Projetos elaboração e Gestão

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Projetos: Elaboração e gestão
1.1 O que é projeto?
São vários os autores que conceituaram projeto, e apesar dos conceitos apresentarem diferenças, todos são corretos e, portanto, válidos. Aqui, escolhemos os dois abaixo, pois os mesmos são satisfatórios para o nosso estudo.
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos - PMBOK) “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2004, Pg. 1)
Já Vargas, (2005), escritor e especialista em projetos, afirma que:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência bem definida de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p. 7).
Pode-se considerar PROJETO como um conjunto de ações sistematicamente ordenadas, com início, meio e fim preestabelecidos, e com objetivos claramente definidos. Portanto, elaborar um projeto passa pela concretização de ideias de forma planejada e organizada, e tem como foco resolver um problema em um determinado local ou ambiente.
Após você ter lido as duas definições supracitadas, lembre-se que toda equipe de projeto deve ter um coordenador responsável e um relator (para registrar todos os passos do projeto). A equipe trabalha no sentido de obter um resultado final (o objetivo geral) preestabelecido. Com os membros da equipe motivados, os recursos financeiros comprometidos e os recursos humanos capacitados, um projeto tende a ser finalizado com sucesso.
A seguir, você verá que todo projeto está relacionado a ações sistematicamente ordenadas. A elaboração de um projeto pressupõe que exista, pelo menos, um problema a ser resolvido, de modo que a sua solução contribua para melhorar as condições, por exemplo, de trabalho, em um determinado local de uma instituição ou empresa pública.
A gestão ou gerenciamento de projetos existe em um contexto que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Também observa-se uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. Os projetos podem ser partes integrantes de um PROGRAMA, ou de um PORTFÓLIO DE PROJETOS.
PROGRAMA é uma descrição sumária das intenções ou projetos de um indivíduo, de uma organização pública ou privada, ou seja, é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenado de maneira articulada.
PORTFÓLIO DE PROJETOS é uma coleção de projetos agrupados de modo a facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns. Com o problema identificado, passa-se a determinar o objetivo geral do projeto e seus objetivos específicos.
OBJETIVO GERAL: trata de impactos em longo prazo, ou seja, é definido de modo a resolver o problema identificado.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: são os resultados concretos em curto prazo, ou seja, define os desdobramentos (ações) necessários para se atingir o objetivo geral.
1.2 O que é gestão?
Provavelmente já ouviu falar muitas vezes sobre gestão, como por exemplo: gestão da qualidade, gestão de pessoas, gestão empresarial, etc. Tantas vezes que parece um termo que está na moda. Mas você sabe o que é gestão?
Podemos dizer que Gestão é a interação entre uma organização e o meio em que atua, quer seja interno ou externo. Esta interação se dá do seguinte modo:
Para o meio interno da organização é controlada de maneira direta; Para o meio externo é controlada de maneira indireta. Esta interação é necessária para atingir os objetivos e as metas determinadas pelos gestores da instituição ou empresa pública envolvidos no projeto.
Pode-se utilizar ainda o termo gerenciamento, mas não existe um consenso sobre isto. Alguns autores consideram o termo gestão para ser usado em serviços públicos e o termo gerenciamento para ser usado em empresas privadas. Muitas vezes a gestão é voltada para um aspecto específico da organização e/ou do seu produto e/ou do seu serviço.
1.3 O que é gestão de projetos?
Gerir ou gerenciar um projeto é como acompanhar o nascimento de um filho: deve-se tomar todos os cuidados necessários para que tudo ocorra dentro do esperado, isto é, o filho nasça sem problemas e todos fiquem tranquilos e comemorem este dia tão importante e significativo em nossas vidas.
Mas atenção! Normalmente, em um determinado projeto, não temos nove meses disponíveis para planejarmos, executarmos, controlarmos, avaliarmos e, finalmente, podermos comemorar. Isto só é possível, tendo à frente um ótimo gerente de projetos e uma equipe capacitada e motivada, aí sim, a festa estará garantida.
De acordo com Vargas (2003), um escritor e especialista em projetos:
 O conceito de Gerenciamento de Projetos está bem definido no manual do PMI (Project Management Institute) guide to the Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK Guide. Esse conceito é o uso do conhecimento, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um projeto. Qualquer atividade, mesmo uma ida ao supermercado, pode ser tratada como um projeto. A lista de compras é o objetivo do projeto, o tempo disponível para as compras é o prazo, e o custo do projeto é o preço das compras. Se você planejar bem, comprará o que precisa, poupará tempo no supermercado e, comprando só o que precisa, economizará dinheiro (VARGAS, 2003, prefácio).
 Já outro especialista afirma que:
 Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos), (PMBOK®) é um termo integral que descreve a soma de conhecimento dentro da profissão de gestão de projetos. É igual ao que se sucede com outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, a medula do conhecimento está em quem o pratica e nos acadêmicos que o aplicam e os fazem progredir. A estrutura de conhecimento completa da gestão de projetos inclui o estudo de problemas práticos tradicionais que se aplicam bastante, como também o conhecimento de inovadoras e avançadas práticas que tem sido objeto de uso mais limitado, e inclui também, material publicado como inédito (VELIZ FLORES, 2010, p. 1). (Tradução nossa).
A equipe de gestão de projetos é sempre quem vai determinar o que é adequado para cada projeto durante o transcurso de suas fases. Isto acontece devido ao fato da existência de vários processos e cada um deles apresenta técnicas e ferramentas apropriadas. Daí existirem diversas profissões no campo de gestão de projetos, dentre as quais, a título de exemplo, citaremos:
· Gerentes Gerais de projetos;
· Gerentes de projetos e outros membros da equipe de projetos;
· Clientes de projetos e outros usuários de projetos;
· Educadores dedicados ao ensino da gestão de projetos e temas relacionados;
· Instrutores que desenvolvem programas educacionais em gestão de projetos; etc.
 
Gerenciar um projeto é um processo que envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas etapas de: planejamento, execução e atividades de controle/avaliação/ajustes. Isto implica aplicar técnicas e habilidades para garantir o êxito do projeto.
 Em que consiste a gestão de projetos
 
A gestão de projetos consiste no planejamento e acompanhamento (monitoramento) de atividades para atingir um ou mais objetivos em determinado tempo, para tal, o gestor de projetos tem que ficar atento para as distintas demandas, que compõem as áreas de conhecimento de gestão de projetos.
O Contexto da Gestão de Projetos descreve o ambiente em que são realizadas as operações dos projetos. A equipe de gestão de projetos deve entender este contexto de forma clara e objetiva.
1.4 Características da gestão de projetos
Vejamos o que existe em comum entre as definições anteriores?
A primeira coisa que percebemos é que todas as definições ligam o projeto a uma atividade temporária. Veja que todosos conceitos citam começo e fim, início e término. Portanto, é possível afirmar que o projeto é uma atividade temporária. Dessa forma, ele realmente deve ter início, meio e fim programados. Uma atividade repetitiva, aquela que é contínua, que sempre fazemos, não é um projeto. Isso não quer dizer, também, que um projeto tem que ter um prazo curto. Não. Um projeto pode durar dias, meses ou anos. Mas, o que deve ficar claro, é que ele deve ter um tempo para começar e um tempo para acabar. Outro aspecto que deve ficar claro é que o projeto não é aquele trabalho cotidiano, como quando você decide pintar a sua casa. Você não faz isso todos os dias. Pintar a casa exige um projeto, porque requer algumas demandas que não estão disponíveis no seu dia a dia.
Vamos citar outro exemplo: uma empresa que produz chocolates. Todos os dias ela produz muitos chocolates. Ela sabe quanto e como produzir esses chocolates, sabe a quem atende e de que maneira os produtos vão chegar aos seus clientes. Porém, a equipe administrativa chegou à conclusão de que é o momento de lançar um novo sistema de entregas para o seu produto, agilizando o contato entre empresa e clientes. Suponhamos que você foi designado para criar esse novo sistema. Qual será o primeiro passo? Inicialmente, você irá reunir uma equipe de pesquisa para identificar os diversos sistemas existentes de entrega, compará-los ao que você está atualmente utilizando e definir novos sistemas possíveis. Irá reunir, também, o pessoal de marketing para verificar junto ao mercado qual o nível de aceitação dos sistemas utilizados, quais as opiniões sobre o atual sistema de entregas da empresa e como o público-alvo quer ser atendido. O novo sistema é posto à prova e estará sendo constantemente monitorado para que nada de errado aconteça.
Qual a sua opinião: esse novo sistema de entregas é um projeto ou é um procedimento rotineiro? Sem sombra de dúvida é um projeto. Ele pode, mais tarde, tornar-se parte do procedimento cotidiano da fábrica, porém, inicialmente ele é um projeto. Percebemos, assim, que novos produtos e procedimentos nascem de projetos.
Vamos então para um segundo aspecto constante nas definições: produto ou serviço singular. Mas, o que vem a ser um produto ou serviço singular? Mesmo que os objetivos dos projetos sejam definidos como produtos, para Menezes (2009), está implícita nessa definição que o produto final, além dos produtos físicos, pode se constituir de ideias, serviços ou eventos.
Produto ou serviço singular, para Vargas (2005, p. 7), “significa realizar algo que não tenha sido realizado antes”. Entendemos então que, como o resultado de cada projeto é único, faz-se necessária a elaboração de projetos que respeitem as características do ambiente em que estão inseridos, garantam as especificações do produto ou serviço que está sendo desenvolvido e monitore, de forma efetiva, os passos para se atingir o resultado desejado.
Considerando essas duas características principais do projeto: temporalidade e produto ou serviço singular, podemos, baseados em Vargas (2009), descrever as demais características:
· Um projeto é um empreendimento que não faz parte da rotina da empresa. Dessa forma, ele é algo novo. 
· Um projeto é feito de atividades lógicas e interligadas de maneira que exige acompanhamento e controle durante a sua execução.
· Um projeto deve ter objetivo e meta bem definidos. Todo projeto é administrado por pessoas, mesmo quando se utiliza modernos equipamentos de acompanhamento e gestão.
· Um projeto exige a alocação de recursos específicos para todas as áreas envolvidas por ele.
· Todo projeto é capitaneado por parâmetros como prazos, custos, pessoal, material e equipamentos. 
Devem existir parâmetros iniciais, que, por não serem precisos, podem sofrer ajustes no decorrer do projeto. Porém, são essas diretrizes iniciais que atuam como referências para o projeto e a sua avaliação.
É possível, então, concluir que um projeto difere de uma atividade cotidiana. Um projeto possui características bem específicas, uma delas é que ele tem tempo para começar e terminar. O resultado do projeto vem em forma de evento, produto, ou serviço exclusivo, justificando os recursos e tempo empregados.
1
Correto
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Texto da questão
A equipe de gestão de projetos é sempre quem vai determinar o que é adequado para cada projeto durante o transcurso de suas fases.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 2
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A gestão de projetos consiste no planejamento e acompanhamento (monitoramento) de atividades para atingir um ou mais objetivos em determinado tempo.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 3
Correto
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Texto da questão
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência bem definida de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p. 7).
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Um projeto é feito de atividades lógicas e interligadas de maneira que exige acompanhamento e controle durante a sua execução.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 5
Incorreto
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Texto da questão
PORTFÓLIO é uma descrição sumária das intenções ou projetos de um indivíduo, de uma organização pública ou privada, ou seja, é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenado de maneira articulada.
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Verdadeiro  Resposta incorreta
Falso
Questão 6
Correto
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Texto da questão
Elaborar um projeto passa pela concretização de ideias de forma planejada e organizada, e tem como foco resolver um problema em um determinado local ou ambiente.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 7
Correto
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Texto da questão
Nem todos os membros da equipe de gestão de projetos precisam entender o ambiente em que são realizadas as operações dos projetos de forma clara e objetiva.
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Verdadeiro
Falso 
Questão 8
Correto
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Texto da questão
Um projeto não pode mais que um ano.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 9
Correto
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Texto da questão
Um projeto pode ser um trabalho cotidiano.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Os objetivos específicos são os resultados concretos em curto prazo, ou seja, define os desdobramentos (ações) necessários para se atingir o objetivo geral.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
2.1 Iniciação
O processo de iniciação de um projeto requer alguns cuidados formais. Esses cuidados têm por finalidade envolver e informar adequadamente as três figuras diretamente envolvidas no projeto: o patrocinador, o gerente e a sua equipe básica. Vamos discorrer sobre isso.
Componentes da fase de iniciação
No processo de iniciação deve-se criar o termo de abertura, que deverá conter o título do projeto, resumo ou introdução, nome, responsabilidades e autoridades do gerente, necessidades do trabalho a ser realizado, descrição do produto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades de recursos, suporte necessário, controle e gerenciamento das informações e aprovações com devidas assinaturas.
Nesse processo deve ser criado o Livro Geral do Projeto, de modo a ter um documento no qual todas as informações do projeto sejam registradas. O cuidado com esse livro é o que se deve tomar com um documento formal de interesse jurídico para a empresa. Além de todas as informações, também devem ser registradas todas as alternativas para o projeto com as devidas estimativas de recursos necessários.
Nesse processo é criada a declaração de escopo do projeto, que deve conter: título do projeto; nome da pessoa que elaborouo documento; nome do patrocinador; nome e responsabilidade do gerente; nome dos integrantes; descrição do projeto; objetivo; justificativa; produto; expectativa do cliente ou patrocinador; fatores de sucesso; restrições; premissas; tudo o que será abordado no projeto; principais atividades e estratégias; principais entregas; orçamento básico; cronograma de entregas; registro de alterações; assinaturas e aprovações.
O patrocinador, o gerente e a equipe básica do projeto
Os projetos nascem de necessidades e demandas. Se nada for feito, estaremos frente a um problema. Então, tanto as necessidades quanto as demandas são sempre oportunidades.
Nesse processo inicial do projeto, também denominado processo da concepção, existem três figuras que, segundo Menezes (2009, p. 70), se destacam: o patrocinador, o gerente e a equipe básica.
O patrocinador, normalmente, é aquele profissional da alta administração que desenvolve o projeto. Ele possui interesse no projeto, sua posição é estratégica já que ele apoia politicamente o projeto, ajuda na sua viabilização, influenciando, inclusive, como facilitador na captação de recursos. Ele não deve ser confundido como aquele que fomenta financeiramente o projeto. O fomento financeiro é dado pela empresa ou pelo solicitante do projeto, no caso de projeto sob encomenda.
A equipe básica para o início do projeto é formada por especialistas, ou pessoas que possuam conhecimento técnico para ajudar na definição do escopo do projeto. Muitas dessas pessoas poderão, depois, atuar no projeto, outras poderão apenas participar dessa fase. Porém, é importante que as pessoas envolvidas na fase de iniciação apresentem diferenciais e contribuam assertivamente para a definição dos itens que fazem parte do escopo do projeto.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
	Identificação do Projeto
	Projeto / Fase:
	
	Gerente do Projeto:
	
	Histórico de Alterações
	Versão
	Data
	Autor
	Alterações
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade de Negócio
	[descreva aqui a necessidade do negócio ou a oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendimento]
	Processos de Negócio Envolvidos
	[descreva aqui os processos de negócio que estão relacionados ao projeto]
	Requisitos Funcionais
	ID
	Requisito
	1. 
	[Descrever os detalhes das funcionalidades do produto a ser entregue]
	0. 
	
	1. 
	
	1. 
	
	0. 
	
	Requisitos Não Funcionais
	ID
	Requisito
	1. 
	[descrever os requisitos tais como: nível de serviço, segurança, desempenho, cuidados, atendimento a leis e regulações, suportabilidade, etc]
	1. 
	
	1. 
	
	1. 
	
	1. 
	
	Requisitos de Qualidade
	ID
	Requisito
	1. 
	[descrever os requisitos de qualidade 
	Aprovação
	Nome
	Cargo
	Data
	Assinatura
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
LInk: Declaração de Escopo
Clique o link https://drive.google.com/file/d/0B2qX8IdHAfsrcVVrYjJTc0VkVjQ/view para abrir o recurso
	1. Identificação
	Projeto/Fase:
	Projeto Exemplo
	Gerente do Projeto:
	
	Patrocinador:
	
	Início:
	
	Término Previsto:
	
	2. Histórico de Alterações
	Versão
	Data
	Autor
	Alterações
	1
	15/12/2009
	Pedro
	Criação do Documento
	
	
	
	
	
	
	
	
 
	3. EAP
	1. Projeto Exemplo
1.1. Ger. do Projeto
1.1.1. Integração
1.1.2. Escopo
1.1.3. Tempo
1.1.4. Custos
1.1.5. Comunicações
1.1.6. RH
1.1.7. Qualidade
1.1.8. Riscos
1.1.9. Aquisições
1.2. Análise
1.2.1. Entrevista
1.2.2. Modelo Funcional Atual
1.2.3. Modelo de Dados Atual
1.2.4. Alternativas
1.2.5. Seleção
1.3. Infraestrutura
1.3.1. Especificação
1.3.2. Aquisição Equip.
1.4. Projeto
1.4.1. Modelo Funcional Proposto
1.4.2. Modelo de Dados Proposto
1.5. Implementação
1.5.1. Prototipação
1.5.2. Desenvolvimento
1.5.3. Testes
1.5.4. Ajustes e Correções
1.5.5. Documentação
1.6. Implantação
1.6.1. Infraestrutura
1.6.2. Instalação do Sistema
1.6.3. Testes Com cliente
1.6.4. Conversão de Dados
1.6.5. Treinamento
1.7. Fechamento
1.7.1. Relatório Final
1.7.2. Aceite
1.7.3. Comemoração
	4. Detalhemento do Escopo
	EAP #
	Pacote de Trabalho
	Descrição
	Responsável
	1.1
	Gerenciamento do Projeto
	Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir o conjunto de objetivos do Projeto, com base nas melhores práticas do PMI.
	Gerente do Projeto
	1.2
	Análise
	Levantamento com as áreas de negócio de todos os requisitos para atender as necessidades operacionais
	Analista de Negócio
	1.3
	Infraestrutura
	Levantamento, sizing e especificação de todos os equipamentos necessários para suportar o novo sistema
	Coordenador de Infra
	1.4
	Projeto
	Estudo e desenho do novo sistema, baseado na análise feita anteriormente. Modelo de Dados e Modelo de Dados são entregas deste pacote
	Analista de Sistemas
	1.5
	Implementação
	Especificação, codificação, testes e documentação do sistema
	Desenvolvedores
	1.6
	Implantação
	Aplicação do novo sistema na área de negócio, instalação da infraestrutura, treinamentos e ajustes finais
	Analista de Negócio
	1.7
	Fechamento
	Relatórios finais, encerramento de contratos, lições aprendidas e comemoração
	Gerente do Projeto
	5. Itens Fora do Escopo
	1. Desenvolvimento de Relatórios gerenciais para o sistema
2. Criação de integração com demais sistemas
3. Treinamentos fora da Matriz
4. Correção de falhas proveniente de outros sistemas
5. Adequação de Infraestrutura elétrica
6. Adequação de Infraestrutura de rede
7. Contratação de hosting para novos servidores
	6. Aprovação
	Nome
	Cargo
	Data
	Assinatura
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Link: Termo de Abertura de Projeto
Clique o link https://drive.google.com/file/d/0B2qX8IdHAfsrbGtuS3plYUViaUU/view para abrir o recurso
	Identificação do Projeto
	Projeto / Fase:
	
	Patrocinador:
	
	Gerente do Projeto:
	
	Previsão de Início
	
	Previsão de Término
	
	Histórico de Alterações
	Versão
	Data
	Autor
	Alterações
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade de Negócio
	<descreva aqui>
	Objetivo
	<descreva aqui>
	Requisitos
	<descreva aqui>
	
	
	Cronograma de Marcos
	Marco
	Data Prevista
	
	
	
	
	
	
	Premissas
	<descreva aqui>
	
	
	Restrições
	<descreva aqui>
	
	
	Riscos
	Identificação
	Áreas de Impacto
	
	
	
	
	
	
	Partes Interessadas
	Descrição
	Influência
	
	
	
	
	
	
	
	
	Organizações Funcionais
	Descrição
	Participação
	
	
	
	
	
	
	Orçamento Sumarizado
	Item
	Custo
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Custo Total
	
	Aprovação
	Nome
	Cargo
	Data
	Assinatura
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
2.2 A estrutura analítica de projetos
A estrutura analítica de projetos, conhecida pela sigla EAP, é uma ferramenta muito utilizada para destacar todos os componentes e atividades que fazem parte do projeto e que permitem a sua efetivação. O destaque de tais atividades e componentes é feito de forma gráfica. Dessa forma, fica visível todo o detalhamento do projeto, inclusive a inter-relação e a hierarquização entre todos os elementos, impedindo que esqueçamos atividades e componentes importantes do projeto. Vamos ver um exemplo dessa representação gráfica de um projeto de um novo site:
Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/ 
Como vimos na figura acima, a EAP consiste em detalhar todo o projeto, como se fosse um organograma. Veja que todas as etapas atendem a uma hierarquia de importância e dividem-se em componentes principais, subcomponentes, que também são divididos por ordem até chegarmos aos pacotes de serviços, a última fase de cada nível.
O número de níveis é variável, já que depende das especificidades e exigências de cada projeto. Também o detalhamento de cada componente do gráfico fica a cargo de seus formuladores, já que ele deve facilitar o gerenciamento. Muitas vezes é utilizada uma codificação para facilitar o entendimento de determinados temas ou alocação de recursos em cada nível. O importante, porém, é que ele deve ser inteligível para os envolvidos no projeto. Todos os elementos-chave do projeto deverãoreceber uma cópia.
A EAP é também um instrumento de integração.
Segundo Menezes (2009), diversas vantagens estão ligadas à utilização da EAP. Vamos tratar de algumas delas.
O nível de detalhamento representado na EAP vai atender exatamente a ordem hierárquica apresentada. Dessa forma, o nível mais alto no gráfico pode ser mais abrangente e, quanto mais baixo, mais específico. A EAP, com essas especificações, vai disciplinar as atividades. Isso permite que todos os envolvidos tenham visão geral e específica do projeto, evitando, inclusive, esquecimento de aspectos importantes.
Como o gráfico apresenta uma imagem do projeto, a comunicação fica mais fácil. Logicamente que o escopo do projeto é imprescindível. As descrições devem estar registradas. Mas o apelo visual é sempre uma forma fácil e aceita de apresentar uma longa lista de atividades.
A EAP permite que todos tenham plena consciência do tempo estimado para cada atividade. Algumas atividades são bastante conhecidas pelos envolvidos e eles conseguem estimar de modo mais assertivo o tempo, outras apresentam um grau de dificuldade maior. Diante do gráfico é possível ajustar essas estimativas. Também estarão claras as atribuições de tarefas, assim como a identificação de riscos nos determinados níveis e os custos relativos a cada detalhamento das atividades.
A EAP auxilia na identificação das diversas ligações entre os diversos componentes do projeto. A isso chamamos de interfaces. Diante dessas interfaces é possível vincular prazos de execução e entregas dos serviços e produtos. A montagem da rede de atividades fica facilitada com o uso do gráfico, assim como a programação e o controle dos recursos necessários para cada fase. Não se corre o risco de captar recursos antes do prazo necessário, assim como não faltam recursos quando estiverem sendo requeridos.
A estrutura analítica de projeto apresenta-se como um excelente instrumento de marketing. Como ela apresenta visualmente o projeto e o seu desdobramento, ela poderá ser utilizada para a apresentação do projeto aos clientes ou interessados, bem como projeta uma imagem de organização e controle, o que favorece o gerente do projeto junto aos integrantes e interessados.
Para uma perfeita construção da EAP, faz-se necessário estudos pormenorizados das áreas específicas pertencentes ao gerenciamento de projetos.Quando falamos da duração das atividades no projeto, estamos nos reportando ao gerenciamento de tempo.
Veja que são áreas que você deverá se aprofundar um pouco mais, já que apresentam algumas necessidades e ferramentas que você precisa conhecer, mesmo que tenha algum especialista com você. Como gerente de projetos você precisa conhecer a linguagem de cada área específica, já que vai discutir o projeto com esses especialistas.
Para a criação da rede de atividades – além de todas as atividades estarem relacionadas na EAP, elas devem estar interligadas, de forma que mostrem as suas interdependências – é necessário que se utilize de formas representativas para o entendimento dessas ligações. Podem ser utilizadas setas ou linhas de orientação, círculos, quadrados ou retângulos, cada qual representando significados específicos no gráfico de representação.
Existem diversos métodos de representação em redes, alguns antigos, como o método americano, outros mais recentes, como o método francês, mas todos possuem especificidades na sua construção, por isso vale a pena você buscar subsídios a esse respeito. 
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
2.3 Análise de viabilidade
Para entendermos bem a análise de viabilidade do projeto, vamos conceituar.
· Análise: estudo pormenorizado de cada parte de um todo, para conhecer melhor sua natureza, suas funções, relações, causas, etc.
· Viabilidade: atributo ou qualidade do que é viável.
· Análise de Viabilidade: estudo onde se busca analisar se o resultado final trará vantagens financeiras que permitam a continuidade do referido empreendimento.
Investimentos & Resultados
Todo projeto de produto ou de serviços, nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido.
É necessário, portanto que haja um orçamento feito a priori para que se possa fazer o atendimento necessário ao projeto como um todo, desde a concepção até a sua conclusão. 
Conforme THIRY-CHERQUES (2002, p.195), o orçamento deve garantir:
· A alocação dos custos do projeto, de maneira lógica e fácil acesso;
· A determinação do custo total do projeto e possíveis alterações (ajustes);
· A possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;
· A real transformação de valores em recursos necessários ao projeto.
Importante observar que quanto mais detalhados e acompanhados forem os recursos, mais chances de se efetivar o projeto dentro do orçamento e, por consequência, dando o retorno esperado. Esse retorno poderá vir na seguinte formatação:
· Financeiro: O projeto se auto paga, ou seja, é alcançado um retorno sobre o investimento, de forma que é mais vantajoso para a instituição aplicar nesse projeto do que no mercado financeiro.
· Social: O projeto atende aos quesitos sociais, ou seja, é alcançado o propósito de atendimento a um grupo cujas necessidades são o foco principal desse empreendimento.
· Mercadológico: O projeto atende ao planejado, com vistas a uma colocação melhor no mercado, isto é, a empresa estará mais competitiva, em especial devido aos investimentos que a concorrência também vem fazendo.
· Tecnológico: O projeto coloca a empresa em posição de destaque frente aos clientes, fornecedores e também concorrentes, em uma situação de possível desenvolvimento e melhoria de estrutura de competição.
· Misto: O projeto alcança resultados em que a empresa se posiciona melhor que aquela em que se encontrava por meio de uma combinação dos resultados já apresentados.
Como os projetos são analisados numericamente do ponto de vista financeiro, apresentam-se a seguir alguns dos métodos para avaliar as alternativas de investimentos
· Valor Presente Líquido;
· Pay-back;
· Taxa Interna de Retorno
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
Link: Estrutura Analítica de Riscos
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2.4 Execução
Agora é hora de fazer o projeto acontecer. Esse é o processo de execução, hora de fazer com que todo o processo de planejamento efetivamente venha a se tornar realidade. É um processo em que são constantes as pressões, já que teremos que fazer na prática aquilo que antes foi apenas conceitualmente concebido. Aqui é realizado o esforço braçal, as atividades são desenvolvidas de forma a se obter o resultado proposto. Menezes (2009, p. 189) alerta para a importância de alguns processos auxiliares que, neste momento, se tornam cruciais para o sucesso das ações do projeto. O autor enumera seis processos: verificação do escopo, garantia da qualidade, distribuição da informação, solicitações de materiais, seleção de fornecedores e administração de contratos.
A verificação do escopo diz respeito ao processo de acompanhamento, durante toda a execução do projeto, se todos os trabalhos e recursos estão sendo mantidos e utilizados conforme as definições previamente estabelecidas. A garantia da qualidade assegura os padrões em que o projeto deve ser executado. Todos os envolvidos devem atuar ativamente para que as especificações do produto ou serviço sejam atendidas. Isso significa que o esforço de cada parte irá garantir a qualidade total do projeto.
As informações do projeto devem estar disponíveis a todos os envolvidos no tempo em que forem necessárias. Esse é o intuito da distribuição da informação. Por isso, lá na fase do planejamento, deverão estar contempladas as informações a serem distribuídas, a para garantir o feedback.
· As solicitações de material envolvem a angariação detodos os recursos materiais necessários para garantir a realização das atividades e a construção do produto proposto no projeto. Isso envolve uma relação de materiais e serviços que precisam ser orçados e analisados com base em requisitos estabelecidos.
· A seleção dos fornecedores vai considerar critérios que, conforme o caso, pode ser preço, capacidade de produção, competência técnica, qualidade da assistência ou outros parâmetros anteriormente acordados pela equipe do projeto. Um contrato deverá ser firmado estabelecendo-se os critérios a serem atendidos pelas partes.
· A administração de contratos vai garantir, por meio de diversas ações, que todos os critérios firmados sejam atendidos e, caso haja qualquer dificuldade, cabe a essa administração buscar medidas para resolver os problemas apresentados.
As ações do processo de execução do projeto
Diversas ações fazem parte da execução do projeto. Vamos relacionar as atividades que são a base do projeto, isto é, são ações principais, que podem dar origem a diversas outras e detalhar sobre cada uma delas para que você tenha uma clara visão da influência direta que elas exercem sobre o projeto.
São oito as ações principais: verificação do escopo, comunicação entre os membros do projeto, desenvolvimento da equipe, provisão dos recursos necessários ao projeto, detalhamento do planejamento, assegurar a qualidade, distribuição das informações e procedimentos de controle.
A primeira ação é a verificação do escopo do projeto. Por que essa é a primeira ação? Porque através do estudo do escopo é que se obtém todo o conhecimento sobre os conteúdos e a abrangência dos trabalhos a serem realizados. Depois de se ter o conhecimento sobre o projeto, busca-se a divisão desse conhecimento com as outras pessoas envolvidas.
O segundo passo é, portanto, o processo de comunicação entre os membros do projeto, dando ênfase com o pessoal envolvido na execução. Muitas vezes é preciso desenvolver a equipe de execução. O papel do gerente de projetos, na figura de líder, é justamente este: detectar as necessidades e valorizar as habilidades pessoais de forma que haja uma potencialização dos talentos para a execução dos trabalhos programados. Esse papel deve ser exercido não somente na formação da equipe, mas ao longo de toda a execução, já que várias demandas irão aparecer ao longo do processo. Cabe ao gerente oferecer condições para o desenvolvimento e realização profissional das pessoas juntamente com o atingimento dos objetivos do projeto.
Outra ação, então, para a execução é o desenvolvimento da equipe que irá realizar as atividades necessárias para garantir a efetivação do projeto.
Além dos cuidados necessários com a equipe interna do projeto, o passo seguinte diz respeito à provisão de recursos que são necessários ao projeto e que serão providenciados por fornecedores externos ao projeto. Esse passo compreende todos os procedimentos relativos às solicitações de recursos, como cotações, análise de propostas, relação de materiais e serviços como, por exemplo, o acompanhamento para garantir que o fornecimento atenda aos requisitos, o que envolve a administração dos contratos firmados e, por fim, administre um adequado armazenamento, quando isso se fizer necessário.
A mobilização das equipes, dos equipamentos e dos materiais é o passo que mostra a ação para disponibilizar no início de cada atividade os recursos para que os trabalhos sejam executados. Para que a realização dos trabalhos aconteça em conformidade com o planejado, o próximo passo é detalhar o planejamento. Nesse caso apresentamos a estrutura analítica do projeto – EAP.
A partir dessa EAP é que deve haver a execução das atividades previstas. Podem aparecer, durante a execução, algumas disfunções ou desconformidades. Daí a necessidade de criar mecanismos para assegurar a qualidade e um monitoramento contínuo do uso dos recursos. Quanto ao passo específico de assegurar a qualidade, deve-se utilizar metodologia e ferramentas próprias para que isso aconteça. O monitoramento do uso de recursos, por sua vez, é um passo que também exige instrumentos que deem conta dessa ação. 
Já falamos sobre a importância da distribuição das informações entre as pessoas que estão executando as tarefas. Vamos também afirmar a importância em distribuir as informações com as outras pessoas que têm interesse no projeto. Este é um passo bastante relevante: manter informados sobre o andamento dos projetos todos aqueles que apresentam interesse, como diretores, patrocinadores e clientes, por exemplo.
Quando houver qualquer disfunção operacional no projeto, ou seja, quando os resultados apresentarem algumas deficiências frente ao planejamento, faz-se necessário gerar alternativas de ação que coloquem o projeto na direção daquilo que foi planejado. Esse é um passo que diz respeito aos procedimentos de controle. Não raramente é preciso reprogramar algumas atividades que coloquem o projeto no caminho direcionado para os resultados esperados. Esse é outro passo que vem de encontro ao primeiro: detecta-se um problema que faz com que o projeto se desvie dos propósitos, realiza-se uma reprogramação de modo a colocar as atividades no caminho programado.
As informações disponíveis servem para monitoração e controle. Lembre-se: todo o esforço da equipe deve ser direcionado para os resultados.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Link: Matriz das Comunicações
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Link: Matriz das Comunicações
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2.5 Cronograma
Como já visto anteriormente um projeto pode (e deve) ser desmembrado em componentes e partes para um melhor gerenciamento.
Com as tarefas identificadas de um projeto, o grande trabalho fica dividido em muitas tarefas pequenas, isto é, mais facilmente gerenciáveis
Cabe então perguntar: o que é e para que serve um cronograma?
Conforme SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas:
“O cronograma é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rápida a visualização de seu andamento.”
Alguns questionamentos são naturalmente feitos, tais como, qual a duração das atividades, quanto tempo é necessário para se alcançar o final do projeto (produto/serviço), qual a sequência e a dependência entre as atividades etc.
De uma forma geral a duração de um projeto é calculada a partir da data zero de início das atividades, para depois ser estabelecidas a data real de início, as fases intermediárias e a data final prevista (THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
A seguir as figuras abaixo mostram alguns exemplos:
Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/v3/cronograma.pdf
Além desse planejamento de atividades em uma seqüência lógica, há também a necessidade do acompanhamento e controle desse trabalho.
Para isso é possível utilizar uma ferramenta chamada Gráfico de GANTT que representa o tempo necessário (previsto ou real) como uma barra em um gráfico (SLACK et.al. 2002, p.332-333; DAVIS et.al. 2001, p.364-365; MENEZES, 2001, p.151-152; THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
Para exemplificar é possível utilizar gráficos simples e outros um pouco mais elaborados, até alcançar outros maiores e bem complexos que podem ser feitos por meio de softwares mais ou menos avançados, como por exemplo, o Projects for Windows (Microsoft).
Como você poderá observar nos gráficos, a grande vantagem é a representação visual, de maneira simples, possível de se acompanhar o teórico (estabelecido) versus o prático (o realque está acontecendo).
A partir daí, o gestor responsável pelo projeto poderá tomar as decisões que achar conveniente para corrigir as distorções, sempre na busca de um melhor resultado.
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~inspector/figuras/gantt.jpg 
Fonte: http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
Link: Cronograma
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2.6 Monitoramento e controle
Ao longo do projeto, certamente vão aparecer situações que exigem reavaliação e mudança. Embora o planejamento tenha sido feito com todo o cuidado, dificilmente um projeto consegue manter-se fiel ao plano original do início ao fechamento. Portanto, é natural a necessidade de realizar mudanças, exigindo que você lide com elas de forma flexível, sempre comunicando adequadamente aos envolvidos e, também, quando for necessário, dizendo não a algumas solicitações. Um detalhe importante deve ser salientado. Somente é possível o monitoramento e controle no projeto em que houve planejamento. Em qualquer atividade, incluindo aqui um projeto, em que não há um planejamento, torna-se impossível um acompanhamento e um controle, já que não existem parâmetros para exigência e comparação.
O processo de monitoramento e controle, segundo Heldman (2005, p. 226), trabalha justamente com a “administração de mudanças”. As mudanças são uma realidade, administrá-las é função do monitoramento e controle. Nessa fase é feito todo o acompanhamento do projeto. As medições e inspecionamentos, os comparativos entre o planejado e o realizado, os recursos orçados e os recursos utilizados, tudo isso faz parte do controle do projeto. Portanto, é aqui que aparecem necessidades e demandas que precisam ser atendidas.
Mas, por que aparecem mudanças ao longo do projeto se foi feito o planejamento adequado?
Ora, apesar de o planejamento ter sido feito de maneira criteriosa e prevendo diversas situações adversas, para Heldman (2005), as mudanças ocorrem por diversas razões. Uma das razões são as solicitações feitas durante o projeto pelos clientes ou pelos stakeholders. Essas solicitações de mudanças podem ser relativas ao prazo de entrega ou uma alteração no produto ou serviço encomendado, por exemplo.
Com o avanço das atividades do projeto, muitas atividades podem ser feitas de maneira diferente ou combinando com outras de forma mais eficaz. Surgem então mudanças provenientes das solicitações dos próprios integrantes da equipe do projeto. Outras vezes, alguns integrantes importantes deixam de fazer parte da equipe. Quando isso acontece, busca-se um substituto que pode estar disponível na própria empresa ou no mercado, outras vezes essa pessoa precisa ser preparada para a função, o que exige tempo, ocasionando uma alteração no cronograma do projeto.
Outra mudança muitas vezes necessária vem do corte de orçamento. Isso exige alteração no escopo, na alocação dos recursos, nas diretrizes de qualidade e no cronograma. Muitas mudanças organizacionais como junção ou reorganização de linhas de produção, fechamento ou enxugamento de unidades de negócios afetam diretamente o projeto. Uma mudança no quadro de direção ou gerência da unidade organizacional pode levar até ao encerramento do projeto.
Existem também as mudanças vindas da constatação de inconformidades com os requisitos exigidos no projeto. Essas inconformidades são detectadas em medições e inspeções ao longo do monitoramento e controle. Essas correções demandarão tempo e recursos, alterando as condições planejadas.
Por fim, ocorrem aquelas mudanças denominadas indiretas. São mudanças que exigem uma atenção especial do gerente do projeto, já que, muitas vezes, os integrantes do projeto realizam alterações sem a devida documentação ou comunicação. Sempre que houver uma alteração que melhore o desempenho, ela deverá ser encorajada, porém, deverá ser comunicada e documentada, uma vez que isso poderá impactar outras etapas e atividades do projeto, inclusive alterando orçamento e cronograma. Outras mudanças indiretas poderão ser resultado de implantações necessárias ao longo do projeto, como resposta a fatos e riscos que irão aparecendo.
Vimos, então, que as mudanças vão ocorrer. O importante é lidar adequadamente com elas. Não esconda nada da equipe. Seja honesto ao explicar porque estão ocorrendo modificações. Ao esconder fatos e consequências, você corre o risco de perder a credibilidade junto à equipe de trabalho. Por isso, comunique a mudança, o motivo de sua ocorrência e o real impacto dela sobre o projeto.
A honestidade é o melhor caminho para esclarecer as mudanças para a equipe. 
As ações do processo de monitoramento e controle
Todo o processo de monitoramento e controle permeia as demais fases de um projeto. Já no processo de iniciação há que se ter em mente a necessidade de acompanhamento. O processo de planejamento e controle deve disponibilizar dados não somente para a execução, mas também para o monitoramento e controle. Dessa forma, o papel do controlador não é o de surpreender as pessoas que trabalham no projeto, mas acompanhá-las e oferecer subsídios quando essas estiverem incorrendo em desvios do planejamento inicial.
Outro aspecto importante e que deve sempre ser lembrado é o de que todos os envolvidos devem saber o que se espera deles e quais os resultados que o projeto deverá apresentar. Diante dessa ciência, ficará muito mais simples o trabalho de monitoramento e controle. 
Alguns mecanismos de controle devem ser implementados. É aconselhável, segundo Menezes (2009, p. 205), a criação de regras gerais no âmbito técnico, no âmbito orçamentário e no âmbito da programação. 
Para o autor, no âmbito técnico é importante que:
· uma única pessoa controle os requisitos do projeto;
· cada atividade seja controlada por uma única pessoa;
· a existência de auditoria constante, como forma de comparar o que foi planejado e o que está sendo feito;
· todos os desvios devem ser discutidos com o gerente do projeto
No âmbito orçamentário, cada responsável pela atividade deverá:
· controlar o orçamento relativo a essa atividade;
· os recursos alocados devem ser feitos de acordo com a realidade;
·  toda anormalidade deve ser negociada com o gerente do projeto.
No âmbito da programação, deverão ser atendidas as seguintes premissas:
· os responsáveis pelas atividades deverão ser envolvidos, de forma que todos tenham acesso aos dados e à programação;
· todos os prazos devem ser realistas e factíveis;
· qualquer alteração deverá ser negociada com o gerente do projeto.
Como fica claro nos mecanismos de controle, a figura do gerente do projeto é de suma importância, uma vez que ele é que irá conduzir o processo. Dessa forma, suas atribuições, por serem inúmeras, devem ser compartilhadas com outras pessoas que o ajudarão na tomada de decisão e no controle do projeto.
No acompanhamento de desempenho é importante contar com um grupo de apontadores ou especialistas que estejam envolvidos, também, em outras atividades do projeto. Na análise dos dados vindos de campo, é aconselhável contar com a ajuda de outros gerentes ou dos especialistas do projeto. As reuniões de avaliação devem ser conduzidas pelo gerente do projeto, porém, é imprescindível também a participação dos outros gerentes das áreas do projeto e dos especialistas. Veja, então, que o gerente nunca está sozinho. Um projeto é sempre um trabalho de equipe.
Mudanças sempre irão aparecer ao longo dos projetos. O importante é a criação de mecanismos que permitam o monitoramento e controle dessas mudanças, de maneira que se assegurem os resultados esperados.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Link: Status Report
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	Projeto:
	 
	 
	Gerente do Projeto:Patrocinador
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
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	Status Geral
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	Legenda
	2
	Dentro do Planejado
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
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	Problemas que não causam impactos. Atenção imediata é requerida afim de prevenir situações críticas
	
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	Problemas estão ocorrendo e estes estão causando impacto.Ações imediatas são requeridas.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Sumário da Situação
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Projeto está em fase de finalização dos documentos de recuperação para todos os sistemas. Inclusão das demais aplicações além das 14 críticas inicialmente levantandas comprometeram a execução das atividades e aumentaram os riscos de não cumprimento do prazo.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
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	Custo Total do Projeto
	R$ 51.300
	Estimativa no Término
	R$ 51.858
	Custo Atual Previsto
	R$ 44.403
	Estimativa para Término
	R$ 6.897
	Custo Real
	 
	R$ 44.961
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Variação no Término
	-R$ 558
	1,3%
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Prazo
	 
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Previsto
	100%
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Realizado
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	Cronograma Macro
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Pacote
	 
	% Exec.
	mai/10
	jun/10
	jul/10
	ago/10
	set/10
	out/10
	nov/10
	dez/10
	jan/11
	fev/11
	mar/11
	Inicio do Projeto
	100%
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	Pacote de Trabalho 1
	75%
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	Pacote de Trabalho 2
	15%
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	Mudanças no Escopo
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
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	Questões Críticas
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
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2.7 Encerramento
O fechamento de um projeto é o momento em que devemos olhar para trás e examinar todo o projeto, conscientes do que ocorreu de forma positiva e o que houve de negativo. Essa consciência do que aconteceu nos ajudará em projetos futuros, já que as boas práticas serão utilizadas e os pontos negativos e os erros serão evitados. Por isso, o projeto exige todo um acompanhamento em registros, de maneira formal, para que possamos buscar as informações do que houve e como agimos frente a cada evento.
O encerramento do projeto não deve ser feito apressadamente e desordenadamente, coisa muito comum de acontecer, já que a essa altura a maioria da equipe foi desmobilizada, o foco muda para outras prioridades da empresa e um abandono natural vai acontecendo em relação ao projeto concluído. No entanto, o gerente do projeto deverá proceder às formalidades necessárias para que efetivamente seja dado o ponto final ao projeto.
O primeiro passo é realizar o encerramento de contrato com terceiros. Quando existir mão de obra terceirizada, os contratos deverão ser analisados e todas as cláusulas firmadas deverão ter sido atendidas. Um documento formal de rescisão contratual deverá ser firmado, deixando claro não haver pendências entre as partes. Por isso é importante haver um documento de encerramento formal contemplando os recursos, os trabalhos realizados e os pagamentos feitos.
Quanto à mão de obra interna, aquela existente na própria empresa e que foi alocada especialmente para o projeto, deverá ser motivo de preocupação quanto ao remanejamento, de modo que, ou os funcionários voltam aos seus cargos iniciais ou eles serão utilizados em novas tarefas relativas à continuação de atividades, agora como parte operacional da empresa e não mais como ao antigo projeto. O importante é que essa condução seja feita de modo bastante transparente, já que no processo de planejamento deverá estar contemplada a recolocação e a metodologia como essa será feita.
Também deverá ser efetuado o encerramento administrativo. Para Menezes (2009, p. 215), fazem parte desse encerramento “as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da própria organização que o desenvolveu”.
Ao longo de todo o projeto, ao findar cada fase, um relatório de conclusões deverá ser feito, justamente para que não se percam informações que depois servirão para outros projetos e atividades da empresa. Também, um relatório deverá ser produzido ao final do projeto. Esse relatório utilizará os outros relatórios produzidos nointuito de consultar a documentação de medida de desempenho, a documentação do produto do projeto e a memória do projeto.
A documentação relativa à medida de desempenho é aquela que registra toda a documentação surgida em razão do acompanhamento de cada fase do projeto.
A documentação relativa ao produto do projeto é aquela que mostra os planos, as especificações, os desenhos, os arquivos eletrônicos e toda a documentação técnica do produto ou serviço, fruto final do projeto.
A memória do projeto são todos os relatórios que retratam o passo a passo do projeto. Também faz parte da memória do projeto todas as análises relativas ao sucesso e todas as constatações a respeito das dificuldades encontradas, assim como o registro das reuniões e as lições aprendidas pela equipe do projeto.
É nesses relatórios que estão as técnicas utilizadas para desenvolver, as técnicas para executar, os dados relativos ao orçamento e como foi o seu comportamento ao longo do processo, quais foram os ajustes e de que forma foram efetuados. Assim, considerando Menezes (2009), a documentação final do projeto deverá apresentar avaliação tanto dos documentos que acompanharam todo o projeto, como do sistema de gerenciamento do projeto. Deverá mostrar todas as interações realizadas, as reuniões e seus resultados, bem como as ações e suas consequências. Também precisará apresentar os resultados do projeto, exibindo os custos e o comparativo entre o orçado e o efetivado.
Toda a gestão dos riscos deve igualmente ser exposta, mostrando os investimentos e benefícios ocorridos nessa área. É importante manifestar todo o processo de formação das equipes de trabalho, os relacionamentos, comprometimentos e evolução. Já no âmbito técnico, o documento final deverá dispor todas as ações, processos e aperfeiçoamentos que contribuíram com o projeto, bem como o know-how desenvolvido. Todos os documentos legais e que foram necessários para o projeto também deverão estar nesse processo de encerramento de um projeto.
Esse relatório final servirá também para que o produto ou serviço gerado seja aceito pelo cliente do projeto. Por isso, é importante que nessa documentação de encerramento exista um espaço destinado a assinaturas de aceitação.
Vamos reforçar uma ideia importante do relatório final. Ele deve apresentar uma visão geral e de alto nível do projeto. Deve expor seus sucessos e problemas, registrar os prazos e as principais entregas, assim com a aceitação desses resultados. Esse é um documento público, deve, portanto, ser honesto, mas não a ponto de causar constrangimento aos envolvidos. Por isso, alguns dados ou situações que se mostraram difíceis, por motivo de alguém bem específico, deverá ser informado confidencialmente ao patrocinador ou aos executivos apropriados. Assim também deverá ser o procedimento diante dos embates políticos e outros detalhes que poderão ocasionar coação.
Após a assinatura de aceitação, uma notificação deverá ser gerada, informando do término do projeto e distribuída aos interessados.
Lembre-se de que todos os documentos, inclusive o de aceitação e a notificação, deverão ser arquivados. Faça um caderno específico para o projeto, contendo toda a documentação, do início ao encerramento.
Por fim, busque opiniões sobre o projeto. Crie questionário específico para medir satisfação ou faça entrevista, tanto com os participantes como com os clientes do projeto. Entreviste também o patrocinador e os executivos da empresa na qual o projeto foi realizado. Todas essas informações ajudarão você nos projetos futuros, além de criar um canal de comunicação muito salutar. Heldman (2005, p. 257) ensina que “embora cada projeto exista para criar um produto ou serviço único e dois projetos nunca sejam iguais, os processos que você utilizou para gerenciar os projetos serão semelhantes e sempre haverá espaço para melhorias”.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Link: Relatório de Lições Aprendidas
Clique o link https://drive.google.com/file/d/0B2qX8IdHAfsrNE5CYnd2T0ZBTWM/view para abrir o recurso
	Identificação do Projeto/Fase
	Projeto / Fase:
	
	Patrocinador:
	
	Gerente do Projeto:
	
	 Data de Início
	
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	Estratégias e Decisões que Contribuíram para o Sucesso
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	Fatores positivos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
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	Reportado por
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	Identificação do Projeto/Fase
	Projeto / Fase:
	
	Patrocinador:
	
	Gerente do Projeto:
	
	Data de Início
	
	Data de Término
	
	Sumário do Projeto
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	Entregas
	Entrega
	Data
Prevista
	Data
Realizada
	Critério de aceite
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	1. 
	
	
	
	1. 
	
	
	
	1. 
	
	
	
	1. 
	
	
	
	1. 
	
	
	
	Principais Mudanças
	Mudança
	Data
	Motivo
	1. -
	
	
	1. 
	
	
	1. 
	
	
	1. 
	
	
	1. 
	
	
	Avaliação Financeira
	
	Custo Planejado
	Custo Replanejado
	Custo Realizado
	Var. Percentual
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	Imobilizado
	
	
	
	
	Total
	
	
	
	
	Lições Aprendidas
	0. Fatores que contribuíram para o sucesso
	
	
	
	
	
	
	0. Potenciais Melhorias
	
	
	
	
	
	
	Critérios de Aceite
	Critério
	Sim
	Não
	Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultado, encerramentos contratuais e administrativos).
	|X|
	|_|
	Foi formalizado o processo de encerramento através do relatório de encerramento ou outro meio qualquer.
	|_|
	|_|
	O processo de transição está encaminhado, assegurando a operação do produto do projeto.
	|_|
	|_|
	A organização patrocinadora do projeto, os clientes e ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados.
	|_|
	|_|
	Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar).
	|_|
	|_|
	Os resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e ou mercadológicos.
	|_|
	|_|
	Aceite
	Nome
	Cargo
	Data
	Assinatura
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Identificação
	Projeto / Fase:
	
	Patrocinador:
	
	Gerente do Projeto:
	
	Solicitante:
	
	Data da Solicitação
	[dd/mm/aaaa]
	Áreas da Mudança
	|_| Escopo 
	|_| Prazo
	|_| Custo
	|_| Qualidade
	
	Esta mudança é reposta para algum risco identificado?
	|_| Sim 
	|_| Não
	Qual Risco?
	
	
	Alteração Solicitada
	[descreva aqui]
	Justificativa
	[descreva aqui]
	Impactos da Não implementação
	[descreva aqui]
	Alternativas a serem consideradas
	[descreva aqui]
	
	
	Análise de Impacto
	Impactos em Custo
	
	Impactos no Cronograma
	
	Impactos no Escopo
	
	Impactos em Recursos Humanos
	
	Impactos na Qualidade
	
	Outros Riscos Associados a Implementação da Mudança
	Identificação
	Áreas de Impacto
	
	
	
	
	
	
	Partes Interessadas
	Descrição
	Ação de Comunicação
	
	
	
	
	Análise
	[descreva aqui os comentários]
	|_| Aprovada |_| Reprovada
	Aprovação
	Nome
	Cargo
	Data
	Assinatura
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
É importante que as pessoas envolvidas na fase de iniciação sejam de uma única área do conhecimento, a fim de contribuir assertivamente para a definição dos itens que fazem parte do escopo do projeto.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 2
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
No processo de iniciação deve-se criar o termo de abertura, que deverá conter o título do projeto, resumo ou introdução, nome, responsabilidades e autoridades do gerente, necessidades do trabalho a ser realizado, descrição do produto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades de recursos, suporte necessário, controle e gerenciamento das informações e aprovações com devidas assinaturas.Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 3
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O fechamento de um projeto é o momento em que devemos olhar para trás e examinar todo o projeto, conscientes do que ocorreu de forma positiva e o que houve de negativo.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Um projeto não pode ter mudanças em relação ao plano original do início ao fechamento.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O cronograma é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A análise de viabilidade consiste no estudo onde se busca analisar se o resultado final trará vantagens financeiras que permitam a continuidade do referido empreendimento.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Porque através do estudo do escopo é que se obtém todo o conhecimento sobre os conteúdos e a abrangência dos trabalhos a serem realizados.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A equipe básica para o início do projeto é formada por especialistas, ou pessoas que possuam conhecimento técnico para ajudar na definição do escopo do projeto. 
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Todo projeto de produto ou de serviços, nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O encerramento do projeto deve ser feito apressadamente e desordenadamente, coisa muito comum de acontecer, já que a essa altura a maioria da equipe foi desmobilizada, o foco muda para outras prioridades da empresa e um abandono natural vai acontecendo em relação ao projeto concluído. 
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
3 Elaboração de Projetos
No tocante à elaboração e administração de projetos em geral é necessário que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqüência, acompanhados.
É necessário que ocorra:
1. Acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos: objetivos claros, bem traçados, de comum acordo entre as partes envolvidas;
2. Plano - caminho geral e responsabilidades: que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas.
3. Comunicação constante e efetiva: informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comentários inoportunos via “rádio peão”.
4. Escopo controlado: diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas para um resultado de comum acordo.
5. Apoio gerencial: por meio de suporte e promoção de diálogos, de participação geral e, especialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto é, posto em prática.
As ações da Administração de Projetos têm como meio de alcançar seus objetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
Estratégia
É o meio para se lidar com problemas finitos. As técnicas da Administração de Projetos foram desenvolvidas para lidar especificamente com Planejamento, Organização, Direção e Controle de atividades caracterizadas como projetos.
Doutrina
É a forma de raciocinar sobre a utilização de recursos e a realização de objetivos, com os seguintes princípios:
· É uma solução ou método de trabalho que se aplica a determinados problemas, situações ou tipos de atividades;
· A aplicação do método depende da natureza intrínseca do problema ou da situação;
· A tarefa básica da Administração de Projetos é assegurar a orientação para um resultado que resolva um problema.
· Controlar custos e prazos são condições básicas para se alcançar o resultado;
· Os princípios da Administração de Projetos aplicam-se a todos os tipos de projetos. A escala de sofisticação e técnicas varia com a dimensão de cada projeto em questão.
Habilidade
Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de si próprios ou integrantes técnicos de equipes sem funções de chefia, devem estar familiarizados com os princípios, os conhecimentos e as técnicas da Administração de Projetos.
Disciplina
Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identificar as áreas do conhecimento que concentravam as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu o “Guia de Conhecimentos sobre Administração de Projetos, com o propósito de:
· Identificar e sistematizar as áreas mínimas de conhecimentos sobre AP que os envolvidos devem dominar;
· Contribuir para a formação de uma linguagem comum, e
· Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em Administração de Projetos.
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
3.2 Elementos relevantes na elaboração de um projeto
Ao se elaborar um projeto, preste atenção nas questões a seguir:
1. O projeto deve responder adequadamente ao problema identificado, ao objetivo geral e aos objetivos específicos;
2. O conjunto de soluções propostas deve contemplar as atividades práticas e os custos do projeto (custo x eficiência x eficácia). Envolvem, principalmente:
· As pessoas ligadas ao projeto;
· Os materiais a serem utilizados; e
· Os resultados esperados.
3. O custo total do projeto não deve ser superestimado ou subestimado, e deve ser compatível com as possibilidades financeiras do patrocinador e/ou apoiadores.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
3.3 Fases de elaboração de um projeto
Autores como Vargas (2005) e Valeriano (1998), nos levam a entender que para se elaborar um projeto faz-se necessário um estudo sistemático de todas as fases que irão compor o mesmo.
A elaboração de um projeto obedece a um roteiro que geralmente passa pelas fases de iniciação, planejamento, execução e finalização. O controle e a avaliação estão presentes em todas as fases do projeto. A seguir mostraremos essas fases, lembrando que é importante você compreender cada uma delas para facilitar o seu trabalho na gestão de projetos.
Planejamento
É conveniente que aquilo que desejamos conseguir seja previamente planejado, de modo que ao seguir esse planejamento, tenhamos mais facilidade de atingir o nosso objetivo.
De modo semelhante, ao elaborarmos um projeto, também temos de planejá-lo para que a nossa ação se torne clara e daí podermos analisar, organizar, executar e controlar o projeto. A análise, organização, execução e controle são chamados de fases de um projeto e essas fases constituem um processo que por sua vez:
· Irá prever necessidades e racionalização do emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis;
· Tem a finalidade de alcançar objetivos concretos, em prazos determinados e em etapas definidas;
· Toma como base o conhecimento e a avaliação científica da situação original; e
· Aplica critérios racionais quanto à organização da ação.
No planejamento temos em vista a ação, tendo a consciência de que a elaboração é apenas um dos aspectos do processo e que há necessidade da existência dos aspectos execução, avaliação e finalização.
As funções do planejamento são: 
Fases do PLANEJAMENTO
Observe a seguir as principais fases do planejamento
1ª FASE - ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Um projeto que responda às necessidades de uma empresa ou instituição pública deve se basear na análise completa da situação existente, incluindo uma análise do contexto do projeto, dos seus objetivos e das estratégias a serem executadas.1. Análise do contexto (será estudada mais a frente).
2. Análise dos objetivos: para realizar esta análise você deve observar os dois itens a seguir:
1. Identificar e priorizar os objetivos.
2. Visualizar as relações entre os recursos (financeiros, materiais, humanos) e os objetivos específicos do projeto.
3. Controle/avaliação. • 
3. Análise das estratégias: identificar a escolha de estratégias para alcançar os objetivos específicos. 
2ª FASE - ORGANIZAÇÃO
Visa sistematizar os objetivos, atividades e resultados de um projeto a fim de garantir sua viabilidade. Ela deve integrar certo número de hipóteses e também os indicadores que permitirão avaliar o projeto. Para isto, é necessária a compreensão dos três itens mostrados a seguir.
1. Estratégia de base da intervenção
1. Objetivo geral.
2. Objetivos específicos.
3. Atividades e trabalhos necessários para alcançar os resultados esperados
4. Resultados obtidos.
5. Controle, avaliação e ajustes.
2.  Indicadores – Os indicadores são importantes, pois servem de referência, principalmente durante a fase de execução do projeto.
1. Recursos humanos, materiais e financeiros.
2. Custos especificados por finalidade e natureza.
3. Controle, avaliação e ajustes. 
3. Viabilidade do projeto - É a capacidade de atender as necessidades do projeto até que os objetivos sejam alcançados.
1. Existência de uma política de sustentação.
2. Proteção ao meio ambiente.
3. Respeito aos aspectos socioculturais.
4. Capacidade administrativa dos participantes.
5. Recursos financeiros garantidos.
3ª FASE – EXECUÇÃO
Agir em conformidade com o que foi proposto (pôr em prática).
1. Ordenar e dar sequência às ações.
2. Reunir as pessoas que estão desenvolvendo as atividades para avaliação do andamento dos trabalhos e estudo de medidas corretivas, a fim de fazer os ajustes necessários.
3. Avaliar sempre cada um desses momentos, ações e documentos deles derivados. 
4º Fase - CONTROLE/AVALIAÇÃO
A avaliação é que irá demonstrar se os objetivos do projeto foram alcançados. Para iniciar a sua compreensão sobre controle/avaliação, você deve ler com atenção as definições que se seguem no próximo item.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
3.4 Falhas comuns na gestão de projetos
Atenção estudante! Leia a exposição a seguir com calma, para evitar falhas, as quais, certamente, irão causar problemas durante a execução de um projeto. Isso porque nenhuma abordagem, por mais elaborada que seja, garante o êxito de um projeto. Muitas vezes, um detalhe põe tudo a perder. Pensando nisso, elencamos a seguir algumas falhas que podem e devem ser evitadas:
1.  Objetivo confuso - Projeto com objetivo confuso tem alta probabilidade de fracasso. Não se sabendo onde se deve chegar, as coisas complicam. O objetivo confuso pode ter várias origens, tais como:
· O problema não foi estudado e/ou entendido.
· Coordenador e equipe não percebem o problema e fazem suposições incorretas sobre o resultado que querem alcançar.
· Objetivo claro, mas contraditório com o problema. O resultado a ser alcançado é incompatível com o problema.
2. Execução confusa – Fique atento às seguintes situações:
· Não há política nem procedimentos para resolver problemas e conflitos.
· O cronograma de atividades e resultados está incompleto.
· Não está claro quem tem poderes e atribuições para quê.
· A execução do projeto em andamento com o escopo do projeto incompleto.
· Os recursos podem ter sido subestimados ou superestimados.
Podem ocorrer ainda falhas na execução, como por exemplo: um detalhe vital foi esquecido e põe tudo a perder. 
· Causa: todo mundo achou que outra pessoa iria cuidar dele.
· Efeito: mal-estar entre as pessoas envolvidas, custo extra para o projeto, etc.
Vargas 2005, cita falhas decorrentes de obstáculos naturais externos que estão fora do controle da organização, mas que podem ser minimizadas ou evitadas através de um gerenciamento de riscos eficiente. Tais como:
· Mudanças na tecnologia disponível;
· Alteração na estrutura organizacional da empresa;
· Riscos elevados no meio ambiente;
· Cenário político-econômico desfavorável;
· Evolução nos preços e prazos.
Vargas (2005) cita, também, as chamadas falhas gerenciais que podem ser evitadas, dentre elas, citamos:
· O projeto com muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
· Pouca compreensão da complexidade do projeto;
· O projeto não teve um gerente de projeto, ou vários, criando círculo de poder paralelo aos previamente estabelecidos;
· O treinamento e a capacitação foram insuficientes;
· Faltou liderança ao gerente de projeto; etc. 
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
3.5 Condições para o êxito de um projeto
A experiência acumulada pelos profissionais em gestão de projetos mostra que as seguintes condições aumentam a probabilidade de êxito do projeto:
· Definição do problema - É definido a partir da identificação do problema a ser resolvido e do detalhamento com que se define a solução do mesmo. Portanto, é necessário definir corretamente os objetivos do projeto.
Antes de iniciar a elaboração de um projeto, discuta como o problema pode ser resolvido e imagine a situação após a solução do mesmo, daí, registre tudo nos objetivos ou nas metas do projeto.
Sempre que possível, no título do projeto escreva o objetivo geral, por exemplo: Reforma e colocação em funcionamento da quadra de futebol de salão da escola X. 
Os itens abaixo também são importantes:
· Gerente de projetos com experiência;
· Equipe competente (treinada, capacitada);
· Envolvimento da equipe – Quando toda a equipe está motivada, o projeto tem maior probabilidade de êxito;
· Planejamento adequado - Verifique se durante a execução do projeto há um cronograma de atividades e resultados bem elaborado. Aqui devem se estabelecer mecanismos de controle e avaliação de ações, de modo a aperfeiçoar os recursos existentes;
· Prever problemas – Prepare-se para resolver problemas, em cada fase do projeto, mesmo que eles não aconteçam;
· Visão estratégica – Conhecer o ambiente interno e externo da empresa, identificando as oportunidades e ameaças. A maioria dos projetos necessita de recursos financeiros para sua execução;
· Um cronograma de custos bem planejado é vital para o êxito de um projeto. 
É importante que a equipe de gestão de projetos saiba responder, dentre outras, as perguntas que se seguem:
1. Qual é o custo do projeto? 
2. Quem são os financiadores (patrocinador e/ou apoiadores) do projeto?
3. Quais os pontos fortes e fracos (ambiente externo e interno) da instituição ou empresa?
O mesmo autor afirma que “Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”(VARGAS, 2005, p. 15).
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
3.6 Como desenvolver bem um projeto
Existem situações em que o resultado de um projeto é mais fácil de se definir. Por exemplo, para se realizar um evento, pode-se desenvolver um projeto para planejar, organizar, controlar/avaliar e executar o mesmo. Em casos assim, com todas as fases bem detalhadas, a execução do projeto ocorrerá normalmente e o resultado será o esperado. 
Vejamos um exemplo mais detalhado: para se realizar a pintura da cantina da escola é preciso: 
1. Escolher uma data de início e final da pintura;
2. Listar o material necessário (tinta, pincéis, jornal para forrar o chão, água, vassoura, etc.);
3. Escolher o pintor e o ajudante;
4. Divulgar na escola (cartazes, rádio da escola, jornal da escola, etc.);
5. Retirar material vendido na cantina que possa atrapalhar o trabalho;
6. Pintar a cantina;
7. Recolher o material utilizado para a pintura;
8. Limpar a cantina;
9. Voltar com o material vendido na cantina para os devidos lugares;
10. Reabrir a cantina.
Para cada um dos itens listados anteriormente é preciso responder as perguntas que vem a seguir:
· Quem vai fazer? Identifica as pessoas responsáveis pela condução e execução da pintura da cantina.
· Por que fazer? São as justificativas