GESTÃO DE PROJETOS (2)

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GESTÃO DE 
PROJETOS
EAD
DIRIGENTES
EDIÇÃO: JUNHO/2020
| PRESIDÊNCIA
Prof. Dr. Clèmerson Merlin Clève
| REITORIA
Profa. Dra. Lilian Pereira Ferrari 
| DIRETORIA ACADÊMICA EAD
Profa. Me. Daniela Ferreira Correa
| DIRETORIA ACADÊMICA PRESENCIAL
 Profa. Me. Márcia Maria Coelho
| DIRETORIA DE PESQUISA E EXTENSÃO
 Profa. Dra. Liya Regina Mikami
| DIRETORIA EXECUTIVA
 Profa. Esp. Silmara Marchioretto
| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE GRADUAÇÃO EAD
 Prof. Me. João Marcos Roncari Mari
| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD
 Prof. Me. Marcus Vinícius Roncari Mari
| AUTORA
 Profa. Me. Maria Cecilia Flores Cordeiro
| COORDENAÇÃO DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS EAD
 Esp. Janaína de Sá Lorusso
| PROJETO GRÁFICO
 Esp. Janaína de Sá Lorusso 
 Esp. Cinthia Durigan
| DIAGRAMAÇÃO
 Esp. Cinthia Durigan
| REVISÃO
 Esp. Ísis C. D’Angelis 
 Esp. Idamara Lobo Dias
| PRODUÇÃO AUDIO VISUAL
 Esp. Rafael de Farias Forte Canonico 
 Estúdio NEAD (Núcleo de Educação a Distância) - 
 UniBrasil
| ORGANIZAÇÃO
 NEAD (Núcleo de Educação a Distância) - 
 UniBrasil
FICHA TÉCNICA
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SUMÁRIO
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UNIDADE 01 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................06
INTRODUÇÃO ......................................................................................07
1. CONCEITOS DE PROJETO ...............................................................08
1.1 Termos técnicos em gerenciamento de projetos ...........................10
1.2 Características de projetos ............................................................13
2. AMBIENTE DE PROJETOS ..............................................................17
3. PLANEJAMENTO DE PROJETOS ......................................................19
4. O GERENTE DE PROJETOS..............................................................23
4.1 Responsabilidades do gerente de projetos ....................................25 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................27
UNIDADE 02 - CONHECENDO A ELABORAÇÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................29
INTRODUÇÃO ......................................................................................30
1. O ESCOPO DO PROJETO ................................................................30
1.1 Análise das necessidades dos clientes do projeto ..........................32
1.2 Análise de requisitos.....................................................................37
2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ..................................42
3. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP ....................................46
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................48
UNIDADE 03 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................50
INTRODUÇÃO ......................................................................................51
1. CICLO DE VIDA DO PROJETO .........................................................51
1.1 Ciclo de vida preditivo .................................................................55
1.2 Ciclo de vida incremental ..............................................................56
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1.3 Ciclo de vida iterativo ..................................................................57
1.4 Ciclo de vida adaptativo ou ágil ....................................................58
1.5 Solicitações de mudanças em projetos ..........................................59
2. EXECUÇÃO DO PROJETO ...............................................................61
2.1 Grupo de execução de processos ..................................................61
2.2 Grupo de processos de monitoramento e controle........................62
3. CRONOGRAMA .............................................................................64
4. GESTÃO DA EQUIPE DE PROJETO ...................................................67
4.1 Organogramas e descrições de cargos ..........................................69
4.2 Equipes virtuais ...........................................................................70
4.3 Avaliações do desempenho da equipe .........................................71
4.4 Resolução de conflitos .................................................................72
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................73
UNIDADE 04 - GERENCIANDO PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................75
INTRODUÇÃO ......................................................................................76
1. FERRAMENTAS DE GESTÃO E CONTROLE .......................................76
2. GESTÃO DE PORTFÓLIO .................................................................81
3. ESTIMATIVAS DE CUSTOS EM PROJETOS ........................................81
4. ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS ....................84
4.1 Fluxo de caixa ...............................................................................86
4.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) .......................................................86
4.3 Valor Presente Líquido (VPL) .........................................................87
4.4 Payback ou período de recuperação do capital .............................87
4.5 Critérios de avaliação e seleção de projetos ..................................88
5. O MÉTODO PMBOK® PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........90
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5.1 Gerenciamento da integração do projeto ......................................92
5.2 Gerenciamento do escopo do projeto ...........................................93
5.3 Gerenciamento do tempo do projeto ...........................................93
5.4 Gerenciamento dos custos do projeto ..........................................94
5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto ......................................94
5.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto .......................95
5.7 Gerenciamento das comunicações do projeto ...............................95
5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto ...........................................96
5.9 Gerenciamento das aquisições do projeto ....................................97
5.10 Gerenciamento das partes interessadas do projeto .......................97
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................98
REFERÊNCIAS ....................................................................................100
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/51uGv https://qrgo.page.link/UQyiChttps://qrgo.page.link/QT9Un
01
INTRODUÇÃO 
À GESTÃO DE 
PROJETOS
 » Conhecer os conceitos fundamentais de projetos e da gestão de projetos;
 » Aprender a mapear o ambiente para implementação de projetos;
 » Compreender como é realizado o planejamento de um projeto;
 » Conhecer o papel do gerente de projetos.
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INTRODUÇÃO
A u� lização de projetos como ferramenta para as mais diversas disciplinas empresariais não 
é uma a� vidade recente. Ao longo do tempo, no entanto, as técnicas e métodos de controle ad-
ministra� vo foram sendo aperfeiçoadas e o gerenciamento das tarefas passou a ser fundamental 
para o sucesso das organizações.
A gestão de projetos passou a ser uma disciplina fundamental na ro� na das organizações, e 
os primeiros trabalhos a respeito do tema datam da década de 1980, quando passou a ser dada 
maior ênfase para processos (com instrumentos relacionados à qualidade) e controles. A adoção 
de métricas relacionadas à estratégia começaram a ser u� lizadas por grandes fábricas e, a par� r 
de então, disseminadaspara as demais empresas.
Conhecer a gestão de projetos e as a� vidades relacionadas a esses, atualmente, é uma realida-
de não apenas para fábricas e grandes corporações, mas para todas as empresas, pois permitem 
um gerenciamento mais asser� vo e vinculado ao propósito de cada organização: seus obje� vos 
estratégicos. Tendo isso em mente, é fundamental que você compreenda como se dá na prá� ca a 
gestão de projetos, bem como aprenda e se familiarize com os principais termos u� lizados no dia 
a dia desta disciplina.
Nesta primeira Unidade, você irá aprender conceitos, defi nições e principais termos técnicos 
u� lizados em Gestão de Projetos, como deve ser o ambiente ideal para a implementação de proje-
tos, como é feito o planejamento de um projeto e qual o papel do principal agente nessa a� vidade: 
o gerente de projetos.
Fonte: Shu� erstock (2020).
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1. CONCEITOS DE PROJETO
A gestão de projetos é uma disciplina que emergiu juntamente com a era do conhecimento, em 
que a� vidades inteligentes são as que mais adicionam valor aos produtos e serviços – tais como 
P&D, design, logís� ca, RH, TI –, de modo que as tarefas mais importantes do processo produ� vo 
começaram a demandar novos métodos de gerenciamento (CARVALHO, 2019).
Na década de 1990, surgiram os principais guias de conhecimento em gerenciamento de proje-
tos; no entanto, foi nos anos 2000 que as empresas passaram a buscar por esses métodos de for-
ma mais acentuada. Uma das mudanças fundamentais, segundo Carvalho (2019), é que o enfoque 
passou a ser a questão gerencial, e não apenas a técnica.
Essa é uma mudança signifi ca� va, uma vez que, anteriormente, as empresas u� lizavam-se de 
métodos de controle do processo de produção que � nham por obje� vo ampliar a produ� vidade 
e aumentar ganhos de escala, como as cer� fi cações ISO, ciclo PDCA, Kanban, entre outros, em-
basados em critérios técnicos. A adoção do gerenciamento de projetos, por outro lado, trouxe 
à tona o foco em gestão e melhoria do desempenho das organizações por meio do aumento da 
compe� � vidade.
Nesse sen� do, a compreensão de alguns conceitos é fundamental para a gestão de projetos, 
especialmente aqueles relacionados às a� vidades principais.
De acordo com o dicionário Michaelis (2020), projeto é: 
Com essa visão, pode-se entender o projeto como um plano de ação detalhado do que se pre-
tende executar. Ele representa um propósito, ou seja, uma decisão pensada e planejada para se 
realizar algo concreto.
Quando uma organização decide por implementar a gestão de projetos em suas a� vidades, 
deve estar atenta para que todas as áreas compreendam o que signifi ca a atuação por projetos 
SM [SUBSTANTIVO MASCULINO]
1 PROPÓSITO DE EXECUTAR ALGO.
2 PLANO DETALHADO DE UM EMPREENDIMENTO A SER REALIZADO: ENTREGOU 
AO FUTURO ORIENTADOR SEU PROJETO DE TESE.
3 CONJUNTO DE IDEIAS INICIAIS DE UM TEXTO, GERALMENTE PROVISÓRIAS: FIZ 
UM PROJETO DO QUE PRETENDO DISCURSAR COMO PARANINFA DA TURMA.
4 ESBOÇO DE TRABALHO QUE SE PRETENDE REALIZAR: SUGERI ALGUMAS 
MUDANÇAS NO PROJETO QUE A DECORADORA APRESENTOU PARA O MEU 
APARTAMENTO.
5 PLANO DE UMA EDIFICAÇÃO, CONTENDO DESCRIÇÕES, PLANTAS, ORÇAMENTO, 
QUANTIDADE DE PESSOAS ENVOLVIDAS ETC.: O PROJETO DA MINHA CASA DE 
PRAIA ESTÁ MUITO BONITO.
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e como suas a� vidades serão executadas. Alguns setores são mais facilmente adaptáveis a esse 
modelo –como as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovação, logís� ca e Tecnologia da 
Informação (TI) –; outros, porém, precisam criar novos métodos de gestão para atuar por projetos. 
E essa não é uma tarefa fácil, especialmente para setores mais tradicionais, como a manufatura e 
os recursos humanos.
Segundo a defi nição do Guia PMBOK: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013, p. 27). Diz-se temporário pelo fato de que 
um projeto tem data prevista para iniciar e data prevista para terminar, pois, em geral, os projetos 
possuem ciclo de vida delimitado (início, execução e encerramento/fi m). Além disso, cada projeto 
deve gerar entregas exclusivas, que podem ser serviços ou produtos ou resultados específi cos, 
levando-se em consideração os obje� vos pretendidos com a adoção de tal projeto.
Um exemplo disso pode ser a construção de uma rodovia importante em uma grande cidade. 
Os gestores do projeto devem elaborá-lo com o máximo de detalhamento possível, colocando 
em pauta todas as a� vidades a serem executadas: mapeamento do local; fl uxo de veículos (por 
hora/dia) e vias paralelas para desvio do trânsito durante as obras; quan� dade de profi ssionais 
envolvidos na construção; quan� dade e qualidade do material necessário para as obras; plantas e 
projetos elétricos e hidráulicos e necessidades de adaptação da infraestrutura já existente no local; 
alvarás e liberações ambientais necessárias, licitações e contratos; datas e marcos de cada etapa 
do projeto; validação das etapas concluídas; prestação de contas, entre outros. Isso para exem-
plifi car algumas das a� vidades, pois há orçamentos, cronogramas, gestão de materiais, gestão de 
pessoas, matriz de responsabilidade e uma infi nidade de outras tarefas envolvidas. Possivelmente 
você já observou uma rodovia sendo construída; então, viu o quanto isso pode demorar e quantas 
mudanças podem ocorrer até que o projeto seja fi nalizado. 
Outras defi nições de projeto trazem caracterís� cas mais específi cas, como a dada pela ISO 
21500/2012 (apud CARVALHO, 2019): 
De acordo com essa defi nição, o projeto é entendido como conjunto de processos, ou seja, 
tarefas que podem ser realizadas de forma linear e consecu� va, permi� ndo a� ngir o resultado 
esperado e tendo por base um obje� vo claro, previamente defi nido. Assim, o projeto representa 
um plano de ação detalhado que leva uma organização aos seus resultados esperados.
Na visão de Kanabar e Warburton (2012), projetos são inicia� vas “inovadoras e complexas”, ou 
seja, podem ser a� vidades diferentes das executadas tradicionalmente no ambiente organizacional 
e que irão exigir máxima atenção dos envolvidos, além de um detalhamento claro e preciso do que 
deve ser realizado. Para os autores, entre as caracterís� cas mais importantes de projetos, estão:
UM PROJETO É UM CONJUNTO DE PROCESSOS QUE CONSISTE EM 
ATIVIDADES COORDENADAS E CONTROLADAS COM DATA DE INÍCIO 
E FIM, EMPREENDIDAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS DO PROJETO. O 
ALCANCE DO PROJETO REQUER PROVISÃO DE ENTREGAS, CONFOR-
ME REQUISITOS ESPECÍFICOS. (GRIFOS DO ORIGINAL) 
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Desse modo, podemos deduzir alguns princípios relacionados aos projetos:
I. Projeto é um conjunto de processos realizados para a� ngir um obje� vo da organização e obter 
um determinado resultado;
II. Projeto tem data de início (que pode, também, ser chamada de kick off ) e data de fi m predefi nidas;
III. Todo projeto deve gerar uma entrega: bens, serviços ou resultado específi co;
IV. Todo projeto possui uma sequência lógica e encadeada de a� vidades, composta por fases ou 
etapas, a qual é chamada de “ciclo de vida do projeto”. 
1.1 TERMOS TÉCNICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Há um grande volume de termos técnicos importantes na gestão de projetos, os quais devem 
ser bem conhecidos por quem atua com essa a� vidade. Por isso é importante ter familiaridade 
com esses termos, que serão u� lizados com frequência em diferentes etapas deste estudo.
Com base no Guia PMBOK (PMI, 2013), são listadas a seguir as principais palavras-chave u� liza-
das no dia a dia da gestão de projetos, as quais fazem parte do vocabulário básico dessa disciplina.
Um dos aspectos mais relevantes para o gerenciamento de projetos é a comunicação asser� va. 
Para isso, a padronização de informações deve ser um dos pontos definidos no início do projeto, 
visando nivelar a comunicação e assegurar que todos estejam alinhados quanto aos termos u� li-
zados e seus signifi cados, como mostra o Quadro 1. 
QUADRO 1 – TERMOS TÉCNICOS UTILIZADOS EM PROJETOS E SUAS RESPECTIVAS DEFINIÇÕES
Ameaça Um risco que teria um efeito nega� vo em um ou mais obje� vos do projeto.
Ati vidade Uma parte dis� nta e programada do trabalho executado no decorrer do projeto.
Entrada (Input)
Qualquer item, interno ou externo ao projeto, que é exigido por um processo antes 
que este con� nue. Pode ser uma saída de um processo predecessor.
Entrega
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verifi -
cável e cuja execução é exigida para concluir um processo, uma fase ou um projeto.
Escopo A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Marco Um ponto ou evento signifi ca� vo de um projeto, programa ou por� ólio.
Portf ólio
Projetos, programas, subpor� ólios e operações gerenciados em grupo, para alcançar 
obje� vos estratégicos.
1. SÃO TEMPORÁRIOS; ELES TÊM UM INÍCIO E UM FIM CLAROS.
2. SÃO EMPREENDIDOS PARA FORNECER UM RESULTADO OU SERVIÇO ESPECÍFI-
CO, CONHECIDO COMO ENTREGA.
3. SÃO DESENVOLVIDOS DIVIDINDO-OS EM ETAPAS OU ESTÁGIOS MENORES (ELA-
BORAÇÃO PROGRESSIVA). 
(KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 4)
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QUADRO 1 – TERMOS TÉCNICOS UTILIZADOS EM PROJETOS E SUAS RESPECTIVAS DEFINIÇÕES
Premissa
Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo, sem a 
necessidade de prova ou demonstração.
Processo 
Uma série de a� vidades sistemá� cas direcionadas para alcançar um resultado de 
tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas, a fi m de criar uma ou mais 
saídas.
Produto
Um artefato produzido, quan� fi cável e que pode ser um item fi nal ou um item com-
ponente. Produtos também são chamados de materiais ou bens.
Restrição
Um fator limitador que afeta a execução de um projeto, programa, por� ólio ou pro-
cesso.
Risco
Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito posi� vo ou ne-
ga� vo em um ou mais obje� vos do projeto.
Saída (Output)
Um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode ser um dado neces-
sário como entrada para um processo sucessor.
Valor agregado (VA)
A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para 
tal trabalho.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
No Quadro 2 são apresentadas defi nições sobre as pessoas envolvidas em um projeto. É impor-
tante entender o papel de cada par� cipante nas a� vidades relacionadas aos projetos, para que a 
comunicação ocorra de forma clara e as responsabilidades sejam adequadas.
QUADRO 2 – PESSOAS ENVOLVIDAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cliente
São as pessoas ou organizações que pagarão pelo produto, serviço ou resultado 
do projeto. Os clientes podem ser internos ou externos à organização executora.
Equipe de projeto
Inclui o gerente do projeto e o grupo de indivíduos que atua conjuntamente na 
execução do trabalho do projeto para alcançar os seus obje� vos. É composta de 
pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específi co ou 
habilidades específi cas.
Gerente do projeto (GP)
A pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é res-
ponsável por alcançar os obje� vos do projeto.
Parte interessada 
(Stakeholder) 
Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou sen� r-se 
afetado por uma decisão, a� vidade ou resultado de um projeto.
Patrocinador 
(Sponsor)
Uma pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto, progra-
ma ou por� ólio e é responsável pelo sucesso desse.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Uma vez conhecido o papel de cada uma das pessoas envolvidas no projeto, pode-se defi nir 
como será a atuação da organização no desenvolvimento das tarefas dos projetos. Uma das fer-
ramentas mais u� lizadas para se manter a sintonia entre os envolvidos e minimizar dúvidas é a 
matriz de comunicação – uma tabela que apresenta a estrutura de como ocorrerá a comunicação 
durante a execução do projeto. 
Outro ponto imprescindível no gerenciamento de projetos é a documentação e os registros 
realizados durante todo o trabalho. No Quadro 3, são apresentados alguns dos principais � pos de 
documentos necessários. 
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QUADRO 3 – DOCUMENTOS PRINCIPAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Diretriz
Uma recomendação ou conselho ofi cial que indica polí� cas, padrões ou procedi-
mentos de como algo deve ser executado.
Estrutura analí� ca do 
projeto (EAP)
A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto, a fi m de se alcançar os obje� vos do projeto e criar as entregas 
exigidas.
Obje� vo
Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição estratégica a 
ser alcançada ou um obje� vo a ser a� ngido, um resultado a ser ob� do, um pro-
duto a ser produzido ou um serviço a ser realizado.
Orçamento (Budget)
A es� ma� va fi nanceira aprovada para o projeto ou qualquer componente da es-
trutura analí� ca do projeto ou a� vidade do cronograma.
Termo de Abertura do 
Projeto (TAP)
Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza 
formalmente a existência desse projeto e concede ao gerente de projeto a auto-
ridade para aplicar os recursos organizacionais nas a� vidades previstas.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Vale destacar que registros devem ser realizados ao longo de toda a execução do projeto, a fi m de 
manter a documentação em dia. Isso é importante tanto para que a equipe e o gerente de projetos 
consigam acompanhar a evolução das a� vidades e tarefas – a fi m de evitar retrabalho ou “sombrea-
mento” –, quanto para que os stakeholders possam acessá-las quando julgarem necessário.
Outro ponto relevante no gerenciamento de projetos são as metodologias para analisar as di-
ferentes variáveis envolvidas: ambiente, dados e pesquisas, resultados, viabilidade e custo-bene� -
cio, entre outras. No Quadro 4 são apresentados alguns dos principais métodos u� lizados.
QUADRO 4 – MÉTODOS UTILIZADOS EM PROJETOS
Análise de custo-bene-
� cio 
Uma ferramenta de análise fi nanceira usada para determinar os bene� cios pro-
vidos por um projeto em relação aos seus custos.
Análise de forças, fra-
quezas, oportunidades e 
ameaças (Matriz SWOT) 
A análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças a uma organiza-
ção, projeto ou opção (Strengths, Weaknesses, Opportuni� es, Threats).
Benchmarking
Comparação de prá� cas reais ou planejadas – tais como processos e operações 
– com as de organizações comparáveis, a fi m de iden� fi car as melhores prá� cas, 
gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho.
Brainstorming 
Uma técnica geral de coleta de dados e exercício de cria� vidade, a qual pode 
ser usada por um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto, 
para iden� fi car riscos, ideias ou soluções para problemas.
Metodologia 
Um sistema de prá� cas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas 
que trabalham em uma disciplina.
Sistema de gerenciamen-
to de projetos
A associação dos processos, ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e 
procedimentos para o gerenciamento de um projeto.
Validação 
A garan� a de que um produto, serviço ou sistema atende às necessidades do 
cliente e de outras partes interessadas. Muitas vezes, envolve a aceitação e 
adequabilidade com clientes externos.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
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Conhecer esses métodos é fundamental para a elaboração de projetos, pois permite que sejam ava-
liadas diferentes possibilidades de ações e resultados esperados, de acordo com o obje� vo do projeto. 
Essas metodologias fazem parte de um conjunto de prá� cas de planejamentoque fornecem 
uma leitura completa do ambiente, necessária para implantação de ações concretas – da organiza-
ção em si e dos projetos que poderão ser implementados.
Além disso, merece atenção também a defi nição dos termos relacionados às a� vidades que são 
frequentemente realizadas no gerenciamento de projetos, conforme mostra o Quadro 5.
QUADRO 5 – ATIVIDADES FREQUENTEMENTE REALIZADAS EM PROJETOS
Ação correti va
Uma a� vidade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto 
com o plano de gerenciamento do projeto.
Ação preventi va
Uma a� vidade intencional para garan� r que o desempenho futuro do trabalho do 
projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto.
Controle
Comparação entre o desempenho real e o planejado, análise das variações, avalia-
ção das tendências para efetuar melhorias no processo, avaliação das alterna� vas 
possíveis e recomendação das ações corre� vas adequadas, conforme necessário.
Negociação
O processo e as a� vidades para a resolução de disputas por meio de consultas 
entre as partes envolvidas.
Resultado
Uma saída dos processos e a� vidades de gerenciamento de projetos. Os resulta-
dos incluem efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, orga-
nização reestruturada, testes, pessoal treinado etc.) e documentos (por exemplo, 
polí� cas, planos, estudos, procedimentos, especifi cações, relatórios etc.).
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Essas defi nições são essenciais para compreender como ocorre o gerenciamento de projetos 
na ro� na das organizações, uma vez que trazem o alinhamento necessário de informações a todos 
os envolvidos. 
Ao adentrar esse ambiente, os profi ssionais devem conhecer os termos mais u� lizados e seus 
signifi cados, pois irão fazer parte do vocabulário do dia a dia da equipe de projetos, e é importante 
que se tenha familiaridade com eles. 
1.2 CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS 
Segundo Carvalho (2019, p. 17), “todo projeto é, de alguma forma, único, ou seja, nunca foi 
feito, é uma inovação”, de tal modo que cada projeto deve ser visto sempre com base em sua sin-
Para conhecer mais sobre esse assunto, leia o ar� go “Dicas para transformar sua gestão de proje-
tos em vantagem compe� � va”, da Endeavor Brasil: 
ENDEAVOR BRASIL. Ar� gos. Dicas para transformar sua gestão de projetos em vantagem com-
peti ti va. 25 ago. 2017. Disponível em: h� ps://bit.ly/3fAdGgw. Acesso em: 16 fev. 2020. 
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gularidade. Essa caracterís� ca é um dos pontos mais relevantes para entender o caráter único de 
cada projeto; ainda que uma organização possa ter implantado diversos projetos ao longo de sua 
trajetória, cada um tem sua própria fi nalidade e par� cularidades.
Sabe-se que os projetos podem ser de diferentes formatos, tendo obje� vos dis� ntos e dinâmi-
cas próprias – o projeto de construção de uma rodovia, como no exemplo citado anteriormente, 
é mais complexo e cheio de par� cularidades do que um projeto de manutenção de uma via já 
existente, e isso implica em um conjunto de a� vidades completamente diversas entre si, mas com 
o obje� vo em comum de facilitar o tráfego de veículos.
Dentre os atributos mais importantes de projetos, Molinari (2010) destaca:
a) Trata-se de um empreendimento não repeti ti vo, ou seja, é um evento que não faz parte da ro-
� na da empresa, o que signifi ca dizer que um projeto é sempre visto como uma realização única 
dentro das organizações, não relacionado às operações e obje� vos do co� diano. Além disso, é 
algo novo para as pessoas que irão realizá-lo, portanto, tem sempre caráter inédito. 
b) Um projeto apresenta sempre uma sequência clara e lógica de eventos, em que as a� vidades 
são encadeadas logicamente, de modo a permi� r que, durante a execução, o acompanhamento 
e o controle sejam precisos.
c) Todo projeto apresenta um ciclo de vida predefi nido, com início, meio e fi m já determinados. 
Molinari afi rma que muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro, ou 
seja, uma organização pode estruturar todo seu conjunto de a� vidades com base em projetos 
(no formato conhecido por administração ou gestão por projetos).
d) O projeto deve sempre possuir um “objeti vo claro e defi nido”, pois é essencial saber aonde se 
quer chegar. Ao defi nir o obje� vo do projeto, delimita-se o que será feito para poder a� ngi-lo.
e) Um projeto é conduzido por pessoas, uma vez que, para executá-los, elas são o principal re-
curso. Para o autor, sem as pessoas o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernos 
equipamentos de controle e gestão.
f) Uma das propriedades mais importantes de projetos trata dos parâmetros predefi nidos: “esta-
belecer valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a 
qualidade desejada” (MOLINARI, 2010, p. 152). Essas informações poderão ser ajustadas con-
forme a execução do projeto, no entanto, é imprescindível que sejam defi nidos parâmetros 
iniciais para uso dos recursos na sua implementação. 
g) Além disso, os projetos ati ngem todos os níveis da organização: a quan� dade de pessoas en-
volvidas; o prazo (podem ser de um dia ou vários anos); as áreas do conhecimento; se serão 
subdivididos em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos, ou se irão 
cons� tuir um programa ou por� ólio.
Nesse sen� do, ao implementar um projeto a organização deve ter clareza em relação ao que 
pretende realizar, considerando seus obje� vos estratégicos, seus recursos disponíveis e as metas 
a serem a� ngidas – de curto e de longo prazos. Ainda, é importante lembrar que nem todas as 
a� vidades precisam ser estruturadas em forma de projetos, uma vez que a principal caracterís� ca 
de um projeto é representar algo único e inovador para a organização.
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Além dessas propriedades, Maximiano (1997 apud CARVALHO, 2019) diz que os projetos po-
dem ser classifi cados em quatro grandes categorias, segundo a incerteza e a complexidade, no 
padrão apresentado na Figura 1.
FIGURA 1 – TIPOS DE PROJETO SEGUNDO CATEGORIAS
Categoria 2
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
Categoria 4
Grandes projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
Categoria 1
Pequenos projetos de engenharia 
Organização de um evento
Categoria 3
Organização de eventos especiais: 
Visita do Papa, Jogos Olímpicos
INCERTEZA
COMPLEXIDADE
Fonte: Maximiano (1997 apud Carvalho, 2019, p. 18). 
Segundo a autora, quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco 
associado, ou seja, em um projeto com alto grau de incerteza os riscos estão relacionados ao des-
conhecimento em relação aos resultados. Todo projeto iniciado que apresenta alto grau de incer-
teza pode não trazer os retornos esperados, no entanto, pode contribuir para obtenção de novos 
conhecimentos para uma empresa. 
Um bom exemplo de projetos com alto grau de incerteza são os de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), em que as organizações realizam a� vidades por anos (e às vezes por décadas) sem saber 
se o resultado será exatamente o que foi planejado. Um exemplo é a indústria farmacêu� ca: a 
descoberta da penicilina por Alexander Fleming, em 1928, do Botox, nos anos 1990, ou do Viagra, 
em 1998, medicamentos estes que inicialmente não haviam sido planejados para o uso que se faz 
deles, mas que resultaram de anos de pesquisa e inves� mentos de milhares de dólares da indús-
tria farmacêu� ca Maximiano (1997 apud CARVALHO, 2019).
No entanto, há projetos em que os riscos da incerteza estão relacionados ao resultado especí-
fi co do produto. Por exemplo, o funcionamento de um motor bicombus� vel para a indústria auto-
mo� va: quando os pesquisadores iniciaram os testes, no início da década de 1980, o uso de álcool 
como combus� vel já era uma realidade, no entanto, a questão era a possibilidade de um mesmo 
motor poder u� lizar os dois � pos de combus�vel, gasolina e álcool. A gasolina era mais cara, devi-
do às variações de preços no mercado internacional, já que nos anos 80 o Brasil importava a maior 
parte desse produto, e o álcool, por sua vez, vinha sendo u� lizado como combus� vel no país desde 
meados dos anos 70; no entanto, o maior desafi o para a indústria de motores era permi� r que 
o usuário u� lizasse os dois combus� veis sem afetar as outras variáveis envolvidas (como rendi-
mento, custo do combus� vel, potência do motor, legislação ambiental e outros). Somente a par� r 
de 1988 a indústria iniciou a produção de frota-piloto de veículos com motores que podiam usar 
uma combinação de gasolina e álcool. Nesse caso, o resultado esperado do projeto foi a� ngido, 
os motores bicombus� veis se tornaram uma realidade e os veículos produzidos a par� r daquele 
momento puderam contar com essa tecnologia.
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Outro aspecto em relação às incertezas quanto a um determinado projeto são os recursos ne-
cessários para sua execução, especialmente em se tratando de inves� mento fi nanceiro, como a 
construção e instalação de uma usina de geração de energia. Um caso recente foi o da Usina de 
Belo Monte, no Rio Xingu, em Altamira, estado do Pará, que custou o equivalente a R$ 41,9 bilhões 
até 2018 – segundo informações do Relatório Anual e Socioambiental da Norte Energia, consórcio 
de empresas responsável pela UHE Belo Monte (NORTE ENERGIA, 2018), com capacidade de gera-
ção de 12.062 GWh e direito de exploração por 35 anos. Nesse caso, o maior risco do projeto foi o 
prazo para conclusão das obras, que comprometeu fortemente a es� ma� va de inves� mentos pre-
vista, uma vez que o projeto foi orçado em R$ 16 bilhões e leiloado por R$ 19 bilhões (em 2011), 
segundo dados do jornal O Estado de S. Paulo (2013). 
Nos exemplos citados, pode-se perceber que a incerteza é, então, uma caracterís� ca muito 
relevante em projetos de P&D (mais recentemente chamados de PD&I – Pesquisa, Desenvolvimen-
to e Inovação), porém todos os projetos que apresentam alto grau de incerteza são passíveis de 
impactos elevados, como mostrados anteriormente na Figura 1 – nos projetos de categorias 2 e 4. 
Outro aspecto, levantado por Carvalho (2019, p. 18), diz respeito à complexidade que um proje-
to pode ter, pois, segundo a autora: “A complexidade pode ser avaliada pela mul� disciplinaridade 
necessária para a execução do projeto, da diversidade e do volume de informações a serem pro-
cessadas, do número de organizações envolvidas, entre outros aspectos”.
Nesse sen� do, quanto mais dados a serem analisados, pessoas ou organizações envolvidas, 
conhecimentos necessários e outros fatores u� lizados em um projeto, maior a sua complexidade 
e, portanto, mais complicado este se torna. A complexidade, assim, refere-se principalmente ao 
conjunto de informações que compõem o projeto e como é realizada a gestão dessas informações. 
Projetos com alto grau de complexidade podem envolver diferentes organizações na sua execu-
ção ou gestão, como a implantação de uma polí� ca pública, por exemplo, para a construção de ca-
sas populares. Além do governo – nesse caso, a gestão é realizada pelas prefeituras dos municípios 
–, há envolvimento de órgãos estaduais ou federais que repassam os recursos fi nanceiros para o fi -
nanciamento das obras, as empresas de engenharia e construtoras licitadas (empresas vencedoras 
de licitação que irão elaborar as plantas e construir as moradias), as ins� tuições ambientais (para 
emissão de alvarás e licenças de obras), os órgãos fi scalizadores (como secretarias municipais de 
obras, de habitação, da fazenda), entre outros. 
Por esses e outros mo� vos, alguns projetos se tornam altamente complexos, nos quais as a� vi-
dades deverão ser bem delineadas e a comunicação se torna fundamental.
Para conhecer a linha do tempo da construção da usina hidrelétrica de Belo Monte, acesse o texto 
do site da companhia Norte Energia: 
NORTE ENERGIA. A história de Belo Monte – Cronologia. Disponível em: h� ps://bit.ly/2BPY4H2. 
Acesso em: 25 fev. 2020.
SAIBA MAIS
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2. AMBIENTE DE PROJETOS
Um aspecto muito importante a ser considerado na gestão de projetos é o ambiente organiza-
cional. Segundo Molinari (2010), o entendimento do ambiente no qual o projeto será desenvolvido 
é um fator que sempre deve ser levado em conta. Por isso é fundamental que a organização defi na 
estratégias para u� lização de projetos no seu dia a dia. Enquanto algumas empresas estabelecem 
os projetos e, com base neles, como será a atuação da equipe, outras empresas adotam o concei-
to de escritório de projetos (conhecido como PMO – Project Management Offi ce), uma unidade 
criada para centralizar e coordenar a gestão de projetos de toda a organização.
Para Kanabar e Warburton (2012, p. 17), o escritório de projetos tem o papel de “supervisionar 
a gestão de projetos, de programas ou uma combinação de ambos.” Nesse sen� do, o PMO cuida 
de todos os projetos da empresa, tenham eles relação entre si ou não. Desse modo, a estrutura do 
PMO cria um ambiente propício para a gestão dos projetos dentro da organização. 
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013), o papel do escritório de projetos inclui algumas 
a� vidades principais, tais como:
 » Gerenciamento de recursos compar� lhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
 » Iden� fi cação e desenvolvimento de metodologia, melhores prá� cas e padrões de gerenciamen-
to de projetos;
 » Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
 » Monitoramento da conformidade com os padrões, polí� cas, procedimentos e modelos de ge-
renciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
 » Desenvolvimento e gerenciamento de polí� cas, procedimentos, modelos e outros documentos 
compar� lhados do projeto (a� vos de processos organizacionais); e
 » Coordenação das comunicações entre projetos.
Assim, deve-se considerar, no ambiente do escritório de projetos, as diferentes atribuições dos pro-
fi ssionais envolvidos – a equipe – e do responsável pela unidade – o gerente de projetos, ou PM (project 
manager). Essa equipe deve estar alinhada às diretrizes da organização, desenvolvendo e gerenciando 
os projetos de modo a assegurar que os obje� vos estratégicos sejam plenamente atendidos.
Outro ponto que Kanabar e Warburton (2012) destacam é a necessidade de técnicas formais de 
gestão de projetos, bem como das ferramentas e automação indispensáveis a cada � po de proje-
to. Para os autores, quanto mais complexos e inovadores forem os projetos, maior a necessidade 
de se adotar uma metodologia formal de gestão, com a implementação de outras a� vidades que 
possam minimizar as incertezas.
Já Molinari (2010) defi ne o ambiente como o local onde será realizado o projeto, não necessaria-
mente um local � sico, mas algum conceito ou um grupo de estratégias e metodologias envolvidas, 
que compõem a estrutura em que o projeto será implantado. Nesse sen� do, um mesmo projeto 
pode ser realizado em diferentes ambientes ou, ainda, pode ter escopo, custo, qualidade dis� ntos, 
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criando ambientes diversos. Segundo o autor, “na prá� ca o que acontece é dividir o projeto por am-
biente, de modo que existam diversos projetos, um por ambiente” (MOLINARI, 2010, p. 23).
Nesse contexto, o ambiente de projetos é uma atmosfera criada na organização para que se 
possa desenvolver as a� vidades de forma proje� zada – com datas de início e fi m, obje� vos claros, 
mapeamento das ações necessárias para sua execução, pessoas envolvidas, entregas defi nidas e 
resultados esperados.
A fi m de desenhar o ambiente de projetos, a organização pode se u� lizar de ferramentas de 
gestão e administração, como a matriz SWOT, a construção de cenários ou o próprio PMBOK, defi -
nindo as diretrizespara desenvolvimento das ações.
Outra forma de se analisar o ambiente de projetos é o gerenciamento com base nas etapas – 
muito u� lizada no desenvolvimento de so� wares e TI –, como mostra a Figura 2:
FIGURA 2 – GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
PROBLEMA PROJETO PROCESSO PRODUTO
PESSOA RECURSOS
Fonte: Molinari (2010, p. 26).
Nesse modelo, o desenho do projeto é embasado pela iden� fi cação e análise de um problema, 
que pode ser de qualquer natureza. Uma vez percebido um problema, estabelece-se um projeto 
que irá resultar em um produto que resolve (ou responde) a esse problema, numa lógica bastante 
clara. O foco da atuação é o processo, ou seja, como os recursos serão u� lizados pelas pessoas 
envolvidas (stakeholders) para resolver o problema inicial e entregar um produto.
Desse modo, no gerenciamento com base em etapas, pode-se dizer que a leitura que se faz 
do ambiente é sempre a que busca iden� fi car os problemas ainda não resolvidos pelas soluções 
existentes.
Um bom exemplo disso é o caso da empresa de aplica� vo de transporte Uber, que surgiu por 
conta da necessidade dos criadores do app em pegar um táxi ao saírem de um evento em Paris 
em um dia chuvoso. Percebendo o problema – que era conseguir um táxi nessa situação –, os cria-
dores iden� fi caram a possibilidade de que pessoas que têm carro pudessem prestar um “serviço 
de carona” em troca de uma remuneração que compensasse fi nanceiramente o uso do veículo. 
Com essa ideia, surgiu o aplica� vo Uber, que atualmente está presente em mais de 900 cidades 
e possui mais de cinco milhões de motoristas para atender cerca de 111 milhões de usuários no 
mundo, segundo dados da própria empresa (UBER, 2020). Esse exemplo mostra como uma boa 
leitura do ambiente, associada a um excelente projeto, pode resultar em um produto que resolve 
um problema da sociedade e é lucra� vo para a empresa.
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Outra possibilidade de analisar o ambiente para implantação de projetos é por meio de mudan-
ças na cultura organizacional. Nas empresas mais tradicionais – como aquelas em que a estrutura 
envolve produtos consolidados no mercado, hierarquia funcional com departamentos bem defi -
nidos, por� ólio de produtos muito grande etc.) –, a adoção da gestão por projetos torna-se mais 
desafi adora, uma vez que o ambiente em geral é mais rígido ou apresenta maior risco (no caso de 
produtos já bem conhecidos). Nesses casos, é possível implantar escritórios de projetos ou estru-
turas semelhantes para realizar a gestão dos projetos. Um exemplo é a empresa Unilever – gigante 
americana do ramo de produtos de consumo (alimentos, bebidas, produtos de higiene e limpeza) 
–, que sempre esteve na vanguarda de produtos inovadores na área e, por isso mesmo, exige uma 
gestão efi ciente de todas as etapas do seu processo produ� vo, em todas as suas plantas produ� vas 
no mundo. Com base nas premissas “gestão efi ciente” e “produtos inovadores”, a empresa imple-
mentou mudanças organizacionais importantes ao longo do tempo, as quais permitem que ela se 
mantenha como líder de mercado em vários de seus segmentos. As mais efe� vas dizem respeito às 
áreas de PD&I, que conta com parcerias, desenvolvimento de projetos e novos produtos, implan-
tação de laboratórios nos mais diferentes países, apoio a projetos locais de sustentabilidade – ou 
seja, um vasto conjunto de ações prá� cas que trouxeram uma nova perspec� va de inovações para 
os negócios da empresa.
Assim, é muito importante que os profi ssionais que atuam na área de projetos consigam de-
senvolver uma visão clara da importância da análise do ambiente organizacional e, caso percebam 
que a empresa ainda não está preparada para implantar gestão por projetos, façam movimentos 
para promover a mudança da cultura da organização neste sen� do. 
3. PLANEJAMENTO DE PROJETOS
“Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se percebe a necessidade 
de progresso”, como afi rmam Keelling e Branco (2019, p. 67). Visto sob essa ó� ca, todo projeto 
carrega em si a missão de mover a organização para um ponto à frente de onde se encontra no 
presente.
O que ocorre nas organizações, muitas vezes, é que novas ideias são descartadas a fi m de se 
evitar a mudança, pois há conceitos arraigados de que mudanças seriam nega� vas ou desnecessá-
rias – como diz o ditado popular, “em � me que está ganhando não se mexe” – e, por isso, muitas 
Para conhecer um importante projeto de inovação da Unilever, leia o texto “O poder de fazer 
mais”, no site da empresa: 
UNILEVER BRASIL. O poder de fazer mais. Disponível em: h� ps://bit.ly/30rIawS. Acesso em: 28 
fev. 2020.
LEITURA
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empresas as evitam. No entanto, quando a situação é adversa, há urgência em realizar inovações e 
as empresas buscam, então, métodos mais asser� vos para solucionar suas difi culdades.
Nesse sen� do, ainda segundo Keelling e Branco (2019, p. 67), é importante que se tenha caute-
la na escolha das pessoas envolvidas na busca de uma solução, pois: 
Isso quer dizer que, ao buscar soluções emergenciais – especialmente quando a empresa está 
em uma situação mais complicada (endividada, perdendo mercado ou deixando de ser compe� � -
va, obsoleta) –, os interesses pessoais e/ou resistência à mudança podem ser fatais. Dessa forma, o 
alinhamento das expecta� vas de todos os envolvidos, assim como a comunicação clara e a defi ni-
ção de obje� vos estratégicos, representam um ponto de par� da essencial para o estabelecimento 
de um novo projeto na organização.
O planejamento de um projeto, nesse sen� do, deve estar vinculado ao planejamento da própria 
empresa, focado nos obje� vos estratégicos e nos resultados esperados (em termos fi nanceiros ou não).
Para Molinari (2010), o planejamento é um processo intera� vo realizado no início e repe� do ao 
longo do projeto, ou seja, o planejamento de um projeto ocorre desde sua concepção e ao longo 
de sua execução, a fi m de se manter o alinhamento das ações com a estratégia que mo� varam a 
implementação dele. 
Keelling e Branco (2019, p. 127) complementam dizendo que é na fase de planejamento do 
projeto que:
Para os mesmos autores, a etapa de planejamento mostra uma visão geral de como o projeto 
será executado, considerando todas as variáveis envolvidas. Além disso, o documento de plane-
jamento irá representar uma diretriz do projeto, informando a todos o que deve ser feito, como 
fazer e quando iniciar cada ação, como uma “regra do jogo”, que servirá ao gerente do projeto para 
poder “controlar e coordenar o andamento do trabalho à medida que passa de um estágio para 
outro” (KEELLING; BRANCO (2019, p. 128). 
MUITAS BOAS IDEIAS MORREM NA INFÂNCIA [DO PROJETO] POR REJEI-
ÇÃO PRECIPITADA OU OPOSIÇÃO SECRETA DE ALGUÉM CONTRÁRIO À 
MUDANÇA OU A UMA SITUAÇÃO QUE PODERIA AMEAÇAR PRIORIDADES 
PESSOAIS. IDENTIFICAR AS EXPECTATIVAS DOS INTERESSADOS E GEREN-
CIÁ-LAS ADEQUADAMENTE É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O PROJETO. 
[...] SERÃO DEFINIDOS OS DETALHES DO ESCOPO QUE O PROJETO DEVERÁ 
ATENDER, AS ATIVIDADES QUE SERÃO DESENVOLVIDAS, AS ESTIMATIVAS DE 
CUSTOS ASSOCIADAS, OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DOS FORNECEDORES, 
OS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO, A MANEIRA COMO A QUALIDADE SERÁ 
CONTROLADA E UM PLANO PARA RESPONDER AOS RISCOS IDENTIFICADOS.
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Nas palavras de Molinari (2010, p. 149-150), a etapa de planejamento consiste em decidir “o 
trabalho específi co a ser realizado, os recursos, o custo, o cronograma, a evolução do projeto como 
um todo, os níveis de qualidade”, entre outros, o que signifi ca que o planejamento busca antecipar 
o que será realizado pela organização.
Nesse sen� do, Keelling e Branco (2019) afi rmam que um plano inadequado ou imperfeito com-
promete a execução dos projetos, e são inúmeros os registros de fracassos que podem ser atribu-ídos às falhas de planejamento. A fi m de contribuir para maior asser� vidade no planejamento de 
um projeto, os autores propõem algumas perguntas iniciais, mostradas no Quadro 6:
QUADRO 6 – PERGUNTAS NORTEADORAS DO PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
PERGUNTAS NORTEADORAS ITEM DO PROJETO
O que exatamente deve ser alcançado? Obje� vo principal da implantação do projeto. 
Quais resultados são importantes (necessidades) e 
quais são desejáveis, mas não tão importantes (dese-
jos)?
Resultados esperados: produtos, processos, au-
mento das vendas, produção, melhoria dos indi-
cadores, entre outros.
O que não deve ser incluído (exclusões do projeto)? Delimitação do escopo
Quanto tempo levará para que se alcancem resultados 
e quando seria sensato começar?
Cronograma
Quanto custará e de onde virão os recursos? Orçamento e gestão de custos
Quem pode apoiar o projeto e como podemos atender 
às suas expectati vas?
Patrocinadores e stakeholders
Que oposição poderia ser encontrada, por que e por 
parte de quem? Como neutralizar essa oposição?
Gestão de riscos
Fonte: Adaptado de Keelling; Branco (2019).
Essas questões permitem que a empresa realize uma análise mais criteriosa do que preten-
de com a implantação de um determinado projeto, bem como, estabelecer parâmetros para sua 
execução. Isso é especialmente importante quando se trata dos itens relacionados aos recursos e 
ao orçamento, que podem limitar a adoção de um projeto ou exigir que sejam avaliadas possíveis 
alterna� vas para tal.
Além disso, ao se responder a algumas dessas perguntas, já se pode vislumbrar futuros pro-
blemas ou entraves para a realização do projeto, exigindo que a equipe de projetos tenha maior 
clareza quanto ao que deverá ser feito para evitá-los ou minimizá-los. 
Outro aspecto importante, segundo Molinari (2010), diz respeito à estratégia da organização, 
que representa o conjunto de um ou mais planos de ação que tem um ou mais obje� vos em co-
mum, para então se decidir pela adoção de um projeto. Para o autor, antes que um projeto possa 
ser planejado, deve-se:
 » estabelecer os obje� vos e o escopo do projeto;
 » considerar soluções alterna� vas;
 » iden� fi car as restrições administra� vas e técnicas.
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Além disso, Molinari (2010) afi rma que é fundamental o papel das métricas relacionadas ao 
controle, por meio de a� vidades de medição e realização de feedback, considerando que: 
 » não é possível controlar o que não se pode medir;
 » a extensão do controle depende da precisão da medição;
 » qualquer coisa que não se pode medir está fora de controle. 
Sob essa ó� ca, a etapa de planejamento de um projeto deve contemplar tanto a fase inicial de 
defi nição até as medidas que serão u� lizadas para gerenciar e controlar sua execução. Para isso, é 
importante realizar registros das informações constantes do projeto, e alguns desses documentos 
são comuns a todos os � pos de projetos, como mostra o Quadro 7: 
QUADRO 7 – DOCUMENTOS PRINCIPAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Calendário do projeto
Iden� fi ca os dias úteis e os turnos disponíveis para a execução das a� vidades 
agendadas.
Ciclo de vida do projeto A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
Cronograma do projeto
Um modelo de cronograma que demonstra a conexão de a� vidades com suas 
datas, durações, marcos e recursos planejados.
Escopo do projeto
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resul-
tado com as caracterís� cas e funções especifi cadas.
Fluxograma
A representação em formato de diagrama das entradas, ações do processo e 
saídas de um ou mais processos em um sistema.
Organograma do projeto
Um documento que representa grafi camente os membros da equipe do proje-
to e seus inter-relacionamentos para um projeto específi co.
Recursos
Recursos humanos especializados (disciplinas específi cas, individualmente ou 
em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, suprimentos, commodi� es, 
materiais, orçamentos ou fundos.
Responsabilidade
Uma tarefa que pode ser alocada dentro do plano de gerenciamento do pro-
jeto de tal maneira que o recurso designado esteja sujeito à obrigação de exe-
cutar os requisitos da tarefa.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Os registros de documentos e informações per� nentes aos projetos podem ser feitos por meio de 
sistemas informa� zados (como o MS Project, da Microso� , e so� wares como Trello, Asana, BaseCamp, 
Oracle e outros), planilhas eletrônicas (como Excel) e sistemas de gestão à vista (como o Kanban, gráfi -
cos, painéis ou quadros etc.). Desse modo, as informações relacionadas aos projetos da organização são 
facilmente acessadas pelas partes interessadas e controladas pelo gerente de projeto.
Para entender mais sobre a importância da etapa de planejamento em projetos, assista ao vídeo 
da Embraer, vencedor do Prêmio PMI de Projeto do Ano – 2019. 
PMI. 2019 PMI – Project of the Year Award. Desenvolvimento do programa Embraer E190-E2. 
(legendado). Disponível em: h� ps://bit.ly/3eZtuJk. Acesso em: 26 fev 2020. 
VÍDEO
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4. O GERENTE DE PROJETOS
O papel de gerente de projetos é um dos mais importantes para a organização que pretende adotar 
esse modelo de atuação. 
De acordo com a defi nição do Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 16), o gerente de projetos “é a pessoa 
alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os obje� vos do pro-
jeto”. Assim, uma vez que a decisão da empresa seja realizar suas a� vidades de forma proje� zada, deve 
escolher um profi ssional que tenha familiaridade com essa atribuição e que seja um líder efi caz para 
conduzir o dia a dia da equipe de projetos.
Isso quer dizer que é o gerente de projetos que fará a ligação entre as decisões estratégicas da em-
presa – presidente e diretoria – e a equipe que irá trabalhar nos projetos, mantendo o alinhamento 
entre essas duas dimensões organizacionais.
Para Keelling e Branco (2019, p. 16), é importante estar atento às competências do gerente de proje-
tos, dado que “os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo, o gerente não pode ‘ser desenvolvido 
no cargo’”. Essa é uma importante observação acerca do papel esperado desse gerente – ele deve pos-
suir conhecimentos e competências já desenvolvidos para ocupar essa posição.
Molinari (2010, p. 39), por sua vez, destaca que “o gerente trabalha com ideias, coisas e, principal-
mente, pessoas”, ou seja, é importante que suas competências estejam diretamente relacionadas a tais 
a� vidades, com ênfase para ações relacionadas a planejar, assessorar, organizar, dirigir e controlar todas 
as variáveis que envolvem a execução de um projeto.
Nesse sen� do, é fundamental que o gerente de projetos tenha caracterís� cas pessoais e profi ssio-
nais ligadas ao papel de líder, competências técnicas (considerando que a maior parte dos projetos 
exigem conhecimentos específi cos), confi ança por parte da diretoria e envolvimento com as questões 
administra� vas (como prazos, orçamento, documentação). 
O Guia PMBOK (PMI, 2013) aponta que o gerenciamento de projetos efi caz exige que o gerente de 
projetos apresente as seguintes competências:
a) Conhecimento: o profi ssional sabe sobre gerenciamento de projetos;
b) Desempenho: é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento 
de projetos;
OS GERENTES DE PROJETOS SÃO RESPONSÁVEIS PELO ATENDIMENTO 
DE NECESSIDADES: DE TAREFAS, NECESSIDADES DE EQUIPE, E NECES-
SIDADES INDIVIDUAIS. COMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS É UMA 
DISCIPLINA ESTRATÉGICA CRÍTICA, O GERENTE DE PROJETOS TORNA-SE 
O ELO ENTRE A ESTRATÉGIA E A EQUIPE 
(PMI, 2013, p. 17).
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c) Pessoal: essa competência relaciona-se a a� tudes, principais caracterís� cas de personalidade e 
de liderança, que fornecema habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que 
a� nge obje� vos e equilibra as restrições do projeto.
Conforme Molinari (2010), é importante que o gerente saiba se comprometer com a equipe, à qual 
deve dar e manter prazos acordados, informar sobre custos (e possíveis mudanças no orçamento) e 
requisitos de qualidade es� pulados. 
Entre as caracterís� cas do “gerente ideal de projetos”, para Keelling e Branco (2019), estão:
a) Personalidade forte, enérgica, mas tolerante – diplomacia e defesa de causa devem ser traços 
marcantes;
b) Inteligência, com espírito independente;
c) Bom conhecimento sobre o trabalho essencial ao projeto;
d) Preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver as 
coisas como um todo;
e) Interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;
f) Habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;
g) Tino comercial – procedimentos fi nanceiros, contratuais/legais etc. – e dinamismo empreendedor; 
h) Energia e persistência. 
Já Molinari (2010) apresenta as seguintes caracterís� cas pessoais necessárias a um bom geren-
te de projetos:
a) Ser fl exível e adaptável;
b) Ter inicia� va e liderança;
c) Ter proa� vidade, fl uência, ambição etc.;
d) Ter interesse, curiosidade, capacidade de aprendizado etc.;
e) Ser um comunicador e integrador;
f) Ser capaz de balancear soluções técnicas com fatores administra� vos (tempos, recursos humanos etc.);
g) Ser organizado e disciplinado; 
h) Ser um generalista antes de um especialista;
i) Ser capaz de usar maior tempo planejando e controlando;
j) Ser capaz de iden� fi car problemas e oportunidades;
k) Saber tomar decisões;
l) Saber usar seu tempo, ou seja, gerenciar o seu próprio tempo.
Essas listas parecem longas, mas destacam os aspectos mais importantes desse profi ssional para 
lidar com as situações que podem ocorrer durante a execução de um projeto. 
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Além disso, quando o volume de projetos é elevado, o gerente deve ter habilidades para atuar 
em diversas frentes, liderando equipes mul� disciplinares e exercendo o controle de variados cro-
nogramas e orçamentos, o que pode ser bastante desafi ador. 
Outro ponto, destacado por Molinari (2010, p. 39), é o de que: 
Com isso, o papel do gerente de projetos deve ser avaliado no contexto individual de cada 
empresa, de modo que a questão do “poder” no ambiente organizacional não seja um fator que 
intefi ra na ro� na de gerenciamento dos projetos.
Assim, uma qualidade das mais importantes para o gerente de projetos é a inteligência emo-
cional, pois, segundo Keelling e Branco (2019, p. 18), esse profi ssional “irá trabalhar diretamente 
com pessoas e precisa apresentar resiliência e inteligência emocional para tanto”. A inteligência 
emocional, nesse contexto, pode ser entendida como “conhecer e administrar nossas próprias 
emoções e as dos outros para melhorar o desempenho” (MERSINO, 2009 apud KEELLING; BRAN-
CO, 2019, p. 18).
4.1 RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 
De acordo com Keelling e Branco (2019), no trabalho de projeto, os gerentes e líderes de equipe 
devem ser competentes em todos os aspectos de seu trabalho, ou seja, é esperado que eles estejam 
atentos às necessidades do projeto e das tarefas envolvidas, mas também de suas equipes e do suces-
so destas. E essa não é uma tarefa fácil, uma vez que irá demandar fl exibilidade de abordagem e uma 
variedade de papéis a serem desempenhados pelo gerente, além de infl uência, liderança e controle.
Além disso, os mesmos autores destacam que “perseverança, persistência, autoconfi ança, de-
cisão, empa� a e asser� vidade certamente são atributos valiosos” (KEELLING; BRANCO, 2019, p. 
224) que o gerente de projeto deve ter, considerando sua responsabilidade perante sua equipe e, 
também, diante da diretoria da organização que confi ou essa atribuição a ele. 
O dia a dia da gestão de projetos apresenta inúmeros desafi os e situações inesperadas e, por 
isso mesmo, é imprescindível que o gerente u� lize suas caracterís� cas pessoais para manter a “en-
grenagem funcionando”. A habilidade com pessoas é uma das responsabilidades que o gerente de 
projetos deve ter para que possa “recrutar e mo� var indivíduos capazes e, em muito pouco tempo, 
moldá-los em equipes efi cientes de trabalho”, dizem Keelling e Branco (2019, p. 224). 
Na visão de Molinari (2010), há responsabilidades bastante específi cas que competem ao ge-
rente de projetos, conforme apresentadas no Quadro 8:
O GRAU DE DELEGAÇÃO DE PODERES GERENCIAIS EM CADA ORGANIZAÇÃO 
VARIA INTERNAMENTE EM SUA ESTRUTURA E DE UM PROJETO PARA OUTRO. 
ISSO SIGNIFICA QUE ALGUNS GERENTES DE PROJETOS TERÃO MAIS PODER OU 
MENOS PODER, DEPENDENDO DE COMO A EMPRESA SE ORGANIZA.
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QUADRO 8 – RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS DO GERENTE DE PROJETOS
Nível de comunicação
 » O gerente de projetos só́ tem poder de persuasão no trato com as pessoas, procu-
rando acelerar as a� vidades necessárias e reportando-se ao seu superior sobre sua 
evolução, de modo a assegurar a unidade de comunicação. 
 » As decisões são de seu superior, mo� vo pelo qual a estratégia básica do gerente de 
projeto neste nível consiste em apresentar os dados relevantes ao seu superior para 
levá -lo à melhor decisão. 
 » O melhor � tulo seria a� vador do projeto.
Nível de controle
 » O gerente de projetos pode agir independentemente da chefi a execu� va (isto é , 
pode agir de modo independente do seu chefe direto), portanto, é o responsável 
pela execução de um projeto. 
 » Atua nos departamentos operacionais para que estes cumpram suas partes, deter-
minando quando e quais tarefas devem ser feitas por área. 
 » Como não tem autoridade sobre as pessoas do projeto, executa seu trabalho me-
diante ações e decisões mútuas com as chefi as dos departamentos, fi cando com 
estas úl� mas a tarefa de determinar quem fará cada trabalho e de que forma. 
 » Ele se reporta diretamente à autoridade que o inves� u na função, de modo a man-
ter a unidade de controle. 
 » É um coordenador do projeto, pois executa apenas parte da tarefa gerencial.
Nível de direção
 » Tem autoridade sobre a execução do projeto e o comando sobre as pessoas en-
volvidas, as quais, entretanto, permanecem subordinadas aos seus departamentos 
funcionais. 
 » As pessoas são cedidas em tempo integral ou parcial e recebem do gerente do pro-
jeto todas as determinações. 
 » Os departamentos funcionais dos quais se originaram os membros da equipe do 
projeto assistem ao projeto sob o ponto de vista técnico, enquanto outros departa-
mentos, tais como administração do pessoal, recrutamento e seleção, servem para 
manter a con� nuidade da equipe. 
 » Os departamentos respondem, ainda, pelo desempenho dos seus subordinados. 
 » O gerente de projetos dirige plenamente os trabalhos, obtendo pessoalmente a 
cessão dos demais recursos, materiais e apoio logís� co necessários, mantendo as-
sim a unidade de direção e autoridade.
Nível de comando
 » O Gerente Geral do projeto tem autoridade e responsabilidade total sobre tudo o 
que envolve o projeto. 
 » Todos os membros da equipe se reportam a ele pela estrutura organizacional pró-
pria do projeto, fi cando assegurada a sua unidade de comando, com subordinação 
sob todos os aspectos do projeto.
Fonte: Adaptado de Molinari (2010).
Nesse contexto, pela defi nição de Keelling e Branco (2019), o gerente de projetos é:
a) Responsável pelo bom desempenho do projeto;
b) O principal agente para a realização da integração das informações das diferentes frentes do 
projeto;
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c) O elo entre stakeholders internos e externos às organizações;
d) Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo do projeto;
e) Líder e mo� vadorda(s) equipe(s) do projeto;
f) Comunicador e negociador em todos os aspectos relacionados ao projeto; 
g) Controlador de fi nanças e outros recursos.
Essas responsabilidades exigem muito do profi ssional, no entanto, com a ro� na de gerencia-
mento estabelecida, u� lizando-se das ferramentas corretas e valorizando os resultados alcançados 
em cada etapa, a gestão de projetos torna-se uma das áreas mais importantes e desafi adoras nas 
organizações atuais. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade foram apresentados os principais conceitos u� lizados na Gestão de Projetos, 
bem como caracterís� cas do ambiente de projetos, como é realizado o planejamento e o papel do 
gerente de projetos, considerando a importância do conhecimento destes conceitos para o dia a 
dia da a� vidade.
A gestão de projetos é uma das a� vidades que mais tem sido valorizada atualmente, pois per-
mite que as empresas coloquem seus obje� vos estratégicos em ação, tanto pelo planejamento 
quanto a execução dos planos de ação por meio dos projetos implantados.
O ambiente de projetos é uma das variáveis que devem ser levada em conta quando a orga-
nização decide pela implantação de gestão por projetos, considerando a necessidade de que as 
pessoas envolvidas – stakeholders – estejam engajadas com os projetos implantados e, para isso, 
é essencial que seja criado um ambiente propício. Isso se dá por meio de mudanças na cultura or-
ganizacional (quando necessário) e compreensão das a� vidades que ocorrem na implementação 
de projetos, que decorre de um bom planejamento. 
Uma das questões mais importantes vistas nesta unidade diz respeito ao papel que o gerente 
de projetos desempenha na a� vidade, uma vez que é ele quem faz a ligação entre as estratégias 
almejadas pela diretoria e as ações prá� cas implantadas pela equipe na execução dos projetos. 
Considerando o papel do gerente de projetos, quais caracterís� cas pessoais você acredita ter que 
o(a) capacitariam para que pudesse se tornar um gerente dessa área? Refl ita a respeito, conside-
rando seus pontos posi� vos e também os nega� vos, que gostaria de modifi car. 
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ANOTAÇÕES
Assim como as caracterís� cas pessoais do gerente de projetos infl uenciam – direta e indiretamen-
te – na forma como os projetos são realizados.
Compreender estas questões e aprender os termos técnicos u� lizados na disciplina contribui 
para que a Gestão de Projetos se torne, cada vez mais, uma realidade em todos os tamanhos e 
� pos de organizações. 
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/vwMmX https://qrgo.page.link/1YFFahttps://qrgo.page.link/8TnNh
02
CONHECENDO 
A ELABORAÇÃO 
DE PROJETOS
 » Compreender como é realizada a elaboração de um projeto;
 » Iden� fi car como é defi nido o escopo do projeto, com atenção especial às neces-
sidades dos stakeholders e aos requisitos para elaboração de um projeto;
 » Aprender a elaborar o termo de abertura e a estrutura analí� ca de projetos.
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INTRODUÇÃO
A elaboração de um projeto é uma a� vidade criteriosa e, até certo ponto, complexa, pois envol-
ve um grande número de documentos a serem desenvolvidos, informações detalhadas e variáveis 
a serem analisadas, levantamento de necessidades dos clientes e de requisitos técnicos, valida-
ções, autorizações, entre outros.
Entender essa dinâmica – e conhecer as ferramentas u� lizadas para isso –permite que o profi s-
sional que atua na área de projetos estabeleça uma ro� na de gerenciamento de projetos proa� va 
e efi caz. A gestão de projetos torna-se, então, uma tarefa mais asser� va e voltada aos resultados 
quando o ambiente para elaboração e implementação do projeto está adequado às necessidades 
da organização.
Nesta Unidade, vamos conhecer três instrumentos fundamentais para a gestão de projetos: o 
escopo, a estrutura analí� ca e o termo de abertura de projetos. Esses documentos têm caracterís-
� cas bastante específi cas e contribuem para que o projeto seja conhecido por todos na organiza-
ção, mostrando o nível de detalhamento u� lizado durante a execução dele.
Mais do que representações escritas do projeto, esses documentos mostram o compromisso 
da organização – do gerente de projetos, da equipe envolvida e da diretoria que assina o termo de 
abertura – com o sucesso esperado. Por esse mo� vo, quanto mais bem estruturados e detalhistas 
forem os documentos, mais próxima a empresa estará da realidade a ser concre� zada pelo projeto. 
1. O ESCOPO DO PROJETO
O escopo é a parte central de um projeto. De acordo com o Dicionário Michaelis (2020), a de-
fi nição de escopo é:
O Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 542), por sua vez, defi ne o escopo como “a soma dos produtos, 
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”, ou seja, o escopo representa a 
fi nalidade de um projeto em si.
No contexto do projeto, o termo escopo se refere a:
I. Produto: refl ete as caracterís� cas ou funções de um produto, serviço ou resultado esperado;
1 PONTO DE MIRA; ALVO.
2 ALGO QUE SE PRETENDE CONSEGUIR OU ATINGIR; INTENÇÃO, OBJETIVO. 
3 ESPAÇO QUE CIRCUNDA OU ENVOLVE; ÂMBITO.
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II. Projeto: esforço realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as caracterís� -
cas e funções especifi cadas. Nesse sen� do, o termo escopo do projeto pode ser visto de forma 
similar ao escopo do produto.
Em se tratando do escopo do produto, é preciso estabelecer, claramente, que produto será 
produzido, suas caracterís� cas principais, matéria-prima e funcionalidades específi cas, tamanho, 
como será vendido, embalagem – enfi m, todas as informações acerca desse produto. 
Para facilitar o entendimento da defi nição de escopo de produto, pense, por exemplo, na indús-
tria automo� va. Nesse setor há atualizações dos modelos de veículos com bastante frequência, 
seja com o lançamento de produtos inteiramente novos – modelos e versões dos carros –, seja 
com inserção de novidades nos modelos existentes (como faróis, lanternas, rodas, sistemas de 
navegação etc.). A cada alteração de um modelo original, um novo escopo de produto precisa ser 
realizado para modifi car a matriz do veículo: novas peças deverão ser fabricadas, haverá um gran-
de volume de ajustes na montagem, solda, pintura, produção de componentes (como parafusos, 
borrachas e outros), demandando da indústria uma nova linha de produção. 
Para um novo modelo de veículos – no Brasil, por exemplo, � vemos em 2019 o lançamento T-Cross 
da Volkswagen e do Renault Kwid, os dois completamente novos para o mercado nacional e para as 
suas respec� vas fábricas –, o escopo de produto é ainda mais importante e deve contar com projetos 
muito bem elaborados, tanto nos aspectos do carro em si (tecnologia, materiais, tempo de produ-
ção) quanto de pesquisas de mercado para iden� fi car necessidades e expecta� vas do consumidor, 
aceitação de novos produtos, fa� as de mercado e outros. Esses fatores são levados em consideração 
quando se estabelece o escopo e servem como base para estruturar os projetos de produção.
Já para defi nir o escopo de um projeto, há de se observar todo o trabalho necessário para � rar 
esse projeto do papel e executá-lo, de modo a atender ao que foi especifi cado. O escopo, nesse 
sen� do, representa o desenho de como o projeto será desenvolvido: o que será feito e o que não 
será feito no âmbito desse trabalho. 
No exemplo da indústria automo� va, uma vez estabelecido o novo escopo do produto (o mo-
delo de veículo que será fabricado), as diretrizes do projeto de produção são detalhadas com base 
no escopo do projeto, que representa, nesse caso, um guia completo (e complexo) de como o novo 
modelo de veículo será fabricado, como um passo a passo. E, assim como em todas as a� vidades 
realizadas em projetos,é imprescindível que se tenha um processo de gerenciamento das a� vida-
des detalhado e bem estruturado. 
Segundo Xavier (2018, p. 5), o grande desafi o no gerenciamento do escopo é: “defi nir com 
clareza os produtos e serviços relacionados a seus obje� vos, que, por sua vez, serão entregues ao 
patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho” a ser realizado pela equipe. Isso quer 
dizer que gerenciar o escopo não se trata apenas da defi nição do trabalho a ser feito pela equipe 
de projeto, mas do que – efe� vamente – essa equipe irá entregar como resultado aos seus spon-
sors (patrocinadores) ou clientes.
Assim, o gerenciamento do escopo, ainda para Xavier (2018), consiste em um conjunto estrutu-
rado de a� vidades, como mostra o Quadro 1:
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QUADRO 1 – GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE UM PROJETO 
Planejar o gerenciamento 
do escopo
Processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto, o 
qual documente como ele será defi nido, validado e controlado.
Coletar os requisitos
Processo de determinação, documentação e gerenciamento das necessidades 
e dos requisitos das partes interessadas, a fi m de atender aos obje� vos do 
projeto.
Defi nir o escopo
Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do 
produto.
Criar a estrutura analí� ca 
do projeto (EAP)
Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componen-
tes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Validar o escopo Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.
Controlar o escopo
Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produ-
to, além de gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
Fonte: Adaptado de Xavier (2018).
Essas a� vidades são fundamentais no processo de gerenciamento de escopo, uma vez que es-
clarecem tudo o que será feito, organizando as etapas e mantendo obje� vos bem claros para cada 
uma delas.
Assim, para defi nir o escopo de um projeto, a organização busca entender o que é preciso ser 
feito, par� ndo de duas premissas fundamentais:
I. Quais são as necessidades dos clientes do projeto – Para que o projeto será executado? O que 
mo� vou a elaboração desse projeto e qual a fi nalidade dele para a organização – como a cria-
ção de um produto, a implementação de uma cer� fi cação, o desenvolvimento de novas prá� cas 
no processo produ� vo, a obtenção de recursos e fi nanciamentos, a aquisição de equipamentos, 
entre outros; 
II. Quais os requisitos do projeto – Considerando que o obje� vo do projeto é atender as necessi-
dades dos clientes, defi ne-se que � po de informações embasam a construção desse projeto, 
que determinações e condições das partes interessadas deverão ser seguidas para cumprimen-
to do obje� vo.
1.1 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES DO PROJETO
A análise das necessidades dos clientes de um projeto é uma forma de avaliação das expecta� -
vas das partes interessadas. Compreender o que as pessoas envolvidas no projeto esperam como 
resultado é uma premissa para que o trabalho seja desenvolvido a contento.
Sabe-se que atendimento de expecta� vas, em quaisquer situações, é um processo complexo e 
que envolve diversas variáveis. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 391): 
TODOS OS PROJETOS TÊM PARTES INTERESSADAS QUE SÃO AFETADAS OU PO-
DEM AFETAR O PROJETO DE UMA MANEIRA POSITIVA OU NEGATIVA. EMBORA 
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ALGUMAS PARTES INTERESSADAS POSSAM TER UMA HABILIDADE LIMITADA 
DE INFLUENCIAR O PROJETO, OUTRAS PODEM TER UMA INFLUÊNCIA SIGNIFICA-
TIVA NO PROJETO E NOS SEUS RESULTADOS ESPERADOS. 
Nesse sen� do, iden� fi car as necessidades e expecta� vas das partes interessadas é fundamental 
para o sucesso do projeto. Dessas expecta� vas irão derivar os requisitos do projeto, que são a base 
para a defi nição do desempenho dos produtos e de como serão desenvolvidos (XAVIER, 2018).
Vale lembrar que o não atendimento dos critérios mais importantes para os clientes do projeto 
pode resultar em pedidos de mudança durante a execução, bem como no cancelamento ou encer-
ramento do projeto antes de sua conclusão – que são situações par� cularmente nega� vas para a 
gestão de projetos.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 395) a análise de partes interessadas é uma “técnica de 
coleta e análise sistemá� ca de informações quan� ta� vas e qualita� vas para determinar os interes-
ses que devem ser considerados durante todo o projeto”. Ou seja, essa análise deve ser realizada 
por meio do levantamento de informações que possam contribuir para o sucesso do projeto e, 
também, dos possíveis riscos envolvidos. 
Outro ponto importante da análise das partes interessadas é sua contribuição para iden� fi car 
os relacionamentos dessas tanto com o projeto em si quanto com outras partes envolvidas, de 
modo a permi� r a formação de alianças e parcerias potenciais, visando aumentar a possibilidade 
de êxito do projeto (PMI, 2013).
Nesse contexto, é importante conhecer quem são os interessados de cada um dos projetos que 
a organização pretende realizar, os quais podem ser classifi cados, segundo Valle et al. (2010 apud 
KEELLING; BRANCO, 2019), como:
a) Patrocinadores: inves� dores, diretores, superintendentes, clientes (externos e internos);
b) Par� cipantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, fornecedores, em-
preiteiros, especialistas etc.; e
c) Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do 
projeto etc.
E, para iden� fi car as necessidades dos clientes do projeto – entendendo que o cliente, nesse 
contexto, é quem demandou a elaboração desse projeto –, é preciso considerar aspectos como:
a) A diretoria: quando a direção da empresa decide lançar novos produtos de seu por� ólio ou 
reformular processos produ� vos, pode ser necessário criar um projeto para atender a essa de-
manda, detalhando como isso será feito.
b) Uma área ou departamento específi co: os setores da empresa apresentam necessidades es-
pecífi cas e que podem ser respondidas por meio da implantação de projetos. Em geral, áre-
as mais ligadas ao cliente fi nal – como de pesquisa e desenvolvimento, marke� ng, produção, 
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comercial e vendas – são as que mais demandam projetos, no entanto, as áreas de recursos 
humanos, compras e suprimentos, logís� ca, fi nanceiro e até o jurídico das empresas têm, cada 
vez mais, buscado atuar por meio de projetos devido aos resultados que estes podem trazer 
(especialmente em relação à clareza quanto ao tempo de duração e o objeto da entrega); 
c) O mercado ou os clientes da empresa: quando se trata especifi camente de um novo produto 
ou serviço, ou, ainda, de inovações para o mercado. Um bom exemplo disso é o sistema de in-
ternet banking – uma demanda dos usuários do sistema bancário que se deu em função, princi-
palmente, do aumento do uso de smartphones e computadores pessoais e da popularização da 
internet, o que fez com que as pessoas deixassem de ir pessoalmente às agências para resolver 
questões mais simples (como o pagamento de contas ou visualização de extratos), tornando-se 
um impera� vo para o setor bancário.
d) A legislação ou órgãos fi scalizadores: a atualização do sistema de leis estabelece que as em-
presas se adequem às novas regras, e isso, em geral, exige uma série de mudanças na ro� na 
organizacional. Para isso, a adoção de projetos permite que as empresas se organizem a fi m 
de cumprir a legislação e façam os ajustes necessários, levando em consideração tudo o que 
é preciso ser feito para cumprir a lei. Dois exemplos recentes de mudanças na legislação são 
a obrigatoriedade da nota fi scal eletrônica e a lei de resíduos sólidos, que demandaram das 
empresas brasileiras inúmeras alterações em sua ro�