente de projeto. A pessoa designada pela organização executora para liderar
a equipe do projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os gerentes de
projeto desempenham uma variedade de funções, como facilitar o trabalho da equipe do
projeto para alcançar os resultados e gerenciar os processos para entregar os resultados
pretendidos. A Seção 2.3 identifica outras funções.
5Seção 1 – Introdução
▶ Equipe do projeto. Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para
alcançar seus objetivos.
▶ Sistema de entrega de valor. Uma coleção de atividades estratégicas de negócios
destinadas a construir, sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas,
projetos, produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para
entrega de valor.
▶ Valor. O benefício, a importância ou a utilidade de algo. As diferentes partes interessadas
percebem o valor de maneiras diferentes. Os clientes podem definir valor como a
capacidade de usar recursos ou funções específicas de um produto. As organizações
podem se concentrar no valor do negócio conforme determinado por métricas financeiras,
como benefícios menos o custo de atingir esses benefícios. O valor social pode incluir
a contribuição para grupos de pessoas, comunidades ou meio ambiente.
Para outros termos usados neste padrão, consulte o glossário e o Léxico de Termos
de Gerenciamento de Projetos do PMI [1].1
1.3 PÚBLICO DESTE PADRÃO
Este padrão fornece uma referência básica para as partes interessadas que participam 
de um projeto. Isso inclui, entre outros, profissionais do projeto, consultores, educadores, alunos, 
patrocinadores, partes interessadas, fornecedores que:
▶ prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto;
▶ trabalham em projetos em tempo integral ou parcial;
▶ trabalham com portfólios, programas ou em escritórios gerenciamento de projetos (EGPs);
▶ estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos, gerenciamento
de produtos, liderança executiva ou governança de projetos;
▶ estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas;
▶ provisionam recursos para o trabalho do projeto;
▶ mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos;
▶ ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e
▶ estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto.
1 Os números entre colchetes levam à lista de referências no final deste padrão.
7Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
As informações nesta seção apresentam o contexto da entrega de valor, governança, funções 
de projeto, ambiente de projeto e gerenciamento de produto.
▶ Seção 2.1 Criação de valor. Esta seção descreve como os projetos operam dentro
de um sistema para produzir valor para as organizações e suas partes interessadas.
▶ Seção 2.2 Sistemas de governança organizacional. Esta seção descreve como
a governança apoia um sistema de entrega de valor.
▶ Seção 2.3 Funções associadas a projetos. Esta seção identifica as funções que apoiam
os projetos.
▶ Seção 2.4 O ambiente do projeto. Esta seção identifica os fatores internos e externos
que influenciam os projetos e a entrega de valor.
▶ Seção 2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto. Esta seção identifica
o relacionamento entre portfólios, programas, projetos e produtos.
2.1 CRIAÇÃO DE VALOR
Os projetos existem em um sistema maior, como uma agência governamental, organização 
ou acordo contratual. Em poucas palavras, este padrão usa o termo organização ao se referir 
a agências governamentais, empresas, acordos contratuais, joint-ventures e outros acordos. As 
organizações criam valor para as partes interessadas. Exemplos das formas com que os projetos 
produzem valor incluem, entre outros:
Um sistema 
de entrega de valor
2
8 Padrão de Gerenciamento de Projetos
▶ Criação de um novo produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades
de clientes ou usuários finais.
▶ Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais.
▶ Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta.
▶ Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para
seu futuro estado desejado.
▶ Sustentação dos benefícios criados por programas, projetos ou operações
de negócios anteriores.
2.1.1 COMPONENTES DA ENTREGA DE VALOR
Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações, 
que podem ser usados individual e coletivamente para criar valor. Quando juntos, o trabalho 
desses componentes compõe um sistema de entrega de valor alinhado à estratégia da organização. 
A Figura 2-1 ilustra o exemplo de um sistema de entrega de valor, com dois portfólios, compostos 
por programas e projetos. Exibe ainda um programa autônomo de projetos bem como projetos 
independentes não associados a portfólios ou programas. Qualquer um dos projetos ou programas 
pode incluir produtos. As operações podem apoiar e influenciar diretamente portfólios, programas 
e projetos, e também outras funções de negócios, como folha de pagamento, gerenciamento da 
cadeia de suprimentos e outras. Portfólios, programas e projetos influenciam uns aos outros, bem 
como às operações.
9Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
Como mostra a Figura 2-2, um sistema de entrega de valor faz parte do ambiente interno 
da organização e está sujeito a políticas, procedimentos, metodologias, frameworks, estruturas de 
governança e assim por diante. Esse ambiente interno existe no âmbito do ambiente externo mais 
amplo, que inclui a economia, o ambiente competitivo, as restrições legislativas, etc. A Seção 2.4 
fornece mais detalhes sobre ambientes internos e externos.
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor
10 Padrão de Gerenciamento de Projetos
Os componentes de um sistema de entrega de valor criam itens para entrega usados para 
produzir resultados. Um resultado é a consequência ou o resultado final de um processo ou projeto. 
O foco nos resultados, escolhas e decisões destaca o desempenho de longo prazo do projeto. 
Os resultados criam benefícios, que são os ganhos percebidos pela organização. Por sua vez, os 
benefícios criam valor, ou seja, a vantagem, a importância ou a utilidade de algo.
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor
11Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
2.1.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES
Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback 
forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes,mantendo o sistema alinhado 
com a estratégia e sintonizado com o ambiente.
A Figura 2-3 ilustra um modelo do fluxo de informações em que as setas pretas representam 
informações da liderança sênior para portfólios, de portfólios para programas e projetos e, em 
seguida, para operações. A liderança sênior compartilha informações estratégicas com portfólios. 
Os portfólios compartilham os resultados, benefícios e o valor desejados com programas e projetos. 
As entregas de programas e projetos são repassadas para as operações com as informações sobre 
suporte e manutenção das entregas.
As setas cinza claro na Figura 2-3 representam o fluxo inverso das informações. As informações 
de operações para programas e projetos sugerem ajustes, correções e atualizações para entregas. Os 
programas e os projetos fornecem informações sobre o desempenho e o progresso na obtenção dos 
resultados, benefícios e valor desejados para os portfólios. Os portfólios fornecem avaliações sobre 
o desempenho do portfólio para a liderança sênior. Além disso, as operações fornecem informações
sobre em que nível de qualidade avança a estratégia da organização.
Informações sobre 
o desempenho do portfólio
Informações de 
desempenho e progresso
Análise de desempenho do valor, resultados e benefícios
Estratégia
Valor, resultados e
benefícios desejados
Informações sobre atualizações, 
correções e ajustes
Entregas com informações
de suporte e manutenção
Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações
12 Padrão de Gerenciamento de Projetos
2.2 SISTEMAS DE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL.
O sistema de governança trabalha com o sistema de entrega de valor para permitir fluxos de 
trabalho tranquilos, gerenciar questões e apoiar a tomada de decisões. Os sistemas de governança 
fornecem um framework com funções e processos que orientam as atividades. O framework de 
governança pode incluir elementos de supervisão, controle, avaliação de valor, integração entre 
componentes e recursos de tomada de decisão.
Os sistemas de governança fornecem uma estrutura integrada para avaliar mudanças, 
questões e riscos associados ao meio ambiente e a qualquer componente do sistema de entrega de 
valor. Isso inclui objetivos do portfólio, benefícios do programa e resultados produzidos por projetos.
Os projetos podem operar dentro de um programa ou portfólio ou como uma atividade 
independente. Em algumas organizações, um escritório de gerenciamento de projetos pode apoiar 
programas e projetos no âmbito de um portfólio. A governança de projeto inclui definir a autoridade 
para aprovar mudanças e tomar outras decisões de negócios relacionadas ao projeto. A governança 
do projeto está alinhada com a governança organizacional e/ou do programa.
2.3 FUNÇÕES ASSOCIADAS A PROJETOS
As pessoas impulsionam a entrega dos projetos. De que modo? Preenchendo as funções 
necessárias para que o projeto seja executado com eficácia e eficiência. As funções relacionadas 
ao projeto podem ser desempenhadas por uma pessoa, um grupo de pessoas ou combinadas 
em papéis definidos.
A coordenação de um esforço coletivo de trabalho é extremamente importante para o sucesso 
de qualquer projeto. Existem diferentes tipos de coordenação adequados para diferentes contextos. 
Alguns projetos se beneficiam da coordenação descentralizada, em que os membros da equipe 
do projeto se auto-organizam e gerenciam. Outros, da coordenação centralizada com a liderança 
e a orientação de um gerente de projeto designado ou em papel semelhante. Alguns projetos 
com coordenação centralizada também podem se beneficiar da inclusão de equipes de projeto 
auto-organizadas para partes do trabalho. Independentemente de como a coordenação acontece, 
modelos de liderança de apoio e engajamentos significativos e contínuos entre as equipes de projeto 
e outras partes interessadas sustentam os resultados bem-sucedidos.
13Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
Os projetos podem ser coordenados de várias formas, mas o esforço coletivo da equipe de 
projeto entrega os resultados, os benefícios e o valor. A equipe do projeto pode receber o apoio 
de funções adicionais, em função das entregas, do setor, da organização e de outras variáveis. 
As Seções 2.3.1 a 2.3.8 oferecem exemplos de funções muitas vezes encontradas nos projetos, 
embora não seja uma lista abrangente. Além dessas, outras funções podem ser necessárias para 
permitir que as entregas do projeto produzam os resultados desejados. As necessidades do 
projeto, da organização e do ambiente influenciam quais funções são usadas em um projeto 
e como essas funções são realizadas.
2.3.1 FORNECER SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO
As pessoas nesta função ajudam a equipe do projeto a alcançar os objetivos do projeto, 
normalmente orquestrando o trabalho do projeto. As especificidades de como essa função é 
realizada no âmbito da equipe do projeto podem variar entre as organizações, mas podem incluir 
a liderança das atividades de planejamento, monitoramento e controle. Em algumas organizações, 
esta função pode envolver algumas atividades de avaliação e análise como parte das atividades 
de pré-projeto. Esta função inclui monitorar e trabalhar para melhorar a saúde, a segurança 
e o bem-estar geral dos membros da equipe do projeto.
A coordenação inclui consultar líderes executivos e da unidade de negócios sobre ideias para 
avançar objetivos estratégicos, aprimorar o desempenho do projeto ou atender às necessidades 
do cliente. Também pode incluir assistência na análise de negócios, licitações e negociações de 
contratos e desenvolvimento de business case.
A supervisão pode estar envolvida em atividades subsequentes relacionadas à percepção e 
manutenção de benefícios depois que as entregas do projeto estiverem concluídas, mas antes do 
encerramento formal do projeto. Esta função pode oferecer apoio a portfólios e programas nos quais 
o projeto é iniciado. Em última análise, a função está adaptada para se adequar à organização.
2.3.2 OBJETIVOS E FEEDBACK ATUAIS
As pessoas nesta função contribuem com perspectivas, insights e orientações claras de clientes 
e usuários finais. Cliente e usuário final nem sempre são sinônimos. Para os objetivos deste padrão, 
define-se cliente como a pessoa ou o grupo que solicitou o projeto ou está provendo recursos 
financeiros para sua execução. Usuário final é a pessoa ou o grupo que experimentará o uso direto 
da entrega do projeto.
14 Padrão de Gerenciamento de Projetos
Os projetos precisam de uma orientação clara dos clientes e usuários finais sobre os 
requisitos, os resultados e as expectativas do projeto. Em ambientes de projeto adaptativos 
e híbridos, a necessidade de feedback constante é maior porque as equipes de projeto estão 
explorando e desenvolvendo elementos de produto em incrementos específicos. Em alguns 
ambientes de projeto, o cliente ou usuário final se envolve com a equipe do projeto para revisão 
e feedback periódicos. Em alguns projetos, o cliente ou um representante do cliente participa 
da equipe do projeto. As necessidades de feedback e insumos do cliente e do usuário final são 
determinadas pela natureza do projeto e pela orientação ou direção necessária.
2.3.3 FACILITAR E APOIAR
A função de facilitação e apoio pode estar intimamente relacionada ao fornecimento de 
supervisão e coordenação, dependendo da natureza do projeto. O trabalho envolve incentivar a 
participação dos integrantes da equipe do projeto, a colaboração e um senso de responsabilidade 
compartilhado pelo resultado do trabalho. A facilitação ajuda a equipe do projeto a criar consenso 
em torno de soluções, resolver conflitos e tomar decisões. A facilitação também é necessária para 
coordenar reuniões e contribuir de forma imparcial para o avanço dos objetivos do projeto.
Apoiar as pessoas durante a mudança e ajudar a enfrentar os obstáculos que podem afetar 
o sucesso também é necessário. Isso pode incluir avaliar o desempenho e oferecer feedback às
pessoas e equipes do projeto para ajudá-los a aprender,se adaptar e melhorar.
2.3.4 REALIZAR O TRABALHO E CONTRIBUIR COM INSIGHTS
Esse grupo de pessoas fornece o conhecimento, as habilidades e a experiência necessários 
para elaborar os produtos e perceber os resultados do projeto. O trabalho pode ser em tempo 
integral ou parcial durante o período do projeto ou por tempo limitado, e o trabalho pode ser 
presencial ou virtual, dependendo dos fatores ambientais. Alguns trabalhos podem ser altamente 
especializados, enquanto outros, realizados por integrantes da equipe do projeto com amplo 
conjunto de habilidades.
Obter insights de integrantes da equipe multifuncional do projeto que representam 
diferentes partes da organização pode fornecer um mix de perspectivas internas, estabelecer 
alianças com unidades de negócios-chave e incentivar os membros da equipe do projeto a 
agirem como agentes de mudança em suas áreas funcionais. Este trabalho pode se estender 
às funções de apoio (durante ou após o projeto) na medida em que as entregas do projeto são 
implementadas ou transicionadas nas operações.
15
2.3.5 APLICAR A ESPECIALIZAÇÃO
As pessoas nesta função compartilham o conhecimento, a visão e a especialização de um 
tema específico do projeto. Eles oferecem conselhos e apoio para toda a organização, e contribuem 
para o processo de aprendizagem e a precisão do trabalho da equipe do projeto. Essas pessoas 
podem ser terceirizadas pela organização ou integrantes da equipe interna do projeto. Podem ser 
necessárias durante todo o projeto ou por um prazo determinado, específico.
2.3.6 FORNECER ORIENTAÇÃO E INSIGHT COMERCIAIS
As pessoas nesta função orientam e esclarecem a direção do projeto ou resultado do produto. 
Esta função envolve priorizar os requisitos ou itens de backlog com base no valor de negócio, nas 
dependências e no risco técnico ou operacional. As pessoas nesta função fornecem feedback às 
equipes do projeto e definem a direção do próximo incremento ou elemento a ser desenvolvido 
ou entregue. A função envolve interagir com outras partes interessadas, clientes e suas equipes 
do projeto para definir a direção do produto. O objetivo é maximizar o valor da entrega do projeto.
Em ambientes adaptativos e híbridos, a direção e o insight podem ser fornecidos usando 
uma cadência específica. Em ambientes preditivos, pode haver pontos de verificação designados 
para apresentação e feedback sobre o andamento do projeto. Em alguns casos, a direção do 
negócio pode interagir com as funções para a obtenção de recursos financeiros.
2.3.7 FORNECER RECURSOS E ORIENTAÇÕES
As pessoas nesta função promovem o projeto e comunicam a visão, as metas e as 
expectativas da organização à equipe do projeto e à comunidade de partes interessadas mais 
ampla. Elas defendem o projeto e a equipe do projeto, ajudando a garantir as decisões, os 
recursos e a autoridade que permitem o andamento das atividades do projeto.
As pessoas nesta função atuam como elos entre a alta administração e a equipe do projeto, 
desempenham um papel de apoio para manter os projetos alinhados aos objetivos do negócio, 
remover obstáculos e resolver questões fora dos limites da autoridade de decisão da equipe do 
projeto. As pessoas nesta função fornecem uma rota de encaminhamento de problemas, questões 
ou riscos que as equipes do projeto não podem resolver ou gerenciar por conta própria, como 
falta de recursos financeiros ou outros, bem como prazos impossíveis de serem cumpridos.
Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
16 Padrão de Gerenciamento de Projetos
Essa função pode facilitar a inovação, identificando oportunidades que surgem no âmbito do 
projeto e comunicando-as à alta administração. As pessoas nesta função monitoram os resultados 
do projeto após o encerramento para assegurar que os benefícios do negócio sejam percebidos.
2.3.8 MANTER A GOVERNANÇA
As pessoas que assumem uma função de governança aprovam e apoiam as recomendações 
feitas pela equipe do projeto e monitoram o andamento do projeto para alcançar os resultados 
desejados. Elas mantêm vínculos entre as equipes de projeto e os objetivos estratégicos ou do 
negócio que podem se modificar no curso do projeto.
2.4 O AMBIENTE DO PROJETO
Os projetos existem e operam no âmbito de ambientes internos e externos com vários 
níveis de influência sobre a entrega de valor. Os ambientes internos e externos podem influenciar 
o planejamento e outras atividades do projeto. Essas influências podem gerar um impacto
favorável, desfavorável ou neutro sobre as características do projeto, partes interessadas
ou equipes do projeto.
2.4.1 AMBIENTE INTERNO
Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um portfólio, 
programa, outro projeto ou uma combinação destes elementos. Entre os fatores incluem-se 
artefatos, práticas ou conhecimento interno. O conhecimento inclui lições aprendidas, bem 
como artefatos realizados em projetos anteriores. Exemplos incluem, entre outros:
17Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
▶ Ativos de processo. Os ativos de processo podem incluir ferramentas, metodologias,
abordagens, modelos, frameworks, padrões ou recursos de EGP.
▶ Documentação de governança. Esta documentação inclui políticas e processos.
▶ Ativos de dados. Os ativos de dados podem incluir bancos de dados, bibliotecas
de documentos, métricas, dados e artefatos de projetos anteriores.
▶ Ativos de conhecimento. Os ativos de conhecimento podem incluir conhecimento
tácito entre os integrantes da equipe do projeto, especialistas em conhecimento
especializado e outros funcionários.
▶ Proteção e segurança. As medidas de proteção e segurança podem incluir procedimentos
e práticas para facilitar o acesso, proteger dados e níveis de confidencialidade, segredos
proprietários.
▶ Cultura, estrutura e governança organizacionais. Estes aspectos de uma organização
incluem visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações
de autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta.
▶ Distribuição geográfica de instalações e recursos. Esses recursos incluem locais
de trabalho, equipes virtuais do projeto e sistemas compartilhados.
▶ Infraestrutura. A infraestrutura compreende as instalações, os equipamentos,
canais de telecomunicações e organizacionais, hardware de tecnologia da informação,
disponibilidade e capacidade existentes.
▶ Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas
de software para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de
configuração, interfaces web com outros sistemas online automatizados e sistemas
de autorização de trabalho.
▶ Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras,
provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração. A disponibilidade
relativa a pessoas e materiais inclui restrições de contratação e compras, fornecedores
e subcontratados aprovados e prazos.
▶ Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se habilidades, competências,
técnicas e conhecimentos especializados e em geral.
18 Padrão de Gerenciamento de Projetos
2.4.2 AMBIENTE EXTERNO
Os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou restringir os resultados 
do projeto. Exemplos incluem, entre outros:
▶ Condições de mercado. As condições de mercado incluem concorrentes, participação
no mercado, reconhecimento de marca, tendências tecnológicas e marcas registradas.
▶ Influências e questões sociais e culturais. Estes fatores incluem clima político,
costumes e tradições regionais, feriados e eventos públicos, códigos de conduta, ética
e percepções.
▶ Ambiente regulatório. O ambiente regulatório pode incluir leis nacionais e regionais,
e regulamentos relativos à segurança, proteção de dados, conduta comercial, emprego,
licenciamento e aquisições.
▶ Bancos de dados comerciais. Bancos de dados incluem dados padronizados de
estimativa de custos e informações sobre estudos de risco do setor.
▶ Pesquisa acadêmica. Esta pesquisa pode incluir estudos,publicações e resultados
de benchmarking do setor.
▶ Padrões do setor. Estes padrões referem-se a produtos, produção, ambiente,
qualidade e mão de obra.
▶ Considerações sobre recursos financeiros. Entre estas considerações temos taxas
de câmbio, taxas de juros, inflação, impostos e tarifas.
▶ Ambiente físico. O ambiente físico pertence às condições de trabalho e ao clima.
2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PRODUTO
As disciplinas do gerenciamento de portfólio, programa, projeto e produto tornam-se cada 
vez mais interligadas. Embora o gerenciamento de portfólio, programa e produto esteja além do 
escopo deste padrão, compreender cada disciplina e suas inter-relações proporciona um contexto 
útil dos projetos cujas entregas são os produtos.
19Seção 2 – Um sistema para entrega de valor
Um produto é um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final em si ou um 
item componente. O gerenciamento de produto trata da integração de pessoas, dados, processos 
e sistemas de negócios para criar, atualizar e evoluir um produto ou serviço durante o seu ciclo de 
vida. O ciclo de vida do produto compõe uma série de fases que representam a evolução de um 
produto, de sua concepção ao crescimento, maturidade até sua descontinuação.
O gerenciamento de produto pode iniciar programas ou projetos em qualquer momento 
do ciclo de vida do produto para criar ou aprimorar componentes específicos, funções ou capacidades 
(consulte a Figura 2-4). O produto inicial pode começar como a entrega de um programa ou projeto. 
Durante todo o ciclo de sua vida, um novo programa ou projeto pode adicionar ou aprimorar 
componentes específicos, atributos ou capacidades que criam valor adicional para clientes e a 
organização patrocinadora. Em alguns casos, o programa pode compreender todo o ciclo de vida de 
um produto ou serviço para gerenciar os benefícios e criar valor mais diretamente para a organização.
(adições)
(retirada de circulação)
(criação inicial)
(revisões)
(revisões)
(revisões)
(mais funcionalidades)
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto
20 Padrão de Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de produto pode existir de várias formas, incluindo entre outras:
▶ Gerenciamento de programas no âmbito de um ciclo de vida de produto.
Esta abordagem incorpora projetos relativos, programas subsidiários e atividades
de programas. Para produtos de grande porte ou de longa duração, uma ou mais fases
do ciclo de vida do produto podem ser complexas o suficiente para merecer um conjunto
de programas e projetos trabalhando em conjunto.
▶ Gerenciamento de projetos no âmbito de um ciclo de vida do produto.
Esta abordagem supervisiona o desenvolvimento e a maturidade das capacidades
do produto, como uma atividade de negócio constante. A governança do portfólio
emite termos de abertura para cada projeto, conforme necessário, para realizar
aprimoramentos e melhorias ou produzir outros resultados exclusivos.
▶ Gerenciamento de produto no âmbito de um programa. Esta abordagem aplica
o ciclo da vida completo de um produto dentro do alcance e dos limites de determinado
programa. Uma série de programas ou projetos subsidiários serão definidos para
alcançar os benefícios específicos de um produto. Esses benefícios podem ser
aprimorados pela aplicação das competências do gerenciamento de produto como
análise competitiva, aquisição e defesa de clientes.
Ainda que o gerenciamento de produto seja uma disciplina separada com repositório de 
conhecimento próprio, representa um ponto-chave de integração no âmbito das disciplinas dos 
gerenciamentos de programas e projetos. Os programas e os projetos com entregas que incluem 
produtos utilizam uma abordagem adaptada e integrada que incorpora todos os relevantes 
repositórios de conhecimento e respectivas práticas, métodos e artefatos correlatos.
21Seção 3 – Princípios do gerenciamento de projetos
Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para a estratégia, 
tomada de decisões e resolução de problemas. Com frequência, padrões e metodologias 
profissionais se baseiam em princípios. Em algumas profissões, os princípios servem como leis 
ou regras e, assim, são prescritivos por natureza. Os princípios do gerenciamento de projetos 
não são de natureza prescritiva. Pretendem apenas orientar o comportamento das pessoas 
envolvidas com projetos. Eles têm uma base ampla, então há muitas maneiras de as pessoas 
e as organizações manterem o alinhamento com os princípios.
Os princípios podem (embora não necessariamente) refletir a moral. Um código de ética 
está relacionado à moral. O código de ética de uma profissão pode ser adotado por uma pessoa 
ou profissão para definir expectativas de conduta moral. O Código de ética e conduta profissional [2] 
tem em sua base os quatro valores identificados como os mais importantes para a comunidade 
de gerenciamento de projetos:
▶ Responsabilidade
▶ Respeito
▶ Equidade
▶ Honestidade
Os doze princípios do gerenciamento de projetos estão alinhados com os valores identificados 
no Código de ética e conduta profissional. Não têm o mesmo formato e não podem ser duplicados, 
pois os princípios e o Código de ética são complementares.
Os princípios do gerenciamento de projetos são identificados e desenvolvidos pelo 
engajamento de uma comunidade global de profissionais de projeto. Os profissionais representam 
diferentes setores, origens culturais e organizações em diferentes papéis e com experiência em 
vários tipos de projetos. Várias rodadas de feedback resultaram em doze princípios que fornecem 
orientação para um gerenciamento de projeto eficaz.
Princípios do 
gerenciamento de projetos
3
22 Padrão de Gerenciamento de Projetos
Como os princípios do gerenciamento de projetos fornecem orientação, o grau de aplicação 
e a maneira como são aplicados são influenciados pelo contexto da organização, do projeto, das 
entregas, da equipe do projeto, das partes interessadas e de outros fatores. Internamente, os 
princípios são uniformes, ou seja, nenhum princípio está em contradição com outro. No entanto, 
na prática, pode haver situações em que os princípios se sobrepõem. Por exemplo, a orientação 
para navegar a complexidade pode apresentar informações úteis para o reconhecimento, 
avaliação e resposta às interações do sistema ou otimização de respostas ao risco.
Os princípios do gerenciamento de projetos também podem ter áreas de sobreposição 
com os princípios gerais de gerenciamento. Por exemplo, projetos e negócios, de modo geral, 
concentram-se em entregar valor. Os métodos podem ser um pouco diferente em projetos, ao 
contrário das operações, mas o princípio subjacente associado ao foco no valor pode ser aplicado 
aos dois casos. A Figura 3-1 demonstra essa sobreposição.
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais
23Seção 3 – Princípios do gerenciamento de projetos
Os identificadores dos princípios estão aqui mencionados, sem nenhuma ponderação ou 
ordem. As declarações dos princípios estão apresentadas e descritas nas Seções 3.1 a 3.12. As 
seções têm início com uma figura que fornece o identificador do princípio na parte superior com o 
princípio e os pontos principais, sob o identificador. Depois da figura, cada princípio é descrito no 
texto. Os identificadores dos princípios são:
▶ Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso (consulte a Seção 3.1).
▶ Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto (consulte a Seção 3.2).
▶ Envolva-se de fato com as partes interessadas (consulte a Seção 3.3).
▶ Concentre-se no valor (consulte a Seção 3.4).
▶ Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema (consulte a Seção 3.5).
▶ Demonstre comportamentos de liderança (consulte a Seção 3.6).
▶ Faça a adaptação de acordo com o contexto (consulte a Seção 3.7).
▶ Crie qualidade nos processos e nas entregas (consulte a Seção 3.8).
▶ Navegue pela complexidade (consulte a Seção 3.9).
▶ Otimize as respostas ao risco (consulte