Teoria da Decisão na Gestão Empresarial

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CONTROLADORIACONTROLADORIA
Me. Luana Batista Vieira
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Neste tópico, serão apresentadas teorias e ferramentas ligadas ao processo
de gestão, que são aplicadas pelos gestores com o auxílio da controladoria.
Dessa forma, inicialmente, iremos tratar da teoria da decisão explicando sua
visão sistêmica, seus objetivos e a sua matriz de decisão para a tomada de
decisão em opções de investimentos ou outras situações.
Posteriormente, iremos abordar a Teoria do Valor Econômico, com enfoque
em de�nir valor econômico e sua relação com o custo de oportunidade,
trazendo de�nição de custo de oportunidade e suporte para que seja possível
reconhecê-los como aspectos fundamentais na escolha de alternativas
econômicas. Ainda, abordaremos lucro econômico e sua dependência do
custo de oportunidade e iremos avaliar o custo de oportunidade como
indicador de decisão.
Por �m, será abordada a importância do Balanced Scorecard (BSC) na gestão
organizacional como instrumento de gestão estratégica e os indicadores que
essa ferramenta fornece para o desempenho organizacional.
Após a leitura deste conteúdo, você será capaz de entender teorias e
ferramentas relevantes no processo de gestão e tomadas de decisão
organizacional, ferramentas estas que a Controladoria pode atuar na sua
elaboração/planejamento, na sua execução e no seu controle dentro das
organizações.
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No processo de gestão empresarial, podem ser diversas as incertezas no
momento da tomada de decisão. Somos capazes de pressupor que em uma
situação complexa e cheia de incertezas, quanto maior o impacto da decisão
no contexto operacional e �nanceiro da organização, provavelmente, mais
inseguro o gestor se sinta para tomar decisões.
Dessa forma, uma vez que as empresas estão inseridas em um ambiente
cheio de incertezas e mudanças contínuas, é crucial que os gestores estejam
preparados e munidos de informações su�cientes para a tomada de decisão
em tempo hábil e de forma e�caz, visto que a ausência de informações
relevantes em situações incertas pode acarretar em resultados diferentes dos
objetivados pela decisão. Nesse contexto, pode ser necessária a  aplicação  de
 sistemas  de  mensuração  como  alternativa  para reduzir as incertezas  no
processo de decisão e essa necessidade é base da moderna Teoria da
Decisão. Assim, embora ferramentas estatísticas, como o valor esperado e o
desvio-padrão, sejam importantes para a escolha do melhor curso de ação
sob a incerteza, tais situações podem também ser abordadas utilizando a
teoria da decisão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Teoria da DecisãoTeoria da Decisão
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Visão Sistêmica da Teoria da Decisão
A teoria da decisão trata-se de uma abordagem sistemática para a tomada de
decisão voltada particularmente para condições de incerteza. São diversos os
modelos de tomadas de decisão apresentados em estudos literários, sendo
que esses modelos apresentam diversas fases para o processo decisório, para
que a escolha mais apropriada seja feita pelo gestor.
Dessa forma, de acordo com Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), o
processo decisório envolve a identi�cação de um problema especí�co e a
escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade. No
contexto organizacional, um exemplo de decisão completa de incertezas são
as decisões de investimento de capital, uma vez que esses investimentos
comprometem recursos disponíveis da organização.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), as razões que tornam as decisões
gerenciais de investimento de capital tão importantes e cheias de incertezas
são as seguintes:
1. Envolvem o comprometimento de altos valores;
2. Esse comprometimento é feito por um longo período de tempo e o
elemento de incerteza é, por essa razão, muito maior do que no caso
de decisões, cujos efeitos estão limitados a um curto período de
tempo;
3. As decisões de investimento, uma vez tomadas, são quase
impossíveis de serem revertidas se, por acaso, provarem terem sido
tomadas erroneamente;
4. Existem mesmo ocasiões em que o sucesso ou o fracasso da �rma
pode depender de uma única decisão. Em todos os casos, entretanto,
a lucratividade futura da �rma será afetada por essas decisões;
5. A política de gastos de capital não é somente de máxima importância
para a �rma, mas também para o setor e, até mesmo, para a
economia nacional.
Os investimentos de capital podem ser considerados investimentos que
apresentaram retorno em períodos futuros, diferentes de investimentos que
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apresentam retornos imediatos. Dessa forma, são exemplos de investimentos
de capital: aquisição de ativos de longa duração, como imobilizado;
investimento em fundos; projetos que afetarão a capacidade futura de ganho
da �rma, como projetos de pesquisa e desenvolvimento; ampliação de
atividades que envolva saídas de capital, como uma nova linha de produção
ou mesmo um novo produto; dentre outros.
Regularmente,  os  gestores se  deparam  com  várias  opções de decisão em
um investimento de capital e precisam escolher as que serão capazes de
conduzir a organização a alcançar seus objetivos e metas. Dessa forma,
podemos concluir que o que irá de�nir a aptidão do gestor será sua
habilidade gerencial em decidir a melhor alternativa dentro do processo
decisório, alternativa esta que levará a organização a atingir os resultados
planejados.
Nesse contexto, quando tratamos da habilidade do gestor em tomar decisões,
precisamos considerar que existem variados aspectos que podem in�uenciar
de forma direta ou indireta na tomada de decisão, sendo um deles a
incerteza. Logo, quanto maior for a incerteza por parte do gestor, maior o
risco de a organização não obter os resultados planejados.
De acordo com Simon (1980, p.42), a habilidade do gestor em tomar decisões
pode ser afetada quando lhe falta informações, ou seja, ele não conhece
todas as alternativas, existe incerteza a respeito de eventos exógenos
relevantes e falta de habilidade no cálculo de suas consequências. No
entanto, o autor argumenta que se as alternativas de escolha não são
fornecidas, inicialmente, ao agente decisório, então, ele deve iniciar um
processo de busca de alternativas.
Nesse cenário, a partir da atenção dada à capacidade ou habilidade do gestor
de maximizar o lucro contábil, evoluiu a Teoria da decisão com intuito de
desenvolver metodologias para previsões e a intenção de estabelecer padrões
que sejam capazes de  solucionar problemas e melhorar o processo decisório
(PADOVEZE, 2013).
Objetivos da Teoria da Decisão
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A Teoria da Decisão tem como objetivo explicar como as decisões são
tomadas e , posteriormente, ilustrar como elas deveriam ser tomadas, ou
seja, apresentar padrões para as melhores ou ótimas decisões (PADOVEZE,
2013). Assim sendo, podemos concluir que o objetivo da Teoria da Decisão é o
desenvolvimento de instrumentos para o processo de tomada de decisão,
bem como o desenvolvimento de matrizes ou modelos de decisão.
Os modelosde decisão devem ser elaborados levando-se em consideração as
necessidades informacionais dos gestores, mas principalmente o modelo de
gestão da empresa. Simon (1980), com o intuito de explicar o comportamento
humano, sob a perspectiva da Teoria da Decisão, propôs algumas premissas,
citadas a seguir, que devem nortear o modelo de decisão geral da empresa:
1. Racionalidade limitada : o tomador de decisões conhece apenas
parte das informações acerca da situação e toma decisões com base
nos fatos que conhece;
2. Imperfeição das decisões : não existem decisões melhores, no
entanto, uma pode alcançar determinado objetivo mais rapidamente
ou de forma mais completa do que a outra;
3. Hierarquia das decisões : os objetivos visados pelas pessoas
obedecem a uma hierarquia e, muitas vezes, esbarram na autonomia
de determinado cargo ou função;
4. Relatividade das decisões : a decisão nunca é ótima, apenas
satisfatória, pois o ambiente limita as alternativas disponíveis;
5. Racionalidade administrativa : a obtenção dos objetivos
previamente de�nidos requer o estabelecimento de cursos de ação;
6. In�uência organizacional : a organização decide pelo indivíduo
acerca de divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistema de
autoridade, canais de comunicação, treinamento e doutrinação.
Dessa forma, podemos concluir que a Teoria de Decisão tem como objetivo
auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão, apresentando
modelos  básicos de decisão que orientem os gestores à solução de
problemas dentro dos processos de planejamento, execução e  controle.
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Nascimento, Reginato e Lerner (2008) argumentam que as etapas do processo
decisório devem ser assim compostas: Constatação do problema →
Familiarização e análise do problema → Identi�cação das alternativas de
solução → Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa → Escolha
da melhor entre todas as alternativas → Implementação da escolha efetuada
→ Controle da Implementação e feedback.
Na Figura 3.1, podemos observar as etapas do processo decisório e em quais
momentos são necessários os modelos de decisão.
Figura 3.1 Etapas do processo decisório 
Fonte: Adaptada de Nascimento, Reginato e Lerner (2009, p. 63).
Assim, podemos concluir que os modelos de decisão são de signi�cativa
importância no processo de decisão, pois a partir dessa ferramenta os
gestores são capazes de analisar as informações, estabelecer alternativas,
fazer simulações de resultados (previsões), escolher a melhor alternativa,
implementar (executar), controlar e obter os resultados esperados pelo
modelo de gestão.Processing math: 100%
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Ainda, os gestores tomam decisões sobre os eventos econômicos,
considerando as variáveis internas e externas, baseados no sistema de
informações disponíveis na empresa e de acordo com as diretrizes que fazem
parte do modelo de gestão. Para tanto, esse sistema precisa ser e�caz,
devendo estar sintonizado com as necessidades informacionais dos decisores.
reflita
Re�ita
“A utilização de modelos contábeis baseados em métodos
quantitativos tem-se tornado cada vez mais frequente, em
decorrência principalmente do rápido desenvolvimento da
tecnologia da informação e da utilização corriqueira dos
microcomputadores; essa prática tem permitido aos
contadores oferecer aos usuários da contabilidade
informações mais úteis e adequadas. Considerando que a
maioria das decisões é tomada em condições de incerteza, o
papel da contabilidade é oferecer a seus usuários um estoque
de informações adequadas ao processo decisório estratégico
das organizações”.
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 101).
Matriz de decisão para tomada de decisão
Os modelos ou matrizes de decisão dentro da teoria contábil podem e devem
atender às necessidades gerenciais sobre todos os eventos econômicos e
para qualquer nível hierárquico dentro da empresa. Assim, é possível a
construção de matrizes de decisão bastantes especi�cas para decisões
operacionais e, de caráter mais genérico, para decisões tidas como
estratégicas (PADOVEZE, 2013).
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Dessa forma, Figueiredo e Caggiano (2008) de�nem que as matrizes de
decisão possuem as seguintes características:
1. Uma linha representando o conjunto de alternativas ou cursos de
ação disponíveis no mercado de decisão;
2. A coluna representando os estados, a natureza ou as condições que
podem ocorrer e sob as quais o tomador de decisão não tem
nenhum controle;
3. As entradas ao longo do processo representam os resultados da
decisão, conhecidos como pay-o�s, que podem ser em forma de
custos, receitas, lucros ou �uxos de caixa. Pela computação do valor
esperado de cada ação, é possível escolher a melhor alternativa.
Sendo assim, podemos concluir alguns fatores determinantes que devem ser
levados em consideração em uma matriz de decisão, partindo-se do conjunto
de alternativas até chegar à melhor escolha. Nesse contexto, Figueiredo e
Caggiano (2008) apresentam o exemplo a seguir de matriz de decisão:
Exemplo : suponha agora que a J&P Escritório de Contabilidade possua como
cliente uma empresa de comercialização de frutas frescas nas feiras livres.
Um dos problemas enfrentados por seu cliente é decidir sobre a quantidade
de frutas que precisam ser compradas e estocadas para que não haja
desperdício, considerando que as frutas são perecíveis, mas também para
que seja possível atender à demanda de seus consumidores. O contador
gerencial da J&P Escritório de Contabilidade utilizou a matriz de decisão para
auxiliá-lo na resolução do problema.
Considerando um estudo histórico do comportamento das vendas do cliente,
foi possível assumir a seguinte probabilidade de distribuição para a demanda
diária de caixas de morangos:
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O custo unitário da caixa de morango é de R$ 3,00 e o preço de venda é de R$
5,00. O lucro em cada caixa vendida é de R$ 2,00 e a perda nas unidades não
vendidas é de R$ 1,00.
Podem ser estocadas 0, 1, 2, ou 3 unidades. A questão é: quantas unidades
devem ser estocadas a cada dia? Assuma que as unidades, que não foram
vendidas hoje, não podem ser vendidas no dia seguinte.
Assim, a tabela das saídas pode ser constituída da seguinte forma:
X = N° de unidades vendidas;
N = (E - V): n° de unidades não vendidas;
E = Estoque;
V = Venda;
Função do lucro = 2V - N.
Cálculo da função do lucro para o estoque de 2 unidades:
Função do lucro = 2V - N
Considerando a demanda de estoque "0", temos:
Função do lucro = 2 x 0 - 2
Função do lucro = -2
Figura 3.2 - Linha de alternativas 
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p.93).
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Estado da Natureza
Estoques Probabilidade
de Demanda
0
(.2)
1
(.3)
2
(.3)
3
(.2)
Valor
Esperado
0 $1 0 0 0 $0
1 -1 2 2 2 1,4
Ações
2 -2 1 4 4 1,9
3 -3 0 3 6 1,5
Tabela 3.1 - Tabela de saídas 
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p.95).
Cálculo do valor esperado referente ao estoque de 2 unidades:
Fórmula: valor do resultado obtido com o estoque multiplicado pela
probabilidade de demanda:
( − 2x0.2) + (1x0.3) + (4x0.3) + (4x0.2) = 1, 90
De acordo com esse critério do valor médio esperado, o melhor nível de
estoque é aquele em que se apresenta o mais alto valor esperado, istoé, o
estoque de duas unidades.
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Outro método de construção da matriz de decisão é estabelecer critérios de
análise que precisam ser levados em consideração para decisão, por exemplo:
considere que o gestor de uma indústria de roupas precisa investir em uma
nova máquina de corte, são critérios que ele poderia levar em consideração:
valor do investimento, capacidade produtiva da máquina, vida útil, dentre
outros fatores. Ainda, após se estabelecer os critérios, o investidor irá atribuir
peso a cada um deles, de acordo com a relevância. Nesse exemplo, foi
classi�cado de 1 a 5 (os mais relevantes em relação à decisão recebem peso 5
e os de menor importância têm peso 1).
Quadro 3.1 - Matriz de decisão 
Fonte: Elaborado pela autora.
O modelo de matriz de decisão, estabelecido para auxiliar o investidor,
levando em consideração os pesos atribuídos a cada critério, demonstra que
Critérios Pesos
Alternativas de investimento
Máquina A Máquina B Máquina C
Vida útil 5 28 anos 25 anos 25 anos
Capacidade
produtiva
4
800
(unid. dia)
800
(unid. dia)
900
(unid. dia)
Valor do
investimento
1 60.000 50.000 60.00
Soma (peso x
nota)
63.340 53.325 63.725
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a melhor escolha de investimento é a Máquina C, embora a Máquina A tenha
apresentado uma maior vida útil.
Tendo como base a matriz de decisão dos exemplos anteriores, interfere-se
que essa ferramenta apresenta signi�cativa relevância no processo de
tomada de decisão, podendo auxiliar em decisões simples a mais complexas
do processo decisório, conduzindo a empresa à e�cácia organizacional.
praticar
Vamos Praticar
A Teoria da Decisão propõe o desenvolvimento de matrizes ou modelos de decisão
para auxiliar os gestores a escolherem as melhores alternativas nos processos de
tomada de decisão, colaborando assim para o alcance dos objetivos esperados.
Nesse contexto, assinale a alternativa correta que demonstre as premissas que
devem ser adotadas pelos gestores no desenvolvimento das matrizes de decisão.
Os gestores devem ter consciência que o tomador de decisões deve conhecer
todas as informações acerca da situação e tomar decisões com base nos
fatos que conhece.
Os gestores precisam considerar a imperfeição das decisões, pois sempre
existem decisões melhores, contudo, todas alcançarão o objetivo em
períodos iguais, sempre da mesma forma.
Os gestores precisam compreender a in�uência organizacional, uma vez que
a organização decide pelo indivíduo acerca de divisão de tarefas, padrões de
desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicação, treinamento e
doutrinação.
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Os gestores devem ter compreensão de que a decisão sempre é ótima e
su�ciente, pois o ambiente limita as alternativas disponíveis.
Os gestores precisam levar em consideração que a decisão sempre é ótima e
nunca satisfatória, pois o ambiente disponibiliza diversas alternativas.
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Agora que re�etimos um pouco sobre a teoria da decisão e as incertezas
ligadas ao processo decisório que os gestores estão sujeitos, veremos
algumas ferramentas utilizadas no processo de tomada de decisão com o
intuito de reduzir as incertezas e auxiliar os gestores a alcançarem os
objetivos estabelecidos. Dentre as ferramentas, veremos o método do valor
econômico, a análise do custo de oportunidade e o Balanced Scorecard (BSC).
Valor econômico e sua relação com o custo de
oportunidade
Para que exista uma organização, é necessário que ocorra o investimento de
um capital. Esse investimento decorre de acionistas ou cotistas, que irão
aplicar os seus recursos, caso exista a probabilidade da maximização das suas
riquezas e o retorno satisfatório do capital investido.
Nesse contexto, quando se trata de evidenciar o valor que os gestores geram
de retorno aos proprietários do negócio, o lucro contábil apresentado na
demonstração de resultado não é capaz, por si só, de demonstrar o retorno
Valor Econômico - Parte IValor Econômico - Parte I
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econômico da empresa, ou seja, o retorno dos acionistas.  Nesse contexto, a
Análise do Valor econômico Agregado ou Economic Value Added (EVA) auxilia
na medida do desempenho empresarial e demonstra o retorno do capital
aplicado.
Segundo G. Bennet Stewart III (apud NASCIMENTO; REGINATO; LERNER, 2008),
o idealizador do EVA, essa ferramenta tem o intuito de auxiliar as decisões de
investimentos dos gestores  no processo de gestão, sendo um indicador
�nanceiro que permite monitorar o resultado econômico da entidade nas
etapas de planejamento, execução e controle, e ainda reduzir os con�itos
entre gestores e acionistas, induzindo os gestores a agirem como eles.
De acordo com Nascimento, Reginato e Lerner (2008), o método EVA, ao
evidenciar a taxa de retorno do investimento, tornou-se um dos indicadores
�nanceiros mais poderosos e populares entre os investidores, pois permite
uma avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem
gerado em dado momento.
Já o custo de oportunidade representa o valor que se deixou de ganhar por
não ter aplicado ou investido determinado recurso em uma outra alternativa
(NASCIMENTO; REGINATO; LERNER, 2008), ou seja, o custo de oportunidade
representa o valor associado à melhor alternativa não escolhida. Por exemplo,
uma empresa investe na compra de uma máquina A e deixa de investir na
máquina B, no entanto, posteriormente descobre-se que o retorno de B seria
maior do que A, essa diferença seria o custo de oportunidade.
Assim, podemos construir uma relação entre o valor econômico e o custo de
oportunidade, uma vez que - em termos de custo de oportunidade - a taxa de
retorno do investimento permite ao investidor avaliar e comparar o
rendimento do capital investido com outras possibilidades de aplicação deste.
Custo de oportunidade como aspecto fundamental
na escolha de alternativas econômicas
Em um ambiente organizacional, quando os gestores se deparam com
inúmeras alternativas econômicas, tais como aprovar a elaboração de um
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novo produto, a abertura de uma �lial ou a compra de um equipamento, tem-
se a necessidade de compará-las para que seja possível selecionar a
alternativa com maior retorno econômico e mais adequada aos objetivos da
organização.
Nesse sentido, quando se trata de tomar uma decisão de investimento ou a
escolha de uma alternativa econômica, a análise do custo de oportunidade se
torna um aspecto fundamental, uma vez que - a partir da aplicação desse
método - o tomador de decisão é capaz de escolher a alternativa que traga
maior/melhor retorno econômico.
Nascimento, Reginato e Lerner (2008) a�rmam que para �ns decisórios a
aplicação do conceito de custo de oportunidade na mensuração dos custos de
um bem é a que melhor re�ete a e�cácia do gestor no gerenciamento dos
recursos utilizados, assim, esse seria o único método que está livre de
distorções. 
praticar
Vamos Praticar
O custo de oportunidade pode ser simplesmente de�nido como o valor que se
deixou de ganhar por não ter aplicado ou investidodeterminado recurso em uma
outra alternativa
Fonte: NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L.; LERNER, D. F. Avaliação de desempenho
organizacional. In: Controladoria: um enfoque E�cácia Organizacional . 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2009.
Considerando a de�nição apresentada, assinale a alternativa correta a respeito do
Custo de Oportunidade:
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Em termos de custo de oportunidade, a taxa de retorno do investimento
permite ao investidor avaliar e comparar o rendimento do capital investido
com outras possibilidades de aplicação deste.
Quando se trata de tomar uma decisão de investimento ou a escolha de uma
alternativa econômica, a análise do custo de oportunidade não seria um
aspecto relevante.
A aplicação do custo de oportunidade não tem a capacidade de  apresentar o
retorno econômico que o tomador de decisão deixará de possuir, caso
escolha um investimento em detrimento de outro.
A análise do custo de oportunidade não deve ser utilizada como ferramenta
para veri�car a e�cácia do gestor no gerenciamento dos recursos utilizados.
Quanto maior o custo de oportunidade de um investimento, melhor
alternativa de aplicação de recursos ele se torna.
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Após explorarmos o conceito de visão sistêmica da teoria da decisão, discutir
os seus objetivos e compreendermos a �nalidade e construção das matrizes
de decisão para tomada de decisão, iremos abordar outros fatores que são
comumente analisados no processo decisório referente a escolhas de
alternativas de investimentos, são eles: o custo de oportunidade e valor
econômico.
Custo de oportunidade como parâmetro de valor
econômico para a escolha de alternativas
No contexto decisório, o custo de oportunidade pode ser apontado como
uma ferramenta primordial para a escolha de alternativas, uma vez que, por
meio da comparabilidade dos resultados apresentados, é possível determinar
com e�ciência qual seria o custo de oportunidade de determinado
investimento em detrimento de outro. Dessa forma, ao analisar o retorno
econômico de variados investimentos por meio do método do valor
econômico (EVA), seria pertinente a aplicação do custo de oportunidade como
Valor Econômico - Parte IIValor Econômico - Parte II
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parâmetro de comparação, a �m de analisar qual investimento traria maior
retorno e menor custo de oportunidade.
Sendo assim, podemos concluir que o custo de oportunidade pode ser
utilizado como parâmetro de valor econômico para a escolha de alternativas,
dado que o custo de oportunidade pode  apresentar o retorno econômico
que o tomador de decisão deixará de possuir, caso escolha um investimento
em detrimento de outro. Dessa forma, os dois podem ser utilizados em
conjunto ou analisados separadamente como critérios de avaliação
independentes, contudo, que se relacionam.
Tomemos como exemplo uma situação em que determinado investidor
precise se decidir entre investir R$ 1 milhão na empresa A ou B, nesse
contexto, uma forma de analisar as alternativas de investimentos seria
 utilizar os custos de oportunidade e o valor econômico como parâmetros.
Após analisar os investimentos na empresa A e B, o investidor veri�cou que o
retorno econômico anual do investimento “A” está estimado em 15% e do “B”
em 20%. Sendo assim, podemos fazer a seguinte análise: 
Retorno econômico do Investimento
"B"...................................
R$ 200.000
(-) Custo de Oportunidade (sacrifício estimado do
retorno anual esperado do Investimento
"A")........................................
R$ 150.000
Vantagem do Investimento
"B"..................................................
R$ 50.000
Quadro 3.2: Valor econômico e custo de oportunidade como parâmetros para
tomada de decisão 
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
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Por �m, a partir do exemplo apresentado, podemos concluir que o custo de
oportunidade e valor econômico são de extrema relevância quando o
tomador de decisão se depara com problemas de escolha entre alternativas
de investimento. 
saiba mais
Saiba mais
Quando se trata de analisar um investimento
são diversos os fatores que devem ser
levados em consideração. Caso se tenha
interesse em investir no mercado de capitais,
em ações de empresas de capital aberto, o
custo de oportunidade do capital próprio
acaba sendo um importante parâmetro a ser
levado em consideração pelo investidor.
ACESSAR
Lucro econômico como dependente do custo de
oportunidade
Antes de estabelecermos a dependência do lucro econômico em relação ao
custo de oportunidade, precisamos discutir a diferença entre lucro contábil e
lucro econômico, para que estejamos aptos a entender todo o contexto.
Assim sendo, podemos assimilar o lucro contábil pela de�nição básica da
contabilidade que lhe apresenta como o valor residual de todas as receitas
menos custo e despesas incorridos em determinado período. Já o lucro
econômico não considera apenas receitas, custos e despesas, pois leva em
consideração opções de investimentos e possibilita uma análise sobre a
rentabilidade do patrimônio líquido da empresa.
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https://www.seer.ufrgs.br/ConTexto/article/view/11713
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Dessa forma, uma empresa pode apresentar um lucro contábil em
determinado período, no entanto, se levarmos em consideração valores ou
custos implícitos, como o custo de oportunidade, pode ser que apresente um
lucro econômico negativo. Sendo assim, calcular o lucro econômico pode ser
uma opção interessante para investidores e acionistas veri�carem se o
investimento é vantajoso, comparando as opções de investimentos em
diversas empresas e identi�cando se elas oferecem rendimentos maiores ou
menores.
Logo, podemos concluir uma dependência entre lucro econômico e custo de
oportunidade. Posto que o custo de oportunidade pode ser também
apontado como custo implícito de um negócio ou de um investimento.
Custo de oportunidade como indicador de decisão
O custo de oportunidade, como já discutido nos tópicos antecedentes, pode
ser apresentado como uma relevante ferramenta quando se trata de um
problema de escolhas, ou seja, escolher determinado investimento em
detrimento de outro. No entanto, de acordo com Figueiredo e Caggiano
(2008), o custo de oportunidade não é considerado no processo contábil e,
embora seja considerado pelos economistas como o custo apropriado para a
tomada de decisão, é difícil de ser identi�cado e medido na prática.
Entretanto, se levarmos em consideração os exemplos já apresentados em
alternativas de investimentos, observaremos que em diversas decisões o
único custo relevante será o custo de oportunidade. Nesse contexto,
Figueiredo e Caggiano (2008)  apresentam o seguinte exemplo que rea�rma
esse ponto de vista:
Exemplo : investir ou alugar um imóvel.
A Cia. SP Ltda. possui um prédio que é utilizado como depósito para suas
mercadorias. O gestor da Cia. SP Ltda. recebeu uma oferta para alugar o
prédio para uma empresa local pelo valor de R$  30.000. No entanto, existe a
opção da Cia. SP Ltda. continuar operando nesse local e conseguir uma
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40.000. Dessa forma, podemos construir a seguinte análise: 
Contribuição para os lucros R$ 40.000
Custo de oportunidade (Aluguel) R$ 30.000
Vantagem de continuar operando no local R$ 10.000
Quadro 3.3: Análise do exemplo Investir ou alugar um imóvel 
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Na ausência de outros critérios que possam in�uenciar a Cia. SP Ltda. a
dispensar o local, a proposta de alugar deve ser recusada e a empresa deve
continuar com as atividades no depósito.
Nesse contexto, o custo de oportunidade pode ser determinante para a
escolha de alternativas em diversas decisões, como descontinuidade de uma
linha de produtos que esteja apresentando resultados insatisfatórios.
Podemos analisar o custo de oportunidade de continuar produzindo ou
descontinuar a produção, produzir determinado produto ou comprar,
decisões de vendas e marketing, dentre outras.
Em relação à controladoria, devido a essa área ter a missão de promover a
e�cácia organizacional por meio do auxílio ao processo de tomada de decisão,
deverá ter como seu escopo considerar a utilização e aplicação das diversas
variáveis (valor econômico e custo de oportunidade) no processo de decisão
(NASCIMENTO; REGINATO; LERNER, 2008).
A seguir, iremos discutir outra ferramenta que pode ser amplamente utilizada
no processo de tomada de decisão, o Balanced Scorecard.
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praticar
Vamos Praticar
O gestor de uma organização possui disponíveis R$ 250 mil, que só serão utilizados
no prazo de 90 dias. Para que o recurso não �que parado no caixa da empresa sem
nenhum retorno, o gestor entrou em contato com as agências �nanceiras parceiras
e obteve três alternativas de investimento:
1: INVESTIMENTO A - Rendimento de 0.6% a.m, com aplicação de 60 dias;
2: INVESTIMENTO B - Rendimento de 0.4% a.m, com aplicação de 90 dias;
3: INVESTIMENTO C - Rendimento de 0.53% a.m, com aplicação de 90 dias.
Considerando as condições de retorno dos investimentos e o custo de oportunidade
de cada um, é mais vantajoso aplicar o recurso:
No Investimento A.
No Investimento B.
Nos Investimento A ou C.
Nos Investimento B ou A.
Nos Investimento C ou B.
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Quando se trata de gestão e�ciente, são diversos os recursos apresentados
na literatura que auxiliam na elaboração e execução dos planos de negócio,
pois as empresas estão buscando incansavelmente o alcance dos seus
objetivos e metas pré-estabelecidas e, consequentemente, a maximização de
suas riquezas.
Nesse cenário, por entenderem que havia um distanciamento entre o
planejado e o executado nas organizações, os professores e pesquisadores
David Norton e Robert Kaplan desenvolveram um modelo de gestão
estratégica denominado Balanced Scorecard (BSC).
A proposta de Kaplan e Norton deriva da suposição de que as organizações
estabelecem metas e objetivos estratégicos, no entanto, não elaboram um
sistema de acompanhamento para o cotidiano da organização e dos gestores
das subáreas, o que leva as empresas a não alcançarem as metas pré-
estabelecidas.
A ideia central dessa abordagem, de acordo com Kaplan e Norton (2001),
baseia-se em produzir o alinhamento estratégico dos esforços
Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC)(BSC)
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desempenhados numa organização e, assim, exercer o suporte necessário
aos gestores para o alcance de resultados e�cazes. Para tanto, fornece-se um
referencial de análise da estratégia utilizado para a criação de valor, sob
quatro diferentes perspectivas: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos
e do Aprendizado e Crescimento.
Sendo assim, o BSC consiste em um conjunto de medidas de desempenho
derivado da estratégia da organização. Assim, essas medidas direcionam,
monitoram e avaliam a evolução dos objetivos estratégicos da organização.
Dessa forma, o BSC auxilia a alta administração da organização na tradução
da estratégia, fazendo com que os colaboradores compreendam e
desenvolvam ações visando atingir os objetivos e metas (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009).
Dessa forma, o BSC é uma ferramenta que, se aplicada corretamente, possui
a intenção de auxiliar na gerência da empresa, pois podemos tomar como
princípio que, se um processo não é medido, então, não pode ser gerenciado.
Nesse contexto, de acordo com Padoveze (2013), um sistema de indicadores
pode afetar fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da
empresa, já que - se consigo medir determinado processo - serei capaz de
estabelecer metas e comparar o executado com o planejado, exigindo
medidas corretivas, caso necessário.
Dessa forma, o BSC busca traduzir o planejamento estratégico da organização
em medidas de desempenho baseadas em quatro perspectivas, conforme a
Figura 3.7.
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Figura 3.3 Perspectivas do Balanced Scorecard 
Fonte: Kaplan e Norton (1997 apud Lunkes; Schnorrenberger, 2009, p. 58).
Como podemos observar, as quatro perspectivas do BSC conciliam os
objetivos de curto e longo prazo, os indicadores e metas estabelecidos e as
iniciativas que devem ser tomadas para colocar o plano em ação. Dessa
forma, cada uma das perspectivas da ferramenta visam o alcance das metas
da organização e partem do princípio de estabelecer as estratégias, que
devem ser traçadas para sua obtenção.
Nesse contexto, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 59) assim apresentam
cada uma das perspectivas do BSC:
Financeira : indica se a estratégia da organização, a implementação e a
execução estão contribuindo para a melhora �nanceira, tem-se a visão de que
a organização deve crescer e gerar riqueza para seus acionistas;Processing math: 100%
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Clientes : são identi�cados os segmentos de clientes e mercados nos quais se
competirá, e as medidas de desempenho nesses segmentos que serão alvos,
além de especí�cas de criação de valor aos clientes. Essa perspectiva descreve
a forma pela qual o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda
do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai
querer pagar por ele. Essa é a parte vital do scorecard , portanto, os processos
internos e os esforços de desenvolvimento da organização devem ser
orientados para essa perspectiva;
Processos internos : essas medidas devem originar-se dos processos de
negócios que tenham o maior impacto na satisfação dos clientes, os
processos que são direcionadores de valor. A perspectiva dos processos
internos abrange três importantes  subprocessos: de inovação, operacional e
de serviços pós-vendas;
Aprendizado e crescimento : identi�cam a infraestrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As empresas
devem buscar, além de investir em novos equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, investir em seus empregados, ou seja,
no futuro da organização.
Assim, o quadro a seguir apresenta um exemplo de BSC com a criação de
objetivos estratégicos para cada perspectiva e indicadores de desempenho.
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Objetivos
estratégicosIndicadores de
Ocorrência
Indicadores de
Tendência
Financeiros
F1 - Melhorar Lucros
Retorno sobre
investimento
Variedade de produtos
F2 - Ampliar mix de
receita
Aumento da Receita
Serviços geradores de
receita
F3 -Reduzir estrutura
de custos
Lucratividade
Dos Clientes
C1 - Aumentar nível
de satisfação com
produtos e pessoal
Participação no
segmento
Profundidade do
relacionamento
C2 - Aumentar nível
de satisfação após a
venda
Retenção de clientes Pesquisa de opinião
Internos
I1- Compreender
nossos clientes
Receita gerada por
novos produtos
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I2 - Criar produtos
inovadores
Receita gerada por
novos produtos
Ciclo de
desenvolvimento de
produtos
I3 - Atendimento
e�ciente
Tempo de
atendimento de
solicitações
Do aprendizado
A1 - Desenvolver
habilidades
estratégicas
Retenção de
funcionários
A2 - Fornecer
informações
estratégicas
Lucratividade por
funcionário
A3 - Alinhar metas
pessoais
Satisfação dos
funcionários
Quadro 3.4 Exemplo de Balanced Scorecard 
Fonte:  Adaptado de Padoveze (2013, p. 132).
Conforme apresentado no exemplo de BSC, os indicadores de ocorrência e de
tendência são essenciais para controlar a e�ciência do processo de gestão das
organizações, a �m de veri�car se a entidade está alcançando seus objetivos
estratégicos.
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praticar
Vamos Praticar
Balanced Scorecard (BSC) consiste em realizar o alinhamento estratégico dos
esforços empreendidos numa organização e, assim, prover o suporte necessário
aos gestores para o alcance de resultados notáveis
Fonte: NORTON, R. P.; KAPLAN, R. S. The strategy-focused organization : How
balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard
Business Press, 2001.
Com base nos autores, podemos concluir que o BSC é uma ferramenta relevante no
processo de gestão. Considerando esse contexto, a seguir analise as a�rmativas.
I. O BSC busca traduzir o planejamento estratégico da organização em medidas de
desempenho baseadas em quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, dos
Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento;
II. O BSC auxilia a alta administração da organização na tradução da estratégia,
fazendo com que os colaboradores compreendam e desenvolvam ações visando
atingir os objetivos e metas;
III. O BSC concilia os objetivos de curto e longo prazo, os indicadores,as metas
estabelecidas e as iniciativas que devem ser tomadas para colocar o plano em ação.
É correto apenas o que se a�rma em:
I, apenas.
I, II e III.
II e III, apenas.
I e II, apenas.
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I e III, apenas.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
"Organização Orientada Para a Estratégia:
Como as Empresas que Adotam o Balanced
Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de
Negócios”.
David P. Norton; Robert S.Kaplan.
Editora: Alta Books
ISBN: 978-8550806020
Comentário: neste livro, Robert Kaplan e David Norton
compartilham os resultados de dez anos de
aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que
implementaram o Balanced Scorecard . Nessa obra, você
poderá ter contato com mais de vinte estudos de caso
detalhados de empresas que aplicaram a ferramenta eProcessing math: 100%
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compreender qual a importância e os pontos positivos
de se gerenciar o desempenho de uma organização.
FILME
Balanced Scorecard - BSC (completo)
Ano: 2013
Comentário: o conteúdo é um �lme que auxilia o
estudante a entender de forma prática e simples a
ferramenta Balanced Scorecard (BSC). São citados
exemplos que demonstram a utilidade de um modelo
de gestão estratégica no contexto organizacional, o que
traz para a nossa realidade a importância de se tomar
decisões assertivas em um mercado extremamente
competitivo.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível em:
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Vimos sobre a visão sistêmica da teoria da decisão e como construir uma
matriz de decisão. Compreendemos que todo processo de decisão pode estar
repleto de incertezas e que são importantes as ferramentas para auxiliar o
tomador de decisão na escolha da melhor alternativa. No contexto da gestão
empresarial, essa ferramenta pode auxiliar no atingimento dos resultados
planejados.
Posteriormente, conhecemos outros métodos que podem ser utilizados no
processo de tomada de decisão com o intuito de reduzir as incertezas, o valor
econômico e o custo de oportunidade. A partir dos conceitos explorados,
observamos que esses métodos podem se mostrar imprescindíveis em uma
situação com várias alternativas de investimento.
Por �m, pudemos veri�car a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) como
ferramenta de gestão estratégica.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?cd=H1cKFpShJ208%2bZ80BegkPw%3d%3d&l=vjKmzIdAEYrWUsnMqhyzWg%3d%3d&lc=vC… 36/36
FIGUEIREDO, S.. CAGGIANO, P. C. Controladoria : teoria e prática, v. 3, 2008.
JAMIL, G. L. Aspectos do Ambiente Gerencial e seus Impactos no uso dos
Sistemas de Inteligência Competitiva para Processos Decisórios. In:
Perspectivas em Ciência da Informação , v. 6, n. 2, jul./dez. 2001.
LUNKES, R. J.; SCHNORRENBERGER, D. Controladoria : na coordenação dos
sistemas de gestão. Atlas, 2009.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L.; LERNER, D. F. Avaliação de desempenho
organizacional. In: Controladoria: um enfoque E�cácia Organizacional . 2
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NORTON, R. P.; KAPLAN, R. S. The strategy-focused organization : How
balanced scorecard companies thrive in the new business environment.
Harvard Business Press, 2001.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Estratégica e Operacional . 3 ed. São Paulo:
Editora Cengage Learning, 2013.
SIMON, H. A. A racionalidade do processo decisório em empresas . In:
Edições Multiplic, v.1, n. 1, 1980.
IMPRIMIR
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