Material de Apoio_ Administração de Recursos Humanos

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Administração de Recursos Humanos
Módulo - A
“Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais...”
Jack Welch
1965 – 1985 Gerente de RH Da burocracia para os indivíduos e suas relações com sindicatos e a sociedade
1.1 - Fases Evolutivas da Gestão de pessoas no Brasil
Contábil
Antes 1930 Custos
Legal
Tecnicista
Administrativa
Estratégica
1930 – 1950 
Leis CLT
1950 – 1965 Recrutamento seleção, cargos e salários. Gerente de relações industriais
1985 – Atual do tático para o estratégico
Segunda Onda
1860 - 1970
Terceira Onda
1975 - 1995
Quarta Onda
2000...
Gerencie usando mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão constante.
Gerencie usando mecanismos do mercado: o lucro com centro e preço competitivos. 
Autogerenciamento através do aumento progressivo do conhecimento e do empowerment.
Industrial
Tecnológica
Conhecimento
A VISÃO EVOLUTIVA DAS ORGANIZAÇÕES 
E O SIGNIFICADO DO TRABALHO
ORGANIZAÇÕES – NOVAS FORMAS
Ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais;
Intensificação dos canais de comunicação laterais;
Conhecimento: fator chave na geração de valor;
Maior autonomia e responsabilidade.
Necessidades 
do negócio
Necessidades 
das pessoas
 Recursos Humanos como 
suporte ao corpo gerencial
RECURSOS HUMANOS - FILOSOFIA DE TRABALHO
RH
AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?
 PESSOAS COMO RECURSOS
 Empregados isolados nos cargos
 Horário rigidamente estabelecido
 Preocupação com normas e regras
 Subordinação ao chefe
 Fidelização a organização
 Dependência da chefia
 Alienação à organização
 Ênfase na especialização
 Executoras de tarefas
 Ênfase nas destrezas manuais
AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?
 PESSOAS COMO PARCEIROS
 Colaboradores agrupados em equipes
 Metas negociadas e compartilhadas
 Preocupação com resultados
 Atendimento e satisfação do cliente
 Vinculação à missão e à visão
 Interdependência com colegas e Equipes
 Participação e comprometimento
 Ênfase na ética e na responsabilidade
 Fornecedoras de atividade
 Ênfase no conhecimento
 Inteligência e talento
Gestão de 
Pessoas
Processos de 
Agregar 
pessoas
Processos de 
Aplicar pessoas
Processos de 
Recompensar
Pessoas
Processos de 
manter
pessoas
Processos de 
monitorar
pessoas
Recrutamento 
Seleção
Modelagem 
do trabalho
Avaliação do 
desempenho
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Banco de 
Dados
Sistemas de
Informações
gerenciais
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS OU ARH
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE RH
Manter
Gerenciamento estratégico
Atrair e Recrutar
Treinar e desenvolver
Motivar
Desligar e realinhar
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
Gerenciamento estratégico
de RH
Desligar
Atrair
Treinar e 
Desenvolver
Motivar e Reter
Head Hunters
Universidades
Universidades
 Administração de 
Salários e 
Benefícios
Consultores
Empresas de 
Outplacement
Empresas de 
Eventos
Empresas de T&D
Recrutamento e Seleção
Agências
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de 
Recursos
Humanos
Pesquisa de
 Mercado
Recrutamento
Seleção 
Integração 
 Pesquisa e análise do mercado de R.H.
 Onde recrutar (fontes de Recrutamento)
 Como recrutar 
(técnicas de recrutamento)
 Prioridade do recrutamento 
interno sobre o externo
 Critérios de seleção e Padrões de qualidade
 Grau de descentralização 
das decisões acerca da seleção 
de pessoal
 Técnicas de seleção
 Planos e mecanismos 
(centralizados e descentralizados) 
de Integração de novos participantes 
ao ambiente interno da organização
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Aplicação de 
Recursos 
Humanos
Análise e 
descrição
De cargos
Planejamento
e alocação 
de R.H.
Plano de 
carreiras
Avaliação do 
desempenho
Determinação dos requisitos básicos 
da força de trabalho (requisitos 
intelectuais, físicos, responsabilidades 
envolvidas e condições de trabalho) 
para o desempenho do papel
Determinação da quantidade de 
Recursos Humanos necessária e 
alocação desses Recursos em termos 
de posicionamento em cargos dentro 
da organização
Determinação da sequência ótima das 
 carreiras, definindo as alternativas de
 oportunidades possíveis dentro da 
 organização
Planos e sistemáticas para continua 
avaliação de qualidade e adequação 
dos recursos humanos
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Manutenção 
de Recursos 
Humanos
Administração 
De Salários
Plano de 
Benefícios 
sociais
Higiene e 
Segurança 
do trabalho
Relações 
Sindicais
Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno.
Pesquisas salariais visando ao equilíbrio 
salarial externo.
Política salarial
Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização 
Critérios de criação e desenvolvimento das 
condições físicas, ambientais, de higiene e 
segurança que envolvem os cargos
Critérios e normas de procedimentos 
sobre relações com empregados e com sindicatos
 Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos.
 Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização.
 Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional.
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Desenvolvimento
De Recursos 
Humanos
Treinamento
 Desenvolvimento 
De Recursos 
Humanos
Desenvolvimento
Organizacional
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Monitoração 
De Recursos
 Humanos 
Banco de Dados
Sistemas de 
Informação
Auditoria de 
Recursos
Humanos
 Registros e controles para a devida análise 
quantitativa e qualitativa dos recursos 
humanos disponíveis.
 Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos.
 Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos.
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH
A função de RH
Profissionais da 
Área de RH com
competências
estratégicas
O sistema de RH
Políticas e 
Práticas de alto 
desempenho
estrategicamente 
alinhadas
Comportamento
 de Empregados
Competências, 
motivações e 
comportamentos 
correlatos 
estrategicamente 
enfocados
DEFINIÇÕES – CHAVE NA FORMULAÇÃO DA ARH
	Conceito	Definição	Questão-Chave	Resultado
	Missão	Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor	O que o RH está tentando realizar enquanto função	Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução
	Visão	Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa	O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes	Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar
	Valores	Afirmação daquilo que é importante para RH	O que o RH acredita ser sua função?	Princípios nos quais o RH se fundamenta
DEFINIÇÕES – CHAVE NA FORMULAÇÃO DA ARH
	Conceito	Definição	Questão-Chave	Resultado
	Envolvidos	Afirmação sobre quem o RH atende	Quais os elementos atendidos pelo RH	Clientes e expectativas (gerentes, funcionários)
	Iniciativas	Quais os programas e serviços oferecidos	Sistemas e Práticas para adicionar valor	Diagnóstico organizacional
	Prioridades	Quais as prioridades que a ARH abordará	Quais os sistemas e práticas para criar valor?	Objetivos organizacionais e onde alocar recursos
	Ações	Plano de ação para a implementação	Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar	Plano de Ação de RH
	Medidas	Afirmação sobre aquilo porque o RH é responsável	Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso?	Benchmarking e identificador de desempenho
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS
Função de Staff
Órgão De R.H.
Cuidar das políticas de RH
Prestar Assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar serviços de RH
Dar orientação de RH
Cuidar da Estratégia de RH
Responsabilidade da linha
Gestão de pessoas (gestores de linha)
Cuidarda sua equipe de pessoas
Tomar decisões sobre subordinados
Executar as ações de RH
Cumprir metas de RH
Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e operações
	RH tradicional	E-RH
	Uso intensivo do papel	Redução no uso de papel
	Habilidades individuais são as mais importantes 	Habilidades, gerenciamento da informação e conhecimento de tecnologias são essenciais 
	Bancos de dados e disseminação de informações são ponto-chave	Gerenciamento estratégico crítico de RH
	Área de RH voltada ao desempenho de funções	Área de RH assume funções de consultoria e assessoria
	Processos tradicionais como entrevistas e avaliações face a face	Utilização de recursos tecnológicos para testes e entrevistas on-line
	Profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas	Profissionais de RH são proativos e requisitam inovações
RH TRADICIONAL VERSUS E-RH
1.2 - Mercado de Trabalho
Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações.
AS SITUAÇÕES DO MERCADO 
DE TRABALHO
Oferta
Procura
Mercado de trabalho
Abundância de 
oportunidades 
de emprego
Escassez de 
oportunidades 
de emprego
MERCADO DE TRABALHO EM:
Oferta
 - As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher as posições em aberto.
 - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER.
Procura
 - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.
 - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas.
FATORES CONDICIONANTES DO MERCADO DE TRABALHO
Crescimento econômico
Natureza e qualidade dos postos de trabalho
Produtividade
Inserção no mercado internacional
Na Era da Informação,
migração: 
 Do emprego na indústria para o 
 setor de serviços.
 Do assalariamento legal para o ilegal.
 Do emprego industrial metropolitano
 para o não-metropolitano e aumento 
 do trabalho autônomo .
1.3 - Mercado em Recursos Humanos
Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.
SITUAÇÃO DO MERCADO 
DE RECURSOS HUMANOS
Mercado de RH
Oferta
Procura
As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho.
Módulo - B
Descrição e analise de cargo
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2.1 - Cargo e Função
Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas responsabilidades e autoridade específica. 
Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador deve exercer. 
ORGANOGRAMA
O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores. 
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Estratégico
Tático 
Gerencial
Operacional
A
A1
A2
A3
A1.1
A2.1
A3.1
A1.2
A1.2.1
A2.1.1
DESCRIÇÃO DE CARGOS
É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos.
As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Ela define:
O que 
Quando
Como
Onde
Por que
O ocupante
 faz
	Descrição do Cargo		
		Data de Emissão: __/__/__	Data de Revisão:
__/__/__
	Título do Cargo:		
	Departamento:		Diretoria:
	Descrição Sumária:
		
	Descrição Detalhada:		
Código:
ANÁLISE DE CARGOS	
Conhecimentos
Habilidades
Capacidades
Do
ocupante
Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado.
DIFERENÇA ENTRE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Descrição do Cargo
Aspectos Intrínsecos
1. Título do Cargo
2. Posição do Cargo no organograma
3. Conteúdo do Cargo
Tarefas
 ou Atribuições
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Nível do Cargo
Subordinação
Supervisão
Comunicações colaterais
=
DIFERENÇA ENTRE DESCRIÇÃO E 
ANÁLISE DE CARGOS
Análise do Cargo
Aspectos Intrínsecos
Fatores de especificações
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsa-bilidades envolvidas
Condições de trabalho
Instrução essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias
Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária
Por supervisão de pessoal
 Por materiais e equipamento 
Por métodos e processos 
Por dinheiro, títulos ou documentos
Por informações confidenciais 
Por segurança de terceiros
Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos
=
2.2 - Métodos de Coleta de dados para descrição e análise de cargos
Observação direta;
Questionário;
Entrevista direta;
Métodos mistos.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
Planejamento;
Preparação;
Execução.
Planejamento
Determinação dos cargos a serem descritos;
Elaboração do organograma de cargos;
Elaboração do cronograma de trabalho;
Escolha do método de análise a ser utilizado;
Seleção dos fatores de especificação;
Dimensionamento dos fatores de especificações;
Graduação dos fatores de especificações.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
Preparação
Recrutamento, seleção e treinamento de analistas;
Preparação do material a ser utilizado;
Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido);
Coleta de dados prévios.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
Execução
Coleta dos dados;
Triagem dos dados;
Redação provisória da análise do cargo;
Apresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificação;
Redação definitiva;
Apresentação da redação definitiva para aprovação final.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
A ANÁLISE DO CARGO É USADA: 
 
Recrutamento Pessoal;
Determinação de Perfil;
Seleção de Pessoal;
Treinamento;
Administração de Salários;
Estímulo e Motivação;
Guia para o supervisor.
Recrutamento e seleção
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2.3 - Recrutamento e seleção
Definição do perfil da posição e do profissional desejado;
Recrutamento;
Seleção.
EXEMPLO DE UM PROCESSO DE SELEÇÃO
Requisitar pessoal
Definir estratégia
Buscar candidatos
Triar candidatos
Evento:
-Desligamento
-Promoção
-Transferência
-Aumento do quadro
-Perfil da posição
-Aprovação/budget
-Recrutamento
interno X externo
-in house X Outsorcing
-Critérios, etapas 
e critérios de 
seleção
-Bancos de dados
-Anúncio(interno
e externo)
Entrevistar candidatos
Escolher candidato
Efetivar oferta para candidato
Comunicar os resultados aos candidatos não escolhidos
-Especialista
de RH
-Requisitantes 
da área
-Exame médico
(se necessário)
-Negociação
salarial
-Avaliação cadastral
2
3
4
1
1
1
5
6
7
8
DEFINIÇÃO DO PERFIL DA POSIÇÃO E DO PROFISSIONAL DESEJADO
Identificação das tarefas e responsabilidades;
Resultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posição;
Habilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuir;
Características pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente 
geral da empresa.
RECRUTAMENTO
Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional.
É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico.
“De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio de emprego no qual haja referência quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator discriminatório, salvo quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.”
Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.
RECRUTAMENTO
Recrutamento
Interno
Externo
Vagas preenchidas pelos 
Próprios funcionários 
atuais
Prós e Contras
Prós e Contras
 Vagas preenchidas com 
a admissão de 
candidatos externos
RECRUTAMENTO
FONTES DE RECRUTAMENTO
Consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site);
Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades);
Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
FONTES DE RECRUTAMENTO
Intercâmbio entre empresas;
Sites especializados em oferta de candidatos;
Empresas de outplacement;
Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
Agências de emprego/headhunters.
FONTES DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando o seu currículo.
CURRÍCULO
É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego
Deve ser:
 Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato.
 Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado.
COMO ELABORAR UM BOM CURRÍCULO
Sequência de apresentação
Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, e-mail);
Objetivo conciso;
Breve sumário de qualificações;
Formação acadêmica;
Experiência profissional relevante (com datas e nomes das empresas);
Conhecimentos de informática e idiomas.
COMO ELABORAR UM BOM CURRÍCULO
É dispensável:
Número de documentos;
Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve ser tratado durante a entrevista);
Raça, religião, filiação partidária;
Salário pretendido (só quando solicitado no recrutamento);
Referências profissionais (só quando solicitado em fase final de seleção).
SELEÇÃO
Processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
É um filtro que permite o ingresso apenas das pessoas que tem as características desejadas pela organização
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROCESSO SELETIVO 
 Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH;
 Informações sobre as atividades e habilidades da posição;
 Contato com a área requisitante durante todo o processo;
 Ética: - divulgação de detalhes da posição;
	 - comunicação de resultados.
A SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Especificações do cargo 
ou competências 
Desejadas.
O que o cargo requer ou 
competências desejadas.
Análise e descrição do 
cargo para saber quais 
os requisitos que o cargo 
exige de seu ocupante 
ou definição da 
Competência.
Versus
Características do 
Candidato.
O que o candidato 
oferece.
Técnicas de seleção para
saber quais as condições
pessoais para ocupar o 
cargo ou preencher a 
competência desejada
Interdependência com outras tarefas
Interdependência com outras pessoas
Execução da tarefa em si
Identificação das características pessoais do candidato
 Inteligência geral
 Atenção concentrada para detalhes
 Aptidão numérica
 Aptidão verbal
 Aptidão espacial
 Raciocínio indutivo ou dedutivo
 Atenção dispersa e abrangente
 Visão de conjunto
 Facilidade de coordenação
 Espírito de integração
 Resistência à frustração
 Iniciativa própria
 Relacionamento humano
 Habilidade Interpessoal
 Colaboração e cooperação
 Quociente emocional 
 Liderança de pessoas
 Facilidade de comunicação
CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Entrevista
de seleção
Entrevista dirigida (com roteiro 
Preestabelecido)
Entrevista livre (sem roteiro 
definido)
Provas de
conhecimentos
 ou de capacidade
Gerais: - Cultura geral
 - Línguas 
Específicas : - Conhecimentos 
 técnicos
 - Cultura Profissional
Testes
 Psicológicos
Testes de Aptidões: - Gerais 
 - Específicas
CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Testes de 
Personalidade
Expressivos PMK
Projetivos Rorshcarch
 Teste da árvore
		 TAT
Inventários de motivação
 de interesses				
Técnicas de
simulação
Psicodrama
Dramatização (Role Playing)
PROCESSO DE SELEÇÃO
RAZÕES P/ REJEIÇÃO
1 – Solicitação de emprego
Qualificações Insuficientes
2- Entrevista inicial de triagem
Habilidades insuficientes ou 
conhecimentos insuficientes
3 – Provas e testes de seleção
Baixos Resultados
4 - Entrevistas
Comportamentos ou atitudes 
desaconselháveis
5 – Exame médico
Inabilidade física para o trabalho
6 –Análise e decisão final
Baixo potencial geral
OS QUATRO ESTÁGIOS DE UMA ENTREVISTA
Preparação:
Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para o candidato;
Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e questões padronizadas;
Fazer perguntas estratégicas.
2. Abertura
3. Questionamento e discussões
4. Conclusão
FUI CHAMADO PARA ENTREVISTA: E AGORA?
 É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências.
ASPECTOS OBSERVADOS NAS ENTREVISTAS
Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive.
Quociente de inteligência e emocional
Estilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência etc.
ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 M 
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
 Capacidades
 Técnicas
 Talentos
 Informações
 Procedimentos
 Fatos e conceitos
 Valores
 Princípios
 Pontos de Vista
 Opiniões
 Percepções
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir. 
Tenha domínio do assunto abordado
Use vocabulário apropriado
Demonstre interesse real pela situação: envolva-se com o momento.
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
Perspicácia
Identificar novas oportunidades, perceber o que está subliminar.
Argumentação
Capacidade de negociar e persuadir.
Flexibilidade 
Adaptar-se aos diferentes tipos de situações novas.
Perseverança/Determinação
Manter a continuidade em suas ações, superando obstáculos.
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
Assertividade
Demonstre auto confiança e alto nível de energia.
Disciplina e Organização
Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-determinados.
Concentração
Manter o controle emocional.
FIQUE ATENTO
A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito...
A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece.
Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você.
TRABALHO 
Módulo - C
Gestão de avaliação de desempenho
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3.1 - Avaliação de Desempenho
É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando: 
Observação de amostras representativas do desempenho e produtos;
Critérios de avaliação;
Instrumentos e escalas de avaliação;
Entrevistas de avaliação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 A empresa busca avaliar:
Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa. 
TIPOS DE AVALIAÇÃO
360°: envolve chefias, subordinados, 
pares e clientes.
Convencional: de cima para baixo.
Reversa: de cima para baixo e de 
baixo para cima.
BENEFÍCIOS E BENEFICIÁRIOS DA AVALIAÇÃO.
Organização
 Dados sobre o desempenho organizacional
 Dados de planejamento de RH
 Melhor comunicação
 Melhor desempenho organizacional
Avaliado
 Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando 
a melhorá-lo
 Oportunidade para discutir problemas/queixas
 Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes
Avaliador
 Melhor desempenho da equipe
 Retificação de problema
 Retorno sobre si mesmo
Objetividade
Justiça
Utilidade
Avaliação Eficaz
DESEMPENHO
PAPÉIS TAREFAS 
NORMAS ROTINAS 
VALORES PADRÕES 
ANÁLISE DAS EXPRESSÕES
DESEMPENHO
Condições
Ambiente
Saber Fazer
Habilidades
Querer Fazer
Motivação
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
CondiçõesAntecedentes:
Eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa.
Condições Consequentes: 
Todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo. 
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
Habilidades: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo. 
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
Motivação: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos. 
 MATERIAL 	 AMBIENTE FÍSICO 
 EQUIPAMENTO 		INFORMAÇÃO
 FEEDBACK 	PUNIÇÃO 
 RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL 
 
 
D
FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO
PROBLEMAS NO USO DA AVALIAÇÃO
 Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação.
 Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais.
 Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização).
 Manejo inadequado dos procedimentos.
 Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.
Não utilização dos resultados da avaliação na gestão organizacional.
 Sentimentos de injustiça (erros psicométricos).
 Falta de consequências favoráveis associadas ao desempenho exemplar. 
 Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.
 Despreparo de avaliadores e avaliados.
 Necessidade de ajustes frequentes nos instrumentos de avaliação.
PROBLEMAS NO USO DA AVALIAÇÃO
 Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados).
Garantir a participação dos (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações.
Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação.
Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus).
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS 
PARA SUPERAÇÃO DOS PROBLEMAS
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO 
Medidas Baseadas em Julgamento:
Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas.
Medidas Baseadas em Resultados: 
Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa;
Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade);
Não requerem abstração ou síntese,
São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa). 
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO
	Medidas Baseadas em Julgamento
Requerem abstração,
Coleta de informações, ponderação,
Análise e síntese.
Os indicadores referem-se ao conceito de desempenho individual 
Medidas Baseadas em Resultados
 Não requerem abstração
 Não requerem síntese
 São diretas, contáveis, observáveis;
 Possibilitam comparação direta entre indivíduos;
 Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral. 
PERFIL DO AVALIADOR NA GESTÃO DO PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO
1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado.
2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas).
3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho.
4. Registrar incidentes críticos.
5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 
6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 
7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), 
comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos.
8. Discutir resultados e recomeçar o processo. 
RESULTADOS ESPERADOS
Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto avaliação);
Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.);
Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões).
Treinamento e desenvolvimento
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3.2 - Treinamento e suas caraterísticas
 
 ONTEM
 - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo
HOJE:
- Um meio para alavancar 
o desempenho no cargo
- Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirem os melhores objetivos organizacionais
		Educação	Desenvolvimento	Treinamento
	Definição	Processo por meio do qual o potencial de capacidade do homem é estimulado e aumentado	Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a resolução de novas e diferentes situações	Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa
	Objetivo	Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis	Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, em um processo de crescimento contínuo	Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas, necessárias para desempenhar tarefas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
		Educação	Desenvolvimento	Treinamento
	Enfoque	Pessoa – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual	Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção	Necessidade da tarefa/cargo atual – é um meio de se resolver um problema de produção
	Responsa-bilidade	Sistemas escolar público e privado	Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento	Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
		Educação	Desenvolvimento	Treinamento
	Resultado esperado	Pessoas que continuamente adquirem e eficazmente processam novas informações	Pessoas preparadas para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessárias	Pessoas que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas preestabelecidas
	Tempo
	Longo prazo	Médio/longo prazo	Curto prazo
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
OS 4 TIPOS DE MUDANÇAS DE 
COMPORTAMENTO ATRAVÉS DO TREINAMENTO
Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus produtos
/serviços, políticas e diretrizes, regras e 
regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
Habilitar para a execução e operação de tarefas,
 manejo de equipamentos, máquinas, 
ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para atitudes
 favoráveis, de conscientização e sensibilidade 
com as pessoas, com os clientes internos e 
externos.
Elevar o nível de abstração:
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as
 pessoas a pensar em termos globais e amplos
Transmissão de Informações
Desenvolvimento de Habilidade
Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolvimento de conceitos
O PROCESSO DE TREINAMENTO
1 – Levantamento de 
necessidades 
de treinamento
4 – Avaliação dos 
resultados do 
treinamento
2 – Desenho do 
programa
 de treinamento
3 – Aplicação de
 programas
de treinamento
O PROCESSO DE TREINAMENTO
	NECESSIDADES A SATISFAZER	DESENHO DO TREINAMENTO	CONDUÇÃO DO TREINAMENTO	AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
	Diagnóstico da situação	Decisão quanto à estratégiaImplementação ou ação	Avaliação e controle
	Objetivos da Organização	Programação de Treinamento	Condução e aplicação do programa de treinamento através de:	Monitoração do processo
	Competências necessárias	Quem treinar	Gerente de linha	Avaliação e medição de resultados
	Problemas de produção	Como treinar	Assessoria de RH	Comparação da situação atual com a anterior
	Problemas de pessoal	Em que treinar	Por ambos	Análise de custo/benefício
	Resultado da avaliação do desempenho	Onde treinar	Por terceiros	
	Quando treinar			
Diagnóstico organizacional 
Determinação da missão, visão e dos 
objetivos estratégicos da organização
Determinação de quais os comportamentos,
atitudes e competências necessárias 
ao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos
cargos, especificações e mudanças nos 
cargos
Objetivos a serem utilizados
na avaliação do programa de treinamento
Análise Organizacional
Análise dos recursos humanos
Análise dos cargos
Análise do treinamento
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentes;
Questionários com perguntas diretas e indiretas;
Avaliação de desempenho;
Pesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação interna;
Discussões em grupo;
Exames de conhecimento específico;
Cursos gerenciais.
MEIOS DE LEVANTAMENTO
AS ENTREVISTAS
Vantagens
Podem revelar causas, sentimentos e possíveis soluções para os problemas
Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema
Podem trazer um maior envolvimento dos interessados
Desvantagens
Exigem entrevistadores capacitados para conseguir os dados relevantes
Possibilidade de distorções
Dificuldade de análise
Duração (tempo)
OS QUESTIONÁRIOS
Vantagens
Podem atingir grande número de pessoas
Custo baixo
Tempo de pesquisa bastante curto
“Anônimos” podem permitir livre expressão de ideias e opiniões
Desvantagens
Tempo e conhecimentos específicos para a elaboração
Baixo nível de envolvimento
Podem gerar temor e mascarar a expressão de ideias e opiniões
A PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
QUEM DEVE SER TREINADO
COMO TREINAR
EM QUE TREINAR
POR QUEM
ONDE TREINAR
QUANDO TREINAR
PARA QUE TREINAR
Treinandos
Métodos de treinamentos
ou Recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Instrutor ou treinador
Local de treinamento
Época ou horário do 
treinamento
Objetivos de treinamento
Fatores que podem afetar a execução do treinamento:
Qualidade dos treinandos (seleção adequada);
Qualidade dos instrutores;
Qualidade do material e das técnicas utilizadas;
Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento;
Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos.
EXECUÇÃO E TREINAMENTO
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Quanto
 ao uso
Quanto ao
tempo 
(Época)
Quanto ao
local
Orientadas para o conteúdo
Orientadas para o
processo
Mistas (conteúdo e processo)
Antes do ingresso na empresa
Após o ingresso na empresa
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Leitura, instrução programada, 
instrução assistida por computador
Dramatização, treinamento da 
sensitividade, desenvolvimento 
de grupos
Estudo de casos, jogos e simulações, 
Conferências e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou 
de integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora 
do local de trabalho (fora de serviço)
Treinamento em tarefas, rodízio 
de cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis,
 casos, dramatização, debates, 
simulações, jogos.
Rodízio: 
Planejamento de carreira com instrumentos de desenvolvimento e recolocação interna.
Estágio:
Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela teoria e começa a aprender através da prática.
Delegação:
Destinada principalmente à aprendizagem de comportamentos gerenciais e de orientação geral.
3.3 - Aprendizagem e suas modalidades e características
APRENDER FAZENDO
Vantagens
Economia de tempo, espaço e investimento
Possíveis resultados a curto prazo
Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?)
Desvantagens
Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação)
Maior possibilidade de acidentes e perda de material
Explanação Oral:
Passagem de conceitos por palestras.
Painel: 
Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si (participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica).
Simpósio:
Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e complementação .
APRENDIZAGEM CONCEITUAL
MÉTODO CONCEITUAL
Vantagens
Atinge grande número de treinandos
Possibilidade de desenvolvimento de uma visão mais global e completa
Aprofundamento de conhecimentos estudados
Desvantagens
Não garante a transferência da aprendizagem para a situação de realidade
Não atinge a área de atitudes e de comportamento
Dependência excessiva do comunicador
Dramatizações: 
Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou problema do dia-a-dia.
Jogos de empresa:
Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano.
Case Study:
Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos ocorridos em empresas.
APRENDIZAGEM POR SIMULAÇÃO
APRENDIZAGEM POR SIMULAÇÃO
Vantagens
Correção durante a simulação
Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real)
Desenvolvimento de habilidades
Desvantagens
Mascaramento da realidade
Envolvimento não profundo
Número de participantes é pequeno em comparação aos outros métodos
Counseling: 
Aconselhamento psicológico individual.
Training-group:
Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra definida, proporcionando um feedback mais completo.
Dinâmica de grupo:
Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento individual e grupal.
DESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO
APRENDIZAGEM COMPORTAMENTAL
Vantagens
Criatividade é geralmente estimulada e incentivada
Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo)
Desvantagens
Resultados a médio e longo prazo
Necessidade de continuidade do processo
Possíveis situações de conflito
CRITÉRIOS PRIORITÁRIOS
Objetivos Instrucionais
Assimilação de informações
Aceitação de normas de trabalho
Habilidades decisórias
Conhecimentos técnicos
Trabalho em grupo
População atendida
Nível de escolaridade
Posição na hierarquia
Tempo na organização
Expectativas dos treinandos
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE MÉTODOS E TÉCNICAS
Objetivos da empresa;
Disponibilidade de tempo para o treinamento;
Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?);
Recursos humanos e materiais.
Motivos:
Verificar se os objetivos foram atingidos;
Verificar se o processo deve continuar no futuro com possíveis alterações ou não;
Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe);
Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a organização.
AVALIAÇÃO DE T & D
Avaliação da reação:
Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido.
Avaliação da aprendizagem:
Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada.
Avaliação de resultado intermediário:
Como anda o treinamento?
Avaliação de resultados finais: 
Verifica resultados em comparação com as metas iniciais. 
ETAPAS DA AVALIAÇÃO
O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar. 
LEMBRE-SE:
Módulo - D
Consolidação das leis do trabalho
125
4.1 - Conceito de direito do trabalho
 Direito do Trabalho é o conjunto de princípios, regras e instituições atinentes à relação de trabalho subordinado e situações análogas, visando assegurar melhores condições de trabalho e sociais ao trabalhador, de acordo com as medidas de proteção que lhe são destinadas.” (Sérgio Pinto Martins)
Divisões do Direito do Trabalho
	- Direito Individual do Trabalho
	- Direito Tutelar do Trabalho
	- Direito Coletivo do Trabalho
Autonomia do Direito do Trabalho
	- Haverá autonomia da matéria dentro da ciência do Direito se seus princípios e regras tiverem identidade e diferença em relação aos demais ramos do Direito.
	- Com a CLT e a legislação esparsa já existe autonomia legislativado Direito do Trabalho.
Relações entre direito do trabalho e outros ramos do direito
Fontes do direito do trabalho
	a) Introdução
	
	b) Fontes
	 	
	c) Hierarquia
		- Art. 59 da CF
		- Art. 619 da CLT
		- Art. 623 da CLT
	
	d) Classificação das normas trabalhistas
		- Normas de ordem pública: absolutas ou relativas
		- Normas dispositivas
		- Normas autônomas individuais ou coletivas
4.2 - Contrato individual de trabalho, sujeitos características e seus requisitos
 Contrato de Trabalho
O negócio jurídico pelo qual uma pessoa física se obriga, mediante remuneração, a prestar serviços, não eventuais, a outra pessoa ou entidade, sob a direção de qualquer das últimas.” (Octavio Bueno Magano)
2. Requisitos essenciais do Contrato de Trabalho
Continuidade
Pessoalidade
Subordinação
Alteridade
Onerosidade
2.1 Requisito não essencial: exclusividade.
3. Relação de trabalho x relação de emprego:
Relação de trabalho: compreende o trabalho autônomo, eventual, avulso.
Relação de emprego: trata do trabalho subordinado do empregado em relação ao empregador.
4. Características do Contrato de Trabalho:
Bilateral
Comutativo
Consensual 	
De trato sucessivo
Oneroso
				
Classificação do Contrato de Trabalho
		- Quanto à jornada
		 	 * tempo total	 
		 	 * tempo parcial
		- Quanto à manifestação da vontade
		 	 * expresso		 
 	 * tácito
		- Quanto à duração 
		 	* prazo determinado 
			* prazo indeterminado
		
		
Condições do Contrato de Trabalho
		* O contrato de trabalho é espécie de negócio jurídico.
		* Art. 104 do CC
		* Art. 7º, inciso XXXIII da CF
		* Art. 428 da CLT
Forma do Contrato de Trabalho
		* Art. 443 da CLT.
Contrato a prazo determinado e contrato a prazo indeterminado:
	- Jornada de 8 horas diárias ou 44 horas semanais;
	- Sem previsão do termo final do contrato;
Contrato de Trabalho por tempo determinado:
	- Art. 443, § 2º, art. 445, § único, art. 451 da CLT
	- Súmula 188 do TST
	- Lei nº 2.959/56 - Lei do Construtor, Operário ou Artífice.	
	- § 1º do art. 443 da CLT
	- Lei nº 5.889/73, § único do art. 14
	- Lei nº 9.615, art. 30
	- Lei nº 6.533, art. 9º
	- Decreto-lei nº 691/69
	- Art. 428 da CLT
	- Lei nº 9.601/98
	- Lei 10.748/2003, art. 2º-A e § único 
Trabalho a tempo parcial
		- Aquele cuja duração não exceda 25 horas na semana (art. 58-A e 130-A da CLT)
		- Lei nº 8.542/92, § 1º do art. 6º
Cláusula de Não-concorrência
		- Envolve a obrigação pela qual o empregado se compromete a não praticar pessoalmente ou por meio de terceiro ato de concorrência para com o empregador.
		- O contrato de trabalho tem por pressuposto a confiança entre as partes; se deixar de existir essa confiança, o mesmo pode cessar, inclusive por justa causa.
Sujeitos do Contrato de Emprego
EMPREGADO
	a) Conceito: “Empregado é a pessoa física que com ânimo de emprego trabalha subordinadamente e de modo não eventual para outrem, de quem recebe salário.” (Amauri Mascaro Nascimento)
		* Art. 3º da CLT
	b) Requisitos: 
		- Pessoa física
		- Não-eventualidade na prestação de serviços
		- Dependência ou subordinação
		- Pagamento de salário
		- Prestação pessoal de serviços
	c) Cargos e funções
		* Cargo – é a denominação dada ao conjunto de atribuições exercidas pelo empregado.
		* Funções – são especificamente as atividades 
que ele executa em decorrência do cargo. 
d) Espécies de empregados
Empregado em domicílio (Ar. 83 da CLT);
Empregado doméstico (Lei nº 5.859/72, art. 1º);
Empregado rural (Lei nº 5.889/73);
Empregado público: é o funcionário da União,Estados, Municípios, suas autarquias e fundações que seja regido pela CLT, tendo todos os direitos igualados aos do empregado comum;
Estagiário (Lei nº 11.788/2008);
Trabalho do Adolescente: Aprendizagem.
	
2. EMPREGADOR
	a) Conceito: “Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.” (Art. 2º da CLT) 
	b) Distinção entre Empresa e Estabelecimento
	
	c) Espécies de empregador
		* Empresa de trabalho temporário
		* Empregador rural
		* Empregador doméstico
		* Grupo de empresas.
		* Consórcio de empregadores rurais
		* Dono de obra
	d) Alterações na Empresa
		- Dois modos: 
			* em sua estrutura jurídica
			* mudança de sua propriedade
		- CLT, art. 10
		- CLT, art. 448
	
	e) Poder de Direção do Empregador
		- É a forma como o empregador define como serão desenvolvidas as atividades do empregado decorrentes do contrato de trabalho.
		- Limites: a Constituição, a lei, a norma coletiva, a boa-fé, o exercício regular de um direito, o contrato.
		- Poder de Organização
		- Poder de Controle
		- Poder Disciplinar
	f) Regulamento de Empresa: conjunto de regras propostas para ordenar o trabalho na empresa .
		- Art. 144 da CLT
		- Classificação: quanto à forma, validade, natureza e obrigatoriedade
		- Conteúdo: contratuais ou disciplinares
		- Requisito básico para sua validade: publicidade
		- Prazo de vigência: prazo determinado ou indeterminado
Outras formas de relação de trabalho
Trabalhadores Temporários (Lei 6.019/74 - Decreto nº 73.841/74);
Trabalhadores autônomos (Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso V, alínea h);
Trabalhadores eventuais (Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso V, alínea g);
Trabalhador Avulso ((Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso VI e Decreto nº 3.048/99, art. 9º, VI)
Cooperativas de trabalho (Lei 5.764/71);
Trabalhador voluntário (Lei 9.608/98);
Diretor de Sociedade;
Remuneração
140
4.3 - Remuneração e suas espécies
Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro e ou prejuízo);
Vinculadas ao tempo de serviço;
Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial;
Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais.
141
Cada FUNCIONÁRIO
Investirá com:
Trabalho
Dedicação
Esforço pessoal
Seus conhecimentos
Suas habilidades
DESDE QUE 
Receba uma 
retribuição
adequada
As EMPRESAS
Investirão 
em:
 Recompensas para
 as pessoas
DESDE QUE
Receba uma 
contribuição ao 
alcance dos
 seus objetivos
ASPECTOS IMPORTANTES DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Proporcionar reforço positivo;
Relacionar-se com resultados esperados;
Relacionar-se com a concepção ampliada de cargo.
TEORIA DA EQUIDADE
=
Minhas recompensas
Minhas Contribuições
Recompensas dos outros
Contribuições dos outros
144
SISTEMA DE COMPENSAÇÃO
RESULTADOS ESPERADOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE $ALÁRIOS
Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionais;
Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionais;
Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional;
Sustentar o comprometimento dos profissionais.
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS DE UM SISTEMA DE GESTÃO E $ALÁRIOS
Flexibilidade;
Simplicidade;
Transparência;
Integração.
TIPOS DE COMPENSAÇÃO
Recompensas 
Organizacionais
Financeiras
Não 
Financeiras
Diretas
Indiretas
 Salário Direto
 Prêmios
 Comissões
 DSR (para horistas)
 Férias
 Gratificações
 Gorjetas
 Horas extras
 13° Salário
 Adicionais
 Decorrências Financeiras
dos benefícios concedidos
 Oportunidades de desenvolvimento
 Reconhecimento e auto-estima
 Segurança no emprego
 Qualidade de vida no trabalho
 Orgulho da empresa e do trabalho
 Promoções
 Liberdade e autonomia no trabalho
TIPOS DE $ALÁRIOS
 Salário Nominal 	 	Consta dos documentos legais
 Salário Real 	Poder Aquisitivo
 Salário Efetivo 	Valor descontadas as
					 obrigações legais 
 Salário Complessivo 	Valor com toda e qualquer 
				 parcela adicional (ex.: hora extra)
 Salário Profissional 	Expresso em lei
 Salário Relativo 		 	Valor comparativo com 
 					 outro salário
Salário Absoluto 	 	Montante recebido 
					 pelo empregado
COMPOSTO SALARIAL
Fatores Internos
 Tipologia dos cargos na organização
 Política salarial da organizaçãoPolítica de RH da Organização
 Capacidade financeira e desempenho geral da organização
 Competitividade da Organização
Fatores Externos
 Situação do mercado de trabalho
 Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)
 Sindicatos e negociações coletivas
 Legislação trabalhista
 Situação do mercado de clientes
 Concorrência no mercado
ETAPAS DE UM PROGRAMA DE GESTÃO DE SALÁRIOS
Análise Da Função;
Descrição De Cargos;
Avaliação De Cargos;
Pesquisa Salarial;
Estrutura Salarial;
Política Salarial.
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Estruturas 
Salariais
Equilíbrio 
Interno
Equilíbrio 
Externo
Avaliação 
de cargos
Classificação
 de cargos
Pesquisa 
salarial
Política de RH
 da Organização
Política
salarial da 
organização
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição do Cargo
Aspectos Intrínsecos
Título do Cargo
Posição do Cargo no organograma
3. Conteúdo do Cargo
Tarefas
 ou
Atribuições
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Nível do Cargo
Subordinação
Supervisão
Comunicações colaterais
=
ANÁLISE DE CARGOS
Análise do Cargo
Aspectos Intrínsecos
Fatores de especificações
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades envolvidas
Condições de trabalho
Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias
Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária
Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros
Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos
=
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Escalonamento de cargos;
Categorias predeterminadas;
Comparação por fatores;
Pontos.
MÉTODO DO ESCALONAMENTO	
Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou;
Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido.
MÉTODO DE ESCALONAMENTO POR CARGOS DE REFERÊNCIA
+
-
$
Cargos de Referência
Critérios de Escalonamento
Salários
MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples.
Ex: 
Cargos não qualificados;
Cargos qualificados;
Cargos especializados.
160
MÉTODO DAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS
	Categoria 1	Cargos Não qualificados	Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita
	Categoria 2	Cargos Qualificados	Requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade
	Categoria 3	Cargos Especializados	Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos
MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES
Escolha dos fatores de avaliação;
Definição de cada um dos fatores;
Escolha dos cargos de referência;
Escalonamento dos fatores de avaliação;
Avaliação dos fatores nos cargos de referência;
Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores;
Montagem da escala comparativa de cargos;
ESCALONAMENTO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
	Ordem de Escalonamento	Limpador	Recepcionista
	1
2
3
4
5	Requisitos Físicos
Condições de Trabalho
Habilidades Requeridas
Responsabilidade
Requisitos Mentais	Habilidades requeridas
Responsabilidade
Requisitos mentais
Requisitos Físicos
Condições de trabalho
Seleção dos cargos-chave;
Seleção dos fatores de avaliação;
Graduação dos fatores de avaliação;
Avaliação dos cargos-chave;
Ponderação dos fatores de avaliação;
Avaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional.
MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS
CARGOS-CHAVES
Devem:
Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantes;
Representar todas as áreas da empresa;
Possuir numerosos ocupantes.
FATORES DE AVALIAÇÃO
Devem:
 Ser comuns a maioria dos cargos;
 Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados.
GRUPOS DE FATORES DE AVALIAÇÃO
Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade;
Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual;
Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais;
Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos.
GRADUAÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
	Parte A
Escalonamento dos Cargos-Chave no fator experiência		Parte B
 Definição e Graduação do fator Experiência	
	Escalonamento	Cargo/Experiência	Grau	Descrição
	6	Auditor Sênior (6anos)	F	Acima de 5 anos
	5	Auditor Pleno (4 anos)
Técnico contabilidade Sênior 
(4 anos)	E	De 3 a 5 anos
	4	Comprador (2 anos)
Técnico contabilidade (2 anos)
Analista de cargos pleno (2 anos)	D	De 1 a 3 anos
	3	Analista de cargos Júnior (1 ano)	C	DE 6 meses a 1 ano
	2	Auxiliar pessoal (6 meses)
Auxiliar contabilidade (5 meses)	B	De 3 a 6 meses
	1	Datilógrafo (3 meses)
Contínuo (3 meses)	A	Até 3 meses
PESQUISA $ALARIAL FASES
 Seleção dos cargos de referência;
 Seleção das empresas participantes;
 Coleta dos dados;
 Tabulação e tratamento dos dados.
SELEÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA
Devem:
Representar os vários pontos da curva salarial;
Ser facilmente identificáveis no mercado;
Representar os vários setores de atividade da empresa.
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Localização geográfica;
Ramo de atividade da empresa;
Tamanho da empresa;
Política salarial da empresa.
COLETA DE DADOS
Questionários;
Visitas à empresa;
Reunião com especialistas em salários.
 ESTRUTURA SALARIAL POR PONTOS
Estrutura salarial 
Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada.
PASSOS PARA O DESENHO DE UMA ESTRUTURA SALARIAL
Curva de referência;
Definição das faixas salariais;
Amplitude das faixas salariais;
Sobreposição das faixas salariais;
Cálculo dos níveis.
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.
POLÍTICA SALARIAL
Define-se:
Salário de admissão;
Promoção horizontal;
Promoção vertical;
Reclassificação.
Promoção Horizontal
Salário de Admissão
Promoção Vertical
Reclassificação
Salário
Grau
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS 
INSTRUMENTOS DA POLÍTICA SALARIAL
	Critério	Avaliação de Cargos	Remuneração por habilidade	Remuneração por competências
	Base de comparação	Fatores de avaliação	Blocos de habilidades	Competências
	Quantificação	Graduação e pesos para cada fator	Níveis de habilidades	Níveis de competência
	Conversão em pagamento	Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração	Certificação e valoração no mercado	Certificação e valoração no mercado
	Vantagens	Pagamento baseado no valor do trabalho realizado	Flexibilidade
Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo	Flexibilidade Recompensa
ao desenvolvimento
	Desvantagens	Burocratização potencial inflexibilidade Homogeinização	Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta	Indefinição
Difícil de medir
Pode tornar-se obsoleta
AS VÁRIAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações.
Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro).
Os trabalhadores recebem um plus na medida de sua contribuição para o sucesso do negócio;
É a combinaçãoequilibrada de diferentes formas de remuneração;
 Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos;
 Busca complementar o sistema de pontos.
MODELOS PRATICADOS NO MERCADO
	 Remuneração por habilidade
	 Participação acionária
	 Distribuição de ganhos
	 PLR - Participação nos lucros e resultados 
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE
	Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema
	Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira
	Pouco praticado no mercado, pois requer:
 - Programa de T & D 
 - Investimentos consideráveis por parte da empresa.
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa;
Executivos “sócios” Mais Comprometidos;
Aplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes).
DISTRIBUIÇÃO DE GANHOS
Praticado principalmente nas linhas de produção. 
 
 	Produtividade
 Visa
 	Redução de custos de processo
DISTRIBUIÇÃO DE GANHOS
	Introduz-se um sistema de “participação” ou “contribuição” de sugestões e ideias;
	as ideias são avaliadas e se aceitas por um comitê, são colocadas em prática.
	Dos resultados com as ideias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho e como incentivo à produtividade.
Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b)convenção ou acordo coletivo.
Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa.
Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.
É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
As participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, cabendo a empresa a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
DIFERENÇA ENTRE PARTICIPAÇÃO NOS 
LUCROS E RESULTADOS
Participação nos lucros:
Partilha de uma parte do lucro da empresa entre os funcionários.
Críticas: 
- o lucro é resultado da gestão global da empresa e de possíveis “manipulações” contábeis.
- não estabelece vínculo de causa e efeito explícito entre as metas atingidas e o valor recebido.
Participação nos resultados:
Partilha dos resultados obtidos pelo atingimento 
de metas previamente negociadas com os empregados.
- estabelece vínculo explícito de causa e efeito.
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
O programa:
Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos estratégicos da empresa.
Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionais.
Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro (resultado = lucro) excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.
Atualmente é a mais usada no mercado brasileiro.
	Incentivar a busca da qualidade total
	Otimizar a produtividade
	VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
	Reforça os valores culturais do grupo
	Alavancar uma redução geométrica dos custos
	Incentiva a produção individual e grupal
PLANO DE CARREIRA
CARREIRA COMO:
Avanço de encarreiramento em
 uma empresa = mobilidade ascendente
Uma profissão, ocupações com um padrão específico
de avanços, como advogados, médicos, professores
Uma sequência de cargos ao longo da vida de uma 
pessoa, que fazem parte da sua história individual
Uma sequência de experiências de papéis relacionados, 
isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações
A totalidade de cargos desempenhados durante
 a vida de trabalho de uma empresa
TRANSIÇÃO DA RELAÇÃO EMPREGADO X EMPRESA
Relação emprego mais estável
Abundância de oportunidades para média gerência
Emprego por toda a vida
Promoção a cada dois anos
Plano de carreira oferecido e controlado pelas empresas
Algumas trocas de emprego
Organização mais enxuta
Empregável por toda a vida
Movimentação lateral
Auto gerenciamento de carreira
MUDANÇAS NO CONTRATO DE TRABALHO
Estabilidade/previsibilidade
Permanência
Aumento do nº de funcionários
Padrões rígidos de trabalho
Relação vitalícia
Valorização da lealdade
Paternalismo
Compromisso com a empresa
Empresa define benefícios
Segurança de emprego
Crescimento linear da carreira
Onetime learning
Mudanças/incertezas
Temporariedade
Diminuição do nº de funcionários, maior produtividade
Padrões flexíveis de trabalho
Aposentadoria gradual
Valorização da performance e perfil
Autoconfiança / responsabilidade
Compromisso
Empresa define contribuições
Desenvolvimento e realização
Carreiras múltiplas
Aprendizado permanente
INTERLIGANDO AS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
Necessidades 
Organizacionais
Quais os maiores desafios
estratégicos da organização
nos próximos dois ou três
anos?
 Quais as necessidades críticas 
 e os desafios que a organização
 enfrentará nos próximos dois ou
 três anos?
 Quais os conhecimentos, 
 habilidades e competências que 
serão necessários para enfrentar 
tais desafios?
 Quais os níveis de capacitação que
serão requeridos?
 A organização dispõe de pessoas 
 necessárias para enfrentar esses
 desafios críticos?
Necessidades Individuais 
de carreira
Como eu posso localizar 
oportunidades de carreira dentro 
de minha organização?
 Que utilizem minhas forças e 
 potencialidades?
 Que satisfaçam as minhas 
 necessidades de crescimento
 profissional?
 Que proporcionem desafios?
 Que se alinhem com meus valores?
 Que se alinhem com meus interesses 
pessoais?
 Que satisfaçam a meu estilo
 pessoal?
Integração
Como as pessoas 
desenvolvem 
a si mesmas de
 maneira que
 integrem 
sua eficácia e 
satisfação com o 
alcance de 
objetivos 
organizacionais 
estratégicos?
PLANOS DE CARREIRA NAS ORG. HORIZONTAIS
 Plano de Carreira em Y;
 De um lado promoção vertical tradicional;
 De outro encarreiramento lateral através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências.
BRAÇO
 GERENCIAL
BRAÇO 
TÉCNICO
Diretor de 
Laboratório
Gerente
 de projetos
Líder de 
grupo
Pesquisador
Associado
Pesquisador
Cientista de 
Pesquisa Sr
Cientista 
de Pesquisa
Cientista de Projeto
Cientista
Cientista Jr
Cientista 
Trainee
BASE
Coach:
Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo. Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos de carreira.
Mentoring:
Uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em assessoria, modelagem de papel, contatos de compartilhamento de apoio geral.
CARREIRA
A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa
CARREIRA
AÇÕES DA ARH QUANTO AOS PLANOS DE CARREIRA
Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização;
Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas;
Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito;
Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-seconhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como promoções, transferências, etc)
Módulo - E
Segurança e qualidade de vida no trabalho
202
5.1 - O Ambiente de Trabalho deve envolver 
Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar.
Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.
PRINCIPAIS ITENS
Ambiente físico de trabalho:
Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras;
Temperatura = manutenção de níveis adequados;
Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
Ambiente psicológico de trabalho:
Relacionamentos humanos agradáveis;
Tipo de atividade agradável e motivadora;
Estilo de gerência democrático e participativo;
Eliminação de possíveis fontes de estresse.
PRINCIPAIS ITENS
Aplicação de princípios de ergonomia:
Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
PRINCIPAIS ITENS
Saúde ocupacional:
Está relacionada com a assistência médica preventiva;
Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
PRINCIPAIS ITENS
5.2 - PCMSO: Controle Médico de Saúde Ocupacional.
Exames 
médicos 
EXÍGIDOS
Admissional
 Periódico
 Retorno ao trabalho quando ocorre 
 afastamento superior a 30 dias de 
mudança efetiva de função, antes da
transferência
 Demissional
Ações
 EXECUTADAS
 Programas de proteção da saúde dos funcionários
 Palestras de medicina preventiva
 Elaboração do mapa de riscos ambientais
 Relatório anual e arquivos de exames 
 médicos com avaliação clínica e exames 
complementares
PROBLEMAS DE SAÚDE NAS ORGANIZAÇÕES
Os principais relacionam-se com:
Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc.
AIDS.
Estresse no trabalho.
Exposição a produtos químicos perigosos como ácidos, asbestos, etc.
Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas.
Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.
Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
Automedicação sem cuidados médicos adequados.
OS ESTRESSORES NA VIDA DE CADA PESSOA
 Sobrecarga
 Rigidez
 Monotonia
 Programação
 Ambiguidade 
 Conflito
 Responsabilidade
 Falta de apoio
 Comunicação pobre
 Pouca participação
 Pouca coordenação
 Rigidez
 Família 
 Economia
 Vida particular
 Comunidade 
 Superiores
 Subordinados
 Colegas
 Clientes
Estressores
 individuais
Necessidades
Aspirações
Estabilidade Emocional
Experiências
Flexibilidade
Tolerância à ambiguidade
Autoestima
Padrão de comportamento
Estressores 
Ambientais
Consequências
disfuncionais
Cargo
Papel
Cultura
Fatores
Externos
Relaciona -
mentos
 Fadiga
 Ansiedade
 Preocupação
 Culpa 
 Acidente
 Erros
 Esquecimento 
 Pouca 
 concentração
 Erros de decisão
 Cansaço 
 Pressão Alta
 Insônia
 Doenças
 Absenteísmo
 Rotatividade
 Baixa produtividade
 Baixa Qualidade
Subjetivo
Comporta-
mental
Cognitivo
Fisiológico
Organi -
zacional
5.3 - Segurança do Trabalho
Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
CLASSIFICAÇÃO DOS ACIDENTES NO TRABALHO
Acidente no 
trabalho
Acidente sem 
Afastamento
 do trabalho
Acidente com 
Afastamento
 do trabalho
Incapacidade 
parcial 
permanente
Incapacidade
total 
permanente
Morte
Incapacidade 
temporária
O acidente
Não deve ser
registrado
O acidente
deve ser
registrado
ACIDENTES NO TRABALHO
	CAUSAS	PREVENÇÃO
	Condições 
inseguras	Eliminação das condições inseguras:
Mapeamento das áreas de risco
Análise profunda dos acidentes
Apoio irrestrito da alta administração
	Atos
inseguros	Redução dos atos inseguros
Processos de seleção de pessoal
Comunicação interna
Treinamento
Reforço positivo
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na 
empresa.
Envolve aspectos:
 Físicos
 Ambientais
 Psicológicos
Do ambiente de trabalho
COMPONENTES DA QVT
Satisfação com o trabalho executado;
As possibilidades de futuro na organização; 
O reconhecimento pelos resultados alcançados;
O salário percebido;
Os benefícios auferidos;
O relacionamento humano dentro do grupo e da empresa;
O ambiente psicológico e físico do trabalho;
A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
As possibilidades de participar.
PROGRAMA DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS
Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários.
Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.
COMPONENTES DOS PROGRAMAS DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS
Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde;
Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde
TRABALHO 
Tendências em gestão de rh
220
BALANÇO SOCIAL
Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade 
de vida para todos.
Emprego;
Remuneração;
Produtividade do pessoal;
Disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas);
Relações trabalhistas.
EM GERAL O BALANÇO SOCIAL INCLUI INFORMAÇÕES SOBRE:
PRINCIPAIS INDICADORES DE AÇÃO PUBLICADOS
 Folha de pagamento
 Gastos com 
alimentação
 Encargos sociais 
compulsórios
 Gastos com saúde
 Participação dos 
 empregados
nos lucros ou
resultados
 Impostos pagos
 Investimentos em 
 cidadania e meio 
ambiente
 Lucro líquido
 Dividendos
 Lucro reinvestido
 Número de
 empregados e sua
evolução
 Distribuição por
 idade
 Tempo de 
permanência
Renda auferida
 Portadores de 
 características 
 especiais
LABORIAIS
 SOCIAIS
DO QUADRO
 FUNCIONAL
PROJETOS E PROGRAMAS PUBLICADOS
São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:
Educação e comprometimento
Projetos de ensino;
Desenvolvimento de RH;
Treinamento.
Cultura de resultados
Criação;
Gestão compartilhada;
Participação nos resultados.
PROJETOS E PROGRAMAS PUBLICADOS
Qualidade de vida
Projetos de Saúde;
Atendimento psicossocial;
Atividades sociais, esportivas e culturais.
POR QUE FAZER O BALANÇO SOCIAL?
 Porque...
É ético;
Agrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidores;
Diminui os riscos através de uma conduta ética e transparente;
É um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negócios;
É um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresa;
Inova e transforma,mudando a antiga visão da empresa.
O BALANÇO SOCIAL
Conclusão
O Balanço Social nada mais é do que um relatório que apresenta dados de projetos sociais e ambientais de forma quantitativa e qualitativa. Ele é feito anualmente por organizações que assumem a bandeira ou título de empresas preocupadas, não só com o lucro ou aumento do ativo, mas também com o desenvolvimento da sociedade como um todo.
Módulo E
Item 5.4. 
Gamification
(Refletir sobre o enunciado do case do módulo)
+
(Confronto sobre o case do módulo)