Psicologia do trabalho 02

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Unidade 2
Livro Didático 
Digital
Iara Chaves
Psicologia do 
Trabalho
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autora 
IARA CHAVES
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
A AUTORA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração 
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em 
Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência 
em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área 
corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e 
Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na 
área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais 
no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova com-
petência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
O comportamento humano em ambientes organizacionais ......11
Origem da teoria do comportamento ...............................................................11
O comportamento organizacional e a eficácia .....................................................14
Os conflitos nas organizações .......................................................................................16
Da burocracia à gestão participativa e do conhecimento .....20
O que é burocracia nas organizações......................................................................20
Gestão Participativa......................................................................................................................22
Gestão do conhecimento.......................................................................................................25
Teoria da motivação e a crítica ao ambiente organizacional ....29
Motivação e seus conceitos...................................................................................................29
Motivação Humana.......................................................................................................................30
Teoria das Necessidades....................................................................................30
Teoria dos dois fatores..........................................................................................32
Teoria X e Y ..................................................................................................................33
Teoria ERG........................................................................................................................34
Teoria da expectativa.................................................................................................5
Inteligência emocional ............................................................................38
Inteligência emocional - Conceitos.................................................................................38
Conceitos de emoção...........................................................................................................40
Inteligência emocional e suas etapas....................................................................42
A inteligência emocional – no ambiente de trabalho...........................................44
Psicologia do trabalho8
UNIDADE
02
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL 
Psicologia do trabalho 9
INTRODUÇÃO
Você sabia que as fragilidades e dificuldades comportamentais 
nas organizações representam o maior índice de desligamentos? O 
nosso propósito não é apenas apresentar o conceito de comportamento 
humano em ambientes organizacionais, mas sensibilizar você para 
a importância do elemento humano e sua relação com a organização, 
ajustada por particularidades organizacionais. Vamos conhecer também 
como a burocratização e a gestão participativa interferem nesta relação. 
Consideramos desde já que as organizações são pessoas em interação 
que se projetam nas expressões formal e informal do organismo 
corporativo. Logo, o desempenho institucional dependerá em larga 
medida da qualidade desses relacionamentos, cujo desconhecimento 
pode implicar em grandes prejuízos à gestão. Finalizaremos esta Unidade 
com alguns modelos de análise do fenômeno motivacional e o que é a 
inteligência emocional. Propomos que eles sirvam como base inicial de 
sua busca por mais conhecimentos, nessa ampla e importante área do 
conhecimento. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Psicologia do trabalho10
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Identificar o comportamento humano em ambientes 
organizacionais;
2. Orientar gestores a aplicar as técnicas da gestão participativa 
e da gestão do conhecimento;
3. Compreender a motivação, sua importância e formas de 
fomento em prol da produtividade laboral;
4. Entender a inteligência emocional e suas várias formas e 
técnicas de aplicação no contexto organizacional
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
OBJETIVOS
Psicologia do trabalho 11
O comportamento humano em ambientes 
organizacionais 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como ocorre o comportamento humano em ambientes 
organizacionais e, ainda, entendimento de conflito e do 
comportamento individual e em grupo como um diferencial 
por meio do qual a excelência competitiva pode ser criada 
e sustentada no ambiente corporativo. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência? Então vamos lá. 
Avante!
Origem da teoria do comportamento
A teoria do comportamento como surgiu e seus conceitos são de 
extrema relevância para o entendimento do comportamento humano nas 
organizações. Assim sendo veremos alguns conceitos a seguir.
Ao final da década de 40 surge a Teoria Comportamental como 
evolução da discordância da Escola das Relações Humanas, que refuta 
a concepção de que o bem-estar do trabalhador fomentava de forma 
intrínseca a eficiência do trabalho. A impressão de que nem sempre 
os funcionários seguem comportamentos tão somente racionais ou 
essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma 
nova teoria administrativa (Chiavenato, 2000). 
Comportamento organizacional é o estudo da performance das 
organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. 
É uma ciência interdisciplinar. Por ser ordenação cooperativa racional,a 
organização tão somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas 
que a compõem coordenarem seus esforços para alcançar algo que, 
individualmente, jamais conseguiriam. Por esta razão, a organização retrata-
se por um racional divisão do trabalho e hierarquia (Chiavenato, 2008)
A Teoria Comportamental da Administração deu início a um novo 
entendimento e um novo enfoque à teoria administrativa: a abordagem 
das ciências do comportamento. O foco permanece nas pessoas, dentro 
Psicologia do trabalho12
do contexto organizacional mais amplo. Seu principal expoente foi Herbert 
Alexander Simon, economista norte americano (CHIAVENATO, 2012). A 
palavra behaviorista é um termo originário da língua inglesa behavior que 
significa comportamento ou conduta (OXFORD, 1990). 
Se faz necessário diferenciar a Teoria do Comportamento Humano 
e a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos 
trabalhos de John B. Watson, que encetou à Psicologia uma metodologia 
objetiva e científica baseada na comprovação experimental de forma 
concreta e demonstrada no laboratório, e não por meio de conceitos 
intangíveis e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção, etc.) 
(Chiavenato, 2012).
O comportamento organizacional (CO) é um conjunto generalizado 
de conhecimentos que procura pesquisar o impacto que indivíduos, grupos 
e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas 
dentro das organizações, com a finalidade de utilizar esse conhecimento 
para aprimorar a eficácia organizacional (ROBBINS et al., 2010).
Para Staw (1984), Comportamento Organizacional foi definido como: 
[..] um campo multidisciplinar que examina o comportamento 
de indivíduos dentro de ambientes organizacionais, como 
também a estrutura e o comportamento das próprias 
organizações (p. 628).
Um dos fatores que influenciam na eficácia da empresa é o 
comportamento humano. E essa ligação se dá pelo fato que as pessoas 
confundem e relacionam suas expectativas, valores e crenças com os da 
empresa (BATISTA, 2015).
O comportamento organizacional é uma área de estudos voltados 
a entender, explicar, prever e modificar o comportamento humano que 
ocorre no contexto organizacional. É importante destacar três níveis de 
análise do comportamento organizacional interagentes entre si: o micro, o 
meso e macro-organizacional. 
a. Micro-organizacional: preocupa-se especialmente com 
os comportamentos das pessoas específicas, analisando-
Psicologia do trabalho 13
os individualmente. Foi influenciada por três subcampos 
da psicologia: A psicologia experimental, a psicologia 
clínica e a psicologia industrial. Esse nível de análise 
estuda o comportamento humano individual dentro de 
uma organização envolvendo questões sobre a habilidade 
individual, a motivação e a satisfação.
b. Meso-organizacional: é um comportamento intermediário, 
ele se concentra, principalmente, na compreensão dos 
comportamentos das pessoas que trabalham juntas em 
equipes e grupos, foi desenvolvido a partir das áreas 
de comunicação, de psicologia social e de sociologia 
interacionista. Esse nível de análise aborda, portanto, 
temas como a liderança, a socialização e a dinâmica de 
grupo, os processos de comunicação e as relações de 
poder e política organizacional.
c. Macro-organizacional: coloca foco no entendimento 
dos comportamentos das organizações como um todo. 
Sua origem está em quatro disciplinas: a sociologia, a 
antropologia, psicologia social e a economia. Tendo esta 
última oferecido a teoria de competição e eficiência. Esse 
nível de análise examina questões como a estrutura e o 
padrão social. (BERGER, 2010, WAGNER, 2020). 
Figura 1: Modelo Básico de comportamento organizacional
Fonte: Robbins, (2005)
Psicologia do trabalho14
Segundo Robbins (2005), à medida que percorremos do nível 
individual para o de sistemas organizacionais, vamos ampliando 
sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro 
das organizações, e esse entendimento ocorre de forma semelhante a 
blocos de construção; cada nível é construído sobre o anterior.
O comportamento organizacional e a 
eficácia
Conforme Robbins, (2005) a influência entre indivíduos quando 
atuando em equipes pode ser estabelecido por fatores que são comuns 
às relações que se estabelecem no próprio grupo, sejam profissionais 
ou pessoais. Essas informações representam que as pessoas no grupo 
não trabalham da mesma maneira que atuam quando estão sozinhas. 
O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos 
indivíduos que fazem parte dele. 
O comportamento organizacional alcança o seu mais alto nível 
de sofisticação quando somamos a estrutura formal, ao nosso 
conhecimento prévio sobre o comportamento dos indivíduos 
e dos grupos (ROBBINS, 2005, p. 24). 
Likert (1971), corrobora com esta afirmação quando afirma que 
ocorre a influência mútua entre as pessoas de uma organização, o valor 
pessoal e de importância na organização é procurado basicamente nas 
pessoas de estreita relação, cuja aprovação e apoio são desejados. 
Caravantes (2003, p. 26) percebe as organizações como “um sistema 
de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenada”. 
O comportamento humano na organização pode ser explicado 
por meio de algumas variáveis. Para Likert apud Chiavenato (2012), as 
variáveis administrativas (como estilo de administração, estratégias, 
estrutura organizacional, tecnologia empregada, etc.) são chamadas 
variáveis causais, porque são as bases do comportamento humano. 
Os itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, 
comunicações, interação humana, tomada de decisões, etc.) são as 
variáveis intervenientes que provocam alterações no sistema. As variáveis 
Psicologia do trabalho 15
intervenientes dependem das variáveis causais e influenciam as variáveis 
de resultado. Likert crítica a ênfase na eficiência da organização baseada 
apenas em termos de produtividade ou produção física (variáveis de 
resultado), negligenciando as variáveis intervenientes.
Quando se procura atingir metas e objetivos e assim alcançar 
a eficácia na organização, faz-se necessário o conhecimento de dois 
tipos de variáveis: as dependentes e independentes, que podem 
interferir no comportamento dos indivíduos, dos grupos de trabalho e 
da própria organização. As primeiras variáveis são responsáveis pelas 
individualidades dos membros de uma organização, já as segundas 
variáveis, as independentes, atingem os indivíduos mais a nível de grupos 
(ROBBINS 2005), 
Seguem as variáveis dependentes para uma melhor compreensão:
I. Produtividade: é produto da relação entre eficácia e eficiência. 
A eficácia pode se traduzir no alcance de metas estabelecidas, 
enquanto que a eficiência consiste no alcance destas metas 
em menor tempo e orçamento.
II. Absenteísmo: Configura-se como um dos principais problemas 
na organização, gerando altos custos e grande impacto na 
produtividade.
III. Rotatividade: Refere-se à entrada e saída de funcionários na 
organização, quer seja voluntária ou não. 
IV. Cidadania organizacional: capacidade do colaborador em 
promover o funcionamento eficaz da organização sem que 
necessariamente atenda somente as exigências de seu cargo. 
Fazer declarações positivas, ajudar os colegas de equipe, ser 
solícito e voluntário em tarefas extraordinárias. 
V. Satisfação no trabalho: Pressupõe o conjunto de 
sentimentos que o funcionário possui com relação ao trabalho. 
A satisfação com o trabalho possui relação direta com o 
desempenho do funcionário.
Psicologia do trabalho16
As variáveis independentes são três: variável no nível do indivíduo, 
do grupo e a última no nível do sistema organizacional, estas variáveis 
poderão levar a mudanças das primeiras. 
I. Variáveis a nível individual: na verdade são características 
pessoais construídas no decorrer do desenvolvimento do 
ciclo vital do sujeito. Estas característicasvão influenciar o 
comportamento individual de cada colaborador. 
II. Variáveis de nível grupal: podem ser influenciadas pelos 
padrões de comunicação, estilos de liderança e pelos níveis 
de conflitos no contexto organizacional. 
III. Variáveis de nível organizacional: é soma da estrutural 
formal ao conhecimento sobre o comportamento do indivíduo 
e do grupo, é necessário entender que os indivíduos 
influenciam os grupos e os grupos influenciam organizações, 
ou seja a organização é bem mais que a soma dos seus 
membros individuais e a soma dos grupos que a compõe 
(ROBBINS 2005, p. 23)
Robbins (2005, p.24) justifica que as variáveis independentes 
representam os processos de trabalho, funções, políticas e práticas 
de recursos humanos da organização criando uma cultura interna e 
influenciando diretamente nas variáveis dependentes.
Os conflitos nas organizações
Uma das grandes preocupações das organizações é a resolução 
de conflitos, frente a isto veremos alguns conceitos e como eles ocorrem 
nas organizações.
Sinisgalli (2020) afirma que se a empresa possui um propósito, uma 
visão e missão bem divulgada e trabalhada com toda organização, isso 
reduzirá os conflitos. Segue ainda; quando estão todos juntos no mesmo 
barco, ninguém irá balança-lo ou se distrair, pois todos conhecem o seu 
propósito. Os líderes necessitam alinhar as metas entre os membros 
participantes da organização e esse alinhamento exige comunicação 
contínua e boa relação de trabalho.
Psicologia do trabalho 17
Não é possível negligenciar que existem conflitos internos e externos. 
Os externos devem ser mais observados, pois podem ser interpessoais, 
intragrupais, intergrupais, intraorganizacionais e interorganizacionais; 
ocorrendo em três níveis de gravidade: conflito percebido, experienciado e 
por último manifestado, fazendo parte das relações humanas (Chiavenato, 
2012).
Pode-se definir conflito como um processo que se inicia quando 
alguém que outra parte afeta, ou pode vir a afetar, negativamente 
algum fato que considera importante. Assim, o conflito é uma questão 
de percepção, pois se ninguém tiver noção de que ele existe, ele não 
existirá. Porém quando a interação passa dos limites, ele gera problemas 
entre as partes envolvidas. Isso se deriva por incompatibilidade de 
objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados 
nas expectativas do comportamento, e assim por diante (ROBBINS et al., 
2010). 
Charan, Drotter e Noel apud Sinisgalli (2020), afirmam que existem 
situações que geram nas empresas mais conflitos, sendo quatro mais 
comuns: i) seleção da pessoa errada, segundo o autor deveria haver 
uma maior cautela para avaliar as habilidades e considerar também as 
limitações da organização; ii) deixar pessoas que apresentam desempenho 
insatisfatório por tempo demais no cargo, este é um motivo comum nas 
organizações, devido a falsa noção de compaixão; iii) não ouvir e nem 
procurar feedback, uma forma de contornar esta geração de conflito seria 
que as lideranças tornem-se abertas a feedback analisando as sugestões 
e possibilidades pertinentes; iv) definir mal os cargos, tendo como medida 
mitigatória conhecer e distribuir as atribuições de seus colaboradores 
adequado a sua equipe, utilizando as definições dos cargos de forma 
eficaz.
Robbins et al. (2010), aponta duas formas de ver o conflito. Em uma 
abordagem mais antiga que prevalecia na década de 1930 e 1940, o 
conflito parte de um ponto de vista ruim e que deve ser evitado, visto de 
forma negativa e que por sua vez chega a ser comparado com a violência, 
destruição e irracionalidade. Essa sendo chamada de visão tradicional em 
que deveria se evitar o conflito a todo custo e que algo dentro do grupo 
Psicologia do trabalho18
não estava funcionando. Contudo, essa visão foi perdendo força já que 
certos níveis de conflitos são inevitáveis. Há uma outra perspectiva de 
que o conflito é uma força positiva no grupo e que certo grau é necessário 
para que haja um desempenho eficiente no grupo. Conflito como forma 
positiva é chamada de visão interacionista, que encoraja os líderes a 
manterem constantemente um nível mínimo de conflito que impulsiona 
a manter a equipe criativa, viável e autocrítica pois consideram que um 
grupo pacífico, tranquilo e harmonioso se torna estático e apático, e não 
apresenta necessidades de mudanças e inovações. 
Wagner e Hollenbeck (2010) afirmam que apesar de serem 
indesejáveis, os conflitos não são necessariamente ruins e exercem efeitos 
positivos como: i) o conflito pode amenizar tensões sociais, estabilizando 
e integrando as relações; ii) o conflito permite ambas as partes exporem 
seus pontos de vista e opiniões com relação a algum reajuste ou recursos; 
iii) o conflito ajuda a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a 
operar de modo inovador e serve de fonte de motivação para a busca 
constante de mudança; iv) o conflito fornece feedback entre as relações 
estruturais da organização; e por último, v) o conflito ajuda a fornecer a 
identidade de cada um, a fim de minimizar as diferenças e fronteiras entre 
os indivíduos ou grupos e, deste modo, os resultados serão discutidos 
e detalhados. Nessa concepção o conflito sinaliza a necessidade de 
mudança, e atualmente os gestores preferem administrar e resolver 
conflitos a evitá-los. 
Psicologia do trabalho 19
RESUMINDO
 E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que 
você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que à medida que caminhamos do nível individual para 
o de sistemas organizacionais, vamos aumentando 
sistematicamente nosso entendimento sobre o 
comportamento dentro das organizações. O comportamento 
humano também sobre influência de variáveis como estilo 
de administração, variáveis administrativas e lealdade 
que são variáveis intervenientes. Quando se procura 
atingir metas e objetivos e assim alcançar a eficácia na 
organização, faz-se necessário o conhecimento de dois 
tipos de variáveis: as dependentes e independentes; que 
podem interferir no comportamento dos indivíduos, dos 
grupos de trabalho e da própria organização. E conflitos 
tidos como indesejados e que deveriam ser eliminados na 
década de 30 e 40 passou a ter uma nova percepção, que 
é importante manter constantemente um nível mínimo de 
conflito que impulsiona a manter a equipe criativa, viável 
e autocrítica, pois consideram que um grupo pacífico, 
tranquilo e harmonioso se torna estático e apático e não 
apresenta necessidades de mudanças e inovações. 
Psicologia do trabalho20
Da burocracia à gestão participativa e 
do conhecimento 
OBJETIVO
 Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona a burocracia nas organizações e como 
ela deu ou dará lugar a gestão participativa e do 
conhecimento. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. As pessoas precisam deste conhecimento 
para permaneceram ou tornar-se atualizadas em relação 
a gestão das organizações. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
O que é burocracia nas organizações
Segundo Chiavenato (2012) a burocracia é uma forma de organização 
humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios 
aos propósitos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível 
no alcance dos objetivos. 
Um dos conceitos de burocracia está no agir racional, que conforme 
Weber, não tem em si um sentido e este só vai ser dado no contexto social 
(Brubaker, 1984 p.35):
Primeiro, a racionalidade não existe nas coisas, mas é atribuída a 
ela. Em segundo lugar, racionalidade é um conceito relacional: 
uma coisa pode ser racional (ou irracional) apenas de um ponto 
de vista particular, nunca por si só (tradução livre da autora).
Chiavenato (2014) no conceito popular, a burocracia é entendida 
comouma organização em que o papelório se multiplica e se avoluma, 
impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado 
com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e às rotinas, 
causando ineficiência à organização. No entanto burocracia para Max 
Weber é exatamente o contrário. Para ele, burocracia é a organização 
eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica 
nos mínimos detalhes como as coisas devem ser feitas.
Psicologia do trabalho 21
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do 
comportamento dos seus membros. O modelo burocrático de Weber 
pressupõe que o comportamento dos membros da organização é 
perfeitamente previsível: todos os funcionários devem comportar-se de 
acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que ela 
atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido 
no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar 
sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja alcançada 
(CHIAVENATO, 2014). 
Figura 2 – Característica da burocracia, segundo Weber
Fonte: Chiavenato, (2014)
Ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia 
que a conduzem à máxima eficiência, Merton apud Chiavenato (2012) 
A burocrácia é 
baseada em
Consequencias 
previstas Objetivo
 • Caráter legal das 
normas;
 • Caráter formal das 
comunicações;
 • Divisão do 
trabalho:
 • Impessoalidade no 
relacionamento
 • Hierarquização da 
responsabilidade
 • Rotinas e 
procedimentos
 • Competencia 
técnica e mérito
 • Especialização de 
Administração
 • Profissionalizaçao
 • Previsibilidade do 
funcionamento
 • Previsibilidade do 
comportamento 
humano
 • Padronizaçao do 
desempenho dos 
participantes
 • Máxima 
eficiencia da 
organização
Psicologia do trabalho22
percebeu também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que 
levam à ineficiência e às imperfeições. O autor salienta que os cientistas 
deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática 
e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem 
exagerado as imperfeições da burocracia. O autor continua, não existe uma 
organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade 
descrita por Weber.
Gestão Participativa
Segundo Machado e Leite (2002), a administração participativa 
assumiu formas e significados diferentes em vários países, como a co-
gestão alemã, o participacionismo francês, os círculos da qualidade da 
gestão japonesa e a autogestão.
A Gestão Participativa é uma forma de gestão que se encontra no 
princípio da gestão capitalista e é uma ofensiva integradora do capital, 
sendo que “não ultrapassa o nível de uma estratégia ou tecnologia de 
gestão a serviço da acumulação capitalista” (FARIA, 1987, p. 80).
Segundo Hermel (1990) o motivo pelo qual as empresas e 
organizações se interessam pela Gestão Participativa são: a busca de 
resultados; as considerações humanistas; a preocupação pela ‘vida interior 
da empresa’; as necessidades da direção; e, a necessidade de mudança.
Matos (1980) é a comando dos gerentes a fonte de participação, 
onde é possível definir a gerência participativa como:
[...] uma gerência aberta que, por meio de processos 
participativos estimula a motivação, a cooperação e a liberação 
do potencial criativo da equipe induzindo maior engajamento 
e co-responsabilização por resultados.
A participação vem para tratar o conflito, porque neste século, o 
conflito não pode mais ser resolvido pela coação física, então Elton Mayo 
nos Estados Unidos, um psicólogo industrial trata das idéias participativas 
na empresa por meio da “atenuação das tensões e com a participação 
dos trabalhadores com as decisões que afetassem seu trabalho” (MOTTA, 
1984, p. 11). 
Psicologia do trabalho 23
A nova proposta de organização do trabalho valoriza a ampla 
delegação nos processos de trabalho. É a participação dos trabalhadores, 
com sua atitude de comprometimento, e sua implicação em todas as 
funções da empresa que serão determinantes para a competitividade da 
empresa. Esse diferencial não é apenas determinado pelas estratégias 
adotadas, mas também pela eficácia de sua realização. Disso é que 
resulta a adoção um tanto quanto difusa de uma Gestão Participativa, 
que tem como objetivo principal à recuperação da produtividade e da 
competitividade (PREDEBOM e SOUZA, 2015).
Na visão de Avelar e Cintra (2007), a gestão participativa percebe um 
universo distinto de manifestações empíricas, e sempre haverá dificuldades 
em sua sistematização junto às democracias contemporâneas.
Na visão de Motta (2004), a participação compreende todas as 
formas e meios pelos quais os membros de uma organização podem 
influenciar seus destinos. Representa a influência dos indivíduos abaixo 
do nível de direção. Segundo o autor, o conceito trata da criação de 
oportunidade para as pessoas influenciarem decisões a elas afetadas, um 
caso de delegação em que funcionários têm diante de si maiores opções 
de escolhas em relação às práticas de trabalho e processos decisórios.
 A gestão participação incita a inteligência organizacional, valoriza 
a capacidade das pessoas e permite que elas exponham suas idéias e 
sentimentos e desenvolvam relações pessoais e organizacionais (Leal 
Filho, 2007).
Para Motta (2004) a participação alcança todas as formas e meios 
pelos quais os elementos de uma organização, seja de indivíduos ou 
coletividade, podem induzir os destinos dessa organização. Pode-se 
definir a participação como a influência, por parte das pessoas que se 
encontram abaixo do nível estratégico, de decisões ou funções usualmente 
consideradas privativas da gerência ou dos proprietários da empresa. 
Existem sobretudo duas alternativas de participação organizacional: direta 
e indireta, sendo a indireta, explorada de forma superficial e meramente 
conceitual. Quanto a participação direta, serve como instrumento de 
harmonização interna da organização, para que indivíduos e grupos 
alcancem, de maneira mais eficiente e eficaz, os objetivos comuns. 
Psicologia do trabalho24
Participando diretamente, os colaboradores da organização instituem 
uma nova forma de comunicação e de ocupação de um espaço, outrora, 
disponível somente à minoria hierárquica superior da organização.
Freitas (1991) em relação ao futuro, acredita que a administração 
participativa é o instrumento mais indicado para as mudanças que 
necessitamos infundir no sistema vivo e dinâmico da sociedade 
humana, tendo em vista sua melhoria relacional. Dividir como socialistas 
o que ganhamos como capitalistas: ou seja, desta fusão resultará uma 
sociedade revigorada, ampliada e humana que trabalhará num sistema 
cooperativo, participativo, responsável e justo para todos os envolvidos, 
direta ou indiretamente no processo de produção, não importando 
categoria profissional ou status social, porque os frutos do trabalho 
serão compartilhados, e que os administradores devem levar em alta 
consideração a satisfação das necessidades dos trabalhadores, inclusive 
as egoísticas, com o objetivo de motivar os indivíduos e os grupos de 
trabalho produtivo, trazendo resultados de dupla mão: atenderá os 
interesse do capital e do trabalho. 
A partir das pressões de sindicatos e empregados surgem, no No 
Brasil novas formas de organizar o trabalho “formas de trabalho mais 
criativas, passaram a se desenvolver, procurando identificar melhor o 
indivíduo com as metas empresariais” (HILLESHEIM e COSMO, 1988, p. 55). 
São poucas as experiências de empresas que “abriram a direção de 
suas empresas aos empregados, com sucesso e corajoso pioneirismo” 
(LERNER, 1991, p.56).
Lerner (1991, p.143) propõe uma metodologia de implantação de um 
programa participativo de organização e excelência empresarial que tem 
como objetivo:
[...] implantar na empresa uma metodologia de trabalho 
participativo,abrangente de todos os departamentos centrais 
e unidades, para obter uma permanente, integrada e evolutiva 
eficácia de desempenho para força de trabalho. 
O funcionamento desse programa, em linhas gerais: será coordenado 
por um conselho que fará propostas de trabalho bem detalhadas para a 
Psicologia do trabalho 25
diretoria e esta, após análise das propostas, comunicará as decisões ao 
conselho que formalizará e implantará o plano nos conselhos locais. 
Gestão do conhecimento
Até recentemente, a questão de como as empresas poderiam 
acompanhar a dinâmica de seu ambiente de conhecimento interessava 
principalmente do ponto de vista do aprendizado organizacional (PROBST, 
RAUB E ROMHARDT 2002).
Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que o desenvolvimento do 
conhecimento é um elemento construtivo que complementa a aquisição 
de conhecimento. Seu foco está na geração de novas habilidades, novos 
produtos, idéias melhores e processos mais eficientes. O desenvolvimento 
do conhecimento envolve todos os esforços administrativos 
conscientemente direcionados para produzir capacidades que ainda se 
encontram presentes na organização, ou que ainda não existem dentro 
nem fora delas.
Principalmente, a partir da década de 1980, procuraram destacar 
a relevância do conhecimento nas organizações. O interesse sobre os 
temas de informação e conhecimento é facilmente percebido no âmbito 
das teorias administrativas (LEITE, 2006).
Na maioria das empresas, o aspecto do conhecimento organizacional 
ainda é desconsiderado quando se formula metas, seja a nível normativo, 
estratégico ou operacional. A declaração da visão e da missão da empresa, 
que deve incluir os fundamentos das metas normativas, na maioria 
das vezes está cheia de informações sobre desempenho no mercado, 
característica financeiras e organizacionais, príncipios de emprego e 
de administração, e orientação estratégica das atividades da empresa 
(PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002).
A gestão do conhecimento pode ser compreendida como 
[...] a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, de 
tecnologia, de processos e da estrutura de uma organização, a 
fim de agregar valor através da reutilização do conhecimento e 
da inovação. Esta coordenação é alcançada através da criação, 
Psicologia do trabalho26
do compartilhamento e da aplicação do conhecimento, bem 
como da preservação da memória corporativa através da 
armazenagem e recuperação das valiosas lições aprendidas 
e das melhores práticas, a fim de promover a aprendizagem 
organizacional continuada (DALKIR, 2005, p. 3, tradução livre 
da autora).
Probst, Raub e Romhardt (2002) quando a questão é adquirir ou 
desenvolver conhecimento, faz-se necessário a empresa reconhecer 
as lacunas em seu conhecimento e habilidades, assim ela saberá por 
onde começar a adquirir e desenvolver o conhecimento. Organizações 
e pessoas tem um estoque básico de conhecimento relativamente 
seguro que os ajuda a se orientarem em situações habituais. Esse 
conhecimento cotidiano estabiliza nossas expectativas e dá segurança. 
Importar conhecimento novo desestabiliza essa segurança e quase evoca 
emoções fortes e reações defensivas dentro de uma organização.
Figura 3 – Tipos de detentor de conhecimento
 
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002)
Os autores demonstram através do quadro as formas de 
investimento no conhecimento, por tanto, fazer distinção geral entre 
investir no futuro (adquirir potencial) e investir no presente (adquirir 
conhecimento imediatamente utilizável). A gestão integrada do 
conhecimento deve empregar métodos convenientes para apoiar os dois 
tipos de investimentos. Ao formular e monitorar metas de conhecimento, 
Psicologia do trabalho 27
as empresas devem ter em mente as prováveis diferenças no tempo de 
retorno entre esses diferentes tipos de investimento do conhecimento. 
O conhecimento é um recurso econômico que aplicado à empresa 
possibilita a criação de novas estratégias competitivas, inovação de 
produtos e serviços, bem como melhorias na solução de problemas etc. 
(PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002).
Para que se entenda o conhecimento em uma organização, torna-
se relevante compreender o processo de construção do conhecimento 
como algo inerente ao ser humano. Mais ainda, para falar de conhecimento, 
deve-se ter claro que a informação necessariamente precisa fazer 
parte dessa discussão. Ela se constitui como parte indissociável do 
conhecimento, já que ela é a responsável pela geração do mesmo. Em 
síntese, pode-se afirmar que “[...] a informação é um fluxo de mensagens, 
enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, 
ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor” (NONAKA e 
TAKEUCHI, 1997, p. 64).
Wilson (2006) ao dizer que: 
[...] não existe gestão do conhecimento, uma vez que o 
conhecimento reside nas pessoas. O que pode ser feito é 
tentar gerenciar a organização de modo a assegurar que 
o desenvolvimento da aprendizagem e das habilidades 
seja encorajado e que a cultura organizacional promova o 
compartilhamento da informação (WILSON, 2006, p. 54).
Psicologia do trabalho28
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido que: a burocracia pensada por Weber tinha o 
objetivo de caráter legal das normas; caráter formal das 
comunicações; divisão do trabalho, impessoalidade no 
relacionamento, hierarquização da responsabilidade, 
rotinas e procedimentos, competência técnica e mérito, 
especialização de Administração, profissionalização e 
previsibilidade do funcionamento. No entanto fixou o olhar 
para dentro das organizações acabando por não perceber 
o conflito interno. A participação direta, dos indivíduos e 
grupos na organização é um instrumento de harmonização 
interna, que possibilita o alcance, de maneira mais eficiente 
e eficaz, os objetivos comuns. Participando diretamente, 
os colaboradores da organização instituem uma nova 
forma de comunicação e de ocupação de um espaço, 
outrora, disponível somente à minoria hierárquica superior 
da organização. Também vimos que o conhecimento não 
se encontra em um lugar específico das organizações, 
mas sim nas pessoas que lá estão, ficando a cargo da 
organização encontrar a melhor forma de fomentar que 
este conhecimento circule pela empresa. A organização 
também deve investir no conhecimento em sua estrutura, 
e o conhecimento inexistente deve ser obtido através da 
captação de pessoas fora da organização.
Psicologia do trabalho 29
Teoria da motivação e a crítica ao 
ambiente organizacional 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona a motivação no ambiente de trabalho e qual 
a importância para o alcance dos objetivos organizacionais. 
A compreensão deste fenômeno é de extrema relevância 
na busca pela eficácia nas tomadas de decisão. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Motivação e seus conceitos
Para os behavioristas, que estudam o comportamento e o 
condicionamento através de estímulos, entendem o homem ou mesmo 
um animal que só emitem algum comportamento se for recompensado 
(motivado) por alguma coisa ou alguém. Sem essa motivação ou 
estímulo, ele não emite comportamento nenhum, pois o que motiva o 
comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo 
comportamento passado do indivíduo, ou seja, a recompensa ou punição 
recebida (Aguiar, 1981, p. 143). 
Robbins (2008, p. 132), “A motivação é o processo responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o 
alcance de uma determinada meta” 
Chiavenato (2012), a motivação é o desejo de exercer altos níveis 
de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, 
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais.A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do 
comportamento (esforço) e duração e persistência.
Psicologia do trabalho30
Motivação Humana
Na década de 50, tivemos um período fértil para conceitos sobre 
motivação. Sendo formulada neste período três teorias específicas, a Teoria 
das necessidades com Maslow, a Teoria dos dois fatores com Herzberg e a 
Teoria X e Y com McGregor. Nos dias de hoje estas teorias e suas validades 
são muito discutíveis. Mas, provavelmente são as de fundamentação 
teórica mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. Outras 
explicações no decorrer do tempo foram elaboradas, surgindo teorias 
mais modernas, no entanto se faz necessário conhecer as teorias que 
deram início ao estudo da motivação humana (STEPHENEN, 2002).
Empregados insatisfeitos não estão dispostos a dedicar esforço, 
conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho. Portanto 
é fundamental que a organização valorize, dignamente, os seus 
empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado 
altamente competitivo e globalizado de hoje (EREZ, 1997).
Teoria das Necessidades
Abraham Maslow apresentou a teoria das necessidades humanas 
também conhecida como teoria dos 5 fatores ou teoria da hierarquia de 
Maslow, a teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas 
estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância 
e de influenciação. Esta hierarquia de necessidades pode ser visualizada 
como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais 
baixas (necessidades fisiológicas) quando alguma dessas necessidades 
não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento e, no topo, as 
mais elevadas (as necessidades de autorrealização), (CHIAVENATO, 2012). 
a. Necessidades fisiológicas: As necessidades fisiológicas 
estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo 
e com a preservação da espécie. São necessidades 
instintivas e que já nascem com o indivíduo. Quando todas 
as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior 
motivação será a das necessidades fisiológicas.
b. Necessidade de segurança: Surgem no comportamento 
Psicologia do trabalho 31
quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, 
exemplo: estabilidade, busca de proteção contra ameaça 
ou privação. A dependência com a empresa pelo 
colaborador, na qual ações administrativas arbitrárias 
ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou 
insegurança no emprego quanto à sua permanência no 
emprego. 
c. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades 
mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-
se satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a 
necessidade de associação, de participação, de aceitação 
por parte dos companheiros, de troca de amizade etc. 
Quando as necessidades sociais não estão suficientemente 
satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e 
hostil em relação às pessoas que o cercam. 
d. Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas 
com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. 
Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, 
de prestígio etc. A satisfação das necessidades de estima 
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, 
prestígio entre outras. A sua frustração pode produzir 
sentimentos de inferioridade, fraqueza, por sua vez, 
podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
Necessidade de autorealização: são as necessidades humanas 
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com 
a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa 
tendência se expressa pelo impulso que a pessoa tem para tornar-se 
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. (CHIAVENATO, 
2012).
Psicologia do trabalho32
Figura 4 – Pirâmide de Maslow.
Fonte: Chiavenato, (2012).
Teoria dos dois fatores
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar 
o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem 
dois fatores essenciais à satisfação, as quais dirigem o comportamento 
das pessoas, são eles: a higiene e a motivação.
a. Fatores higiênicos: ou fatores extrínsecos, estão localizados 
no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as 
condições dentro das quais elas desempenham seu 
trabalho, estes fatores são decididos e administrados pela 
empresa, então estão fora do controle do colaborador. 
Os fatores de higiene podem ser: amizade com colegas 
e superiores, condições do ambiente de trabalho, 
recompensa salarial e segurança em não perder o 
emprego. 
b. Fatores motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão 
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza 
das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais 
estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados 
com aquilo que ele faz e desempenha. E dentre os 
Psicologia do trabalho 33
fatores de motivação, estão a realização pessoal, a 
responsabilidade e o reconhecimento por esforço pessoal 
(BERGAMINI, 2003 e Chiavenato, 2012).
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes 
aspectos:
I. A satisfação no cargo: depende dos fatores motivacionais 
ou satisfacientes. O conteúdo ou atividades desafiantes e 
estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.
II. A insatisfação no cargo: depende dos fatores higiênicos ou 
insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário, benefícios 
recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve 
o cargo ocupado.
Teoria X e Y 
Tivemos mais tarde uma evolução com relação ao pensamento 
sobre motivação, McGregor, conforme descreve Chiavenato (2004), 
argumenta que antigamente a motivação provinha de fatores externos – 
recompensa, cobrança, etc. – partindo do pressuposto que o trabalhador 
não gostava de trabalhar e o fazia por obrigação, porém percebe-se 
hoje que o trabalhador gosta de trabalhar, ele tem motivação para tal, 
necessitando apenas saber como despertar de maneira correta.
Segundo Chiavenato (2012), McGregor compara dois estilos opostos 
e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria 
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), 
e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do 
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
A Teoria X aborda pressupostos negativos e considera que todas 
as pessoas são preguiçosas, evitam responsabilidades, são pouco 
ambiciosas e resistentes à mudança, necessitando nesse caso de uma 
administração rígida e autocrático e que faz as pessoas trabalharem 
dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista 
o alcance dos objetivos da organização. Já a Teoria Y é oposta a essa, 
baseada em premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza 
(ROBBINS, 2008 e Chiavenato, 2012).
Psicologia do trabalho34
Robbins (2008) afirma que Teoria X e Y de MacGregor as premissas 
da Teoria Y eram mais válidas, pois os funcionários demonstram auto 
orientação quando estão comprometidos com o objetivo e são capazes 
de tomar decisões inovadoras. 
Para otimizar a motivação dos funcionários, McGregor propôs idéias 
como a do processo decisório participativo, de tarefas desafiadoras e com 
muita responsabilidade, e a de um bom relacionamento de grupo (EREZ, 
2001).
Teoria ERG
Segundo Paim (2001), Alderfer teve como modelo a hierarquia 
de necessidades de Maslow para dispor através de pesquisa empírica. 
Esta hierarquia revisada foi chamada de teoria (existence-relationship-
growing) ERG. Aldefer diz que há três grupos de necessidades essenciais: 
existência, relacionamento e crescimento.
Grupo da existência: refere-se aos nossos requisitos materiais 
básicos na vida. Isto inclui aqueles itens que Maslow chamou 
de necessidades fisiológicas e de segurança. Grupo do 
relacionamento: o desejo de manter importantes relações 
interpessoais. Este desejode status e sociabilidade precisa da 
interação com outras pessoas para ser atendido, e compara-
se às necessidades sociais de Maslow e com os componentes 
externos. Grupo do crescimento: um desejo intrínseco de 
desenvolvimento pessoal, isto inclui os componentes intrínsecos 
da categoria estima de Maslow, bem como as características 
incluídas sob a auto-realização (PAIM, 2001, p. 40).
A principal diferença, no entanto, é que, segundo Robbins (2008), 
as pessoas mudam constantemente de nível, diferente da pirâmide 
em que as necessidades prioritárias são as da base e são atendidas 
progressivamente, ou seja, somente haverá deslocamento para níveis 
mais alto somente quando as necessidades onde se encontra for 
completamente atendida; na teoria ERG as pessoas, quando frustradas, 
retornam a níveis inferiores mesmo que as necessidades já tenham sido 
atendidas.
Psicologia do trabalho 35
Figura 5 – Teoria ERG de Aldelfer.
Fonte: Paim, (2001).
Alderfer, propõe que focar em uma categoria de cada vez também 
não traz resultado motivacional, por isso ele não hierarquizou estes 
grupos, para ele pode haver mais de um grupo de necessidades ativas 
ao mesmo tempo (BERGAMINI, 1997, p. 74), e se uma delas for reprimida, 
o desejo de satisfazer a outra aumentará de forma compensatória, pois 
estas podem parecer mais simples de se alcançar. Porém esta regressão 
pode gerar frustração no indivíduo, e este princípio é tratado pela teoria 
ERG como princípio da regressão ou da frustração.
Teoria da expectativa
A teoria desenvolvida por Victor Vroom, conforme informa Robbins 
(2008, p. 60), “sustenta, essencialmente, que a intensidade da tendência 
para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da 
Psicologia do trabalho36
expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que 
esse resultado exerce sobre o indivíduo”. 
Sugere que existem dois fatores que determinam o esforço que as 
pessoas colocam em seus empregos. O primeiro é o valor das recompensas 
para os indivíduos, e até que ponto estas recompensas satisfazem suas 
necessidades de segurança, estima social, autonomia e auto-realização. 
A segunda é a probabilidade de que as recompensas dependem do 
esforço, como percebido pelos indivíduos, de suas expectativas quanto 
à relação entre esforço e recompensa. Assim, quanto maior o valor de 
um conjunto de prêmios e maior a probabilidade de receber cada uma 
dessas recompensas depender do esforço, maior será o esforço em uma 
determinada situação (NOBRE, 2017).
Vroom apud Chiavenato (2012) traçou três forças básicas que 
segundo ele são responsáveis pelo nível de produtividade do indivíduo 
e que atuam internamente: Os objetivos individuais (força de vontade em 
atingir os objetivos), relação percebida entre produtividade e alcance dos 
objetivos individuais (recompensa), e a capacidade de o próprio indivíduo 
influenciar sua produtividade à medida que acredita que pode fazê-lo. 
Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, 
segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, 
trabalho interessante, etc. Existem outros objetivos que a 
pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente. 
Relação percebida entre satisfação dos objetivos e da alta 
produtividade: Se um operário tem como importante objetivo 
ter um salário maior e se ele trabalha na base de remuneração 
por produção, poderá manter uma forte motivação para 
produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação 
social pelos outros membros do grupo é mais importante, 
poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como 
padrão de produção informal, pois produzir mais poderá 
significar a rejeição do grupo. Percepção de sua capacidade 
de influenciar sua produtividade: Se um empregado acredita 
que um grande volume de esforço despendido tem pouco 
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, 
Psicologia do trabalho 37
como é o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem 
treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha 
de montagem de velocidade fixa (CHIAVENATO, 2009, p. 137).
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a motivação humana é estudada a longo tempo e que a 
Teoria de Maslow ou das relações humanas é representada 
por uma pirâmide das necessidades humanas tendo como 
base as necessidades essenciais, como fome, sono e etc. e 
terminando no topo com as necessidades de autorealização 
e somente subiram de nível no caso do nível onde esta 
esteja complementamente satisfeito, e que foi usada 
como modelo pela teoria ERG, que reúne as necessidades 
em três categorias e compreende que os indivíduos têm 
geralmente uma delas à qual sentem maior afinidade. Para 
Alderfer, não há uma hierarquia entre as três necessidades 
principais das pessoas: sobrevivência, relacionamentos e 
crescimento pessoal. Vimos também a teoria dos fatores 
de Herzberg: higiênicos ou fatores extrínsecos, estão 
localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem 
as condições dentro das quais elas desempenham seu 
trabalho e motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão 
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza 
das tarefas que a pessoa executa. E por último a teoria 
motivacional de Vroom afirma que esforço, desempenho e 
recompensa estão ligados a motivação.
Psicologia do trabalho38
Inteligência emocional 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será terá a compreensão 
da importância da inteligência emocional no controle das 
emoções e como construir este diferencial em nossas 
organizacional, sem o devido conhecimento poderemos 
encontrar dificuldades na gestão de nossas empresas. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Inteligência emocional - Conceitos
A crise econômica de 2015 aumentou os conflitos no ambiente de 
trabalho necessitando de uma maior adequação e superação para os 
profissionais envolvidos, tornando fundamental o uso e a disseminação 
de estudos sobre a inteligência emocional nas organizações (GONZAGA 
e RODRIGUES, 2018).
Segundo Oliveira (2011), a divulgação do termo Inteligência 
Emocional (IE) ocorreu no ano de 1995, quando o psicólogo Daniel 
Goleman lançou seu livro sobre o assunto. 
Segundo Mayer e Salovey (1997), a Inteligência Emocional está 
relacionada à parte cognitiva do ser humano.
A capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e 
de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou 
gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a 
capacidade de compreender a emoção e o conhecimento 
emocional; e a capacidade de controlar emoções para 
promover o crescimento emocional e intelectual (MAYER; 
SALOVEY, 1997, p. 15).
Os sujeitos com um nível elevado de IE conseguem expressar 
de forma mais eficiente as próprias emoções e também compreendem 
as emoções dos outros, além de utilizá-las para influenciar mudanças 
Psicologia do trabalho 39
comportamentais que possibilitam os indivíduos a se adaptarem a 
diferentes situações (MAYER e SALOVEY, 1997). 
Goleman (2001, p. 57), afirma que o quociente de inteligência (QI), 
que mede a inteligência com base em testes específicos, e a inteligência 
emocional não são capacidades que se opõe, mas não são a mesma 
coisa, e sim distintas. Na verdade, há uma ligeira correlação entre o QI e 
alguns aspectos da IE, embora bastante pequena, para que fique claro 
que se trata de dois elementos bastante independentes.
Para Goleman (1995 e 2002), inteligência emocional é fator 
determinante de sucesso pessoal e profissional e se mostra mais 
importante até que o QI, não desqualificando, evidentemente, as 
habilidades intelectuais, contudo, o que faz a diferença e permite que 
este consiga efetivamente se desenvolver e ter sucesso na vida pessoal e 
profissional, é a capacidadeadquirida na infância de lidar com frustrações, 
controlar emoções e de relacionar-se com outras pessoas. Já se nasce 
com características que indicam como será o temperamento da pessoa. 
Contudo, ao longo da vida pode-se aprimorar a capacidade da inteligência 
emocional.
O aprendizado emocional se entranha [...] à medida que as 
experiências são repetidas e repetidas [...]. O cérebro reflete-as 
como caminhos fortalecidos, hábitos neurais que entram em 
ação nos momentos de provação, frustração e dor. (GOLEMAN, 
1995, p. 279).
Sobre o QE ou IE temos a definição para Mayer e Salovey:
A IE é a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções 
com precisão; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos 
quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de 
entender as emoções e o conhecimento emocional e a 
capacidade de regular emoções para promover o crescimento 
emocional e intelectual. (MAYER e SALOVEY,1997, p. 401).
Segundo Goleman (1995) “o tipo de alto QI puro (isto é, onde não 
é considerada a inteligência emocional) é quase uma caricatura do 
intelectual, capaz no domínio da mente, mas inepto no mundo pessoal”.
Psicologia do trabalho40
Uma das definições de inteligência emocional é a capacidade de se 
automotivar, de persistir num objetivo apesar dos percalços, de controlar 
impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos, entre outras, 
Goleman (1995), “Entre os talentos emocionais estão: autoconsciência; 
identificar, expressar e controlar sentimentos; controle de impulsos e 
adiamento de satisfação; e controlar tensão e ansiedade” (GOLEMAN, 
1995).
De acordo com Goleman, Boyatzis e Rhee (2002) a inteligência 
emocional e social é o principal diferenciador no qual profissionais e 
líderes devem apoiar suas competências comportamentais. Os autores 
do modelo de Inteligência Emocional consideram uma perspectiva 
intrapessoal (emocional) e uma perspectiva interpessoal (social) na 
atuação das competências de IE.
Inteligência emocional e social é a habilidade de reconhecer 
os próprios sentimentos e de outros e administrar as emoções 
efetivamente, em si mesmo e em outros (GOLEMAN, 
BOYATZIS, RHEE, 2002).
Conforme Woyciekoski (2009) “os ambientes organizacionais 
são caracterizados por relacionamentos interpessoais e pela presença 
frequente de conflito”.
Conceitos de emoção
DEFINIÇÃO
Segundo Goleman (2002) emoção se refere a um 
sentimento e seus pensamentos distintos, estado 
psicológico e biológico, e a uma gama de tendências 
de agir. Há centenas de emoções juntamente com suas 
combinações, variações, mutações e matizes. Na verdade, 
existem mais sutilezas de emoções do que as palavras para 
defini-las.
Uma mente emocional é muito mais rápida que a racional, 
agindo irrefletidamente, sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a 
reflexão deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. As ações 
Psicologia do trabalho 41
desencadeadas pela mente emocional carregam uma forte sensação de 
certezas, que é um subproduto de um tipo de comportamento bastante 
simplificado, de encarar determinadas coisas que, para a mente racional, 
são intrigantes. A mente emocional possui uma lógica associativa, 
elementos que representam uma realidade ou que de alguma forma 
lembrem essa realidade são, para a mente emocional a própria realidade. 
Por outro lado, a mente racional demora mais para registrar e reagir aos 
fatos, pois faz conexões lógicas entre a causa e o efeito. As crenças 
da mente racional não são firmes, uma nova evidência pode alterá-
las e substituí-las, a mente racional trata com fatos objetivos. A mente 
emocional, no entanto, descarta qualquer coisa que lhes seja contrária. 
Eis porque é tão difícil fazer com que alguém com perturbação emocional 
raciocine; não importa quão válida a argumentação do ponto de vista 
lógico, nada que não seja enquadrado nas convicções emocionais do 
momento pode influir (GOLEMAN, 2002). 
Goleman (1995) afirma que ter consciência da importância das 
emoções em nossas vidas, fornece benefícios para si e para o próximo e 
pode-se com isso desenvolver aptidões que nos serão úteis em qualquer 
situação. As principais emoções são: 
 • Autoconsciência Emocional: Um melhor reconhecimento 
das próprias emoções, entendendo as causas desses 
sentimentos. 
 • Controle das Emoções: Desenvolver uma maior tolerância 
à frustração controlando a raiva de modo a diminuir 
possíveis comportamentos agressivos; aumentar o 
sentimento positivo sobre si mesmo; diminuir a solidão 
com menos ansiedade social. 
 • Canalizar Produtivamente as Emoções: Ser mais 
comunicativo e menos impulsivo desenvolvendo o 
autocontrole. 
 • Empatia: Conseguir Visualizar como importante a perspectiva 
do outro melhorando sua forma de ouvir e desenvolvendo a 
sensibilidade aos sentimentos do próximo. 
Psicologia do trabalho42
 • Lidar com Relacionamentos: Conseguir analisar melhor 
como ocorre cada relacionamento; procurar ser mais 
aberto e amistoso em sua forma de se relacionar com 
mais atenção e harmonia.
De acordo com Goleman as novas tecnologias permitem atualmente 
que pesquisadores descubram detalhes fisiológicos 
Inteligência emocional e suas etapas
De acordo com Goleman (2015), a Inteligência Emocional é 
composta de cinco habilidades ou competências essenciais, sendo elas: 
autoconsciência, autogestão, automotivação, empatia e habilidade social.
I. A autoconsciência: é o componente básico, reconhecer um 
sentimento quando ele ocorre, a autoconsciência não é uma 
atenção que se deixa levar pelas emoções reagindo com 
exagero e amplificando a percepção, isto possibilita a melhores 
tomadas de decisões. Nesse sentido, é possível perceber que 
a autoconsciência também está ligada à compreensão que as 
pessoas têm de seus próprios valores e metas, uma vez que, 
“alguém muito consciente sabe para onde está indo e porque” 
(GOLEMAN, 2002 e 2015, p.15).
II. A autogestão, a qual se refere aos impulsos biológicos que 
dirigem as emoções humanas. A autogestão é demasiadamente 
importante, visto que todos os seres humanos sentem raiva ou 
mau humor e são passíveis de impulsos emocionais. Sendo 
assim, essa habilidade é essencial para controlá-los e canalizá-
los para atividades úteis. De acordo com Goleman (2015, p. 
17), “pessoas que estão no controle de seus sentimentos e 
impulsos – ou seja, pessoas racionais – são capazes de criar 
um ambiente de confiança e de equidade”. 
III. Automotivação: pilar demasiado importante, uma vez que 
um líder motivado será capaz de realizar feitos que superem 
as expectativas. A motivação que se baseia em identificar as 
suas preferências e criar impulsos para alcançar os objetivos 
traçados. Emoções administradas a serviço de metas e 
Psicologia do trabalho 43
objetivos. Goleman (2012, P. 67) [...] “a capacidade de entrar 
em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. 
”Automotivados são movidos pelo desejo da realização pela 
realização, buscam novos desafios e se orgulham de um 
trabalho bem executado, além de serem excelentes pessoas, 
visto que predispõem de grande energia para colocar em 
prática as suas atividades, tendo como foco os melhores 
resultados possíveis (GOLEMAN, 2015).
IV. A empatia: Goleman (2012, P. 67) [...] “as pessoas empáticas 
estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo 
que indicam o que os outros precisam ou o que querem. ” 
Goleman (2015, p. 20), “no que tange uma empresa, empatia 
está atrelada ao ato de levar em conta os sentimentos dos 
funcionários”. É importante que o líder de um segmento 
empresarial seja capaz de sentir e entender os diferentes 
pontos de vista existentes entre os membros de sua equipe, 
fazendo que todos os funcionários se sintam importantes. 
V. Habilidade social: Goleman (2012, P. 67) [...] “são as aptidões 
que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência 
interpessoal”. Para Goleman (2015, p. 23), “pessoassocialmente 
hábeis detém conhecimento e habilidade para atingir um 
denominador comum com pessoas de todos os tipos”. 
Indivíduos que dominam essa competência são persuasivas, 
ou seja, sabem o momento exato de fazer um apelo emocional 
ou quando é preferível utilizar a razão.
As três primeiras habilidades são relacionadas ao processo 
de gerenciamento de atitudes intrapessoais que correspondem ao 
relacionamento consigo mesmo. É quando identificamos pontos 
emocionais fortes e outros que precisam ser melhorados. É a forma como 
o indivíduo se enxerga no mundo e como reage às diversas situações. As 
duas últimas referem-se à relação com o próximo, como lidamos com 
nossos colegas, superiores, clientes, fornecedores, todos os envolvidos 
no ambiente de trabalho. (GOLEMAN, 2001, p. 43).
Gardner (1985) também abre o leque do assunto inteligência 
com a sua Teoria das Inteligências Múltiplas, onde reconhece que o ser 
Psicologia do trabalho44
humano é dotado não de uma, mas múltiplas formas de inteligência. 
As inteligências seriam em nove tipos de inteligência: 1) Lógico-
Matemática; 2) Linguística; 3) Corporal-cinestésica; 4) Músical; 5) Espacial; 
6) Interpessoal; 7) Intrapessoal. Posteriormente, a partir de ressonâncias 
foram incrementadas mais outras duas: 8) Naturalista; 9) Existencialista 
(GARDNER, 1995; MAFFEI, 2014; OLIVEIRA, 2016).
Dentre essas, destaca-se a Inteligência Social.” Inteligência 
Interpessoal ou Social pode ser descrita como uma habilidade para 
entender e responder adequadamente a humores, temperamentos, 
motivações e desejos de outras pessoas”. (GAMA 2012, p. 151).
A inteligência emocional – no ambiente de 
trabalho
Em momentos de crise ou mesmo em tempos de tranquilidade 
as organizações fazem processos seletivos ou movimentação de suas 
pessoas, e cada vez mais, levam em conta a forma como estas enfrentam 
suas emoções e interagem no meio corporativo. Os parâmetros desse 
processo mudaram como podemos ver.
[...] Já não importa apenas o quanto somos inteligentes, nem 
a nossa formação, nem o nosso grau de especialização, mas 
também a maneira como lidamos com nós mesmos e com os 
outros. Este é o critério de avaliação que, cada vez mais, vem 
sendo utilizado para se decidir quem será contratado ou quem 
não será, quem será dispensado ou mantido na empresa, 
quem ficará para trás e quem será promovido. (GOLEMAN, 
2001, p. 15).
Conforme Grinberg (2013), mesmo que o mundo corporativo 
aparente ser objetivo e racional, os sentimentos são responsáveis por 
uma grande parte do resultado final que a empresa alcança. Por isso, 
a importância de reconhecer esses instintos e usá-los em favor próprio 
direcionando-os de forma à obtenção do sucesso profissional. O autor 
destaca algumas feras, que podemos entender como sendo as mais 
Psicologia do trabalho 45
perigosas e existentes dentro do profissional, e que, quando este permite 
que seus instintos falem mais alto, dominam totalmente suas atitudes. 
Essas feras são seus instintos primitivos que se manifestam 
sem controle. Elas são famintas e ávidas por sair em busca 
de algo que alimente sua natureza. Quando essas feras ficam 
soltas em um ambiente de trabalho, sem direcionamento 
positivo, grandes estragos podem acontecer. (GRINBERG 2013 
p. 19).
Conforme Grinberg (2013), as feras que são emoções negativas, 
podem ser nossas ou de nossos companheiros de trabalho e é importante 
que o profissional as reconheça e esteja alerta para que a partir disso, 
aja com cuidado e saiba como lidar com cada uma delas, de modo 
que não nos tornemos uma presa fácil na grande selva que é o mundo 
corporativo. Para que os relacionamentos nas organizações ocorram 
de maneira produtiva, é necessário que o indivíduo assuma posturas e 
comportamentos profissionais adequados, tendo o controle de suas 
emoções como uma necessidade de sobrevivência e competitividade no 
meio organizacional.
As feras seriam em número de sete a) obsessão destrutiva; 
b) insegurança c) agressividade d) arrogância e subserviência e) 
impulsividade d) ganância e) obsolescência.
Grinberg (2013), explica que mesmo que sejamos muito 
influenciados por nossos instintos, o ambiente em que vivemos também 
deve ser encarado com bastante relevância em nossas atitudes. O que 
nos possibilita as escolhas, ou seja, mesmo que tenhamos conhecimentos 
das feras que podem surgir durante nossa trajetória profissional, cabe a 
nós a escolha de como reagiremos ao nos defrontamos com cada uma 
delas. 
Psicologia do trabalho46
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que os sujeitos com um nível elevado de inteligência 
emocional conseguem expressar de forma mais eficiente as 
próprias emoções e também compreendem as emoções 
dos outros, além de utilizá-las para influenciar mudanças 
comportamentais que possibilitam os indivíduos a se 
adaptarem a diferentes situações. A inteligência emocional 
é fator determinante de sucesso pessoal e profissional e se 
mostra mais importante até que o QI. Uma mente emocional 
é muito mais rápida que a racional, agindo irrefletidamente, 
sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a reflexão 
deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. A 
Inteligência Emocional é composta de cinco habilidades 
ou competências essenciais, sendo elas: autoconsciência, 
autogestão, automotivação, empatia e habilidade social. 
Mesmo que o mundo corporativo aparente ser objetivo 
e racional, os sentimentos são responsáveis por uma 
grande parcela do resultado final que a empresa alcança. 
É importante reconhecer os instintos e usá-los em favor 
próprio direcionando-os de forma à obtenção do sucesso 
profissional. As feras que existem em nós ou em nossos 
companheiros de trabalho são sete: a obsessão destrutiva, a 
insegurança, a agressividade, a arrogância e subserviência, 
a impulsividade, a ganância e a obsolescência, é importante 
que o profissional as reconheça e esteja alerta para que a 
partir disso aja com cuidado e saiba como lidar com cada 
uma delas, teremos o controle das emoções como uma 
necessidade de sobrevivência e competitividade no meio 
organizacional de modo que, não se tornem uma presa fácil 
na grande selva que é o mundo corporativo, alcançando o 
sucesso profissional.
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Iara Chaves
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