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Estratégia Empresarial
1ª edição
2017
Estratégia Empresarial
Presidente do Grupo Splice
Reitor
Diretor Administrativo Financeiro
Diretora da Educação a Distância
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas 
Gestora do Instituto da Área da Saúde
Gestora do Instituto de Ciências Exatas
Autoria
Parecerista Validador
Antônio Roberto Beldi
João Paulo Barros Beldi
Claudio Geraldo Amorim de Souza 
Jucimara Roesler
Henry Julio Kupty
Marcela Unes Pereira Renno
Regiane Burger
Fabiana Sampaio 
Fabíola Bevervanço Zdepski
Aécio Antônio de Oliveira
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Sumário
Unidade 1
História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações ...........7
Unidade 2
Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas ................23
Unidade 3
Análise ambiental: ambiente externo e interno: 
avaliando a posição competitiva da empresa ..........43
Unidade 4
Os três níveis de estratégia: Estratégia Corporativa, 
Estratégia de Negócio e Estratégia Funcional. .......62
Unidade 5
Controle Estratégico e Desempenho: conceitos e 
ferramentas – Balanced Scorecard ...................................78
Unidade 6
Gestão de Portfólio: o desafio do alinhamento 
estratégico ....................................................................99
55
Sumário
Unidade 7
Gerenciamento de portfólio – Ferramentas de análise 
e suporte à decisão estratégica. ..............................117
Unidade 8
Gestão Estratégica – inovação e 
competitividade .........................................................133
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Palavras do professor
Caro aluno, 
Seja bem-vindo à disciplina de Estratégia Empresarial. Como parte da 
administração estratégica, ela é de fundamental importância para o 
desenvolvimento das atividades de gestão.
Dividida em oito unidades de aprendizagem, aqui vamos refletir sobre 
a gestão dos processos, recursos e de tomada de decisões com foco no 
alinhamento estratégico organizacional. Ao gestor não basta somente 
antecipar ou reconhecer problemas: devemos estar aptos a analisar infor-
mações de diferentes graus de complexidade para, desta forma, tomar 
decisões a respeito dos elementos sob seu controle e gerenciamento.
O conteúdo da disciplina inicia com a apresentação da evolução histó-
rica e conceitos relacionados à administração estratégica, na Unidade 
1. Em seguida, na Unidade 2, trataremos do planejamento estratégico e 
da estratégia de uma empresa que se resulta da união do tripé: missão, 
visão e valores.
Na Unidade 3, veremos as ferramentas de análise ambiental, para avaliar 
os cenários de negócios e definir escolhas estratégicas. Já na Unidade 4, 
compreenderemos os três níveis de estratégia que a organização pode 
adotar para competir no mercado, enquanto que na Unidade 5 analisare-
mos as ferramentas de controle estratégico.
A gestão de portfólio e o alinhamento estratégico serão tratados na Uni-
dade 6, e na Unidade 7 conheceremos as ferramentas de análise mais 
adotadas pelas empresas em âmbito nacional e internacional. Na Uni-
dade 8, identificaremos os fatores fundamentais da inovação para a cons-
trução de uma organização inovadora, bem como as estratégias utiliza-
das para penetração em mercados internacionais, como as estratégias de 
fusão, incorporação, joint ventures, dentre outras.
O desenvolvimento de um pensamento estratégico garante meios para 
que as organizações possam alcançar objetivos, metas e resultados satis-
fatórios. Assim, o conhecimento dos processos estratégicos nas empre-
sas possibilita que nós, gestores, possamos formular e implementar ações 
estratégicas com segurança, permitindo que as empresas se tornem 
competitivas em um mercado cada vez mais concorrido e complexo. 
Sejam todos bem-vindos e bom curso!
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Unidade 1
História, Evolução, Conceitos 
da Administração Estratégica – 
Formulações e Implementações
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você irá conhecer a evolução histórica e os principais con-
ceitos relacionados à introdução ao tema da administração estratégica. 
Além disso, veremos como as empresas desenvolvem o processo de estra-
tégias para conhecer o mercado e assegurar as condições de competição. 
Objetivos de Aprendizagem
• Possibilitar o conhecimento da evolução histórica e dos conceitos 
relacionados à administração estratégica, ou seja, o processo de 
estratégias empresariais para torná-la altamente competitiva no 
mercado.
• Formular e implementar ações de gestão estratégicas, garantindo 
meios para que as organizações tenham segurança na aplicação 
de novas metas e objetivos para garantir resultados satisfatórios.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
1.1 Conceitos relacionados à administração estratégica
Para darmos início aos estudos sobre estratégia empresarial, abordaremos alguns conceitos importantes para o 
entendimento do assunto, tais como administração estratégica, competitividade estratégica e liderança estratégica.
1.1.1 Administração estratégica
A administração estratégica é um grande, se não o maior, desafio para os administradores, pois seu processo depende 
do preparo do gestor para tomar decisões e julgamentos em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas. 
Consiste, de acordo com Wright; Krol; Parnell (2000, p. 25), “em decisões e ações administrativas que auxiliam a asse-
gurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”. Trata-se de um conjunto de 
passos em que a alta administração deve seguir para avaliar as organizações e manter um ajuste compatível entre 
o negócio que a organização desenvolve e o ambiente para manter ou desenvolver uma vantagem competitiva.
Segundo Wright; Krol; Parnell (2000), os estudos sobre administração estratégica surgiram nos anos 1950, quando 
a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financiaram uma análise dos currículos das Escolas de Administra-
ção, o que resultou na proposição de uma disciplina que integrasse os conhecimentos adquiridos nas disciplinas 
como Contabilidade, Finanças e Economia. Como resultado, criou-se a então disciplina de Política de Negócios, a 
qual foi discutida e aprimorada com o tempo, para agregar análises mais formais do macroambiente da empresa, 
do ambiente setorial, da implementação e do controle estratégicos, entre outros assuntos, configurando aquela 
que conhecemos hoje como Administração Estratégica.
Levando a administração estratégia para as organizações, podemos perceber que o gestor é o responsável pela 
tomada de decisões estratégicas. Sua autonomia, porém, depende do porte e do tipo de organização. As infor-
mações podem ser obtidas de diferentes formas e fontes, seja pela observação da forma de trabalho, pela recla-
mação de clientes ou no processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
As decisões estratégicas envolvem várias áreas da organização e requerem a alocação de recursos (humanos, 
financeiros, materiais e informacionais). Além disso, as decisões estratégicas envolvem um certo período de 
tempo, de curto a longo prazo, dependendo do nível estratégico analisado. Em razão disso, as decisões estraté-
gicas são voltadas para o futuro e, por isso, requerem comprometimento de todos os envolvidos na organização.
1.1.2 Competitividade estratégica
A competitividade estratégica é fundamental para o sucesso das organizações, pois a elas não é possível atuar 
em todas as frentes e a organização deve decidir quais são as suas prioridades. De acordo com Hitt; Ireland; 
Hoskisson (2008, p. 28), uma organização obtém competitividade estratégica“quando consegue formular 
e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor”. Os autores identificam a estratégia como “um 
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e 
conseguir vantagem competitiva”, ou seja, ao definirem uma estratégia, as organizações definem, também, as 
alternativas para competir.
Dessa forma, podemos afirmar que uma empresa terá vantagem competitiva quando implementa uma estraté-
gia que os concorrentes não conseguem copiar ou a acham custosa demais para imitar. É importante destacar 
que nenhuma vantagem competitiva é permanente e a sua duração depende da capacidade dos concorrentes 
em adquirir as habilidades necessárias para multiplicar os benefícios de uma estratégia de criação de valor.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
A competitividade está cada vez mais acirrada entre as organizações. Além disso, há também um alto grau de 
exigência dos consumidores. A economia, cada vez mais globalizada, exige que as organizações estabeleçam 
parcerias e disputem mercado a nível global.
Quando falamos em competitividade estratégica, devemos ter em mente que a empresa busca retornos acima 
da média, ou seja, “retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco 
semelhantes” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 28). Já os retornos médios, de acordo com estes autores 
(2008, p. 28), “são os retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos com risco 
semelhante”. O retorno é medido, na maioria das vezes, em termos de valores contábeis, como o retorno sobre 
as vendas, por exemplo, ou em termos da quantidade e velocidade do crescimento, de acordo com o tamanho da 
organização ou o setor de atuação.
Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão 
de um determinado investimento (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 28).
Glossário
1.1.3 Liderança estratégica
Todo gestor se depara com desafios em suas atividades cotidianas, mas também pode fazer a diferença na forma 
como a empresa atua, seja em relação às decisões e ao relacionamento com parceiros e, principalmente, com os 
seus colaboradores. Para isso, o gestor precisa agir com firmeza em relação ao capital humano para que a organi-
zação possa alcançar os resultados pretendidos, o que traz um grande desafio ao gestor ao equilibrar os objetivos 
organizacionais, as necessidades e os objetivos pessoais dos colaboradores.
Para Wright; Krol; Parnell (2000), quando falamos em administração estratégica, o gestor ideal deverá ser um 
líder, e não um mero administrador. Deve ser um visionário e um parceiro da organização e das partes interessa-
das que dela fazem parte.
De acordo com estes autores (2008, p. 342), “é por meio da liderança estratégica que as empresas demonstram 
sua capacidade de utilizar com sucesso o processo de gestão estratégica”. Os gestores, como membros da alta 
administração e na qualidade de líderes estratégicos, devem orientar e facilitar o desenvolvimento das ações 
estratégicas adequadas para que a organização atinja seus objetivos, a partir da definição da visão e da missão 
organizacionais. Para isso, os líderes devem, também, orientar a forma de execução das estratégias, culminando 
em competitividade e retorno acima da média.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Figura 1.1 – Liderança estratégica e processo de gestão estratégica.
Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégica.
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 342).
Para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 344), liderança estratégica é “a capacidade de antecipar, vislumbrar, man-
ter a flexibilidade e capacitar outros a promover mudanças estratégicas sempre que necessário”, isto é, do desafio 
em gerenciar toda a organização por meio de terceiros, monitorando e implementando as mudanças necessárias 
para manter a organização competitiva.
Segundo os autores, a responsabilidade principal pela decisão estratégica é do alto escalão, entretanto, outros 
líderes reconhecidos incluem membros da diretoria, a equipe da alta administração e gerentes-gerais de divisão. 
A liderança estratégica é complexa, porém imprescindível, pois não é possível formular e implementar estraté-
gias com vistas a resultados acima da média sem a presença de líderes eficientes.
Levando em consideração a complexidade e a dinâmica do ambiente em que a empresa está inserida, o líder 
deve exercer influência na equipe que gerencia para que esta seja capaz de desempenhar suas tarefas com o 
máximo de eficiência. Ou seja, a capacidade da empresa em obter ou superar os resultados esperados e obter 
vantagem competitiva depende da habilidade de liderança do seu gestor, pois ele deve organizar e orientar a 
equipe sob sua responsabilidade a utilizar adequadamente os recursos à disposição para alcançar os retornos 
esperados. Além disso, o líder estratégico deve ser capaz de identificar e de responder à necessidade de mudar, 
lidando com situações diversas e complexas sob condições de incerteza. 
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Eficiência, para Chiavenato; Sapiro (2015), é a capacidade de fazer as coisas da maneira 
certa para resolver os problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o dever e 
reduzir custos.
Glossário
O líder estratégico, para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), precisa tomar decisões imparciais, baseadas em uma 
antevisão de fatos, analisando como as decisões afetarão internamente a organização. As decisões tomadas 
influenciam a forma como o projeto da empresa é elaborado e a capacidade da organização de alcançar ou não 
os objetivos pretendidos. O critério gerencial varia conforme o setor ou a indústria de atuação e é influenciado 
por fatores ambientais externos, como a estrutura da indústria e as características da organização: tamanho, seus 
recursos e cultura organizacional, características do gerente, suas aptidões e compromisso com a organização e:
Visto que as decisões dos líderes estratégicos têm como objetivo contribuir para a empresa no 
sentido de alcançar uma vantagem competitiva, a forma como os gerentes aplicam seu critério 
ao determinar quais ações estratégicas são apropriadas é crítica para o sucesso da empresa (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.368-369).
Ações-chave em liderança estratégica, tais como o gerenciamento eficaz dos recursos, o desenvolvimento do 
capital humano e a promoção de uma cultura eficiente, são fundamentais para o estabelecimento das estraté-
gias e da orientação que será dada para o seu cumprimento. O quadro a seguir apresenta, em resumo, as ações 
que caracterizam uma liderança estratégica:
Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica
Ação estratégica Características
Determinação da direção 
estratégica
• Envolve a definição da imagem e do caráter que a empresa quer 
desenvolver ao longo do tempo.
• Divide-se em ideologia central (que motiva os funcionários por meio 
da herança corporativa) e o futuro previsto (que estimula o funcioná-
rio a ir além de suas expectativas de realização e requer mudança e 
progresso significativos para que seja concretizado).
Estabelecimento de 
controles organizacionais 
equilibrados
• Os controles organizacionais são procedimentos formais com base 
em informação, utilizados para manter ou alterar padrões em ativi-
dades organizacionais.
• Ajudam a garantir que os resultados desejados pela organização 
sejam alcançados.
• Indicam ações corretivas a serem tomadas em caso de necessidade 
de ajustes na implementação das estratégias.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Gestão eficazdo portfólio 
de recursos da empresa
• As empresas possuem recursos múltiplos, que podem ser categori-
zados em: capital humano, capital financeiro, capital social e capital 
organizacional.
• A gestão eficaz dos recursos é essencial para extrair valor destes.
• Líderes devem gerenciar o portfólio de recursos da empresa orga-
nizando-o em capacidades, estruturando a organização para usar 
essas capacidades e desenvolvendo e implementando uma estraté-
gia de modo a alavancar esses recursos para alavancar uma vanta-
gem competitiva.
• Os líderes devem explorar e manter as competências principais da 
empresa, bem como desenvolver e conservar os capitais humano 
(conhecimentos e habilidades de toda a força de trabalho de uma 
empresa) e social (relacionamentos dentro e fora da empresa, que a 
ajudam a realizar tarefas e gerar valor para clientes e acionistas).
Manutenção de uma cultura 
organizacional eficaz
• Cultura organizacional é o conjunto de ideologias, símbolos e valo-
res-chave compartilhados por toda a empresa e que influenciam a 
maneira como o negócio é administrado.
• A cultura organizacional influencia a forma como a empresa conduz 
seu negócio e ajuda a controlar e regular o comportamento dos fun-
cionários, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva.
• É tarefa dos líderes estratégicos moldar o contexto no qual a empresa 
formula e implementa suas estratégias e, consequentemente, sua 
cultura organizacional.
Ênfase nas práticas éticas
• Empresas éticas estimulam e capacitam indivíduos em todos os níveis 
organizacionais a agir de forma ética quando as ações necessárias à 
execução das estratégias da empresa estão sendo realizadas.
• As práticas éticas devem moldar o processo de tomada de decisão da 
empresa, se tornando parte integral de sua cultura.
• Os líderes devem fazer da prática ética uma parte integrante de sua 
orientação estratégica dentro da empresa. Devem estar dispostos a 
fazer o que é certo e priorizar a honestidade, a verdade e a integridade.
• Líderes estratégicos éticos inspiram seus funcionários a trabalha-
rem no desenvolvimento e fortalecimento da cultura organizacional, 
fazendo da prática ética a norma comportamental esperada.
• É mais fácil para gestores e colaboradores incorporarem valores 
éticos a suas decisões quando a empresa dispõe de um código de 
ética explicito.
Ações que caracterizam uma liderança estratégica.
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 350-361, adaptado).
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Podemos concluir que uma liderança estratégica eficaz é fundamental para que o processo de gestão estratégica 
seja bem-sucedido, pois requer a habilidade de antever eventos, visualizar possibilidades e manter a flexibilidade 
para que a organização possa desenvolver e explorar vantagens competitivas.
Para direcionar estrategicamente a organização, os líderes estratégicos devem ser capazes de avaliar as con-
dições, avaliando, por exemplo, oportunidades e ameaças no ambiente externo e identificar os desafios que a 
organização deverá enfrentar nos próximos anos.
A utilização das ações-chave permite que os líderes estratégicos exerçam seu comando de forma eficaz, afe-
tando positivamente a determinação da direção estratégica empresarial.
Na Unidade 2, veremos detalhadamente mais conceitos relacionados à administração estratégica, tais como pla-
nejamento, estratégia, estratégia empresarial, planejamento estratégico, norteadores estratégicos e plano de ação.
1.2 Evolução histórica da administração estratégica e do 
pensamento estratégico
A estratégia e, consequentemente, a administração estratégica tiveram diferentes fases e significados, evoluindo 
de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo e uma ferra-
menta para que as organizações possam ser competitivas no mercado.
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), a estratégia é uma arte, uma ciência e um processo de reflexão e ação 
escolhidos pela organização dentre as várias hipóteses existentes para a tomada de decisão. Ela é tida como uma 
abordagem competitiva que pode ser vista sob o ângulo militar, biológico, esportivo e empresarial.
Sob o ângulo militar, segundo os autores, foi onde nasceu o conceito de como a conhecemos hoje. Temos que a 
palavra estratégia vem do grego strategos e significa “a arte do general”, confirmando sua origem militar, sendo 
entendida como a forma com a qual o general formulava as ações (ou estratégias) para derrotar seus inimigos. 
Um dos primeiros usos do termo foi há mais de 3 mil anos pelo estrategista chinês Sun Tzu. Ao longo do tempo, 
o conceito de estratégia passou por constantes mudanças na sua interpretação até chegarmos à abordagem 
usada nas organizações nos dias de hoje.
Segundo os autores, são estratégias de guerra aplicadas aos negócios (ditas estratégias ofensivas), que são ide-
alizadas para obter objetivos sobre o objetivo da concorrência, como o ganho de participação no mercado, por 
exemplo. Já as estratégias de defesa são aquelas idealizadas para proteger as ações da organização, a lucrativi-
dade ou o posicionamento da marca.
Também são utilizadas as estratégias de flanqueamento, para evitar o confronto, como quando, por exemplo, a 
organização opta em atuar em segmentos sem concorrência. A estratégia de guerrilha é utilizada para enfraque-
cer a concorrência a partir da identificação dos seus pontos ou momentos fracos.
A competição nos âmbitos político, biológico e esportivo também inspiram os estrategistas ao fornecer indicati-
vos sobre o jogo de poder, regras, busca por resultados e sobrevivência.
As primeiras organizações industriais surgem com a Revolução Industrial a partir do século XVIII e, com elas, 
nasce a competição pelos commodities (algodão, ferro, aço e produtos agrícolas), principalmente. Neste período, 
inicia-se o uso da estratégia como uma forma de controlar as forças de mercado e o ambiente competitivo.
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), até o século XIX as empresas não tinham estímulos para crescer e 
mantinham o mínimo capital fixo possível. No fim do século XIX e início do século XX, surge um novo tipo de 
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
empresa, segundo os autores, verticalmente integrada e composta de muitas divisões e, com isso, desenvolve-
ram-se técnicas de coordenação das funções, com hierarquia, processos de fabricação e marketing.
Entre os anos de 1920 e 1950, o foco da gestão das organizações era financeiro, o que direcionava os planos de 
produção, gastos e investimento. Entre as décadas de 1950 e 1960, houve a inserção da discussão do tema nas 
Escolas de Negócios dos Estados Unidos e, com isso, surgiu o debate e a criação de teorias, além de grandes pen-
sadores na área de administração estratégica, tais como (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015):
• Theodore Levitt: criticava as organizações que focavam suas estratégias no produto, em vez de servirem 
os clientes e os mercados.
• Igor Ansoff: apregoava a necessidade de a organização alinhar primeiramente seus novos produtos 
àqueles existentes, em vez de erroneamente se alinhar às preferências do comprador. Escreveu o que 
foi considerado um dos mais importantes livros sobre estratégia organizacional. Nele, Ansoff defendia 
que o planejamento estratégico deveria ser formalizado e detalhado, incluindo listas de checagem para 
assegurar a obtenção dos objetivos.
• Peter Drucker: sua contribuição se deu a partir, principalmente, da abordagem da gestão por objetivos, na 
qual ele dizia que uma organização sem objetivos seria como um navio sem leme.
• Alfred Chandler: identificou que o crescimento de uma organização era resultado da aplicação de recursos 
da organização de modo mais inteligente e aproveitando as oportunidades que, para ele, se originariam nas 
alterações de fatores incontroláveis(mudanças demográficas, econômicas ou tecnológicas, por exemplo).
Os anos de 1970 foram marcados, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), pela adoção do planejamento de 
portfólio e pelo desenvolvimento de técnicas e ferramentas de previsão, que permitiram a ampliação do prazo 
do planejamento.
No início dos anos de 1980, de acordo com os autores, surgiu a teoria do posicionamento de Al Ries e Jack Trout, 
que tinha como premissa básica a ideia de que a estratégia não deveria se basear nas competências distintas de 
uma organização, mas sim como os compradores viam a sua organização em relação à concorrência, ou seja, a 
implementação de uma estratégica significa criar uma posição firme na mente do seu consumidor.
Também nos anos de 1980, temos o surgimento dos trabalhos fundamentais de Michael Porter, que viria a ser um 
dos grandes expoentes da academia dos estudos sobre estratégia. Porter define as características e os contornos 
das forças competitivas de forma a identificar seus determinantes de sucesso (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
Entre os anos de 1980 e 1990, com o surgimento da Era da Informação, temos a Revolução da Tecnologia da 
Informação, que permitiu, a partir do acesso aos sistemas de informação, a ampliação da perspectiva do processo 
de planejamento estratégico.
Já nos anos de 1990, começam a aparecer os estudos propondo uma nova abordagem para o pensamento estra-
tégico: o modelo baseado em recursos, que vê a organização como um conjunto único de recursos e capacidades 
que embasam sua estratégia, os quais podem ser aprimorados ao longo do tempo e assume que a transferên-
cia desses recursos, capacidades e recursos é própria de cada organização e, por isso, é difícil de ser imitada ou 
transferida para outras organizações – é nisso que reside a sua vantagem competitiva: mais em fatores internos 
do que fatores externos. Com uma abordagem de gestão do conhecimento, Kaplan; Norton introduziram um 
sistema compreensivo para toda a organização: o chamado Balanced Scorecard, que será explicado detalhada-
mente na Unidade 7 (CHIAVENATO; SAPIRO, 2015).
O pensamento estratégico permite tanto que as organizações identifiquem e localizem oportunidades que 
podem ser utilizadas como vantagem competitiva quanto identifica oportunidades e ameaças que serão evita-
das ou minimizadas ao longo do processo estratégico (CHIAVENATO, SAPIRO, 2015).
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Para saber mais sobre pensamento estratégico, assista ao vídeo “Pensamento Estratégico”. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ScuqizMD3y4>.
O processo de planejamento estratégico, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), tem variado ao longo do 
tempo, sendo estudado tanto segundo abordagens mais prescritivas e normativas quanto por aquelas mais des-
critivas, explicativas e prescritivas (estas são as que prescrevem como a estratégia deve ser elaborada). Neste con-
texto, encontramos o trabalho de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2010), que identificaram dez diferentes dimen-
sões ou escolas de planejamento estratégico, sendo três de caráter prescritivo e normativo (do planejamento, 
do design e do posicionamento) e sete de caráter descritivo e explicativo (do empreendedorismo, cognitiva, do 
aprendizado, do poder, da cultura, do ambiente, da configuração). O quadro a seguir explica as características de 
cada uma delas:
Quadro 1.1 – Ações-chave em liderança estratégica
Escolas de caráter prescritivo e normativo
Escola Características
Do planejamento
• Trata a estratégia como um processo formal e documentado de des-
membramento do planejamento estratégico em planos táticos e 
deles em planos operacionais, compondo uma hierarquia de planos.
• Fixa objetivos.
Do design
• Pressupõe que o processo de formação estratégica funciona como 
um ajustamento entre os aspectos internos, que tratam da organiza-
ção e dos aspectos externos ambientais.
• A análise SWOT ou DAFO é uma ferramenta utilizada para a formula-
ção de estratégias.
• Considera a estratégia racional e lógica, devendo ser elaborada pelo 
executivo principal.
https://www.youtube.com/watch%3Fv%3DScuqizMD3y4
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Do posicionamento
• A estratégia é vista como um processo analítico, e o estrategista é um 
analista da situação ambiental e um construtor de hipóteses de ação 
a respeito da estratégia.
• Pressupõe que existem duas decisões estratégicas que podem ser 
tomadas pela organização: a decisão de portfólio e a decisão de posi-
cionamento.
• Surgem as estratégias genéricas de Porter, liderança de custo e dife-
renciação, identificadas pelo modelo das cinco forças (5Fs). 
Escolas de caráter descritivo e explicativo
Do empreendedorismo
• A estratégia é vista como um processo visionário.
• O principal executivo da organização é visto como o maior responsá-
vel pela idealização da visão e do impulso do negócio, ou seja, a visão 
substitui a formulação de um plano esquematizado. 
• Algumas premissas básicas: a estratégia surge na mente do gestor/
líder como uma perspectiva, sendo uma direção em longo prazo; o 
processo de formação da estratégia é semiconsciente, pois é emba-
sado na intuição e na experiência; a estratégia tende a assumir a 
forma de nicho.
Cognitiva
• A estratégia é vista como um processo mental por conta de como a 
realidade do ambiente é percebida e interpretada.
• A percepção e a interpretação são resultados da cognição definida como 
o processamento de informações para organizar o conhecimento.
• O ambiente, então, pode ser objetivo, percebido ou decretado pela 
cognição do estrategista.
Do aprendizado
• A estratégia é vista como um processo emergente de aprendizagem 
e de construção incremental. O aprendizado é emergente e surge de 
vários lugares.
• O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizagem e o 
foco é a gestão progressiva das mudanças.
Do poder
• A estratégia é vista como um processo de negociação.
• O planejamento estratégico é percebido como um processo de natu-
reza política, e o poder é disputado internamente na organização, o 
que envolve persuasão, negociação e barganha. 
• Cada organização desenvolve diferentes estratégias para adequar o 
ambiente às suas capacidades, seja por meio de um processo polí-
tico de influenciar ou negociar com o ambiente externo ou, ainda, de 
modo reativo ao ambiente, para cumprir requisitos ambientais.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Da cultura
• A estratégia é vista como um processo coletivo e social.
• O planejamento estratégico se baseia na cultura organizacional, pois 
busca interesses comuns e a integração do sistema.
• As organizações são dominadas por valores essenciais (qualidade e 
inovação, por exemplo), que são considerados vantagem competitiva. 
Do ambiente
• A estratégia é vista como um processo relacionado e reativo.
• O planejamento estratégico é um meio utilizado pelas organizações 
se movimentarem em função das demandas do meio ambiente.
• Como esta escola surgiu com a Teoria da Contingência, a estratégia 
trata das respostas esperadas das organizações em relação às condi-
ções ambientais.
Da configuração
• A estratégia é vista como um processo de transformação.
• O planejamento estratégico é visto como um processo de configura-
ção da organização para cada tipo de situação ambiental para inte-
grar e articular suas partes.
• Parte do pressuposto que a organização passa continuamente por 
estados de configuração ou estabilidade, seguidos por estados de 
ruptura ou transformação.
Ações que caracterizam uma liderança estratégica.
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 350-361, adaptado).
Você pode aprofundar seu conhecimento sobre a relação entre as escolas do planejamento 
estratégico aoler o artigo “Escolas do Pensamento Estratégico: uma Contribuição para a 
Teoria dos Jogos”. Disponível em: <http://internext.espm.br/index.php/internext/article/
view/89/85>
Chega-se ao século XXI, quando, de acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), ocorrem duas visões básicas sobre a 
estratégia e como elaborá-las: estruturalista (que admite um fluxo causal entre a estrutura do mercado, a con-
duta dos participantes e o desempenho das organizações, que leva as organizações a dividir os setores em atra-
entes e não atraentes para decidir em quais deles entrar, buscando captar riqueza em vez de criá-la); reconstru-
tivista (baseia-se no deslocamento da atenção do lado da oferta para a demanda, para a inovação de valor, a fim 
de converter a demanda potencial em demanda real).
Ao analisarmos a evolução do pensamento estratégico ao longo do tempo, percebemos que a elaboração das 
estratégias é o resultado da prática e do questionamento, que envolve imaginação, iniciativa e impulso para a ação.
http://internext.espm.br/index.php/internext/article/view/89/85
http://internext.espm.br/index.php/internext/article/view/89/85
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
Chegamos à gestão estratégica, entendida como uma metodologia voltada a assegurar o sucesso da organi-
zação no momento atual, mas também com o objetivo de manter o seu sucesso no futuro. Para tanto, a gestão 
estratégica inclui as etapas de planejamento estratégico, a execução e o controle. Aprofunda o conhecimento 
sobre as organizações, os mercados onde atuam e os clientes que dele fazem parte, seus concorrentes, parcei-
ros e fornecedores, buscando fundamentar as decisões dos gestores e estabelecer uma direção a ser seguida 
durante o desenvolvimento do processo de administração estratégica (OLIVEIRA, 2013).
1.3 Cenário competitivo atual
Ao entendermos que a administração estratégica e seu processo são baseados no esforço da organização em 
se adaptar a um ambiente dinâmico e mutável onde a competição acontece, precisamos então compreender o 
cenário competitivo para que possamos também captar a realidade do cenário competitivo atual.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 30), “a natureza fundamental da competição em várias indús-
trias no mundo está mudando” e essas mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais frenético. 
Com o avanço das tecnologias, por exemplo, houve mudanças significativas em como as organizações produzem 
e também como se comunicam e se relacionam com os seus diversos públicos ou partes interessadas. Muitas 
organizações, ao não perceberem a necessidade de mudança ou não responderem às mudanças do ambiente 
competitivo em tempo hábil, simplesmente desapareceram por se tornarem obsoletas. Outras mudaram seu 
portfólio de produtos para poder sobreviver nesse contexto dinâmico e instável.
Com base nessas mudanças, estes autores (2008, p. 30) afirmam que “os gerentes têm de adotar uma nova 
mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem como resul-
tado das constantes mudanças”. Os escritores adotam o termo “hiperconcorrência” para se referir à realidade do 
cenário competitivo do século XXI. Nele, temos um mercado marcado pela instabilidade inerente e pelas mudan-
ças, gerado pela dinâmica das estratégicas estabelecidas entre concorrentes globais e onde há um desafio agres-
sivo entre as organizações na busca da vantagem competitiva, da melhoria da sua posição competitiva e, conse-
quentemente, do seu desempenho.
Vivemos em uma economia globalizada em que serviços, pessoas, habilidades e ideias circulam livremente entre 
as fronteiras geográficas, trazendo oportunidades e desafios para as organizações, que devem analisar cuida-
dosamente os mercados nos quais competem, identificando o potencial dos mercados mundiais para tomar 
decisões estratégicas adequadas e atuar em localidades que posam se tornar fonte de receita e lucratividade.
A globalização, segundo Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 32), “afeta o design, a produção, a distribuição e o 
pós-venda de bens e serviços”. As ações competitivas tender a resultar em bens e serviços de mais qualidade, 
pois as organizações, ao competirem em nível global, estimulam e são estimuladas a ofertar um bem ou serviço 
de valor superior.
As empresas que forem capazes de atender ou até mesmo de superar os padrões globais terão mais capacidade 
de desenvolver uma vantagem competitiva global e, com isso, serem capazes de obter retornos acima da média.
1.4 Processo de administração estratégica
O processo de administração estratégica é, para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 29), “o conjunto de compro-
missos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da 
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulações e Implementações
média”. Portanto, é uma abordagem racional, utilizada pelas organizações para ter condições de competir no 
mercado e obter retornos além da média.
Como se configura em um processo, o primeiro passo é a análise dos ambientes interno e externo para deter-
minar as fontes de informações estratégicas ou inputs e determinar seus recursos, capacitações e competências 
essenciais para competir no mercado.
A partir das informações recolhidas e analisadas, a organização pode, então, desenvolver a sua missão (a razão da 
sua existência), a visão (como pretende estar ao fim de um determinado período de tempo) e formula sua estraté-
gia, estipulando o que e como fazer para atingir os resultados ou os desafios apontados durante o processo. Então, 
a organização buscará tomar ações e decisões para obter vantagem competitiva e os retornos além do normal.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 30), a sequência de atividades contempla: “ações estratégicas 
eficazes que ocorrem no contexto para cuidadosamente integrar as ações de formulação e implementação da 
estratégia produzem resultados estratégicos desejados”. Como os mercados são dinâmicos e estão em constante 
mudança e adaptação, o processo de administração estratégica deve se adaptar a essa velocidade.
São, em resumo, as etapas do processo de administração estratégica:
• Análises dos ambientes interno e externo: realizadas para identificar oportunidades e ameaças do 
ambiente externo e pontos fortes e fracos do ambiente interno para decidir como utilizar os recursos, 
capacitações e competências essenciais para buscar as oportunidades e vencer as ameaças e estabelecer 
a missão e visão da organização.
• Inputs estratégicos: com eles, a organização tem a base para escolher e implantar as estratégias de forma 
adequada, sendo que a integração entre a formulação e implementação é importante para dar ao gestor 
a possibilidade de refletir sobre a necessidade de mudança nas estratégias enquanto há a implementa-
ção da estratégia escolhida, em nível estratégico, tático e operacional.
• Estrutura e medidas organizacionais: são necessárias para controlar as operações da empresa, o empre-
endedorismo e a inovação como formas de manter a organização atuante e competitiva.
Wright; Krol; Parnell (2000, p. 25) desenvolvem um modelo de administração estratégica, o qual apresentaremos 
na Figura 1.2 a seguir. Nele, o modelo começa com a análise ambiental, em que se apresentam as oportunidades 
e ameaças. Em seguida, nas próximas etapas, apresentam-se a análise do ambiente interno e a formulação de 
estratégias. Perceba que as duas etapas são ligadas por uma seta de duplo sentido, o que demostra a inter-relação 
entre as ações e informações entre as fases. A determinação da missão, por exemplo, depende do contexto das 
oportunidades e ameaças. Já a implementação de estratégias coloca a implementação das estratégias em curso.
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Estratégia Empresarial | Unidade 1: História, Evolução, Conceitos da Administração 
Estratégica – Formulaçõese Implementações
Figura 1.2 – Modelo de administração estratégica.
Modelo de sequências de tarefas para a administração estratégica.
Fonte: Oliveira (2015). 
A partir do entendimento da definição e dos modelos, podemos compreender a importância da administração 
estratégica, pois os gestores não tomam decisões de forma independente e isolada, mas sim dependem de uma 
compreensão mais ampla do ambiente e do contexto em que uma organização está inserida para tomar decisões. A 
análise do contexto e da estratégia adotada aproxima o gestor da organização, aumentando as chances de sucesso.
Ao longo do módulo de Estratégia Empresarial veremos em detalhes as etapas do processo de administração estra-
tégica e como ele é utilizado pelas organizações para obter competitividade estratégica e retornos acima da média.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a essa unidade.
21
Considerações finais
Nesta unidade, você estudou e conheceu: 
• Alguns dos principais conceitos relacionados à introdução ao 
tema da administração estratégica, competição e liderança estra-
tégica. 
• A evolução histórica da administração estratégica, os principais 
autores e as formas de pensamento estratégico predominantes 
em cada período.
• A importância do processo de administração estratégica, da sua 
formulação e gestão como meio para garantir que as organiza-
ções tenham segurança na aplicação de novas metas e objetivos 
para garantir resultados satisfatórios.
Revise constantemente os assuntos abordados aqui, pois eles serão fun-
damentais para a compreensão dos conteúdos das demais unidades 
desta disciplina.
Referências bibliográficas
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CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e 
Aplicações - da Intenção aos Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2015.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um 
Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2010. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração Estratégica na Prática: a Competi-
tividade para Administrar o Futuro das Empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica: 
Competitividade e Globalização. 2. ed. São Paulo: 7 Letras, 2008.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNEL, J. Administração Estratégica: Concei-
tos. São Paulo: Atlas, 2000.
2
23
Unidade 2
Missão, Visão, Valores, Objetivos 
e Metas
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos iniciais relacionados à estra-
tégia empresarial e ao planejamento estratégico, bem como os nortea-
dores estratégicos que embasam a tomada de decisões de uma organiza-
ção. Esse conteúdo é de fundamental importância para o entendimento 
dos assuntos a serem desenvolvidos nas demais unidades. 
Objetivos de Aprendizagem
• Desenvolver os conhecimentos relacionados ao planejamento 
estratégico das empresas com o intuito de garantir sua estabili-
dade no mercado atual, alinhando seus objetivos com o ambiente 
econômico do momento.
• Planejar estrategicamente utilizando os recursos disponíveis de 
forma eficiente e contribuindo para o desenvolvimento da orga-
nização de modo geral.
• Possibilitar o conhecimento da estratégia empresarial que resulte 
na união do tripé: missão, visão e valores, fonte e base na tomada 
de decisões de uma organização e direcionamento para as empre-
sas, contextualizado no desenvolvimento e na atualização contí-
nua no mercado atual.
• Criar direcionamentos estratégicos por meio de objetivos e metas 
alcançáveis com plano de ações bem definidos e claros.
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.1 Conceitos iniciais
Para darmos início ao estudo da Unidade 2, apresentaremos alguns conceitos que serão importantes para o 
entendimento do assunto ao longo desta unidade.
2.1.1 O que é planejamento?
De acordo com o Dicionário Aurélio Online (s/d), planejar “é o processo que leva ao estabelecimento de um con-
junto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa etc.), visando à consecução de determi-
nados objetivos”, isto é, decidir antecipadamente o que fazer, como fazer e quais recursos utilizar. 
Mesmo sem percebermos, planejamos diariamente, sejam as nossas atividades pessoais, nossa vida familiar e 
até a financeira. Alguns planejamentos são concretizados, outros não. Ao buscarmos informações sobre o clima 
e a temperatura para escolhermos o que vestir para ir a um evento ou ir trabalhar no dia seguinte, por exemplo, 
já estamos planejando. A grande diferença é que, quando o fazemos em uma organização, pensamos em um 
planejamento formal, adotamos um processo formalizado, um esquema para agir.
O planejamento é um processo de reflexão, tomada de decisão e ação em cima do que foi pensado. Seu objetivo 
é dar flexibilidade e agilidade para que as organizações possam se adaptar às mudanças em um ambiente cada 
vez mais dinâmico e incerto. Buscamos o equilíbrio entre meios, fins e recursos, visando ao melhor funciona-
mento das organizações.
2.1.2 O que é estratégia?
Como já estudamos na Unidade 1, o termo estratégia tem sua origem do grego strategos, que significa “a arte 
dos generais”, ou seja, o uso de recursos e forças em larga escala contra um inimigo (OLIVEIRA, 2013). Henderson 
(1998) faz uma analogia entre administração e biologia ao utilizar o Princípio de Gause para abordar o processo 
competitivo empresarial. Para o autor, duas organizações que operam de forma idêntica não podem coexistir e, 
por questão de sobrevivência, desenvolvem estratégias para diferenciar a sua organização das demais.
Apesar da sua origem, quando trabalhamos a estratégia na perspectiva das organizações, estamos falando dos 
planos da alta administração, como veremos mais adiante, para buscar resultados consistentes. Trata-se de 
mobilizar os recursos para o alcance dos objetivos a partir da habilidade de se adequar às demandas e necessida-
des do mercado para competir correndo o menor risco possível.
Para Montgomery; Porter (1998), a finalidade da estratégia é planejar a evolução de uma empresa, então ela 
deve ser entendida como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver a vantagem competitiva 
da empresa, concluindo que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição. Toda organização 
tem uma estratégia, mesmo que não seja formalmente formulada, pois cada empresa tem uma relação com o 
ambiente. A partir da criação das estratégias formais, as organizações podem buscar ou manter uma posição 
favorável para alcançar os objetivos propostos. 
25
Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.1.3 O que é estratégia empresarial?
Estratégia empresarial é o que a empresa decide (ou não) fazer, ou seja, indicam as ações que poderão ser ado-
tadas, em forma de linhas de comportamento, ações táticas e operacionais, a fim de atingir os objetivos estabe-
lecidos. Tem como propósito, de acordo com Porter (1980), ampliar ou manter as vantagens competitivas frente 
aos concorrentes, ou seja, é um mecanismo de defesa contra as forças do mercado.
Elas são criadas a partir das tendências relevantes e da análise do ambiente, identificando seus pontos fortes e 
fracos, ferramentas que veremos ainda nesta e em outras unidades. Por ora, é fundamental compreender que 
as estratégias devem ser compatíveis com os recursos (humanos, financeiros, materiais e informacionais) que a 
empresa possa mobilizar para atingir seus objetivos.
Desta forma, podemos entender que são o conjunto de objetivos, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir 
os objetivos estabelecidos. Para Oliveira (2013), ela é o posicionamento da organização no ambiente onde opera 
e serve de orientação para a tomada de decisões, estabelecendo, portanto, a melhor forma de utilizar os recursos 
que a organização dispõe e aproveitando as oportunidades disponíveis.
Sua elaboração é fundamental para a administração das organizações, pois permite compreender as regrase o 
momento atual no ambiente em que ele está inserido, a partir da compreensão da análise estrutural do ambiente 
competitivo e o correto posicionamento. Isso quer dizer que a identificação de estratégias pode combater as fra-
quezas da organização, impedindo que elas possam comprometer sua rentabilidade, ao mesmo tempo em que 
utilizam favoravelmente suas fortalezas para maximizar as suas potencialidades (PORTER, 1980).
As constantes mudanças no mundo globalizado e na economia causam alterações profundas na estrutura 
do ambiente empresarial, propiciando um aumento da concorrência e da necessidade de adaptação em um 
ambiente cada vez mais instável e competitivo.
Desta forma, as organizações precisam adotar métodos de gestão que sejam adequados a este contexto, pois o 
sucesso das organizações em um mercado competitivo demanda, principalmente, a capacidade gerencial para 
coordenar seus recursos para responder rapidamente às mudanças e incertezas mercadológicas.
 Para saber mais sobre a origem da estratégia e sua relação com o planejamento estratégico, 
assista ao vídeo “O que Você Precisa Saber sobre Estratégia”: <https://www.youtube.com/
watch?v=3Ff4EShgabA>
https://www.youtube.com/watch?v=3Ff4EShgabA
https://www.youtube.com/watch?v=3Ff4EShgabA
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.1.4 O que é planejamento estratégico?
É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões e de organizar as atividades necessárias para a 
implementação e o controle das decisões tomadas. Desta forma, é uma ferramenta fundamental para a sobrevi-
vência e o sucesso das organizações.
Consiste em elaborar, a partir da definição dos seus elementos norteadores estratégicos, tais como a missão e a 
visão, um plano de ação para garantir a consecução dos objetivos e metas estabelecidos, que se traduzem em, 
por exemplo, qualidade, lucratividade e participação no mercado.
Figura 1: Planejamento estratégico.
Legenda: O planejamento estratégico é como um jogo de xadrez, isto é, o ges-
tor deve tomar decisões acertadas para o sucesso da organização.
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/36clicks/36clicks1506/36clicks150600001/41411270-Concentrated-man-
thinking-strategically-about-his-next-move--Stock-Photo.jpg>.
De acordo com Oliveira (2013), o planejamento estratégico proporciona uma sustentação metodológica para 
a tomada de decisão. A partir do levantamento de informações, o processo de planejamento estratégico nos 
permite tomar decisões com menos risco, pois assim temos como analisar e refletir sobre as possibilidades e 
resultados antes de agirmos, diminuindo os níveis de incerteza.
https://previews.123rf.com/images/36clicks/36clicks1506/36clicks150600001/41411270-Concentrated-man-thinking-strategically-about-his-next-move--Stock-Photo.jpg
https://previews.123rf.com/images/36clicks/36clicks1506/36clicks150600001/41411270-Concentrated-man-thinking-strategically-about-his-next-move--Stock-Photo.jpg
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.2 A importância do planejamento estratégico para as 
organizações
O planejamento estratégico é o ponto de partida na administração estratégica das organizações. Todas as empre-
sas, para serem bem-sucedidas, devem realizar e revisar seu planejamento estratégico, independentemente do 
setor de atuação, porte ou tipo.
Ele é um processo que a orienta em busca da melhor direção em longo prazo e da definição de métodos de ação 
para definir o melhor caminho a seguir e é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa 
(OLIVEIRA, 2013).
Seu propósito é permitir, a partir do levantamento e da análise de dados e informações, que as organizações 
adotem medidas seguras em sua gestão, operando, portanto, com as implicações futuras de decisões presentes.
Um bom planejamento estratégico deve responder às questões:
Figura 2 - Questões
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/sentavio/sentavio1511/sentavio151100540/48577467-Flat-business-
-report-meeting-skull-session-council-presentation--Stock-Photo.jpg>.
Para Oliveira (2013), dentre as vantagens de realizar um planejamento estratégico estão a possibilidade de criar 
um comportamento sinérgico entre as áreas funcionais da organização e ampliar o horizonte de análise dos ges-
tores, já que os orienta na prospecção do ambiente em que ela irá operar, dando uma visão mais clara do negócio.
https://previews.123rf.com/images/sentavio/sentavio1511/sentavio151100540/48577467-Flat-business-report-meeting-skull-session-council-presentation--Stock-Photo.jpg
https://previews.123rf.com/images/sentavio/sentavio1511/sentavio151100540/48577467-Flat-business-report-meeting-skull-session-council-presentation--Stock-Photo.jpg
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
Além disso, o planejamento estratégico propicia um melhor conhecimento do mercado e do contexto em que 
a empresa está inserida, o que dá mais agilidade na tomada de decisões, pois os objetivos já estão definidos e 
claros para toda a organização e todos os colaboradores já sabem o que a organização espera deles.
Há, também, uma melhor comunicação entre os colaboradores, pois, ao serem integrados no processo de defi-
nição do planejamento, já estão adaptados ao contexto organizacional.
O planejamento estratégico também possibilita mais capacitação organizacional, pois a definição clara de sua 
visão e missão permite a escolha dos profissionais com perfis mais adequados ao seu quadro funcional.
Como consequência, há mais motivação e comprometimento dos colaboradores, pois todos conhecem a impor-
tância do seu trabalho para o atingimento de objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico.
2.2.1 Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional
Considerando os níveis hierárquicos das organizações, é possível identificar três tipos de planejamento: estraté-
gico, tático e operacional (OLIVEIRA, 2013).
Figura 3: Níveis ou tipos de decisão.
Legenda: Níveis ou tipos de decisão de acordo com a hierarquia organizacional.
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/luissantos84/luissantos840910/luissantos84091000185/5737422-concept-
of-tree-different-decision-levels-on-a-corkboard-with--Stock-Photo.jpg>.
 Resumidamente, três perguntas são essenciais para o planejamento estratégico: onde esta-
mos?; para onde queremos ir?; como chegar lá? Elas se referem a etapas específicas do pla-
nejamento: análise de cenários, definição de objetivos estratégias e plano de ação.
https://previews.123rf.com/images/luissantos84/luissantos840910/luissantos84091000185/5737422-concept-of-tree-different-decision-levels-on-a-corkboard-with--Stock-Photo.jpg
https://previews.123rf.com/images/luissantos84/luissantos840910/luissantos84091000185/5737422-concept-of-tree-different-decision-levels-on-a-corkboard-with--Stock-Photo.jpg
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
• Planejamento estratégico: relaciona-se com os objetivos de longo prazo (acima de um ano) e compre-
ende a organização como um todo. Proporciona uma sustentação metodológica, ou seja, define a melhor 
direção a ser seguida neste e nos demais níveis e é realizado a partir da análise da interação da organiza-
ção com o ambiente.
• Planejamento tático: tem relação com os objetivos de médio prazo (até um ano). As estratégias e políticas 
estabelecidas são desmembradas, direcionadas e adaptadas para cada um dos setores ou departamentos 
que fazem parte da estrutura da organização. Aqui, os departamentos de Gestão de Pessoas, Financeiro 
e Produção, por exemplo, realizam o seu processo de planejamento específico a partir das orientações 
gerais do planejamento estratégico da organização.
• Planejamento operacional: relaciona-se com os objetivos de curtíssimo e curto prazos (de imediatos até 
um mês) e afetam, principalmente, as unidades operacionais. É a formalização do planejamento estra-
tégico em documentos escritos pelasmetodologias de implantação. É desmembrado a partir das ações 
que irão estabelecer os planos de ação ou planos operacionais, os quais deverão indicar: os recursos 
necessários para sua implantação, os procedimentos a serem adotados, os prazos estabelecidos a serem 
cumpridos e os responsáveis por sua implantação.
2.3 Norteadores estratégicos
Os norteadores estratégicos, também chamados de filosofia institucional, representam a identidade da organi-
zação e têm como objetivos guiar as organizações na definição de suas estratégias, consolidar suas caracterís-
ticas e sua forma de atuação e identificar as necessidades de mudança a partir do monitoramento do ambiente 
que rodeia a organização.
Devem ser desenvolvidos por qualquer organização, independentemente do seu porte, se for pública ou privada 
ou do setor em que atue.
Para Chiavenato; Sapiro (2015, p. 52), o primeiro passo do processo de planejamento estratégico é a reflexão 
sobre a intenção estratégica da organização, que pode ser entendida como “a alavancagem de todos os recursos 
internos, capacidades e competências de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente 
competitivo”. Ela vai proporcionar “aos membros da organização a meta que merece seu esforço, dedicação e 
compromisso pessoal” para com a organização.
Com o advento da internet e a criação dos sites institucionais, as organizações têm optado por declarar publica-
mente seus norteadores estratégicos. Isso, por um lado, dá mais visibilidade para a organização, mas ao mesmo 
tempo traz uma pressão da sociedade em relação ao seu posicionamento, o que implica fazer com que esses 
norteadores sejam compreendidos por todos os envolvidos. Ou seja, os norteadores estratégicos só serão úteis 
para as organizações se forem vivenciados e praticados no cotidiano e em todos os níveis organizacionais.
As organizações traçam seu planejamento estratégico para guiar as ações em um determinado período de 
tempo. O processo de sua definição deve ser feito a partir da definição do seu negócio, missão, visão e valores 
organizacionais, pois estes elementos definem o posicionamento da organização, o que ela preza e norteia nas 
ações e decisões em todos os níveis organizacionais, desde os sócios, passando pelo conselho ou diretoria, che-
gando aos colaboradores, que estão na linha de frente das empresas.
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
2.3.1 Definição do negócio
A definição do negócio indica a razão pela qual a organização foi criada, a relação dos bens e serviços que ela 
ofertará no mercado. Para Chiavenato; Sapiro (2015), ele deve ser definido a partir de três dimensões:
1. Mercados ou segmentos: a análise dessa dimensão leva em consideração o perfil dos clientes, identifi-
cando, a partir de pesquisas de mercado, suas necessidades e expectativas em relação aos bens e serviços 
que a organização oferece.
2. Setores de atuação: a partir do item anterior, a organização poderá definir, utilizando-se de métodos de 
análise, quais bens e/ou serviços irá oferecer ao mercado, levando em consideração fatores como capa-
cidade de produção, rentabilidade e qualidade.
3. Tecnologia e processos: são definidos a partir na análise da capacidade da própria organização em se 
adaptar às necessidades de demandas de tecnologia e da possibilidade de adequar seus processos à 
dinâmica do mercado atual.
Nem sempre há uma descrição formal e escrita da definição de negócios, mas identificar as questões anteriores 
pode auxiliar na definição da missão, visão e outros elementos que irão nortear as atividades organizacionais.
Periodicamente ou quando há uma mudança significativa das condições de mercado, Chiavenato; Sapiro (2015) 
apontam que há a necessidade de redefinir o negócio, ou seja, repensar os mercados de atuação, bens e serviços 
oferecidos.
As alterações propostas irão implicar, também, a atualização, não somente da definição do negócio, mas tam-
bém de todos os demais norteadores estratégicos para readequá-los e assegurar que a organização tenha con-
dições de atuação.
2.3.2 Missão
A missão identifica o propósito da organização, o que ela é e qual é o benefício gerado para o seu público. Ela é 
perene e descreve o que faz e o negócio onde está inserida. Está relacionada aos objetivos organizacionais e res-
ponde ao “por quê?” da sua existência. Deve levar em consideração todos os níveis da empresa, pois servirá para 
que todos tenham a mesma percepção da sua finalidade e do seu significado.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 18), “a missão especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa 
pretende competir e os clientes aos quais pretende atender”. Ainda segundo os autores, “a missão deve definir a 
individualidade da empresa, ser inspiradora e relevante para os stakeholders”.
 Quais poderiam ser ações para a elaboração, assimilação e divulgação dos enunciados dos 
norteadores estratégicos?
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
De acordo com Chiavenato; Sapiro (2015), ela deve contemplar a razão de ser da organização, seu papel na socie-
dade, a natureza do negócio, o valor ou o benefício que a organização constrói para os seus públicos de interesse 
e os tipos de atividade em que irá concentrar os seus esforços ao longo do tempo.
Por lidar mais diretamente com mercados de produtos e clientes, a missão deve traduzir o que a organização 
espera atingir ao definir os clientes que deseja atender e como deseja atendê-los, sejam pessoas ou grupos. 
Definir qual é o principal benefício que sua organização leva ao seu público é o primeiro passo para a sua redação.
Ao definir os benefícios, a organização deve, também, identificar qual é a sua vantagem competitiva, o seu dife-
rencial, em relação à concorrência. Sua definição ajuda a concentrar os esforços para uma direção específica, 
pois explicita quais são os principais compromissos da organização e, com isso, dá suporte à criação de políticas 
e objetivos organizacionais.
Ela deve ser redigida em uma frase curta, de forma clara e sintética; por isso, devem ser evitadas palavras muito 
longas e difíceis ou gerúndios. A seguir, apresentamos alguns exemplos:
Figura 4 - Exemplos Missão
Fonte: Oliveira, Aécio A. (2015)
 Stakeholders são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influen-
ciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do 
sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos 
dessa contribuição. É o mesmo que partes interessadas, grupos de interesse ou públicos de 
interesse (CHIAVENARO; SAPIRO, 2015, p. 91). 
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
Missão da Caixa Econômica Federal: “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do 
país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.”
Missão do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): “Promover o desenvolvimento 
sustentável e competitivo da economia brasileira, com geração de emprego e redução das desigualdades sociais 
e regionais.”
Como vimos nos exemplos, a redação da missão deve se iniciar com um verbo de ação, que indica o que a empresa 
faz, somando-se uma descrição da forma de atuação da organização e, finalmente, adicionando-se um desafio, 
que irá incitá-la à ação, a fazer algo além de suas possibilidades, da seguinte forma:
Verbo de ação (o que faz?) + descrição da forma de atuação da organização (para quem?) + desafio (de que 
forma?).
A missão não pode ser genérica demais, pois corre o risco de perder o foco, logo ela deve se encaixar ao seu 
negócio. Então, se em uma análise você perceber que a missão escrita serve para qualquer outra organização, ela 
simplesmente não serve para a sua.
Após a redação da missão, valide com as partes interessadas para verificar o entendimento e, eventualmente, 
façaos ajustes até chegar à redação que de fato se caracterize como a missão e que possa ser compreendida por 
todos.
2.3.3 Visão
A visão determina como a organização deseja ser vista e reconhecida. Para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p. 17), 
é “um retrato do que a empresa pretende ser” relacionando uma visão ideal de organização com o futuro que se 
pretende alcançar, realizar objetivamente, ou seja, descreve o que a organização espera ser em um determinado 
horizonte de tempo (geralmente entre três e cinco anos).
Ela deve ser trabalhada com todas as pessoas que fazem parte da organização, por esse motivo tente a ser dura-
dora, pois traduz os sonhos e as emoções e deve ajudar as pessoas a sentirem o que devem fazer. 
Sua declaração é mais eficaz quando envolve pessoas de diferentes áreas da empresa para elaborá-la, pois per-
mite que seja coerente com as condições internas e externas da organização, além de ser realizável (HITT; IRE-
LAND; HOSKISSON, 2008). Deve ser inspiradora e desafiadora o suficiente para poder orientar os colaboradores 
ao longo do tempo. Ao fim do processo, deve ter a capacidade de responder como você gostaria que a sua orga-
nização estivesse ao fim do horizonte de tempo estipulado.
Chiavenato; Sapiro (2015) apontam que a visão deve ter como premissas a aderência aos fatos reais, uma descri-
ção concisa, porém poderosa, e que promova o equilíbrio para todas as partes interessadas.
Além disso, a redação deve esclarecer a todas as partes interessadas a direção de negócios, estabelecendo uma 
condição futura, motivando os interessados à ação e inspirando as pessoas a buscar juntas o atingimento dos 
objetivos propostos.
 A missão deve ser específica para a sua organização e deve ser validada e ajustada até que 
seja compreendida por todos. 
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Estratégia Empresarial| Unidade 2 -Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas
Para ser efetiva, deve ser passível de ser desmembrada em indicadores de avaliação e metas numéricas, que 
possam ser medidas e avaliadas ao longo do tempo. Isso é importante para que você, enquanto gestor, tenha 
como avaliar se, de fato, a organização conseguiu atingir os resultados pretendidos e, se não, fazer as alterações 
necessárias tendo como base dados e informações palpáveis.
A redação deve ser curta, compreensiva e apontar para o futuro, projetando oportunidades futuras. Deve respon-
der à questão: “Para onde queremos chegar?”. Pode ser descrita usando a seguinte fórmula:
Verbo (no futuro) + objetivos + tempo (até quando?).
Toda visão deve ter um horizonte estratégico, também chamado de horizonte temporal, que vai ser definido a 
partir da dinâmica do negócio em que a organização atua. De acordo com Oliveira (2013, p. 65), ela é o que a 
organização espera “em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo” que os executivos 
conseguem visualizar. 
Em algumas organizações, principalmente nas privadas, esse horizonte é mais facilmente observado e, muitas 
vezes, pode ser identificado na escrita da visão. Outras vezes, sua escrita subentende que esses objetivos serão 
buscados ao longo do tempo. Alguns exemplos:
Visão do Banco do Brasil: “Nossa visão é a de ser o banco mais confiável e relevante para a vida dos clientes, 
funcionários e para o desenvolvimento do Brasil.”
Visão da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB: “Ser referência como empresa de inteligência, 
formulação e execução de políticas públicas voltadas à agropecuária e ao abastecimento.”
Pela análise dos exemplos, percebemos que os objetivos da organização devem ser bem descritos na visão e ela 
deve ser passível de ser desmembrada em objetivos e metas estratégicas. Lembre-se de que ela faz parte e deve 
estar relacionada com os demais norteadores estratégicos.
2.3.4 Valores
Também chamados de declaração de valores, são as regras morais que descrevem os princípios, as crenças e a 
filosofia que irão guiar os ideais de comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas que fazem parte da 
organização e representam os princípios éticos que orientam as ações e decisões da organização. 
Eles podem ser utilizados pelas organizações em sua lista de valores em seu processo seletivo, na escrita de seus 
manuais de procedimentos e de conduta e na avaliação de desempenho dos seus colaboradores, pois há a neces-
sidade de compatibilizar os interesses individuais e coletivos e valores que auxiliam na busca de uma relação ideal 
entre o perfil dos seus colaboradores e os princípios que norteiam a organização.
Na redação, a descrição deve ser curta, devendo ser identificado um conjunto de valores que caracterize compor-
tamentos e atitudes de acordo com as linhas de conduta estabelecidas.
 Se sua organização fosse uma pessoa, por quais atitudes você gostaria que ela fossa lem-
brada? 
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O ideal é que esse conjunto de valores não seja representado por mais de cinco frases, para que esses princípios 
não se tornem repetitivos, e sim sejam facilmente transmitidos dentre os colaboradores. É importante que eles 
possam representar a identidade da organização, pois costumam ser inegociáveis e perenes. Alguns exemplos:
Valores dos Correios: “Ética, meritocracia, respeito às pessoas, compromisso com o cliente, sustentabilidade.”
Importante: os valores devem ser descritos de forma a serem reconhecidos e praticados por todos na empresa, 
em todos os cargos, nos diversos níveis hierárquicos, desde a zeladora até o acionista.
2.3.5 Objetivos
Os objetivos são os resultados, gerais e/ou específicos, qualitativos ou quantitativos, que a organização espera 
atingir. São gerais quando tratam de toda a organização, e específicos quando se referem a resultados operacio-
nais, financeiros ou qualquer outro buscado pela organização.
Figura 5: Objetivos.
Legenda: Um objetivo é um alvo a atingir em função de um período de tempo.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Objetivos_o_metas.jpg>.
Para formulá-los, é preciso estabelecer o alvo que pretendemos atingir. Quem são eles? Podem ser os consumi-
dores, os fornecedores, os colaboradores e assim por diante. Como geralmente você terá objetivos diferentes 
para alvos diferentes, é preciso escolher os alvos prioritários e definir, para cada um deles, o que você pretende, 
ou seja, quais resultados são esperados. 
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Chiavenato; Sapiro (2015) identificam a importância dos objetivos organizacionais:
• Servem como padrões para a identificação do êxito e da eficiência em relação ao que foi pretendido.
• Servem como unidade de medida para comparar a produtividade pretendida e alcançada, seja no tempo 
ou em comparação com os concorrentes.
• Funcionam como um aglutinador de esforços, pois traçam um caminho em comum a ser seguido, o que 
traz convergência de atividades e de esforços coordenados.
Eles devem ser cumpridos em certo prazo, que denominamos de horizonte de tempo, os quais costumam ser 
divididos em curto, médio e longo prazos.
Cada negócio tem um horizonte de tempo diferente, que é determinado pela dinâmica do mercado: quanto mais 
dinâmico, mais curto deve ser seu horizonte de tempo. Por exemplo: se o mercado onde sua organização está 
inserida muda a cada três meses, é prudente considerar um ano o seu horizonte de longo prazo. Para a determi-
nação do horizonte de tempo, é necessário, também, levar em consideração fatores estruturais (como o tempo 
de desenvolvimento de um novo produto e o tempo de produção, por exemplo).
O quadro a seguir apresenta os requisitos dos objetivos:
Quadro 2.1: Requisitos dos objetivos.
Requisito Descrição
Mensurabilidade Devem ser passiveis de mensuração/medição. Para isso, é 
importante estabelecer métricas e formas de levantamen-
to de dados quantitativos (porcentagens, valores, núme-
ros).
Abrangência Devem cobrir todas as áreas da organização, principal-
mente as áreas-chave.
Desafio Devem trazerdesafios e possibilidades de desenvolvi-
mentos pessoais e organizacionais a partir de uma base 
razoável.
Temporalidade Devem ser definidos para um determinado período de 
tempo para que seu desenvolvimento possa ser medido, 
acompanhado e, possivelmente, revisto.
Relevância Devem ser perceptivelmente relevantes e relacionados a 
recompensas pelo seu cumprimento.
Comunicação Devem ser adequadamente comunicados, pois devem ser 
perfeitamente entendidos por seus responsáveis.
Legenda: Requisitos para a elaboração dos objetivos organizacionais.
Fonte: Chiavenato; Sapiro (2015, adaptado).
Os objetivos devem ser arrojados, para desafiar a organização a avançar no processo de planejamento estraté-
gico. Percebemos, assim, que eles são fundamentais para garantir a sobrevivência da organização, pois garantem 
a unidade organizacional e ajudam a mostrar em qual patamar a organização se encontra.
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2.3.6 Metas
Metas são tarefas específicas para se alcançar os objetivos em um dado horizonte de tempo. Enquanto os objeti-
vos indicam o que você pretende alcançar, as metas especificam esses objetivos quantitativamente e, para serem 
efetivos, precisam ser mensuráveis. 
É importante estabelecer indicadores (porcentagens, números) que ajudem a organização a identificar se e de 
que forma os objetivos e as metas foram alcançados. Um exemplo seria: aumentar o faturamento em 10% e 
atingir a meta de R$ 100.000,00 em vendas em um mês.
O resultado do alcance das metas pode indicar o grau de superação da organização. O monitoramento perió-
dico das metas possibilita que a organização se adapte melhor em um ambiente dinâmico e mutável, pois se os 
indicadores definidos para as metas estiverem abaixo do padrão para uma atividade em determinado período, 
a organização poderá fazer as correções e as mudanças necessárias para a melhoria do desempenho da organi-
zação.
2.4 Plano de ação
Planos de ação são desdobramentos do planejamento estratégico, elaborados para alcançar os objetivos deli-
neados. Cada área funcional é responsável pela implantação dos planos de ação correspondentes para o atingi-
mento de seus objetivos específicos.
Desta forma, entende-se que ele é o planejamento das ações, em cada área funcional, para atingir um resultado 
desejado. A 5w2h é uma das ferramentas utilizadas na elaboração de planos de ação, pois nos permite definir 
exatamente o que precisa ser feito. É algo que se tornou tão popular que não se sabe ao certo quem a desenvol-
veu.
 Para saber mais sobre objetivos e suas perspectivas nas organizações, leia o artigo “A 
Questão dos Objetivos nas Organizações”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901990000200002>. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901990000200002
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901990000200002
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Para sua implementação, devemos responder às seguintes perguntas:
Figura 6
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/sombatkapan/sombatkapan1403/sombatkapan140300087/26504981-
Questions-mark-with-icons-long-shadows-Stock-Photo.jpg>.
Ele deverá, também, indicar as formas de implementação, monitoramento e controle do planejamento estraté-
gico para que possamos ter parâmetros de comparação entre o que foi decido e idealizado com o que de fato 
conseguimos obter de resultados no fim do processo. A criação de indicadores nos auxilia a realimentar o pro-
cesso e a corrigir eventuais falhas que não foram identificadas em um primeiro momento.
https://previews.123rf.com/images/sombatkapan/sombatkapan1403/sombatkapan140300087/26504981-Questions-mark-with-icons-long-shadows-Stock-Photo.jpg
https://previews.123rf.com/images/sombatkapan/sombatkapan1403/sombatkapan140300087/26504981-Questions-mark-with-icons-long-shadows-Stock-Photo.jpg
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A ferramenta 5w2h pode ser utilizada tanto sozinha (para resolver problemas ou tomar decisões cotidianas) 
quanto atrelada a outras ferramentas analíticas (como a análise SWOT, BCG ou PESTEL), as quais veremos mais 
adiante em outras unidades.
Pode ser respondida em um quadro ou utilizada em uma planilha para indicar a resposta/análise das seguintes 
informações:
Figura 7
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1405/theseamuss140500012/28454811-Layout-
for-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg>.
https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1405/theseamuss140500012/28454811-Layout-for-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg
https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1405/theseamuss140500012/28454811-Layout-for-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg
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Para ser utilizado de forma mais prática, o quadro pode ser desenvolvido da seguinte forma:
Quadro 2.2: 5w2h.
What
O quê?
Why
Por quê?
Who
Quem?
Where
Onde?
When
Quando?
How
Como?
How much
Quanto?
Identifique, 
liste e 
descreva 
ações, 
problemas 
ou 
desafios.
Justifique a 
necessidade 
de cada 
intervenção 
necessária 
de acordo 
com cada 
problema 
identificado.
Identifique 
quem será 
responsável 
por cada 
ação.
Identifique 
qual(is) 
local(is) 
onde as 
ações 
ocorrerão.
Estabeleça 
prazos para o 
desenvolvimento 
das ações.
Liste os 
procedimentos 
e/ou as 
etapas para a 
execução.
Identifique 
custos, 
formas e 
datas de 
desembolso.
Legenda: Ferramenta 5w2h para o plano de ação.
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
Como se trata, basicamente, de uma tabela, a ferramenta pode ser feita em editores ou planilhas online. Desta 
forma, todos os envolvidos no processo de discussão e elaboração poderão acessá-la e editá-la.
 Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a essa unidade.
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Considerações finais
Nesta unidade, abordamos os seguintes assuntos:
Conceitos iniciais relacionados à estratégia empresarial e ao planeja-
mento estratégico (estratégia, planejamento, estratégia empresarial, pla-
nejamento estratégico). Esses conceitos são importantes para que possa-
mos compreender a relação entre eles e os assuntos que foram abordados 
em profundidade na unidade.
A importância do planejamento estratégico para as organizações. 
Os norteadores estratégicos (missão, visão, valores, objetivos e metas) 
que embasam a tomada de decisões de uma organização. Vimos que eles 
fazem parte do esforço da organização em prever e propagar o planeja-
mento estratégico por todos os níveis, setores e pessoas envolvidas na 
organização.
Criar direcionamentos estratégicos, por meio de objetivos e metas alcan-
çáveis, com planos de ação bem definidos e claros. 
A ferramenta 5w2h é uma das mais conhecidas na elaboração de planos 
de ação nas organizações.
Revise constantemente os assuntos abordados nesta unidade, pois eles 
serão fundamentais para a compreensão dos conteúdos das demais uni-
dades desta disciplina.
Referências bibliográficas
41
BANCO DO BRASIL. Quem somos. Disponível em: <http://www.bb.com.
br/pbb/pagina-inicial/sobre-nos/quem-somos#/>. Acesso em: 1 maio 
2017.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL. 
Quem somos. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/wps/portal/
site/home/quem-somos>. Acesso em: 1 maio 2017.
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Apresentação. Disponível em: <http://
www.caixa.gov.br/sobre-a-caixa/apresentacao/Paginas/default.aspx>. 
Acesso em: 1 maio 2017.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e 
Aplicações - da Intenção aos Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2015.
COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Planejamento e Gestão. 
Disponível em: <http://www.conab.gov.br/conteudos.php?a=1051&t=1>. 
Acesso em: 1 maio 2017.
CORREIOS. Identidade