Livro - Planejamento Estratégico

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Administração de Recursos Humanos 
 
1ª
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o Planejamento 
Estratégico 
Kenya Lima 
Planejamento Estratégico 
2 
DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
 FICHA TÉCNICA 
Texto: Kenya Lima 
Revisão Ortográfica: Marcus Vinícius da Silva e Natália Barci de Souza 
Projeto Gráfico e Editoração:, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima da Silva 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói 
 
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins CRB 7/4990 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
L732p Lima, Kenya. 
 Planejamento estratégico / Kenya Lima ; revisão Natália Barci de 
Souza e Marcus Vinicius da Silva. – Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2012. 
 96 p. : il. 
 
 
 
 1. Planejamento estratégico. 2. Mercado (Economia). 3. Administração 
estratégica. 4. Gestão estratégica. 5. Organização. 6. Educação à distância. I. 
Souza, Natália Barci de. II. Silva, Marcus Vinicius da. III. Título. 
 
 CDD 658 
Planejamento Estratégico 
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Palavra da Reitora 
 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio 
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço 
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio 
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se 
responsável pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
 
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora
Planejamento Estratégico 
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Planejamento Estratégico 
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Sumário 
 
Apresentação da Disciplina ......................................................................................................... 7 
 
Plano da Disciplina .......................................................................................................................... 8 
 
Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico .......................................................... 11 
 
Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência ................ 35 
 
Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais ............................................................. 51 
 
Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais .................................................... 65 
 
Unidade 5 – Estudos de Casos .................................................................................................... 79 
 
Referências ......................................................................................................................................... 89 
 
Considerações Finais ...................................................................................................................... 91 
 
Conhecendo a Autora .................................................................................................................... 92 
 
Anexos ................................................................................................................................................. 93 
 
 
Planejamento Estratégico 
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Planejamento Estratégico 
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Apresentação da Disciplina 
 
Caro aluno, 
 
Seja bem-vindo à disciplina Planejamento Estratégico. 
 
A área de Planejamento estratégico trata da maneira pela qual as organizações 
planejam suas estratégias, direcionam e antecipam as suas atividades. 
 
“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais 
inteligente, mas aquela que melhor responde às mudanças” 
(Charles Darwin, 1809 – 1882). 
 
Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com o 
planejamento estratégico e que constantemente estão mudando para enfrentar os 
novos e excitantes desafios do atual mundo dos negócios. O campo da estratégia – 
aí incluída denominações como pensamento estratégico, administração 
estratégica, ou planejamento estratégico – necessita ser encarado de forma ampla 
e aberta. Também suas muitas tendências devem ser discutidas e questionadas, 
objetivando reconciliação que produza uma melhora contínua seja na teoria, seja 
na aplicação prática por indivíduos ou empresas. 
Esta disciplina pretende propiciar a você, a oportunidade de compreender 
como uma empresa planeja em um ambiente competitivo, valendo-se da análise 
do ambiente externo: cenários, oportunidades, ameaças e o ambiente competitivo, 
análise do ambiente interno e a aplicação das principais ferramentas estratégicas. 
Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em cinco unidades que 
estarão acompanhadas de seus respectivos objetivos. Após a exposição do material 
teórico, serão oferecidas atividades de revisão e fixação dos conteúdos 
trabalhados. 
Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas. 
Bons Estudos.
Planejamento Estratégico 
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Plano da Disciplina 
 
A disciplina Planejamento Estratégico tem comoprincipal objetivo transmitir 
conceitos permitindo ao aluno pensar e agir estrategicamente. Formulação de 
estratégias competitivas, no âmbito do Planejamento Estratégico e Financeiro. 
A disciplina foi dividida em cinco unidades, as quais estão subdivididas em 
tópicos, com o objetivo de facilitar a compreensão dos conteúdos. 
Sendo assim, faremos um pequeno resumo de cada unidade, enfatizando seus 
objetivos para que você tenha uma visão generalizada daquilo que irá estudar. 
 
Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico 
Nesta primeira unidade de estudos, será apresentada uma visão geral sobre o 
processo de planejamento estratégico; o conceito de estratégia e planejamento 
estratégico, declaração da missão, visão, valores e o entendimento do 
funcionamento da ferramenta SWOT para analisar o ambiente interno e externo da 
organização. 
Objetivos: 
Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para 
uma organização, entender o conceito de estratégia e planejamento estratégico, 
entender o funcionamento da ferramenta SWOT. 
 
Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência 
Em nossa segunda unidade vamos estudar as forças que atuam na indústria, 
vamos entender o funcionamento do modelo elaborado por Michael Porter - 
Modelo das cinco forças da concorrência e as estratégias competitivas genéricas. 
Objetivos: 
Apresentação das forças que atuam na indústria, entender o funcionamento 
do Modelo das cinco forças da concorrência, entender o conceito das estratégias 
competitivas genéricas. 
Planejamento Estratégico 
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Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais 
Em nossa terceira unidade será apresentada a definição de competências 
essenciais, vamos entender como essas competências essenciais podem ser 
percebidas pelo cliente e serem fonte de vantagem competitiva para a 
organização. 
 
Objetivo: 
Apresentar a definição de competências essenciais, entender o conceito de 
competências como fonte de vantagem competitiva para a organização, identificar 
as competências necessárias para o cumprimento da estratégia da organização. 
 
Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais 
Na quarta unidade vamos descobrir o que é um plano de ação, focaremos na 
interação e influências do plano de ação estratégico com orçamento das 
organizações. Vamos estudar a ferramenta 5W2H para construção do plano de 
ação. 
Objetivo: 
Compreender o conceito de plano de ação estratégico, analisar a interação e a 
influência do plano no orçamento da empresa, identificar a importância e 
compreender a ferramenta 5W2H. 
 
Unidade 5 – Estudos de Casos 
Em nossa última unidade vamos aprender a estruturar e realizar o 
planejamento estratégico organizacional a partir de um estudo caso. Ainda com 
base no estudo de caso vamos aprender também a realizar um plano de ação 
estratégico funcional através da ferramenta 5W2H. 
Objetivo: 
Tornar claro o processo de planejamento estratégico cada vez mais frequente 
na vida das organizações, relacionar conceitos, princípios, ferramentas e 
metodologias de formulação de estratégias do processo de planejamento 
estratégico e no plano de ação estratégico funcional, obter uma ampla visão das 
atividades de planejamento e plano de ação, propiciando conhecimento sobre 
áreas funcionais. 
Planejamento Estratégico 
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Planejamento Estratégico 
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1 Processo de Planejamento Estratégico 
 
Processo de Planejamento Estratégico. 
Missão e Definição de Negócio. 
Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico. 
Estabelecimento de Objetivos e Metas. 
Interação entre Cenários, Missão e Objetivos. 
Planejamento Estratégico 
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Nessa primeira unidade de estudos, será apresentada uma visão geral sobre o 
processo de planejamento estratégico; o conceito de estratégia e planejamento 
estratégico, declaração da missão, visão, valores e o entendimento do 
funcionamento da ferramenta SWOT para analisar o ambiente interno e externo da 
organização. 
 
Objetivos da Unidade: 
Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para 
uma organização; 
Entender o conceito de estratégia e planejamento estratégico; 
Entender o funcionamento da ferramenta SWOT. 
 
Plano da Unidade 
 Processo de Planejamento Estratégico. 
 Missão e Definição de Negócio. 
 Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico. 
 Estabelecimento de Objetivos e Metas. 
 Interação entre Cenários, Missão e Objetivos. 
 
 
Bem-vindo à primeira Unidade de Estudo. 
 
 
Sucesso! 
 
Planejamento Estratégico 
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Processo de Planejamento Estratégico 
 
Existem inúmeras possibilidades para se conceituar estratégia. De forma muito 
abrangente poderemos visualizá-la como sendo uma conspiração para o sucesso. 
Em termos funcionais podemos configurá-la como a arte de capturar 
oportunidades, neutralizar ameaças, sustentar posições conquistadas, além de 
equacionar crises externas ou internas à organização. 
A estratégia é um termo transportado das aplicações militares para a 
administração que, em sua acepção original, está ligada à arte de planejar, executar 
movimentos e operações visando alcançar ou manter posições relativas. Esse 
termo foi gradativamente agregado à administração com o objetivo de lidar com a 
acirrada competitividade das empresas de mercado. A partir dessa ideia, percebe-
se que, inicialmente, faz-se necessário fixar os objetivos para que, a partir destes, 
sejam definidos os meios para obtê-los. 
A estratégia pode ser visualizada como um processo, no qual existe uma série 
de etapas vão ocorrendo, desde a captura de informações até a implementação de 
projetos, sucedidos pela concretização de ações e realizações. O grande desafio 
inerente ao próprio processo estratégico é jamais descuidarmos do mesmo, 
mantendo-nos, num estado de alerta permanente. Em outras palavras, o processo 
estratégico não permite descuidos nem distrações, pois o preço a pagar é 
inevitavelmente (e sempre) muito alto. Dentro desse contexto deveremos estar 
sempre atentos a todas as fases e etapas do referido processo estratégico, como se 
fossemos dotados de uma visão de 360º, varrendo todo um oceano de 
oportunidades, ameaças e seus desdobramentos – os quais logicamente poderão 
ser benéficos ou perversos. 
 
Os Três Níveis de Estratégia 
Para melhor compreender as diferentes abordagens estratégicas adotadas 
pelas empresas, podemos dividir a Estratégia em três níveis: Estratégia Funcional, 
Estratégia Competitiva (ou de Negócios), Estratégia Corporativa (ou Empresarial). 
 
 
Planejamento Estratégico 
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Estratégia Funcional 
 
 Define as atividades de valor da empresa; são os métodos operacionais que a 
administração escolhe para a empresa – “O QUE”. 
 Ter um processo de logística & distribuição eficiente é uma estratégia 
funcional da Coca-Cola e da Souza Cruz, por exemplo, embora nenhuma 
dessas duas empresas tenha como atividade principal o transporte de 
produtos. O que acontece é que a venda de bebidas e de cigarros depende 
fundamentalmente da disponibilização dos produtos nos pontos de venda. 
 
Estratégia Competitiva (ou de Negócios) 
 
 Estratégias de negócios são os planos de batalha utilizados para lutar contra a 
concorrência no setor do qual uma empresa participa. Uma vez posta em 
prática em cada uma de suas áreas de negócio, define os movimentos que a 
empresa deve realizar para se posicionar favoravelmente frente a seus 
concorrentes num dado setor –“COMO”. 
 A estratégia de baixo preço das empresas de transporte aéreo, como por 
exemplo, a Gol é um exemplo de como ganhar mercado utilizando uma 
estratégia competitiva bem definida. 
 
Estratégia Corporativa (ou Empresarial) 
 
 Determina as áreas de negócios da empresa, levando-a a se 
introduzir em um setor ou se retirar de outro, a fim de obter um 
portfólio equilibrado de negócios – “ONDE”. 
 
Como exemplos,podem ser citadas as estratégias de atuar em todo o mundo 
da Microsoft ou a estratégia de focar em determinadas regiões da Natura.
Planejamento Estratégico 
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Nas organizações, o futuro é incerto quando há insuficiência de informações, 
por isso é de suma importância o planejamento. O planejamento é uma técnica 
para estudar o futuro (incerto e inevitável). Planejar é definir objetivos e as formas 
de realiza-los. 
E do que se trata o planejamento estratégico? Planejamento Estratégico é 
uma maneira de formalizar – ou colocar no papel – a estratégia de uma 
organização. É uma sequência de análises e decisões que visa elaborar uma 
estratégia com base na análise da situação atual, ambiente externo e ambiente 
interno. 
Peter Drucker (1998) ressalta que “o planejamento não diz respeito a decisões 
futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”. 
Um dos problemas enfrentados pelo executivo que toma decisões não é o que 
a sua empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para a empresa 
estar preparada para as incertezas do futuro. 
O planejamento tem o objetivo de fixar metas organizacionais, definindo o 
rumo que a organização quer tomar e para isso, a organização deve ter uma visão 
holística, globalizada do ambiente interno e externo, que vão influenciar na 
escolha das estratégias. O planejamento estratégico é o processo contínuo de, 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar 
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação 
organizada e sistemática, medir os resultados dessas decisões em confronto com as 
expectativas alimentadas. 
Segundo OLIVEIRA (1995), o planejamento estratégico pode ser definido como 
um processo contínuo que visa estabelecer um estado futuro desejado, com a 
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa, considerando como 
aspectos principais: 
 
a) Decidir no presente pensando nas implicações futuras; 
b) A inter - relação de ações que visam alcançar os objetivos previamente 
estabelecidos; 
c) O processo de planejamento é mais importante que o seu produto final, ou 
seja, ele deve ser feito pela empresa e não para a empresa.
Planejamento Estratégico 
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Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio 
e a participação de todos os integrantes. O problema está na implementação do 
plano estratégico, pois depende diretamente da habilidade, experiência e valores 
dos integrantes, isto implica em mudanças, resistências e conflito de interesses. 
 
Missão, Visão e Definição de Negócio 
 
Para se definir o negócio há necessidade de perguntarmos qual é o nosso 
negócio? Sua definição será dada quanto ao âmbito de sua atuação. Esta resposta 
tem que ser ampla e levar em consideração as oportunidades e ameaças do meio 
ambiente. 
Segundo Drucker (1989), a questão é que tão raramente perguntamos ao 
menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada 
sobre o assunto, que este pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos 
negócios. 
A definição não é tão óbvia quanto à maioria das pessoas pode pensar. 
Enquanto buscamos identificar de fato o negócio nos deparamos com muitas 
perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido. 
Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de atuação. 
 
Algumas perguntas importantes: 
 
 O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro? 
 O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? 
 O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso 
futuro? 
 O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no 
futuro? 
 Quem são e serão nossos clientes? 
Planejamento Estratégico 
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O critério de definição de negócio relacionado com a agregação de valor que o 
produto/serviço proporciona ao Cliente denomina-se CORE BUSINES (CB). 
Exemplo de Core Business (CB) de diferentes empresas.
Empresa Core Business Restrito Core Business Ampliado 
ARISCO Temperos Alimentos 
INTEL Chips de memória Processadores 
CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras 
KOPENHAGEN Chocolates Presentes 
PETROBRAS Petróleo Energia 
Exemplificando 
Qual o negócio da Kopenhagem? 
Visão restrita: Chocolate 
Visão ampla: Presentes 
Consequências práticas: 
Preço 
Embalagem 
Localização 
Atendimento 
Horário de funcionamento 
Competidores definidos 
Planejamento Estratégico 
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Declaração de Missão, Visão e Valores 
 
“... – O senhor poderia me dizer, por favor, qual o 
caminhoque devo tomar para sair daqui? – perguntou 
Alice.– Isso depende muito de para onde você quer ir – 
respondeu o Gato.– Não me importo muito para onde... 
– retrucou Alice– Então não importa o caminho que 
você escolha – disse o Gato....” “As Aventuras de Alice 
no País das Maravilhas”, Lewis Carrol (diálogo entre as 
personagens Alice e o Gato). 
 
Declaração da Visão 
 
A declaração de visão expressa à direção em que a empresa pretende seguir. 
Aponta o caminho para o futuro. A Visão é o objetivo, a ideia que se quer 
concretizar. O plano estratégico é o instrumento que prevê cada etapa, cada passo 
dessa construção – é tudo que uma empresa precisa fazer para que a visão de hoje 
seja realidade amanhã. 
 
Características da visão. 
 
 É o que se “sonha” para o negócio. 
 É “aonde vamos”. 
 Projeta “quem desejamos ser”. 
 Deve ter uma data. Quando? 
 Estabelece direções e foco 
 Energiza a empresa. 
 É inspiradora. 
 Focalizada no futuro. 
 É mutável conforme os desafios. 
 É o “Passaporte” para o futuro. 
Planejamento Estratégico 
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Só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do momento em que 
se sabe aonde se quer chegar, como na estória da Alice no País das maravilhas se 
não sabe aonde se quer chegar, qualquer direção irá servir. 
 
Declaração de Missão 
 
A declaração de missão expressa à razão de ser da organização, o que a 
empresa é, bem como o que faz, porém não limita descrever somente os objetivos 
da empresa em termos de produtos e clientes; ele capta a alma da organização. 
Características da Missão 
 
 Identifica o negócio. 
 É a partida. 
 Identifica quem somos. 
 Dá rumo à empresa. 
 É motivadora. 
 Foco no presente para o futuro. 
 Vocação para a eternidade. 
 É a “Carteira de identidade” da empresa. 
Exemplificando 
 
Visão da Kopenhagem 
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento 
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por 
marcas fortes, com características e propostas únicas. 
Visão da Petrobrás 
A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença 
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade, na 
responsabilidade social e ambiental. 
Planejamento Estratégico 
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Declaração dos Valores 
A ética empresarial tem girado em torno da sobrevivência no mercado. Atenda 
seus clientes, vença a concorrência. Contudo, mesmo em um ambiente de 
negócios dominado pelas economias de mercado, pela competição global e pelas 
leis da selva, os valores continuam sendo importantes. Os valores mantêm todos 
em sua organização no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando 
ocorrer o inesperado, você estará preparado para reagir rápida e decisivamente, 
baseado numa clara compreensão do que realmente importa. 
São descritos no plano estratégico, os valores são a forma como a organização 
pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução 
das atividades e refletir o jeito de ser da organização. 
 
Eemplificando 
 
Missão da Kopenhagem 
Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com 
sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através do seu 
chocolate,está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao 
encontro das preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o 
melhor atendimento, o melhor produto para consumir e presentear. 
Missão da Petrobrás 
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, 
nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e 
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus 
clientes, contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 
Planejamento Estratégico 
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Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico 
 
Devido ao fato do futuro ser imprevisível, entre desistir de prever o que vai 
acontecer e conseguir se aproximar dos acontecimentos futuros, as organizações 
têm escolhido a segunda opção. A criação de cenários é uma técnica cada vez mais 
utilizada, porque busca prever combinações de variáveis de diversas naturezas e 
origens (econômicas, sociais, políticas, mercadológicas, entre outras), buscando 
uma forma melhor para lidar com incertezas em que as decisões serão tomadas. 
É muitas vezes útil gerar cenários baseados em resultados prováveis: otimista, 
pessimista e mais provável. A consideração de um cenário pessimista é 
frequentemente útil para se testarem pressupostos e planos existentes. A aura de 
otimismo que muitas vezes cerca um plano estratégico pode incluir suposições 
explícitas de que concorrentes não irão reagir agressivamente, de que o mercado 
não irá se diluir ou desintegrar ou de que problemas tecnológicos não virão à tona 
 
Exemplificando 
Valores e princípios da Petrobras 
 Desenvolvimento sustentável. 
 Integração. 
 Prontidão para mudanças. 
 Empreendedorismo e inovação. 
 Ética e Transparência. 
 Respeito à vida. 
 Diversidade humana e cultural. 
 Pessoas. 
 Orgulho de ser Petrobras.
Planejamento Estratégico 
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As principais funções dos cenários são: 
 
 Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de 
evolução do ambiente; 
 Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter 
sobre a organização; 
 Preparar a organização para qualquer contingência; 
 Auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam 
contribuir para a obtenção de vantagem para a organização, por intermédio 
da identificação de ameaças e oportunidades. 
 
A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros, ou seja, 
modelos do que pode vir a acontecer. 
ERRA, TORRES e TORRES (2003), sugerem seis etapas para o processo de 
formulação de cenários, as quais serão descritas a seguir: 
 
1. Identificação do foco ou da decisão-chave 
2. O foco ou a decisão chave para a elaboração de cenários pode ser genérico, 
relacionado com uma questão ampla da evolução do ambiente, ou 
específico, correspondente a uma determinada decisão que a organização 
necessita tomar. 
3. Identificação das forças motrizes 
4. Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os 
cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Estes fatores, em geral, 
podem ser de origem econômica, social, política, cultural, tecnológica, legal 
ou ecológica. Nesta etapa, convém identificar as tendências dos diversos 
fatores identificados e suas consequências para a organização em termos de 
ameaças e oportunidades, de modo a auxiliar a organização na tomada de 
decisões. 
Planejamento Estratégico 
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5. Classificação das forças motrizes 
6. Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças 
motrizes, classificar as forças motrizes quanto ao grau de importância e 
certeza para o foco ou a decisão-chave. 
7. Seleção dos cenários 
8. Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos. 
9. Desenvolvimento de cenários 
10. Nesta etapa os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que 
envolvem as forças motrizes. 
11. Estabelecimento de indicadores 
12. Os cenários descrevem situações possíveis, desta forma, é importante 
estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direção se está 
caminhando. 
 
Análise ambiental 
De acordo com PORTER (1999), a competição vem afetando a estabilidade dos 
negócios e a dominação dos mercados. A competição deve ser conscientemente 
exercida uma vez que não se pode evitá-la. O estudo da competição remete a uma 
análise da organização e as influências provenientes do ambiente na qual esta se 
insere. A análise ambiental envolve, portanto, o diagnóstico do ambiente interno e 
externo. 
A análise do ambiente interno compreende o levantamento de forças e 
fraquezas inerentes à organização e aos fatores do ambiente externo que 
interferem na atividade empresarial são imprescindíveis para a identificação de 
oportunidades e ameaças. A análise externa estuda os fatores do macro ambiente 
que se subdividem em fatores econômicos, sociais, políticos, demográficos, 
culturais, tecnológicos, legais, ecológicos e do microambiente que compreende 
clientes, fornecedores, concorrentes e canais de distribuição. 
 
Planejamento Estratégico 
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Na análise interna são verificados os pontos fortes e fracos ambos são variáveis 
internas controláveis, porém enquanto os pontos fortes promovem uma situação 
favorável para a organização, os pontos fracos contribuem para uma desfavorável. 
Na análise externa são verificadas oportunidades e ameaças ambas são variáveis 
externas não controláveis, porém enquanto as oportunidades podem gerar 
condições favoráveis, as ameaças podem gerar condições desfavoráveis. O 
ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de 
não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, 
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem 
sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a 
formulação estratégica propriamente dita. 
O diagnóstico estratégico fornece uma fotografia da situação atual, os 
gestores devem considerar tanto as variáveis internas como as externas. Caso 
considere apenas variáveis controláveis (internas), deixará a organização 
enfraquecida perante aos fatores externos, o mesmo ocorre se considerar apenas 
as variáveis externas. 
 
Análise SWOT 
A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats 
(ameaças). A SWOT busca mapear ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. É 
uma análise dinâmica, uma vez que as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas 
modificam-se dia a dia. Uma forma interessante de abordar a questão refere-se ao 
desenvolvimento de uma série de questionamentos sobre a efetiva situação do 
mesmo com relação às referidas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos 
fracos. 
O modelo proposto é a "formulação de estratégia que busque atingir uma 
adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas" 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
 
Planejamento Estratégico 
25 
 
 S: O que a empresa faz de melhor em relação a seus competidores. 
 W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar. 
 O: Situações onde as fortalezas da empresa e outros fatores externos podem 
ser utilizados para ajudar a resolver os problemas que estão sendo 
enfrentados. 
 T: Situações que podem impactar negativamente a habilidade da empresa 
em resolver os problemas que estão sendo enfrentados. 
 
Relação entre os aspectos da análise SWOT e o ambiente. 
As relações entre os aspectos internos e externos resultam em quatro 
situações distintas que irão orientar as opções estratégicas: 
 
 Ofensivas 
Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da 
organização, permitindo que a organização possa tirarproveito da situação. 
 Defensivas 
Ocorre quando uma existe uma ameaça, mas a organização possui um ou mais 
pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos. 
Planejamento Estratégico 
26 
 
 Debilidades 
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou 
mais pontos fracos da organização. 
 Vulnerabilidades 
Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos, deixando a 
organização vulnerável. 
 
Cuidados na utilização do Matriz SWOT 
Foco: apesar de interagirem, as forças competitivas comportam-se de 
maneiras distintas ao serem examinadas em partes diferentes de um mesmo setor. 
Temporariedade: o Modelo proporciona uma “fotografia” estática do setor, 
devendo ser exercitado periodicamente para fins de ajustes na atividade de 
planejamento (variação das forças competitivas no tempo; novos determinantes). 
Após avaliar as forças que afetam a competição na indústria e suas causas 
subjacentes, podem-se identificar as forças e fraquezas da empresa com relação a 
cada uma delas – e à sua resultante. 
 
Estabelecimento de Objetivos e Metas 
 
O planejamento estratégico tem relação direta com o estabelecimento de 
objetivos estratégicos, também denominados de objetivos-chave. Tais objetivos 
devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da 
organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho 
desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de 
resultados. 
Em suma, os objetivos estratégicos são os grandes desafios que a empresa 
deverá suplantar para chegar a sua Visão. São AMPLOS. 
Objetivos estratégicos da Kopenhagem: 
Planejamento Estratégico 
27 
 
1. Capacitar Pessoas. 
2. Expandir número de franquias. 
 
As metas estratégicas resultam do detalhamento dos objetivos estratégicos. 
São ESPECÍFICAS. Devem ser: possíveis; mensuráveis; e devem ter prazo. 
Metas estratégicas da Kopenhagem: 
1. Capacitar 250 pessoas em atendimento em 6 meses. 
2. Aumentar em 20% o número de franquias em 1 ano. 
 
Interação Entre Cenários, Missão e Objetivos 
 
O objetivo de planejar a organização de uma empresa é buscar a eficiência, 
evitar o desperdício de tempo, recursos humanos etc. Por isso é importante que o 
planejamento organizacional seja algo simples, que todos dentro da empresa 
entendam e possam seguir. A missão e visão devem ser claros e incorporados no 
dia a dia da organização. A partir da declaração da visão e missão podem-se 
estabelecer ações estratégicas que serão implementadas, analisadas e 
acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas pela organização. 
A análise do cenário competitivo da organização e do cenário interno da 
empresa permite identificar as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas 
resultando nas definições dos objetivos, na elaboração das estratégias e no plano 
de ação para efetuas as mudanças. 
Um dos grandes desafios relacionados ao planejamento estratégico é 
justamente a sua implementação, ou seja, é de extrema importância à 
compreensão da estratégia por todos na organização, normalmente o plano é 
elaborado pela alta cúpula, mas depende de todos os colaboradores para sua 
correta execução. Faz-se necessário uma boa comunicação das diretrizes desse 
plano. Parece ser um grande desafio comunicar algo de forma a garantir um 
entendimento uniforme e mobilizar para uma ação alinhada; realmente é. As 
organizações são compostas de pessoas que diferem em cultura, formação, 
religião, personalidade. Esses fatores influenciam para que a atividade de 
comunicar e alinhar toda a organização em torno de objetivos comuns seja 
desafiadora. 
Planejamento Estratégico 
28 
 
Um efetivo plano de comunicação do planejamento estratégico deve ser um 
instrumento permanente e atuar em três pontos fundamentais: 
1. Comunicar o projeto de construção do Mapa Estratégico e conceitos de 
gestão estratégica: Para que todos estejam alinhados quanto aos conceitos e 
entendam o projeto que está sendo desenvolvido na empresa, evitando 
ruídos de comunicação; 
2. Comunicar a estratégia: Comunicar a visão, missão de futuro, as metas e 
objetivos estratégicos da organização, 
3. Comunicar as decisões estratégicas: A cada processo de tomada de decisão é 
de suma importância encaminhar as decisões para quem deve implementá-
las. Os públicos dentro de uma organização são diversos: diretoria, fábrica, 
áreas de compras, finanças, marketing, comercial, etc. É importante que um 
dos objetivos da comunicação seja fazer com que esses diversos públicos 
sintam-se parte integrante do processo e enxerguem claramente seu papel e 
sua contribuição na implementação da estratégia, utilizando os meios e a 
mensagem mais adequada a cada um dos públicos identificados. 
Terminamos aqui nossa primeira unidade, aonde vimos visão geral sobre o 
processo de planejamento estratégico. Na próxima unidade veremos as forças que 
atuam na indústria. 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie 
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco 
Planejamento Estratégico 
29 
 
Exercícios – Unidade 1 
 
1- A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa 
a razão de ser da organização, é o que se denomina: 
 
a) estratégia organizacional. 
b) cenário estratégico. 
c) visão organizacional. 
d) objetivos estratégicos. 
e) missão organizacional. 
 
2- O planejamento estratégico, em uma de suas etapas, propõe um 
diagnóstico estratégico, onde as variáveis do ambiente interno e do ambiente 
externo são avaliadas. São consideradas variáveis do ambiente externo: 
 
a) variáveis econômicas, legais e políticas. 
b) estratégias de marketing, de produção e de recursos humanos. 
c) clima organizacional, cultura organizacional e resistência às mudanças. 
d) estratégias de marketing, clima organizacional e variáveis legais. 
e) resistência às mudanças, estratégias de recursos humanos e cultura 
organizacional. 
 
Planejamento Estratégico 
30 
 
3- O planejamento estratégico é um processo organizacional que procura 
responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e 
como faz. Assinale a alternativa INCORRETA, sobre as características do 
planejamento estratégico: 
 
a) o planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável. 
b) o planejamento estratégico é orientado para o futuro. 
c) o planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. 
d) o planejamento estratégico é focalizado para o curtíssimo prazo. 
e) o planejamento estratégico constitui uma tentativa constante de ajustar-se a 
um ambiente complexo, competitivo e mutável. 
 
4- Um processo de planejamento estratégico de uma organização deve ser 
iniciado a partir da: 
 
a) análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças). 
b) análise do ambiente interno (forças e fraquezas). 
c) declaração de visão e missão do negócio. 
d) formulação de metas e objetivos. 
e) formulação de estratégia. 
Planejamento Estratégico 
31 
 
5- A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a 
identificar 
 
a) missão; valores; resultados esperados e competências. 
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. 
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. 
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. 
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças. 
 
6- Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. 
"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação". 
 
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde: 
 
a) à missão corporativa. 
b) à visão corporativa.c) ao objetivo estratégico. 
d) ao objetivo tático. 
e) ao objetivo operacional. 
 
7- O Planejamento Estratégico 
 
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em 
vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. 
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a 
análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo 
prazo. 
Planejamento Estratégico 
32 
 
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades 
da organização, envolvendo-a como um todo. 
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, 
enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da 
organização. 
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por 
enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
 
a) I, II e IV. 
b) I e III. 
c) II e III. 
d) III, IV e V. 
e) IV e V. 
 
8- A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, 
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa. Nesse contexto, considere: 
 
I. As forças são competências essenciais da empresa, as quais estão sobre sua 
influência e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo 
“o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes 
voltarem à empresa?”, dentre outras. 
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas 
que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, 
podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os 
clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados 
para suas funções?”, dentre outras. 
Planejamento Estratégico 
33 
 
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição 
de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da 
dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, 
políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
 
Está correto o que consta em 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
9- Diferencie Meta e Objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
10- Cite 3 funções da construção de cenários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
34 
 
Planejamento Estratégico 
35 
 
 
 
Analise Setorial – Modelo das 
Cinco Forças da Concorrência 
Forças que atuam na Indústria. 
Ameaças de Entrada em Mercados. 
Forças que Influenciam a Competição de Mercados. 
Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos Fornecedores. 
Estratégias Competitivas Genéricas. 
2 
Planejamento Estratégico 
36 
 
Nessa segunda unidade de estudos, serão apresentadas as forças que atuam 
na indústria, vamos entender o funcionamento do modelo elaborado por Michael 
Porter - Modelo das cinco forças da concorrência e as estratégias competitivas 
genéricas. 
 
Objetivos da Unidade: 
 
Conhecer as forças que atuam na indústria; 
Entender o funcionamento do Modelo das cinco forças da concorrência; 
Entender o conceito das estratégias competitivas genéricas. 
 
Plano da Unidade: 
 
 Forças que atuam na Indústria. 
 Ameaças de Entrada em Mercados. 
 Forças que Influenciam a Competição de Mercados. 
 Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos Fornecedores. 
 Estratégias Competitivas Genéricas. 
 
 
 
 
 
 
Bem-vindo à segunda unidade de estudo. 
 
Sucesso! 
 
Planejamento Estratégico 
37 
 
Forças que Atuam na Indústria 
 
Segundo PORTER (1999), a intensidade da competição em um determinado 
setor depende das cinco forças básicas apresentadas abaixo. O conjunto destas 
forças determina o grau de atratividade e em última análise, as perspectivas de 
lucro do setor. 
“O modelo das cinco forças que dirigem a concorrência numa indústria é 
aplicável na etapa da análise ambiental do planejamento estratégico”. Segundo 
este modelo, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças 
competitivas básicas. É o conjunto destas forças que determina o potencial de 
lucro final na indústria. (PORTER,1999). 
Forças que governam a competição em um setor. 
 
Serão apresentados, adiante, os principais aspectos inerentes a cada uma das 
cinco forças do modelo. 
 
Planejamento Estratégico 
38 
 
Ameaça de Novos Entrantes 
 
À medida que uma indústria recebe novos concorrentes, sua capacidade 
produtiva aumenta. Contudo, a não ser que o mercado esteja crescendo 
rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo, 
assim, os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas 
empresas entrarem em uma indústria depende de dois fatores: barreiras de 
entrada e a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes. 
Não é difícil perceber que quanto maiores são as barreiras de entrada em uma 
indústria, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ávidos em participar do 
setor. Se as barreiras forem fortes, tenderão a desestimular a entrada dos novos 
participantes; se forem fracas não desestimularão os candidatos e poderão, até 
mesmo, estimular outros possíveis candidatos. As principais variáveis que 
constituem barreiras de entrada, segundo Porter (1986), são: 
 
1. Economias de escala; 
Dificultam a entrada de novos concorrentes, pois forçam os candidatos a 
suprirem volumes elevados ou lidarem com desvantagens em custos. 
2. Diferenciação de produtos; 
Os novos participantes terão investir, despender elevadas somas de dinheiro 
para estabelecer uma marca que seja forte. 
3. Exigências de capital; 
Um negócio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possíveis 
candidatos. 
4. Custos de mudança; 
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independente 
dos seus tamanhos. Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de 
uma tecnologia exclusiva, pela localização favorável, pelos subsídios 
concedidos pelo governo, pelos ativos comprados a preços competitivos ou 
pelo domínio e conhecimento de operações ou etapas de um determinado 
processo. 
Planejamento Estratégico 
39 
 
5. Acesso a canais de distribuição; 
O concorrente que acabará de se estabelecer deve garantir meios de distribuir 
o seu novo produto ou serviço. É de se esperar que estes meios já estejam sendo 
utilizados pelos concorrentes já existentes nestas indústrias. Quanto maior o 
controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuição, maior 
dificuldade do entrante se estabelecer. 
6. Políticas governamentais. 
Os governos podem impor uma série de restrições que dificultam a entrada de 
novos concorrentes, como: regulamentação, taxação, licenciamento, concessão. O 
governo também pode desempenhar uma função indireta determinante, 
colocando barreiras aos novos entrantes através de controles como padrões 
ambientais (níveis de poluição do ar e da água) e regulamentações de segurança. 
 
Rivalidade entre os concorrentes existentes 
Porter (1999) define a rivalidade como a consequência da interação de 
diversos fatores estruturais, os quais podem potencializar ou minimizar a sua 
intensidade, tais como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento 
lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento elevados, ausência de 
diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes 
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras 
de saída elevadas. Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e 
emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades, mesmo que 
estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. A 
corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as 
empresas iniciamnovas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de 
um misto de armas competitivas para outro. 
 
Planejamento Estratégico 
40 
 
Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos 
Fornecedores 
 
Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com organizações 
de outras indústrias que fabricam produtos substitutos, os quais são alternativas 
satisfatórias às necessidades dos clientes, mas são diferentes em relação às 
características específicas. Os produtos substitutos acabam, assim, estabelecendo 
um teto para os preços que os players existentes em uma indústria podem cobrar. 
No caso do preço subir além do preço aceitável pelos consumidores, esses 
passariam a procurar substitutos. Exemplos clássicos são materiais plásticos 
substituindo materiais ferrosos; cinemas sofrendo concorrência de canais de TV por 
assinatura e lentes de contato ou óculos sendo substituídas por cirurgias 
corretoras, à medida que essas têm seu grau de confiabilidade aumentado e seu 
custo reduzido. A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os 
preços dos substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são 
baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as características iguais ou 
melhores. 
Poder de barganha dos compradores 
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma 
determinada empresa se estes possuírem meios de forçar a queda dos preços ou 
de exigirem qualidade dos serviços oferecidos. A situação torna-se crítica para a 
empresa fornecedora quando não existem (ou são pequenos) os custos de 
mudança impostos aos compradores em caso de troca de fornecedor. 
Poder de barganha dos fornecedores 
Os fornecedores podem exercer um poder de negociação sobre os 
participantes de um setor interferindo em sua rentabilidade. Os fornecedores 
possuem poder em relação a uma empresa quando: Existem poucos fornecedores 
no mercado, inexistem produtos substitutos, os compradores não são clientes 
importantes para os fornecedores, os produtos comercializados pelos fornecedores 
constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador e 
os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos 
de mudança elevados para os compradores. 
Planejamento Estratégico 
41 
 
Utilizando seu modelo de análise, Porter (1999), salienta que as “tendências 
em si mesmas não são importantes; o que é crítico é se elas afetam as fontes de 
competição”. Desta maneira, diante deste modelo, o estrategista passa a ter 
conhecimento dos pontos fortes e fracos de sua empresa dentro da perspectiva 
ambiental da indústria, o que possibilita posicioná-la de forma a se defender contra 
as forças competitivas, influenciar o “balanço” das forças mediante movimentos 
estratégicos antecipando, inclusive o movimento de seus oponentes. 
 
Estratégias Competitivas Genéricas 
 
Uma das grandes contribuições de Michael Porter para o pensamento 
estratégico foi, sem dúvida, o conceito de estratégia genérica. Antes de seu famoso 
livro “Estratégia Competitiva” (Porter, 1986), a estratégia era encarada como um 
processo customizado para cada organização. Porter quebra com esse paradigma 
afirmando que existem somente três posições estratégicas sustentáveis, as quais 
denominou de estratégias genéricas. 
Embora a organização possa ter inúmeros pontos fortes, ela poderá alcançar 
vantagem competitiva de dois modos: diferenciando-se em relação aos demais 
competidores ou com um custo tão baixo que a concorrência não consiga 
acompanhar. Tais opções combinadas com a escolha do ambiente competitivo 
permitem que a organização busque um posicionamento a partir das estratégias 
genéricas: 
 
 Liderança em custo; 
 Diferenciação; 
 Foco em baixo custo; 
 Foco em diferenciação. 
 
Planejamento Estratégico 
42 
Estratégias Genéricas de Porter (Adaptado de Porter, 1986). 
 
Estratégia de Liderança no Custo Total 
O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer 
com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais 
baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus 
concorrentes, especialmente no que se refere à guerra de preços. 
Esta opção estratégica implica que a empresa seja a líder no custo e não uma 
dentre várias empresas disputando esta posição. As empresas poderão optar por 
praticarem preços equiparados aos concorrentes, alcançando margens mais altas, 
ou praticar preços mais baixos do que estes. Esta última opção implica que a 
empresa deva não apenas buscar a eficiência operacional e estar estruturalmente 
enxuta em comparação com seus concorrentes, mas também estar capitalizada 
para suportar os períodos de baixa lucratividade ou eventual guerra de preços 
entre os concorrentes. 
Porter (1986) entende que somente pode existir um líder em custo numa 
indústria, porquanto, de contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias 
empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que 
seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria. Isto demanda que a 
empresa melhore o custo das operações e busque, continuamente, a participação e 
conscientização dos funcionários para a redução dos custos. 
 
Planejamento Estratégico 
43 
 
Diferenciação 
Na estratégia de diferenciação a organização busca um posicionamento 
singular, ofertando produtos / serviços que possuam características superiores ou 
produtos /serviços exclusivos que sejam percebidas pelo cliente como um serviço 
de maior valor em relação às demais alternativas do mercado. As empresas que 
adotam esta estratégia podem praticar preços superiores pelos serviços prestados 
ou cobrar um valor menor com o objetivo de aumentar a participação no mercado 
ou de retenção dos clientes. 
A diferenciação oferece à empresa uma defesa contra as forças do ambiente, 
embora de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A lealdade 
e a diminuição da sensibilidade ao preço (clientes dispostos a pagar mais para 
terem um produto que eles consideram que melhor atende às suas necessidades) 
isolam, em maior ou menor grau, a empresa da rivalidade de seus concorrentes. 
Similarmente, o poder dos compradores também diminui, uma vez que (por 
definição de produto diferenciado) eles não encontrarão no mercado outro 
produto com as mesmas características. 
Esta estratégia demanda que a empresa sustente a vantagem competitiva 
inovando os serviços de modo que estes incorporem atributos desejados pelos 
clientes e possuam características difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. 
 
Foco em baixo custo ou diferenciação 
A estratégia de foco consiste em optar por um ambiente competitivo tanto 
pela definição do escopo de serviços como pela segmentação do mercado de 
modo que a organização tenha melhores condições de atender o cliente do que os 
concorrentes. 
Importante 
Empresas que fabricam produtos de grife, destinados ao público da classe AAA 
ou fabricantes de cosméticos com produtos destinados à população de raça negra, 
são bons exemplos de estratégia de enfoque. 
Planejamento Estratégico 
44 
 
Por fim, Porter (1999) afirma, enfaticamente, que a posição do “meio-termo” 
não é sustentável, pois não confere vantagem competitiva a seus seguidores. Uma 
empresa no “meio-termo”, ou seja, aquela que não escolhe de forma unívoca uma 
das três estratégias genéricas irá competir em desvantagem porque o líder no 
custo, diferenciadores e enfocadores estarão mais bem posicionados para competir 
em qualquer segmento. 
 
Uma estratégia de foco pode ser arriscada se: 
 Os concorrentes tiverem condições e intenção de atender os segmentos-alvo; 
 Se as preferências dos clientes alinharem-se com os serviços usualmente 
ofertados no mercado; 
 Se os segmentos-alvo tornarem-se atrativos. 
 
Estratégias Específicas 
Além da opção poruma das estratégias genéricas, a empresa pode fortalecer 
esta opção com a adoção de uma estratégica específica como as que serão 
apresentadas nos subitens a seguir. 
 
Alianças estratégicas 
Segundo DOZ e HAMEL (2000), as alianças estratégicas são acordos entre 
empresas que possuem pelo menos três objetivos distintos: a criação de valor 
sinérgico que resulta da combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de 
conhecimentos anteriormente isolados, a aprendizagem e a internalização de 
novas habilidades ou a transformação de concorrentes potencias em aliados e 
fornecedores de serviços complementares que permitem que novos negócios se 
desenvolvam. 
 
Planejamento Estratégico 
45 
 
Fusões e aquisições 
Uma fusão ocorre quando duas empresas se juntam para formar uma terceira, 
com um novo nome, já a aquisição ocorre quando uma empresa compra a outra 
que passa a ter o nome da compradora. 
Ambas as opções estratégicas são adotadas quando a empresa busca ter 
operações mais integradas e autônomas não encontradas em uma possível aliança 
estratégica. 
Os principais benefícios das fusões ou aquisições são melhores capacidades, 
maior escopo de serviços, maior cobertura geográfica, maiores recursos 
financeiros, oportunidades de reduzir custos e lacunas tecnológicas e de aumentar 
a capacidade de lançamento de novos serviços. Também existem possíveis 
desvantagens, como as resistências internas das empresas que se juntam, conflitos 
entre diferentes culturas corporativas e estilos de gerenciamento, dificuldade na 
integração das operações e problemas para conseguir manter os custos em 
patamares competitivos, compartilhar tecnologia e melhorar capacitações. 
 Integração 
A integração visa estender as operações de uma organização, dentro de setor 
que ela atua, em direção aos seus fornecedores e clientes. A integração da cadeia 
no sentido do fornecimento visa à redução de custos, à garantia da qualidade de 
fornecimento ou à garantia dos itens fundamentais para a atividade da 
organização. Já a integração na direção dos clientes tem como objetivo a redução 
de custos de distribuição, o contato direto com os consumidores e a não 
dependência de distribuidores e intermediários. 
Desintegração e terceirização 
A terceirização ocorre quando uma empresa transfere uma ou mais atividades 
para serem executadas por outras empresas com o objetivo de permitir que a 
empresa se concentre melhor no negócio principal ou nas atividades essenciais da 
empresa. Em geral ao reduzir as atividades de uma empresa, entregando-as para 
serem executadas por outras empresas, a empresa ganha foco e diminui seus 
custos e riscos já que as atividades terceirizadas geralmente são transferidas para 
empresas especializadas. 
O principal risco desta estratégia e terceirizar as atividades erradas, 
principalmente aquelas que são cruciais para a empresa.
Planejamento Estratégico 
46 
 
E assim chegamos ao final de nossa segunda, na qual estudamos as forças que 
atuam na indústria, vimos como funciona o modelo das cinco forças da 
concorrência e as estratégias competitivas genéricas. Mas vamos avançar. Na 
próxima unidade vamos estudar as competências essenciais que podem são 
percebidas pelo cliente e que são fonte de vantagem competitiva para a 
organização. 
 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie 
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
Planejamento Estratégico 
47 
 
Exercícios – Unidade 2 
 
1- O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante 
utilizada para análise da indústria de uma organização. As cinco forças de Porter 
são: 
 
a) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores, 
penetração de mercado dos concorrentes, ameaça de substitutos e rivalidade 
de concorrentes. 
b) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores, 
cultura de uso de mercado, ameaça de substitutos e rivalidade de 
concorrentes. 
c) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores, 
penetração de mercado dos concorrentes, cultura de uso de mercado e 
rivalidade de concorrentes. 
d) ameaça de novos entrantes, poder de negociação de fornecedores, poder de 
negociação de compradores, ameaça de substitutos e rivalidade de 
concorrentes. 
e) ameaça de novos entrantes, poder de negociação de fornecedores, poder de 
negociação de compradores, cultura de uso de mercado e rivalidade de 
concorrentes. 
 
2- Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da 
intensidade da concorrência. 
 
a) ameaça de entrada. 
b) intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
c) defesa cruzada. 
d) pressão de produtos substitutos. 
e) poder de negociação de fornecedores. 
Planejamento Estratégico 
48 
 
3- Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica 
afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos 
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem 
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses 
dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de 
atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo, 
 
a) enfoque e diversificação. 
b) diferenciação e diversificação. 
c) diferenciação e enfoque 
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado. 
e) enfoque e desenvolvimento de produto. 
 
Complete abaixo: 
 
4- As principais variáveis que constituem barreiras de entrada, segundo Porter, 
são: economias de escala; diferenciação de produtos; exigências de capital; acesso 
a canais de distribuição; e_________________________: 
 
a) custo de mudança e novos concorrentes. 
b) custo de mudança e políticas governamentais. 
c) políticas governamentais e novos concorrentes. 
d) novos concorrentes e Padrões ambientais. 
e) nenhuma das respostas anteriores. 
 
Planejamento Estratégico 
49 
 
5- Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com 
organizações de outras indústrias que fabricam________________, os quais são 
alternativas satisfatórias às necessidades dos clientes, mas são diferentes em 
relação às características específicas. 
 
a) produtos substitutos. 
b) produtos estanques. 
c) produtos diferenciados. 
d) produtos competitivos. 
e) produtos estratégicos. 
 
6- Empresas que fabricam produtos de grife, destinados ao público da classe 
AAA ou fabricantes de cosméticos com produtos destinados à população de raça 
negra, são bons exemplos de estratégia de_______________. 
 
a) liderança em custos. 
b) diferenciação. 
c) foco em baixo custo. 
d) foco em diferenciação. 
e) competitividade. 
 
7- A terceirização ocorre quando: 
 
a) uma empresa transfere uma ou mais atividades para serem executadas por 
outras empresas. 
b) uma empresa elimina a burocracia. 
c) uma empresa elimina os níveis hierárquicos. 
d) duas empresas se juntam para formar uma terceira, com um novo nome. 
e) nenhuma das respostas anteriores. 
Planejamento Estratégico 
50 
 
8-Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento 
habitacional e grande fluxo de veículos particulares. Nesse bairro, surgiram, 
recentemente, dezenas de postos de gasolina bem localizados. Todos os postos 
incluem lojas de conveniências e lavagem automática. Qual fator explica a 
rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos? 
 
a) Ameaça de produtos substitutos providos por outro setor. 
b) Barreiras de saída baixas pela existência de contratos. 
c) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. 
d) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. 
e) Custos fixos de estoque earmazenagem baixos. 
 
9- Explique o poder de barganha dos compradores. 
 
 
 
 
 
 
 
10-O que são estratégias competitivas genéricas? Cite uma estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
51 
 
Análise das Competências 
Essenciais 
 
Definição de Competências Essenciais. 
Processo de Levantamento das Competências Essenciais. 
 
3 
Planejamento Estratégico 
52 
 
Nessa terceira unidade de estudos será apresentada a definição de 
competências essenciais, vamos entender como essas competências essenciais 
podem ser percebidas pelo cliente e serem fonte de vantagem competitiva para a 
organização. 
 
Objetivos da Unidade: 
Definir competências essenciais; 
Entender o conceito de competências como fonte de vantagem competitiva 
para a organização; 
Identificar as competências necessárias para o cumprimento da estratégia da 
organização. 
 
Plano da Unidade: 
 
 Definição de Competências Essenciais. 
 Processo de Levantamento das Competências Essenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bons Estudos. 
 
Planejamento Estratégico 
53 
 
Definição de Competências Essenciais 
 
Outro conceito importante que pode ajudar no processo de formulação de 
estratégias empresariais é o de competências essenciais (core competences). 
Segundo Parry (1996), uma definição de competência comumente utilizada 
por profissionais de RH é conjunto de características percebidas nas pessoas que 
envolvem conhecimentos, habilidades, atitudes que levam a um desempenho 
superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis 
relacionadas ao trabalho. 
 
São componentes da competência: 
Conhecimento – É o “saber” adquirido por meio de educação, treinamento, 
leituras, etc. SABER. 
Habilidades – É o saber colocado em prática. SABER FAZER 
Atitudes – É o agir, ou seja, são os comportamentos que podemos observar; é 
a forma como o profissional age no ambiente organizacional. É o seu atitudinal. 
QUERER FAZER 
CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitudes.
Planejamento Estratégico 
54 
 
A gestão por competências é uma das mais modernas ferramentas de gestão 
de pessoas que as organizações podem contar atualmente. Sua aplicação 
possibilita desenvolver expertises para sustentar vantagem competitiva, por meio 
de: 
 
 Identificação e desenvolvimento de competências organizacionais; 
 Alocação do perfil profissional certo no lugar certo; 
 Preenchimento do gap (gargalos) de competências; 
 Potencialização de competências de forma a garantir os resultados esperados 
pela organização. 
 
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no 
cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, 
de Prahalad &Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais 
são recursos intangíveis que em relação aos concorrentes são difíceis de serem 
imitados, em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a 
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados. O processo de mudança e 
evolução da própria empresa são os fatores fundamentais de uma maior 
flexibilidade, a qual permite a exploração de diferentes mercados. Competência 
organizacional seria, assim, a capacidade de combinar, misturar, integrar recursos 
em produtos e serviços. Ainda, para ser considerada uma competência essencial, 
essa capacidade deve estar associada a um sistemático processo de aprendizagem, 
que envolve descobrimento, inovação e capacitação de recursos humanos. 
Hamel e Prahalad (1995) consideram que uma competência essencial da 
organização deve: 
 
 Ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos olhos 
do cliente e não as nuanças técnicas, proporcionadas pela competência 
subjacente ao benefício; 
 Mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar; 
 Possuir capacidade de expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes 
mercados. 
Planejamento Estratégico 
55 
 
Prahalad (1998) argumenta que competência essencial é um dos conceitos 
menos compreendidos de todos os tempos. Ele, além de esclarecer o que é uma 
competência essencial, esclarece também o que não é uma competência essencial. 
Competência essencial não é infraestrutura. Ter um sistema de distribuição 
nacional não é nenhuma competência essencial. Significa apenas que se tem uma 
infraestrutura. Competência essencial também não é tecnologia. O fato de ser 
muito bom em projetar, não implica uma competência essencial. Geralmente as 
empresas confundem competência essencial com tecnologia ou infraestrutura. 
Além disso, outro problema alertado por 
Prahalad, é que as empresas misturam 
competências essenciais com capacidade. Por 
exemplo, o gerenciamento just-in-time de 
sistemas de suprimentos foi uma competência 
essencial, mas hoje, muitas empresas praticam 
a mesma coisa, é uma capacidade básica. Ao 
longo do tempo, uma competência pode se tornar uma capacidade. 
Uma competência essencial é de uma forma mais básica, uma fonte de 
vantagem competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor 
percebido pelo cliente ou para o custo. 
Para Paul Green (1999), uma competência 
essencial é um conjunto peculiar de knowhow, 
que é o centro do propósito organizacional. 
Ela está presente nas múltiplas divisões da 
organização, nos diferentes produtos e 
serviços. Não será competência essencial se 
um conjunto de habilidades ou tecnologias 
estiver em restritos a uma única unidade. 
Pode-se encontrar como exemplos de 
competências essenciais nas organizações: Sony que oferece um benefício do 
“tamanho do bolso” de seus produtos. Neste caso, a competência essencial seria a 
miniaturização; na Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a sua 
competência essencial seria a gestão logística; a logística também é essencial à 
capacidade da Wal-Mart de oferecer aos seus clientes o benefício de escolha, 
disponibilidade e valor; a Motorola oferece aos clientes o benefício das 
comunicações “sem fio”. 
O sistema Just in Time, denominado JIT, foi 
desenvolvido no início da década de 50, na 
Toyota Motors Company no Japão, como 
um método para aumentar a produtividade 
sem geração de estoque.
Knowhow - termo em inglês que significa 
literalmente: "Saber como". E é exatamente 
a isso que se refere à expressão: saber como 
realizar alguma coisa. Possui know-how a 
organização que consegue dominar o 
mercado por apresentar conhecimento 
especializado sobre algum produto ou 
Planejamento Estratégico 
56 
 
É possível afirmar que gerentes e autores acadêmicos sempre abordaram a 
estratégia de duas perspectivas. Ou viam as situações estratégicas de fora para 
dentro – focalizando fatores-chave competitivos, também denominados de fatores 
críticos de sucesso, no ambiente externo – ou de dentro para fora – focalizando as 
competências organizacionais que levaram ao sucesso competitivo. 
A perspectiva de fora para dentro enfatiza a exigência de sucesso ditada pelas 
demandas de um dado ambiente competitivo. Os fatores críticos de sucesso, por 
exemplo, baseiam-se em uma ideia que determinadas atividades, recursos ou 
capacidades são muito mais importantes para o sucesso do que outras em uma 
determinada indústria e que é nelas que os gestores envolvidos no processo de 
gestão estratégica deveriam se concentrar. 
A perspectiva de dentro para fora, por outro lado, examina os recursos, as 
competências e capacidades internas responsáveis pelo sucesso de uma empresa. 
Os recursos de uma empresa são ativos estão externamente disponíveis e podem 
ser transferidos. Incluem aspectos como know-how, ativos físicos, financeiros e 
capital humano. Já as capacidades são os processos organizacionais usados na 
alocação de recursos. São os processos tangíveis ou intangíveis, baseados em 
recursos, que são específicos a uma empresa, depois de desenvolvidos por meio de 
interações complexas entreos recursos da empresa. Assim, as capacidades 
poderiam incluir serviços altamente confiáveis, repetidas inovações de produtos ou 
processos, flexibilidade de produção, capacidade de resposta às tendências do 
mercado e ciclos curtos de desenvolvimento de produtos. 
O mapeamento de competências é utilizado para identificar as competências 
necessárias para o cumprimento da estratégia da organização. Cumprir a estratégia 
significa alcançar os objetivos e metas estratégicos, estipulados na base da missão, 
visão de futuro da organização. Valores e direcionadores estratégicos. 
Nas organizações encontramos os seguintes tipos de competências: 
 
Planejamento Estratégico 
57 
 
Processo de Levantamento das Competências Essenciais 
 
Para Drucker (1999), as competências organizacionais fazem parte da 
personalidade de cada organização às diferenciam das demais e geram vantagem 
competitiva. Prahalad e Hamel (1995) definem competências como um conjunto 
de habilidades e tecnologias. Elas proporcionam as vantagens para a empresa 
competir e constituem o recurso mais valioso da organização. 
Básicas – são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita 
para administrar com eficácia o seu negócio – e sem as quais elas “morrem”. 
Competências requeridas para um desempenho de excelência em todos os níveis 
da organização. A atuação com higiene em organizações, como hospitais é uma 
competência organizacional básica. 
Essencial/ Diferenciadoras – são as capacidades que têm valor percebido 
pelos clientes, contribuem para a diferenciação entre os concorrentes, geram 
vantagem competitiva e aumenta aFuncionais 
Conjunto de competências específicas que permitem aos funcionários 
desenvolverem suas funções alinhadas aos objetivos estratégicos da organização. 
 
Exemplos de Competências 
Planejamento, Orientação estratégica, liderança, gestão de pessoas, visão 
sistémica, criatividade e inovação, gestão da mudança, gestão de processos, 
empreendedorismo, foco no cliente, foco em resultados, trabalho em equipe, 
comportamento ético, comprometimento, criatividade, negociação, dinamismo, 
capacidade de tomar decisões, logísticas, excelência em serviços, domínio técnico, 
domínio de tecnologia de ponta, cultura da qualidade, visão de negócios, 
comunicação, construção de relacionamentos, desenvolvimento de pessoas etc. 
Terminamos mais uma unidade de estudos. Nesta unidade aprendemos sobre 
o conceito de competências, o qual é fonte de vantagem competitiva para a 
organização. Além disso, estudamos as competências necessárias para o 
cumprimento da estratégia da organização. 
 
Planejamento Estratégico 
58 
 
Na próxima unidade você irá descobrir o que é um plano de ação. Vamos 
conhecer também a ferramenta 5W2H para construção do plano de ação. 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie 
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
Planejamento Estratégico 
59 
 
Exercícios – Unidade 3 
 
1- CHA é uma sigla utilizada para simplificar os componentes das 
competências. São eles: 
 
a) conhecimento, habilidade e ameaça. 
b) comunicação, habilidade e ameaça. 
c) conhecimento, habilidade e atitude. 
d) concorrentes, habilidade e atitude. 
e) nenhumas das alternativas anteriores. 
 
2- Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante da gestão 
por competências: 
 
a) identificação e desenvolvimento de competências organizacionais. 
b) alocação do perfil profissional certo no lugar certo. 
c) preenchimento do gap (gargalos) de competências. 
d) potencialização de competências de forma a garantir os resultados esperados 
pela organização. 
e) método para aumentar a produtividade, sem geração de estoque. 
 
Planejamento Estratégico 
60 
 
3- Segundo Hamel e Prahalad uma competência essencial da organização 
deve: 
 
a) mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar. 
b) permitem aos funcionários desenvolverem suas funções alinhadas aos 
objetivos estratégicos da organização. 
c) observar comportamentos: forma como o profissional age no ambiente 
organizacional. 
d) transferir uma ou mais atividades para serem executadas por outras 
empresas. 
e) todas as alternativas anteriores. 
 
4- Em relação ao conceito de competências essenciais. 
 
I. As competências essenciais são competências organizacionais que 
dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais. 
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de 
várias competências pessoais e grupais são o resultado da sinergia do sistema. 
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem 
as competências organizacionais. 
IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa 
ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas. 
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, 
independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou 
necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação. 
 
a) estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Planejamento Estratégico 
61 
 
5- Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais 
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando 
pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando 
conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é 
denominado: 
 
a) gestão social. 
b) gestão do conhecimento. 
c) educação corporativa. 
d) desenvolvimento organizacional. 
e) gestão por competências. 
 
6- Competências básicas são as características pessoais essenciais para o 
desenvolvimento das atividades organizacionais e que diferenciam o desempenho 
das pessoas. Sobre as competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes 
de negócios, assinale a alternativa INCORRETA: 
 
a) as pessoas devem contribuir construtivamente e, para tanto, devem ter 
condições de aprender continuamente. 
b) os funcionários devem pensar criativamente, solucionar problemas e analisar 
situações, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendam para sugerir 
melhorias. 
c) existe a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades 
que levem em conta um ambiente competitivo global, mutável e volátil. 
d) o bom desempenho funcional significa executar um conjunto de tarefas 
repetitivas e estanques e a qualificação é restrita a cada tarefa em particular. 
e) dá-se ênfase à comunicação e ao compartilhamento das idéias na busca pela 
melhoria nos processos de trabalho. 
Planejamento Estratégico 
62 
 
7- As competências de uma organização devem ser do conhecimento de seus 
profissionais, para que estes possam defini-las e descrevê-las, bem como identificar 
as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a 
seguir. 
 
I - As competências básicas são suficientes para garantir o diferencial 
competitivo. 
II - As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal, precisam ser 
partes integrantes do processo administrativo como um todo. 
III - As competências funcionais são suficientes para garantir o diferencial 
competitivo. 
IV - As competências básicas são aquelas características pessoais que 
favorecem o desempenho da atividade. 
V - Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências, 
demonstra as qualidades requeridas para