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Análise da racionalização construtiva em fase de execução- residências
Chapter · January 2020
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.16
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Heloiza Piassa Benetti
Federal University of Technology - Paraná/Brazil (UTFPR)
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Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
1 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
2 
Rafael Alves Pedrosa 
(Organizador) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Produção em Foco 
Volume 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
Poisson 
2021 
 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
3 
Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade 
 
Conselho Editorial 
Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais 
Ms. Davilson Eduardo Andrade 
Dra. Elizângela de Jesus Oliveira – Universidade Federal do Amazonas 
MS. Fabiane dos Santos 
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia 
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais 
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC 
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy 
Ms. Valdiney Alves de Oliveira – Universidade Federal de Uberlândia 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
G393 
Gestão da Produção em Foco - Volume 45/ Organização Rafael Alves 
 Pedrosa – Belo Horizonte - MG: Poisson, 2021 
 
 
 Formato: PDF 
 ISBN: 978-65-5866-016-3 
 DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3 
 
 Modo de acesso: World Wide Web 
 Inclui bibliografia 
 
 1. Gestão 2. Produção. 3. I. PEDROSA, Rafael Alves II. Título. 
 
 
CDD-658 
Sônia Márcia Soares de Moura – CRB 6/1896 
 
O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade 
são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores. 
 
 
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contato@poisson.com.br 
http://www.poisson.com.br/
mailto:contato@poisson.com.br
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
4 
SUMÁRIO 
Capítulo 1: A aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos em uma empresa de pequeno 
porte no Setor de Serviços de Engenharia e Manutenção Industrial ................................................. 08 
Leonardo da Silva Iliziário, Moisés Teles Madureira 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.01 
 2: Processos operacionais: Implantação de boas práticas em uma Capítulo
lanchonete no Município de Itacoatiara – AM ............................................................................... 19 
Amanda Nogueira Simas, Elizângela de Jesus Oliveira, Keyciane Rebouças Carneiro, 
Llyssandra Bueno de Oliveira, Rute Holanda Lopes, Samily Alvarenga dos Santos 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.02 
 3: Aplicação do MASP para solução de problema de ineficiência Capítulo
operacional em Gestão de Materiais: Um estudo de caso em um centro de usinagem 28 
Vicente Carlos de Almeida Junior, Maria Eduarda Conceição Páscoa de Oliveira, Bruna 
Araujo Marinho, Inez Manuele dos Santos 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.03 
 4: Aplicação do Lean Seis Sigma para a melhoria do Sistema de Gestão Capítulo
Integrado (SGI) de uma empresa de mineração ........................................................................... 37 
João Paulo Félix Pires, Paulo Elias Carneiro Pereira, Gabriel Gomes Silva, Henrique Senna 
Diniz Pinto, Renato de Paula Araújo 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.04 
 5: Aplicação de Lean na solução de problemas em uma indústria do Capítulo
segmento de máquinas elétricas ......................................................................................................... 46 
Isabela Francatto Guarnieri, Ivana Salvagni Rotta 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.05 
 6: Aplicação de Conceitos da Manufatura Enxuta em uma linha de Capítulo
produção manual da indústria de alimentos ................................................................................. 55 
Emily Ribeiro de Souza Felix, Cahue Sbrana, Leandro Figueiredo de Almeida Pinto Ribeiro, 
Davi da Fonseca Vieira Junior Marinato, Ana Paula Leite Soares 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.06 
 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
5 
SUMÁRIO 
 7: Lean & Indústria 4.0: Uma pesquisa bibliográfica exploratória ................... 66 Capítulo
Duilio César Ferreira, Francisco Ignacio Giocondo César 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.07 
 8: Implantação do programa 5S em uma pequena empresa sob aspectos Capítulo
da melhoria contínua ................................................................................................................................ 76 
Alice Pizetta de Oliveira 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.08 
 9: Identificação de problemas e formulação de soluções através de Capítulo
ferramentas da qualidade na etapa de moagem de um empreendimento de 
calcário ............................................................................................................................................................ 84 
Paulo César Cabral, Paulo Elias Carneiro Pereira, Henrique Senna Diniz Pinto, Gabriel 
Gomes Silva, Renato de Paula Araújo 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.09 
 10: Aplicação das ferramentas da qualidade no Setor de Compras visando Capítulo
redução de custos....................................................................................................................................... 92 
Guilherme Bulhões Carvalho, Nelson Aparecido Alves 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.10 
 11: Aplicação do controleestatístico de processo em uma indústria Capítulo
concreto pré-moldado: Estudo de caso ............................................................................................ 105 
Murilo Henrique Ribeiro 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.11 
 12: Aplicação do mapeamento de fluxo de valor em uma empresa Capítulo
fabricante de produtos odontológicos .............................................................................................. 114 
Matheus Eduardo de Lima, Willian Pereda, Ethel Cristina Chiari da Silva 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.12 
 13: Técnica de análise de modos de falha e efeitos para melhorias na Capítulo
manutenção e operação de centrífugas no Setor de Desidratação do Lodo em 
Estações de Tratamento de Esgoto .................................................................................................... 124 
José Lino dos Santos, Rodrigo Cezar Ferreira, Thiago Petruceli Lopes Nunes, José Luiz Silva 
Ribeiro 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.13 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
6 
SUMÁRIO 
 14: Implementação de indicadores de desempenho para monitoramento Capítulo
e controle da gestão da produção: Estudo de caso em uma indústria têxtil .................... 138 
Danylo de Araujo Viana, Thadeu Marinho Barreto 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.14 
 15: Aumento da capacidade de produção como resultado da aplicação da Capítulo
1ª e 2ª etapa da manutenção autônoma .......................................................................................... 151 
Dayane Jamax Oliveira Silva, José Carlos Martins Junior, Milton Vieira Junior, André de 
Lima 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.15 
 16: Análise da racionalização construtiva em fase de execução- Capítulo
residências .................................................................................................................................................... 162 
Vivieli Franzosi Cizinande, Heloiza Piassa Benetti, Normelio Vitor Fracaro, Elizângela 
Marcelo Siliprandi, Rayana Carolina Conterno 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.16 
 17: Otimização da taxa de utilização em uma indústria de fios de algodão Capítulo
utilizando as ferramentas do Lean Manufacturing ...................................................................... 171 
Joel Cordeiro Júnior, Logan Mallmann, Maurício Bedim dos Santos 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.17 
 18: Estudo de roteamento de ônibus escolar na região do Vale do Ivai ........ 186 Capítulo
Matheus Trianoski Pires, Jair da Silva, Janete de Paula Ferrareze Silva, Juliana Verga 
Shirabayashi 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.18 
 19: Aplicação da programação linear para minimização de custos no Capítulo
processo produtivo: Estudo de caso em um açougue da região metropolitana de 
Belém ............................................................................................................................................................... 195 
Leilane da Silva Medeiros de Queiroz, Dhiordan Cunha Tadaiesky 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.19 
 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
7 
SUMÁRIO
 20: Aplicação da Pesquisa Operacional na redução de custos com Capítulo
manutenção preventiva de um operador logístico: Criação de um plano de compras 
otimizado ....................................................................................................................................................... 205 
Dhiordan Cunha Tadaiesky, Joaquim Lima das Neves Neto, Osman Luiz de Melo e Silva, 
Rafaela Monteiro Ramos, Yvelyne Bianca Iunes Santos 
DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.20 
Autores ........................................................................................................................................................................ 217 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
8 
Capítulo 1 
 
A aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos em 
uma empresa de pequeno porte no Setor de 
Serviços de Engenharia e Manutenção Industrial 
 
Leonardo da Silva Iliziário 
Moisés Teles Madureira 
 
Resumo: Em um mundo corporativo cada vez mais competitivo e sujeito a grandes mudanças, é 
fator crítico de sucesso que as empresas possuam projetos que cumpram seus objetivos 
estratégicos satisfatoriamente. Nesse sentido, a capacidade de criar projetos adequados é função de 
gestores e equipes competentes em gestão a fim de que os projetos tragam resultados de sucesso. A 
disciplina de gerenciamento de projetos é um dos tópicos de gestão mais emergentes da atualidade 
nos ambientes das empresas. À despeito do que se possa imaginar, os conceitos e fundamentos de 
gerenciamento de projeto não é um privilégio de grandes corporações. O objetivo deste trabalho é 
apresentar a aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projeto no contexto de uma 
pequena empresa do ramo de manutenção industrial. A metodologia utilizada consistiu na 
abordagem de um padrão mundialmente reconhecido como o mais adotado pelas empresas que 
incorporam uma cultura de gerenciamento de projetos: o PMBoK do PMI. O projeto desenvolvido 
deu ênfase ao chamado “triângulo básico” do planejamento que envolve as áreas de conhecimento 
de Escopo, Prazo e Custo. As áreas de conhecimento restantes trouxeram algumas contribuições 
para o planejamento. As discussões e resultados alcançados levaram a conclusão de que a aplicação 
da visão do PMI se desdobra num processo de planejamento do projeto de forma mais lógica, 
racional e compreensível, podendo gerar maiores chances de sucesso para o projeto, mesmo sem 
emprego de elevados níveis de recursos. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento, Projeto, Planejamento 
 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
9 
1. INTRODUÇÃO 
É de grande conhecimento de todos que desde os tempos mais remotos sempre se decorreu da 
conveniência de se gerenciar um projeto. Datadas de mais de 3500 anos atrás as pirâmides do Egito 
são uma amostra de começo do gerenciamento de grandes obras. As informações mais relevantes 
acerca do assunto são do século XIX, quando obras ganharam maior expansão nos países 
desenvolvidos e gerenciar tais projetos se tornou uma obrigatoriedade para alcançar resultados 
positivos. Frederick Taylor (1856-1915) foi um dos primeiros estudiosos a pensar na organização 
para desenvolver esses projetos. No começo, acreditava-se que aumentando as horas de trabalho e 
exigindo maior comprometimento pelos funcionários teria um maior rendimento. Posteriormente, 
Taylor desmistificou a ideia de ter mais horas trabalhadas e focou no aperfeiçoamento de mão de 
obra, aproveitando o que cada área teria de melhor. Para ele, era preciso analisar cada área 
separadamente. 
Adiante, Henry Gantt (1861-1919) apontado como o criador do gerenciamento de projetos, 
conferiu com sua colaboração para a disciplina como o conhecemos hoje. Ele trabalhou na 
construção de um navio desenvolvido na Segunda Guerra Mundial e para que o trabalho fluísse 
bem, ele estruturou uma barra de tarefas e marcos com as durações, sequências, e responsáveis 
pelas atividades do projeto. Ele foi o principal responsável para que projetos de engenharia 
ganhassem ferramentas de gestão como de gráficos PERT e o método CPM. 
Na década de 1960, o pesquisador Harold Kerzn ficou conhecido por organizar o gerenciamento de 
projetos em uma forma de triângulo, com os fatores: tempo, escopo e custos. Em 1969 foi criado o 
PMI, importante instituição para associação de profissionais da área do gerenciamento de projetos. 
Hoje conta com mais de 700.000 membros em praticamente todos os países do mundo, e conduz 
pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de 
informações e recursos. 
Atualmente, o gerenciamento de projetos semodernizou e muitas empresas alcançam o sucesso 
através da utilização do conceito. Com isso, essas empresas ganham mais produtividade e 
economizam frente aos seus concorrentes que o que não são adeptos do mesmo. 
Diversos projetos e obras realizados no Brasil por pequenas empresas são feitas sem planejamento 
de execução e custo, sem garantia do cumprimento do prazo previamente estabelecido e sem a 
estimativa de custo total da obra ou projeto. Com isso, os serviços decorrentes passam a ter uma 
sequência ou uma rotina diária de improviso e indeterminação, saindo de uma programação ou de 
um cronograma previamente elaborado. Esses fatores geram incerteza de prazo, de custo e de 
garantia da qualidade final do projeto. 
O Relatório Pulse of the Profession 2018 do PMI dá conta de que as empresas chamadas 
“Organizações Campeãs” são aquelas que completam 80% ou mais de seus projetos cumprindo as 
previsões de prazo, custo, atendendo os objetivos de negócio e obtendo elevados benefícios pelo 
nível de maturidade que possuem. E tais organizações continuam seus processos de ganho de 
maturidade por suas excelências na condução de projetos. Em virtude dessas posturas, as 
organizações obtêm taxas de sucesso cada vez maiores, reduzindo desperdício de dinheiro e se 
aproveitando dos resultados gerados mais positivos. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1. O PMI 
Fundado em 1969, na Filadélfia, EUA, o PMI é uma organização não governamental dedicado ao 
desenvolvimento e reconhecimento da carreira de gerente de projetos. Dentre outras ações, 
estimula o aumento do sucesso da organização e uma maior maturidade da profissão ligada ao 
gerenciamento de projetos através de seus padrões, ferramentas, técnicas, publicações e 
certificações mundialmente aceitas. 
O PMI é uma entidade sem fins lucrativos que congrega os profissionais de diversas áreas e hoje 
está presente em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de 
Janeiro e Minas Gerais. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte” 
na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a 
aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. (MARTINS, 2006). 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
10 
Em 1987, criou o conjunto de boas práticas Pmbok que veio sendo sucessivamente revisado e hoje 
encontra-se na 6ª Edição que foi publicada no final de 2017. O é um guia sugerindo quais processos 
devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos através de 10 (dez) áreas de 
conhecimento: Integração, Partes Interessadas, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos, 
Comunicações, Riscos e Aquisições. 
Podendo ser aplicado a diversas áreas como construção, serviços financeiros, aeroespacial, 
tecnologia da informação, administração, o Pmbok não se limita a apenas práticas convencionais, 
contudo, pode ser utilizado nas inovadoras e avançadas também. Em constante mudança existe 
uma grande quantidade de material publicado e de edições revistas e atualizadas. 
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais 
comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, 
inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. (UM GUIA, 2017). 
Uma das vantagens da aplicabilidade do conjunto de conhecimento do Pmbok em qualquer que seja 
a área de atuação de uma organização é a capacidade de se adequar à realidade do ambiente onde 
está sendo inserindo, sendo razoável ao argumento de que nem todas as áreas de conhecimento se 
aplicam integralmente à todos os tipos de projeto. Portanto, há boa margem flexibilidade para que 
determinados projetos não tenham que cumprir rigorosamente os preceitos de todo o guia. 
 
2.2. CONCEITO DE PROJETO 
Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos 
e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, 
custo e qualidade (MENEZES, 2009. p. 111). 
De acordo com o Pmbok (2017) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término 
definidos. Por definição cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo e devido a 
este caráter de exclusividade pode haver incertezas quanto aos resultados gerados. 
Ainda segundo o Pmbok (2017), dependendo da complexidade, os projetos são divididos em 
componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, podendo estes, inclusive, serem 
contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização executora. 
Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal é um trabalho 
que visa à criação de um produto ou a execução de um produto específico, temporário, não 
repetitivo e que envolve certo grau de incerteza na realização. O trabalho normalmente é executado 
por pessoas que vão consumir horas, estando limitadas no prazo, custo e escopo. Como em 
qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas, programadas e, durante a 
execução precisam ser controladas. 
Para Vargas (2005) projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência 
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade. 
Por sua característica de “temporalidade” a duração de um projeto poderá variar desde algumas 
horas até anos ou décadas até que seus objetivos sejam atingidos. O importante é destacar que 
projeto tem uma data limite e, portanto, definitivamente terminam. Pode-se até mesmo não se 
conhecer as circunstâncias de tempo em o projeto acabará, mas é certo que esta data está em algum 
lugar no futuro. O projeto será encerrado, ou quando se atingir o objetivo ou quando o gerente do 
projeto reconhecer que com as atuais condições o objetivo não poderá ser alcançado. 
Desse modo, os projetos não são como as operações ou processos contínuos, mesmo que ambos 
tenham interesse comum. Processos contínuos se mantêm indefinidamente e não se estabelece 
antecipadamente a data em que eles terminarão. 
Conclui-se então que os projetos têm o poder de alcançar toda a classe de uma organização, 
excedendo suas fronteiras, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo. Compreendendo 
poucas ou várias pessoas, o projeto, e sua grande maioria das vezes, faz parte da estratégia de 
negócios da companhia. 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
11 
 
2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às 
vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e 
controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Este pode 
ser moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização e oferece uma estrutura básica para 
o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico desenvolvido (PMBOK, 2016). 
As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2010, p. 4) “é a sequência de fases que 
vão do começo ao fim de um projeto”. 
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada 
fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, 
o montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará e o prazo e recursos restantes 
diminuirão. Está série de fases é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002). 
 
Figura 1 - Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: Felipe Rocha (2013) 
 
2.3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 
Segundo a definição de Valeriano(2005), processo é o conjunto inter-relacionado de recursos e 
atividades que transformam entradas em saídas. 
Os recursos são entendidos como os meios necessários para que o processo aconteça e estão 
compreendidos os serviços, pessoas, finanças, instalações, equipamentos, técnicas e métodos (ISO, 
2000). 
Já atividade é qualquer ação ou trabalho específico onde possa ser visualizado um início e um fim, 
com possibilidade de execução (AURÉLIO, 2018). 
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pelo gerente de projetos e sua equipe e 
se adéquam a cada tipo particular do mesmo (PMBOK, 2009). 
Os processos de gerenciamento de projetos são ordenados em cinco grupos de processos: 
 Iniciação 
 Planejamento 
 Execução 
 Monitoramento e Controle 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
12 
 Encerramento 
A característica integradora do gerenciamento de projetos faz com que essas cinco fases, ou cinco 
grupos, estejam alinhados e ligados entre si, fazendo com que eles se sobreponham e interajam 
entre si. Os processos que compõem essas fases são iterativos, ou seja, se repetem diversas vezes 
para chegarem ao resultado ou ao produto daquela fase. Cada repetição desse processo gera um 
resultado parcial que poderá ser usado na fase seguinte. 
 
Figura 2 - Interação entre processos do Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: Guia PMBOK (p. 22) (2009) 
 
2.3.1. PROCESSOS DE INICIAÇÃO 
Para Heldman (2006) o processo de iniciação ocorre no início do projeto ou de cada fase de grandes 
projetos. Este confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do mesmo, deve ter início, concedendo 
aprovação para que se comprometam recursos da organização necessários àquele projeto ou fase. 
Ainda segundo o mesmo autor, as saídas desse processo incluem o termo de abertura e a declaração 
de escopo. 
Os objetivos, as premissas adotadas e as restrições devem ser descritas de forma clara. É nessa fase 
também que se escolhe quem vai trabalhar no projeto, bem como as partes interessadas e a 
realização de uma análise de viabilidade do mesmo. 
 
2.3.2. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 
Segundo Heldman (2006) o planejamento é o processo de formular e revisar as metas e objetivos 
do projeto e delinear os planos que serão usados para cumprir os propósitos do projeto. Envolve 
também a determinação de vários cursos possíveis de ação e a escolha de quais destes seriam as 
melhores alternativas para se alcançarem os resultados. Os maiores conflitos enfrentados pelos 
gerentes de projeto nesse processo são referentes ao estabelecimento das prioridades do projeto. 
O objetivo do planejamento é definir quais ações e decisões devem ser tomadas num determinado 
futuro, com o fim de atingir um objetivo definido (VALERIANO, 1998). 
A Estrutura Analítica de Projetos (WBS) que é “uma decomposição hierárquica orientada às 
entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto [...]” (PMBOK, 
2017) e o Orçamento do projeto no qual é feito a ”agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada” 
(PMBOK, 2017). 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
13 
Algumas ferramentas são utilizadas para elaboração de um planejamento mais adequado para o 
projeto, entre elas o cronograma, que é um desdobramento da EAP, no qual é feita a análise de 
sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições [...] (PMBOK, 2017). 
 
2.3.3. PROCESSOS DE EXECUÇÃO 
Fase do gerenciamento de projetos na qual o trabalho é realizado, logo depois da aprovação do 
Plano de Projeto ou Plano Integrado do Projeto ou ainda Plano de Execução. É constituído por um 
grupo de processos no qual se emprega a maior parte dos recursos humanos, materiais e 
financeiros. Abrange igualmente os processos de orientar e gerenciar a execução do projeto, 
realizar a garantia da qualidade, mobilizar e desenvolver a equipe do projeto. 
Esse processo de execução é realizado em interface com os processos de planejamento, à medida 
que vai se executando as atividades do projeto, ocorrendo alguma eventualidade, podem requerer 
planejamento complementar. 
 
2.3.4. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
Observação e medição do desempenho do projeto. Controle de mudanças e ações preventivas para 
antecipar alguma alteração. Monitoramento das atividades em andamento em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto o controle dos fatores que possivelmente poderiam atrapalhar ou 
dificultar o controle integrado de mudanças. Com isso, somente mudanças aprovadas seriam 
implementadas. 
Dividido em processos, esse grupo de monitoramento e controle controla o esforço do projeto e em 
projetos com várias fases, fornece feedback entre as fases do projeto a fim de programar ações 
corretivas ou preventivas, para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento 
do projeto: 
 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
 Controle integrado de mudanças; 
 Verificação e controle do escopo; 
 Controle do cronograma; 
 Controle de custos; 
 Controle da qualidade; 
 Gerenciar equipe do projeto; 
 Relatório de desempenho; 
 Gerenciar as partes interessadas. 
 
2.3.5. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 
Esse grupo de processos inclui a finalização formal das atividades do projeto ou de uma fase dele, 
entrega o produto terminado para outro ou encerra um projeto cancelado. 
Abrange os seguintes processos: 
 Encerrar o projeto: é o processo necessário para finalizar todas as atividades em todos os 
grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto; 
 Encerramento do contrato: é o processo necessário para terminar e liquidar cada contrato, 
inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou 
a uma fase do projeto; 
 Discutir as falhas ocorridas durante o projeto: Importante processo que servirá de base 
para não incidência dos mesmos erros em projetos futuros, sendo as informações obtidas 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
14 
disseminadas como Lições Aprendidas e armazenadas em banco de informações históricas como 
base para consulta futura de projetos similares; 
 Desmobilizar a equipe do projeto: Antes da conclusão, todo o time de projeto deve ser 
desmobilizado, bem como toda estrutura, equipamentos e instalações. Esse processo é importante 
para que, após o término dos serviços, evite-se um aumento nos custos desnecessariamente. 
Outro processo significativo que compreende o grupo de processo de encerramento é a avaliação 
do resultado do projeto rente ao cliente ou patrocinador. 
 
2.4. FERRAMENTAS E SOFWARES NO AUXÍLIO DA GESTÃO DE PROJETOS 
Para a moderna gestão de projetos, tem-se desenvolvido diversas ferramentas computacionais para 
auxiliar nos processos de gerenciamento. Ao passo que se desenvolvem tecnologias de softwares, os 
gerentes de projetos as têm aplicado a fim de melhorar a produtividade, comunicação, integração, 
simulação e afinação dos seus projetos (GASNIER, 2000). 
A empresa que desejar utilizar softwares para auxiliar o gerenciamento de projetos, deve ser 
criteriosa na escolha. Fatores como custo, demanda, treinamento e adaptabilidade devem ser 
conciliados (CANDIDO, 2012). 
Houve, em menos de uma década, uma intensificação no uso de softwares de auxílio do 
planejamento, estimativa, organização e controle de projetos, que foram fundamentais para o 
desenvolvimento de metodologias de gerenciamento (KERZNER, 2006). 
Podendo ser empregado em qualquer tipo de organização independente do porte ou da natureza, 
esses aplicativos possuem diversos recursos como a facilidade de execução das tarefas comuns a 
vários envolvidos, armazenamento de acesso remoto para arquivamento de dados de uso comum e 
auxilia a integração de integrantes que não se encontram na mesma localidade. 
Feito uma análise dos programas mais utilizados, abundantemente aplicados nagestão de projetos, 
retratados em seguida. 
 
2.4.1. MICROSOFT OFFICE EXCEL 
É um software desenvolvido pela Microsoft, muito utilizado pelas empresas e pessoas para 
trabalhos diversos, como: vários tipos de cálculos, lista de dados, tabelas, relatórios e gráficos, 
estatísticas financeiras, entre outros. 
É formado de colunas e linhas numeradas em ordem crescente (linhas) e alfabética (colunas). A 
interseção de linhas e colunas forma uma célula, e seu conjunto compõe uma planilha. Para utilizar 
o Excel como ferramenta de cálculos, é necessário inserir dados em suas células. Uma fórmula pode 
ser criada através da associação de células para executar cálculos repetitivos. 
No site do desenvolvedor do programa, existem diversos modelos de planilhas, divididos em 
múltiplas categorias e estão disponíveis para download. Organogramas, planilhas de orçamentos, 
relatórios de despesas e lista de tarefas são alguns exemplos de documentos que podem servir de 
base para organização primária de processos (MICROSOFT, 2018). 
 
2.4.2. MICROSOFT PROJECT 
Desenvolvido pela Microsoft, tal qual o Excel, o Project é o software mais usado para gerenciamento 
de projeto em todo o mundo, tendo sua primeira versão veiculada em 1990. Desde então vem 
crescendo o número de usuários devido a sua interface de fácil manuseio. 
Segundo informações da própria Microsoft, 70% dos usuários que nunca utilizaram outro software 
de gerenciamento de projeto, conseguiram trabalhar com esse poderoso aplicativo. É usado mais 
frequentemente no acompanhamento e controle do projeto, apesar de disponibilizar mais 
ferramentas (TRENTIN, 2015). 
O modo de visualização do Project pode ser definido pelo usuário, porém o comum é o gráfico de 
Gantt, ou também conhecido como diagrama de barras. Vargas (2005, p. 186) afirma: 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
15 
“O diagrama de Gantt utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O 
comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras 
individuais em um diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades. O diagrama de Gantt 
é a mais antiga técnica de administração de projetos, criada por Henry Gantt no início do século, 
com o objetivo de atender a fins militares e estratégicos”. 
A aplicação desse gráfico é de fácil entendimento e de pronta visualização, sendo assim, um 
benefício de sua utilização. 
Em meio a inúmeros recursos, López (2008, p. 16-22) destaca: 
 Visualização do diagrama de rede, também conhecido como diagrama de precedências. 
Apresenta a sequência em que os elementos do projeto devem seguir, mostrando suas 
interdependências. Em contraste com a estrutura analítica do projeto, o diagrama de redes mostra 
o antes e o depois das atividades, sem detalhamento da mesma; 
 Visualização do gráfico de Gantt, utilizado para visualizar graficamente o avanço das fases 
do projeto e das atividades que a compõem; 
 Oferece um conjunto de tabelas padrão, porem permite que o usuário crie suas próprias 
tabelas; 
 Oferece um conjunto de relatórios padrão, porem permite que o usuário crie seus próprios 
relatórios; 
 Relação de precedências entre tarefas tipo Fim-Início, Início-Início, Fim-Fim e Início-Fim; 
 Inserção de tarefas que se repetem ciclicamente, como reuniões semanais ou entregas 
mensais de relatórios; 
 Estabelecimento de níveis hierárquicos de tarefas, muito importante na criação da 
estrutura de decomposição do projeto; 
 Agrupa, filtra e classifica tarefas; 
 Associa tarefas a membros ou equipes do projeto; 
 Permite a criação de calendários, dando ao usuário liberdade de determinar os horários de 
trabalho de cada membro, os dias de trabalho, as datas de feriados, finais de semana e férias, além 
de incluir datas programadas para tarefas específicas. 
 
3. METODOLOGIA 
No desenvolvimento desse artigo, a metodologia de trabalho baseou-se em uma pesquisa 
bibliográfica buscando as principais recomendações e boas práticas indicadas na literatura, com o 
propósito de um estudo de caso abrangendo técnicas de investigação associadas à análise 
documental e observação. 
Após o levantamento bibliográfico que foi realizado sobre gerenciamento de projetos, seus 
processos e suas ferramentas, tendo em vista sua importância no contexto atual das organizações, 
foi feito um estudo de caso. 
Segundo Gil (2009), estudo de caso não aceita um roteiro definido para a sua delimitação, mas é 
possível definir quatro fases que mostram o seu delineamento: 
 
a) delimitação da unidade-caso; 
b) coleta de dados; 
c) seleção, análise e interpretação dos dados; 
d) elaboração do plano de projeto. 
 
Com isso, tornou-se possível destacar as dificuldades encontradas, bem como os resultados, os 
benefícios gerados e as oportunidades de melhoria para a organização. 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
16 
Em termos gerais, a metodologia utilizada trouxe elementos reais de um projeto na área de 
manutenção industrial, desdobrando-se num plano de gerenciamento integrado com ênfase nas 
áreas de conhecimento de escopo, prazo, custo e qualidade, respondendo critérios estabelecidos 
por cláusulas de instrumento contratual entre partes assim designadas: Contratante e Contratada. 
No caso da parte Contratante, sendo esta entendida como o cliente do projeto e a parte Contratada 
entendida como a fornecedora de um produto ou serviço demandado pela Contratante. 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
De acordo com a proposta recomendada para o gerenciamento na empresa estudada foram feitas 
considerações e um balanço em decorrência dos resultados obtidos. 
Ciente que para colaborar com o gerenciamento dos projetos, de posse dos conhecimentos dos 
processos adquiridos neste estudo, foi preciso comprovar sua efetividade e seus benefícios perante 
a empresa: 
4.1. NA INICIAÇÃO 
O processo de iniciação começou quando a empresa deste estudo apresentou sua Proposta Técnica 
e ela ganha a licitação. Para tal, após realizar uma visita técnica reunindo informações necessárias, 
realizada de acordo com a requisição da contratante, verificando as viabilidades técnicas e 
financeiras. Em seguida ao aceite, houve então uma reunião de início de projeto para elaborar o 
Termo de Abertura do Projeto, constando as informações necessárias para a criação da estrutura 
analítica de projetos, do cronograma e definir o escopo. Sendo validado, foi assinado o contrato de 
prestação de serviço. 
 
4.2. NO PLANEJAMENTO 
Ainda na assinatura de contrato foi marcada a reunião de início de projeto para o desenvolvimento 
do Plano Integrado de Projeto. Composta por uma equipe multidisciplinar representada pelo 
gerente do projeto, coordenador de turno, setor financeiro, planejamento, e representante da 
contratante, para tratar das responsabilidades de cada um, buscando mais informações se 
necessário, criando a estrutura analítica de projeto, desenvolvendo o cronograma e fazendo as 
devidas contratações. Essa reunião foi registrada em ata constando as informações do que foi 
acordado e os nomes de todos os presentes. Ações estas reproduzidas todas as vezes que houver 
reuniões. Com a utilização do Microsoft Project foi feito o cronograma físico detalhado refletindo a 
EAP, a descrição de todas as atividades e a exibição gráfica da estrutura do projeto, apresentados 
para todas as partes interessadas. 
 
4.3. NA EXECUÇÃO 
Em conformidade com o cronograma, ele nos mostrou que as compras e aquisições realizadas pelo 
financeiro foram feitas de acordo com o agendamento do pedido e da entrega do material. Na parte 
de serviço, mediante reunião diária de obra com a equipe de trabalho no início de cada turno, 
ficaram definidas as atividades do dia, com base no cronograma e o organograma. O gerente, em 
companhia do coordenador ou o supervisor, realizou a inspeção na área para verificar o que foi 
feito para fazer a medição. 
 
4.4. NO MONITORAMENTO E CONTROLE 
De posseda planilha de medição, foi possível confrontar o avanço físico com o planejado, 
consolidando os dados para envio a contratante. Com isso, mensalmente ocorreram reuniões entre 
todas as partes interessadas para confrontar tal planilha, verificando os prazos através do 
cronograma, uma tabela resumo, para assentar as tarefas mostradas no cronograma (feito a pedido 
da diretoria) e o histograma de mão de obra. Do mesmo modo, foram realizadas reuniões semanais 
com a gerência e a equipe de trabalho para traçar metas, seguindo o cronograma, propondo 
desafios e melhorias e discorrendo das dificuldades. Todas essas reuniões devidamente 
documentadas em ata, abrangendo os assuntos discutidos e os nomes de todos os presentes. 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
17 
 
4.5. NO ENCERRAMENTO 
Ao final do projeto houve a visita do representante da contratante, para inspeção e averiguação do 
trabalho realizado. Após a checagem em área, junto ao gerente, foi realizada a comparação com o 
escopo do projeto, cronograma e planilha de medição. Com isso, foi preparada a documentação para 
encadernação contendo a proposta, as atas de reuniões, a medição, o cronograma e o organograma. 
Assim, a entrega dos documentos foi acompanhada da assinatura, em ata, constando o fim do 
contrato. 
Ficou instituída na empresa a documentação sugerida, que não fazia parte da rotina da organização. 
Ela se desdobrou em: ata de reunião, proposta técnica, organograma, histograma, tabela resumo, 
cronograma, tabela de medição e ata de encerramento. 
Embora essa organização tenha bastante tempo de existência, não foi sentida resistência à 
implantação do método proposto. O que se mostrou presente foi à satisfação da equipe em 
entender com facilidade o escopo de trabalho e os prazos através do cronograma, melhoramento da 
comunicação entre as partes, clareza das informações do projeto, assegurando a qualidade em 
apontar e correção dos erros rapidamente. Mesmo não podendo empregar em todos os projetos, 
precisando de adaptações. 
Contudo, o emprego da metodologia apresentada se mostrou satisfatória neste projeto, uma vez 
que a prática mostrou uma gestão mais ágil, possibilitando respostas mais rápidas, ganhando em 
produtividade e aumentando o controle dos processos do projeto. 
 
5. CONCLUSÃO 
Com a busca das empresas em obterem sucesso nos negócios, a importância do gerenciamento de 
projetos é fundamental para que se conquistem a eficiência nos processos, pois aumentam a 
qualidade de seus produtos e serviços e se mantêm competitivas no mercado. 
Os projetos estão em todos os lugares, não só na indústria. Como exemplo tem-se a construção de 
uma casa, reforma de um banheiro, organização de uma festa. Conforme a revisão bibliográfica 
mostrou, existem ferramentas que ajudam na condução de vários tipos de projetos. Partindo dos 
mais simples até os mais complexos. 
Então o alcance do sucesso de um projeto, desde que bem definido seu começo e fim, passa por um 
bom planejamento, boa definição de seu escopo, ferramentas de controle, comunicação entre as 
partes, envolvimento de toda a equipe e um bom gerente para conduzir o projeto. 
 
REFERÊNCIAS 
[1] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006: Normas de gestão da qualidade: 
Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 
[2] AURÉLIO. Dicionário. Disponível em: < https://dicionariodoaurelio.com/ >. Acesso em 05 out. 2018. 
[3] CANDIDO, Roberto Et Al. Gerenciamento de projetos. Curitiba: Aymará, 2012. 
[4] GASNIER, D. G. “Guia Prático para gerenciamento de Projetos - Manual de sobrevivência para os 
profissionais de projeto” IMAM, São Paulo, SP, 2000. 
[5] GIL, A. C. Estudo de caso fundamentação cientifica. São Paulo. Editora Atlas, 2009. 
[6] HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3ª ed. (Revisada e Atualizada). 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
[7] KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keelling; tradução Cid Knipel 
Moreira, revisão técnica Orlando Cattini Jr. – São Paulo: Saraiva, 2002. 
[8] KERZNER, Harold. Gestão de projetos, as melhores práticas. Bookman, 2006. Porto Alegre-RS. 
[9] LÓPEZ, Ciro Oscar. Introdução ao Microsoft Project. Florianópolis: UNISUL, 2008. 
[10] MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo. Atlas, 2006. 
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18 
[11] MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4ª 
edição. São Paulo, 2010. Atlas 2010, p. 4. 
[12] MENEZES, Luis C. M. Gestão de Projetos. 3ª edição, São Paulo, Atlas, 2009. p. 111. 
[13] MICROSOFT. Disponível em: <http:// https://www.microsoft.com/pt-br>. Acesso em 15 out. 2018. 
[14] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um Guia do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 
(Guia PMBOK®). 6ª ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI, 2017. 
[15] PULSE of the Profession® Success in Disruptive Times: Expanding the Value Delivery Landscape to 
Address the High Cost of Low Performance. Newtown Square, PA: PMI, 2018. 
[16] TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS-Project 2013 E Melhores Práticas do PMI®. São Paulo: 
Editora Atlas S.A., 2015. 448 p. 
[17] VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de 
Janeiro. Brassport, 2005. 
 
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19 
Capítulo 2 
Processos operacionais: Implantação de boas 
práticas em uma lanchonete no Município de 
Itacoatiara – AM. 
 
Amanda Nogueira Simas 
Elizângela de Jesus Oliveira 
Keyciane Rebouças Carneiro 
Llyssandra Bueno de Oliveira 
Rute Holanda Lopes 
Samily Alvarenga dos Santos 
 
Resumo: A importância das Boas Práticas de Fabricação (BPF) no processo de 
produção dos alimentos é a principal forma de prevenir e evitar contaminações 
que possam colocar em risco a qualidade dos produtos e a saúde dos 
consumidores. Tendo em vista a importância e a necessidade dos serviços de 
alimentação se adequarem à legislação vigente, principalmente no cenário atual 
com as mudanças ocorridas a partir do início da pandemia ocasionada pela COVID-
19, a presente pesquisa teve como objetivo implantar as Boas Práticas de 
Fabricação em uma lanchonete de pequeno porte na cidade de Itacoatiara - AM. 
Para realizar o levantamento inicial das condições higiênico-sanitárias da empresa, 
aplicou-se um check-list de 182 itens baseado nas normas da ANVISA, onde foi 
constatado que a lanchonete se enquadrava no grupo II da classificação do serviço 
de alimentação, estando numa situação regular. Com o progresso da implantação 
das BPF, avaliou-se novamente as condições higiênico-sanitárias do local, 
constatando um avanço de 20,32% nas adequações, passando do grupo 2 para o 
grupo 1, apresentando conformidades satisfatórias no serviço de alimentação. 
 
Palavras-chave: Boas Práticas de Fabricação; Qualidade; segurança alimentar; 
ANVISA 
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20 
1. INTRODUÇÃO 
A praticidade em um alimento de rápida preparação nas lanchonetes e restaurantes, tornou-se 
bastante comum na sociedade, com a globalização, a urbanização e o crescimento demográfico, a 
popularização e o acesso a este tipo de refeição tornou-se parte da vida moderna. 
Embora a sociedade esteja sofrendo as consequências da pandemia mundial do novo Coronavírus, 
denominado pela OMS de SARS-CoV-2, muitos dos serviços alimentares tiveram de se adaptar a 
este grande desafio, denominado como o “novo normal”, muitos setores da economia, 
principalmente de alimentação, tiveram que se reinventar para que seus produtos continuassem a 
chegar aos seus consumidores e evitassem fechar as portas. 
Segundo Oliveira et. al (2020), as normativas publicadas até o dia 23 de março de 2020 catalisaram 
o fechamento de muitos estabelecimentos de refeições coletivas e a migração de outros tantos para 
os serviços de take out/away e delivery. Essa adaptaçãodos serviços teve como foco principal a 
sobrevivência desse setor da economia no momento de crise. 
Buscando driblar a crise atual causada pela pandemia do novo cororavírus, muitas empresas 
alimentícias (restaurantes e lanchonetes) passaram a apostar no delivery de seus alimentos. As 
empresas de delivery não têm divulgado dados consolidados sobre o impacto da pandemia em suas 
vendas. Contudo, a iFood, por exemplo, confirmou que houve um aumento na demanda 
por delivery acompanhando o espalhamento da COVID-19 (FRABASILE, et. al 2020). 
 O ramo de alimentação é o que mais cresce devido à comodidade e necessidade atual das pessoas 
buscarem refeições prontas. Dados do IBGE indicam que 25% da renda dos brasileiros são gastos 
com comida fora de casa e a Associação de Bares e Restaurantes (ABRASEL) estima que este setor 
represente 2,7 % do PIB brasileiro (DINO, 2017). 
Para Botelho et. al (2020), com o momento de distanciamento físico, muitas pessoas passaram a 
pedir seus alimentos no formato delivery por meio dos aplicativos de serviço alimentício, e desde 
que os estabelecimentos sigam as orientações higiênico sanitárias, usar esta tecnologia é mais 
seguro do que sair de casa para comer. Desta forma, é essencial que estes setores apliquem o alto 
padrão de qualidade, buscando ferramentas como as Boas Práticas de Fabricação (BPF). 
No Brasil, as BPF são legalmente regidas pelas Portarias 1428/93-MS e 326/97-SVS/MS e pela 
Resolução RDC nº 275/02 que são fiscalizado pela Agência Nacional de vigilância Sanitária 
(ANVISA) (TOMICH, 2005). 
Sendo assim, é importante que todos os setores alimentícios desde as grandes indústrias até os 
pequenos empreendimentos sigam as normas e fiquem atentos à legislação, para assegurar a 
segurança do processamento até a entrega dos seus produtos. As BPF permitem avaliar as 
condições atuais em relação ao higiêne sanitário do local de produção, facilitando assim, a tomada 
de decisão na empresa e tornando o lugar mais seguro e livre de contaminações químicas, 
biológicas e físicas. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR ALIMENTÍCIO 
As indústrias alimentícias temendo ficar à margem do mercado competitivo tornaram a gestão da 
qualidade responsabilidade de toda a empresa e não apenas de um setor específico. Os 
consumidores referem-se à qualidade como aquilo que satisfaz e a produtos que estão dentro das 
especificações. 
Dessa forma, a Gestão da Qualidade é um fator crucial para as empresas se manterem competitivas 
no mercado. Segundo Camisón et al. (2007) algumas das causas que fazem da qualidade um fator 
determinante para a sobrevivência da empresa moderna é o aumento incessante do nível de 
exigência do consumidor, junto a explosão de competências procedentes de novos países com 
vantagens comparativas em termos de custo e a crescente complexidade dos produtos, processos, 
sistemas e organizações. 
Para Gonçalves et al. (2008), o interesse das empresas em atender as necessidades do consumidor 
está interligado ao conceito de qualidade, e para que a qualidade seja alcançada, é importante que 
se tenha conhecimento do quão os clientes estão satisfeitos com os produtos e os serviços que estão 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
21 
adquirindo. Para manter a segurança alimentar, há diversas ferramentas de qualidade disponíveis, 
podendo citar as Boas Práticas e Fabricação (BPF), Procedimentos Operacionais Padronizados 
(POP) e Análise de Perigos de Pontos Críticos de Controle (APPCC). 
 
2.2. BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF) 
Estudo realizado por Rêgo (2001), define as Boas Práticas de Fabricação como um conjunto de 
normas de procedimentos que tem como base o controle das condições operacionais destinados a 
garantir a elaboração de produtos seguros, onde sua eficácia e eficiência devem ser avaliados por 
inspeções ou investigações. Para a Portaria 1428 do Ministério de Saúde, as BP são “normas e 
procedimentos que visam atender um determinado padrão de identidade e qualidade de um 
produto ou serviço” (BRASIL, 1993). 
Segundo Akutsu (2005), estas práticas são referentes à higiene pessoal, áreas externas, ventilação e 
iluminação adequada, controle de pragas, facilidade de limpeza e manutenção dos equipamentos e 
controle de produção. 
Tem como itens de composição a limpeza e a conservação das instalações, qualidade da água, 
recebimento e estocagem das matérias primas, higiene pessoal dos colaboradores que fazem parte 
do processo de manipulação do alimento, controle integrado de vetores e pragas, calibração de 
instrumentos e treinamento periódico dos funcionários (BERTHIER, 2007). 
As boas práticas de Fabricação (BPF) ou Good Manufacturing Practice (GMP), como é mundialmente 
conhecida, teve seu marco histórico originado nos Estados Unidos, quando o governo norte 
americano preocupado com a situação dos produtos de higiene pessoal, de toucado feminino e dos 
cosméticos em geral, requereu ao seu departamento de Saúde, Educação e do Bem Estar, que abriga 
o FDA (Food and Drug Administration), que preparasse uma análise desses produtos no mercado 
(ALFREDO, 1998). 
Sendo assim, o GPM ou BPF, sendo uma ferramenta recente utilizada e exigida por lei no Brasil, tem 
um grande marco em outros países, e tem contribuído fortemente para as industrias e setores 
alimentícios no mundo, além das industrias farmacêuticas, que contam com esta ferramenta para a 
melhoria contínua de sua qualidade. 
 
2.3. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO (POP) 
O Procedimento Operacional Padrão é um documento onde se coloca a tarefa repetitiva do 
colaborador, na maneira e sequência que deve ser executada, nele contém: tarefa, executante, 
objetivo da tarefa, materiais necessários, processos, cuidados especiais, resultados esperados, ações 
corretivas e aprovação (MEDEIROS, 2010). 
Devem estar contidas as instruções sequenciais das operações e a frequência de execuções, estando 
especificado o nome, o cargo e ou a função dos responsáveis pelas atividades, devem estar datados, 
aprovados e assinados pelo responsável do estabelecimento. É importante que estes registros 
sejam mantidos num período de 30 dias, contados a partir da data de preparação dos alimentos 
(ANVISA, 2002). 
Para a RDC n° 216/04, os POPs referentes às operações de higienização de instalações, 
equipamentos e móveis devem conter algumas informações como natureza da superfície a ser 
higienizada, método de higienização, e outros. Já as padronizações referentes a controle de vetores 
e pragas, devem contemplar as medidas preventivas e corretivas destinadas a impedir a atração, o 
abrigo, o acesso e/ou a proliferação de vetores e pragas urbanas. Dos relacionados à higiene e 
saúde dos manipuladores devem contemplar as etapas, a frequência e os princípios ativos usados 
na lavagem e antissepsia das mãos dos manipuladores (BRASIL, 2004). 
 
 
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22 
2.4. RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA Nº 216: CHECK-LIST 
O check-list é um instrumento baseado nos Regulamentos da ANVISA que permite realizar uma 
avaliação preliminar das condições higiênico-sanitárias de um estabelecimento de produção de 
alimentos. 
Nesta lista de verificação, os requisitos avaliados vão desde os recursos humanos até o controle de 
qualidade e controle no mercado, levando em consideração as condições ambientais, instalações, 
edificações e saneamento, equipamento, produção, embalagem, rotulagem e estoque da matéria 
prima. A ferramenta é utilizada para verificar a porcentagem de conformidade e não conformidade 
do estabelecimento com relação a um determinado item de verificação(SENAC, 2001). 
Além de conter vários itens a serem observados e executados, evitando assim futuros 
esquecimentos, falhas ou faltas. A lista funciona como uma rede de segurança, detectando falhas e 
tornando a execução de tarefas e organização de um estabelecimento muito mais fácil (RODRIGUES, 
2010). 
Para Brasil (2004), esta lista de verificação, conformeo RDC N° 216/2004, compõe os pontos de 
avaliação sobre edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios, higienização das 
instalações, controle Integrado de Vetores e Pragas, abastecimento de água, manejo de resíduos, 
manipuladores, matérias-primas, Ingredientes e embalagens, preparação do Alimento, 
armazenamento e transporte do alimento preparado, exposição ao consumo, documentação e 
registro e a Responsabilidade. 
 
3. METODOLOGIA 
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
A presente pesquisa tem como objeto de estudo uma lanchonete de pequeno porte sendo, portanto, 
um estudo de caso. Por ser um Estudo de Caso, esta pesquisa permitiu o conhecimento mais 
aprofundado da realidade da empresa analisada, bem como observação do seu ambiente por meio 
de visita in loco. De acordo com Yin (2001, p. 32), um estudo de caso “é uma investigação empírica 
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente 
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. 
Pesquisa-ação, devido a ação por parte das pessoas implicadas no processo investigativo. Para 
Baldissera (2001), a pesquisa-ação exige uma estrutura de relação entre os pesquisadores e 
pessoas envolvidas no estudo da realidade do tipo participativo/coletivo. 
Com base na norma regulamentadora RDC N° 216/2004 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
(ANVISA), no que diz respeito aos serviços de alimentação, foi utilizado a Lista de Verificação das 
Boas Práticas de Fabricação (LVBPF), a fim de realizar um levantamento das condições higiênico-
sanitárias para saber a situação atual da empresa. 
A princípio, coletou-se informações por meio de bibliografias, onde se utilizou materiais já 
existentes como artigos científicos, revistas e monografias, para que melhor fosse a sustentação das 
informações, sendo as principais bibliografias consultadas a Resolução da Diretoria colegiada nº 
216/04, a cartilha de Boas Práticas de Fabricação da ANVISA e monografias publicadas como de 
Saccol (2007). 
Também foi realizado uma entrevista com o proprietário da lanchonete em estudo no dia 26 de 
março de 2019 com o objetivo de conhecer a realidade da empresa na visão do dono e coletar 
informações para enriquecimento da pesquisa, onde o mesmo foi questionado sobre a condição 
higiênico-sanitária atual da empresa e se tinha conhecimento das Boas Práticas de Fabricação. 
 
4. RESULTADO 
A lanchonete em estudo é uma empresa de pequeno porte do ramo alimentício voltada à produção 
e comercialização de alimentos, contando também com serviços Delivery. Localizada na cidade de 
Itacoatiara/AM, a empresa é de caráter familiar e tem como objetivo principal fornecer produtos de 
qualidade aos seus consumidores. 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
23 
Por meio da planta baixa da lanchonete (figura 1), podemos observar que o serviço de alimentação 
é composto pelo salão de alimentação, onde recebem os clientes que optam por se alimentar no 
local, a recepção, o setor de manipulação e um banheiro no local. No setor de manipulação, a 
empresa contém duas chapas para a manipulação de sanduíches, um forno industrial para assar as 
pizzas, bancadas e área para lavagens dos ingredientes. 
 
Figura 1– Planta baixa da lanchonete em estudo 
Fonte: Autores (2020) 
 
De acordo com o proprietário, os dias de pico na lanchonete são aos fins de semana, podendo 
receber em um domingo, 300 consumidores no mínimo, vendendo em média 400 sanduíches 
variados, 150 cachorros quentes, 70 pizzas de sabores variados e 200 refrigerantes, sendo estes os 
produtos mais vendidos. 
A partir da avaliação da realidade da empresa baseada na apresentação do check-list, conforme RDC 
nº 216/04 adaptado por Saccol et al. (2007), os resultados apresentavam-se em três grupos: Grupo 
1, como satisfatório variando de 75 a 100% de atendimento dos itens; Grupo 2, como regular, 
levando em consideração 51 a 74% de atendimento dos itens e Grupo 3 como insatisfatório, 
variando de 0 a 50% de atendimento dos itens. Na tabela 1, observa-se os resultados da primeira 
avaliação de acordo com cada item da legislação vigente. 
 
Tabela 1– Primeira avaliação das condições higiênicas na lanchonete 
Fonte: Autores (2020) 
 
Após um levantamento detalhado das condições higiênicas de cada item exigido pela norma que 
rege os serviços de alimentação, elaborou-se o gráfico 1 a fim de melhor visualizar o resultado geral 
das condições higiênico-sanitárias da empresa. Observa-se que 54,95% dos itens da lista de 
verificação estavam conformes a norma da ANVISA, 34,07% dos itens não estavam de acordo e 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
24 
apenas 10,99% dos itens não se aplicavam a realidade da lanchonete, sendo assim, se enquadrando 
como Regular, na classificação dos serviços de alimentação, segundo a check-list utilizada na 
pesquisa. 
Gráfico 1– Primeira avaliação das condições higiênicas na lanchonete 
Fonte: Autores (2020) 
 
A avaliação inicial das condições higiênicas da Lanchonete apontaram desconformidades no local 
que não estavam de acordo com a legislação, colocando em risco a qualidade da produção dos 
alimentos e os tornando vulneráveis a algum tipo de contaminação. 
Diante da situação encontrada, foi proposto à empresa algumas providências baseadas nas normas 
da ANVISA para melhorar o estado higiênico-sanitário do setor de produção da lanchonete, dessa 
forma, a empresa realizou atividades de melhoria como reboco de cimento nas paredes da área 
externa da empresa e manutenção no piso do setor de produção, que se encontrava com 
rachaduras, vazamentos, trincas, infiltrações, bolores, descascamentos e sem revestimentos. 
Outras manutenções também foram realizadas nas instalações sanitárias da empresa, 
principalmente do setor de produção, onde sua parede externa foi revertida com cerâmica de fácil 
lavagem e foi disponibilizado produtos destinados à higiene pessoal, como papel higiênico, 
sabonete e álcool gel. 
Para manter a higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios adequados, 
elaborou-se junto a um POP de Higiene das instalações, uma folha de registro, para manter anotado 
e organizado as operações que não forem de rotina. 
Toda a edificação, as instalações, os equipamentos, móveis e utensílios passaram a estar livres de 
vetores e pragas. Não havendo insetos e nem animais no setor de manipulação, na área de 
recebimento e estocagem, e nem no salão de exposição dos alimentos. Para auxiliar na manutenção 
dos equipamentos da empresa, elaborou-se uma folha de registro para manter registrado as 
operações. 
O reservatório de água foi higienizado para que a cada seis meses siga uma rotina de higirnização e 
criou-se um POP de limpeza do reservatório acompanhado com uma folha para manter registrado 
todas estas operações. Os resíduos passaram a ser retirados do local de manipulação de modo que 
não permanecesse por muito tempo no setor. 
A lanchonete também afixou cartazes de orientação para a correta antissepsia das mãos e de 
demais hábitos de higiene. Com a apresentação das Boas Práticas de Fabricação no local, os 
colaboradores aprenderam as técnicas da correta limpeza das mãos antes de manusear os 
alimentos. A empresa afixou os cartases em locais de fácil visualização, um no banheiro da empresa, 
e dois no setor de manipulação, sendo um no local onde se lavam os alimentos e outro para alertar 
sobre hábitos de higiene. 
Criou-se um POP para controle e saúde dos colaboradores para que a empresa se mantivesse ciente 
da saúde dos funcionários. Os uniformes dos manipuladores tornaram-se de troca diária e suas 
roupas e objetos passaram a ser armazenados em locais específico para este fim. 
Tornou-se de rotina a limpeza das embalagens primárias antes do preparo pelos colaboradores. 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
25 
O Manual de Boas Práticas da empresa foi criado de acordo com a Portarianº1428, de 26 de 
novembro de1993 do Ministério da Saúde e RDC n° 216/2004 da Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária. 
O documento considerou aspectos gerais sobre os quais atuam as Boas Práticas de Fabricação, 
como: Edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios, higienização das instalações, 
controle integrado de vetores e pragas, abastecimento de água, manejo de resíduos, manipuladores, 
matérias-primas, ingredientes e embalagens, preparação do alimento, armazenamento e transporte 
do alimento preparado, exposição ao consumo do alimento preparado, documentação, registro e 
Responsabilidade. 
Este manual é acessado por todos os colaboradores, nele constam as informações sobre a 
Lanchonete e as práticas adotadas no local. 
O manual de BPF foi complementado pelos Procedimentos Operacionais Padronizados (POP), 
elaborados para auxiliarem nas operações da empresa. Neles estão descritos procedimentos 
operacionais como: Controle de higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios, 
controle de saúde dos manipuladores, controle de higienização das mãos dos colaboradores, 
controle de higienização do reservatório de água, controle integrado de vetores e pragas urbanas, 
controle do manejo de resíduos e controle de recepção e estocagem da matéria-prima. 
Para auxiliar na padronização das tarefas da empresa, elaborou-se folhas de registros a fim de que 
seja registradas a execução das operações. Cada POP apresenta folhas de registros que de acordo 
com a ANVISA (2002) são mantidos num período de 30 dias. 
Após estas melhorias realizadas na empresa, realizou-se uma nova avaliação no local com a lista de 
verificação da ANVISA, a fim de descobrir se as mudanças impactaram no grau de conformidades da 
lanchonete. 
Observou-se que o grau de conformidades que anteriormente eram 54,95% subiu para 75,27%, 
crescendo positivamente 20,32% das adequações do local. As não conformidades que até então 
eram de 34,07%, caíram para 13,74%, uma queda de 20,33% das inadequações do local. Os itens 
que não se aplicavam no local permaneceram constantes, apresentando nenhuma alteração em 
seus resultados. De acordo com a classificação do serviço alimentar da ANVISA, a lanchonete passa 
de regular para Satisfatório, dentro da margem de classificação de 75,27% de atendimento dos 
itens. 
Avaliar o grau de conformidades da empresa em estudo que trabalha com a manipulação de 
alimentos nos levou a compreender a importância das Boas Práticas de Fabricação em um setor que 
inicialmente, não tinha conhecimento sobre a legislação e suas contribuições. 
 
5. CONCLUSÃO 
Em meio aos desafios atuais que nossa sociedade tem presenciado com a pandemia mundial do 
COVID-19, não só os grandes empreendimentos de serviço de alimentação, mas como também os 
pequenos restaurantes e lanchonetes tiveram que se adaptar ao novo normal. 
As Boas Práticas de Fabricação nos serviços alimentares tem como grande propósito manter a 
segurança não só dos consumidores, mas como também, a segurança dos colaboradores mediante 
ao processo de fabricação, manter as condições higiênicas dos insumos e equipamentos e tudo o 
que permeia a produção dos alimentos, evitando quaisquer possibilidade de contaminação, seja 
viral, como COVID-19 ou outros tipos de vírus, contaminação bacteriana, química ou física. 
É compromisso da lanchonete manter a qualidade dos seus alimentos e a segurança das pessoas 
que buscam pelos seus serviços, pois uma vez que haja contaminaçao, coloca-se em risco a saúde 
dos consumidores, além da empresa ter que lidar com a perca de materia-prima, custos com 
disperdício, imagem negativa diante os clientes, notificações e interdição pela ANVISA. 
O resultados deste artigo reforçam que as desconformidades encontradas na empresa durante sua 
avaliação se dá pela falta de conhecimento das normas pela parte dos colaboradores e gerentes. 
Espera-se que este trabalho tenha contribuído no envolvimento da equipe de trabalho com a gestão 
da qualidade e Boas Práticas no setor de alimentação, uma vez que órgãos públicos 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
26 
regulamentadores também realizam visitas periódicas em estabelecimentos manipuladores de 
alimentos. 
Dessa forma, a lanchonete em estudo terá benefícios ao implantar as Boas Práticas de Fabricação, 
uma vez que seus fornecedores passarão a entregar os insumos de forma mais segura e higienizada, 
todo o processo de produção dos alimentos seguirão um padrão mais higienizado e atenderão às 
legislações vigentes impostas pela ANVISA, os colaboradores adotarão práticas mais seguras para 
manipular os alimentos, e o formato delivery seguirá um padrão mais seguro de higienização para 
que não ocorra nenhum tipo de contaminação que prejudique a saúde do consumidor, do 
colaborador e que coloque em risco a integridade do alimento. 
 
REFERÊNCIAS 
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REFLEXÕES SOBRE A INFLUÊNCIA DA PANDEMIA NO USO DE APLICATIVOS DE DELIVERY DE COMIDA. ESPAÇO 
TEMÁTICO: COVID-19 - CONTRIBUIÇÕES DA SAÚDE COLETIVA. 2020. DISPONÍVEL EM: < 
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[9] BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria Nacional de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde. 
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[13] GONÇALVES, P.M; SILVA, H.F ; BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO – BPF: Aplicação em uma Indústria 
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[16] OLIVEIRA, C.A; ABRANCHES, M.V; LANA, M.R; (In)Segurança alimentar nocontexto da pandemia por 
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Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
27 
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Alimentos para a unidades de alimentação e nutrição. Higiene Alimentar. v.15. n.89, p. 22-27, 2001. 
[18] RODRIGUES, K. L.; Segurança Alimentar em Unidades de Alimentação e Nutrição. Tese 
(Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia Agroindústrial. Universidade Federal de 
Pelotas, Pelotas, 2010. 
[19] SACCOL, A. L. F. Sistematização de ferramenta de apoio para Boas Práticas em serviços de 
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[20] SANTOS, C. O Império McDonald e a McDonalização da sociedade: alimentação, cultura e poder. 2006. 
Disponível em: <http://people.ufpr.br/~andreadore/antunes.pdf . Acesso em: 20 de jun de 2019. 
[21] SENAC. Manual de elementos de apoio para o Sistema APPCC. Qualidade e Segurança Alimentar. Rio 
de Janeiro: SENAC/DN. p. 282. 2001. 
[22] TOMICH, R.G.P; TOMICH, T.R; AMARAL, C.A.A; JUNQUEIRA, R,G; PEREIRA, A.J.G; Metodologia Para 
Avaliação das Boas Práticas de Fabricação em Indústrias de Pão de Queijo. Ciênc. Tecnol. Aliment., Campinas, 
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Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
28 
Capítulo 3 
 
Aplicação do MASP para solução de problema de 
ineficiência operacional em Gestão de Materiais: 
Um estudo de caso em um centro de usinagem 
 
Vicente Carlos de Almeida Junior 
Maria Eduarda Conceição Páscoa de Oliveira 
Bruna Araujo Marinho 
Inez Manuele dos Santos 
 
Resumo: Este artigo apresenta um plano de ação realizado por meio do método de 
análise e solução de problemas (MASP), correspondente a etapa p (PLAN) do ciclo 
PDCA para solução de problemas de layout na área de gestão de materiais e 
logística de um centro de usinagem. Esta proposta foi motivada, pelo impacto 
negativo na produtividade operacional desta área. O presente estudo baseia-se em 
uma entrevista semiestruturada realizada com os gestores da empresa analisada. 
Caracteriza-se como estudo de caso de caráter exploratório, em que se buscou 
conhecer mais a fundo os problemas que impactam na ineficiência da organização 
e descritivo por basear-se na percepção de gestores e analistas. O resultado obitido 
foi um plano de ação que evidenciou a necessidade da utilização de uma 
metodologia de organização de espaços, justificada a importância da utilização do 
programa 5S, que implica diretamente nas condições necessárias para reduzir os 
problemas identificados e tornar-se mais produtivo. 
 
Palavras-chave: MASP; PDCA; Layout De Planta; Gestão de Materiais; 5S. 
 
Gestão da Produção em Foco – Volume 45 
 
 
 
29 
1. INTRODUÇÃO 
Atualmente, as empresas estão aprimorando os seus sistemas operacionais, em decorrência da 
competitividade, visando a redução de custos, o aumento da produtividade e o atendimento aos 
fornecedores e clientes, de modo a manterem sustentáveis em seus negócios. Uma das áreas que 
tem ganhado destaque nesse cenário é a gestão de materiais e logística, devido ao alto impacto que 
esse tem nos custos, na produtividade e no tempo de resposta aos clientes. 
A Gestão dos materiais é uma área que envolve todo o fluxo de materiais em todo o processo, desde 
o fornecedor até o consumidor final (LÉLIS, 2016). Tendo em vista o melhor manuseio e 
armazenamento dos materiais de forma eficaz, é necessária a utilização de técnicas para melhorar o 
funcionamento da produção de bens ou o gerenciamento de serviços, como a adoção ou 
aprimoramento do arranjo físico, através da disposição física adequada dos elementos essenciais, 
como a localização dos materiais, equipamentos, entre outros. Um bom layout possibilita que os 
funcionários visualizem de forma rápida todos os elementos essenciais para a produção, 
contribuindo para a sua efetividade e, consequentemente, atender no prazo os pedidos dos clientes. 
A organização dos espaços tem sido um desafio para as unidades produtoras, que possuem sua 
capacidade e o bom fluxo de suas atividades limitadas por uma ineficiente disposição de recursos e 
pessoas, além dos obstáculos e restrição de movimentação que o espaço e o layout podem trazer a 
unidade. Em um centro de usinagem em estudo, esse fato não está sendo diferente, onde constatou-
se que a ausência de um layout adequado acarreta um efeito de sobrecarga e ineficiência na 
operação e na gestão dos materiais. Os impactos provenientes dessa ausência influem diretamente 
na produtividade de todos os setores. Além disso, afeta, principalmente, o gerenciamento de 
entrada e saída, estoque, armazenagem e previsão de demanda. Assim, a importância deste estudo 
dar-se pelos ganhos substanciais que podem ser obtidos com o aprimoramento do layout e com a 
utilização da gestão da qualidade na gestão de materiais, que tem papel fundamental com a 
aplicação de algumas ferramentas da qualidade para o desenvolvimento desse estudo. 
Com base nisso, o presente estudo tem como objetivo propor uma metodologia para identificar, 
analisar, priorizar e propor solução para a melhoria do layout e organização do espaço de uma 
empresa do setor de usinagem, baseada no MASP, com ênfase na etapa de planejamento do ciclo 
PDCA, e na metodologia dos 5S. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1. GESTÃO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
A administração de materiais é uma área que tem como objetivo conciliar interesses entre as 
necessidades dos clientes e fornecedores, como também a otimização dos recursos financeiros, 
buscando a melhor relação entre custo e benefício (LÉLIS, 2016). 
De acordo com Dias (2019), as atividades da administração de materiais podem ser agrupadas em: 
dimensionamento e controle dos estoques, compras, armazenagem e movimentação de materiais, 
transporte e distribuição de física, pelos quais as empresas precisam definir adequados 
procedimentos de cadastramento, dimensionamento, previsão e gestão de demanda, compras, 
armazenagem, controle e entrega para dispor materiais e produtos ao atendimento eficiente das 
necessidades de suprimentos, operação e distribuição da empresa. Para isso, além das técnicas de 
gestão de materiais, também é preciso uma adequada gestão da qualidade sobre esse processo, de 
modo a oferecer previsibilidade e confiabilidade na execução dessas atividades, bem como de 
ferramentas que auxiliam no diagnóstico e planejamento das ações de melhoria e resolução de 
problemas. 
De acordo com Martins e Zorzenon (2018), em função da gestão da cadeia de suprimentos e da 
gestão da qualidade terem elementos em comum e estarem inter-relacionadas, foi criado o termo 
gestão da qualidade na cadeia de suprimentos (GQCS). Para os autores, a GQCS usa elementos da 
gestão da qualidade em todas as atividades da cadeia de suprimentos, incluindo as inter-relações a 
jusante e a montante, objetivando a redução de custos, o aumento da satisfação dos clientes, a 
criação de valor e a melhoria do desempenho. 
Conforme Almeida (2018), a qualidade possui uma concepção variável em concordância com a área 
de atuação da organização. No entanto, sua aplicação pode representar uma nova perspectiva 
adotada pela gestão da empresa que, de maneira estratégica busca definir diretrizes para 
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aperfeiçoar seus processos internos, alcançar excelência operacional e obter diferencial 
competitivo no mercado. Assim, a gestão de materiais deve ser conduzida por ferramentas e 
metodologias que auxiliem no planejamento e controle dos materiais, bem como auxiliem nos