Planos de Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional - AULA 03

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AULA 3 
PLANOS DE CARREIRA E 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL 
E PROFISSIONAL 
Profª Jane Vechi de Souza 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A presente aula aborda temas para a compreensão de uma organização 
sistêmica que hoje tem suas complexidades e para que seja contínua sua existência, 
ultrapassando gerações e cenários que estão por vir, torne-se modelo ao longo de 
sua caminhada. 
Atribuímos aos gestores atuais responsabilidades pelo pensamento de longo 
prazo, concentrando-se nos impactos de suas ações no presente e seus reflexos no 
futuro. A visão global vem como pilar para que estratégias possam ser desenhadas e 
seguidas com previsibilidade, mesmo em um mundo volátil como o que vivemos. O 
domínio de competências pessoais vem ganhando força e o aprendizado pessoal e 
organizacional devem fazer cada vez mais parte da vida e carreiras individuais. 
A visão compartilhada, o espírito colaborativo de líderes e equipes deve ser 
mantidos, pois adiciona vitalidade nas empresas. É fundamental trazer, por meio de 
estimuladores organizacionais, uma consciência coletiva sobre o que é de 
responsabilidade individual, o que cada ser humano deve e pode fazer por sua carreira 
e pela empresa que faz parte. 
Como líder e na versão lapidada de gestor, reconhecer sua missão profissional 
é o primeiro passo para uma contribuição genuína com consequências certamente 
construtivas. E a abordagem de coaching para o empowerment de lideranças em suas 
performances tem também promovido uma força tarefa necessária para ajudar demais 
profissionais do time na realização correta de suas atividades. 
É comprovado que o coaching potencializa a mentalidade do líder e da 
organização. Gera aprendizagem estratégica e comportamental, move líderes a 
formar novos líderes, revitaliza o capital intelectual e traz ativos que todo o negócio 
precisa. No entanto, esse contexto ocorre com maestria se houver pleno interesse da 
pessoa no seu desenvolvimento pessoal. É de suma importância reforçar o grau de 
responsabilidade dos profissionais em suas carreiras, por escolhas que fazem, 
decisões que tomam e modelos adotados. 
Lembre-se, a carreira é sua. A empresa responsabiliza-se por projetos que vão 
valorizar o seu investimento no desenvolvimento de seus talentos. Tenha sempre o 
intraempreendedorismo no escopo de seus planos. 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 1 – AUTOCONHECIMENTO, AUTODESENVOLVIMENTO E GESTÃO 
PESSOAL 
1.1 Autoconhecimento: uma ponte entre o presente e o futuro 
O autoconhecimento é tema de extrema relevância no percurso carreira. Trata-
se da capacidade de compreensão sobre nós mesmos. Quem somos enquanto 
personalidade e quais comportamentos fazemos predominar no meio de atuação. 
Quando nos conhecemos, as relações interpessoais se tornam mais assertivas, 
coerentes e previsíveis, as tomadas de decisão sobre vida e negócios tendem a 
impactos positivos. O contexto aqui estudado tem sido referência em academias com 
os estudos de neurociência e psicologia humanista. 
Sabermos sobre nossos potenciais e fragilidades nos impulsiona para mudanças 
que se façam prioritárias para uma vida com bem-estar físico, emocional e psíquico. 
Clarificamos nossos pensamentos, sentimentos e emoções e agimos com mais 
equilíbrio entre razão e emoção. O humanista Carl Rogers, em sua teoria da 
personalidade, defende que todos nós temos uma consciência sobre quem somos, um 
autoconceito, significando a capacidade de reconhecermos nossas características 
individuais desde a infância e na medida que o tempo avança esses autoconceitos vão 
sendo substituídos. Para Rogers, o autoentendimento passava por um processo de 
aprendizagem centrado na própria pessoa (Rogers, 2017). 
Em programas atuais de carreira, o autoconhecimento tem sido o pilar que 
sustenta o presente e o futuro de um executivo. Gera uma curva de evolução, seja no 
âmbito pessoal ou profissional e competências estratégicas são possíveis de alcançar, 
assim como as emocionais, relacionais e a capacidade de resolver problemas com 
efetividade. 
Quanto mais aprofundado é o conhecimento de um indivíduo sobre ele próprio, 
mais consciência absorverá sobre sua missão, crenças e valores. Isso implica em 
escolhas alinhadas aos seus propósitos e princípios, refletindo em felicidade e 
momentos de plenitude. 
Ao mapear seu plano de metas para carreira, o profissional focado em suas 
concepções pessoais, distingue melhor o que vai lhe agregar, em qual área da vida 
deve investir conforme seus desejos e interesses. Um profissional que busca carreira 
verticalizada, por exemplo, pode ampliar seu nicho de competências para exercer tal 
 
 
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posição. E quando sua base está fortalecida, conhece suas próprias limitações e 
demais características individuais e sua trajetória se torna atrativa e facilitada. 
O autoconhecimento traz benefícios para todo o ser humano. Desenvolve 
diversidade de inteligências, amplia a visão global e torna a pessoa mais coerente em 
suas análises críticas e consistente em sua competência social e emocional. 
1.2 Autodesenvolvimento e os impactos na carreira 
Diante do processo que chamamos de autodesenvolvimento, romper padrões 
é fundamental para darmos um passo à frente. Significa nos revestir de uma outra 
“roupagem”, remodelar atitudes que muitas vezes estão obsoletas para o mundo em 
que vivemos. Mudar comportamentos implica remover velhos hábitos e seguir em 
frente com novas formas e abordagens. 
Um dos precursores da Psicologia Humanista, A. Maslow, conhecido 
mundialmente por sua hierarquia das necessidades que se apresenta sob a forma de 
uma pirâmide, aborda que em todo o ser humano há impulso para o desenvolvimento 
pessoal fundamentado por uma das necessidades humanas, a autorrealização. Em 
seus estudos, afirma que o homem tem seu futuro dentro dele próprio, tem uma 
natureza interna que passa por um processo de individuação (Maslow, 1962). 
O autodesenvolvimento voltado às carreiras são estruturados com exercícios 
de autorreflexão e demais ferramentas psicológicas para a maturação individual. 
Podemos combinar o autoconhecimento com o autodesenvolvimento. Para que haja 
o desenvolvimento do ser integral, é relevante o indivíduo assumir responsabilidade 
por seu crescimento, buscando o que lhe traz mais satisfação e sensação de bem-
estar. 
Adotar ações estratégicas para gerir a própria vida, com habilidades intelectuais 
a fim de discernir e escolher o melhor para o momento presente e o amanhã. No 
contexto das organizações, o tema “desenvolvimento das pessoas” vem se 
destacando e podemos compreender o motivo. Empresas de sucesso são compostas 
por pessoas engajadas, desenvolvidas em suas competências, dessa forma, se 
impulsionam para a busca de novos conhecimentos. 
Na visão de Joel Dutra, a pessoa é um ser integral, único e deve compartilhar 
responsabilidades com a organização na qual está inserida. Deve adotar papel ativo no 
seu processo de desenvolvimento. O enfoque está na capacidade de autonomia e 
preparo para situações inesperadas (Dutra, 2002). 
 
 
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O desenvolvimento pessoal apresenta condição única, exclusiva para gerir 
carreira no século XXI e faz parte de um ranking de competências, sendo a prioridade 
no mundo corporativo. Na sequência do ranking, vemos os demais talentos que 
contribuem para a liderança de pessoas e outros processos organizacionais. 
Profissionais que estão focados nessa expertise do eu seguem se premiando, pois vão 
abrindo portas e janelas no mercado. Resulta em um mix de competências e 
habilidades que a própria pessoa necessita e organizações também. Implica na 
sustentação física, emocional, intelectual, social, espiritual, profissional. 
Entendemos que o bom gerenciamento da carreira leva a um grau de entusiasmo 
e comprometimento; sendo assim, torna-se saudável as empresas participarem 
ativamente da gestão de carreira de seus colaboradores. 
Muitos modelos de gestão criam políticas de recompensase projetos 
meritocráticos. Investem constantemente no desenvolvimento humano com programas 
de educação executiva ou treinamentos pontuais com foco em competências, e o 
resultado tende a enaltecer o desempenho individual e coletivo. 
O alinhamento de perspectivas pessoais e organizacionais se tornam cada vez 
mais imprescindíveis, levando em consideração os perfis empreendedores de 
profissionais e a retenção deles. 
1.3 Gestão pessoal 
É comprovado que pessoas autodesenvolvidas estão mais preparadas em 
habilidades exigidas pelo mercado, entre elas, curiosidade pelo novo, 
empreendedorismo pessoal, automotivação, proatividade, gestão emocional, sabedoria 
interpessoal, flexibilidade para lidar com problemáticas cotidianas e resolvê-las, 
persistência e resiliência. 
Tais habilidades são as consideradas soft skills, comportamentais, diferentes 
das hard skills, técnicas, que dependem exclusivamente do desenvolvimento das 
primeiras citadas, da nossa vontade em buscar estudos e novos conhecimentos. E a 
inteligência emocional pode ser traduzida como o alicerce para que todas essas 
atitudes se manifestem e que possam ser refletidas nos meios de trabalho, social e 
familiar. 
Barbara Braham, em sua obra À procura de si próprio: um guia para a realização 
pessoal, trata de missão e futuro, correlaciona um ao outro e enfatiza que precisamos 
compreender nossa missão neste mundo para que o futuro seja melhor visualizado 
(Braham, 1993). 
 
 
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As escolhas de nossa vida, seja no campo profissional ou pessoal, são 
determinadas por nossos valores. Fazer as melhores escolhas dependerá de quanto 
estes valores estão alinhados com a missão que compreendemos ter, seja em nossa 
vida ou negócio. Procure saber mais sobre quem você é, retire suas “vendas”, refine o 
olhar sobre si mesmo. 
Todo essa escalada que inicia na própria pessoa está associado à carreira e 
como geri-la em um ambiente de empresas mutável em que o capital humano precisa 
urgentemente ser repensado no sentido de valorização e priorização. Quanto mais nos 
percebemos, mais próximos de nossa paixão estaremos, obtendo, assim, um 
passaporte para a autossustentação. 
TEMA 2 – INTELIGÊNCIA E OS TESTES DE QI 
Ao longo da história, o conceito de Inteligência foi estudo significativo assim 
como o é na atualidade e moveu diversos cientistas, especialistas a teorizar sobre o 
conceito. A inteligência é um conceito da psicologia moderna que todos utilizam. O 
campo é vasto e ainda continua o desenvolvimento nesta área. 
Segundo Gardner (1995, p. 21), a inteligência: 
implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são 
importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A 
capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação 
em que um objetivo deve ser atingido e localizar a solução adequada para 
esse objetivo. 
A inteligência também está relacionada a ordem hereditária, ao temperamento e 
ao caráter, faz parte da personalidade como um todo. 
Celso Antunes, em seu livro Inteligências múltiplas e seus estímulos, define 
inteligência como a capacidade de conhecer e entender, é juízo, senso de 
discernimento, adaptação, convivência, ser capaz de resolver problemas e de criar 
novas ideias para o desenvolvimento de produtos (Antunes, 1998). Os testes de 
inteligência surgiram entre os séculos XIX e XX, na busca por medir o tamanho da 
inteligência dos indivíduos. 
Charles Spearman, psicólogo londrino, em 1904 afirmou em sua teoria que a 
inteligência é composta de dois elementos: o fator geral (G), que se refere a 
características hereditárias; e o fator especial (S), relacionado às habilidades 
específicas de cada sujeito. Considerava que o treinamento que recebemos durante a 
vida também exerce influência significante na inteligência. 
 
 
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No início do século XX, mais especificamente em 1905, o psicólogo francês 
Alfred Binet, junto com Victor Henri e Théodore Simon, foi quem desenvolveu o primeiro 
teste para medir a capacidade intelectual. Em um primeiro momento, o teste foi 
destinado e aplicado nas escolas para mapear alunos com dificuldades na 
aprendizagem. Revelaria a idade mental da criança. Com isso, eles publicaram o teste 
Binet-Simon, que focava em habilidades verbais. 
Posteriormente, o psicólogo alemão William Stern definiu a expressão Quociente 
de Inteligência, QI, em 1912, com a denominação das expressões Idade Mental e Idade 
Cronológica, a fim de comparativos entre habilidade intelectual e a idade de uma 
pessoa, numérica, cronológica. 
Assim, o Quociente de Inteligência ou QI (abreviação) definido por Stern significa 
um fator que mede nossa inteligência por meio de testes específicos. Ele estudou o 
fator geral de inteligência humana, sendo aceito na diversidade dos testes 
psicométricos da atualidade. 
Já as escalas de inteligência foram estudadas e sugeridas pelo psicólogo Lewis 
Madison Terman, da Universidade Stanford, revisou a escala Binet-Simon, resultando 
nas escalas de inteligência Stanford-Binet (1916), sendo popular por muitas décadas 
nos Estados Unidos. Nesse estudo classificou resultados em que considerou o perfil 
de genialidade a pontuação dos testes acima de 140 e pontuações inferior a 70, 
pessoas de raciocínio lento. 
David Wechsler, em 1939, criou o teste direcionado exclusivamente para adultos, 
chamado de Escala de Inteligência Wechsler para Adultos, passando por diversas 
revisões desde então. Autor de uma das baterias mais famosas e usadas ainda na 
atualidade para avaliar habilidades cognitivas, a Wechsler Intelligence Scales, tanto na 
versão adulta (WAIS) quanto na versão infantil. A seguir a escala de classificações do 
teste por nível de inteligência: 
• Igual ou superior a 130: superdotação 
• 120 – 129: inteligência superior 
• 110 – 119: inteligência acima da média 
• 90 – 109: inteligência média 
• 80 – 89: normal fraco 
• 70 – 79: limite da deficiência 
• Igual ou inferior a 69: deficiente mental 
 
 
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Podemos dividir os conceitos de inteligência e QI. No mundo da ciência, o termo 
inteligência geralmente se refere ao que poderíamos chamar de inteligência cognitiva 
ou acadêmica. 
A inteligência pode ser compreendida como o conjunto de habilidades 
cognitivas ou intelectuais fundamentais para elaborar novos conhecimentos, utilizando-
os de uma maneira coerente para resolver efetivamente problemas de diversas ordens. 
Um quociente de inteligência ou QI é uma pontuação derivada de um conjunto 
de testes padronizados desenvolvidos para medir as habilidades cognitivas de uma 
pessoa (“inteligência”) em relação à sua idade. Está relacionado a pontuações 
resultantes de vários testes padrões de inteligência. Sendo assim, nosso desempenho 
cognitivo é medido pelo QI. 
Na atualidade, vem se repensando o quanto é de valia usar apenas resultados 
dos testes de QI para definir a empregabilidade ou carreira de profissionais. Um 
posicionamento sensato de quem avalia perfis por meio de tais testagens de QI e tem 
tal poder de decisão no processo de contratação é mesclar baterias de testes que 
possam aferir demais inteligências, uma vez que possuímos múltiplas delas, o que 
vamos estudar na continuidade. 
Esse comportamento vem se mostrando presente em meios acadêmicos e 
corporativos. Sendo assim, os testes mensuradores de QI não devem predizer por si 
só o quanto profissionais estão aptos a exercer determinadas funções de nível 
intelectual e comportamental. O contexto atual deve se utilizar de ferramentais que vão 
além do quociente de inteligência. Já não cabe mais um indicador (QI) apenas para 
profissionais obterem seus passaportes de carreira. Ser respeitoso com o ser humano 
é avaliá-lo em seu todo. Possuímos técnicas e recursos psicológicos para atender esse 
mapeamento, que vai desde as características de personalidade até temperamento. 
TEMA 3 – INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS 
No início da década de 1980, Howard Gardnerse tornou conhecido 
especialmente no mundo acadêmico por sua teoria sobre Inteligências Múltiplas. Em 
1983, publicou seu livro Frames of mind, editado em português com o título de 
Estruturas da mente, no qual expôs a Teoria das Inteligências Múltiplas. A proposta 
de Gardner agregou um novo conceito de inteligência, desde então. Muitos contextos 
de ensino puderam modificar seus olhares e práticas sobre as diversas formas de 
estímulos ao desenvolvimento intelectual. 
Sobre as Inteligências Múltiplas, Gardner teorizou nove Inteligências: 
 
 
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• A lógico-matemática: habilidade para lidar com uma linha de raciocínio, a 
pessoa orienta-se por padrões, ordem e sistematização. Inteligência presente 
em matemáticos, físicos e estatísticos, profissionais de área lógica. 
• Inteligência linguística: está relacionada ao domínio da linguagem ao se 
comunicar com os outros, a capacidade de usar a escrita e a fala, mostrando 
desenvoltura na expressividade. Articulam bem os pensamentos e as palavras. 
As pessoas conseguem analisar conteúdos, informações e produzir materiais 
como livros, artigos etc. Profissionais que expressam essa inteligência são os 
jornalistas, políticos, escritores, poetas, entre outros. 
• Inteligência físico-cinestésica: capacidade de utilizar os movimentos corporais 
nas atividades do dia a dia, para a resolução de problemas e construção de 
algum produto. Executa diretamente. Dançarinos, atletas, cirurgiões e 
mecânicos se valem dela. 
• Inteligência interpessoal: capacidade para compreender as perspectivas, 
desejos e necessidades de outros e relacionar-se bem com eles. Encontrada nos 
vendedores, líderes religiosos, políticos, professores. 
• Inteligência intrapessoal: capacidade de se conhecer, de estar bem consigo 
mesmo, de conseguir administrar os próprios sentimentos, de se conhecer e de 
usar essas informações para alcançar objetivos pessoais. 
• Inteligência musical: capacidade de se expressar por meio da música, ou seja, 
dos sons organizando-os de forma criativa a partir dos tons e timbres. 
• Inteligência espacial: está associada ao sentimento de direção, à capacidade 
de formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar. É importante tanto para 
navegadores como para cirurgiões ou escultores. Presente em atletas, 
dançarinos e diversos artistas. 
• Inteligência natural: sensibilidade para o reconhecimento de uma espécie da 
natureza, para em seguida classificá-la. É característica de paisagistas, 
arquitetos e mateiros, por exemplo. 
• Inteligência existencial: pessoas com capacidades filosóficas, que refletem 
sobre a existência e a vida humana. 
Nossas inteligências precisam ser estimuladas independente da idade que 
possuímos. 
 
 
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Gardner deixou testes e padronizações de lado. Sua intenção sempre foi 
defender e ampliar o conceito de uma inteligência que não pode ser “mensurada” e se 
manifesta de forma prática. 
Para Gardner, cada indivíduo nasce com um vasto potencial de talentos ainda 
não moldado pela cultura, o que só começa a ocorrer por volta dos 5 anos. Segundo 
ele, a educação costuma errar ao não levar em conta os vários potenciais de cada um. 
Além disso, é comum que essas aptidões sejam sufocadas pelo hábito nivelador de 
grande parte das escolas. 
Afirma que podemos classificar como inteligência o potencial para processar 
informações que pode ser ativado ou não a partir da “configuração cultural” do meio em 
que se vive, ou seja, toda habilidade ou conjunto de habilidades (capacidade) das quais 
dispõe um indivíduo que poderá desenvolvê-las, permitindo-lhe a resolução de 
problemas e a elaboração de produtos valiosos numa cultura (Gardner, 1995). 
TEMA 4 – CARREIRA EXECUTIVA E COACHING DE LIDERANÇA 
Na aula anterior, abordamos o tema coaching e seus estilos no mercado. Mais 
especificamente trataremos aqui o processo de coaching para líderes, seus objetivos 
e premissas, os impactos e vantagens competitivas o profissional que tramita pelo 
processo. O tema liderança é debatido nos dias atuais e mundialmente por empresas 
de todos os nichos, públicas, privadas etc. 
A liderança é relevante e relaciona-se à gestão, governança, poder de 
comando, autoridade, prestígio, controle da própria vida, pois o indivíduo pode 
assumir papéis de liderança no trabalho, na família, no meio social. 
A organização que possui lideranças com cultura de alto desempenho, 
utilizando o coaching executivo, oferece condições para que as equipes se tornem 
“equipes que aprendem” (learning teams); essas equipes se tornam mais competitivas 
e velozes ao apresentar respostas as demandas que lhe cabem. O aumento do capital 
humano só é possível quando existe ações para o desenvolvimento de competências. 
Tais hábitos encontramos em empresas que adotam modelos de avaliação de 
desempenho. Os resultados possibilitam feedbacks entre gestor e colaborador e a 
criação de trilhas de aprendizagem. Uma forte metodologia para o auxílio progresso 
individual. 
Jack Welch, ex-presidente e CEO da General Electric, apostava que o líder do 
futuro seria um coach (Welch, 2005). 
 
 
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Este é o cenário previsto por Welch, extremamente competitivo, inovativo, 
alternativo, em que profissionais líderes precisam se concentrar em entregas de alto 
desempenho e no alcance de novas expertises para atuar com superação frente aos 
desafios que lidam. 
O líder que atua como um coach apresenta maturidade intelectual, social, 
emocional e profissional. Seu perfil é sensato na maior parte do tempo ao tomar 
decisões, reflete antes das ações, dá feedback constante e sua gestão é 
compartilhada. 
O fato de o coaching ajudar líderes em suas posições a prosperarem, significa 
que tal modelo estratégico de desenvolvimento faz refletir sobre os modelos mentais 
das lideranças, o que pensam sobre suas equipes, como estão liderando, o que essas 
equipes esperam de seu líder. Mas a responsabilidade pela formação da equipe 
compete a ambos, líder e liderado. Os papéis que cada uma assume e a seriedade 
ao conduzir-se no âmbito carreira dependerá o seu sucesso e a longevidade de 
negócios. 
4.1 Papéis de um líder coach 
• Partner estratégico – Realiza parcerias, cria alianças para a solução de 
problemas. Analisa cenários e propicia recursos para a equipe alcançar 
melhores resultados. Um líder colaborativo, generoso, que pensa no outro e 
transmite conhecimentos ao seu time, pensando sempre em agregar e 
desenvolver potenciais alheios. 
• Reconhece o potencial de seus liderados – Ressalta pontos fortes e enfatiza 
para cada um na equipe, contribui para que as pessoas sejam gestoras de suas 
próprias vidas, responsáveis por suas escolhas. 
• Lapidador de talentos – Faz emergir os recursos internos de cada 
colaborado,r trazendo à tona seus potenciais até então escondidos ou 
adormecidos. Gera aprendizado. 
• Atua com foco no desenvolvimento das pessoas – Capacidade de 
motivação, adaptação, inteligência emocional, inteligência social, resiliência, 
inovação, entre outras. 
• Tem poder de escuta e não julga o outro – Respeita o outro independente 
se compartilha com a mesma opinião ou não. Quando a equipe se sente 
respeitada, é comum receber orientações e acatar. 
 
 
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• Cria conexões – Estabelece vínculos empáticos. AIinha expectativas, 
compreende e mostra-se interessado na perspectiva de seus colaboradores. 
• Gera confiabilidade – Preserva as informações recebidas, conversa com sua 
equipe individualmente, cumpre com a palavra dada, segue protocolos 
estabelecidos com as partes. 
Em muitos cenários empresariais, presenciamos lideranças em seus mais 
diversos modelos: líderes funcionais, voltados aos processos, líderes hierárquicos, 
que assumem maior poder de mando, autonomia e decisão estratégica e gestores em 
seu nível de desenvolvimento máximo com foco na formação individual e acadêmica 
e na performance construída constantemente, que os fazem se destacar dosdemais. 
Esse último poder ser considerado o perfil que Welch ressaltava, o Líder Coach. 
Na concepção da liderança coaching, duas abordagens são de extrema 
importância para a prosperidade das empresas. O líder precisa ter vontade e 
determinar-se a analisar seu estilo de liderar. Essa premissa está embutida no 
coaching, em que o objetivo do programa é formar futuros líderes e maturar 
competências comportamentais nos mesmos. 
O mundo dos negócios evoluiu, a liderança foi modernizada e precisa-se de 
líderes mais atualizados, preparados para o “novo”, engajados em tomadas de 
responsabilidade, geradores de resultados de excelência, junto as pessoas que 
lideram. O profissional líder que se desenvolve na linhagem do coaching compreende-
se, conhece as demais personalidades que gere e se interessa pelo desenvolvimento 
alheio, traz assuntos promissores e compartilha em seu contexto profissional, faz 
conversa coaching para provocar nos liderados mudanças de atitudes que se façam 
necessárias. As conversas são embasadas em perguntas para gerar no outro 
respostas que possam agregar em sua jornada. 
O líder coach ensina e dissemina aprendizados que obteve ao longo de sua 
caminhada de liderança, é um processo de multiplicação de conhecimentos por 
lideranças hierarquizadas. Tichy chama de DNA da Organização (Tichy, 1997). 
Esse comportamento de líder que ensina fornece estímulos para a empresa 
manter-se atualizada em seu todo e madura para planos de sucessão. Representa 
gerar ambientes que oportunizem carreiras em um longo plano. 
 
 
 
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4.2 Capital intelectual e alta performance 
4.2.1 Capital intelectual 
O meio corporativo se transformou nos últimos 20 anos. O termo capital se 
relaciona com os bem mais importantes da empresa. De um lado, os bem materiais, 
recursos, tecnologias, financeiro, sistemas e de outro, as pessoas, as equipes. A 
junção de habilidades comportamentais e técnicas, teóricas, conceituais é vista como 
estratégia na organização, por atribui-se essa soma ao capital intelectual. 
Falamos sobre inteligência e sua diversidade anteriormente e, fazendo 
referência ao assunto, pode ser compreender ainda o capital intelectual como a soma 
da grande riqueza do nosso intelecto e habilidades desde as relacionais como as 
pensantes, ambas se traduzem no comportamento humano. 
A grande riqueza de uma corporação é o capital intelectual, fator humano puro, 
podendo ser observado nos resultados produzidos durante uma história. Pessoas 
produzindo por meio de suas destrezas mentais e físicas resultados efetivos. 
O capital intelectual é de cada indivíduo, ele adquire com investimento que faz 
ao longo de seu percurso, a maneira como cada um de nós cuida, conduz e gerencia 
sua vida e carreira determina o quanto de potencial intelectual possui. 
Jack Groppel, PhD, associou o executivo da atualidade a um atleta, trazendo o 
termo atleta corporativo, refletindo sobre o perfil deste em nosso momento, um 
profissional que se destaque por sua resiliência, que não perca o jogo, que tome 
decisões acertadas, que ganhe o jogo. Uma pessoa que esteja preparada para 
disputar partidas todos os dias e não somente de vez em quando. E, para que exista 
esse executivo de sucesso em várias esferas, é fundamental dar a ele apoio, recursos 
internos da organização para que de fato atinja a excelência nos negócios (Groppel, 
1999). 
A liderança estratégica e de pessoas deve criar cultura de capacitar seus 
liderados, logicamente aos que tem interesse, para que que não apenas “sobrevivam” 
na empresa, mas que funcionem no modelo de performance, absorvendo o máximo 
sua inteligência cognitiva e atitudes sobrelevadas. O objetivo aqui é atuar se 
superando fortemente por meio de desenvolvimento de seus potenciais. O líder que 
promove tal espaço evita desperdícios e as entregas do time fortalecem o conjunto 
organizacional. 
Os estudos seculares de empresas e liderança de pessoas nos proporciona 
hoje uma jornada fortalecida de como devemos lidar com o ser humano, em uma 
 
 
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relação de mais interação e respeitabilidade. Referenciamos aqui a figura do Gestor 
Coach, sendo capaz de alavancar um clima promissor, com atitudes de personalizar 
a individualidade humana e não generalizar em massa a intelectualidade que é de 
cada um. Esse líder é impulsionado a formar pessoas e equipes de excelência. 
4.2.2 Performance 
No mundo global de negócios, sobrevive quem está na melhor forma e as 
competências individuais aqui ganham cada vez mais significância. Com a 
globalização e mercados exponenciais, as exigências e regras são distintas do ontem, 
espera-se times mais versáteis, inovativos, focados em resultados, altamente 
produtivos. Espera-se que o líder de hoje seja alguém que ultrapasse o modelo de 
apenas “dar ordens”. Que possa gerar mudanças duradouras e de grande impacto 
positivo as empresas que faz parte. 
Em um momento econômico complexo que vivemos, as empresas estão se 
posicionado com mais exigência e critérios ao trazer nossos profissionais para 
assumir determinadas funções principalmente cargos de liderança, tendendo a filtrar 
com mais critérios colaboradores para sucessão ou promoção. 
Os indicadores para elencar quem tem elevada performance mudaram. 
Somente formação técnica já não basta, as buscas hoje são por habilidades pessoais, 
como o autogerenciamento, a autorresponsabilidade, a estabilidade emocional, 
comunicação e negociação estratégica, capacidade de estabelecer vínculos, 
disponibilidade para aprender o novo, objetivos, metas e propósitos definidos, um 
olhar sistêmico para sua vida, o autocuidado, visão antecipada e ações à frente, 
evitando problemas de diversas ordens, disciplina, respeitabilidade, atitudes de 
generosidade e colaboração, pensamento claro e ideias organizadas, práticas 
profissionais com dedicação e evolução pessoal sempre. O chamado hight potential, 
termo que é dado ao alto nível de potencial que profissionais entregam em suas 
empresas. 
Quando se fala em gestão mais humana, interpreta-se como a capacidade de 
uma empresa em lidar com pessoas em todas as suas particularizações, visualizá-las 
como agentes facilitadores, transformadores, mobilizadores, que provoque a contínua 
evolução empresarial. A performance tem relação com o movimento que cada um de 
nós faz em busca de objetivos mais ousados. 
 
 
 
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TEMA 5 – ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM 
O termo learning organization (organizações que aprendem) foi criado por Peter 
Senge e ressalta o modelo de gestão por aprendizado. Empresas são consideradas 
organismos vivos, que evoluem e se adaptam aos ambientes. Ao contrário de 
empresas estáticas, que possuem em cada escalão o poder de ordem (Senge, 2013). 
Esse modelo retrata bem o momento de mercado em que estamos vivendo, no 
qual a adaptação às mudanças e inovação é competência essencial para o sucesso. 
As organizações que aprendem estão pautadas na concepção de que são as pessoas 
responsáveis pelos seus próprios aprendizados. 
O processo é individual, sendo possível por meio do estilo de liderar. A nova 
cultura do aprendizado vai propiciando novos hábitos nos colaboradores, sendo 
possível a organização receber impactos positivos no dia a dia. É possível, assim, 
realizar a gestão de mudanças com sustentabilidade, crucial para essa era volátil que 
todos estamos inseridos. 
Peter Senge identificou cinco disciplinas para uma organização que aprende 
(learning organization), com o objetivo de ajudar as pessoas a se tornarem 
participantes ativos na compreensão de sua realidade no presente e na modelagem 
para o futuro. 
1) Pensamento sistêmico 
2) Maestria pessoal dos colaboradores 
3) Modelos mentais 
4) Visão compartilhada 
5) Aprendizado em equipe (Senge, 2013) 
As pessoas precisam de estruturas e sistemas que conduzam à aprendizagem, 
reflexão e engajamento. 
O conceito de learning organization identifica o líder como facilitador,que utiliza 
o feedback como ferramenta de aprendizagem. 
O conceito de teaching organization define o líder que assume o papel de 
professor junto às suas equipes, auxiliando outras lideranças a adquirirem know-how. 
Compreende-se que uma organização que se utiliza desses dois modelos é proativa, 
adaptável, aprende constantemente com seus erros e posiciona-se com mais 
maturidade para o que está por vir. O capital humano é mais valorizado e evoluído. 
 
 
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5.1 Equipes autossuficientes 
As equipes autossuficientes se mostram nos ambientes de lideranças que 
implementam novos aprendizados junto aos seus liderados. A mudança de cultura só 
é possível quando líderes a iniciarem. A grande parte dos liderados necessitam de 
desenvolvimento. Muitos são como pedras preciosas que ainda precisam de 
lapidação. A responsabilidade pela formação de futuros líderes deve ser dos gestores 
imediatos. 
Sendo assim, a empresa não precisa ser sobrevivente, mas, sim, adotar um 
modelo de superação, pois os liderados poderão usar mais seus potenciais e sua 
autoestima aumentará, na medida em que a empresa tem outros desafios e metas 
mais ousadas. Quanto mais dominamos novas competências, mais satisfação pessoal 
e gosto por continuar. A liderança não é um dom nato, ela pode ser aprendida e 
multiplicada. Líderes devem ser modelos de referência. 
John Maxwell defende que o compromisso de líderes em desenvolver suas 
equipes garante o crescimento contínuo da organização e das pessoas. Ensinar os 
outros é uma condição de disposição e não de posição (Maxwell, 2007). 
Portanto, aprendemos ensinando e o contrário também é verdadeiro. Pense 
nisso e se você for um profissional que busca a liderança estratégica, lembre-se do 
modelo de liderar apresentado nessa aula. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Papirus, 2020. 
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