TCC_Desafios_da_gestao_organizacional_em_uma_ong_que_atua_no_apoio_do_desenvolvimento_comercial_do_espírito_santo

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO ESPÍRITO 
SANTO – CAMPUS GUARAPARI 
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
TATIANE NICOLINI PRÊMOLI 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESAFIOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA ONG QUE ATUA NO 
APOIO DO DESENVOLVIMENTO COMERCIAL DO ESPÍRITO SANTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GUARAPARI – ES 
2021
TATIANE NICOLINI PRÊMOLI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESAFIOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA ONG QUE ATUA NO 
APOIO DO DESENVOLVIMENTO COMERCIAL DO ESPÍRITO SANTO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Coordenadoria do Curso de Bacharelado em 
Administração do Instituto Federal do Espírito 
Santo – Campus Guarapari, como requisito parcial 
para a obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientadora: Prof.ª M.Sc Andrea Maria de Quadros 
Coorientadora: Prof.ª M. Sc Helliene Soares 
Carvalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GUARAPARI – ES 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Instituto Federal do Espírito Santo – Campus Guarapari 
Elaborado por Rosilene Supriano de Jesus Rosa CRB6-627 
 
 
P925d Prêmoli, Tatiane Nicolini. 
Desafios da gestão organizacional em uma ONG que atua no apoio do 
desenvolvimento comercial do Espírito Santo / Tatiane Nicolini Prêmoli. – 
2021. 
86 f. : il. 
 
Orientador : Andrea Maria de Quadros. 
Coorientador: Helliene Soares Carvalho 
Monografia (Bacharelado) – Instituto Federal do Espírito Santo, 
Graduação em Administração, 2021. 
 
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. 
Instituições sociais. I. Quadros, Andrea Maria. II. Carvalho, Helliene 
Soares. III. Instituto Federal do Espírito Santo. IV. Título. 
 
CDD: 658.2 
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO 
GUA - COORDENADORIA DO CURSO DE BACHARELADO EM 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
TERMO Nº 1/2021 - GUA-CCAD (11.02.22.01.08.01.08) 
 
Nº do Protocolo: 23183.000627/2021-95 
Guarapari-ES, 23 de março de 2021. 
 
 
TATIANE NICOLINI PRÊMOLI 
 
 
 
 
 
DESAFIOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA ONG QUE ATUA NO APOIO DO 
DESENVOLVIMENTO COMERCIAL DO ESPÍRITO SANTO 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em 
Administração, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel. 
 
Aprovado em 22 de março de 2021 
 
 
 
 
 
 
COMISSÃO EXAMINADORA 
 
 
 
 
Prof. M.Sc ANDREA MARIA DE QUADROS 
Instituto Federal do Espírito Santo 
Orientadora 
 
Prof. M.Sc. VIRGÍNIA DE PAULA BATISTA CARVALHO 
Instituto Federal do Espírito Santo 
Membro Interno 
 
 
 Prof. M.Sc. HELLIENE SOARES CARVALHO 
Instituto Federal do Espírito Santo 
Membro Interno 
 
 
 
 
 
 
 
Para verificar a autenticidade deste documento entre em https://sipac.ifes.edu.br/public/documentos/index.jsp 
informando seu número: 1, ano: 2021, tipo: TERMO, data de emissão: 23/03/2021 e o código de verificação: 
de96fceb1a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Para que uma organização cresça, é necessário planejar suas ações, analisar o 
ambiente interno e externo, traçar estratégias e projetar ações futuras. Nas entidades 
sem fins lucrativos, onde o objetivo principal não é o lucro, existe a necessidade de 
ofertar os melhores produtos e serviços para seus clientes com os recursos 
disponíveis, e para isso, os gestores precisam planejar suas ações com o intuito de 
beneficiar as partes interessadas. O presente estudo discorre sobre o tema 
diagnóstico empresarial, realizado na ONG Alfa que atua no apoio do 
desenvolvimento comercial, localizada em um município do interior do estado do 
Espírito Santo. O objetivo do trabalho é analisar sua gestão, identificando suas 
dificuldades, seus pontos fortes e frágeis e propor intervenções por meio do 
diagnóstico empresarial. O estudo foi desenvolvido através da abordagem qualitativa, 
onde a pesquisa se classifica como exploratória e descritiva, desenvolvida em forma 
de estudo de caso. As pesquisas realizadas com os gestores e sócios desta ONG, 
demonstram o quanto a instituição é bem aceita e muito bem reconhecida pela 
comunidade, mas também identificou oportunidades de crescimento, trazendo uma 
reflexão para os gestores, apontando diversos caminhos a serem seguidos. O 
presente estudo mostra a importância de se dedicar um tempo adequado à sua gestão 
para que se possa alcançar suas metas e objetivos, além de expor a importância dos 
clientes dentro do contexto de sua satisfação em relação aos serviços prestados. 
 
 
Palavras-chave: Diagnóstico empresarial. Gestão. Clientes.
ABSTRACT 
 
For an organization to grow, it is necessary to plan its actions, analyze the internal and 
external environment, outline strategies and project future actions. In non-profit 
entities, where the main objective is not profit, there is a need to offer the best products 
and services to their customers, with the available resources, and for this, managers 
need to plan their actions with the objective of benefiting the parties interested parties. 
This study discusses the theme of business diagnostics, carried out at the NGO Alfa, 
which supports commercial development, located in a city in the interior of the state of 
Espírito Santo. The objective of the work is to analyze its management, identifying its 
difficulties, its strengths and weaknesses and to propose interventions through the 
business diagnosis. The study was developed through the qualitative approach, where 
the research is classified as exploratory and descriptive, developed in the form of a 
case study. The research carried out with the managers and partners of this NGO, 
demonstrates how well the institution is well accepted and very well recognized by the 
community, but it also identified opportunities for growth, bringing a reflection to the 
managers, pointing out different paths to be followed. This study shows the importance 
of dedicating adequate time to your management so that you can achieve your goals 
and objectives, in addition to exposing the importance of customers within the context 
of their satisfaction with the services provided. 
 
 
Keywords: Business diagnosis. Management. Customers. 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Gênero dos sócios……………………………………………..……………….49 
Tabela 2 - Faixa etária dos sócios………………………………………………..……….50 
Tabela 3 - Escolaridade dos sócios…………………………………………………...…..51 
Tabela 4 - Há quanto tempo é associado…………………………………………...……52 
Tabela 5 - Serviços que o sócio utiliza……………………………………………...……52 
Tabela 6 - Tipos de propagandas feitas pelos sócios nos últimos dois anos……...….53 
Tabela 7 - Área do negócio em que o sócio gostaria de trabalhar mais…………....….54 
Tabela 8 – Resultados da Matriz GUT.........................................................................63
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Número de unidades locais das fundações privadas e associações sem 
fins lucrativos…………………………………………………………………………....…..20 
Gráfico 2 - Evolução da quantidade de OSCs por ano de fundação no ES…........…21 
Gráfico 3 - Gênero dos sócios……………………………………………………......……49 
Gráfico 4 - Faixa etária dos sócios……………………………………………….……….50 
Gráfico 5 - Escolaridade dos sócios………………………………………………..……..51 
Gráfico 6 - Há quanto tempo é associado……………………………………….……….52 
Gráfico 7 - Serviços que o sócio utiliza……………………………………………..…….53 
Gráfico 8 - Tipos de propagandas feitas pelos sócios nos últimos dois anos….……..54 
Gráfico 9 - Área do negócio em que o sócio gostaria de trabalhar mais………..…….55
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO………………………………………………...…….………...………....10 
2 JUSTIFICATIVA………………………………………….………...….…………………13 
3 OBJETIVOS ………………………………………………………….………………......15 
3.1 OBJETIVO GERAL ………………………………………………….…………………15 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.……………………………………….……...………....154 REVISÃO DE LITERATURA……………………………………….…....……...….......16 
4.1 CONCEITO DE TERCEIRO SETOR: NOÇÕES GERAIS….….….….….....…......16 
4.1.1 Terceiro Setor: Histórico Brasileiro……………..…………………..…....….….17 
4.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: CONCEITO DA FERRAMENTA DE 
GESTÃO.....................................................................................................................22 
4.3 MATRIZ DE GUT E PDCA………..…………………………………………....……..23 
4.4 MODELO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL …………………..………....……..25 
4.5 MARKETING ........................................................................................................29 
4.5.1 Marketing de Relacionamento........................................................................29 
4.5.2 Marketing Empresarial ....................................................................................30 
4.6 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES...........................................................31 
4.6.1 Fidelização e retenção de clientes.................................................................32 
4.6.2 Fidelização e retenção no Terceiro Setor.......................................................33 
4.7 APRESENTAÇÃO DA ONG ALFA………………………………...………....……...34 
4.7.1 Definição da empresa……………………………...……….…...…………....……34 
5 METODOLOGIA………………………………….…………………...…………....……37 
5.1 TIPO DE PESQUISA…………………………………………………………...……...37 
5.2 PLANO DE PESQUISA…………………………………………………...…...….......39 
5.2.1 Universo e Amostra………………………………………………………...….…...39 
5.2.2 Tipo de amostragem……………………………………………………...………..39 
5.2.3 Coleta de dados…………………………………………………………...…….…..40 
5.2.4 Instrumento de coleta de dados…………………………………...…...…….….41 
5.2.5 Tratamento dos dados…………………………………………………...…….…..42 
5.2.6 Limitações do método……………………………………………………...…..….42 
5.2.7 Entrevista com os gestores.............................................................................43 
5.2.8 Entrevista com os associados........................................................................43 
6 RESULTADOS E ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO..................................................44 
6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS: ENTREVISTA COM OS GESTORES................44 
6.1.1 Presidente e Vice-Presidente: Perfil...............................................................44 
6.1.2 História e vida da oganização.........................................................................44 
6.1.3 Recursos pessoais e financeios.....................................................................45 
6.1.4 Processos de planejamento e decisão...........................................................47 
6.1.5 Estratégias de Marketing.................................................................................47 
6.1.6 Aspectos Mercadológicos /Operacionais......................................................48 
6.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS: ENTREVISTA COM OS ASSOCIADOS............49 
6.2.1 Pontos positivos da Organização na visão dos sócios.................................55 
6.2.2 Sugestões de melhoria para apoiar as atividades de seu negócio.............56 
6.2.3 Sugestões ou críticas que objetivam contribuir com o crescimento da 
ONG ...........................................................................................................................58 
6.3 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS.....................................................................60 
6.3.1 Sugestões de melhorias..................................................................................62 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................67 
REFERÊNCIAS …………………………………………………………………….......….71 
APÊNDICES…………………………………………………………………………...…...78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
No contexto social e econômico em que os países interagem, o Brasil lança mão de 
um aporte social relevante para contribuir com as atividades desenvolvidas pelo 
primeiro e segundo setores econômicos - trata-se do terceiro setor e seu importante 
papel como braço social para o desenvolvimento socioeconômico brasileiro 
(OLIVEIRA, 2005). 
 
De acordo com Tachizawa (2014) na classificação mundial, o primeiro setor é 
composto pela área pública, em razão deste setor ter surgido primeiro, tempo em que 
as pessoas viviam reunidas em clãs. O segundo setor - iniciativa privada, surge a partir 
do interesse de determinadas pessoas para desenvolverem atividades individuais 
indiferente de continuar sua convivência em grupo. 
 
Estes dois setores ao longo da história mundial, foram se distanciando das metas 
compartilhadas, entre estas a preservação ambiental, o cuidado com as pessoas 
menos favorecidas economicamente, os enfrentamentos sociais, como por exemplo, 
as pessoas em situação de dependência química, doentes e outras questões que a 
sociedade civil organizada, empresas e governos têm dificuldades para enfrentar, 
portanto, um terceiro setor foi implementado para apoiar as iniciativas tanto do 
primeiro como segundo setores (LADIM; SCALON, 2000). 
 
Este braço social - terceiro setor é representado pelas instituições não 
governamentais e sem fins lucrativos, considerado o meio caminho entre o primeiro e 
o segundo setores, pois apresenta algumas de suas características. Importa lembrar 
que o Estado não tem compromisso em contribuir com as ações do terceiro setor que 
enfrenta as causas sociais a partir da sociedade civil organizada e conta, algumas 
vezes, com o apoio das empresas em seus programas de responsabilidade social, 
mas os desafios e custos das ações promovidas pelo terceiro setor devem ser também 
financiadas pelas instituições sociais, mesmo que seu caráter de atuação e 
funcionamento esteja restrito à instituições sem finalidade lucrativa, portanto um 
grande desafio é gerar receitas e resultados sem poder gerar lucros (KANITZ, 2013). 
 
11 
 
 
Na medida em que a iniciativa privada gera seus resultados voltados para a obtenção 
de lucros e o Estado gera resultados, uma parte da coletividade sofre com anos de 
desigualdades sociais resultantes do capitalismo contemporâneo em países como o 
Brasil, onde circunstância como a falta de acesso aos direitos e garantias 
fundamentais do ser humano, a injusta distribuição de renda, falta de emprego para 
todos aqueles que querem trabalhar, moradia, saúde educação de qualidade e demais 
direitos deveriam estar acessíveis a todos (FERREIRA, 2017). 
 
Para Furtado (2007), as instituições do terceiro setor enfrentam muitos desafios e 
dificuldades em sua gestão. Alguns exemplos são a captação de recursos, a 
capacitação de pessoas, o planejamento de suas atividades e saber gerenciar seus 
conhecimentos. Observar, identificar possíveis falhas e buscar meios para corrigi-los 
é de extrema importância para alcançar os objetivos de uma organização. Ao realizar 
um diagnóstico empresarial, o gestor tem uma visão mais ampla de sua empresa, o 
que facilita compreender onde estão os problemas da organização, para assim 
resolvê-los. 
 
Esta realidade não é diferente no terceiro setor, afinal, este setor não gera lucros, mas 
tem que gerar excelentes resultados, efetividade na gestão, governança corporativa, 
ou seja, deve apresentar os mesmos padrões de excelência que os demais setores 
demandam (MEREGE, 2009). 
 
Este projeto problematiza os processos de gestão de uma ONG1 considerando suas 
metas de apoio ao desenvolvimento comercial de um município do estado do Espírito 
Santo. A partir de um diagnóstico empresarial, amparados pelas diretrizes 
compartilhadas por Bonassi (2014), procura-se analisar os pontos fortes e frágeis da 
organização nos processos de gestão e no cumprimento de suas finalidades. Além 
disso, o presente trabalho também se propõe a oferecer ações de intervenção para a 
melhoria das atividades estratégicas de gestão da ONG.1 ONG – Organização Não Governamental – Instituição privada, integrante do terceiro setor, que atua 
no desenvolvimento de finalidades sociais, não objetivando finalidade lucrativa, ou ainda, sem fins 
econômicos (MEREGE, 2009). 
12 
 
 
Para auxiliar o tratamento dos dados, duas ferramentas do planejamento estratégico 
foram utilizadas: Matriz GUT e Ciclo PDCA. Quanto ao método de intervenção, foi 
resultante da coleta de dados e da percepção da pesquisadora, com isso, possíveis 
caminhos foram apontados, traduzidos em sugestões estratégicas. 
 
O estudo abrange três etapas para a obtenção de respostas do problema abordado. 
A primeira é o referencial teórico, trazendo ideias de outros autores a respeito do tema, 
a segunda etapa é a metodologia, que contribui para o alcance dos objetivos 
propostos e a terceira etapa é onde são apresentados os resultados da pesquisa, 
análises e considerações finais sobre a pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
2 JUSTIFICATIVA 
 
O estudo do terceiro setor no Brasil é ainda bastante reduzido, em se tratando do 
cenário acadêmico, uma vez que, a gestão do terceiro setor, realizada de forma 
profissional, ainda é bastante restrita no país. A maior parte das instituições do terceiro 
setor nascem da vontade das pessoas físicas e jurídicas de promover o bem comum 
social ou ainda a sustentabilidade do planeta. Em meados da década de 70 a questão 
do terceiro setor passou a ser objeto de estudos e pesquisas no Brasil em função do 
posicionamento das organizações não governamentais – ONG’s e sua interação com 
a sociedade e governo (FALCONER,1999). 
 
Para defender os direitos políticos e humanos tornados precários pela 
ditadura militar, surgiram na década de 70 as organizações denominadas de 
não governamentais — ONGs3 —, marcando uma postura de distinção 
quanto às ações governamentais. Essas organizações, surgidas no âmago 
da resistência política, tiveram um papel fundamental nos rumos da 
sociedade brasileira e na consolidação do terceiro setor. Além de serem 
responsáveis pela disseminação da noção de cidadania e pela pressão para 
seu exercício pleno, favoreceram também a entrada de recursos de 
organizações internacionais, tais como Ford Foundation, Rockefeller ou 
MacArthur (SILVA, 2010, p.1308) 
 
Para Melo Neto (2001) em nosso país este tema é pouco encontrado dentro das salas 
de aula, com isso, as pessoas não reconhecem a sua importância. O terceiro setor 
precisa ser um tema mais presente em nosso meio, afinal, um dos motivos da criação 
de suas entidades é buscar ajudar a sociedade e seus interesses em comum. 
 
A maioria das instituições do terceiro setor são criadas por pessoas que encontram 
muitas dificuldades em sua administração, pois na maioria das vezes, os líderes e 
profissionais destas instituições não têm experiência em gestão (NETO et al., 2005), 
haja vista, que estas instituições são comumente braços sociais de instituições 
eclesiásticas, associações de bairros, núcleos de pessoas que desejam praticar 
voluntariado e benfeitorias para a sociedade, e não necessariamente desenvolveram 
habilidades e competências para gerir. 
 
A maior parte das receitas geradas são utilizadas somente para pagar as contas das 
entidades e não são reinvestidas em novos projetos, para, por exemplo, garantir a 
sustentação da instituição, ou mesmo, investir para que as suas atividades sejam cada 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122010000600003#nt03
14 
 
 
vez melhores. Devido a isso, muitos associados ficam insatisfeitos, e a conquista de 
novos associados se torna algo muito difícil. É necessário que as organizações tracem 
metas e objetivos para que consigam atingir bons resultados, isto é, as entidades 
devem fazer um planejamento (BARBOSA; BRONDANI, 2005). Neste sentido, uma 
ferramenta que pode nortear as ações dos diretores das organizações é o diagnóstico 
empresarial, diminuindo assim as chances de tomar decisões equivocadas em um 
mercado tão competitivo. 
 
A escolha do presente estudo se baseia na necessidade de reconhecimento das 
entidades que fazem parte do terceiro setor, além de conter informações que podem 
contribuir com a melhoria da gestão dessas organizações, de modo específico, 
aquelas que apoiam e interagem para o desenvolvimento do comércio no Brasil, com 
ênfase na realidade do estado do Espírito Santo. Espera-se com o presente trabalho 
oferecer reflexões sobre as referências e a importância do terceiro setor na gestão 
contemporânea, onde a iniciativa pública e privada unem forças para a construção de 
uma sociedade mais sustentável. 
 
Além disso, amparados por Bonassi (2014), Vieira (2017), Rosa (2001 apud SEBRAE, 
2014) Silva (2010) em seus estudos sobre Diagnóstico empresarial como estratégia a 
pesquisa, resultou no desenvolvimento de um diagnóstico empresarial para conhecer 
e detalhar a gestão empresarial de uma ONG identificando os seus pontos fortes e 
frágeis, com o intuito de levar informações para a organização em estudo, bem como, 
oferecer um modelo de reflexão para outras ONGs analisarem as suas atividades. 
 
O presente estudo também pretende oferecer resultados que se somam aos trabalhos 
já existentes nos trabalhos de pesquisas de intervenção, contribuindo para a 
discussão científica sobre o terceiro setor como entidade de gestão e apoio no cenário 
econômico brasileiro à luz do diagnóstico estratégico confrontando as evidências 
empíricas para a proposta de possíveis soluções para as demandas descortinadas a 
partir do plano de ação proposto com base nas teorias gerais da Administração e 
especificidades. 
 
 
 
15 
 
 
3 OBJETIVOS 
 
3.1 OBJETIVO GERAL 
 
Identificar as dificuldades e propor intervenções na gestão de uma entidade do terceiro 
setor, utilizando a ferramenta de gestão diagnóstico empresarial, para analisar suas 
estratégias de apoio e fomento ao comércio municipal no interior do estado do ES. 
 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
● Desenvolver uma análise conceitual sobre o terceiro setor e sua importância; 
● Conhecer as demandas de gestão da ONG por meio do diagnóstico empresarial; 
● Estudar as demandas da ONG para propor ações de intervenção com foco na 
melhoria da gestão e resultados; 
● Analisar os seus pontos fortes e fracos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
4 REVISÃO DE LITERATURA 
 
4.1 CONCEITO DE TERCEIRO SETOR: NOÇÕES GERAIS 
 
Historicamente, existiam apenas dois setores: o público e o privado, onde de um lado 
temos o estado e do outro temos o mercado. Junto destes dois setores, começa a se 
consolidar um outro que ficou conhecido como terceiro setor, desenvolvido pela esfera 
privada, porém visando responder às necessidades coletivas (PAES, 2006). 
 
Os autores Manãs e Medeiros (2012) dispõem desta mesma visão e ainda 
acrescentam que estas organizações se desenvolveram devido a uma falha do estado 
para responder às demandas da sociedade, por este motivo, o terceiro setor apresenta 
uma característica similar ao estado, pois ambos visam o atendimento do interesse 
social. 
 
Nesse sentido, Pereira (2001, p. 72 apud BARBIERI, 2008, p. 28) aponta que estas 
organizações não se revigoram às custas do Estado. Para o autor, a tendência é que 
quanto mais forte e quanto mais atribuído de governança o Estado for, mais forte as 
organizações serão. Mas elas não substituem o Estado, e sim crescem juntamente 
com ele. 
 
Kliksberg (2003, p. 54) afirma que as preocupações com o terceiro setor devem ser 
comparadas aos direitos fundamentais. No Brasil, disponibilizados na Constituição 
Federal (1988), no artigo 5º, que trata dos direitos e garantias fundamentais do ser 
humano, são bases que sustentam a sociedade moderna ao afirmar que “atender ao 
social não é uma concessão, é em uma democracia, tratar de fazer com que os direitosfundamentais e seus membros sejam respeitados”. 
 
Austin (2001), ao definir o nível de comprometimento e a forma com que o setor 
empresarial se relaciona com o terceiro setor, definiu três estágios: filantrópico, 
transacional e integrativo. No primeiro estágio, o filantrópico, considerado o 
relacionamento mais comum entre empresas e ONGs do terceiro setor, temos um 
doador que colabora com uma entidade, que em troca realiza atos de divulgação, 
como uma atitude de gratidão. No segundo estágio, denominado transacional, os 
parceiros interagem com mais intensidade e focam em atividades específicas para 
17 
 
 
que haja troca de valores para ambas as partes, isto inclui patrocínios de eventos, 
marketing relacionado a causas e a parceria é cada vez mais importante para suas 
missões e estratégias. No terceiro estágio, o integrativo, as ações se tornam alianças 
estratégicas, nas quais as pessoas começam a agir com mais afinco e as atividades 
realizadas em conjunto se expandem, trazendo benefícios que geram valor para as 
partes. 
 
O conceito de terceiro setor está relacionado com as organizações que o compõem, 
ou seja, é um conjunto de instituições que não tem fins lucrativos, cujos investimentos 
são maiores que os retornos financeiros, onde seu principal objetivo é atuar 
voluntariamente visando seu aperfeiçoamento, buscando finalidades de interesse 
público (PAES, 2006, p. 126). 
Guimarães (2008) afirma que para definir o terceiro setor, deve-se mencionar o 
conjunto de instituições que surgem com o interesse de trazer benefícios à um grupo 
e atender as demandas específicas do mesmo. Enquanto algumas entidades realizam 
ações filantrópicas junto às camadas mais desfavorecidas, outras investem em 
capacitação de seus agentes, ampliando a sua gama de atuação. 
Ferrarezi (2002, p.15) aponta importantes características que a definição de terceiro 
setor nos traz: as entidades do terceiro setor estão fora da estrutura formal do estado, 
não tem fins lucrativos e são formadas por pessoas jurídicas, onde todos trabalham 
de forma voluntária e produzem serviços para um bem de interesse coletivo. 
 
4.1.1 Terceiro Setor: Histórico Brasileiro 
 
De acordo com Tenório (2002), após o fim da segunda guerra mundial, inúmeras 
transformações aconteceram devido ao novo cenário que se firmou em todo o mundo. 
Surgiram diversos problemas de cunho social e econômico, além do aumento da 
urbanização e mudanças na comunicação e produção. Isso acabou causando um 
aumento da pobreza, poluição, doenças e outros problemas sociais. Nesse sentido 
surgiram as primeiras organizações não governamentais - ONGs, que inicialmente 
auxiliaram na busca por amparo social nesta fase. 
 
18 
 
 
Porém, Manãs e Medeiros (2012) afirmam que o surgimento das instituições do 
terceiro setor ocorreu desde a origem da humanidade, nas primeiras civilizações, onde 
houve os primeiros atos de ajuda àqueles que mais necessitavam. 
 
Estudos apontam que a base para o surgimento do terceiro setor no Brasil, foram os 
princípios de caridade e filantropia. Organizações como as Santas Casas de 
Misericórdia e obras sociais não são organizações novas no país, se ergueram no 
século XVI e atuam até os dias atuais (SILVA, 2010). 
 
Como observam Calegare e Junior (2009), a filantropia e ações sociais de caráter 
religioso já eram praticadas no Brasil, mas a forma institucional de atuação alcançou 
o seu ápice na década de noventa, onde se fala do nascimento do terceiro setor no 
país, sendo caracterizado por uma nova extensão da filantropia. 
 
Falconer (1999) compartilha dessa mesma linha de pensamento e afirma que nos 
anos noventa a expressão “terceiro setor” se torna comum no Brasil e traz a promessa 
de renovar o espaço público, resgatando a solidariedade e se possível, até mesmo 
superar a pobreza. Com isso, o terceiro setor vem crescendo e se desenvolvendo em 
várias partes do mundo, tornando cada vez mais importante uma maior atenção às 
suas características. 
 
No Brasil, a Lei n° 9.790/99 - Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de 
direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de 
Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências - 
é considerada um marco legal sobre a legislação de terceiro setor no país. Esta Lei 
faz com que a OSCIP (organização da sociedade civil de interesse público) seja uma 
qualificação a ser atribuída a pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, 
devido a ações que podem ser desenvolvidas com o poder público (BRASIL, 1999). 
 
No dia 31 de julho de 2014, a Lei n° 13.019/2014 também chamada de Lei de Fomento 
e de Colaboração ou Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil 
(MROSC), veio para instituir normas com relação a parcerias entre as OSC 
(Organizações da Sociedade Civil) e a Administração Pública (BRASIL, 2014). Neste 
sentido, o poder público deve realizar um processo de seleção antes de realizar 
19 
 
 
parcerias e oferecer apoio financeiro à estas organizações, por meio de um edital 
explicando as regras, para que quaisquer outras instituições de terceiro setor possam 
se encaixar e participar para concorrer. O objetivo é fazer com que este processo de 
escolha seja mais justo para todas as organizações (ROCHA, 2015). 
 
Em cada país, as instituições do terceiro setor são aplicadas de formas diferentes, 
devido a diversidade deste setor. Até mesmo dentro de um mesmo país estas 
organizações mostram diversas vertentes, como o Brasil por exemplo, que 
compreende instituições com características bem diversificadas, como associações 
de bairros, associações comerciais, fundações, associações de produtores rurais, 
instituições sociais, culturais, religiosas, educação, saúde, defesa de direitos e do 
meio ambiente (PARENTE, 2008). 
De acordo com o Observatório do Terceiro Setor2 (2017), em nosso país as 
organizações do terceiro setor vêm crescendo cada vez mais e ganhando um aumento 
em sua representatividade. Uma prova disto é que em 2007 o Instituto Brasileiro de 
Economia e Estatística - IBGE - avaliou a sua importância para a economia brasileira, 
onde sua participação na formação do PIB – Produto Interno Bruto – era de 1,4% no 
país, significando uma movimentação de cerca de 32 bilhões de reais, no ano de 2007. 
Porém, mesmo tendo tamanha importância, pode-se analisar através das datas 
apresentadas nos dados acima, que o terceiro setor ainda tem o desafio de realizar 
mais pesquisas, afinal, mesmo sendo importantes, os dados não apresentam a 
realidade atual. 
De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2016) 
existem cerca de 236.950 fundações privadas e associações sem fins lucrativos no 
 
2 Observatório do Terceiro Setor - O Observatório do Terceiro Setor é uma agência brasileira de 
conteúdo multimídia com foco nas temáticas sociais e nos direitos humanos, no que o mundo precisa 
com urgência. Reúne plataformas de TV, de rádio e digitais para divulgar as boas práticas das 
organizações da sociedade civil. Veículo de comunicação e pesquisa dedicado a dar visibilidade aos 
trabalhos com impacto social. A sociedade civil hoje agrega mais de 781,9 mil entidades no Brasil e o 
objetivo do Observatório é disseminar conhecimentos, estimular o debate e aproximar as organizações 
para trocarem experiências, partilharem dificuldades e conquistas, e evoluírem em suas metas, e conta 
com parceiros como ONU, Jornal LeMonde Diplomatique Brasil, Microsoft, FUNASP, FIA, entre outras. 
Site de Instituição do Terceiro Setor. Disponível em < https://observatorio3setor.org.br/parceiros/>. 
Acesso em 20/07/2020. 
 
20 
 
 
Brasil. Dentre elas, as principais áreas do terceiro setor no país, são religião, cultura 
e recreação, e desenvolvimento e defesa dos direitos. 
 
Gráfico 01: Número de unidades locais dasfundações privadas e associações sem 
fins lucrativos, 2016. 
 
Fonte: IBGE, 2016. 
 
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2018) elaborou um mapa das 
OSCs - Organizações da Sociedade Civil - brasileiras, que contém números 
importantes destas organizações no país, em cada estado e até mesmo dos 
municípios. Em 2018, o estado do Espírito Santo estava em 13° lugar em relação à 
quantidade de Organizações da Sociedade Civil - 17.274 Organizações - sendo o 
estado de São Paulo o que tinha a maior quantidade de OSCs - 156.001 
Organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
Gráfico 02: Evolução da quantidade de OSCs por ano de fundação no ES. 
 
Fonte: IPEA, 2018. 
 
Figura 01 - Distribuição das Organizações da Sociedade Civil no Brasil 
 
Fonte: IPEA, 2018. 
O crescimento destas instituições se dá devido a ineficiência do estado em atender as 
áreas sociais. Mas importa mencionar que o terceiro setor, como braço social da 
iniciativa social e também do estado, é uma iniciativa privada que não 
necessariamente ou legalmente conta com a ajuda do estado para o enfrentamento 
das causas sociais, mas o faz porque a sociedade civil organizada, engajada por 
ativismos sociais, decide enfrentar estas “lacunas” onde o estado é ineficiente em sua 
atuação e portando o terceiro setor, dentro de suas possibilidades e capacidade, atua 
22 
 
 
para apoiar o atendimento à demanda social que originariamente, no Brasil é de 
responsabilidade legal do estado brasileiro. Com isso, o terceiro setor se expande com 
o intuito de atender demandas de diversos nichos da sociedade, que abrangem áreas 
de saúde, educação, cultura, artes, direitos humanos e garantias fundamentais, meio 
ambiente, dentre outros (BELLIZIA, 2012). 
4.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: CONCEITO DA FERRAMENTA DE GESTÃO 
Esta ferramenta, que é uma proposta de evidenciação da situação em que a 
organização se encontra, demonstrando não só as oportunidades de melhoria, como 
também os pontos fortes de sua atuação, pode ser utilizada tanto no primeiro, 
segundo, como no terceiro setor. A palavra “diagnóstico”, na maioria das vezes está 
presente no vocabulário de médicos e está relacionada ao conhecimento de doenças 
e não obstante a esta premissa investigativa, segundo (VIEIRA, 2017). 
 
Contudo, afirma Bonassi (2014), que um diagnóstico empresarial tem uma certa 
ligação com um diagnóstico médico, afinal, é através do mesmo que os médicos 
conseguem identificar quais são os problemas dos pacientes e com isso, apresentam 
o tratamento adequado. Um gestor, através do diagnóstico empresarial consegue 
identificar quais são os problemas da sua organização e com isso propõe o tratamento 
apropriado para que essas falhas sejam resolvidas e não voltem a ocorrer. 
 
Afinal, avaliar a organização sob o olhar externo e interno para conhecer pontos 
frágeis e pontos fortes, bem como analisar riscos, oportunidades de negócios, 
expansão ou ainda possibilidades para a inovações são avaliações que matrizes como 
GUT, PDCA, Canvas e Plano de Negócios, bem como, diagnóstico empresarial, 
podem oferecer aos gestores para auxiliá-los em suas decisões sobre a abertura, 
permanência, sobrevivência, expansão ou mesmo a necessidade de encerramento 
das atividades (BONASSI, 2014; VIEIRA, 2017). 
 
O trabalho em questão assume como direcionamento a realização de um Diagnóstico 
Empresarial e o fará com o apoio das matrizes GUT e PDCA para integrarem 
processos de levantamento de dados e escolha da ordem de prioridade das ações 
propostas como possíveis soluções para a tomada de decisões da organização em 
23 
 
 
estudo. O diagnóstico empresarial é uma ferramenta que auxilia os gestores a 
adquirirem um maior conhecimento sobre suas organizações, para que assim possam 
ter uma visão mais ampla de suas realidades externas e internas, podendo visualizar 
qual o posicionamento de sua empresa para que possa tomar as decisões corretas e 
alcançar melhores resultados (GOMES et al., 2007, apud VIEIRA, 2017). 
 
Chiavenato (2003, p. 407) afirma que o diagnóstico empresarial reúne as principais 
informações de uma empresa, para que se possa definir quais são os seus pontos 
fracos e seus problemas, podendo assim resolvê-los. 
 
Quando uma instituição está em uma condição crítica, é preciso analisar intensamente 
quais são as reais causas dos problemas ocorridos antes de tomar as devidas 
providências para resolvê-los, para que assim não seja desperdiçado nem tempo, nem 
seu capital (SILVA, 2010). 
 
4.3 MATRIZ GUT E PDCA 
 
Daychoum (2012) define a matriz GUT como uma ferramenta que serve para priorizar 
os problemas existentes e tratá-los. Através dela, a organização pode realizar uma 
análise para que se estabeleça a prioridade dos problemas existentes e com isso, 
elaborar possíveis ações para resolvê-los. Ela tem esse nome, devido a levar em 
consideração a Gravidade, a Urgência e a Tendência dos problemas existentes em 
uma organização. 
 
A matriz GUT, de acordo com Hékis et al. (2013, p. 23), é uma ferramenta que 
responde a questões como “o que devemos fazer primeiro?” e “por onde devemos 
começar?”. Inicialmente, é necessário listar os fatos e em seguida atribuir pesos em 
uma escala de um a cinco para que assim se possa analisá-los de acordo com a sua 
gravidade, urgência e tendência. 
Após atribuir os pesos nos problemas identificados, é preciso multiplicar GxUxT, onde 
o problema que obtiver a maior pontuação, deverá ter prioridade em sua solução, já 
que é considerado o mais grave, o mais urgente e com a maior tendência de se tornar 
pior. 
24 
 
 
Figura 2 - Matriz GUT 
 
 Fonte: Daychoum (2012, p. 90). 
 
Já o ciclo PDCA “realiza nas organizações uma transformação direcionada à melhoria 
contínua e ao controle da qualidade total” (SELEME; STADLER, 2010, p. 27). Seu 
principal objetivo é fazer com que os processos gerenciais de uma empresa sejam 
mais ágeis, objetivos e claros, para que seja alcançada uma gestão cada vez melhor 
e que gere bons resultados. 
 
Daychoum (2012) afirma que este ciclo se inicia com o planejamento, posteriormente 
as ações que foram planejadas serão executadas e em seguida, surge a necessidade 
de checar se o que foi realizado estava realmente de acordo com o planejado, de 
forma constante e cíclica, e por fim, adota-se uma ação para que os defeitos ou 
problemas sejam eliminados ou pelo menos sejam reduzidos. 
 
 
 
 
 
25 
 
 
Figura 3 - Ciclo PDCA 
 
 Fonte: Periard (2011) 
Por ser um ciclo, esta ferramenta não tem um fim obrigatório. Ao terminar o primeiro 
ciclo e após tomar as ações planejadas, pode-se criar um planejamento novo para 
que seja melhorado algum procedimento, iniciando assim um novo ciclo PDCA, que a 
partir do ciclo anterior é essencial para o sucesso da utilização dessa ferramenta 
(PERIARD, 2011). 
4.4 MODELO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 
 
Para a realização do presente estudo, a partir dos conhecimentos sugeridos por Rosa 
(2001, apud SEBRAE, 2014), Vieira (2017) é preciso coletar dados da organização 
que contribuam na análise organizacional e na elaboração do diagnóstico empresarial. 
No quadro 1 será apresentado o modelo proposto para que a pesquisadora tenha uma 
análise geral da situação atual da ONG, para conhecer a realidade da organização e 
para que se possam definir estratégias de melhorias. 
 
Quadro 01 - Modelo de Diagnóstico Empresarial 
1. ANÁLISE DE AMBIENTE 
1.1 Ambiente Externo (é necessário analisar o ambiente em geral, do setor e da 
concorrência) 
26 
 
 
1.1.1 Estratégias (Se a empresa realiza o planejamento estratégico e leva em conta 
o cenário de curto, médio e longo prazo e as necessidades de clientes, 
colaboradores, fornecedores e comunidade) 
1.2 Ambiente Interno (é necessário descrever a estrutura organizacional quanto às 
áreas e departamentos, assim como as atividades definidas decada uma delas, 
distribuição do poder, interação das unidades e sistema de decisão) 
1.2.1 Recursos organizacionais (São feitas análises periódicas da organização, 
de procedimentos, práticas, normas e regulamentos, de tal forma que a organização 
se mantenha em condições de satisfazer os objetivos do negócio o mais eficazmente 
possível) 
1.2.2 Estrutura Organizacional (se ela condiciona a cooperação e o intercâmbio 
pleno e ágil de informações entre as várias unidades de trabalho) 
2. QUANTO ÀS OPERAÇÕES DE MARKETING E VENDAS 
2.1 Produtos/Serviços (os atuais produtos/serviços satisfazem as necessidades 
dos consumidores?) 
2.2 Práticas para fidelização dos clientes (atividade sistemática de verificação de 
necessidades, tendências e atitudes dos consumidores, para gerar subsídios tanto 
para o desenvolvimento de novos como a reformulação dos produtos existentes, o 
estabelecimento de políticas de preço e a orientação de esforços publicitários) 
2.3 Ampliação do mercado (a empresa realiza um esforço sistemático de 
desenvolvimento de produtos e de ampliação de seu mercado consumidor) 
2.4 Atividades dos concorrentes (a empresa mantém-se atenta às atividades dos 
concorrentes em todos os aspectos) 
2.5 Preços (os preços de seus produtos são definidos e atualizados de tal forma 
que possam ser maximizados) 
2.6 Promoção dos produtos (a empresa promove eficazmente seus produtos e 
procura obter o maior retorno possível sobre seus investimentos em propaganda, 
promoção e relações públicas) 
2.7 Disponibilidade dos produtos (o sistema de distribuição adotado pela empresa 
assegura uma oferta constante do produto à clientela) 
2.8 Força de Vendas (A empresa tem uma força de vendas bem treinada, motivada, 
sensível às necessidades dos clientes. É uma equipe ativa capaz de garantir a 
maximização das vendas) 
2.9 Planejamento de marketing/vendas (acompanha e controla eficazmente a 
execução dos planos, confrontando os resultados reais com os planejados) 
2.10 Situação atual da empresa no mercado (todos os aspectos que possam 
refletir a posição da empresa em relação ao mercado, como seus produtos, preços, 
clientes, parcela do mercado que detém) 
27 
 
 
3. QUANTO AOS RECURSOS FINANCEIROS 
3.1 Orçamentos (um exercício válido de verificação das reais possibilidades da 
organização e de tomada de decisões sobre aspectos importantes que possam levar 
os resultados a encontrar os objetivos) 
3.1.1 Orçamentos de caixa (extraído do orçamento geral, que possibilita uma 
visualização clara do fluxo mensal de recursos e que permita o planejamento de 
operações de captação, aplicação, investimento, solicitação ou inserção de créditos) 
3.2 Operações financeiras (se a empresa exerce um efetivo controle sobre as 
operações financeiras de pagamento, recebimento e imobilização) 
3.3 Rendimentos do caixa (a empresa procura maximizar os rendimentos de seu 
caixa, aplicando os excedentes às maiores taxas e captando recursos para 
suprimento de caixa nas melhores condições possíveis) 
3.4 Demonstrativos de resultados mensais (devem ser claros, precisos, 
suficientemente detalhados que permitam uma análise do desempenho de cada 
área de responsabilidade por resultados) 
3.5 Sistema de custos (registrar, agrupar, classificar, atribuir os custos e orientar 
os rateios de forma coerente, objetiva e justa. Tal sistema permite a obtenção rápida 
de informações que possam ser necessárias à análise de discrepâncias e à tomada 
de decisões) 
3.6 Posição Geral (a empresa procura avaliar periodicamente sua posição geral, 
para averiguar se não está tomando rumos menos desejáveis) 
3.7 Concessão de crédito (as decisões de concessão de crédito da empresa aliam 
rapidez no atendimento ao cliente com avaliação criteriosa das condições que o 
cliente tem para saldar os débitos) 
3.8 Posição financeira (a atual posição financeira da empresa deve brotar de uma 
análise factual e objetiva que leva em conta os diversos indicadores do termômetro 
financeiro da empresa) 
4. QUANTO AOS RECURSOS HUMANOS 
4.1 Clima Organizacional (observa-se na empresa as atitudes positivas de 
relacionamento humano) 
4.2 Critérios de seleção (possibilita a escolha de pessoas aptas a trabalhar para 
os cargos oferecidos e com potencial para desenvolvimento posterior) 
4.3 Programa de orientação e integração (minimiza a ansiedade e tensão dos 
novatos e propicia as informações necessárias a que nomeiem a trabalhar de 
maneira motivada e produtiva) 
4.4 Programa de avaliação de desempenho (avaliar, em 14 entrevistas periódicas, 
cada um de seus subordinados, o desempenho destes, de criticá-lo 
construtivamente, indiciar setores em que o desempenho de cada um é adequado 
28 
 
 
e setores em que são necessárias melhorias) 
4.5 Plano formal de carreira (o empregado encontra não só orientação sobre como 
evoluir na empresa, mas também o necessário apoio de treinamento) 
4.6 Treinamento dos empregados (a empresa procura treinar os empregados 
potenciais de tal modo que possam estar aptos a fazer carreira) 
4.7 Níveis de remuneração (pode-se dizer que os níveis de remuneração da 
empresa são ímpetos em relação ao mercado) 
4.8 Responsabilidades dos empregados (observa-se entre os empregados um 
bom nível de consciência sobre seus papéis e responsabilidades) 
5. QUANTO AOS RECURSOS DE PRODUÇÃO 
5.1 Área de produção (se a área de produção da empresa está organizada de modo 
a possibilitar a maior produtividade) 
5.2 Equipamentos e máquinas (quando os equipamentos e máquinas utilizados na 
produção permitem a maior produtividade possível) 
5.3 Planejamento de produção (empresa tem um planejamento de produção 
adequado, devidamente entrosado com o plano de vendas e com o plano financeiro) 
5.4 Atividades de produção (a organização adota controles que possam orientar 
eficazmente as atividades de produção) 
5.5 Controle de qualidade (a empresa exerce um controle de qualidade eficaz 
sobre seus produtos/serviços) 
5.6 Bens da empresa (se a empresa mantém suas máquinas e equipamentos, 
prédios, móveis e instalações sempre em boas condições) 
5.7 Redução de custos de produção (quando há um esforço constante da 
organização em reduzir os custos de produção) 
5.8 Fabricação de produtos (a organização fabrica seus produtos com o menor 
custo de produção possível sem sacrificar a qualidade) 
5.9 Custos de produção (a empresa tem fontes seguras de suprimento de 
matérias-primas, mantém boas relações com seus públicos, tem uma firme 
orientação para os negócios, para aproveitamento de oportunidades, maximização 
dos resultados) 
5.10 Área de comércio exterior (se a empresa está comprometida com o processo 
de exportação/importação, ter conhecimento das modalidades de 
pagamento/recebimento internacional, acompanhar as tendências/necessidades 
mundiais) 
Fonte: Proposta de diagnóstico empresarial, elaborado a partir dos autores Rosa (2001, apud 
SEBRAE); Quadros (2017); e Vieira (2014) 
 
29 
 
 
Mesmo sem finalidades lucrativas, as organizações do terceiro setor enfrentam 
dificuldades de gestão peculiares à iniciativa privada, o que torna a sua sobrevivência 
ainda mais desafiadora, afinal, mesmo não tendo finalidade econômica, tem despesas 
tais como folha de pagamento para manter-se em dia. Portanto, um estudo sobre sua 
atuação intra e extramuros pode oferecer uma visão técnica e enriquecedora para a 
tomada de decisões sobre o presente e futuro da organização, seja para potencializar 
aqueles aspectos identificados já como pontos fortes, ou ainda, para corrigir os 
“rumos” em relação aos aspectos considerados fragilidades (VIEIRA, 2017). 
 
4.5 MARKETING 
 
De acordo com Kotler e Keller (2012), o marketing identifica e satisfaz as 
necessidades dos clientes proporcionando o progresso de uma empresa, ou seja, ele 
traz benefícios para ambas as partes envolvidas na compra e venda. É um processo 
onde as pessoas alcançam o que necessitam através da oferta e troca de produtos 
entre si. 
 
Além disso,“Marketing é estabelecer, manter e ampliar o relacionamento com os 
consumidores e outros parceiros, para obter lucratividade, com base em objetivos 
comuns das partes envolvidas” (Gronross, 1997, apud Crescitelli, (2003, p. 33). 
 
Para Kotler e Keller (2012), quando as pessoas sentiram a necessidade de aumentar 
suas vendas, o marketing surge para desenvolver novas técnicas capazes de trazer 
melhores resultados. Antigamente, os produtos eram comprados pelas pessoas 
independentemente de algo ou alguém. Com o passar do tempo, foram surgindo 
novas ideias, tecnologias, e o desejo dos consumidores também foi mudando. Por 
este motivo, o marketing veio para fazer com que os produtos e serviços não fossem 
mais ofertados como antes, mas sim, desenvolvendo estratégias focadas em atender 
os desejos e a satisfação dos consumidores. 
 
4.5.1 Marketing de Relacionamento 
 
Atualmente, o marketing vem sofrendo algumas transformações devido ao avanço da 
tecnologia. Os consumidores podem realizar suas compras pela internet, de qualquer 
30 
 
 
lugar onde estiverem e por isso não precisam mais interagir pessoalmente com os 
vendedores, podendo assim enfraquecer as relações entre consumidor x vendedor 
(PEREIRA, 2009). 
 
Dessa forma, o marketing de relacionamento surge para criar uma aproximação entre 
a empresa e seus clientes, para que se estabeleça uma relação forte e duradoura, 
resultando em rentabilidade para a organização (RAMBO, 2014). 
 
De acordo com Kotler e Keller (2012) o marketing de relacionamento tem o propósito 
de construir relacionamentos de longo prazo, que sejam satisfatórios para ambas as 
partes, com a finalidade de manter seus negócios. Ainda de acordo com os autores, 
conquistar um novo cliente pode ser cinco vezes mais caro do que manter um já 
existente, por isso, é muito importante enfatizar a retenção de clientes. 
 
Para Stone e Woodcock (2002), é muito importante que o cliente seja atraído por 
soluções para as suas necessidades, que ainda não foram percebidas pela 
concorrência. No marketing de relacionamento, não se deve pensar em ações 
isoladas de marketing, mas sim em uma coordenação de várias áreas da organização, 
que devem manter contato com os consumidores. 
 
Brambilla, Pereira e Pereira (2010) afirmam que uma organização focada nos clientes, 
que prioriza o relacionamento e proporciona satisfação com seus produtos ou 
serviços, é capaz de captar, manter e fidelizar clientes com muita facilidade, pois faz 
com que os mesmos não sintam desejo de conhecer ou comprar na concorrência. 
Para garantir a satisfação, é necessário conhecer o comportamento e as expectativas 
do cliente alvo. 
 
4.5.2 Marketing Empresarial 
 
O que diferencia o marketing industrial do marketing de bens e consumo, é a natureza 
dos clientes e como eles fazem uso do produto. No marketing industrial, as 
organizações é que são os clientes, ou seja, as transações envolvem duas empresas 
(HUTT; SPEH, 2010). 
31 
 
 
Para Teixeira (2019), o marketing empresarial também tem o foco de satisfazer as 
necessidades dos clientes, neste caso, seus clientes são outras organizações. Deve-
se lembrar que do outro lado do comprador organizacional existem diversos seres 
humanos envolvidos, por este motivo, ofertar um produto/serviço diferenciado, no 
prazo correto e atender as expectativas do cliente é importante, porém não se pode 
esquecer que a sua relação com as pessoas pode fazer toda a diferença na escolha 
entre sua empresa ou seus concorrentes. 
De acordo com Pais (2018), a ação do marketing para convencer uma venda para 
uma empresa é mais desafiadora. Não que a venda para o consumidor final seja fácil, 
mas a pessoa física, em suas decisões, pode acabar comprando por impulso, mas se 
essa pessoa está realizando uma compra para a empresa, ela toma decisões com 
base em fatores racionais. 
4.6 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
 
O mercado passa por diversas mudanças em seu comportamento, por este motivo, 
investir no relacionamento com os clientes é uma diferenciação competitiva, afinal, 
ofertar um produto de qualidade e ter um preço competitivo já não é mais um fator 
determinante para o sucesso de seus negócios (AUGUSTO; JÚNIOR, 2015). 
 
Nos últimos anos o foco das empresas mudou. Se antes as organizações estavam 
preocupadas em exibir sua imagem em anúncios e embalagens, sem se preocupar 
com o ser humano, atualmente as empresas se preocupam em atender bem seus 
clientes (MESTRINER, 2012). 
 
Priorizar um bom relacionamento com os clientes não significa simplesmente tratá-lo 
bem dentro de seu estabelecimento, ou ser cordial ao falar no telefone e responder 
um e-mail rapidamente. Ter um bom relacionamento com os clientes significa 
identificar quais são as suas expectativas, se antecipar às suas necessidades e 
desejos e ofertar uma boa experiência ao ser atendido. Quando a empresa foca nas 
exigências dos clientes, em troca ela alcança sua fidelização e sua preferência 
(AUGUSTO; JÚNIOR, 2015). 
 
32 
 
 
4.6.1 Fidelização e Retenção de clientes 
 
Para Oliveira et al., (2009), quando o cliente não altera seus hábitos de compra e 
adquire produtos ou serviços de uma empresa com frequência, ele se torna fiel. Essa 
fidelidade pode ainda ser reforçada quando o consumidor tem preferência por certa 
empresa e nela encontra o que deseja. A fidelidade de um cliente está atrelada às 
experiências que os produtos ou serviços irão proporcionar, portanto, é muito 
importante criar experiências positivas para fazer com que os consumidores confiem 
em sua empresa, além de manter relações com os mesmos. 
 
Até pouco tempo atrás, as empresas estavam preocupadas em conquistar sempre 
novos clientes. Atualmente, perceberam que é muito importante retê-los, e a partir 
disso deve-se estabelecer estratégias para a conquista de novos (BATISTA; FRAGA, 
2015). 
 
Um grande fator que contribui para a fidelização e retenção de um cliente, é a 
satisfação. Kotler e Keller (2012) afirmam que a satisfação é um sentimento resultado 
da comparação de um produto com suas expectativas. Se as expectativas forem 
atingidas, o cliente ficará satisfeito, mas se as expectativas não forem alcançadas, o 
cliente ficará insatisfeito e ainda, caso a percepção do cliente for além das 
expectativas, o cliente ficará extremamente satisfeito. 
 
Além disso, as organizações devem desenvolver estratégias de marketing que sejam 
voltadas para criar e fornecer valor para os clientes. De acordo com Kotler e Keller 
(2012), a probabilidade das pessoas obterem satisfação e repetirem uma compra, irá 
depender da oferta atender ou não atender a expectativa de valor que o cliente tem. 
Os autores definem o valor percebido pelo cliente, como a diferença entre o que o 
cliente obtém e os custos que ele irá assumir. 
 
Para que um cliente seja fiel à sua empresa, é necessário desenvolver uma 
combinação entre preço, qualidade e confiabilidade. Para isso é preciso ser paciente, 
porém uma vez que a confiança é conquistada, diversos benefícios de longo prazo 
surgem (OLIVERA et. al. 2009). 
 
33 
 
 
4.6.2 Fidelização e Retenção no Terceiro Setor 
 
Qualquer empresa se preocupa em obter, manter e expandir seus clientes, afinal, seu 
sucesso depende deles. No terceiro setor não é diferente, conquistar novos clientes 
que possam colaborar com a causa defendida pela organização mostra que sua 
gestão é eficiente e evita futuros problemas de captação de recursos. Assim como 
qualquer outra empresa, é muito importante criar vínculos com seus clientes, manter 
sempre contato e os manter informados de tudo o que acontece na organização. 
De acordo com Duarte, Bozetti e Gabrielli (2018), para que uma organização do 
terceiro setor consiga novos contribuintes e ainda manter os que já contribuem, é 
necessário que seus colaboradores sejam comprometidos e estejam motivados e 
aptos para atender a todas as necessidadesda instituição. 
 
Para manter um associado, conhecê-lo apenas não basta. É importante que a 
organização compartilhe informações, monitore o nível de satisfação de seus clientes, 
ouça as suas sugestões, pois eles precisam se sentir como parte desta entidade e 
para isso, é preciso dedicação e tempo dos gestores. Dessa forma, a organização 
pode conquistar a fidelidade de seus sócios e melhorar a sua imagem para a conquista 
de novos clientes (MARTINS 2019). 
 
Além disso, para que a organização alcance a satisfação de um cliente é necessário 
que a oferta de seu mix de produtos atenda às expectativas de valor de seu associado. 
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 131), “O valor percebido pelo cliente se baseia, 
portanto, na diferença entre o que o cliente obtém e os custos que ele assume pelas 
diferentes opções possíveis”. Na relação Custo x Benefício, quando um cliente adquire 
um produto ou serviço por um baixo ou alto custo, mas não obtém os benefícios 
esperados, o cliente fica insatisfeito. Quando se adquire um produto por um alto ou 
baixo custo, mas as suas expectativas são atingidas ou superadas, o cliente fica 
extremamente satisfeito. 
 
Quando se trata da ONG Alfa, muitos empreendedores têm certa resistência para se 
associar e até mesmo quem já é sócio, não está totalmente satisfeito com o custo x 
benefício. É fundamental que uma organização invista na qualidade de seus produtos 
34 
 
 
ou serviços ofertados, ofereça um preço justo ou um custo x benefício que atenda as 
expectativas dos clientes. 
 
4.7 APRESENTAÇÃO DA ONG ALFA 
 
4.7.1 Definição da empresa 
 
A instituição do terceiro setor, não identificada para que sua privacidade seja 
reservada, apresenta como características gerais se tratar de uma ONG de atuação 
respeitada pela sociedade, existente em todo o território nacional, presente em todos 
os estados brasileiros embora não alcance todos os municípios do país, mas tem uma 
abrangência significativa no Brasil, uma vez que não abrange todos os municípios 
brasileiros, mas colabora com as políticas públicas voltadas para o desenvolvimento 
econômico regional em todo o território nacional e possui parcerias com outros países 
sul americanos. A sucursal estudada integra a rede de apoio ao sul do estado do 
Espírito Santo. 
 
Como toda instituição do terceiro setor, enfrenta as dificuldades que as organizações 
precisam desenvolver para se manter e também para permanecer atuantes uma vez 
que sua finalidade não é a obtenção de lucros, mas sim de receitas que permitam a 
sua continuidade e também o cumprimento de sua finalidade bem como o saneamento 
de todas as suas despesas. 
 
O diagnóstico empresarial será realizado na ONG Alfa, que teve suas atividades 
inauguradas no final do século passado, portanto atua no mercado capixaba há cerca 
de 40 anos e é uma instituição do terceiro setor, sem fins lucrativos, que busca 
contribuir com os empresários de pequeno e médio porte, em sua maioria, além de 
apoiar suas atividades estratégicas de gestão e planejamento na indústria, comércio 
e serviços. 
 
Esta associação contemporaneamente tem mais de 60 associados e está localizada 
em uma das cidades de pequeno porte do estado do Espírito Santo. Suas atividades 
são financiadas pelos projetos que desenvolve para mobilização de recursos e sua 
35 
 
 
atuação é reconhecida pelas relevantes colaborações que oferecem em todo o 
estado. 
 
A capilaridade desta organização em sua atuação junto aos empreendedores do 
Estado do Espírito Santo é bastante representativa uma vez que esta organização, 
pela via de suas parcerias, participa de uma estrutura que permite a troca 
informacional com outros núcleos de apoio ao desenvolvimento econômico do estado 
do Espírito Santo, embora não conte com insumos diretos do Governo do Estado, a 
não ser nos projetos em que são desenvolvidas parcerias e termos de ajustes para o 
desenvolvimento de projetos pontuais, mas não há um compromisso formalizado do 
Governo local, estadual ou federal para as atividades e finalidades desta instituição 
em suas atribuições convencionais. 
 
A descaracterização de sua identificação não prejudica em nada o objeto desta 
pesquisa, uma vez que o foco dos estudos está no desenvolvimento de um diagnóstico 
empresarial onde suas principais características serão apresentadas sob a 
perspectiva das oportunidades de melhorias, bem como de seus pontos fortes, além 
do plano de intervenções, com base nas teorias que sustentam os estudos da 
administração, para a construção de soluções alcançáveis e escaláveis para as 
demandas diagnosticadas, com foco na melhoria dos resultados da instituição. 
 
Entre as informações sobre missão, visão e valores está a intenção de ser 
transparente, útil, ter credibilidade e ser parceira das organizações da indústria, 
comércio e serviços integrantes do segundo setor econômico do estado do Espírito 
Santo e com estas organizações contribuir para o seu crescimento e desenvolvimento. 
 
O núcleo de atuação da ONG fica em uma área próxima do centro da cidade e tem 
um espaço com escritório, sala de reuniões, banheiro e copa. Os clientes da instituição 
estão divididos entre os diversos ramos de atuação neste município, entre estes, 
empreendimentos urbanos e rurais. 
 
Sua administração compreende um conselho gestor não remunerado, como prevê a 
legislação brasileira, embora esta instituição tenha empregados e gestores 
contratados para o desenvolvimento de suas atividades de prestação de serviços à 
36 
 
 
sociedade e esta atividade é responsável pela manutenção das finalidades 
estatutárias desta instituição, bem como por sua sustentação. Sua atual diretoria é 
composta por cinco gestores, dois secretários, e conselho fiscal, com mandato 
estatutariamente determinado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
5 METODOLOGIA 
 
5.1 TIPO DE PESQUISA 
 
Quanto aos fins, a pesquisa se classifica como exploratória e descritiva. Para Gil 
(2017, p. 26) a maioria das pesquisas acadêmicas assume caráter exploratório, esse 
tipo de pesquisa pode oferecer ao pesquisador maior intimidade com o problema em 
questão para que possa compreendê-lo e interpretá-lo melhor. Já a pesquisa 
descritiva, ainda segundo Gil (2017, p. 26), "Tem como objetivo a descrição das 
características de determinada população ou fenômeno”, onde o pesquisador trabalha 
como observador, sem influenciar nos dados obtidos. A primeira etapa consiste no 
levantamento e diagnóstico das demandas que serão examinadas no campo de 
pesquisa. Já a segunda etapa, consiste na propositura de intervenções, com o intuito 
de alcançar resultados que auxiliem no desenvolvimento e melhoria da ONG. 
 
Quanto aos meios, a pesquisa articula os seguintes métodos de pesquisa e coleta de 
dados: Pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo, pesquisa-ação e diagnóstico 
empresarial. Para Lakatos e Marconi (2011, p. 183) a pesquisa bibliográfica ou 
pesquisa de fontes secundárias compreende bibliografias que já foram publicadas por 
outros autores, sobre o tema que está sendo estudado pelo pesquisador. No presente 
estudo foram utilizados livros, artigos e monografias relacionadas ao tema em 
questão. 
 
Já a pesquisa de campo tem o intuito de obter informações sobre um problema, onde 
o pesquisador consegue observar as situações e os fatos, coletar dados para que 
sejam analisados e descobrir como elas ocorrem (LAKATOS; MARCONI, 2011, 
p.186). 
A pesquisa-ação procura diagnosticar problemas específicos de uma organização, 
com o intuito de alcançar resultados práticos, onde o pesquisador e os representantes 
da situação pesquisada estão envolvidos de forma cooperativa (GIL, 2017, p. 38). 
Do ponto de vista de sua natureza, o estudo foi feito com base na pesquisa aplicada. 
Para Gerhardt e Silveira (2009, p.35) esse tipo de pesquisa objetiva gera38 
 
 
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos, 
envolve verdades e interesses locais”. 
 
O estudo possui abordagem qualitativa, que segundo Gerhardt e Silveira (2009) esse 
tipo de pesquisa se preocupa em analisar as características de determinado grupo ou 
organização, a fim de explicar o porquê dos fatos e manifestar o que se deve fazer, 
sem se preocupar com a representatividade numérica. 
 
O método de abordagem utilizado no presente estudo foi o dedutivo, uma vez que 
parte de argumentos gerais para argumentos particulares. Para Mezzaroba e Monteiro 
(2009), inicialmente são apontados argumentos considerados verdadeiros para que 
posteriormente possam alcançar conclusões formais. 
 
Os métodos de procedimento têm caráter específico, são etapas concretas da 
investigação, pois se apresentam mais do ponto de vista das suas etapas e menos da 
perspectiva do plano geral do trabalho (LAKATOS; MARCONI, 2011). 
 
No presente estudo foi utilizado o método monográfico, que consiste no estudo de 
determinadas instituições, profissões, comunidades, grupos, com o intuito de obter 
generalizações. 
Entretanto, o estudo monográfico pode, também, em vez de se concentrar 
em um aspecto, abranger o conjunto das atividades de um grupo social 
particular, como no exemplo das cooperativas e do grupo indígena. A 
vantagem do método consiste em respeitar a "totalidade solidária" dos 
grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do grupo na sua unidade 
concreta, evitando, portanto, a prematura dissociação de seus elementos 
(LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 108). 
 
No presente estudo, foi utilizada a observação direta intensiva, com as técnicas da 
entrevista, que segundo Lakatos e Marconi (2003) é considerada uma conversa entre 
o pesquisador e o entrevistado, de forma organizada, com o objetivo de adquirir as 
informações necessárias ao entrevistador, de forma verbal. 
 
Também foi utilizada a observação direta extensiva, com a técnica de aplicação de 
questionário, que para Lakatos e Marconi (2011) o mesmo é composto por uma série 
de perguntas respondidas por escrito e sem a presença do pesquisador. 
39 
 
 
5.2 PLANO DE PESQUISA 
 
5.2.1 Universo e Amostra 
 
O universo da pesquisa em questão corresponde aos gestores e os associados de 
uma ONG que apoia o desenvolvimento comercial de um município do interior do 
estado do Espírito Santo, com cerca de cinquenta empresas associadas e quinze 
membros da diretoria. As entrevistas com os gestores foram feitas com os que detém 
os principais cargos (presidente e vice-presidente) e os associados foram 
selecionados de acordo com a amostragem probabilística aleatória simples. 
 
Segundo sugere Gil (2017) por se tratar de um estudo qualitativo, a pesquisa busca a 
maior profundidade e aproximação das “verdades” investigadas sobre as questões 
que evidenciam os pontos fortes e frágeis da organização sem fins lucrativos, portanto 
busca não necessariamente o alcance da quantidade de associados, mas sim a 
qualidade das respostas e contribuições que os entrevistados estão dispostos a 
oferecer sobre as características da atuação da ONG que integra a amostra da 
pesquisa. Neste sentido, a entrevistadora fez abordagens informais em busca das 
melhores contribuições, aplicando assim a pesquisa para os associados que puderam 
contribuir com esta voluntariedade e disponibilidade. 
 
Os integrantes/gestores da ONG se dispuseram a oferecer suas contribuições bem 
como oferecer documentos para análise do histórico de atuação da instituição, seus 
resultados e impactos sociais, objetivando assim receber um estudo técnico de sua 
atuação com as propostas para reflexão para a adoção de estratégias futuras em sua 
gestão (VERGARA, 2009). Foram convidados para participar das entrevistas 10 
associados, dos quais, foram escolhidas as contribuições que mais foram relevantes 
sobre a atuação da ONG. 
 
5.2.2 Tipo de Amostragem 
 
Para tal, foi utilizada a amostragem não probabilística por julgamento, que de acordo 
com Lakatos e Marconi (2011, p. 28) o pesquisador usa o seu julgamento para 
selecionar os membros da população que são boas fontes de informação precisa. 
40 
 
 
 
Os dez associados entrevistados foram ouvidos e após esta etapa uma triagem sobre 
as considerações oferecidas e suas possíveis contribuições para a finalidade do 
trabalho foi realizada. 
 
5.2.3 Coleta de Dados 
 
A coleta de dados foi realizada primeiramente com os gestores da organização, com 
a aplicação do questionário, com o objetivo de coletar informações sobre a ONG e 
sobre o seu funcionamento. Posteriormente, um outro questionário foi aplicado junto 
a 10 associados. 
 
O questionário desenvolvido passou por um pré-teste no mês de dezembro de 2020, 
realizado com um associado, para garantir que nenhuma questão dificultasse os 
respondentes. Na aplicação do pré-teste para os sócios, foi encontrada ambiguidade 
nas questões 9 e 10, por esse motivo, foi realizada uma alteração nas questões e o 
questionário foi aplicado a mais um sócio. Não identificando mais nenhuma 
necessidade de alteração, foi dada sequência à aplicação dos questionários. Já o 
questionário com os gestores também passou por um pré-teste em dezembro de 2020, 
porém não foi encontrada nenhuma necessidade de alteração. 
 
Os entrevistados, também receberam uma Carta de Apresentação e o TCLE - Termo 
de Consentimento Livre e Esclarecido, explicando sobre questões como o 
compromisso da pesquisadora a respeito de assuntos como a responsabilidade civil 
e penal de não divulgação do nome dos entrevistados, bem como, o dever de não 
identificar a instituição que integra a amostra desta pesquisa científica (VERGARA, 
2009). 
 
Primeiramente, foi efetuado um primeiro contato por telefone para que os 
entrevistados aprovassem a colaboração com a pesquisa. Em seguida, a 
pesquisadora enviou os questionários por WhatsApp, mas encontrou dificuldades para 
obter o retorno dos entrevistados. Por este motivo, a pesquisadora foi até os 
comércios que aceitaram participar da pesquisa e anotou todas as respostas. As 
escolhas dos sócios foram feitas aleatoriamente com aqueles que estão ativos na 
41 
 
 
organização, para verificar as suas percepções a respeito da prestação de serviços 
da ONG. 
 
5.2.4 Instrumento de Coleta de Dados 
 
Para a entrevista com os gestores e os clientes/parceiros, o instrumento utilizado na 
pesquisa de campo foi um roteiro semiestruturado de entrevista com os gestores da 
ONG para aproximar as informações à realidade. Além disso, também foi realizado 
um levantamento com os sócios da ONG, através de um questionário diferente 
daquele aplicado aos gestores. A pesquisa com os sócios contribui, de acordo com 
suas visões, o entendimento das estratégias da ONG em seu cotidiano com seus 
colaboradores (LAKATOS; MARCONI, 2003). 
 
A Observação participante também foi uma técnica utilizada, uma vez que a ONG 
permitiu o acesso da pesquisadora para acompanhar a rotina de atividades 
desenvolvidas no dia a dia da instituição. Foram avaliados, ainda, documentos, 
fotografias, atas, balanços, e outras informações do acervo documental que trazem 
características e dados sobre a instituição, sua história, suas práticas, cultura, 
princípios, entre outras informações (VERGARA, 2009). 
Para a realização do diagnóstico empresarial, o trabalho se divide em dois grandes 
eixos: o primeiro se concentra em levantar as informações sobre as práticas diárias 
de gestão da instituição e para este fim, o diagnóstico trabalhou o levantamento de 
dados bem como a sua classificação com base da ferramenta de gestão - Matriz 
PDCA para conhecer os pontos fortes, frágeis, oportunidades, ameaças nos 
ambientes internos e externos da instituição (PERIARD, 2011). 
O segundo eixo se concentrou na realização das entrevistas que tem como objetivo 
conhecer os hábitos, linhade pensamentos em torno da gestão, comportamento, 
opiniões e demais características dos gestores da instituição. Neste mesmo processo, 
ainda, aconteceram as entrevistas com os usuários dos serviços oferecidos pela ONG 
à sociedade, mais especificamente aos comerciantes que são clientes da instituição 
e com ela convivem em seu dia a dia de trabalho. 
 
 
42 
 
 
5.2.5 Tratamento dos Dados 
A partir dos dados que foram coletados, após serem geradas informações e 
juntamente com a bibliografia analisada, os mesmos foram examinados e 
interpretados através de um diagnóstico empresarial para serem elaboradas possíveis 
melhorias e com isso, atingir o objetivo do presente estudo na entrega de um plano 
de ação que ao mesmo tempo em que aponta as necessidades, sugere possíveis 
soluções para a tomada de decisões dos líderes (MONTEIRO, et al, 2012). 
Ainda segundo os mesmos últimos autores, a partir do diagnóstico, foram esclarecidas 
as teorias para aplicar a pesquisa, exibir os fenômenos e fatos observados e ainda, 
elaborar uma proposta de intervenção de melhorias que contribuam com os processos 
gerenciais da ONG. 
A após a análise dos dados obtidos, os mesmos foram tabulados na planilha do Excel 
e apresentados através de tabelas e gráficos que demonstram a partir das matrizes 
de PDCA e GUT o resultado do diagnóstico empresarial, considerando as propostas 
elencadas como prioritárias no cenário das matrizes já mencionadas, objetivando, 
portanto, como resultado final deste trabalho científico, oferecer um documento que 
proporcione aos gestores uma reflexão sobre os aspectos positivos, bem como, das 
oportunidades de melhoria e um workflow3 considerando as prioridades para a adoção 
de estratégias que possibilitem alcançar as metas traçadas para a ONG em busca de 
melhores resultados tanto internos como externos no cenário de atuação da cidade 
onde a instituição social interage com a sociedade (PERIARD, 2011; DAYCHOUM, 
2012). 
5.2.6 Limitações do Método 
Inicialmente, o trabalho tinha a intensão de utilizar o tipo de amostragem probabilística 
aleatória simples, porém, esse tipo de amostragem não foi alcançada, pois devido a 
pandemia do Coronavírus, a pesquisadora entrou em contato com os entrevistados 
por telefone, WhatsApp e os mesmos não se mostraram com vontade de estar 
participando das entrevistas. Vendo isso, a pesquisadora decidiu ir até os comércios 
para realizar as pesquisas pessoalmente, porém, a maior parte das empresas 
 
3 Workflow - Fluxo de trabalho descrevendo datas, situação de cada atividade, responsáveis e 
recursos necessários ou sugeridos para o alcance da meta proposta. 
43 
 
 
estavam fechadas devido ao decreto municipal. Sendo assim, não foi possível obter o 
número da amostragem necessária para determinar este estudo estatístico, por este 
motivo, o tipo de amostragem passou a ser não probabilística, que consiste em 
selecionar uma amostra da população que seja acessível, isto é, a seleção de 
entrevistados aos quais se tem acesso. 
 
5.2.7 Entrevista com os gestores 
 
Primeiramente o presidente da ONG foi entrevistado e em seguida o vice-presidente, 
cada um em seu comércio, onde a pesquisadora anotou as respostas que 
posteriormente foram transcritas e analisadas. Foi utilizado um roteiro semiestruturado 
de entrevista, composto por 13 questões (Apêndice B). 
 
5.2.8 Entrevista com os associados 
Posteriormente os associados foram entrevistados através de um roteiro 
semiestruturado de entrevista, com 10 questões, para entender seu relacionamento 
com a ONG e obter sugestões de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
6 RESULTADOS E ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 
Esta análise foi realizada na ONG Alfa, com os dados obtidos através da pesquisa de 
campo, realizada primeiramente com os dois gestores que obtém os principais cargos 
(presidente e vice-presidente), e posteriormente com dez associados. 
Primeiramente, foram apresentados os dados obtidos através das entrevistas com os 
gestores, em seguida, são apresentados os resultados dos dados coletados com os 
associados e a seguir, estão apresentadas as discussões dos resultados do 
diagnóstico empresarial. 
6.1 ANÁLISES DOS RESULTADOS: ENTREVISTA COM OS GESTORES 
6.1.1 Presidente e Vice-Presidente: Perfil 
O atual presidente da ONG em estudo é do gênero masculino, tem mais de 51 anos, 
seu grau de escolaridade é o ensino médio completo e é voluntário desta organização 
há mais de 25 anos, sendo um dos fundadores da mesma, na década de 90. Já o vice-
presidente da ONG, pertence ao mesmo gênero, tem mais de 51 anos de idade, tem 
o ensino médio completo, foi um dos fundadores desta ONG e é voluntário na mesma 
há mais de 25 anos. 
6.1.2 História e Vida da Organização 
De acordo com os fundadores, um grupo de comerciantes sentiu a necessidade de ter 
no município uma instituição com o objetivo de congregar a classe de pequenos e 
médios empresários para juntos, criarem meios para seu próprio desenvolvimento e 
consequentemente, também o do município. Com isso, esse grupo com cerca de dez 
comerciantes começou a se reunir frequentemente para analisarem sobre a fundação 
da ONG. 
Para os diretores, os primeiros anos da organização foram bons. Segundo o vice-
presidente, após algumas reuniões, os dez comerciantes que se uniram decidiram 
abrir a ONG e os cargos foram divididos entre os mesmos em um jantar para 
divulgação, onde todos os comerciantes locais foram convidados. 
Naquela época, de acordo com o presidente, a prefeitura não realizava muitos projetos 
voltados para o comércio, vendo isso, a ONG começou a elaborar diversas propostas, 
45 
 
 
como por exemplo, iluminação e decoração de natal na praça municipal no fim de ano, 
sonorização no centro da cidade com mensagens sazonais estrategicamente 
desenvolvidas para importantes datas festivas, propagandas dos comércios filiados, 
caminhadas e corridas de bicicletas com sorteios de brindes, distribuição de viseiras 
e divulgação dos sócios nos pontos de chegada e partida, também eram colocadas 
faixas pela cidade e outdoors para a divulgação dos comércios, além dos sorteios de 
fim de ano, que são realizados até hoje, mas que na época era algo novo que chamava 
muito a atenção dos consumidores. Por este motivo, as adesões de novos sócios nos 
primeiros anos foram altas, pois os comerciantes estavam buscando meios para 
alavancarem suas vendas, e a ONG contava com mais de cem comércios associados. 
Durante as entrevistas desta pesquisa, perguntou-se aos gestores se os mesmos 
buscaram orientação antes de abrir o negócio, e eles responderam que buscaram 
ajuda com os gestores de ONGs vizinhas já consolidadas. Eles também informaram 
que buscaram referências na análise do estatuto social, regimento interno, parcerias 
e adaptaram para a sua realidade. Quando questionados sobre quais as dificuldades 
e facilidades encontradas na trajetória da organização, os líderes responderam que 
como facilidades, a ONG fez com que os comerciantes se tornassem um grupo forte 
e unido. E para conquistar esta união e parceria, foram realizadas atividades como as 
diversas reuniões com os sócios e diretores para que todos pudessem dar suas 
opiniões e com isso, diversas ideias surgiram para trazer cada vez mais benefícios. 
Porém, com o passar do tempo, esse grupo foi se desfazendo, as participações foram 
diminuindo, e assim foram encontrando dificuldades para prosseguir. 
 
6.1.3 Recursos pessoais e financeiros 
 
Com relação aos recursos pessoais, os entrevistados foram perguntados sobre a 
facilidade ou não, para conseguir voluntários capacitados para atenderem as 
necessidades da organização e quais os critérios utilizados para a seleção. A resposta 
foi que há sim muita dificuldade para conseguir novos voluntários. O presidente afirma 
que muitos sócios dizem que a