Competências Gerenciais e Desempenho Profissional

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Verificação do Relacionamento entre Competências Gerenciais e Desempenho 
Profissional 
 
Autoria: Márcia Zampieri Grohmann, Márcio Sampedro Ramos, Josete Maria Stefanello Baratto, 
Luciana Flores Battistella 
 
Resumo 
A literatura sobre aprendizagem organizacional sinaliza que o processo é complexo, tendo 
implicações no nível das pessoas, dos grupos e da própria empresa (Huysman, 2001).De 
acordo com Lei, Hitt e Betis (2001), a empresa situada em um arranjo produtivo define a sua 
estratégia e as competências necessárias para implementá-la, em um processo de aprendizagem 
permanente. A aplicação dessas competências, traduzidas em conhecimentos, habilidades e 
atitudes no trabalho, gera, portanto um desempenho profissional (Gonczi, 1999; Durand, 
2000). O problema que guiou o presente estudo consiste em responder: “Qual dos 
componentes das Competências Gerenciais exerce maior influência no Desempenho 
Profissional?” Além deste objetivo, foram delineados também objetivos secundários tais 
como (i) realizar autoavaliação dos conhecimentos dos gerentes pesquisados; (ii) realizar 
autoavaliação das habilidades dos gerentes pesquisados; (iii) realizar autoavaliação das 
atitudes dos gerentes pesquisados; (iv) realizar autoavaliação do desempenho profissional; (v) 
verificar a existência de correlações entre conhecimentos, habilidades e atitudes com 
desempenho profissional; (vi) identificar o construto mais importante para o desempenho 
profissional. A pesquisa caracteriza-se por ser exploratória pois, apesar de partir de um 
modelo teórico já utilizado (Lazarotto, 2001), buscam-se relacionamentos ainda muito pouco 
explorados em pesquisas empíricas. Os participantes da pesquisa são profissionais, em sua 
grande maioria experientes, que têm atuação profissional em gerência hospitalar. Do total de 
31 gerentes existentes no hospital objeto de estudo, 24 profissionais participaram deste 
estudo. Para a análise das competências gerenciais, foi feito uso de estatística descritiva, 
através de cálculos de média e desvio-padrão; para a análise da relação entre competências 
gerenciais e desempenho profissional, foi efetuado o cálculo da média geral para cada um dos 
construtos envolvidos e, em seguida, feitas análises de correlação de Pearson para identificar a 
existência de relacionamentos entre os construtos; por fim, para identificar o tipo de 
competência com maior influência no desempenho profissional, utilizou-se a regressão linear, 
através do método stepwise, bem como cálculos dos índices de normalidade, colinearidade e 
análise dos resíduos. Dessa forma, verifica-se que os profissionais responsáveis pela 
administração do hospital em estudo consideram que seu melhor desempenho está em 
atitudes, seguido de habilidades. E as principais carências encontram-se no tocante a 
conhecimentos. Os resultados da regressão linear corroboraram com os resultados das 
correlações, enfatizando, novamente, que atitudes é o construto mais importante para o 
desempenho profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Como decorrência das mudanças do mercado de trabalho, do aumento da 
competitividade entre empresas e do incentivo a uma educação gerencial mais ampla e 
continuada, a questão das competências gerenciais vem merecendo destaque, como se observa 
nos estudos de, Bitencourt (2001), Cauduro (2003), Pereira (2003), Pinto (2003), Scola 
(2003), e Zoboli (2003), entre outros. Nessa linha de pensamento, cita-se a aprendizagem 
organizacional que, segundo Bitencourt (2002), pode ser considerada uma resposta às 
mudanças a serem enfrentadas pelas empresas, uma vez que se busca desenvolver a 
capacidade de aprender continuamente a partir de experiências organizacionais e a traduzir 
esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho. 
A literatura sobre aprendizagem organizacional comprova que o processo é complexo, 
tendo implicações no nível das pessoas, dos grupos e da própria empresa (Huysman, 2001). 
De acordo com Lei, Hitt e Betis (2001), a empresa situada em um arranjo produtivo define a sua 
estratégia e as competências necessárias para implementá-la, em um processo de aprendizagem 
permanente. A aplicação dessas competências, traduzidas em conhecimentos, habilidades e 
atitudes no trabalho, gera, portanto, um desempenho profissional (Gonczi, 1999; Durand, 
2000). A aprendizagem, então, constitui o processo ou meio pelo qual se adquire a 
competência, enquanto o desempenho no trabalho representa uma manifestação do que o 
individuo aprendeu, da competência por ele adquirida em processos de aprendizagem (Freitas 
& Brandão, 2005). 
Assim, sabe-se que um dos consensos sobre esse assunto é o fato de que as 
competências são um conjunto de três construtos: conhecimentos, habilidades e atitudes. No 
entanto, são escassos os trabalhos que visam identificar qual dos três aspectos tem um peso 
maior no desempenho gerencial ou, em outras palavras, qual seria o mais importante. Fato que 
é comprovado pela análise dos 5 últimos anos (2005-2009) dos principais periódicos (Rac 
(Revista de Administração Contemporânea), Rae Eletrônica e Ram (Revista de Administração 
Mackenzie)) e do principal evento (Enanpad) todos nível A nacional da área de 
Administração. Identificaram-se no total 174 artigos na área das competências, sendo que 
apenas 16 eram relacionados aos constructos conhecimentos, habilidades e atitudes. O método 
para coleta dos artigos foi de acordo com o utilizado por Ruas, Ghedine, Dutra, Becker e Dias 
(2005) em sua análise e revisão nas principais publicações nacionais entre 2000 e 2004 dentro 
do tema competências. Portanto, o critério de seleção dos artigos foi o de relação direta ou 
indireta com o conceito de competência, ou seja, a palavra “competência” deveria constar em 
pelo menos uma das seguintes seções “título dos artigos”, “palavras-chave dos artigos” ou 
“resumo do artigo”. No entanto, vale a pena ressaltar que a análise não foi tão detalhada 
quanto a de Ruas et. al (2005) por não ser este o foco da pesquisa. Dessa forma este estudo 
torna-se relevante para atualizar a abordagem do tema e dar início a outras pesquisas mais 
aprofundadas. 
 O problema que guiou o presente estudo consiste em responder: “Qual dos 
componentes das Competências Gerenciais exerce maior influência no Desempenho 
Profissional?” Para que o problema fosse respondido, os objetivos da pesquisa foram assim 
definidos: realizar autoavaliação dos conhecimentos dos gerentes pesquisados; realizar 
autoavaliação das habilidades dos gerentes pesquisados; realizar autoavaliação das atitudes 
dos gerentes pesquisados; realizar autoavaliação do desempenho profissional; verificar a 
existência de correlações entre conhecimentos, habilidades e atitudes com desempenho 
profissional; identificar o construto mais importante para o desempenho profissional. 
 Na estrutura deste artigo apresenta-se, em primeiro lugar, um breve referencial teórico 
sobre competências gerencias; posteriormente, são explicitados os procedimentos 
 
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metodológicos que foram utilizados na pesquisa empírica; num terceiro momento, são 
apresentados os resultados encontrados, e, por fim, as conclusões do artigo. 
 
2. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
 
No final da idade média, a palavra competência encontrava-se atrelada à linguagem 
jurídica, referindo-se à capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto 
e, mais tarde, passou a ser utilizada para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado 
trabalho (Brandão & Guimarães, 1999). Assim, percebe-se que o conceito de competência é 
uma idéia antiga, (re)conceituada e (re)valorizada em decorrência de fatores como os 
processos de reestruturação produtiva, as descontinuidades e as imprevisibilidades 
econômicas, organizacionais e de mercado e as sensíveis mudanças nas características do 
mercado de trabalho (Fleury & Fleury, 2004). 
Para Boog (1991, p.6), “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e 
resolvercerto assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e 
idoneidade”. Durand (1998, p.3) acredita que as competências são “conjuntos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de um 
determinado propósito”. De forma muito clara para Magalhães e Rocha (1997, p.14) 
competência é “um conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam 
um profissional a exercer determinada função” 
O significado de competência não é uniforme. Tanto no mundo do trabalho quanto na 
esfera da educação, o termo é marcado pela sobreposição de várias concepções. A 
classificação de Ruas (2005) propõe duas dimensões: a coletiva que engloba as competências 
organizacionais, associadas à estratégia organizacional, e a individual que envolve as 
competências individuais e gerenciais. 
No contexto gerencial, o primeiro autor a trabalhar com o conceito de competências 
foi Boyatzis (1982) que o utilizou para designar um conjunto de atributos que norteavam a 
formação de um perfil ideal para o gestor (Wood & Payne, 1998). As competências gerenciais 
são identificadas ou “desdobradas” a partir da definição das competências organizacionais 
(Bitencourt, 2004), isto é, estão atreladas aos conhecimentos e habilidades demandados pela 
estrutura organizacional, seus processos, diretrizes e metas a serem atingidas através da ação 
gerencial, nos distintos lugares de poder outorgado, definidos na organização. 
O escopo das pesquisas sobre competências gerenciais é amplo e variado, refletindo a 
diversidade de abordagens que cerca o tema, incluindo: desenvolvimento de competências 
gerenciais (Wester, 1998); competências gerenciais como fonte de desempenho superior nas 
organizações (Abraham, Karns, Shaw & Mena, 2001) e competências gerenciais em 
diferentes contextos (Anderson & Pulich, 2002; Hogg, 1993). Outro aspecto muito usual em 
termos de competências gerenciais é sua relação com conhecimento, habilidades e atitude que 
formam a tríade da competência gerencial (Figura 01). Conforme se observa no pensamento 
de Wood e Picarelli (2004), para um bom profissional são necessários, um conjunto de 
habilidades, conhecimento e atitudes. Além disso, os autores concluem que o conhecimento 
inclui todas as técnicas e informações que o administrador domina e que são necessárias para 
o desempenho do seu cargo. O principal conhecimento é a competência técnica, que se pode 
dizer que abrange a habilidade técnica, mais a ampla realidade que ela consegue interpretar. 
As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idéias e 
os objetivos são vistos, interpretados e avaliados. (Wood & Picarelli, 2004). 
 
 
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Figura 1. Elementos Formadores da Competência 
Fonte: adaptado de Durand (1997) 
 
A união desses três conceitos à idéia de competência partiu de Durand (1998) que 
construiu o conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimento (informação, 
saber o quê, saber o porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer 
fazer, identidade, determinação). 
Trabalhando com a premissa anterior, Boterf (1997) postulou que estes 
conhecimentos, habilidades e atitudes envolvidos nas competências são, na realidade, recursos 
de competências, sendo fundamentais para o desenvolvimento das mesmas e, como 
conseqüência, os três aspectos devem ser trabalhados em conjunto para a criação do 
conhecimento gerencial e melhoria do desempenho gerencial. 
Na composição da competência proposta por Durand (1998), os conceitos de 
conhecimento, habilidades e atitudes se aproximam bastante daqueles sugeridos por Sveiby 
(1998) e Green (1999). Também como esses autores, Durand (1998) reconhece nos três 
elementos da competência, hoje tornados clássicos na literatura que aborda o estudo das 
competências, a necessidade de interdependência entre as dimensões. 
 
2.1 Conhecimentos 
 
 Um dos primeiros estudos realizados que fornece importantes esclarecimentos sobre 
quais conhecimentos um gerente necessita ter se refere à natureza do trabalho executivo e 
encontra-se na obra de Henry Fayol. Mintzberg (1991) afirma que o trabalho de Fayol e de 
seus seguidores parece ser a forma mais utilizada e preferida para se descrever as atividades 
dos gerentes. Esse fato é justificado pela pesquisa de Carroll e Gillen (1987) a qual identificou 
que, dentre 21 livros sobre gerência pesquisados, todos mencionavam total ou parcialmente as 
funções de Fayol ao descreverem o trabalho do executivo. 
 De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma serie de 
informações assimiladas e estruturadas pelo individuo, que lhe permitem “entender o mundo”. 
Davenport e Prusak (1998) explicam que conhecimento deriva de um conjunto de dados, e o 
conjunto de dados são considerados informações. Na visão dos autores (Naqvi, 2009, Fleury 
& Fleury, 2006; Parry, 1996; Ruas, 2005; Boterf, 2003), conhecimentos referem-se ao saber, 
e Pereira (2007) conclui o conceito definindo conhecimento como uma dimensão técnica. 
 Na questão gerencial, sabe-se que todo gerente precisará aprender coisas específicas 
do cargo que irá desempenhar, ou seja, o que um gerente irá ou precisará aprender depende da 
posição que vai ocupar na hierarquia da empresa, da área em que irá trabalhar, de algumas 
 
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características próprias da organização em que irá trabalhar e do mercado em que a mesma 
está inserida. 
Assim, a gama de conhecimentos necessários ao gerente é muito variada. Alguns dos 
conhecimentos específicos para cada área administrativa são: i) o gerente que trabalha com a 
área de recursos humanos precisa aprender a definir cargos e salários, definir perfis de cargo, 
fazer recrutamentos, ministrar ou organizar treinamentos, conhecer e colocar em prática 
técnicas de motivação e comunicação, etc.; ii) um gerente da área de marketing precisa 
identificar seus clientes através de técnicas de pesquisa de mercado, auxiliar no cálculo da 
demanda, ser capaz de realizar alterações no produto ou serviço da empresa, monitorar 
constantemente os concorrentes, entender de propaganda, entre outros; iii) ao gerente 
financeiro os conhecimentos mais comumente exigidos são conhecimentos de contabilidade, 
controle de gastos e receitas, construção e análise de índices financeiros, confecções de 
orçamentos, cálculo dos custos e lucros da organização,etc.; iv) o gerente de produção deve 
conhecer e administrar os estoques da empresa, calcular previsões de demanda, realizar o 
planejamento e requisição de materiais, efetuar as compras da empresa, entender de logística, 
entre outros. 
 
2.2 Habilidades 
 
 Segundo Gagné, Briggs e Wager (1988), habilidade se relaciona com o saber como 
fazer algo ou com a capacidade de aplicação. É fazer uso produtivamente do conhecimento 
adquirido, ou seja, de instaurar informações e utilizá-las em uma ação, com vistas ao 
atingimento de um propósito específico (Durand, 1999). Essa dimensão está relacionada à 
capacidade de processamento cognitivo, ou seja, à capacidade de processar informações 
(como relacionar idéias, reorganizar esquemas e derivar implicações lógicas a partir de regras 
gerais) para resolver problemas ou para lidar com determinada situação (Primi, et.al, 2001). 
De acordo com Bloom, Engelhart e Furst (1979), uma definição comum sobre habilidade é a 
de que o individuo pode buscar, em suas experiências anteriores, conhecimentos e técnicas 
apropriadas para examinar e solucionar um problema qualquer. Uma investigação realizada 
por McClelland (1985) aponta a habilidade como um importante preditor do desempenho. 
Segundo esse estudo, a combinação da habilidade com os motivos da pessoa e fatores 
situacionais favoráveis explica grande parte do comportamento no trabalho. 
Durand (2000) utiliza a estrutura de analise do conhecimento sugerida por Sanchez 
(1997), explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo em determinado 
processo (know-how), enquanto conhecimentodiz respeito ao saber o que e por que fazer 
(know-what e know-why), ou seja, a compreensão do principio teórico que rege esse processo 
e seu propósito. 
Mintzberg (1973) foi um dos primeiros autores a contestar a veracidade da proposição 
clássica sobre a natureza do trabalho gerencial, proporcionando um novo olhar sobre o 
conhecimento que havia até então sobre os gerentes. Assim, o autor propõs a existência de 
oito habilidades gerenciais: relacionamento com colegas, liderança, resolução de conflitos, 
processamento de informações, tomada de decisão, alocação de recursos, empreendedorismo 
e introspecção. 
Outro estudo que visou identificar as habilidades gerenciais é o de Katz (1974), que 
buscou desenvolver uma abordagem útil para selecionar e desenvolver executivos e, segundo 
suas palavras: “esta abordagem é baseada não no que os bons executivos são (seus traços e 
características inatos), mas no que eles fazem (o tipo de habilidades que exibem no 
desenvolvimento efetivo de seu trabalho)” (p.24). Dessa forma, sugere que administradores 
efetivos necessitam desenvolver três tipos de habilidades básicas: i) a habilidade técnica 
envolve conhecimentos específicos, habilidade analítica e facilidade no uso de ferramentas e 
 
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técnicas; ii) a habilidade humana envolve a capacidade de trabalhar como membro do grupo e 
conseguir sua cooperação; iii) a habilidade conceitual envolve a capacidade de ver a empresa 
como um todo, reconhecendo como as várias funções dependem uma das outras e que as 
alterações em uma afetará todas. 
 
2.3 Atitudes /Comportamento 
 
 A atitude refere-se aos aspectos afetivos e sociais ligados ao trabalho (Durand, 1999). 
Gagné et al. (1988) comentam que atitudes são estados complexos do ser humano que afetam 
o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso 
de ação pessoal. Segundo esses autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de 
atividades e mostram mais interesse por certos eventos do que por outros. O efeito da atitude é 
justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição ou 
intenção em relação a adoção de uma ação específica. Esse componente da competência, está 
relacionado a um sentimento ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos 
outros, a objetos ou a situações (Brandão & Borges-Andrade, 2007). Por analogia, atitude, 
refere-se ao que Heider (1958) denominou “desejar” e ao que Durand (2000) referiu-se como 
“querer fazer”. Sansone (1986) concorda com Heider (1958) ao entender a atitude como um 
componente da motivação intrínseca – aquela relacionada ao desejo, à disposição ou à 
satisfação pessoal do individuo pelo trabalho que realiza. Estudos de McClelland (1985) 
apontam a motivação como um importante preditor do comportamento no trabalho. A atitude 
parece, então, constituir o que Heider (1958) denominou fator motivacional, visto que 
influencia a tendência de a pessoa adotar determinado comportamento. Caracteriza-se, 
portanto, como uma outra propriedade disposicional do individuo. 
Kanter (1982), em pesquisa desenvolvida com 165 gerentes de nível médio, 
considerados efetivos, buscou compreender como os mesmos contribuíam para a inovação e 
identificou que esses profissionais compartilhavam certas características como: conforto com 
mudanças, tendo confiança que as incertezas seriam minimizadas e seriam fontes de 
oportunidades; claridade de direção, tendo uma visão a longo prazo e mantendo o foco nos 
objetivos; minuciosidade, preparando-se bem para desempenhar suas funções; estilo de 
gerenciamento participativo, encorajando os subordinados a se esforçarem e serem parte de 
um time; persuasão, persistência e discrição (Kanter, 1982). 
Outros autores também estudaram os comportamentos necessários aos gerentes. 
Pagonis (1992) afirma que, para liderar com sucesso, um gerente deve ter carisma, presença e 
demonstrar perícia (obtida através do trabalho duro) e empatia (capacidade para colocar-se no 
lugar dos outros). Para Heifetz e Laurie (1997), atualmente os líderes necessitam realizar 
mudanças adaptativas e, para tanto, sua efetividade depende de que: assistam de camarote, 
isto é, analisem todo o contexto; identifiquem as mudanças adaptativas; regulem angustias; 
mantenham uma disciplinada atenção; façam as pessoas assumirem responsabilidades; dêem 
voz a todos. 
Apesar de várias pesquisas terem sido desenvolvidas, todas apresentaram alguns 
interesses em comum, sendo que o problema mais importante sempre foi o da tentativa de 
identificar categorias de comportamento que são relevantes e significativas para todos os 
gerentes, ou seja, categorias de liderança e comportamento gerencial. Logo, Bergamini (1994, 
p.32) afirma que essas pesquisas representaram um esforço mais para “descrever o que um 
bom líder deveria ser do que realmente ele era”. 
 
 
 
 
 
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 A pesquisa realizada caracteriza-se por ser exploratória pois, apesar de partir de um 
modelo teórico já utilizado (Lazarotto, 2001), buscam-se relacionamentos ainda muito pouco 
explorados em pesquisas empíricas. 
Os participantes da pesquisa são profissionais, em sua grande maioria experientes, que 
têm atuação profissional em gerencia hospitalar. Do total de 31 gerentes existentes no 
hospital, objeto deste estudo, 24 profissionais participaram. 
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário. O mesmo estava 
dividido em duas etapas. Num primeiro momento, o questionário consistia de questões 
referentes ao perfil pessoal e profissional dos entrevistados (contendo perguntas como: idade, 
estado civil, tempo de atuação profissional, grau de instrução, etc.). Num segundo momento, o 
instrumento apresentava o modelo proposto por Lazarotto (2001) para mensuração de 
competências gerenciais hospitalares. Assim, o instrumento apresentava 20 variáveis que 
mensuravam conhecimentos, 16 que mensuravam habilidades e 15 que mediam as atitudes 
que os profissionais consideravam ter (autoavaliação profissional). Salienta-se que as 
variáveis foram apresentadas de forma aleatória no questionário. Dessa forma, o instrumento 
possuía 51 questões afirmativas, nas quais, através de uma escala do tipo Likert, os 
respondentes deveriam posicionar-se entre muito fraco (1) excelente (5). Por fim, para 
mensurar o desempenho profissional geral, os entrevistados deveriam dar uma nota que 
poderia variar entre 1 (péssimo desempenho) a 10 (excelente desempenho). 
Os dados foram tabulados e analisados estatisticamente através do software SPSS. Tais 
análises foram elaboradas de modo que pudessem abranger de maneira correta todas as 
questões presentes na pesquisa. Os resultados foram analisados da seguinte maneira: 
 Perfil dos respondentes: uso de estatística descritiva, através de cálculos de freqüência; 
 Análise das competências gerenciais: uso de estatística descritiva, através de cálculos 
de média e desvio-padrão; 
 Relacionamento entre competências gerenciais e desempenho profissional: foi 
efetuado o cálculo da média geral para cada um dos construtos envolvidos e, em 
seguida, feitas análises de correlação de Pearson para identificar a existência de 
relacionamentos entre os construtos; 
 Identificação do tipo de competência com maior influência no desempenho 
profissional: utilizou-se a regressão linear, através do método stepwise, bem como 
cálculos dos índices de normalidade, colinearidade e análise dos resíduos. 
 
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
Na apresentação dos resultados, contam: a caracterização da amostra; a posterior 
avaliação de cada um dos três construtos de competência gerencial (conhecimentos, 
habilidades e atitudes); e, por fim, a verificação das relações entre os construtos e o 
desempenho profissional. 
 
4.1 Perfil dos respondentes 
 
 Em relação a estes dados, os gerentes foram questionados sobre gênero, idade, estado 
civil, grau de instrução, experiência profissionalanterior, tempo de trabalho no hospital, 
cursos realizados (proporcionados pelo hospital ou não). 
No que se refere ao gênero dos entrevistados, observa-se que 45,8% são mulheres e 
54,2% homens. As faixas etárias encontradas foram: 26 a 35 anos – 8,7%; 36 a 40 anos – 
8,7%; 41 a 45 anos – 17,4%; 46 a 50 anos – 21,7%; e mais de 50 anos – 43,5%. Os dados 
 
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demonstram que os profissionais encontram-se em faixas etárias mais elevadas, ou seja, são 
pessoas mais maduras. 
 Quanto ao estado civil, a grande maioria é casada (53,8%) ou separada (23,1%), sendo 
que 11,5% são solteiros. Por fim, para completar as características pessoais dos respondentes, 
observa-se que 8,37% têm ensino médio incompleto; 12,5% têm ensino médio completo; 25% 
superior incompleto; 37,5% pós-graduação completa e 16,7% pós-graduação incompleta; 
esses dados demonstram que a grande maioria dos entrevistados tem, no mínimo, curso 
superior completo. 
Quando se analisam os dados referentes ao tempo de serviço prestado no hospital, 
observa-se que são profissionais, em sua maioria, experientes: 8,7% com menos de 5 anos de 
atuação; 8,7% entre 6 a 10 anos; 21,7% entre 11 e 15 anos; 17,4% entre 16 a 20 anos; 17,4% 
entre 21 a 25 anos; e 26,1% com mais de 25 anos. 
 Em suma, a caracterização do perfil dos respondentes demonstra que os mesmos são, 
em sua grande maioria, pessoas maduras, com curso superior, que buscam aprimoramento 
profissional continuamente e que possuem um bom tempo de atuação no hospital, ou seja, 
com grande experiência profissional. Dessa forma, trata-se de pessoas altamente gabaritadas 
para auxiliarem a responder o problema e alcançar os objetivos da presente pesquisa. 
 
4.2 A Avaliação das Competências Gerenciais 
 
 Conforme mencionado anteriormente, este estudo teve por base o modelo de Lazarotto 
(2001) que trabalha com 20 variáveis para mensurar conhecimentos, 16 para habilidades e 15 
para atitudes. Assim, os próximos resultados seguirão essa mesma divisão. 
As tabelas de 01 a 03 indicam as médias dos fatores relacionados a cada um dos 
construtos, apresentando o grau de concordância ou discordância dos respondentes em relação 
às frases do questionário. Cabe ressaltar que, quanto mais próximo de 5 é o valor da média da 
variável, maior foi a autoavaliação do gerente, visto que 5 é a opção “excelente avaliação”. 
 
Tabela 1: 
Avaliação do Construto Conhecimentos 
Conhecimentos Média Desvio-padrão 
C02 Missão e objetivos 4,0417 0,80645 
C03 Serviços desenvolvidos 3,8750 0,85019 
C04 Perfil epidemológico 3,8333 0,91683 
C11 Normas e procedimentos 3,7500 0,73721 
C10 Instalações físicas 3,5833 1,01795 
C12 Equipamentos 3,5000 0,88465 
C20 Qualidade do serviço prestado 3,3333 0,86811 
C06 Sistema de informação 3,2500 0,84699 
C09 Recursos Humanos 3,2083 0,83297 
C01 Políticas de saúde 3,1667 0,91683 
C16 Administração participativa 3,1250 0,74089 
C07 Desenvolvimento do planejamento 3,1250 0,99181 
C19 Administração estratégica 3,0435 1,06508 
C15 Trabalho dos serviços em saúde 3,0000 0,72232 
C08 Desenvolvimento da programação 3,0000 0,78019 
C13 Materiais de consumo 2,9583 1,12208 
C18 Gerencia dos meios de produção 2,9167 1,13890 
C14 Avaliação dos serviços de saúde 2,8750 0,79741 
 
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C17 Gestão de trabalho de serviços em saúde 2,8333 0,81650 
C05 Necessidades da Comunidade 2,8333 0,81650 
 
Como é possível observar na Tabela 01, as médias encontradas para as variáveis do 
construto conhecimento tiveram uma variação entre 4,04 a 2,83. Quanto ao desvio-padrão, o 
valor girou em torno de 1,00. 
 Os conhecimentos que apresentaram maiores médias foram, respectivamente: missão e 
objetivos (4,04), serviços desenvolvidos (3,88), perfil epidemológico (3,83) normas e 
procedimentos (3,75), instalações físicas (3,59) e equipamentos (3,50). Todas essas variáveis 
apresentaram médias acima de 3,50, o que demonstra que os gerentes têm um bom 
conhecimento sobre o andamento das atividades internas da organização hospitalar. 
 No outro extremo, as variáveis que apresentaram menores médias foram: materiais de 
consumo (2,96); gerência dos meios de produção (2,92); avaliação dos serviços de saúde 
(2,88); gestão do trabalho em serviços de saúde (2,83), e necessidades da comunidade (2,83). 
Porém, todas as médias encontradas no construto conhecimentos encontram-se acima do 2,50. 
Como a escala utilizada variava de 1 a 5, pode-se considerar que qualquer valor acima de 2,50 
é satisfatório. 
 De forma geral, as principais carências encontradas pelos gerentes dizem respeito a 
aspectos ligados com políticas de saúde, ou seja, com assuntos que não dizem respeito 
especificamente aos limites do hospital (ressalta-se que a variável C04 – perfil epidemológico 
– foge dessa regra). 
 A Tabela 02 demonstra as médias encontradas para as 16 variáveis do construto 
habilidades. A variação encontrada foi de 4,29 a 3,50, com desvio-padrão em cerca de 0,80. 
 
Tabela 2: 
Avaliação do Construto Habilidades 
Habilidades Média Desvio-padrão 
H12 Ético com a equipe, superiores e usuários 4,2917 0,69025 
H08 Promover e manter relacionamento com equipe/usuários 4,0000 0,72232 
H04 Criatividade 3,9583 0,75060 
H07 Desenvolver o trabalho em equipe 3,9167 0,77553 
H01 Comunicação 3,9167 0,71728 
H06 Intuição no desenvolvimento do trabalho 3,8333 0,76139 
H02 Identificação de problemas 3,8333 0,63702 
H11 Negociar com a equipe, superiores e usuários 3,7917 0,88363 
H05 Empatia 3,7917 0,72106 
H16 Gerenciar a equipe de trabalho 3,7500 0,98907 
H15 Líder com a equipe e a comunidade 3,7500 0,84699 
H03 Solução para os problemas 3,7083 0,69025 
H09 Motivar a equipe 3,7083 0,80645 
H10 Usar o planejamento como prática gerencial 3,5833 0,82970 
H14 Gerenciar os programas os desenvolvidos 3,5417 0,93153 
H13 Inovador e agente de mudanças 3,5000 0,78019 
 
As habilidades consideradas pelos gerentes como sendo pontos fortes de seu 
desempenho foram: ser ético (4,29); promover e manter relacionamentos (4,00); criatividade 
(3,96); desenvolver trabalho em equipe (3,92), e comunicação (3,92). Por outro lado, as 
menores médias encontradas foram: encontrar solução para problemas (3,71); motivar a 
 
10 
 
equipe (3,71); usar o planejamento como prática gerencial (3,58); gerenciar programas (3,54), 
e ser inovador ou agente de mudanças (3,50). 
Todas as 16 variáveis sobre habilidades apresentaram médias acima de 3,50, o que 
demonstra que os gerentes têm suas habilidades profissionais muito bem desenvolvidas. 
Ressalta-se que no construto anterior (conhecimentos), 15 variáveis apresentaram médias 
inferiores a 3,50. 
O construto atitudes (Tabela 3) foi o que apresentou maior amplitude nas médias já 
que as mesmas oscilaram entre 4,43 a 3,54. Porém, comparando as menores médias com os 
outros dois construtos, observa-se que as médias de atitude foram as mais elevadas (menor 
média conhecimento = 2,83; menor média habilidade = 3,50). 
Tabela 3: 
Avaliação do Construto Atitudes 
Atitudes Média Desvio-padrão 
A01 Ser justo com sua equipe e usuários 4,4348 0,58977 
A06 Ser aberto ao dialogo e saber escutar 4,3333 0,63702 
A02 Ser afetivo, dando atenção para a equipe e usuários 4,2917 0,69025 
A03 Ser aberto à negociação 4,2500 0,73721 
A04 Ser aberto às mudanças 4,2083 0,72106 
A13 Privilegiar o trabalho em equipe 4,2083 0,72106 
A11 Ter envolvimento com o trabalho, com a equipe e comunidade 4,0833 0,97431 
A12 Demonstrar humildade 4,0417 0,95458 
A14 Saber resolver problemas 3,9167 0,71728 
A07 Ser facilitador do trabalho com a equipe e grupos da comunidade 3,8750 0,61237 
A05 Ser criativo e estimular a criatividade da equipe 3,8333 0,70196 
A15 Saber aceitar critica 3,8333 0,81650 
A09 Desenvolver a iniciativa e a autonomia da equipe e dos grupos 3,6667 0,86811 
A08 Incentivar a criatividade da equipe e dos grupos comunitários 3,6250 0,82423 
A10 Ser um líder educador 3,5417 0,97709 
 
 A atitude mais desenvolvida entre os gerentes pesquisados foi a de ser justo com sua 
equipe e usuários (4,43), e na seqüênciaaparecem: ser aberto ao dialogo e saber escutar 
(4,33); ser afetivo, dando atenção para a equipe e usuários (4,29); ser aberto à negociação 
(4,25); ser aberto às mudanças (4,21); privilegiar o trabalho em equipe (4,21); ter 
envolvimento com o trabalho, com a equipe e comunidade (4,08), e demonstrar humildade 
(4,04). Todas essas variáveis apresentaram médias superiores a 4,00, fato que demonstra 
serem as atitudes o ponto forte dos gerentes entrevistados. 
 
4.4 Relacionamentos entre Competências Gerenciais e Desempenho Profissional 
 
Com o objetivo de identificar a relação entre o desempenho em cada um dos três 
componentes da competência gerencial (conhecimento, habilidade e atitude) e o desempenho 
total dos entrevistados para assim, tentar identificar qual desses componentes teria um peso 
maior no desempenho profissional geral, foram realizadas análises de correlação e, 
posteriormente, de regressão linear. 
Para tanto, o primeiro passo foi a transformação de cada um dos componentes da 
competência gerencial em uma única variável. O procedimento adotado, nessa etapa, foi o da 
criação de uma nova variável, resultante do cálculo das médias de cada variável que formava 
o construto. A Tabela 04 demonstra essas informações. 
 
11 
 
 
Tabela 4: 
Médias dos Construtos de AutoAvaliação das Competências Gerenciais 
Fator Variáveis Média Desvio-padrão 
Conhecimento C1, C2, C3, C4, C5, C6, C7, C8, C9, C10, C11, C12, 
C13, C14, C15, C16, C17, C18, C19, C20 
3,26 0,604 
Habilidades H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9, H10, H11, H12, 
H13, H14, H15, H16 
3,80 0,598 
Atitudes A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8, A9, A10, A11, A12, 
A13, A14, A15 
4,05 0,584 
 Como se pode observar, o construto conhecimento obteve uma média final, em termos 
de autoavaliação dos entrevistados, de 3,26 (em uma escala de 1 a 5), o construto habilidades 
obteve 3,80 de média e o construto atitudes 4,05 de média. Dessa forma, verifica-se que os 
profissionais responsáveis pela administração do hospital objeto deste estudo consideram que 
seu melhor desempenho está em atitudes, seguido de habilidades. E as principais carências 
encontram-se no tocante a conhecimentos. 
Para mensurar o desempenho profissional geral, os entrevistados deveriam dar uma 
nota que poderia variar entre 1 (péssimo desempenho) a 10 (excelente desempenho). Além 
disso, os subordinados de cada gerente responderam a mesma questão, ou seja, avaliaram ser 
superior através de uma nota que variava de 1 a 10. O número de funcionário por gerente 
variava de 10 a 26 e, dessa forma, foi realizada a média das avaliações que os funcionários 
fizeram em relação a seu gerente direto. 
Assim, cada gerente possuía duas notas: a média das avaliações dos subordinados e a 
nota da autoavaliação. Porém, se destaca que não houve grande discrepância entre essas duas 
informações (sendo que o desvio padrão máximo entre autoavaliação e avaliação dos 
subordinados não atingiu 1,00). Por fim, realizando a média simples entre estas duas 
informações, obteve-se o desempenho profissional do gerente. Os resultados demonstraram 
que, neste quesito, os respondentes encontravam-se numa média de 7,58 (com desvio padrão 
de 1,44). 
Foram utilizados os dois métodos principais para correlação (Spearmann e Pearson) e, 
como os resultados foram muito semelhantes, optou-se por apresentar apenas os dados 
referentes à Correlação de Pearson. 
A Tabela 5 apresenta as correlações encontradas entre os construtos de competências 
gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes) e de desempenho profissional. Analisando, 
inicialmente, a relação entre os construtos observa-se que nenhuma deles apresenta correlação 
negativa e que todas as correlações foram estatisticamente significativas a um nível de 
significância de 0,01. 
 
Tabela 5: 
Matriz de Correlação entre Construtos de Competências Gerenciais e Desempenho 
 Conhecimento Habilidade Atitude Desempenho 
Conhecimento 1 
Habilidade 0,760*** 1 
Atitude 0,791*** 0,925*** 1 
Desempenho 0,555** 0,695*** 0,724*** 1 
*** Correlação significativa ao nível de 0,01 
** Correlação significativa ao nível de 0,05 
 
Analisando, em primeiro lugar, as relações entre os três construtos de competência 
gerencial, observa-se que a maior correlação encontrada foi entre Habilidades e Atitudes 
(0,925). Dessa forma, constata-se que profissionais que possuem um melhor desempenho em 
 
12 
 
termos de habilidades também tem um bom desempenho em termos de atitudes. A segunda 
correlação com maior valor, entre estes construtos, foi entre Conhecimentos e Atitudes 
(0,791). Esse dado indica que quanto maior os conhecimentos melhores serão as atitudes dos 
gestores hospitalares. E, por fim, a correlação observada entre Conhecimentos e Habilidades 
obteve um valor de 0,760, indicando uma forte relação positiva entre conhecimentos e 
habilidades. 
Por fim, foram feitas análises visando relacionar a média geral do Desempenho 
Profissional com os construtos de Competência Gerencial. Observa-se que a menor correlação 
encontrada foi entre Conhecimentos e Desempenho, com um valor de 0,555. Em segundo 
lugar apareceu a correlação entre Habilidades e Desempenho, com valor de 0,695. E a 
correlação com maior valor foi entre Atitudes e Desempenho, com valor de 0,724. 
Num segundo momento, foi efetuada a regressão linear que busca identificar o grau de 
relação entre uma variável dependente, no tocante a uma ou mais variáveis independentes. 
Com base no referencial teórico pesquisado, este estudo definiu como variável dependente o 
Desempenho Profissional e como variáveis independentes: Conhecimento, Habilidade e 
Atitudes. 
O método utilizado para a regressão linear foi o método Stepwise, pois esse método 
permite ao pesquisador identificar o valor de contribuição da cada variável independente para 
o modelo de regressão, sendo que para encontrar o modelo mais adequado, cada variável é 
considerada para inclusão antes do desenvolvimento da equação (Hair, Tatham, Anderson & 
Black, 2005). Porém, antes de rodar a regressão, foram traçados os gráficos de dispersão entre 
cada uma das variáveis independentes e a variável dependente, para identificar uma possível 
relação linear. Os gráficos demonstraram haver uma relação entre as variáveis, o que indica a 
possibilidade de realizar a regressão. 
 Através da regressão linear, apenas um modelo foi proposto e testado e este apresentou 
como variável independente apenas o construto Atitudes. O teste F, realizado pela ANOVA, 
para identificar se a variável independente exerce influência sobre a variável dependente, para 
o modelo proposto foi significativo a 1%, com um valor de 23,197 e nível de significância de 
0,000. Além disso, como demonstra os coeficientes da Tabela 06, os fatores exercem 
influências positivas sobre a variável dependente. Quanto maior a nota de autoavaliação em 
Atitudes, maior o Desempenho geral do entrevistado. 
 
Tabela 6: 
Modelo de Regressão 
Coeficiente não-padronizado Coeficiente Padronizado 
Modelo B Std. Error Beta t Sig. 
 
R² 
Constante 0,283 0,725 0,390 0,700 1 
Atitudes 0,854 0,177 0,724 4,816 0,000 0,724 
a. Variável dependente: Desempenho 
 
Analisando-se o coeficiente de determinação R², é possível identificar a proporção da 
variável dependente explicada pela variável independente e, dessa forma, analisando o 
modelo, observa-se que 72,4% da variância do construto Desempenho pode ser explicada pelo 
construto Atitude. O índice encontrado é considerado como muito bom e atestam que a 
relação entre as variáveis é forte. 
Nos cálculos de regressão, é importante analisar os resíduos para validar os 
pressupostos do modelo. As principais análises referem-se ao teste de independência dos 
resíduos, para o qual deve ser utilizado o teste Durbin Watson, e o teste de normalidade dos 
resíduos. Para que seja identificada a inexistência de autocorrelação dos resíduos, os valores 
 
13 
 
do teste Durbin Watson devem estar entre 1,52 a 2,48(Pestana & Gageiro, 2003). O teste 
Durbin Watson encontrado foi de 1,850, ou seja, dentro dos limites estabelecidos. 
 E para identificar se os resíduos possuem uma distribuição normal foram aplicados os 
testes de ajustamento Kolmogorov Smirnov (KS), cujo resultado foi de 0,131 (com 
significância 0,200) e de Shapiro Wilk, cujo resultado foi de 0,968 (com significância de 
0,630). Assim, constata-se que todos os resíduos apresentaram distribuição normal. 
 Dessa forma, constata-se que os resultados da regressão linear corroboram com os 
resultados das correlações, enfatizando, novamente, que Atitudes é o construto mais 
importante para o Desempenho Profissional. 
 Dentro do universo dos artigos coletados nos principais periódicos e no principal 
evento de nível A da área de administração, pode-se constatar que foram poucos os trabalhos 
que abordaram a perspectiva tratada no presente estudo. No total, foram encontrados 4 artigos 
que de certa forma possuíam relação direta com a importância dos elementos das 
competências no desempenho. Ainda tem-se como referência o trabalho de Lazzarotto (2001), 
onde dentre as 46 competências essenciais elencadas no instrumento de sua pesquisa, os 
enfermeiros pontuaram 12 competências de extrema importância, sendo 4 de conhecimento, 4 
de habilidades e 4 de atitudes; ou seja, diferentemente deste trabalho, não houve um construto 
que se destacou por ser mais importante que outro. Brandão e Borges - Andrade (2007) 
ressaltam que é necessário a realização de mais estudos sobre competências, em especial para 
verificar empiricamente as relações entre variáveis que são tidas como causas e conseqüências 
do desempenho ou da expressão de competências no trabalho. Como sugestão, eles inclusive 
propõem investigar as efetivas relações entre conhecimentos, habilidades e atitudes, investigar 
que fatores (disposicionais e situacionais) exercem maior influencia sobre o desempenho ou a 
expressão de competências no trabalho ou, ainda, examinar que estratégias de aprendizagem 
no trabalho estão mais associadas ao desenvolvimento de competências e a melhoria de 
desempenho. Moura e Bitencourt (2006) destacam que as demandas de conhecimentos e 
habilidades gerenciais variaram em cada período, demonstrando especificidades requeridas 
nas respectivas opções estratégicas. As necessidades de atitudes gerenciais identificadas em 
sua pesquisa tais como postura ética, responsabilidade e compromisso, trabalho em equipe, 
atualização permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais se mantiveram 
constantes. No entanto, a visão sobre o mercado e a percepção do papel do cliente 
(externo/interno), incidindo sobre as atitudes com a empresa e com as pessoas, foram 
modificadas. 
 Já para Medeiros e Oliveira (2009), em seu estudo das Competências de Ensino 
Relevantes ao Bom Desempenho Docente, identificaram que “comunicação” foi apontada 
pelos alunos como a primeira capacidade mais relevante ao bom desempenho docente. Essa 
competência estaria atrelada à dimensão individual habilidade, cuja teoria sustenta que se 
refere ao “saber-prático” (Tardif, 2002). O “trabalhar em equipe” ocupou o segundo lugar na 
relevância analisada pelo aluno como mais favorável e pertinente ao bom desempenho 
docente. Essa competência também estaria agrupada na dimensão habilidade. Por fim, a 
“ética” identificada como a terceira capacidade mais relevante, está relacionada à dimensão 
individual de atitude. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 O presente estudo tratou de identificar qual dos construtos que compõem as 
competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes) possui maior importância no 
desempenho profissional. A pesquisa partiu de um modelo teórico já utilizado (Lazzarotto, 
2001) e contribui para o meio acadêmico pelo fato de que ainda existem poucos artigos 
publicados nos principais periódicos e eventos nacionais de nível A que abordem essa 
 
14 
 
temática. Os resultados podem vir a auxiliar pesquisas futuras e ainda contribuir no meio 
empresarial com o intuito de melhorar o desempenho dos gerentes. 
 Com relação aos resultados, pôde-se observar que os conhecimentos que apresentaram 
maiores médias, ou seja, uma avaliação excelente foram: missão e objetivos (4,04), serviços 
desenvolvidos (3,88), perfil epidemológico (3,83) normas e procedimentos (3,75), instalações 
físicas (3,59) e equipamentos (3,50). As habilidades consideradas pelos gerentes como sendo 
pontos fortes de seu desempenho foram: ser ético (4,29); promover e manter relacionamentos 
(4,00); criatividade (3,96); desenvolver trabalho em equipe (3,92) e comunicação (3,92). A 
atitude mais desenvolvida entre os gerentes pesquisados foi a de ser justo com sua equipe e 
usuários (4,43) e, na seqüência aparecem: ser aberto ao dialogo e saber escutar (4,33); ser afetivo, 
dando atenção para a equipe e usuários (4,29); ser aberto à negociação (4,25); ser aberto às mudanças 
(4,21); privilegiar o trabalho em equipe (4,21); ter envolvimento com o trabalho, com a equipe e 
comunidade (4,08) e demonstrar humildade (4,04). 
 Em termos de autoavaliação dos entrevistados, verificou-se que o construto 
conhecimento obteve uma média final de 3,26 (em uma escala de 1 a 5), já o construto 
habilidades obteve 3,80 de média e, por último, o construto atitudes 4,05 de média. Dessa 
forma, constatou-se que os profissionais responsáveis pela administração do hospital em 
estudo consideraram que seu melhor desempenho está em atitudes, seguido de habilidades. E 
as principais carências encontram-se no tocante a conhecimentos. 
Com relação ao desempenho profissional geral, os resultados demonstraram que, neste 
quesito, os respondentes apresentaram uma média de 7,58 (com desvio padrão de 1,44). 
Efetuadas as correlações e regressões, constatou-se que os resultados da regressão linear 
corroboram com os resultados das correlações, destacando o construto atitudes como o mais 
importante para o Desempenho Profissional. Sabe-se que as competências são formadas por 
um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber 
ser/agir). Pereira (2007) define conhecimento como uma dimensão técnica e a habilidade e a 
atitude como dimensões comportamentais. Sansone (1986) entende a atitude como um 
componente da motivação intrínseca – aquela relacionada ao desejo, a disposição ou a 
satisfação pessoal do individuo pelo trabalho que realiza. Estando as atitudes fundamentadas 
num conjunto de princípios e valores que formam o ser humano (Gramigna, 2001), além de se 
relacionar com o estado comportamental ( Gagné et.al, 1988), é significativo evidenciar que o 
construto mais importante elencado pelos gerentes está ligado ao comportamento e, caso fosse 
a carência, seria mais trabalhoso e levaria mais tempo aos mesmos para satisfazer essa lacuna. 
Identificado como o construto de menor importância, o conhecimento pode ser trabalhado em 
curto prazo, envolve questões mais técnicas, e poderia ser considerado como um acréscimo. O 
construto atitudes, ao contrário, poderia determinar uma modificação do "saber ser/agir", caso 
necessitasse ser melhorado. 
 Como limitações do estudo, pode-se citar o fato de que o tema competências é um 
tema que está em evidência e ainda carece de investigações empíricas, como a abordagem da 
temática do presente artigo. Outro fator limitante constituiu-se na impossibilidade de 
conseguir coletar os dados de todos os gerentes que trabalham no hospital. Para pesquisas 
futuras, sugere-se investigar em outros segmentos como comércio ou indústria, no intuito de 
conferir uma proposta ainda mais concreta sobre a interação entre competências gerenciais e 
desempenho profissional. 
 
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