Cap 2 1 - Localização de instalações industriais

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segura, contratados por empregadores bem menos be­
nevolentes, com uma filosofia de corte de custo perma­
nente. Mesmo alguns defensores da terceirização são rá­
pidos em apontar os problemas. Pode haver obstáculos 
significativos, incluindo a resistência compreensível de 
funcionários que são "terceirizados". Algumas empresas 
também são culpadas de "terceirizar problemas". Em 
outras palavras, tendo falhado elas mesmas em geren­
ciar bem um processo, enviam o problema para outros 
em vez de encarar as razões pelas quais o processo era 
problemático. Também existe evidência de que, embora 
os custos de longo prazo diminuam quando um proces­
so é terceirizado, pode haver um período inicial em que 
os custos aumentam, enquanto os dois lados aprendem 
como gerenciar o novo arranjo. 
LOCALIZAÇÃO DA CAPACIDADE 
Atribui-se a Lord Sieff, chefe da Marks and 
Spencer, organização varejista sediada no Rei­
no Unido, a frase: "Há três coisas importantes em 
·:endas no varejo: localização, localização e locali­
:ação", e qualquer operação de venda no varejo 
sabe exatamente o que ele quis dizer. Estar na 
localização errada pode ter impacto significativo 
nos lucros ou no serviço (veja o caso breve "Dis­
neyland Paris"). Por exemplo, localizar mal um 
quartel de bombeiros pode aumentar o tempo mé­
dio de viagem para os bombeiros chegarem aos 
locais dos incêndios; localizar uma fábrica onde 
é difícil atrair mão-de-obra com as qualificações 
adequadas afetará a eficácia de sua produção. As 
decisões de localização normalmente terão efei­
to nos custos de produção, bem como em sua 
habilidade de servir os clientes (e, portanto, em 
suas receitas). Além disso, as decisões de locali­
zação, uma vez tomadas, são difíceis de reverter. 
Os custos de mudança de uma operação de um 
local para outro podem ser extremamente altos, 
assim como o risco de criar inconvenientes para 
os clientes. Nenhuma operação deseja mudar de 
local com muita frequência. 
Razões para decisões de localização 
Nem todas as operações podem justificar lo­
gicamente suas localizações. Algumas situam-se 
onde estão por razões históricas. Ainda assim, 
mesmo as operações que estão "lá porque es­
tão lá" implicitamente decidem não mudar. Pre-
Projeto da Rede de Suprimento 153 
sumivelmente, a suposição é de que o custo e a 
interrupção inerentes à mudança de localização 
ultrapassariam quaisquer benefícios potenciais de 
uma nova localização. Dois estímulos geralmente 
levam organizações a mudarem de localização: 
alterações na demanda de seus bens e serviços e 
alterações na oferta de insumos para a operação. 
Alterações na demanda 
Mudança de localização pode ser causada 
por alterações na demanda de consumidores. Por 
exemplo, um fabricante de roupas mudou-se para 
a Ásia e foi seguido por seus fornecedores de zí ­
per, linha etc. Alterações no volume da demanda 
também podem causar realocações. Para atender 
à demanda maior, uma operação pode expandir 
seu local atual ou escolher um local maior em ou­
tra região, ou ainda manter a fábrica existente e 
encontrar uma segunda localização para uma fá­
brica adicional. As duas últimas alternativas en­
volvem uma decisão de localização. Operações de 
alta visibilidade podem não ter a opção de expan­
dir-se no mesmo local para atender a uma deman­
da maior. Um serviço de lavanderia pode atrair 
marginalmente poucos negócios adicionais ao 
expandir suas operações no mesmo local porque 
oferece um serviço local e, portanto, conveniente. 
Encontrar uma nova localização para uma opera­
ção adicional provavelmente é sua única opção 
para expansão. 
Alterações no suprimento 
O outro estímulo para a realocação são altera­
ções no custo, ou disponibilidade, do suprimento 
de insumos para a operação. Por exemplo, uma 
empresa de mineração ou perfuração de petróleo 
precisa deslocar-se quando os minérios que está 
extraindo se esgotam. Uma empresa de manufatu­
ra pode escolher realocar sua produção para uma 
parte do mundo onde os custos de mão-de-obra 
são baixos, porque os recursos equivalentes (pes­
soas) em sua localização original tornaram-se re­
lativamente caros. Às vezes, uma empresa decide 
mudar para liberar fundos se o valor do terreno 
que ocupa vale mais que uma localização alterna­
tiva igualmente boa. 
154 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Caso breve Oisneyland Paris4 
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, in­
vestir no projeto Disneyland Paris foi uma das decisões 
de localização mais importantes já feitas. A decisão foi to­
mada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um 
de seus famosos parques temáticos na Europa? Segundo, 
caso afirmativo, onde deveria ser localizado? 
A decisão da Disney de localizar-se na Europa foi 
influenciada parcialmente por suas experiências no Ja­
pão. A Tokyo Disneyland, aberta oficialmente em 1983, 
teve um enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, 
entretanto, já havia um mercado bem estabelecido para 
férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a 
outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Uni­
do, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais 
cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido 
como a Euro Disney, com a vantagem de melhor clima. 
Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos 
temas da Disney e a europeia. Muitas histórias da Disney 
são baseadas em lendas europeias. "Por que' disseram 
alguns críticos, "construir um castelo falso em um conti­
nente cheio de castelos reais? Por que construir um par­
que temático em um continente que em si mesmo já é um 
parque temático?' 
A decisão seguinte era onde, na Europa, construir 
o parque. Pelo menos dois lugares toram considerados 
-um na Espanha e outro na França. A vantagem da França 
é que estava numa localização mais central. A demografia 
da Europa indica que, localizando seu parque temático 30 
quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância 
de viagem relativamente fácil para literalmente milhões de 
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era me­
nos conveniente. Havia também, nessa parte da França, o 
incentivo de uma infraestrutura de transporte já boa, que 
foi ainda melhorada pelo governo francês, além da oferta 
à Disney de numerosos outros incentivos financeiros. A 
Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente 
incapaz de oferecer incentivos semelhantes aos do gover­
no francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima 
melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido pre­
visto na época foi a hostilidade inicial dos meios de comu­
nicação franceses ao que alguns viam como imperialismo 
cultural. O projeto foi chamado de "Chernobyl cultural' 
e descrito por um crítico francês como "UfJI horror feito 
de papelão, plástico e cores apavorantes; t.ima construção 
de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraí­
da de histórias em quadrinhos escritas para americanos 
obesos". Inicialmente, também houve algumas questões 
culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pes­
soal (ou "elenco", como a Disney o chama). Nem todos os 
europeus (especialmente os franceses) toram tão recep-
4 Fontes: Then and now. Time Europe, 10 Aug. 2003; Euro 
Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case 
Study, 5-093-013. 
Ui1rmsiciade Preside:it!? Anl�mb Gs:.,)s 
- UN;f.'AC ­
Biblictecé.l Ci:Jmp, .;:;; 1 
tivas aos rígidos códigos de comportamento e vestuário 
como seus equivalentes nos empreendimentos Disney 
nos Estados Unidos. 
Questões 
1 . Resuma as principais questões que influenciaram a 
decisão da Walt Disney Corporation de localizar a Euro 
Disney perto de Paris. 
2. Na sua opinião, quais dificuldades a Disney Corpora­
tion enfrentou nos primeiros dias de funcionamento da 
Disneyland Paris? 
3. Quando da transferência de uma operação de serviço 
como esta, entre culturas regionais ou nacionais, quais 
mudanças são necessárias ao projeto da operação? 
Objetivos da decisão de localização 
O propósito da decisão de localização é atin­gir um equilíbrio adequado entre três objetivos 
relacionados: 
• os custos espacialmente variáveis da 
operação ( espacialmente variável significa 
que algo se altera com a localização geo­
gráfica); 
• o serviço que a operação é capaz de prestar 
a seus clientes; 
• a receita potencial da operação. 
Em organizações com fins lucrativos, os dois úl­
timos objetivos estão relacionados. A hipótese é de 
que, quanto melhor o serviço da operação prestado 
a seus clientes, tanto melhor será seu potencial para 
atrair clientes e, consequentemente, gerar receita. 
Em organizações sem fins lucrativos, o potencial de 
receitas pode não ser um objetivo relevante, logo 
custo e serviço ao cliente são em geral considera­
dos como os objetivos principais da localização. Ao 
tomar decisões sobre a localização de uma opera­
ção, os gerentes devem preocupar-se em minimi­
zar os custos espacialmente variáveis e maximizar 
as receitas/serviços ao cliente. A localização afeta 
os dois, mas não igualmente para todos os tipos 
de operações. Por exemplo, para a maior parte dos 
produtos, os consumidores podem não se importar 
muito com o local onde eles são fabricados. A loca­
lização tem pouca probabilidade de afetar signifi­
cativamente as receitas da operação. Entretanto, os 
custos da produção provavelmente serão bastante 
afetados pela localização. Serviços, por outro lado, 
geralmente terão custos e receitas afetados pela lo-
. Jltt>ràS. do_ ladlJ da Of&r-f:a . .
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'.Oµe: yptiàm' de: form� a· intiuenci · 
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Projeto da Rede de Suprimento 155 
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, \ t.tistós de transporte :. .. , . : 
• Operação produtiva • • 
j\ f\ ��t�,�:�:�·�\:W:�'ij:WJ����e,:\i�::::;.; 
w§hd 6.5 Fatores do lado da oferta de localização. 
calização. A decisão de localização para qualquer 
operação é determinada pela influência relativa dos 
fatores do lado da oferta e do da demanda (veja a 
Figura 6.5). 
Influências do lado da oferta 
Custos da mão-de-obra 
Os custos com o emprego de pessoal com ha­
bilidades específicas pode variar entre diferentes 
áreas em um país, mas provavelmente é um fator 
muito mais significativo quando são feitas com­
parações internacionais. Os custos do trabalho 
são expressos de duas formas. O "custo por hora" 
é o que as empresas têm de pagar aos trabalhado­
res, em média, pela hora de trabalho. Entretanto, 
o "custo unitário" é uma indicação do custo de 
mão-de-obra por unidade de produção. Isso in­
clui tanto os efeitos da diferença de produtivida­
de entre os países, como a diferença de taxas de 
câmbio de moedas. Variações na taxa de câmbio 
podem causar mudanças dramáticas nos custos 
unitários ao longo do tempo. Apesar disso, no 
entanto, os custos de mão-de-obra exercem uma 
grande influência na decisão de localização, par­
ticularmente para indústrias como a de confec­
ção de roupas, onde os custos de mão-de-obra são 
uma parcela relativamente alta dos custos totais. 
Custos e terreno 
O custo da aquisição de um terreno é algu­
mas vezes fator relevante na escolha de uma lo­
calização. Custos de terreno e de aluguel variam 
entre países e cidades. No âmbito local, os custos 
da terra também são importantes. Uma operação 
de varejo, ao escolher locais de "alta classe", pa­
gará um nível específico de aluguel somente se 
acreditar que pode gerar certo nível de receita 
naquele lugar. 
Custos de energia 
Operações que usam grandes quantidades de 
energia, como produtores de alumínio, podem ser 
influenciadas em suas decisões de localização pela 
disponibilidade de energia relativamente barata. 
Esta pode ser direta, como a disponibilidade de 
geração hidroelétrica na região, ou indireta, como 
o carvão de baixo custo que pode ser usado para 
gerar eletricidade barata. 
Custos de transporte 
Os custos de transporte incluem tanto o trans­
porte dos insumos do fornecedor até o local da 
operação, como o transporte dos bens do local de 
produção até os clientes. Enquanto quase todas 
as operações preocupam-se com o primeiro, nem 
todas as operações transportam bens até os clien­
tes, mas, em muitas situações, estes vêm até a 
operação (por exemplo, hotéis) . Mesmo com ope­
rações que transportam seus bens até os clientes 
(a maior parte dos fabricantes, por exemplo) , nós 
consideramos o transporte como um fator do lado 
da oferta, porque, quando a localização muda, al­
teram-se os custos de transporte. Proximidade em 
relação às fontes de suprimentos domina a decisão 
de localização quando o custo do transporte dos 
156 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
insumos é alto ou difícil . O processamento de ali­
mentos e outras atividades com produtos agríco­
las, por exemplo, em geral são realizados próximo 
às áreas de plantio. Inversamente, o transporte 
até os clientes domina as decisões de localização 
quando é caro ou difícil. Os projetos de engenha­
ria civil, por exemplo, são construídos no local 
onde são necessários. 
Fatores da comunidade 
Fatores da comunidade são os que influen­
ciam os custos de uma operação e que derivam 
do ambiente social, político e econômico do local. 
Compreendem: 
• impostos locais; 
• restrições à movimentação de capital; 
• assistência financeira do governo; 
• assistência de planejamento do governo; 
• estabilidade política; 
França 
Portugal 
Turquia 
Tailândia 
Marrocos 
Romênia 
China 
Miamar 
o 2 4 . ú 8 1 0 
Custo em euros 
• atitudes locais em relação a "investimentos 
estrangeiros" no país; 
• língua; 
• amenidades locais (escolas, teatros, lojas 
etc.) ; 
• disponibilidade de serviços de apoio; 
• histórico de comportamento e relações de 
trabalho; 
• restrições ambientais e disposição de rejeitas; 
• procedimentos e restrições de planejamento. 
Influências do lado da demanda 
Habilidade da mão-de-obra 
As habilidades da mão-de-obra local podem 
ter um efeito na reação do cliente aos produtos 
ou serviços que a operação produz. Por exemplo, 
"parques tecnológicos" normalmente são locali­
zados próximo a universidades, porque esperam 
atrair companhias interessadas em usar as habili­
dades disponíveis na universidade. 
1 2 1 4 1 6 
D Mão-de-obra 
@lill Transporte 
11111 Tecido 
• Aviamentos 
• Taxas alfandegárias 
@§ijf j 6.6 A maior influência na decisão de onde localizar os negócios baseia-se nos custos operacionais 
de diferentes localizações. No entanto, os custos operacionais totais dependem mais do que 
somente dos custos de salários ou mesmo custos gerais de mão-de-obra. O gráfico ilustra 
os custos envolvidos em uma camisa vendida na França. Lembre-se de que o varejista 
geralmente irá vender o item por mais do que o dobro de seu custo. 5 
5 Fonte: CEDEP. Working paper, Paris, 2003. 
., 
Adequação do local em si 
Locais diferentes provavelmente têm caracte­
rísticas intrínsecas diferentes que podem afetar a 
habilidade de uma operação em atender a seus 
clientes e gerar receitas. Por exemplo, a localiza­
ção de um hotel luxuoso de veraneio que oferece 
acomodações de férias de alta classe é muito de­
pendente das características intrínsecas do local. 
Localizado próximo à praia, rodeado por palmei­
ras ondulando à brisa e com vista para uma baía 
pitoresca, o hotel é muito atraente para seus clien­
tes. Se sua localização for mudada alguns quilô­
metros para um distrito industrial, rapidamente 
perderá sua atratividade. 
Caso breve Desenvolvendo o desafio das nações no 
Vale do Si1ício6 
Empresas similares com necessidades similares ge­
ralmente agrupam-se na mesma localização. Por exem­
plo, os fabricantes de roupas de malha dominam partes 
do norte da Itália. O agrupamento desse tipo mais famoso 
talvez seja o da área ao sul de San Francisco conhecida 
como Vale de Silício e reconhecida como o mais impor­
tante núcleo comercial e intelectual de negócios de alta 
tecnologia.Ainda assim, o Vale do Silício vem sendo de­
safiado por novas localizações, especialmente algumas de 
países em desenvolvimento. Aqui, temos dois exemplos. 
Bangalore, na Índia, tem sido durante os últimos 
anos um pólo de atração na indústria de computadores. 
Na década de 80, a área atraiu empresas de programa­
ção de softwares de países ocidentais por meio da dis­
ponibilidade de técnicos de software a custo baixo, com 
boa educação e fluentes em inglês. Atualmente, a área 
continua a atrair negócios cada vez mais sofisticados. 
Empresas como Intel, Sun Microsystems, Texas lnstru­
ments e Cisco estão presentes na área e utilizam seus 
centros de desenvolvimento em Bangalore para desen­
volver seus projetos mais arrojados. O grande atrativo 
continua sendo a disponibilidade de recursos represen­
tada por engenheiros indianos de software de alto gaba­
rito e baixo custo. A cada ano, Bangalore sozinha gradua 
25 mil engenheiros em ciência da computação, quase 
o número total de graduandos anual em todos os EUA. 
Mais significativo é o fato de que o salário médio dos 
melhores engenheiros de software na Índia é apenas uma 
fração do correspondente nos EUA. Também não falta ali 
experiência internacional. Há anos, empresas ocidentais 
de alta tecnologia (especialmente as americanas) vêm 
empregando engenheiros indianos natos. Depois de acu-
6 Fontes: EINHORN, B. Hi-tech in China. Business Week, 28 
Oct. 2002; KRIPALANI, M. Calling Bangalore. Business Week, 
11 Nov. 2002. 
Projeto da Rede de Suprimento 157 
mularem experiência no Vale do Silício, muitos desses 
engenheiros ficam felizes em voltar para casa para liderar 
equipes de desenvolvimento. 
As atividades de pesquisa e desenvolvimento em 
alta tecnologia na região de Shangai, na China, não têm 
o mesmo pedigree que as da Índia, mas são vistas cada 
vez mais como significativas na indústria tecnológica 
global. "Nos próximos dez anos, a China terá se transfor­
mado em um concorrente formidável para as empresas 
que participam de todo o processo da cadeia de produ­
ção tecnológica", de acordo com Michael J. Moritz, uma 
empresa californiana de venture capital especializada em 
negócios de alta tecnologia. Embora muitos comentaris­
tas afirmem que a China ainda tem muito o que cres­
cer, a combinação de disponibilidade de uma força de 
trabalho altamente hábil e bem preparada, geralmente a 
custo ainda mais baixo que a da Índia, com o incentivo 
do governo chinês de criar joint ventures com empresas 
multinacionais é vista como um grande estímulo para o 
crescimento de alta tecnologia. Empresas multinacionais 
como a Alkatel, gigante francesa de telecomunicações, a 
Matsushita, maior empresa de bens de consumo eletrô­
nicos do Japão, e a Intel, fabricante de chips, estão todas 
investindo em instalações de pesquisa e desenvolvimento 
na China. 
Questões 
1 . Você acha que os fatores que atraem as empresas de 
alta tecnologia a essas nações em desenvolvimento 
ainda serão importantes daqui a dez anos? 
2. Qual vantagem a aglomeração do Vale do Silício ainda 
tem sobre seus concorrentes em países em desenvol­
vimento? 
Imagem do local 
Alguns locais são firmemente associados, na 
mente dos consumidores, com uma imagem espe­
cífica. Ternos de Savile Row (o centro do distrito 
de alfaiataria de alta classe em Londres) podem 
não ser melhores do que os ternos de alta quali­
dade feitos em qualquer outro lugar, mas, locali­
zando sua operação lá, um alfaiate provavelmente 
melhora sua reputação e com isso sua receita. O 
produto e as casas de moda de Milão e os serviços 
financeiros da City de Londres também gozam de 
uma reputação constituída parcialmente por sua 
localização. 
Conveniência para os clientes 
De todos os fatores do lado da demanda, este 
é, para muitas operações, o mais importante. Loca-
158 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
lizar um hospital geral, por exemplo, em urna área 
rural pode ter muitas vantagens para seu pessoal 
e mesmo talvez para seus custos, mas seria clara­
mente muito inconveniente para seus clientes. Os 
que visitariam o hospital precisariam viajar longas 
distâncias. Por esses motivos, os hospitais gerais 
são localizados próximos aos centros de demanda. 
Analogamente a outros serviços públicos e restau­
rantes, lojas, bancos, postos de combustível etc., 
a localização determina o esforço que os clientes 
devem despender para usar a operação. 
Localizações que oferecem conveniência para 
o consumidor não são sempre evidentes. Na dé­
cada de 50, Jay Pritzker entrou em um hotel no 
aeroporto de Los Angeles para um café. Ele des­
cobriu que, embora o hotel estivesse cheio, estava 
à venda. Claramente, havia demanda de consu­
midores mas o hotel provavelmente não estava 
tendo lucro. Foi aí que ele teve a ideia de localizar 
hotéis de luxo, que obteriam altas receitas, em 
aeroportos, onde sempre há demanda. Chamou 
sua rede Hyatt, atualmente uma das cadeias de 
hotéis mais famosas do mundo. 
Técnicas de localização 
Embora os gerentes de produção precisem 
exercer um nível de julgamento considerável na 
escolha de localizações alternativas, há algumas 
técnicas sistemáticas e quantitativas que podem 
ajudar no processo de decisão. Descrevemos duas 
aqui - o método de pontuação ponderada e o 
método do centro de gravidade. 
Pontuação ponderada 
O procedimento envolve, em primeiro lugar, 
a identificação de critérios que podem ser usados 
para avaliar as diversas localizações. Em segundo 
lugar, envolve a definição da importância relativa 
de cada critério e a atribuição de fatores de pon­
deração ("pesos") para cada um deles� O terceiro 
passo é avaliar cada localização segundo cada cri­
tério. A escala de pontuação é arbitrária. Em nosso 
exemplo, usaremos de O a 100, onde O representa 
a pior pontuação possível e 100, a melhor. 
Exercício resolvido 
Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais 
de embalagem especiais para a indústria farmacêutica, 
decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar dos 
países do Benelux, para oferecer um serviço rápido a seus 
clientes na Europa continental. Para escolher o local, de­
cidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos 
critérios, como os que seguem: 
• o custo do local; 
• os impostos locais sobre propriedades; 
• a disponibilidade de mão-de-obra com capacitação 
adequada; 
• o acesso do local à rede de rodovias; 
• o acesso do local ao aeroporto; 
• o potencial do local para expansões futuras. 
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empre­
sa identificou três locais que pareciam bem aceitáveis. 
São denominados de locais A, B e C. A empresa também 
analisou cada local e elaborou a tabela com pontuação 
ponderada mostrada na Tabela 6.2. É importante lembrar 
que as pontuações mostradas na Tabela 6.2 são as que o 
gerente forneceu a título de indicação de como cada lo­
cal atende às necessidades específicas da empresa. Nada 
está sendo concluído com relação ao valor intrínseco das 
localizações. Da mesma forma, os pesos são uma indica­
ção da importância que a empresa atribui a cada critério 
nas circunstâncias em que se encontra. O "valor" de um 
local segundo cada critério é então calculado multiplican­
do sua pontuação pelo peso de cada critério. 
Para o local A, sua pontuação ou nota segundo o 
critério "custo-do-local" é 80 e o peso desse critério é 
4, logo seu valor é de 80 x 4 = 320. Todos esses valores 
são somados para cada local para obter sua pontuação 
ponderada total. 
A Tabela 6.2 indica que o local C tem a pontuação 
ponderada total mais alta e por isso seria a escolha prefe­
rida. É interessante. entretanto, notar que o local C tem a 
menor nota do critério que é mais importante para a em­
presa - custo do local. A alta pontuação ponderada atingi­
da pelo local C nos outros critérios. entretanto, compensa 
essa deficiência. Se, na análise dessa tabela, uma empre­
sa não aceitar o que lhe parecer ser uma inconsistência, 
então os pesos atribuídos a cada critério ou as notas da­
dasnão refletem as preferências da empresa. 
Método do centro de gravidade 
O método do centro de gravidade é usado 
para encontrar uma localização que minimize os 
custos de transporte. É baseado na ideia de que 
todas as localizações possíveis têm um "valor", 
que é a soma de todos os custos de transporte de 
e para essa localização. A melhor localização, a 
que minimiza custos, é representada pelo que, em 
uma analogia física, seria o centro de gravidade 
ponderado de todos os pontos de e para onde os 
Projeto da Rede de Suprimento 1 59 
Tabela 6.2 Método da pontuação ponderada para três locais. 
Custo do local 
Impostos locais 
Disponibilidade de mão-de-obra capacitada 
Acesso a autoestradas 
Acesso a aeroporto 
Potencial para expansão 
Pontuação ponderada total 
'' Opção preferida. 
bens são transportados. Assim, por exemplo, dois 
fornecedores, cada um enviando 20 toneladas de 
peças por mês para uma fábrica, estão situados 
nos pontos A e B. A fábrica deve montar essas pe­
ças e enviá-las para um cliente situado no ponto 
C. Como o ponto C recebe o dobro da tonelagem 
dos pontos A e B (assume-se que o custo de trans­
porte seja diretamente proporcional ao peso dos 
bens transportados), então seu peso é o dobro do 
peso dos pontos A e B. O local com menor cus­
to de transporte para a fábrica está no centro de 
gravidade de um quadro (sem peso), onde as lo­
calizações dos dois fornecedores e de um cliente 
estão representadas em escala e têm pesos pro­
porcionais à tonelagem enviada ou recebida. 
Exercício resolvido 
Uma empresa que opera quatro lojas de artigos para 
jardinagem fora da cidade decidiu manter todos os esto­
ques de produtos em um único armazém. Cada loja, em 
vez de manter grandes estoques de produtos, fará seus 
pedidos ao pessoal do armazém, que enviará estoques de 
reposição para cada loja conforme for necessário. 
A localização de cada loja é mostrada no mapa da Fi­
gura 6.7. A grade de referência é superposta ao mapa. As 
coordenadas do centro de gravidade da localização com 
menor custo para o armazém, x9 e y9 , são dadas pelas 
fórmulas: 
e 
onde: 
4 
2 
· .A . 
80 
20 
80 
50 
20 
75 
585 
Pontuação 
Locais 
B e 
65 60 
50 80 
60 40 
60 40 
60 70 
40 55 
580 605* 
x; = a coordenada x da fonte ou destino i 
Y; = a coordenada y da fonte ou destino i 
V = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou 
destino i 
Cada uma das lojas tem um tamanho diferente e di­
ferentes volumes de vendas. Em termos do número de 
caminhões de produtos vendidos cada semana, a Tabela 
6.3 mostra as vendas das quatro lojas. 
Tabela 6.3 Níveis de demanda por semana (em cami­
nhões de produtos vendidos) para cada uma 
das quatro lojas de jardinagem. 
Loja A 
Loja B 
Loja C 
Loja D 
Total 
Neste caso 
Vé.ndas por semana 
. (cargas de caminhão) 
5 
1 0 
1 2 
8 
35 
X = (1 X 5) + (5 X 1 0) + (5 X 1 2) + (9 X 8) = 5 34 9 35 
e 
160 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Y = (2 X 5) + (3 X 10) + (1 X 12) + ( 4 X 8) = 2 4 0 35 ' 
Logo, a localização de custo mínimo para o arma­
zém é o ponto (5,34; 2,4), como mostrado na Figura 6.7, 
pelo menos em termos teóricos. Na prática, a localização 
ótima também pode ser influenciada por outros fatores, 
como a rede de transporte. Assim, se a localização óti­
ma estava em um ponto com acesso ruim a uma rodovia 
adequada ou em algum outro local inadequado (em uma 
área residencial ou no meio de um lago, por exemplo), 
então a localização deve ser adaptada. A técnica, entretan­
to, fornece uma indicação da área na qual a empresa deve 
procurar por locais para seu armazém. 
GESTÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA A 
LONGO PRAZO 
O próximo conjunto de decisões da rede de 
suprimentos diz respeito ao tamanho ou à capaci­
dade da cada parte da rede. Aqui, trataremos da 
capacidade em sentido amplo e a longo prazo. As 
questões específicas relativas a medição e ajuste 
de capacidade a médio e curto prazos são exami­
nadas no Capítulo 11 . 
Nível ótimo de capacidade 
A maioria das organizações precisa decidir 
sobre o tamanho (em termos de capacidade) de 
cada uma de suas instalações. Uma empresa de 
ar-condicionado, por exemplo, pode operar fábri­
cas com capacidades individuais (para mix de pro­
dutos normal) de 800 unidades por semana. Com 
y 
níveis de atividade abaixo deste, o custo médio 
de produção de cada unidade aumentará, porque 
os custos fixos da fábrica serão cobertos por um 
número menor de unidades produzidas. Os custos 
totais de produção da fábrica têm alguns elemen­
tos que são fixos - estes existem independente­
mente da quantidade produzida. Outros custos 
são variáveis - são os custos que a fábrica tem 
para cada unidade produzida. Juntos, os custos 
fixos e variáveis abrangem o custo total de qual­
quer nível de output. Dividindo esse custo pelo ní ­
vel de output, teremos o custo teórico médio de 
produção de unidades para aquela taxa de output. 
Essa é a linha maior mostrada na curva de custo 
unitário teórico para uma fábrica com capacidade 
de 800 unidades da Figura 6.8. Entretanto, a cur­
va de custo médio real pode ser diferente dessa 
linha por diversas razões: 
• Os custos fixos não são todos incorridos de 
uma só vez quando a fábrica começa a ope­
rar. Em vez disso, ocorrem em vários mo­
mentos (chamados pontos de quebra de 
custos fixos) à medida que o volume au­
menta. Isso torna mais descontínua a suave 
curva teórica de custo médio. 
• Os níveis de produção podem ser aumenta­
dos acima da capacidade teórica da planta, 
por meio do uso de horas extras, por exem­
plo, ou subcontratando temporariamente 
alguma parte do trabalho. 
• Podem haver penalizações menos óbvias 
em custo ao operar a fábrica em níveis pró­
ximos ou acima de sua capacidade nomi­
nal. Por exemplo, longos períodos de horas 
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3 
2 
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 X 
w:,•M• 6. 7 Localização pelo centro de gravidade para o armazém central das lojas de jardinagem.