TCC Motivação no Ambiente Organizacional

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Motivação no Ambiente Organizacional
Igor Lima e Silva 1
Celina Maria Frias Leal Martins 2
RESUMO
Em um ambiente de trabalho que está sempre mudando, como as
pessoas se sentem e o que as faz seguir em frente são coisas muito
importantes. Ter um local de trabalho que motive as pessoas é crucial para que
todos cresçam e se sintam bem. Este estudo explora mais as ideias sobre
como as pessoas querem controlar o que fazem, ter suas necessidades
básicas atendidas e esperam ser recompensadas para que o trabalho seja
inspirador. Motivação é o que faz as pessoas quererem fazer algo, porque elas
esperam ganhar algo com isso. Isso ajuda as pessoas a se sentirem bem e a
melhorarem. Isso é complicado e depende muito dos chefes, porque o que
motiva as pessoas pode ser diferente de uma pessoa para outra e de uma
situação para outra. Quando as pessoas estão motivadas, isso não só ajuda a
conseguir resultados que podem ser medidos, mas também faz com que elas
se dêem bem e pensem em coisas novas. No entanto, é importante entender
que, embora a pesquisa diga que ambientes motivadores são importantes para
os negócios hoje em dia, pode ser difícil fazer isso acontecer nas empresas de
verdade. O que este estudo realmente quer saber é como colocar em prática
as teorias sobre motivação, especialmente em empresas que mudam muito e
têm muita competição. Esta pesquisa ajuda a entender que é complicado
motivar as pessoas no trabalho e mostra o que influencia isso. O importante é
pensar em como motivar os funcionários é uma parte muito importante para
que as empresas tenham sucesso hoje em dia.
Palavra-chave: ambiente, necessidades, motivação
1 INTRODUÇÃO
Dentro das organizações em movimento, o clima no ambiente de
trabalho tem um papel essencial. Ele estabelece a atmosfera que sentimos nos
corredores, escritórios e espaços onde trabalhamos. Isso reflete como as
pessoas interagem, suas visões e o que torna a empresa especial. O local de
2 Orientador(a) do artigo da Universidade Estácio de Sá.
1 Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá.
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trabalho, que vai além de ser apenas um espaço físico, é onde as nossas
motivações, expectativas e emoções se encontram para moldar a forma como
realizamos as tarefas e alcançamos as metas. Compreender e promover um
ambiente que nos motive é crucial para o crescimento tanto individual quanto
da organização como um todo. Nesse contexto, explorar o que nos impulsiona
no trabalho é uma jornada interessante. Isso está profundamente ligado ao
nosso desempenho, satisfação e êxito em conjunto. Assim como as peças de
um relógio bem ajustado, os elementos que constituem a motivação no
ambiente corporativo colaboram para aumentar a produtividade, estimular a
inovação e criar um espaço onde os objetivos da empresa e as aspirações
pessoais possam conviver em harmonia (CHIAVENATO, 2010)
O clima organizacional se refere à sensação predominante no ambiente
de cada empresa. Em situações onde a motivação é alta, o clima costuma ser
marcado pela colaboração entre as pessoas. Porém, quando a motivação está
em baixa, é provável que surja um clima de desinteresse e falta de ânimo.
(CHIAVENATO, 1994)
A motivação das pessoas tem um grande impacto na forma como elas
agem e, como resultado, na qualidade dos serviços que prestam. Portanto,
manter os funcionários motivados é com certeza um dos principais objetivos de
todas as empresas. Quando observamos o que motiva as pessoas, podemos
identificar dois principais fatores: os fatores externos, que incluem coisas como
o ambiente de trabalho, o lugar onde as tarefas são feitas e as recompensas
financeiras; e os fatores internos, como o quanto estão dedicados,
competentes e comprometidos em fazer bem o trabalho. (DELL, 2016)
Um ambiente organizacional motivador vai além de tarefas e resultados,
promovendo relações interpessoais positivas, criatividade e comunicação
transparente de metas. A compreensão de que cada colaborador é guiado por
motivações únicas é crucial para uma gestão de pessoas eficaz. Líderes
desempenham um papel fundamental ao identificar e nutrir essas motivações,
criando um cenário propício ao desenvolvimento coletivo.
É possível compreender que as ações humanas são impulsionadas por
motivação. A motivação representa uma tensão contínua que direciona o
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indivíduo para diversas manifestações de comportamento, todas elas voltadas
para alcançar a satisfação de uma ou mais necessidades. Vale notar que o
grau de satisfação da necessidade guarda uma relação direta com o estado de
equilíbrio a ser atingido. (CHIAVENATO, 2003)
Dentro do mundo dos negócios, que está sempre mudando, as
dificuldades que as empresas enfrentam são mais do que só os problemas
práticos e estratégicos. Num ambiente onde a competição é forte e tudo se
move rápido, o real desafio é conseguir motivar e envolver as pessoas que
fazem parte da equipe. Isso é um verdadeiro desafio que não se resolve só
com ordens diretas; é sobre cultivar aquela vontade firme, a crença de que dá
certo e um comprometimento sincero com os objetivos que a gente traça
(CHIAVENATO, 1994)
A jornada para inspirar começa com a ideia de que cada pessoa tem sua
própria história, suas motivações e sonhos. O truque é criar um ambiente que
dê espaço para essas motivações pessoais crescerem e se misturarem bem
com o que a empresa quer alcançar. A verdadeira inspiração acontece quando
os chefes não falam só, mas agem junto, mostram com atitudes e dedicação.
Quando os líderes mostram que levam os valores e metas da empresa a sério,
eles viram farois de inspiração, iluminando o caminho para todos.
(CHIAVENATO, 2003)
Construir essa vontade firme e confiança é uma estrada longa e
constante. Tão importante quanto traçar metas é reconhecer as pequenas
conquistas no caminho e celebrá-las. É mostrar que cada passo conta, e que
contribui para um objetivo maior. Mostrar que cada pedaço tem valor fortalece
a conexão pessoal das pessoas com o trabalho que fazem. E essa conexão é
o que cria um comprometimento verdadeiro, daqueles que não abalam nem
quando as coisas estão difíceis no mundo dos negócios. (CHIAVENATO, 2003)
Conforme a nossa sociedade e as empresas continuam a mudar, é
cada vez mais importante manter as pessoas motivadas no trabalho. Com mais
tipos diferentes de pessoas trabalhando juntas e as empresas expandindo para
outros lugares do mundo, é um desafio novo fazer com que todos estejam
animados e comprometidos.
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Hoje em dia, não basta apenas entender o que torna cada pessoa
animada no trabalho. É igualmente essencial reconhecer que todos merecem
ser tratados de forma justa, independentemente de serem homens, mulheres,
de diferentes origens étnicas, ou de quem amam. Respeitar as singularidades
de cada um é uma forma eficaz de manter a motivação no trabalho.
Para manter as pessoas inspiradas, é fundamental criar um ambiente
onde todos se sintam valorizados e respeitados. Quando pessoas diversas
colaboram, isso enriquece nosso repertório de ideias e nos torna mais criativos
e inovadores.
No entanto, é bom lembrar que a motivação no trabalho não só
depende dos chefes e líderes. Cada pessoa da equipe tem um papel
importante em criar um ambiente motivador. Quando trabalhamos juntos,
apoiamos uns aos outros e conversamos abertamente, isso ajuda muito a
manter um lugar de trabalho inspirador.
Sendo assim, a motivação no trabalho é como uma viagem que nunca
acaba. Ela muda conforme a sociedade muda, a tecnologia muda e o que cada
um de nós precisa mudar. Conforme enfrentamos o que vem pela frente,
entender, cuidar e valorizar o que motiva cada pessoa e todos juntos vai ser
super importante para as empresas continuarem indo bem.
O principal objetivo desta pesquisa é investigar e compreender as
teorias motivacionais que influenciam o funcionamento das organizações de
hoje. Vamos dar uma olhada em como essas teorias impactam as
organizações e descobrir como elas podem ser usadaspara inspirar as
pessoas e construir um ambiente de trabalho que corresponda ao que sua
organização deseja. O foco desta pesquisa é examinar as teorias
motivacionais, como a teoria da necessidade de Maslow, teoria X e Y de
McGregor, teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, teoria da expectativa
de vroom, teoria da equidade de Adams, teoria da autodeterminação de Deci e
Ryan, e a teoria da realização de McClelland. Nosso objetivo é entender as
ideias-chave e como elas afetam o ambiente de trabalho e aplicá-las para criar
um ambiente motivador e satisfatório para nossos funcionários.
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A metodologia deste estudo sobre motivação no ambiente
organizacional se baseou principalmente em análises de literatura. Isso
proporcionou uma base teórica sólida ao explorar diferentes teorias
motivacionais. Através da comparação das teorias, foi possível identificar
semelhanças e diferenças. No entanto, essa abordagem pode não considerar
perspectivas práticas atuais, sugerindo que futuros estudos possam
complementar com métodos empíricos. Em resumo, a metodologia de análise
de literatura foi crucial para entender as teorias motivacionais, apesar das
limitações em relação à atualidade e à aplicação prática.
Esta pesquisa surge porque percebemos o quanto é importante ter
ambientes de trabalho que realmente motivam as pessoas, e como isso afeta
profundamente o sucesso das empresas. Nos dias de hoje, onde a competição
é acirrada e o que os colaboradores esperam está sempre mudando, entender
e usar teorias motivacionais se tornou algo crucial para gerenciar bem e
alcançar os objetivos da empresa.
Mediante a esse contexto, surge a seguinte pergunta de pesquisa:
“como podemos criar um ambiente onde as pessoas estejam
naturalmente motivadas”?
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, direcionamos nossos esforços para construir uma
revisão teórica mais ampla e embasada, voltada para o contexto específico da
"Motivação no Ambiente Organizacional". Estamos explorando e aprofundando
os conceitos fundamentais das teorias motivacionais, a fim de fornecer uma
base sólida para compreender como a motivação desempenha um papel
crucial no ambiente de trabalho.
2.1 MOTIVAÇÃO
A consideração da motivação no contexto organizacional perdura como
um tópico de ininterrupto interesse e significância. Tal fenômeno se justifica
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pela notável ligação entre a eficácia e o desempenho das instituições e o grau
de motivação ostentado por seus colaboradores. O discernimento e a influência
sobre os elementos propulsores da motivação, por conseguinte, assumem um
papel crucial na administração de recursos humanos e na concretização dos
propósitos corporativos.
A motivação intrínseca, enquanto força endógena, emerge como uma
força orientadora singular a cada indivíduo, amiúde correlacionada com seus
anseios, valores intrínsecos e necessidades psicológicas. Tal premissa
pressupõe que as pessoas intrinsecamente possuem uma motivação interna
que as instiga a buscar a realização e a satisfação por intermédio de suas
tarefas laborais. Este embasamento está alicerçado na autodeterminação e na
sensação de competência, elementos que, por sua vez, fomentam um senso
de realização, tanto pessoal quanto profissionalmente.
[...] A motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na
direção de alguma coisa (...) ela nos é absolutamente intrínseca, isto
é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores.
(VERGARA, 2006, p.42)
A palavra "motivação" reverbera com significados diversos, muitas
vezes compreendidos de maneiras distintas por indivíduos que trilham suas
jornadas em diferentes cenários da vida. A definição de "motivação" é de "ter
um motivo para a ação", o que implica que a motivação é uma força interna e
individual, sendo algo que cada pessoa só pode despertar em si mesma.
(VERGARA, 2003)
Pessoas precisam de diferentes tipos de estímulos para se motivarem
a realizar ações, porque o que motiva cada pessoa pode ser diferente. Os
líderes nas empresas precisam ter cuidado e construir boas relações
interpessoais para entender o que inspira sua equipe. É importante lembrar
que as empresas não podem fazer com que seus funcionários se sintam
motivados; a motivação vem de cada funcionário. Portanto, os líderes devem
criar situações que ajudem sua equipe a se motivar por conta própria, sempre
respeitando as particularidades de cada um. (CAZELATO E BRITO, 2017)
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[...] Motivação deriva originalmente da palavra movere, que significa
mover. (BERGAMINI, 1997, p.31)
A visão de motivação como uma força interna destaca a natureza
singular e exclusiva desse fenômeno. É algo que não pode ser imposta de fora,
não pode ser infundida por pressões externas ou incentivos artificiais. Pelo
contrário, a motivação se origina nos recessos mais profundos de cada
indivíduo, moldada por seus desejos, aspirações e anseios pessoais. Cada
pessoa carrega consigo uma complexa rede de motivações, uma tapeçaria
íntima de razões que alimentam suas ações.
No entanto, é relevante observar que a motivação intrínseca não opera
em isolamento. Ela mantém interações com outras variáveis motivacionais, tais
como a motivação extrínseca, que se fundamenta em recompensas concretas,
a exemplo de remuneração e progressões de carreira. Uma apreensão
abrangente da sinergia entre esses dois vetores motivacionais assume carácter
imperativo para a configuração de estratégias gerenciais eficazes. Tais
estratégias visam fomentar um ecossistema propício à expansão da motivação
intrínseca.
No contexto organizacional, fomentar a motivação intrínseca dos
colaboradores demanda uma abordagem holística. Isso compreende
disponibilizar oportunidades para o aprimoramento tanto pessoal quanto
profissional, reconhecer feitos notáveis e instituir um ambiente que promova a
autonomia e a participação ativa dos colaboradores nas deliberações. Uma
administração proficiente da motivação intrínseca não apenas incrementa a
satisfação e o comprometimento dos colaboradores, mas também concorre
para o aprimoramento da produtividade e da qualidade laboral.
A motivação intrínseca é uma força inerente a cada indivíduo, muitas
vezes vinculada aos seus desejos. A falta de realização desses desejos coloca
em risco tanto a integridade física quanto a psicológica do indivíduo, resultando
em uma perturbação do equilíbrio. (BERGAMINI, 2006)
Falar sobre motivação no trabalho é essencial para entender o que nos
faz querer atingir nossas metas e objetivos profissionais. No entanto, existe um
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desafio ao usar corretamente os termos "motivação" e "condicionamento". Se
os usarmos de forma errada, podemos confundir as razões por trás das nossas
ações e, consequentemente, como nos saímos no trabalho.
A motivação, por vezes confundida com o condicionamento, na
verdade é um impulso interno complexo que nos leva a tomar decisões e agir.
A motivação vem dos nossos desejos pessoais, valores e objetivos. Por outro
lado, o condicionamento envolve como aprendemos a reagir a estímulos
externos, como receber recompensas ou punições. Se misturarmos esses
conceitos, podemos entender de forma equivocada o que realmente nos leva a
agir de certa maneira.
Para cultivar a motivação interna dos colaboradores no ambiente
corporativo, é essencial adotar uma série de medidas estratégicas. Isso
engloba a oferta contínua de oportunidades para o desenvolvimento tanto
pessoal quanto profissional dos membros da equipe. Reconhecer conquistas
notáveis não se restringe meramente a recompensas materiais, mas também
abarca formas de validação que ressaltam a contribuição singular de cada
indivíduo para o êxito organizacional. Ademais, a criação de um ambiente
propício à autonomia e à participação ativa dos funcionários nas decisões é um
componente fundamental para fomentar a motivação intrínseca.
A gestão eficiente da motivação intrínseca transcende o mero
bem-estar pessoal. Ela repercute diretamente na quantidade e na qualidade do
trabalhodesempenhado. Colaboradores impulsionados por motivação
intrínseca demonstram um comprometimento mais profundo, apresentam maior
inventividade e dedicam-se com mais afinco às tarefas. Esse tipo de motivação
genuína culmina em um trabalho de maior excelência, contribuindo assim para
a reputação e o desempenho global da empresa.
A utilização inadequada dos termos "Motivação" e "Condicionamento"
resulta em um dos problemas mais substanciais relacionados à compreensão
precisa do que constitui a principal fonte interna de energia comportamental e,
por conseguinte, da produtividade individual. (BERGAMINI, 2006)
2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
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Abraham H. Maslow, renomado psicólogo e consultor americano,
introduziu a teoria da hierarquia das necessidades, frequentemente
denominada de pirâmide de Maslow. Nesta abordagem, as necessidades
humanas são organizadas em uma estrutura hierárquica que reflete sua
relevância relativa. Essa estrutura hierárquica delineia que as necessidades
consideradas de níveis inferiores devem ser atendidas antes das necessidades
posicionadas em níveis superiores (CHIAVENATO, 2010).
Depois de garantir comida e segurança, surge o desejo de conexão
social. Sentimos a necessidade de fazer amigos, participar de grupos e
interagir com outras pessoas. Em seguida, surgem as necessidades de estima,
relacionadas ao reconhecimento, prestígio e autovalorização. Buscamos
respeito e um certo status, tanto em nossas vidas pessoais quanto nas
profissionais. Isso se torna um aspecto importante nessa fase.
2.3 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR
A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor são duas abordagens
opostas que buscam compreender a natureza humana no ambiente de trabalho
e a maneira como os gerentes podem abordar a gestão de suas equipes.
Essas teorias são fundamentais para a compreensão das diferentes
perspectivas sobre a motivação, o comportamento e o desempenho dos
colaboradores nas organizações.
A Teoria X representa uma abordagem administrativa tradicional,
enquanto a Teoria Y é considerada uma perspectiva mais moderna. A Teoria X
está associada a visões negativas em relação às pessoas, o que tende a
promover um estilo de gestão autoritário e impositivo. Isso resulta em uma
maior necessidade de controlar e supervisionar os funcionários, uma vez que
eles podem se sentir inseguros e desmotivados. Em contrapartida, a Teoria Y,
que é a abordagem contemporânea, é baseada em crenças positivas que
orientam a administração para uma abordagem democrática e consultiva.
Nesse cenário, há respeito pelas individualidades das pessoas, promovendo
um ambiente de trabalho mais agradável. (CHIAVENATO, 2008)
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É importante notar que McGregor não considerava essas teorias como
uma dicotomia rígida, mas sim como extremos de um espectro. Na prática,
muitas organizações adotam elementos de ambas as abordagens, dependendo
do contexto e da natureza das tarefas a serem realizadas. Além disso, ele
também destacou a necessidade de compreender as expectativas e as
motivações individuais de cada funcionário, reconhecendo que as pessoas são
únicas e podem responder de maneira diferente a diferentes estilos de gestão.
2.4 TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
A Teoria dos Dois Fatores concebida por Frederick Herzberg assume
uma posição de destaque no âmbito da psicologia organizacional e da gestão
de recursos humanos. Forjada ao longo da década de 1950, esta teoria
empreende uma análise perspicaz dos determinantes que influenciam a
motivação e a satisfação no seio do ambiente laboral. Herzberg sustenta a
presença de dois estratos distintos de fatores que incidem sobre o
comportamento e o desempenho individuais: os fatores de higiene e os fatores
motivacionais.
Compreender as pesquisas de Frederick Herzberg nos proporciona
uma visão mais clara de como os "fatores higiênicos", que estão fora do âmbito
do trabalho em si, influenciam a satisfação no ambiente profissional. Esta
compreensão assume relevância ao abordar como as condições impactam o
bem-estar e o desempenho dos colaboradores nas organizações. Frederick
Herzberg abordou elementos como o ambiente físico, a remuneração, os
benefícios e as políticas da empresa.
De acordo com as investigações conduzidas por Herzberg, quando os
fatores higiênicos atingem um patamar ótimo, seu papel se limita a evitar a
insatisfação; além disso, quando são aprimorados, não conseguem sustentar
esse nível elevado de satisfação por um período prolongado. Em contrapartida,
quando os fatores higiênicos se encontram em condições ruins ou deficientes,
eles desencadeiam insatisfação entre os colaboradores (VERGARA, 2000).
Herzberg enfatizou que mesmo quando melhoramos os "fatores
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higiênicos", eles têm limitações em manter a satisfação em um nível alto por
muito tempo. Isso significa que, mesmo que façamos melhorias nas condições
de trabalho e em coisas que podemos ver, isso só faz com que os funcionários
fiquem mais felizes temporariamente. A razão para isso é que esses fatores
não duram para sempre e podem não manter a motivação e o
comprometimento ao longo do tempo.
Herzberg, por meio da teoria dos dois fatores, argumenta que a
remoção dos elementos que geram insatisfação pode trazer alívio aos
colaboradores, contudo, essa ação não garante automaticamente a conquista
da satisfação. (ROBBINS, 2005)
É importante ressaltar desde o início que elementos externos ao
indivíduo, como salário, segurança, políticas organizacionais, relações
interpessoais e ambiente de trabalho, servem para mobilizar as pessoas a
utilizá-los ou a lutar por eles quando são perdidos. Contudo, sua mera
existência não é o que verdadeiramente gera motivação. (BERGAMINI, 2006)
Portanto, é importante entender a diferença entre os "fatores
higiênicos" e os "fatores motivacionais" que Herzberg destacou. Os "fatores
higiênicos" são como uma base para evitar insatisfação e proporcionar
condições básicas de trabalho, enquanto os "fatores motivacionais" estão
ligados ao conteúdo e à natureza das tarefas, oportunidades para crescer, ter
responsabilidade e ser reconhecido. São esses fatores que realmente podem
criar uma motivação interna duradoura, resultando em uma satisfação profunda
e que perdura ao longo do tempo.
2.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM
Victor Vroom criou a Teoria da Expectativa, que explora a ligação entre
o esforço das pessoas, o que conseguem fazer e as recompensas que
ganham. Ele argumenta que a motivação é influenciada por como as pessoas
pensam que as coisas vão acontecer. Se alguém acha que se esforçar
resultará em bom desempenho e que isso será seguido por boas
recompensas, a motivação aumenta. Em resumo, quando os funcionários
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veem claramente como o esforço leva a bom desempenho e a recompensas
valiosas, eles se sentem mais estimulados a se dedicar ao trabalho.
Esses três elementos influenciam a motivação do indivíduo para
produzir em qualquer situação em que esteja inserido. (CHIAVENATO, 2003).
● Expectativa: Diante desta realidade, percebemos que há alguém
convicto de que seus esforços levarão a um desempenho competente.
Simplificando, isso significa perceber que se nos dedicarmos mais,
alcançamos o êxito na conclusão da tarefa. Variáveis como aptidões
pessoais, recursos disponíveis e suporte da organização impactam a
relação entre o esforço e o desempenho.
● Instrumentalidade: No entanto, a instrumentalidade abrange o conceito
de que um bom desempenho resulta em recompensas específicas.
Características externas e internas são exemplos de recompensas que
podem ser obtidas, como aumento salarial e sensação de satisfação. Ao
adotar a visão de que alcançar um desempenho superior trará
benefícios significativos, torna-se mais provável que uma pessoa
intensifique seus esforços.
● Valência: Por fim, a valência está relacionada à valorização ou
importância que um indivíduo dá às recompensas almejadas.
Ressalta-se a importância de entender que diferentespessoas podem
ter percepções distintas sobre a atratividade das recompensas. Tais
avaliações são subjetivas e apresentam variações conforme as
inclinações e necessidades percebidas individualmente.
Uma contribuição substancial apresentada pela Teoria da Expectativa
de Vroom reside na ênfase conferida à percepção individual no contexto da
motivação. A teoria reconhece a variabilidade dos estímulos motivacionais
entre os indivíduos, bem como as distintas perspectivas que permeiam a
confiança nas próprias habilidades e na relação entre empenho despendido e
as recompensas colhidas.
As implicações dessa teoria exercem um peso significativo na esfera
da gestão e liderança organizacional. Para otimizar tanto a motivação quanto o
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desempenho dos colaboradores, os gestores se veem compelidos a ampliar a
convicção de que o investimento de esforços culminará em um desempenho
satisfatório. Paralelamente, é imperativo que as recompensas sejam
percebidas como vantajosas e que um elo inequívoco entre o desempenho e
as recompensas tangíveis seja estabelecido.
2.6 TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS
A Teoria da Equidade, concebida por John Stacey Adams na década
de 1960, emerge como uma abordagem de significativa relevância para a
compreensão dos comportamentos inerentes ao âmbito humano no contexto
das organizações. De maneira particular, seu enfoque recai sobre a análise da
motivação e satisfação laboral. A teoria em questão postula que os indivíduos
procedem a avaliar a equidade entre as recompensas obtidas e os esforços
despendidos, comparativamente aos de seus pares, sendo tal percepção um
determinante chave de suas atitudes e ações.
Os colaboradores realizam avaliações comparativas entre suas
atividades laborais, empenho dedicado, experiência acumulada e competência
demonstrada, contrastando esses elementos com os resultados alcançados,
incluindo remuneração, oportunidades de progresso e reconhecimento. Essas
comparações são frequentemente relacionadas à situação de outros colegas
de trabalho. (ROBBINS, 2000).
Adams elencou três arquétipos de relações equitativas passíveis de
serem identificadas:
● Equidade Igualitária: Sob essa configuração, os indivíduos nutrem a
convicção de que suas oferendas e aferições são equiparadas àquelas
dos seus pares. Desse modo, insurge-se um sentimento de
equanimidade, instilando motivação em zelar pelo equilíbrio entre o
dispêndio de empenho e o obtido em retorno.
● Sub-equidade: A sub-equidade instaura-se quando alguém percebe
que suas contribuições excedem as recompensas recepcionadas, em
confronto com a avaliação comparativa. Tal cenário pode suscitar
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sentimentos de contrariedade e percepção de iniquidade, quiçá
culminando na diminuição da incentivação e dedicação.
● Sobrequidade: A sobrequidade desponta quando um indivíduo
internaliza que as recompensas angariadas superam as próprias
doações, se cotejadas com as de seus colegas. Isto pode suscitar
emoções de remorso e desconforto, frequentemente incitando a pessoa
a aplacar essa sensação de excesso mediante uma intensificação de
esforços ou contribuições.
A Teoria da Equidade também engloba a análise das reações humanas
frente a circunstâncias caracterizadas por desproporções. Ao identificar uma
carência de justiça, as pessoas se inclinam a adotar diversas estratégias com o
intuito de restabelecer a sensação de equidade percebida. Tais medidas
podem abarcar desde a adaptação das próprias contribuições, a busca por
gratificações suplementares, a redefinição da apreciação do empenho pessoal,
até mesmo a eventual decisão de se desligar da organização.
2.7 TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO DE DECI E RYAN
A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida pelos pesquisadores
Edward Deci e Richard Ryan, se configura como um arcabouço psicológico de
notável relevância, destinado a examinar os complexos tons das motivações
humanas e dos fatores preponderantes que orquestram o comportamento
intrínseco ao ser humano. Os fundamentos basilares desta teoria gravitam em
torno da premissa basal de que os indivíduos intrinsecamente anseiam por um
crescimento contínuo, pela amplificação de suas aptidões e pela consecução
de um estado de bem-estar psicossocial pleno. Neste contexto, destaca-se a
notável ênfase atribuída à autodeterminação, essa habilidade intrínseca de agir
munido de autonomia e de selecionar, orientado por escolhas, ações
conducentes à promoção da motivação e do funcionamento saudável.
Quando alguém é impulsionado por motivação intrínseca, pode
experimentar um senso de autodireção e autonomia. Por outro lado, quando a
motivação é extrínseca, a pessoa pode se sentir compelida a agir de
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determinada maneira, resultando em uma sensação reduzida ou ausente de
autonomia. (RYAN E DECI, 2008)
Deci e Ryan propugnam a existência de três necessidades psicológicas
axiais, cuja satisfação culmina na promoção da autodeterminação e da
motivação intrínseca:
● Necessidade de Autonomia: Subsiste neste âmbito a análise de uma
sensação inalienável de ser o arquiteto do próprio destino, incumbido de
tomar decisões à luz de preferências e valores intrínsecos. A percepção
de habilitação na tomada de decisões consonantes com interesses
pessoais robustece, de forma ímpar, a motivação intrínseca.
● Necessidade de Competência: Alinha-se a esta necessidade a busca
incessante por desafios e oportunidades de aprimoramento, as quais
propiciem um solo propício ao desenvolvimento e à demonstração de
competências individuais. A sensação de competência inerente a uma
atividade reverbera na elevação da autoestima, ao passo que incita a
motivação em prol da busca incessante pelo aprendizado e
aperfeiçoamento.
● Necessidade de Relacionamento: A demanda por estabelecer laços
sociais e vivenciar um senso de pertencimento cristaliza-se como uma
âncora central para o bem-estar humano. Relações interpessoais
saudáveis e o apoio conferido pelo convívio social exigem um contexto
emocional fértil, o qual nutre sobremaneira a motivação e a percepção
de significado existencial.
A Teoria da Autodeterminação discerne com precisão dois substratos
motivacionais preponderantes: a motivação intrínseca e a motivação
extrínseca. A primeira caracteriza-se pela imersão em uma atividade por seu
próprio mérito e gratificação intrínseca, enquanto a segunda reporta-se à
realização de uma tarefa estimulada por recompensas externas, tais como
reconhecimento e ganhos financeiros. Esta teoria postula que, para incentivar a
manifestação duradoura de comportamentos saudáveis, urge fomentar a
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motivação intrínseca mediante o cultivo das três necessidades psicológicas
fundamentais mencionadas.
Ao longo das sucessivas décadas, a Teoria da Autodeterminação
reverberou de forma ampla em distintos domínios, entre eles a educação, o
espectro laboral, a esfera da saúde e a seara esportiva. Educadores, líderes
organizacionais e profissionais da saúde adotam os princípios delineados por
esta teoria como ferramenta propulsora na edificação de ambientes propícios à
autodeterminação, à motivação intrínseca e, por conseguinte, ao florescimento
do bem-estar psicossocial e ao alcance de desempenho ótimo.
2.8 TEORIA DA REALIZAÇÃO DE MCCLELLAND
A Teoria da Realização de McClelland, desenvolvida por David
McClelland durante a década de 1950, configura-se como um modelo
psicológico que busca discernir os substratos motivacionais individuais e sua
interface com o comportamento humano, mormente no contexto da
consecução de metas e realizações. Neste escopo teórico, destacam-se as
insígnias das necessidades psicológicas, nomeadamente a necessidade de
realização, de afiliação e de poder, como elementos preponderantes na
moldura do comportamento humano.
No cerne da Teoria da Realização de McClelland encontra-se a
"necessidade de realização", aludindo ao intrínseco anseio do indivíduo em
superar desafios, concretizar objetivos e lograr êxito. Os indivíduos com uma
expressiva necessidade de realizaçãomanifestam a motivação para buscar
situações que proporcionem oportunidades de evidenciar suas aptidões e
alcançar resultados frutíferos. Encaram o fracasso como uma oportunidade de
aprendizado e estão dispostos a se expor a riscos moderados com vistas a
concretizar suas metas.
A "necessidade de afiliação" constitui outro elemento da teoria, estando
associada à ânsia de estabelecer e manter conexões sociais de relevância.
Indivíduos que apresentam uma proeminente necessidade de afiliação buscam
interações edificantes, vínculos emocionais e aceitação por parte de seus
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pares. Valorizam a colaboração e a harmonia nas relações interpessoais,
demonstrando uma tendência a evitar dissensões.
Por derradeiro, a "necessidade de poder" configura a terceira dimensão
da teoria, referindo-se ao desejo de influenciar e controlar tanto indivíduos
quanto situações. Aqueles com um elevado grau de necessidade de poder
almejam posições de autoridade e nutrem uma inclinação pelo impacto sobre
decisões e desfechos. Tal motivação pode ser direcionada tanto aos seus
objetivos pessoais quanto ao benefício alheio.
Impende salientar que essas três necessidades não se afiguram
mutuamente excludentes e podem variar em intensidade de um indivíduo para
outro. McClelland concebia que a compreensão destas necessidades poderia
ser empregada para aprimorar os processos de seleção, treinamento e
motivação no contexto laboral e em outras esferas da vida. A título ilustrativo,
em um ambiente profissional, o conhecimento das necessidades
preponderantes de um colaborador poderia facilitar a designação de tarefas
alinhadas às suas motivações, o que, por sua vez, incrementaria seu
desempenho e satisfação.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste estudo é fazer uso das teorias referenciadas
para criar um ambiente onde as pessoas estejam naturalmente motivadas.
Tendo como pergunta de pesquisa teórica: como podemos criar um
ambiente onde as pessoas estejam naturalmente motivadas?
Primeiro, sabemos que as pessoas querem trabalhar quando se
sentem bem em suas necessidades básicas. Então, um bom ambiente de
trabalho começa com garantir que as pessoas se sintam seguras,
reconhecidas, parte de um grupo e confiantes. Isso significa que os chefes
devem prestar atenção nas preocupações dos funcionários e criar regras que
atendam a essas necessidades. Também é importante deixar as pessoas
terem controle sobre seu trabalho e decisões, pois isso as motiva. Chefes
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precisam criar um ambiente onde os funcionários possam falar, tomar decisões
e ser criativos.
Outro ponto importante é que cada pessoa é diferente. Elas têm
diferentes razões para trabalhar e metas. Por isso, os chefes precisam tratar
cada pessoa de forma única, entendendo o que ela precisa e adaptando a
forma como as motivam. Além disso, é bom definir metas desafiadoras e
importantes. Pessoas trabalham melhor quando sabem por que estão fazendo
algo e têm a chance de superar desafios. Chefes podem ajudar a criar metas
que inspirem os funcionários a darem o melhor de si.
Por fim, é importante que as pessoas continuem aprendendo e
crescendo no trabalho. As pessoas gostam de aprender coisas novas.
Portanto, as empresas devem investir em treinamento para que os funcionários
possam se tornar melhores no que fazem.
Resumindo, para criar um lugar onde as pessoas queiram trabalhar
naturalmente, é preciso cuidar das suas necessidades, dar a elas controle,
reconhecer que cada pessoa é única, definir metas desafiadoras, e
proporcionar oportunidades de aprendizado. Isso é um desafio, mas traz
muitos benefícios, como funcionários mais felizes e produtivos, e empresas
que se saem bem mesmo em tempos de mudança. Portanto, que isso continue
inspirando os chefes a fazer lugares de trabalho onde as pessoas possam
brilhar.
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