Desenvolvimento de talentos-Tema 1

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Desenvolvimento 
de talentos
Prof.ª Alba Valeria Mello Duarte
Prof.ª Nathália Serenado da Silva
Descrição
O desenvolvimento de talentos com foco na experiência do empregado, no perfil profissional, na mudança
do mercado de trabalho, nos comportamentos e no desenvolvimento de carreiras na perspectiva individual.
Propósito
Entender o contexto de mercado de trabalho em que o profissional está inserido e quais habilidades e
comportamentos contribuem para construir um perfil que melhor se posiciona diante das oportunidades, de
modo que os resultados esperados sejam atingidos tanto na carreira organizacional quanto na carreira
individual.
Objetivos
Módulo 1
Os desa�os organizacionais e o fator humano
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Os desa�os organizacionais e o fator humano
Relacionar as mudanças no mundo do trabalho e nos seus valores à experiência do empregado.
Módulo 2
Per�l pro�ssional e as mudanças do mercado de trabalho
Identificar o novo perfil profissional e as demandas do mercado de trabalho na atualidade.
Módulo 3
Perspectiva individual de carreira
Reconhecer as diferenças entre os comportamentos e os possíveis caminhos para o desenvolvimento de
carreira na perspectiva individual.
As mudanças no mundo do trabalho estão cada vez mais aceleradas e têm gerado a necessidade de
as organizações agilizarem seus processos e desenvolverem equipes eficazes, visando lidar com
novos desafios. Sendo assim, ajustes nas estruturas organizacionais tornaram-se essenciais para o
alcance dos objetivos e estão interligados com a necessidade de desenvolvimento de competências
para viabilizar colaboradores com capacidades diferenciadas, especialmente vinculadas a novos
modelos de comportamento.
O processo de liderança passa por uma revisão dos modelos, indicando que as novas práticas a
serem desenvolvidas devem estar orientadas à agenda ESG, que aborda ações estratégicas
destinadas ao meio ambiente, às questões sociais e à governança. Um novo modelo mental voltado
à agilidade exige o desenvolvimento de todas as camadas organizacionais, iniciando pela alta
liderança.
Diante de tantos desafios e de novas modalidades de trabalho, as empresas precisam ter a
capacidade de atrair e desenvolver talentos que assegurem o alcance dos objetivos estratégicos.
Para os trabalhadores, a visão de carreira passa por profunda transformação, com um sentido mais
forte de realização do trabalho, ao mesmo tempo que sofrem enorme pressão por questões de
sobrevivência e formas de se manter materialmente.
Modelos de gestão de carreiras utilizados pelas organizações passam a ser questionados em virtude
Introdução
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1 - Os desa�os organizacionais e o fator humano
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de relacionar as mudanças no mundo do
trabalho e nos seus valores à experiência do empregado.
Li d t
da velocidade que se impõe. A preocupação com o engajamento dos colaboradores passa a ser
fundamental e exige ajustes frequentes no processo gerencial.
Este material visa contribuir com uma análise do mercado de trabalho, dos propósitos corporativo e
individual e dos investimentos necessários para o alcance de metas desejado pelas empresas e
pelos trabalhadores.
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Ligando os pontos
Você conhece o filme Um senhor estagiário, de 2015, de Nancy Meyers?
O filme aborda a relação de trabalho e amizade entre um estagiário de um programa voltado para terceira
idade e a CEO de uma e-commerce de roupas. Neste estudo de caso, vamos nos debruçar sobre os valores
pessoais e geracionais que influenciam na relação empregado e empregador.
No filme Um senhor estagiário, filme de 2015, de Nancy Meyers com Robert De Niro e Anne Hathaway como
protagonistas, existe uma geração bem representada. O enredo aborda as diferenças geracionais, o
desenvolvimento de habilidades múltiplas e o resultado efetivo de equipes diversas. É possível dizer que um
novo cenário surgiu nos últimos anos e aponta para a necessidade de revisão de valores e de um olhar
atento para a descoberta de vieses inconscientes de preconceitos.
Em virtude das mudanças na pirâmide etária, do elevado índice de desemprego e da necessidade das
organizações de possuírem no quadro de colaboradores profissionais que apresentem múltiplas
competências, o Brasil recentemente passou a investir na contratação de trabalhadores com mais de 50
anos. As empresas que vêm contratando esse tipo de mão de obra têm participado de programas de
incentivo a pessoas dessa faixa etária, que se preocupam em garantir vínculo empregatício a elas. Além
disso, os colaboradores mais velhos são protegidos de condutas discriminatórias pela legislação. Ou seja,
não pode haver nenhuma dispensa discriminatória ou qualquer ação que reduza o vínculo por conta da
idade dos colaboradores (BRÊTAS, 2021).
A geração prateada, como ficou conhecida a população de mais de 60 anos, tem papel essencial na
transferência de conhecimento, e a abertura à diversidade geracional deverá promover oportunidades de
desenvolvimento de equipes de alto desempenho no mercado. Por outro lado, o etarismo — preconceito em
relação à idade — atinge os profissionais de todas as idades, especialmente os mais velhos, extremamente
discriminados e desassistidos pela sociedade de uma forma geral.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
Os valores devem ser levados em consideração na experiência do empregado em relação à empresa e
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podem ser divididos, nesse caso, em valores pessoais e geracionais. Indique a alternativa que melhor
conceitua valores.
A Os valores são as convicções morais de um sujeito que norteiam sua conduta.
B Os valores são as convicções sociais de um sujeito que norteiam sua conduta.
C Os valores são as convicções básicas de um sujeito que norteiam sua conduta.
D Os valores são as convicções ideológicas de um sujeito que norteiam sua conduta.
E Os valores são as convicções passionais de um sujeito que norteiam sua conduta.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Os valores representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou condição
de existência é individual ou socialmente preferido, em detrimento de um modo contrário ou
oposto de conduta ou existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que
o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.
Questão 2
Uma pesquisa desenvolvida nas últimas décadas tem correlacionado positivamente os valores com o
momento do ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Avalie a positividade de inter-relação
dos valores geracionais do relacionamento da geração prateada com outras gerações:
A
A geração prateada é importante na ocupação de cargos de confiança devido à sua
experiência.
B
A geração prateada é importante para a sistematização da hierarquia e da meritocracia
para ser usada como métrica de experiência.
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Questão 3
O caso apresentado no filme Um senhor estagiário, de 2015, aborda as diferenças geracionais, o
desenvolvimento de habilidades múltiplas e o resultado efetivo de equipes diversas. Imagine que você é
convidado a participar do grupo de especialistas que deve selecionar candidatos da geração prateada para
participar de um programa de estágio em uma empresa voltada para o públicoda geração millennials.
Faça uma escolha de perfil com base nas noções de transferência de conhecimento e diversidade
geracional.
Digite sua resposta aqui
Exibir Solução
C
A geração prateada é importante na transferência de conhecimento e na diversidade
geracional de uma empresa no mercado.
D A geração prateada é um importante grupo que pode ser foco de caridade institucional.
E A geração prateada é importante para a imagem da empresa no mercado.
Parabéns! A alternativa C está correta.
A geração prateada tem papel essencial na transferência de conhecimento e sua entrada nas
empresas, em um processo de abertura à diversidade geracional, deverá promover possibilidades
de desenvolvimento de equipes de alto desempenho no mercado.

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Pensando sobre a carreira
Vamos a uma pausa para o café? Professor Rodrigo Rainha e César Lessa conversam sobre os desafios da
carreira.
Desa�os organizacionais
Velocidade e adaptabilidade são duas palavras que representaram, nos últimos anos, ações necessárias às
organizações. As duas primeiras décadas do século XXI foram descritas como uma era de volatilidade,
incerteza, complexidade e ambiguidade, palavras do acróstico VUCA, em inglês volatility, uncertainty,
complexity, ambiguity.
A Revolução 4.0, ancorada pela transformação digital, indicava a necessidade de mudanças estruturais e
realinhamento dos principais atores organizacionais. A pandemia da covid-19, a partir de 2020, impactou
fortemente a maneira como organizações passaram a enxergar os desafios relacionados ao mundo do
trabalho.
A partir daí, surge um novo acróstico, cunhado por Jamais Cascio em 2020, para designar a angústia do
momento: o mundo passa a ser identificado como frágil, ansioso, não linear e incompreensível, chamado de
BANI, em inglês brittle, anxious, nonlinear, imcomprehensible. O BANI reforça a necessidade de uma atuação
mais ágil e adaptativa por parte das empresas e que possa promover ações voltadas à satisfação e à
lealdade de clientes e colaboradores.

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Quando falamos de agilidade e adaptabilidade, não estamos discutindo métodos apenas, mas a
necessidade de mudança de um modelo mental que atinge diretamente a alta e a média liderança. Os
desafios organizacionais envolvem rever estruturas internas, garantindo a centralidade do cliente.
Isso exige a reorganização da linha de poder, com investimentos voltados aos colaboradores para que
possam dar respostas e saibam gerir riscos diante de decisões a serem tomadas perante clientes e líderes,
que precisam estar preparados para rever a estrutura de poder.
A atuação da média gerência requer cada vez mais a formação de equipes
multifuncionais e multidisciplinares, como consequência de uma estrutura mais
circular, o que impacta os modelos de gestão por competência, especialmente no
processo de gestão de desempenho.
Foi possível observar como desafio a velocidade de mudança de ambientes de trabalho presenciais para
ambientes remotos (home office) ou híbridos, com atividades presenciais e remotas em dias alternados.
No entanto, mesmo com todas as mudanças provocadas por um formato de trabalho imposto, e com toda a
economia gerada para os negócios pela redução de custos operacionais com a manutenção de escritórios
quando as pessoas passam a trabalhar de suas próprias casas, algumas empresas, principalmente as mais
destacadas da área de tecnologia da informação, têm afirmado que não manterão o formato de trabalho
remoto em tempo integral.
Tendências globais
A Delloite, em seu relatório anual, preparado em 2020, sobre tendências globais do capital humano, que
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aborda a empresa como uma entidade social em um mundo transformado, destaca a necessidade da
mudança de um modelo de sobrevivência para um de prosperidade.
A pesquisa aponta a necessidade e a preocupação das empresas, especialmente no período durante e após
a pandemia, em perceber e considerar que a transformação é contínua e que não se pode adotar uma
premissa momentânea em relação à gestão de crises apenas para o retorno à posição anterior.
A mudança de percepção exige colocar o ser humano no núcleo da organização, o
que transforma definitivamente o processo de tomada de decisões, que passa a
priorizar o ponto de vista de pessoas.
Fatores como resiliência, coragem, julgamento e flexibilidade são destacados para enaltecer a relevância do
que apenas o ser humano em posição de colaboração ou liderança poderá desenvolver (DELOITTE, 2020).
A informação de que as empresas mais preparadas para lidar com a crise já possuíam a mentalidade
voltada à prosperidade corrobora com a necessidade de mudança visando impulsionar os negócios. A
criatividade, destacada durante períodos de crise, e a ação de utilizá-la para reinventar modelos de gestão
compõem outro ponto a ser desenvolvido. Tomada de decisão e flexibilidade devem ser destacados, mas
não apenas em situações de crise.
O relatório ainda ressalta a jornada de mudança de sobrevivência para prosperidade, considerando cinco
tendências (DELOITTE, 2020):
Projetar o trabalho com foco em bem-estar: o �m do equilíbrio trabalho/vida
Integrar o bem-estar ao trabalho por meio de um desenho de trabalho bem pensado.
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Além da requali�cação: liberando potencial de força de trabalho
Capacitar os colaboradores com autonomia e escolha sobre o trabalho que fazem, liberando
seu potencial ao permitir que apliquem seus interesses e paixões às necessidades
organizacionais.
Superequipes: onde o trabalho acontece
Integrar humanos e tecnologia em superequipes que usem seus recursos complementares
para redesenhar o trabalho de maneiras mais humanas.
Governança das estratégias de força de trabalho: de�nindo novas direções para o
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Engajamento e proposta de valor
Pesquisas apontam que o engajamento dos trabalhadores é um diferencial para a produtividade, tornando-
se uma área de estudo importante para as organizações. Aspectos como características da cultura
orientada às pessoas e aos resultados (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010) passaram a ser essenciais na
busca por melhor desempenho.
trabalho e a força de trabalho
Acessar e agir com base em insights em tempo real da força de trabalho que podem apoiar
decisões melhores e mais rapidamente, baseadas no entendimento do que a força de
trabalho é capaz no futuro.
Um memorando para o RH: acelerando a alternância para o trabalho de
rearquitetura
Adotar um mindset empresarial que priorize o trabalho de rearquitetura para capitalizar as
forças humanas únicas.
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Considerando que o vínculo com a organização é um fator fundamental para resultados diferenciados, a
busca pelo engajamento deve iniciar no processo de atração, quando a proposta de valor da empresa deve
ser claramente apresentada, por meio de uma comunicação transparente para o mercado e também para o
público interno.
O acesso à ideia de negócio e à identidade da empresa constituem aspectos
essenciais para a atração, pois representam a possibilidade de o profissional
conhecer a empresa e desejar investir determinado momento de sua carreira
naquela organização.
Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade:
Relacionados ao valor social e sua contribuição. Também tratam da história, que envolve
experiênciasde sucesso bem como a razão de sua existência e o orgulho pelos sucessos
alcançados.
Vinculado à necessidade de colocar o cliente como figura central e razão para a atuação da
organização, alinhando requerimentos e especificações, assim como cumprindo as promessas
realizadas, sempre com foco na capacidade de atrair novos clientes.
Significado e proposta 
Valor para o cliente 
Vantagem competitiva 
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Estabelece que a inovação, a preocupação contínua com custo e qualidade e com a colaboração
estão no núcleo do negócio.
Destaque para as competências essenciais que diferenciam a organização em seu segmento ou
indústria e aparecem como ativos únicos, envolvendo aspectos como conhecimentos, expertises e
confiança, aumentando a reputação.
Deve-se, portanto, pensar em um processo construído com base na liderança e no engajamento nas novas
formas de trabalho. Segundo Willis Towers Watson, três fatores são essenciais para o engajamento:
Considerando que o engajamento afeta a produtividade, existem fatores adversos que impactam fortemente
Competências distintas 
A proposta de valor para o empregado — EVP (Employee Value Proposition)
Deverá ser construída e implementada pela organização, atingindo todas as relações de
trabalho estabelecidas, independentemente do vínculo.
Recursos Humanos
Aponta a necessidade do desenvolvimento da área que deverá estar voltada à gestão da
mudança e desenho ou redesenho do trabalho.
Liderança
Gestores e líderes precisam ser preparados para que possam gerir a mudança, possuindo
acesso aos recursos necessários.
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seus resultados. Luiz Edmundo Rosa, então diretor executivo da Associação Brasileira de Recursos
Humanos (ABRH-Brasil), em 2019, afirmou que, além das inovações, processos e tecnologias, são os fatores
humanos que estão diretamente ligados aos impactos em produtividade.
Dessa forma, a organização precisa observar, em seu processo de gestão e liderança, os fatores humanos
que afetam negativamente o engajamento e a produtividade. Segundo a ABRH (70% DOS GESTORES...,
2020), falta de clareza, baixa resolutividade e pouca satisfação são alguns deles conforme veremos a
seguir:
Falta de clareza
Somente 28% dos entrevistados apontam possuir um senso de direção claro em relação ao trabalho que
executam. O processo gerencial deve indicar a necessidade de estabelecer claramente a expectativa em
relação aos trabalhadores.
Baixa resolutividade
Apenas 23% dos respondentes da pesquisa informaram que atingem plenamente suas metas.
Pouca satisfação
70% dos pesquisados não sentem plena satisfaçam com o que realizam e somente 15% informam
satisfação plena em relação à própria saúde. Quando questionados sobre reconhecimento a seu trabalho
pelos colegas de equipe, apenas 18% informam se sentirem reconhecidos. As relações no trabalho são
consideradas satisfatórias para 23% da população pesquisada.
Na pesquisa, são apresentadas também sugestões de mudanças e investimentos necessários para
melhoria no ambiente de trabalho, entre elas:
Liderança preparada, que estabeleça metas factíveis, acompanhando o processo de tomada de decisões;
Redução da burocracia;
Clareza na comunicação;
Agilidade nos processos;
Autonomia.
Ai d b i d j d lh l õ i t i l lé d
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Ainda, observa-se na pesquisa o desejo de melhora nas relações interpessoais com os colegas, além de
aumento na colaboração entre eles.
O sucesso é apontado como um trabalho contínuo com as equipes, que depende de
entrosamento, colaboração e das relações de confiança.
A experiência do empregado é um fator considerado de elevada relevância para o desempenho
organizacional por diversas empresas líderes mundiais. Segundo o estudo da empresa Willis Towers
Watson (2019), a experiência do empregado envolve a conexão dos funcionários com gestores e colegas de
trabalho para que consigam atingir as metas designadas.
Os trabalhadores também conseguem vincular as metas ao propósito da organização, considerando os
direcionadores estratégicos como missão, estratégia e direção futura.
No estudo, o que molda o engajamento no trabalho é a qualidade da experiência de conexão. Já a lealdade
ao empregador é moldada pela contribuição oferecida pelo colaborador vinculada ao reconhecimento
adequado e à oportunidade de crescimento percebidos.
Experiência do empregado
Para algumas organizações, além das práticas de gestão de pessoas, aspectos relacionados à experiência
do empregado passam a ser adotados como prioridades. A Willis Towers Watson (2019) destaca a
relevância do bem-estar para empregados e organizações.
Com tantas incertezas vivenciadas no início da década de 2020, os colaboradores passaram a observar o
quanto as empresas estão voltadas a contribuir para o bem-estar. Paralelamente, as organizações querem
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obter a segurança de que os trabalhadores estejam engajados para trazer resultados financeiros
sustentáveis.
Como a forte correlação entre o nível de bem-estar pessoal e o engajamento está comprovada, as empresas
estão mais atentas aos fatores que possam interferir negativamente nessa relação.
Atenção!
Uma cultura do cuidado pode favorecer a experiência holística do empregado, inspirando o propósito, sendo
competitiva junto ao mercado e gerando maior poder de atração. O bem-estar deve fazer parte do conjunto
de políticas e dos programas e benefícios da empresa.
Em relação à formação de uma cultura inclusiva, o bem-estar é apontado como um norteador. São poucas
as empresas voltadas a uma estratégia integrada e de longo prazo, o que parece determinar mais um
desafio para o processo de gestão de talentos (WILLIS TOWERS WATSON, 2019).
Quando analisamos o processo de engajamento fica claro o vínculo entre propósito individual e a proposta
de valor vivenciada e comunicada pela organização.
Valores pessoais e geracionais
Neff (2017) propõe um interessante exercício sobre valores, afirmando que todas as pessoas possuem
traços valorizados socialmente, sendo alguns acima da média, outros na média e alguns abaixo dela. Após
solicitar que façamos uma lista, a autora faz uma provocação questionando se conseguimos aceitar as
diferentes facetas em nós e aponta que ser humano significa acolher nossa experiência completa e aceitar
que muitas vezes estamos na média dos valores.
Os valores representam convicções básicas de que “um modo específico de
conduta ou condição de existência é individual ou socialmente preferido ao modo
contrário ou oposto de conduta ou existência” (ROBBINS; JUDGE, 2017).
Os valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom
ou desejável. Os valores possuem atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de
conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição é importante, já o de intensidade especifica o
quanto ele é importante.
Valores pessoais
Nosso sistema de valores é formado pela intensidade que atribuímos a ele, formando uma hierarquia.
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Nossas motivações e atitudes estão diretamente vinculadas aos valores, que também interferem na
percepção que temos do mundo.
Richard Barrett desenvolveu um modelo que nos ajuda a entender a relação dos valores, motivações e
crenças, intitulado “O modelo dos sete níveis da consciência pessoal”. Esse modelo identifica áreas que
constituem as motivações autênticas, compostas por valores que realmente são importantespara os
indivíduos, uma vez que as decisões que tomamos são determinadas por nossos valores e crenças.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou orientados pelo medo, o que os torna
limitantes. A capacidade de eliminarmos ou superarmos o medo é determinada por nosso domínio pessoal.
Estamos propensos a perder a autenticidade quando existe dissonância de nossas crenças e
comportamentos em relação a nossos valores.
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal.
A estrutura está distribuída em três grandes áreas:
Interesse próprio (1, 2 e 3)
As áreas de sobrevivência, relacionamento e autoestima estão diretamente relacionadas à necessidade de
saciar nossas necessidades primárias, como sobreviver, ter bem-estar nos relacionamentos e ser
reconhecido. A saciedade não gera satisfação por longo período, mas sentimos ansiedade quando não
conseguimos satisfazê-las.
Transformação (4)
A área de transformação reflete nossa capacidade de enxergar e ultrapassar nossos medos, a nossa
dedicação à autenticidade de nossos valores, buscando agir conforme o que eles determinam. O modelo
destaca nossa autoridade pessoal e voz.
Bem comum (5, 6 e 7)
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A estrutura bem comum trata dos valores de coesão interna, fazer a diferença e serviço, e estão diretamente
ligados ao senso de propósito e significado em relação à vida. O atendimento às necessidades apontadas
reflete na profundidade o compromisso e a motivação alcançados. O processo de tomada de decisões é
guiado pela orientação dos valores, como uma bússola interna.
Os indivíduos atuam a partir de um conjunto de áreas e são considerados bem-sucedidos aqueles que
conseguem ter equilíbrio entre todas elas. O modelo de Barrett indica o aumento do nível de
autoconsciência de nossos valores, destacando como agimos no dia a dia, nossos comportamentos e
atitudes, sugerindo o desenvolvimento de um plano para que possamos aprofundar ainda mais o que
valoramos em nossas vivências.
Valores geracionais
Robbins e Judge (2017) apontam para pesquisas desenvolvidas nas últimas décadas que correlacionam
positivamente valores com o momento do ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Apesar
de diferentes dimensões apontadas, especialmente em relação à idade, os estudos buscaram apresentar os
valores dominantes das gerações baby boomers, X e Y ou millennials.
Vejamos:
Valores dominantes da força de trabalho contemporânea
Grupo
Ingresso no
mercado de
trabalho
Valores dominantes
Baby boomers 1965 a 1985
Sucesso, realização, ambição, rejeição ao
autoritarismo, lealdade à carreira.
X 1985 a 2000
Estilo de vida equilibrada, trabalho em equipe,
rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos.
Millennials De 2000 em diante
Autoconfiança, sucesso financeiro, independência
pessoal, mas com orientação para a equipe,
lealdade a si memso e às suas relações.
Extraído de: Robbins e Judge 2017
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Extraído de: Robbins e Judge, 2017.
A análise geracional, especialmente dos valores dominantes da geração Y ou millennials, indicou mudanças
comportamentais importantes dos nativos digitais em relação às outras gerações.
A ênfase em buscar um significado para o trabalho e a influência pela fama e riqueza foram extremamente
discutidas. A relevância da responsabilidade social e a abertura à diversidade tornaram-se marcos
importantes. O desejo de empreender foi destacado por mais de 50% dos jovens.
A elevada necessidade de receber feedback no ambiente de trabalho e a dificuldade em relação às outras
gerações por questões relacionadas à tecnologia, vestimentas e comunicação geraram estereótipos.
Atenção!
É importante considerar que, nas análises geracionais, há limitações por ausência de estudos científicos
robustos. Nos últimos anos, a geração Z também passou a integrar a análise dos valores dominantes,
considerando os jovens da geração que nasceu e cresceu envolta na tecnologia.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A ideia de negócio e a identidade da empresa constituem valores essenciais para a atração, e representam a
possibilidade de o profissional conhecer a empresa e desenvolver sua carreira naquela organização. Para
Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade. Sobre esses pontos, avalie as
assertivas:
(  ) Significado e proposta estão relacionados ao valor social e sua contribuição. 
(  ) Valor para o cliente está vinculado ao preço e à capacidade de atrair novos clientes. 
(  ) Vantagem competitiva diz respeito à inovação e à preocupação contínua com custo e qualidade e com a
colaboração no núcleo do negócio. 
(  ) Competências distintas destaca as competências essenciais que diferenciam a organização em seu
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segmento.
Marque V para Verdadeiro ou F para falso:
A V – F – F – F
B F – V – V – F
C F – F – F – F
D V – F – V – V
E V – V – V – F
Parabéns! A alternativa D está correta.
De acordo com Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade:
significado e proposta, que se relaciona ao valor social e sua contribuição; valor para o cliente,
vinculado à necessidade de colocar o cliente como figura central e razão para a atuação da
organização, alinhando requerimentos e especificações e cumprindo as promessas realizadas,
sempre com foco na capacidade de atrair novos clientes; vantagem competitiva, que estabelece
que a inovação e a preocupação contínua com custo e qualidade e com a colaboração estão no
núcleo do negócio; e competências distintas, que destaca as competências essenciais que
diferenciam a organização em seu segmento ou indústria e aparecem como ativos únicos.
Questão 2
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal desenvolvido por Richard Barrett nos ajuda a entender a
relação dos valores, motivações e crenças. Nesse sentido, as decisões que tomamos são determinadas por
nossos valores e crenças. A hierarquia desses valores é designada,
A
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma positiva ou orientados pelo
medo, o que os torna limitantes.
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B
segundo Barret, se apresentamos os valores de forma determinada ou desconfiada, o que
nos torna limitantes.
C
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma ativa ou reativa, o que os torna
limitantes.
D
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma sensível ou insensível, o que os
torna limitantes.
E
segundo Barret, se apresentamos os valores de forma ilimitada ou com barreiras, o que os
torna limitantes.
Parabéns! A alternativa A está correta.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou orientados pelo medo, o que os
torna limitantes. A capacidade de eliminarmos ou superarmos o medo é determinada por nosso
domínio pessoal e estamos propensos a perder a autenticidade quando existe dissonância de
nossas crenças e comportamentos em relação a nossos valores.

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2 - Per�l pro�ssional e as mudanças do mercado de
trabalho
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car o novo per�l pro�ssional e as
demandas do mercado de trabalho na atualidade.
Ligando os pontos
Você tem acompanhado as notícias sobre formação, carreira e empregabilidade? Neste estudo de caso,
vamos nos dedicar à discussão sobre perfil profissional, formação, mercado de trabalho e, especialmente,
competências.
Uma pesquisa desenvolvida pela Nube com 8.465 pessoasde todo o país, divulgada em abril de 2021,
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aponta que em 2020 apenas 14,87% dos estudantes formados em universidades conseguiram atuar em
suas respectivas áreas de formação em menos de três meses após a conclusão do curso (LIMA, 2021). Em
comparação com o ciclo anterior de 2018 e 2019, houve uma redução de 44,96% no nível de efetivação.
Outros dados apresentados na pesquisa apontam que 52,12% dos entrevistados afirmaram não estar
trabalhando e que 27,85% estão desempregados há mais de um ano. Por outro lado, dos 43,05% já inseridos
no mercado, apenas 19,93% estão executando atividades pertinentes às suas profissões (LIMA, 2021).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais, especialmente pessoas em situação de
vulnerabilidade social. A desigualdade social e as mudanças no mercado de trabalho colocam muitos
desafios para os profissionais. Nesse sentido, quais competências auxiliam o profissional a assumir uma
posição desejada numa organização?
A Formação consolidada e busca por oportunidades em área específica.
B Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem.
C Relações pessoais com pessoas influentes.
D Subserviência e compreensão.
E Tendência à mudança contínua.
Parabéns! A alternativa A está correta.
O Fórum Econômico Mundial destacou que o futuro e o local do trabalho sofrem impacto direto
da transformação digital, gerando o fenômeno chamado de rotatividade de empregos, que
considera a criação de mais de 100 milhões de novas profissões e o desaparecimento de cerca
de 75% da quantidade criada. As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologiaQuestão 2
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Questão 3
Um olhar atento para as competências poderá gerar oportunidades de migração profissional. Nesse sentido,
enxergar a rotatividade de empregos é uma ação necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em
virtude da oportunidade de criação de novas funções ou pela enorme quantidade de desempregos que
poderá gerar.
Imagine que você é um consultor de carreiras e está ajudando um jovem formado em Administração com
foco em gerenciamento de dados a conseguir sua primeira posição no mercado de trabalho. Quais
competências estimularia?
e competências humanas.
Questão 2
O Fórum Econômico Mundial destacou que o trabalho tem sofrido impacto direto da transformação digital,
gerando o fenômeno chamado de rotatividade de empregos. Esse fenômeno influi na criação de profissões
e no desaparecimento de outras. Quais profissões mais valorizadas nesse contexto?
A As profissões valorizadas integram tecnologia e competências humanas.
B As profissões valorizadas integram tecnologia e competências econômicas.
C As profissões valorizadas integram tecnologia e competências intelectuais.
D As profissões valorizadas integram tecnologia e competências manufatureiras.
E As profissões valorizadas integram tecnologia e competências de sistematização.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem representam a autonomia e a proatividade na
busca de atualização contínua, ou seja, o desenvolvimento ativo por meio de estratégias de
aprendizagem em diversos espaços, estruturas e experiências.
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Digite sua resposta aqui
Exibir Solução
Formação x Carreira
Mais uma pausa para o café? O professor César Lessa dialoga com Rodrigo Rainha sobre o mundo do
trabalho, pensando em formação, pandemia e caminhos que podem ser explorados.
Competências pro�ssionais essenciais
Mudanças importantes precisaram ser feitas pelas organizações, indicando novos modelos de gestão, com
impacto direto na definição das competências essenciais.
A ideia de negócio e identidade (BOONSTRA, 2013) aponta como competências distintas das organizações
aquilo que as diferencia no setor, e aspectos como reputação, conhecimento e expertise são destacados.
As organizações buscam, por meio de um modelo de gestão, estabelecer quais são
as competências necessárias, estruturando tal modelo composto por
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais.
Podemos prever que o modelo não é único e depende da realidade de cada organização, mas é possível

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indicar, considerando os impactos recentes no mundo do trabalho e as transformações exigidas, algumas
competências consideradas essenciais para o mercado. Para tanto, utilizaremos as competências indicadas
pelo Fórum Econômico Mundial, sigla WEF em inglês, no documento intitulado The Future of Job Reports.
O WEF (YOUNGER, 2020) destacou que o futuro e o local do trabalho sofrem impacto direto da
transformação digital, gerando o fenômeno chamado de rotatividade de empregos, que considera a criação
de mais de 100 milhões de novas profissões e o desaparecimento de cerca de 75% da quantidade criada.
As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e competências humanas.
Há sete grupos profissionais emergentes no relatório:
1. Dados e Inteligência Artificial;
2. Engenharia e Computação em Nuvem;
3. Pessoas e Cultura;
4. Desenvolvimento de Produto;
5. Vendas, Marketing e Conteúdo;
�. Economia do Cuidado;
7. Economia Verde.
O Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) analisou a lista de competências TOP 10, 2020-
2022, relatando a importância e descrição de cada uma:
Pensamento analítico e inovação
Capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras. Debruçar-se
sobre um problema, enxergar sua essência, dividi-lo em partes e conseguir elaborar uma
solução que não seja convencional, mas inovadora.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem
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Autonomia e proatividade na busca de atualização contínua. Desenvolvimento ativo por meio
de estratégias de aprendizagem em diversos espaços, estruturas e experiências.
Criatividade, originalidade e iniciativa
Resolução de problemas complexos com inovação, criatividade, originalidade e iniciativa.
Buscar sempre tentar descobrir novas formas de resolver problemas que nos cercam, de
forma original.
Design e programação de tecnologia
Entendimento da lógica por trás dos aplicativos (apps), além de expansão da mente e
aptidões para construir rotas de soluções para os mais diversos problemas.
Pensamento crítico e análise
Capacidade de questionar e repensar alternativas, analisar as situações antes de chegar a
conclusões, não confiar prontamente em opiniões alheias e nem mesmo em suas próprias
percepções.
Solução de problemas complexos
Capacidade de resolver problemas, o que requer a identificação do objetivo e a coordenação
de esforços rumo à conclusão de um processo, envolvendo a conexão de competências
técnicas e comportamentais.
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Os relatórios apontam para a consolidação de competências técnicas e comportamentais, sendo as últimas
a principal causa de insucesso profissional.
O início do processo de desenvolvimento está em uma análise clara das capacidades e aptidões que
Liderança e in�uência social
Condução de pessoas a um destino específico, influenciando para que tomem decisões
certas, sustentáveis e visando ao bem coletivo.
Inteligência emocional
Conhecimento de si mesmo para se tornar capaz de lidar com frustrações,controlar impulsos
e manter a motivação, independentemente das adversidades. O profissional que se espera
para o futuro próximo, além de possuir conhecimento sólido em seu segmento, possuirá
capacidade de produzir e cocriar com time multidisciplinar.
Raciocínio, resolução de problemas e ideação
Pensamento, reflexão e maior questionamento, de problemas simples até os mais complexos.
Aumento do foco para a busca de uma solução, preferencialmente simples e inovadora,
conseguindo produzir grandes ideias em equipe, com pessoas diferentes e com distintas
visões de mundo e distintas visões dos problemas a serem resolvidos, consequentemente.
Análise e avaliação de sistemas
Capacidade de delimitação e avaliação de um sistema (por exemplo, projeto de
desenvolvimento de um produto ou serviço), com critérios bem definidos e claros, e criação
de uma rota de resolução ou melhoria do que tiver sido analisado.
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possuímos, o que precisamos melhorar ou alavancar e as lacunas de competência. A autonomia em
aprendizagem ativa deixa clara a exigência da compreensão de autorresponsabilidade como competência a
ser desenvolvida.
Vento oportuno
Para dar oportunidade ao êxito, é preciso enfrentar os medos de mudança, romper com eles e ter a
capacidade de se antecipar a cenários.
Re�exão
Por que alguns de nós perdemos as boas oportunidades na vida profissional ou pessoal?
Porque temos medo de mudança, que se transforma em pânico. Uma pessoa só aceita a mudança, de fato,
quando percebe que será beneficiada no processo. Todos temos medo. A natureza colocou em nós dois
mecanismos para sobrevivermos: medo e dor; o pânico, porém, é outra coisa. O medo nos ajuda a não
acharmos que somos invulneráveis. Em todo processo de mudança, é preciso ficar acautelado, e o medo
auxilia nisso.
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais, especialmente daqueles em situação
de vulnerabilidade social.
Não podemos esquecer de que vivemos em uma realidade desigual, o que determina uma ação maior por
parte do Estado e das organizações.
Especificamente, estamos apresentando a realidade do mercado de trabalho e os movimentos que
precisam ser feitos para o desenvolvimento de competências. Um olhar atento poderá gerar oportunidades
de migração, especialmente para os profissionais que estão inseridos em profissões que poderão
desaparecer nos próximos anos.
Enxergar a rotatividade de empregos é uma ação necessária, pois impacta
indivíduos e o coletivo, seja em virtude da oportunidade de criação de novas
funções ou em razão da enorme quantidade de desempregos que poderá gerar.
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O conceito de habilidades transferíveis é cada vez mais usado no mercado. Inicialmente utilizado pelas
empresas de tecnologia, tal conceito aponta que as competências que desenvolvemos ao longo de nossas
vidas, em diferentes funções e experiências nas áreas de interesse pessoais, profissionais, relacionais e
hobbies, podem ser usadas em diversos contextos profissionais. Habilidades técnicas também estão no rol
das transferíveis e consideram a formação e diferentes estratégias de aprendizagem a que fomos
submetidos ou que buscamos ao longo de nosso desenvolvimento.
Considerar as habilidades transferíveis em processos seletivos é uma forma de estabelecer critérios mais
claros, reduzir injustiças e ampliar a equidade.
Exemplo
Se um jovem participou da organização de uma olímpiada de matemática ou esportiva em sua escola, a
experiência faz parte da construção de suas competências e não deve ser descaracterizada por não ter sido
exercida no chamado mundo do trabalho.
Um artigo da Glassdoor (COMO..., 2020) listou algumas habilidades transferíveis:
Comunicação;
Trabalho em equipe;
Organização;
Habilidade de ouvir;
Liderança.
Gestão de carreira
A gestão de carreira foi liderada pelas empresas durante muitos anos, contudo, nas últimas décadas,
passou a ser atribuída aos indivíduos, como uma ação do trabalhador, diretamente vinculada ao
autoconhecimento, à definição de rotas profissionais e à capacidade de desenvolvimento de competências
para o alcance dos objetivos traçados. Dessa forma, o mercado passa a tratar o processo como gestão
pessoal de carreira.
A progressão pro�ssional ao longo dos anos, por meio de um planejamento consciente e
consecutiva execução, de�ne a gestão pessoal de carreira (VELOSO, 2019).
As organizações voltadas ao desenvolvimento da autogestão manifestam continuamente o desejo de que
os trabalhadores assumam com protagonismo a responsabilidade sobre a evolução de suas carreiras.
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No Brasil, são diversas as causas que apontam para o distanciamento dessa conduta, podendo ser
destacada a ausência de formação educacional que aborde o tema em diferentes estágios, bem como a
falta de um debate ávido desde o ingresso nas organizações, passando por diferentes momentos
profissionais, considerando o desenvolvimento de aptidões.
Muitas culturas organizacionais, com destaque para as que possuem um predomínio de hierarquia e
estabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010), indicam como inoportuno o trabalhador trazer o tema para
debate, o que acaba reforçando uma visão inadequada de que organizações, especialmente gestores,
seriam responsáveis pela evolução profissional dos indivíduos.
Atenção!
Cabe aqui rever a ideia clássica de que as empresas deveriam apresentar um plano de carreira, indicando
critérios que materializassem a esperada promoção, como a realização de cursos ou aprovação em testes
classificatórios. No Brasil, atualmente, encontramos esse tipo de incentivo apenas em algumas diretrizes,
como na do setor público.
O termo carreira costuma ser descrito como um caminho estreito, e por isso, para muitos trabalhadores, é
algo desenvolvido com bastante dificuldade. Isso porque apenas aqueles que recebem oportunidades
costumam vencer os obstáculos.
A disputa acirrada reforça comportamentos individualistas, por vezes contrários aos valores de orientação
para pessoas e, especialmente, para o desenvolvimento de equipes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O caminho é mais estreito quando consideramos a distribuição do desemprego por faixa etária. A situação
do país indica que vários jovens de 18 a 24 anos não conseguem iniciar seu ciclo de carreira em virtude do
número reduzido de oportunidades de primeiro emprego, incluindo os graduados em faculdades. A taxa de
desemprego entre jovens no quarto trimestre de 2020, segundo dados do IBGE, ficou em 29,8% (CAMPOS,
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2021).
Em um país de extrema desigualdade, as oportunidades de carreira são afetadas diretamente pelas
condições socioeconômicas, que em 2018, por exemplo, afastaram 8,8% dos jovens de 15 aos 17 anos das
escolas, principalmente pela necessidade de contribuir para a geração de renda de suas famílias
(INSTITUTO UNIBANCO, s. d.).
Comentário
O debate sobre carreira fica circunscrito, na grande maioria das vezes, ao privilégio de concluir um curso
universitário, o que reforça a necessidade de políticas inclusivas. Aqui também poderíamos discutir sobre a
supervalorização do diploma universitário em detrimento de outras formações, como as técnicas
profissionalizantes, por exemplo, o que representa um gargalo importante para a economia do país
(BRANCO, 2014).
No caso da contratação de jovens, a estrutura organizacional também poderá afetar sua possibilidade de
crescimento, considerando que em algumas organizações a única forma de promoção é vertical para
posições de gestão. A falta de um modelo que permitao crescimento por meio de carreiras técnicas
(carreira em Y) leva cada vez mais os trabalhadores a assumirem a gestão de equipes, mesmo que não
possuam desejo, intenção e aptidão para o exercício.
Estruturas que viabilizem o crescimento horizontal, como em outra função no
mesmo setor, possibilitariam que os profissionais percebessem a relevância das
competências desenvolvidas e das suas entregas, respeitando o que identificam
como realização de seus legados ou propósitos.
As influências derivadas dos relacionamentos são relevantes para a carreira, especialmente para
adolescentes e jovens adultos, que muitas vezes percebem o desejo de pais e responsáveis para que
exerçam sua carreira em alguma área específica.
Frequentemente, isso se dá por conta da frustração de não terem tido a chance de realizar seus anseios,
mas também está envolvida nessa influência a ideia distorcida de que a melhor formação para um filho é a
carreira que esteja em alta em determinado momento, ou ainda o fato de entender que, obrigatoriamente,
essas pessoas contarão com seus filhos como sucessores em seus negócios.
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Embora não haja um estímulo de forma estruturada desde cedo para a gestão pessoal de carreira, essa
iniciativa poderá ser adotada em qualquer fase da vida dos profissionais, demandando principalmente
investimento pessoal no processo de autoconhecimento.
Iniciativas como coaching, mentoria e aconselhamento são destacadas como exemplos de práticas que
sustentam a busca interior por respostas e o desenvolvimento de planos, pensando na carreira de forma
mais alargada no tempo.
Valorização dos talentos
Para Ulrich, talento é uma construção que envolve:
A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga, considerando competências técnicas e
comportamentais existentes e condições para o desenvolvimento, quando necessário. Comprometimento e
contribuição se referem à conexão e ao sentido que levam o indivíduo a desejar atuar na organização,
respectivamente.
Comentário
O autor deixa claro que a conquista dos talentos envolve a necessidade de as empresas alcançarem seus
objetivos e não apenas o desejo de fazer com que colaboradores se sintam bem.
Vejamos as ações necessárias para atrair e engajar talentos:
Adquirir
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Seleção por meio de recrutamento interno.
Recrutamento externo considerando a indicação realizada por empregados.
Construir
Desenvolvimento dos empregados e apresentação dos processos e da cultura,
considerando a lógica 50-30-20:
50% por meio do próprio trabalho;
30% por treinamentos e processos de inovação; e
20% vindos da experiência de vida de cada um.
Emprestar
Equipes de consultores, vendedores, clientes e fornecedores podem contribuir para o
crescimento da empresa, não só a equipe interna.
Promover
Promoção de pessoas com alto desempenho.
Processo sucessório para níveis executivos.
Demover
Profissionais que apresentam baixo desempenho precisam de desenvolvimento. Em último
caso, devem ser demitidos.
Avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial.
Vincular
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Essas ações reforçam a necessidade de engajamento dos colaboradores e de observação contínua da
gestão de desempenho com planos e comunicação clara, permitindo que o processo de desenvolvimento
ocorra. Dessa forma, nota-se a importância de tratar claramente o processo de promoção, reconhecimento
e recompensa para o bom desempenho, além de, após esgotadas as alternativas de ação, desligar
profissionais com baixo desempenho, por exemplo. O processo sucessório também é indicado para a alta
liderança.
A concepção de valorização e desenvolvimento de talentos não exclui a busca pelo protagonismo dos
colaboradores, mas indica ações necessárias das empresas, especialmente de gestores e da área de
Pessoas, que permitam, cada vez mais, que o vínculo aconteça e considerem a realização do propósito
pessoal alinhado à proposta de valor corporativa.
As decisões em relação aos colaboradores precisam ocupar o espaço de prioridades, pois são
imensamente relevantes em um horizonte de longo prazo tanto para eles quanto para as empresas
(BOHLANDER; SNELL, 2015).
Para os colaboradores, é essencial que tenham acesso às informações da empresa para realizarem o
planejamento de suas carreiras. O conhecimento dos direcionadores estratégicos, aliado à percepção que a
gestão possui, é parte importante para a análise das possibilidades e decisão de investimento da carreira na
própria empresa.
Vejamos a seguir um esquema sobre o pape, do RH no desenvolvimento da carreira elaborado por
Bohlander e Snell (2015, p. 180):
Profissionais com bom desempenho precisam ser reconhecidos e recompensados, além
de promovidos, para que cada vez mais estejam vinculados à organização.
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A definição do modelo de gestão de carreira da empresa deverá deixar claros o papel e as
responsabilidades de gestores, da área de gestão de pessoas e dos colaboradores.
A gestão de talentos bem-feita impactará as organizações e os indivíduos também no longo prazo.
Atenção!
Estimular a gestão pessoal de carreira não significa se abster da responsabilidade de apresentar uma
proposta clara da empresa, alinhada à estratégia, e um modelo que favoreça o colaborador no
desenvolvimento de suas escolhas sobre os próximos passos.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
As organizações buscam estabelecer quais são as competências necessárias e estruturam um modelo de
gestão composto por conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais, visando
à construção de uma organização com identidade. Avalie as alternativas a seguir sobre competência e
marque a correta.
A
Pensamento analítico e inovação envolvem a capacidade de analisar situações
desafiadoras e apontar soluções inovadoras.
B
Estratégia de aprendizagem trata-se da capacidade dos profissionais em aprender de
maneira mais fácil e menos onerosa.
C
Originalidade e iniciativa envolve a busca por criar novos produtos para o rol da
organização.
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D
Pensamento crítico e análise envolvem a capacidade de analisar situações desafiadoras e
apontar soluções inovadoras.
E
Solução de problemas complexos trata-se da capacidade de resolver problemas de
maneira ágil e menos onerosa para a organização.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A competência pensamento analítico e inovação representa a capacidade de analisar situações
desafiadoras e apontar soluções inovadoras. Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem
envolvem a busca por atualização contínua. A criatividade, a originalidade e a iniciativa referem-se
à resolução de problemas complexos com inovação, criatividade, originalidade e iniciativa. O
pensamento crítico e a análise dizem respeito à capacidade de questionar e repensar alternativas,
analisar as situações antes de chegar a conclusões. Por fim, a solução de problemas complexos
trata-se de resolver problemas, que requerem a identificação do objetivo e a coordenação de
esforços rumo à conclusão de um processo.
Questão 2
Talento é uma construção que envolve competência, comprometimento e contribuição. Avalie as
alternativas sobre valorização de talentos:
I. Competência trata da noção de qual a pessoa certa para a vaga.
II. Comprometimento remete à conexão e ao sentido para o indivíduo desejar atuar na organização.
III. Contribuição está relacionadocom o que o sujeito talentoso pode oferecer a organização.
Está correto o que se afirma
A somente na afirmativa I.
B somente na afirmativa II.
C somente na afirmativa III.
D somente nas afirmativas I e II.
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3 - Perspectiva individual de carreira
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer as diferenças entre os
comportamentos e os possíveis caminhos para o desenvolvimento de carreira na perspectiva
individual.
so e te as a at as e .
E somente nas afirmativas II e III.
Parabéns! A alternativa D está correta.
A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga, considerando competências
técnicas e comportamentais existentes, bem como condições para o desenvolvimento, quando
necessário. Comprometimento e contribuição remetem à conexão e ao sentido para o indivíduo
desejar atuar na organização, respectivamente.

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Ligando os pontos
Você conhece a mentoria reversa? Neste estudo de caso, veremos a perspectiva individual de carreira com
foco no processo de mentoria voltada ao desenvolvimento de carreira.
O desenvolvimento pessoal exige frequentemente a participação de um profissional que suporte o
processo, já que nem sempre sabemos o que desejamos e quem poderá nos ajudar. No caso do
desenvolvimento de carreiras na perspectiva individual, algumas práticas são amplamente conhecidas,
como coaching e aconselhamento de carreira.
Especificamente sobre mentoria, de acordo com Fusco (2020), ter um mentor para agregar conhecimentos à
carreira é uma aspiração comum de quem deseja se desenvolver profissionalmente. Nesse sentido, cabe
destacar que esse processo não é, necessariamente, uma relação que vai dos mais experientes aos mais
novos.
Os programas de mentoria reversa, em que diretores e CEOs aprendem com os iniciantes, são cada vez
mais comuns nas organizações. “Além de melhorar a comunicação com o público interno e a atração de
talentos para a marca, a prática faz com que os gestores entendam o mercado e tenham informações
importantes para liderar”, afirma Raphael Falcão, diretor da consultoria Hays Response e Experts. “Isso
permite atrair um público diferente, que vai ser importante para a marca e para o negócio no futuro” (FUSCO,
2020).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
De acordo com Bell, um mentor é alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo que aprenderia não tão
bem, mais lentamente, ou simplesmente não aprenderia, se deixada por conta própria. Quais características
são comuns às pessoas que assumem o papel de mentor?
A Figuras poderosas e bem-sucedidas.
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B Bem-sucedidas e ricas.
C Conselheiras sensíveis e de confiança.
D Figuras poderosas e com experiência.
E Experientes e com formação.
Parabéns! A alternativa C está correta.
A definição de mentoria oferecida no enunciado está isenta da ideia de poder, portanto, mentores
não são figuras poderosas. Mentores são coachs de aprendizado — conselheiros sensíveis e de
confiança.
Questão 2
No processo de mentoria, especialmente naqueles com foco no desenvolvimento pessoal e de carreira, é
necessário que algumas etapas sejam cumpridas para uma parceria de aprendizado. Avalie os itens a
seguir:
I. Nivelar o campo de aprendizado.
II. Fomentar aceitação e segurança.
III. Incentivar a competição.
IV. Dar presentes de aprendizado.
V. Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Fazem parte das etapas da parceria de aprendizado as ações dos itens:
A I e II.
B II e III.
C I III e III
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Questão 3
Imagine que, um dia, o CEO da empresa, com mais de 20 anos de carreira, sente-se ao seu lado na estação
de trabalho e lhe peça para ensiná-lo sua atividade. Como você atuaria? Qual seria sua posição se o CEO o
convidasse para uma mentoria reversa?
Digite sua resposta aqui
Exibir Solução
Suportes para pensar sua carreira
Rodrigo Rainha e César Lessa dialogam sobre os caminhos da carreira, dialogando sobre coaching,
C I, III e III.
D I, II, IV e V.
E II, III, IV e V.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes etapas sejam cumpridas: (1)
nivelar o campo de aprendizado; (2) fomentar aceitação e segurança; (3) dar presentes de
aprendizado; e (4) reforçar o autodirecionamento e a autonomia.

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mentoria e outras possibilidades para que as pessoas possam pensar sobre seus caminhos e seus talentos.
Propósito
A busca pela realização do propósito passa a ser observada e divulgada de forma ampla a partir da primeira
década do século XXI, surgindo especialmente da inquietação apontada, no mercado de trabalho, pelos:
Baby boomers
São leais a sua carreira.
Millennials
Buscam lealdade a si mesmos.
Falar de propósito remete a conceitos milenares, apresentados em diferentes religiões e na filosofia.
Daniel Pink (2010) aborda o assunto apresentando a curadoria de diversos conceitos e publicações. Para
compreendermos a proposta, iniciaremos pela análise dos modelos motivacionais 2.0 e 3.0:
Motivação 2.0
Está totalmente vinculada ao comportamento X (forma de apresentar o comportamento extrínseco) e
aponta para a necessidade de saciedade de desejos extrínsecos.
Motivação 3.0
Considerada uma evolução para responder aos novos desafios contemporâneos, remete ao comportamento
tipo I (comportamento intrínseco), que possui como fonte de saciedade mais elementos intrínsecos do que
extrínsecos. Ou seja, há menos satisfação com recompensas determinadas pelas empresas e mais
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satisfação de origem interna, intrínseca, de se realizar uma atividade.
Saiba mais
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink (2010): na maioria das vezes, supera o
comportamento X em resultados, valoriza o reconhecimento, busca remuneração justa e necessária, gosta
de receber feedback, depende de recursos renováveis, apresenta maior bem-estar físico e mental.
Para tratar de propósito, Pink (2010) apresenta que os boomers que chegaram aos 60 anos em 2006
passaram a questionar profundamente suas vidas. Considerando que, em países desenvolvidos uma
pessoa saudável pode ter em média mais 20 anos de vida do que em outros países emergentes, as
seguintes questões surgiram (PINK, 2010, p. 118):
Pink (2010) apresenta três forças intrínsecas da motivação 3.0, indicando que pessoas autônomas que
atuam pela excelência apresentam altos padrões de desempenho quando agem em busca de um propósito.
Vejamos:
“Como assim cheguei aos 60 anos?”
Mostra surpresa e potenciais arrependimentos.
“Ufa! Ainda tenho duas décadas pela frente!”
Indicador de conforto por conta de dados sociodemográficos favoráveis.
“Será que os próximos 25 anos serão assim também? Se forem, quando é que vou
realizar alguma coisa de relevante? Quando vou viver o melhor da vida? Quando é
que vou fazer diferença no mundo?”
Em comparação aos últimos 25 anos de trabalho.
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Autonomia
Pressupõe que as pessoas querem ser responsáveis — e que lhes garantir o controle sobre sua tarefa, seu
tempo, sua técnica e sua equipe é o caminho para esse destino.
Excelência (ou domínio)
O trabalho pode, muitas vezes, ter a estruturade outras experiências autotélicas: metas claras, feedback
imediato, desafios compatíveis com a nossa necessidade. Quando isso acontece, então, não apenas
desfrutamos mais dele, como também o executamos melhor.
Propósito
Fomos feitos para sermos ativos e empenhados. E sabemos que as experiências mais significativas da vida
não ocorrem quando clamamos nossa admiração pelos outros, mas quando escutamos nossa própria voz
— fazendo algo importante e fazendo-o bem, em nome de uma causa maior.
Considerando que propósito é tão importante para os indivíduos quanto para as organizações, o
autoconhecimento passa a ser essencial para que possamos alcançar plenitude e felicidade em nossas
realizações.
Um dos conceitos apresentados por autores que trabalham com coaching e psicologia positiva no Brasil é o
ikigai, expressão em japonês que remete à descoberta de seu querer mais profundo, da sua “razão de viver”.
Mello (2016) explica o ikigai em sua jornada de cientista e questiona se sabemos qual o caminho certo para
seguirmos. Para o autor, além de “razão de viver”, o ikigai pode ser considerado “a razão pela qual nos
levantamos todas as manhãs”.
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A sugestão, então, é analisarmos, considerando as tarefas que realizamos, a interseção da paixão, da
missão, da vocação e da profissão entre os pontos apresentados.

Aquilo que amamos.

Aquilo que fazemos bem.

Aquilo de que o mundo precisa.

Aquilo que nos pagam para fazermos.
Todas as interseções podem conduzir o ser humano a uma vida feliz e produtiva.
Quando desenvolvemos algo que está na interseção dos quatro conjuntos,
consideramos que estamos vivendo o nosso ikigai.
Victoria (2019) reforça o conceito de que o propósito tem relação direta com a motivação e que precisa
partir de dentro de cada um de nós. A autora sugere algumas ações para descobrir qual o nosso propósito:
Antes de tudo, mantenha-se em constante questionamento
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A autora reforça que todos querem encontrar seus propósitos, sejam empresas, grandes corporações e
indivíduos, e que “encontrar a diferença que viemos fazer nessa existência talvez seja uma das ferramentas
mais poderosas de motivação” (VICTORIA, 2020).
Planejamento de carreira
Muitos de nós já ouvimos falar na chamada “síndrome do impostor”. Profissionais das mais diversas áreas
procuram diariamente consultórios psicológicos ou psiquiátricos por não confiarem naquilo que obtiveram
ou produziram para o alcance da posição que ocupam em suas carreiras profissionais ou acadêmicas.
A síndrome não é considerada um transtorno pela OMS, mas vem ganhando espaço nos estudos sobre
saúde mental.
Destaca-se o sentimento de fraude, além de insegurança das pessoas de uma forma geral em relação a
suas próprias competências.
Outro ponto a se observar é a presença da autossabotagem, que gera atitudes de medo, podendo impactar
Comece com perguntas simples como:
O que me faz acordar todos os dias?
O que eu quero a curto, médio e longo prazo para a minha carreira?
O que me faz verdadeiramente feliz?
Mas como alcançá-los?
Ao identificar seu propósito, seja franco e objetivo consigo mesmo, e defina um caminho claro
para que possa se dedicar física, emocional e mentalmente.
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diretamente na capacidade de resposta e resultar justamente na decepção que os indivíduos desejam evitar.
Quem se sente “impostor” deve buscar a ajuda de um profissional de saúde mental, pois se trata de um tipo
de sofrimento psíquico.
Vamos refletir:
Será que temos tido de fato a chance de avaliar o que realizamos?
O ritmo acelerado das organizações, a insegurança e as metas elevadas acabam impedindo que entremos
em contato real com a nossa rotina. Quando alcançamos o resultado em equipe, dificilmente
comemoramos e reconhecemos os esforços dos times e dos colaboradores.
Embora todos conheçam sua relevância, a prática de técnicas para análise de carreira como feedback e
feedforward contínuos acontecem de forma incipiente nas organizações.
Vejamos sobre ambos:
Feedback
Foca em resultados já obtidos, derivados de ações do passado.
Feedforward
Contribui para que a pessoa possa gerar o que se espera dela no futuro.
Ao elevarmos nosso nível de consciência, podemos nos apropriar de nossas conquistas e fracassos,
estabelecendo objetivos e metas de alavancagem e desenvolvimento a partir do que já temos, para reduzir
as lacunas de competência.
A marca pessoal é composta por quem verdadeiramente somos e está ancorada nos nossos valores
pessoais e objetivos de carreira traçados, que consideram entre outras coisas nosso campo de atuação.
Atenção!
A percepção do que desejamos alcançar e a construção de um plano ou roteiro são fundamentais para o
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planejamento de carreira. Não podemos descartar fatores externos e internos, que impactam nosso
processo de evolução, ou assumir um discurso perigoso, e por vezes “positivamente” tóxico, de que tudo
depende exclusivamente de nós.
Para comunicarmos nossa marca pessoal, algo essencial para nosso sucesso individual, deveremos
considerar quem será nosso público de interesse para evolução de carreira.
Um fator que pode ser positivo é a projeção em mídias sociais profissionais, que possibilitam conhecer o
mercado de trabalho e diferentes atores. No campo da educação, participar de programas de pós-
graduação, além de proporcionar desenvolvimento intelectual, oferece excelentes oportunidades de
networking.
Transição de carreira
Abreu (2020) destacou o que devemos pensar numa transição de carreira, reduzindo riscos e aumentando
as chances de um retorno positivo. A autora apresenta a relevância de avaliarmos as condições do mercado
e a forma como estamos vivenciando o momento.
Muitas vezes, por preocupações excessivas, os profissionais ficam retidos em zonas de conforto ou se
desesperam e passam a buscar todas as oportunidades oferecidas.
A seguir, a lista do que devemos considerar em um processo de transição de carreira (ABREU, 2020, n. p.):
Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar. Qual é o diferencial que você
busca?
Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo mais.
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Conhecer seu comportamento em processos de trabalho. É mais planejador ou executor?
Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com equipes. Esses pontos são
importantes para avaliar o que vale a pena arriscar ou não.
Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual for o seu sonho, entrar em movimento.
Preparar-se para encarar desafios e possíveis imprevistos.
Ampliar sua visão e capacidade de interpretar oportunidades relevantes.
Aprender a lidar de forma mais segura com as consequências de suas ações e eventual preço
que a mudança cobra.
Antecipar visões, usando a inovação e a criatividade.
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A autora recomenda ainda outros pontos de reflexão, para reduzir os riscos, antes de o profissional se lançar
no mercado (ABREU, 2020, n. p.):
1. Compreenda quais são as principais causas de sua insatisfação. Por que você deseja sair? Qual é o
principal motivo que o afasta do que tem hoje?
2. Liste quais são as experiências e conhecimentos que você adquiriu até hoje e que podem ajudá-lo nessa
nova etapa.
3. Tenha muito cuidado com o choque entre expectativas e realidade. Avalie com critériosua condição
presente e suas possibilidades futuras.
4. Pesquise, conheça cada setor que lhe interessa e busque novos conhecimentos que possam fazer você
sair de sua bolha e aumentar a capacidade de criar.
5. Avalie se, abrindo mão do que tem agora, você vai conseguir se sustentar e por quanto tempo ou se você
consegue fazer o que você está fazendo, mesmo não gostando muito, e ao mesmo tempo perseguir os
seus sonhos. Em alguns casos você pode ter uma perda temporária e isso tem de fazer parte do seu
planejamento para não se desmotivar.
�. Aumente progressivamente sua coragem, preste atenção nos medos de julgamentos que muitas vezes
nos atrapalham de prosseguir e seja fiel a você.
O processo de transição não possui garantia, na maior parte das vezes, mas com planejamento é possível
mitigar os riscos.
O coaching e outros processos de desenvolvimento
É comum a exigência da participação de um profissional durante um processo desenvolvimento pessoal, de
como a suportá-lo, uma vez que nem sempre sabemos o que desejamos e quem poderá nos ajudar. Existem
também diversos estilos de suporte possíveis, o que poderá dificultar a escolha. O mais importante,
contudo, é entendermos a necessidade de pedir ajuda.
Benjamin (2008) explora a relação estabelecida entre entrevistado e entrevistador, tratando de diferentes
relações terapêuticas:
Aprender a gerar resultados e entender que errar faz parte do processo.
BENJAMIN (2008, p. 63) 
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O entrevistador é e age como uma pessoa autêntica. Ele não abdica de sua autoridade, mas a
emprega de modo que o entrevistado venha a ser a autoridade em sua própria vida. O entrevistador
se vale de sua autoridade para colocar o entrevistado no centro do palco, e para mantê-lo ali.
Contribui com sua pessoa e com seu conhecimento profissional para ajudar o entrevistado, e não
simplesmente para exibir sua sabedoria ou suas esplêndidas qualidades pessoais. Mantém sua
autoridade de modo que o entrevistado possa chegar e confiar em si mesmo para encontrar seu
próprio caminho e direção.
Benjamin (2008) indica a necessidade de o entrevistador estar à disposição para ajudar o entrevistado a
seguir em sua luta, buscando com o tempo se apoiar em si mesmo.
O processo de coaching
Coaching é o processo realizado junto aos líderes, com o objetivo de ajudá-los a aprender. O modelo
contempla o feedback oriundo de diferentes fontes e o desenvolvimento de um plano de ação de melhoria
da performance individual no trabalho ou metas de aptidões comportamentais, como relacionamento ou
comunicação.
O processo de coaching também pode ser utilizado para planejamento de carreira e planejamento de vida,
como um movimento da necessidade de desenvolvimento contínuo.
Coaching de carreira
É destinado a profissionais em processo de transição de carreira, que buscam novas oportunidades ou
recolocação no mercado, e àqueles em processo de inserção no mercado de trabalho.
A condução do processo possui como alicerce a análise do propósito e o desenvolvimento de estratégias
para o alcance de objetivos profissionais.
A realização do coaching envolve diferentes metodologias e recursos, como a avaliação do perfil do
interessado e o mapeamento de competências visando à construção de um plano de desenvolvimento.
Aconselhamento de carreira
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Aconselhamento de carreira
Aconselhamento de carreira é a chance de se ver através dos olhos de outra pessoa ao trabalhar. As
qualificações e o estado de espírito dos clientes são variáveis importantes para o alcance máximo de
expectativas da experiência com coaching (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p.
159).
As armadilhas mais comuns que afetam o processo são:
falta de comprometimento;
criação de expectativas irreais;
atitude defensiva;
papel passivo durante o coaching;
tentativa de proteger-se; e
não envolvimento de outras pessoas.
Alguns aspectos devem ser implementados para obter o máximo do relacionamento de coaching, por meio
de uma mentalidade de sucesso ou positiva (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p.
166):
O aconselhamento de carreira reforça a responsabilidade mútua sobre o êxito, que depende da competência
para a condução realizada pelo coach. Em relação ao cliente, é fundamental o alinhamento de expectativas
e um plano de trabalho que desperte as atitudes fundamentais para o relacionamento.
Mentoring
As organizações devem compreender as pessoas dispostas a aprender, as que realizam as transformações
e as que já se calaram.
Os aprendizes da organização são funcionários mais felizes e estão dispostos a permanecer na empresa
mesmo em momentos difíceis. A mudança contínua exige que líderes assumam o papel de coach de
aprendizado ou mentor.
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Um mentor é simplesmente alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo
que aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou simplesmente não
aprenderia, se deixada por conta própria. Repare como essa definição está
isenta da ideia de poder. Mentores não são figuras poderosas. Mentores são
coaches de aprendizado – conselheiros sensíveis e de confiança.
(BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 172)
De acordo com Bell, as empresas não podem ficar presas aos programas de mentoria e precisam
desenvolver gestores para o desenvolvimento desse papel, especialmente face a colaboradores que
consigam influenciar (BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012).
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes etapas sejam cumpridas:

Nivelar o campo de aprendizado.

Fomentar aceitação e segurança.

Dar presentes de aprendizado.

Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Os processos de coaching, aconselhamento e mentoring (mentoria) representam excelentes oportunidades
para o desenvolvimento da gestão pessoal de carreira.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O comportamento tipo I possui como fonte de saciedade elementos intrínsecos. Em outras palavras, há
menos satisfação com recompensas determinadas pelas empresas e mais satisfação por questões
internas, intrínsecas, de se realizar uma atividade. Indique a alternativa que apresenta uma característica do
comportamento tipo I.
A Não supera o comportamento X em resultados.
B Não gosta de receber feedback.
C Valoriza o reconhecimento.
D Busca a remuneração mais alta.
E Apresenta maior bem-estar financeiro.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink (2010) como: na grande
maioria das vezes, supera o comportamento X em resultados, valoriza o reconhecimento, busca
remuneração justa e necessária, gosta de receber feedback, depende de recursos renováveis,
apresenta maior bem-estar físico e mental.
Questão 2
A transição de carreira é um momento de mudança e instabilidade na vida profissional. Portanto, é
necessário atuar de maneira consciente a fim de reduzir riscos e aumentar as chances de um retorno
positivo. Para Abreu, devemos considerar alguns aspectos no processo de transição de carreira, dentre eles:
I. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar.
II. Saber o que o motiva, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo mais.
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III. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho.
IV. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com equipes.
V. Entender bem suas forças e fraquezas