ESTUDO DE CASO FGV SOBRE DESAFIOS DE UM PLANO DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE DOCES FINOS(1)

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PABLO PEREIRA E PEREIRA 
 
 
ESTUDO DE CASO SOBRE DESAFIOS DE UM PLANO DE 
QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE DOCES FINOS 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato 
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como 
requisito parcial para a obtenção do Grau de 
Especialista em Gerenciamento de Projetos. 
 
 
ORIENTADOR: Maria Luiza Zacharias 
 
 
Rio de Janeiro 
Março/2017 
 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso Estudo de caso sobre os desafios do plano de qualidade 
em uma empresa de doces finos elaborado por Pablo Pereira e Pereira e aprovado pela 
Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como 
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de 
especialização do Programa FGV Management. 
 
Rio de Janeiro, 21 de janeiro de 2017. 
 
 
André Barcaui 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
Maria Luiza Zacharias 
Orientador 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno Pablo Pereira e Pereira, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Turma GPT114 do Programa FGV Management, realizado nas 
dependências da FGV unidade Botafogo RJ, no período de abril de 2015 a janeiro de 2017, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Estudo de caso sobre 
os desafios do plano de qualidade em uma empresa de doces finos.” é autêntico, original e de 
sua autoria exclusiva. 
 
 
Rio de Janeiro, 12 de março de 2017. 
 
 
Pablo Pereira e Pereira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho a minha sobrinha Luiza. 
Que ele possa acreditar nos seus sonhos também. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente aos meus pais Jamil e Tânia, e minha irmã Rossina, que 
sempre acreditaram e me apoiaram em todas as minhas decisões, até mesmo quando eu 
achava que não iria conseguir. A todos os meus familiares, nos quais sempre pude contar com 
suas ajudas, e em especial ao meu primo Diogo, pela amizade e companheirismo. 
Agradeço também aos amigos que foram feitos no caminho e principalmente os da 
faculdade, que sempre estiveram presentes na minha formação acadêmica. 
Agradeço aos meus grandes amigos da minha cidade natal Cordeiro, principalmente 
pela paciência e hombridade de nunca desistir de mim. 
Por fim um agradecimento especial para a minha Madrinha Silser, que sempre me 
incentivou aos estudos, me ofereceu todos os aparatos para hoje eu estar realizando esse 
sonho de finalizar um MBA. 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
No cenário atual competitivo de produtos e serviços no ramo alimentício, com a crescente 
concorrência e clientes cada vez mais exigentes, a qualidade vem se tornando um dos grandes 
agentes para obter vantagem competitiva no mercado. A meta das empresas em termos de 
qualidade é fornecer produtos e serviços seguros, vinculada com a total satisfação de seus 
clientes. E para isso, existem várias ferramentas que podem ser adotadas para que essas 
empresas alimentícias sigam um direcionamento de implantação de métodos e processos na 
sua linha de produção e nos seus serviços prestados, visando assim a Qualidade Total. Como 
o próprio nome já diz, a qualidade total consiste em uma estratégia de administração orientada 
a criar consciência de qualidade para todos os processos da empresa, utilizando as ferramentas 
necessárias, envolvendo assim todos os distribuidores e demais parceiros. É o atendimento 
pleno das necessidades do cliente com a implantação de processos de melhoria contínua. O 
trabalho trata de um estudo de caso em uma empresa de doces finos, apoiado em referências 
bibliográficas e na observação da organização estudada chegando à conclusão de que boas 
práticas e processos do Gerenciamento de Qualidade podem otimizar resultados, maximizar a 
qualidade dos produtos e serviços prestados, atingir o mais perto possível os anseios dos 
clientes e minimizar problemas atingindo o objetivo proposto de forma mais eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-Chave: Gerenciamento de Qualidade; Qualidade Total; Empresa Alimentícia; 
Ferramentas de Qualidade; 
 
 
ABSTRACT 
 
In the current competitive scenario of products and services in the food sector, with the 
increasing competition and increasingly demanding customers, quality has been one of the 
great agents to gain competitive advantage in the market. The goal of the companies in terms 
of quality is to provide safe products and services, in agreement with total satisfaction of their 
customers. And for this, there are several tools that can be adopted for these food companies 
to follow a direction of implantation of methods and processes in its production line and its 
services, aiming at Total Quality. As its name implies, total quality consists on a management 
directed to create quality awareness for all company processes, using the necessary tools, 
involving all the distributors and other partners. It is the full service of the client's needs with 
the implementation of processes of continuous improvement. This research deals with a case 
study with bibliographical references and observation of the organization to the conclusion 
that good Quality Management can optimize results, maximize product quality and services 
provided, reach customers' needs as closely as possible and minimize problems reaching the 
proposed goal more effectively. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keywords : Quality Management, Total Quality, Food Company, Quality Tools 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
QA – Quality Assurance 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute 
PDCA – Plan, Do, Check and Act 
CDQ – Custo de Qualidade 
TQC – Total Quality Control 
TQM – Total Quality Management 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Casa da Qualidade .............................................................................................. 17 
Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito .......................................................... 22 
Figura 3 – Fluxograma ......................................................................................................... 23 
Figura 4 - Gráfico de Pareto ................................................................................................ 26 
Figura 5 – Histograma .......................................................................................................... 27 
Figura 6 – Gráfico de Controle ............................................................................................ 28 
Figura 7 – Diagrama de Dispersão ...................................................................................... 29 
Figura 8 – Ciclo PDCA ......................................................................................................... 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Fases da Gestão da Qualidade .......................................................................... 20 
Quadro 2 - Recomendações Gerais para Utilização de Folhas de Verificação ............... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12 
1.1. Considerações Iniciais ........................................................................................ 12 
1.2. Objetivos ............................................................................................................. 12 
1.3. Justificativa ......................................................................................................... 12 
1.4. Condições de Contorno ......................................................................................13 
1.5. Metodologia ......................................................................................................... 13 
2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15 
2.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto.......................................................... 15 
2.1.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade................................................ 15 
2.2. Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)..................................................... 17 
 2.2.1. Satisfação Total do Cliente..................................................................... 18 
 2.2.2. Orientada para Resultado....................................................................... 18 
 2.2.3. Foco no Processo.................................................................................... 18 
 2.2.4. Comprometimento de Todos.................................................................. 19 
 2.2.5. Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização...................... 19 
3. FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE..................................................... 21 
 3.1. Diagrama de Causa-Efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) ..... 21 
 3.2. Fluxograma.......................................................................................................... 22 
 3.3. Folha de Verificação............................................................................................ 24 
 3.4. Diagrama de Pareto............................................................................................ 25 
 3.5. Histograma........................................................................................................... 26 
 3.6. Gráfico de Controle............................................................................................. 27 
 3.7. Diagrama de Dispersão....................................................................................... 28 
 3.8. Brainstorming...................................................................................................... 30 
4. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE...................................................... 31 
 4.1. Entradas............................................................................................................... 31 
 4.2. Ferramentas e Técnicas...................................................................................... 31 
 4.3. Saídas.................................................................................................................... 32 
 4.4. Controlar a Qualidade........................................................................................ 33 
5. CICLO PDCA............................................................................................................. 34 
 5.1. Etapas do Ciclo PDCA........................................................................................ 35 
 
 
6. ESTUDO DE CASO – ZEN DOCES FINOS .......................................................... 37 
 6.1. Descrição da Empresa......................................................................................... 37 
 6.2. Produtos e Serviços Prestados............................................................................ 38 
 6.2.1. Produtos.................................................................................................. 38 
 6.2.2. Serviços.................................................................................................. 38 
 6.3. Descrição do Estudo de Caso.............................................................................. 38 
 6.4. Gestão da Qualidade da Empresa...................................................................... 40 
 6.5. Soluções Apontadas............................................................................................. 41 
7. CONCLUSÃO............................................................................................................ 44 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 – INTRODUÇÃO 
 
1.1. Considerações Iniciais 
 
A qualidade hoje em dia é fundamental para a sobrevivência e crescimento de 
qualquer empresa, seja em qualquer mercado que atue. O seu monitoramento, execução, as 
práticas adotadas e os métodos de gestão são os caminhos para chegar ao sucesso. 
A motivação inicial desse estudo foi a vivência prática do autor com o tema em 
questão, que estava inserido em um cenário de um empresa alimentícia, onde não se tem um 
gerenciamento de qualidade voltado para a organização 
 
1.2 – Objetivos 
 
O objetivo geral deste trabalho será propor uma metodologia de aplicação de boas 
práticas do Guia PMBOK que auxiliarão no planejamento de um plano de qualidade voltado a 
uma empresa que produz doces finos, a fim de otimizar seus processos, melhorar a qualidade 
do seu produto e serviços e diminuir possíveis prejuízos. 
 
1.3 – Justificativa 
O setor alimentício presentes em nosso cotidiano e na nossa economia está cada vez 
mais crescendo e tornando-se rendável e com demandas maiores, visto que, no dia-a-dia, as 
pessoas não possuem mais tempo para “fabricar” seu próprio alimento, recorrendo assim da 
terceirização desde serviço, ou seja, utilizando em proporções maiores locais como 
restaurantes, bares, lanchonetes, buffet, e outros mais. E nesta linha de raciocínio, pessoas que 
realizam festas, como aniversários, casamentos, formaturas, optam por terceirizar este tipo de 
serviço, buscando mais qualidade, comodidade, serviços de ponta e menos trabalho. 
As características existentes da economia globalizada, em conjunto com a 
concorrência acirrada, trazem a necessidade do desenvolvimento de sistemas com melhores 
desempenhos e produtos cada vez mais competitivos. É de fundamental importância o 
gerenciamento constante dos processos produtivos, buscando a melhor produtividade, 
13 
 
evitando falhas e perdas desnecessárias, permitindo assim que os equipamentos estejam 
sempre disponíveis a produção (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009). 
Quando se fala de alimentos de qualidade, tem-se a necessidade de se preocupar com 
atributos voltados a como atrair o consumidor à compra, por exemplo, as características 
sensoriais (qualidade percebida) e o que esse consumidor considera como pré-requisitos no 
produto, ou seja, a ausência de perigos a sua saúde. 
 
1.4 – Condições de Contorno 
O presente trabalho trata-se da empresa de nome fictício ZEN, onde serão observados 
vários pontos relacionados à qualidade total de seus produtos e serviços, bem como algumas 
ferramentas que são importantes para o seu atingimento, o estudo das etapas do ciclo PDCA e 
também como realizar a garantia da qualidade durante todo o processo, sendo essas etapas 
consideradas primordiais para o sucesso futuro do projeto, e um estudo de caso onde são 
apontados alguns pontos primordiais para o atingimento dos objetivos gerais do trabalho para 
a empresa em questão. 
 
1.5 – Metodologia 
Para alcançar o objetivo geral, o trabalho utilizará uma abordagem de pesquisa 
descritiva de estudo de caso e pesquisa bibliográfica, no intuito de alcançar um maior 
conhecimento técnico e o levantamento do estudo sobre o assunto. Também foram estudados 
e vivenciados alguns casos dentro da empresa fabricante dos doces, para a contextualização 
da mesma. 
 O estudo foi focado na empresa em âmbito geral, sendo nele inseridos todos os 
setores, produtos, serviços, fornecedores e cientes. 
 Este trabalho de conclusão de curso tem a seguinte estrutura: 
Capítulo 1 – Introdução: Neste capítulo estão as considerações iniciais a respeito da 
importância da utilização a Gestão da Qualidade na empresa, os objetivos e as justificativas 
decorrentes, assim como o escopo do trabalho e a metodologiaadotada para a realização do 
mesmo. 
14 
 
Capítulo 2 – Referencial Teórico: Capítulo em que são apresentadas as referências 
bibliográficas utilizadas para a realização do trabalho, com citações de diversos estudiosos 
sobre o tema qualidade, e algumas definições de como realizar o planejamento da qualidade e 
a definição da qualidade total. 
Capítulo 3 – Ferramentas Básicas da Qualidade: Onde são definidas todas as 
ferramentas básicas que podem ser utilizadas em uma Gestão de Qualidade, bem com o 
funcionamento de cada uma dela e os benefícios futuros que cada uma pode trazer. 
Capítulo I4 – Realizar a Garantia da Qualidade: Neste capítulo são abordadas as 
ferramentas e técnicas para realizar a garantia da qualidade, as suas entradas e saídas, e o 
controle total da mesma, visto que é uma etapa fundamental para o funcionamento ideal da 
ferramenta. 
Capítulo 5 – Ciclo PDCA: Etapa onde são estudadas todas as ferramentas do Ciclo 
PDCA com sua definição, fases, processos e suas características, explanando sobre sua 
metodologia para melhoria dos processos. 
Capítulo 6 – Estudo de Caso: Este capítulo contém breve análise do setor e rápida 
descrição de estudo do presente instrumento, ou seja, a utilização da metodologia estudada em 
empresa do ramo alimentício. 
Capítulo 7 – Conclusão: Onde é feita uma síntese do trabalho e são apresentadas as 
principais conclusões 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2 - REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
O PMBOK define o gerenciamento da qualidade do projeto como “... os processos e as 
atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e 
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi 
apreendido” (PMI, 2013, p. 227). 
Para a norma NBR ISO 9001:2008, qualidade significa: “grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos”, sendo esses requisitos definidos como 
“necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória” 
(ABNT, 2008). 
Qualidade tem o propósito de fornecer bens e serviços que satisfaçam completamente 
as necessidades dos clientes internos e externos, servindo como elo entre o produto de bens ou 
serviços e o cliente (JOHNSON e WEINSTEIN, 2004). 
De acordo com Kotler (1980), o produto tem que ser capaz de satisfazer ao desejo do 
cliente. Este conceito engloba tantos os objetivos físicos, quanto também à prestação de 
serviços, visto que ambos estão alinhados a um mesmo propósito, ao de atendar alguma 
necessidade. 
Segundo o consumidor final, um determinado produto/serviço é de qualidade quando 
os mesmos atendem os seus anseios, ou seja, quando satisfaz suas necessidades (EQUIPE 
GRIFO, 1994). 
O gerenciamento da qualidade em um projeto tem como finalidade a garantia dos 
requisitos do projeto, incluindo assim que os requisitos do produto e serviços sejam 
cumpridos e validados (PMI, 2013). 
 
2.1.1 – Planejar o Gerenciamento da Qualidade 
Na década de 40, o planejamento e a execução começaram a fazer parte de todas as 
atividades do setor gerencial das empresas. Práticas gerenciais como custo da qualidade 
(CDQ), de Joseph M. Juran; zero defeito, de Phillip Crosby; Ciclo PDCA de Edwards Deming 
16 
 
e controle total da qualidade de Armand Feigenbaum; começaram a serem adotadas com o 
objetivo de prefinir falhas através do uso de ferramentas que ultrapassavam as técnicas 
estáticas. O Controle da Qualidade, ou Garantia da Qualidade (Quality Assurance – QA), 
começou a ser visto como uma importante ferramenta administrativa, representando assim o 
início da transição do Controle Estático da Qualidade para o Controle da Qualidade Total 
(Total Quality Control – TQC), termo utilizado por Feigenbaum. Essa ferramenta envolve a 
participação de todos os setores e funcionários da empresa. É preciso que todos os 
departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho para que a organização seja capaz 
de entregar produtos e serviços de qualidade aos clientes, não ficando apenas restrito à área de 
operação (CORDEIRO, 2004). Segundo Feingenbaum (1991), a qualidade em uma 
organização deve ser a principal forma de administração, envolvendo assim todos os níveis e 
áreas da empresa da mesma forma, intensidade e importância. 
Para Campos (1992), a qualidade total, para a satisfação das necessidades dos clientes, 
devem se relacionar nas seguintes dimensões: 
 Qualidade: é a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, percebida através das 
características de qualidade dos produtos e serviços finais; 
 Custo: custo despendido pela organização para um determinado produto e serviço 
prestado e o preço para o cliente final; 
 Entrega: a entrega do produto e serviço final deve ser realizada na data acordada, com 
qualidade e no local certo; 
 Moral: refere-se à satisfação das pessoas que trabalham na empresa, onde é possível 
analisar se o ambiente de trabalho está propício para que os funcionários executem 
suas atividades da melhor maneira possível; 
 Segurança: a segurança dos usuários e colaboradores, visto que um produto não pode 
oferecer riscos de acidentes, e devem ser utilizados pelos clientes da maneira mais 
segura possível. 
A figura 1 – Casa da Qualidade, demonstra os pilares para conquistar a preferência dos 
clientes, e consequentemente, a sobrevivência da empresa. 
 
 
 
17 
 
Figura 1 – Casa da Qualidade 
 
Fonte: DELLARETTI FILHO; DRUMOND (1994). 
 
2.2 - O Gerenciamento da Qualidade Total: (TQM – Total Quality Management) 
Sendo uma estratégia voltada para a mudança contínua e como um processo de 
execução à procura da competitividade e produtividade, as ferramentas do Gerenciamento da 
Qualidade Total são utilizadas para esse fim (PFAU, 1986). 
Conforme mencionado por Shiba (1993), Dobbins (1995), Les (1995), Early & 
Godfrey (1995), Hoover Jr. (1995), pode-se conceituar TQM como: 
uma filosofia de negócio sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção 
baseia-se na busca permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior 
ao da concorrência, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento 
destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de 
todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que 
a promoção, evolução e melhoria desta filosofia é responsabilidade indelegável do 
dirigente. (apud FERNANDES E COSTA NETO, 1996, p.176-177). 
 
E seguindo essa linha de raciocínio, de acordo com Neto e Fernandes (1996), procura-
se desdobrar o significado dos principais elementos desta filosofia de gestão em: Satisfação 
Total do Cliente, Orientação para Resultado, Foco nos Processos, Comprometimento de 
Todos e Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização. 
18 
 
2.2.1 - Satisfação Total do Cliente: 
O foco está voltado para a satisfação do cliente e do desenvolvimento organizacional, 
através de conjuntos de práticas de gestão e gerenciamento. A TQM vem tentando melhorar a 
qualidade do produto nas empresas, para garantir assim a satisfação do consumidos final e seu 
desempenho geral (KRISTIANTO; AJMAL e SANDHU, 2012). 
De acordo com Shiba (1993), a satisfação do cliente implica atender às suas 
necessidades, prevê-la e excedê-las. 
 
2.2.2 - Orientada para Resultado: 
Ainda segundo Shiba (1993) uma empresa que deseja ser competitiva, crescer e 
prosperar deve produzir bens e serviços não só para satisfazer o cliente, mas que também 
realize produtos e serviços superiores aos seus concorrentes. Isso significa que as etapas de 
adequação aos padrões, ao custo, ao uso e a todas as necessidades devem estar incorporadas 
na estratégia e no trabalho diário do empreendimento. 
Para tanto, os esforços da empresa estão voltados e focalizados nos processos críticos 
que efetivamente agregam valor aos clientes, estabelecendo assim objetivos deredução de 
defeitos e do ciclo de tempo do projeto de produto e produção. Uma das maneiras para 
chegar-se a este fim é a utilização do “benchmarking”, para reestruturar rapidamente 
processos relevantes (CAMP, 1989). 
 
2.2.3 - Foco no Processo 
A melhoria contínua está vinculada à evolução das necessidades do cliente e ao 
desemprenho superior dos competidores. 
O foco nos processos é uma ideia de que qualquer atividade pode ser aperfeiçoada, se 
o aperfeiçoamento for planejado, sendo o mesmo entendido por todos os envolvidos, com 
suas soluções planejadas e implementadas. Os resultados e suas causas são analisados e são 
desencadeadas ações corretivas no sentido de estabilizar ou melhorar o processo (SHIBA, 
1993). 
19 
 
2.2.4 - Comprometimento de Todos 
Uma pesquisa realizada demonstrou que a satisfação dos empresados é um dos 
principais fatores na determinação da qualidade de um produto ou serviço, e 
consequentemente na satisfação dos clientes (LARSON & SINHA, 1995). 
Este talvez seja um dos elementos mais fundamentais da filosofia gerencial de TQM, 
pois as pessoas que operam os processos gerarão resultados, objetivando assim a satisfação do 
cliente (NETO e FERNANDES, 1996). 
 
2.2.5 - Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização 
Para Neto e Fernandes (1996), o TQM exige envolvimento e comprometimento do 
alto executivo no esforço de melhoria contínua. Sem essa liderança na organização, a 
introdução, implementação e a evolução da filosofia TQM estão fadadas ao fracasso. 
Este envolvimento e comprometimento estão voltados a atitudes e ações claras, 
interligados com a visão e missão da organização, a melhoria na comunicação das partes e 
funcionários, o fornecimento de meios necessários para que os colaboradores desempenhem 
suas tarefas, o trabalho em equipe, contato periódico com o “chão-de-fábrica”, aplaudir 
publicamente os resultados bem sucedidos de melhoria da qualidade, verificar pessoalmente a 
implementação, a manutenção e a evolução do TQM, segundo Neto e Fernandes (1996), são 
exemplos de ações a serem adotadas pelo Dirigente Máximo. 
A garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade Total assemelham-se em vários 
aspectos, porém, esta última detêm aspectos da visão estratégica da utilização da qualidade no 
intuito de alcançar vantagens competitivas. Segundo Vieira (2002) a qualidade é vista como 
um objeto da gerência estratégica, líder do processo, que engloba o planejamento estratégico, 
estabelecendo assim os objetivos e mobilização total da organização. 
Para Juran (1991 apud SAP 506, 2006) a Qualidade está voltada para a utilização de 
processos de planejamento, controle e aperfeiçoamento. Esses mesmos autores delegam ainda 
que esses três processos se inter-relacionam. 
Por fim, a Gestão da Qualidade possuem fases e características que podem ser vistas, 
resumidamente, no quadro 1 – Fases da Gestão da Qualidade: 
20 
 
Quadro 1 – Fases da Gestão da Qualidade 
 
Fonte: MOREIRA apud. LIMA, 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
3 – FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE 
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013), os benefícios oriundos da utilização das 
ferramentas da qualidade, em conjunto com seu planejamento, acarretam menos trabalhos, 
maior produtividade, custos mais baixos, o aumento da satisfação das partes interessadas e da 
lucratividade. 
Sete são as ferramentas da qualidade utilizadas pelas empresas (PMI, 2013), diagrama 
de causa e efeito, fluxograma, folhas de verificação, diagrama de Pareto, histograma, gráficos 
de controle e diagrama de dispersão. 
 
3.1 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) 
 
Segundo Gomes (2006), o diagrama de causa e feito, conhecido também como 
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, foi inicialmente criado por Kaoru nas atividades 
de controle de qualidade no Japão. Este diagrama é um importante instrumento utilizado para 
descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias. Trata-se de uma ferramenta 
simples, que possui um efeito visual de fácil assimilação e ajuda sistematizar e separar as 
causas e efeitos. A seta principal aponta para o efeito e as setas ramificadas representam os 
meios para alcançar o resultado almejado. Essa ferramenta identifica as possíveis causas, mas 
somente os dados irão indicar as causas reais (COLETTI, BONDUELLE e IWAKIRI, 2010) 
 
De acordo com Werkema (1995), o diagrama de causa e feito é uma ferramenta 
utilizada para expor a relação existente entre o resultado de um processo, e as causas que 
tecnicamente possam afetar esse resultado. Segundo Moura (2003), esta é uma ferramenta útil 
para a análise dos processos de forma a identificar as possíveis causas de um problema. 
 
Esta ferramenta tem como objetivo simplificar processos considerados complexos, 
dividindo-os em processos mais simples, consequentemente tornando-os mais controláveis 
(TUBINO, 2000), e é um método bastante efetivo na busca das raízes do problema (SLACK, 
2009). 
 
22 
 
Como o número de causas e efeitos encontrados pode ser extenso, Campos (1992) 
dividiu-as em categorias ou famílias de causas: máquina, meio-ambiente, medidas, materiais, 
métodos e mão-de-obra. 
 
A análise de processo é a análise que esclarece a relação entre os fatores de causa no 
processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade, etc., quando se está 
engajado no controle de processo. O controle de processo tenta descobrir os fatores 
de causa que impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a 
tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade 
são efeitos ou resultados deste controle de processo. (ISHIKAWA, 1993, p. 79). 
 
A figura 2 demonstra uma ideia ilustrativa de como funciona esta ferramenta. 
 
Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito 
 
 
 
Fonte: SILVA (2006) 
 
3.2 - Fluxograma: 
 
Também chamados de mapas de processo, os fluxogramas que demonstram as 
sequências de etapas e as possibilidades ramificadas existentes de um processo que 
transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas (PMI, 2013). 
 
23 
 
São utilizados para tornar mais eficiente o estudo de um determinado conjunto de 
atividades, possibilitando que os processos sejam melhorados. Rebouças (2009) define o 
fluxograma como uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de 
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais 
envolvidas no processo. 
Em outras palavras, o fluxograma procura apresentar um processo passo a passo, ação 
por ação, registrando o maior número de informações importantes acerca do fluxo do 
processo (ARAÚJO, 2011). 
 
De acordo com Chiavenato (2010), existem pelo menos três tipos de fluxogramas: 
1 – Fluxograma Vertical; 
2 – Fluxograma Horizontal; 
3 – Fluxograma de Blocos. 
 
A Figura 3 mostra um modelo de fluxograma: 
 
Figura 3 - Fluxograma 
 
 
Fonte: http://www.visaoacademica.ufpr.br/v6n1/hipercolesterol.htm 
 
 
 
 
24 
 
3.3 - Folhas de verificação. 
Para Werkema (2006), esta ferramenta consiste em um meio de facilitar, organizar e 
padronizar a coleta e registro de dados, para que assim os mesmos sejam compilados e 
analisados e, posteriormente, otimizados. 
 
“Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já 
estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e registro dos dados.” (WERKEMA, 
2006) 
 
Segundo PMI (2013), a folha de verificação também é conhecida como folha de 
resultados. Os dados sobre as frequências das ocorrências ou consequências dos defeitos 
relatados nas folhas de verificação são frequentemente mostrados usando-se os diagramas de 
Pareto. 
 
Portanto, os principais objetivos de se utilizar a folha de verificação são: 
 
1) Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados; 
2) Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessidadede organiza-los 
posteriormente; 
3) Padronizar os dados que serão coletados, independente de quem realize a coleta. 
 
O Quadro 2 apresenta um guia para a elaboração de uma folha de verificação. 
 
Quadro 2 – Recomendações Gerais para Utilização de Folhas de Verificação 
 
Recomendações Gerais para Elaboração e Utilização de Folhas de Verificação 
1. Defina o objetivo da coleta de dados. 
2. Determine o tipo de folha de verificação a ser utilizado. 
3. Estabeleça um titulo apropriado para a folha de verificação. 
4. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos departamentos envolvidos. 
5. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos produtos considerados. 
25 
 
6. Inclua campos para identificação da(s) pessoa(s) responsável(eis) pelo preenchimento 
da folha de verificação (quem). 
7. Inclua campos para registro da origem dos dados (turno, data de coleta, instrumento 
de medida, número total de produtos avaliados, entre outros). 
8. Apresente na própria folha de verificação instruções simplificadas para seu 
preenchimento. 
9. Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados do 
objetivo e da importância da coleta (porque). 
10. Informe a todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados exatamente 
o que, onde, quando e como será medido. 
11. Instrua todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a forma de 
preenchimento da folha de verificação. 
12. Certifique-se de que todos os fatores de estratificação de interesse (máquinas, 
operadores, turnos, matérias-primas, entre outros) tenham sido incluídos na folha de 
verificação. 
13. Execute um pré teste antes de passar a usar a folha de verificação com o objetivo de 
identificar possíveis falhas na elaboração da folha. 
 
Fonte: Werkema, C. (2006, p. 69-70) 
 
3.4 - Diagrama de Pareto. 
 
De acordo com Werkema (1995), trata-se de um gráfico de barras verticais que 
dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. Essa 
informação visualizada permite se estabelecer metas numéricas viáveis a serem alcançadas. 
 
Ainda segundo Werkema (2006), “O gráfico de Pareto é um gráfico de barras no qual 
as barras são ordenadas a partir da mais alta até a mais baixa e é traçada uma curva que 
mostra as porcentagens acumulada de cada barra”. 
 
Para Silva (2006), todas as vezes que um grande número de causas contribui para um 
determinado efeito, poucas dessas causas são responsáveis pela maior parte dos defeitos, ou 
26 
 
seja, o gráfico apresenta todas as causas em ordem decrescente de ocorrência, e suas 
respectivas porcentagens acumuladas que representam. 
 
A figura 4 mostra uma ilustração clara de como apenas duas causas são responsáveis 
por certa de 80% dos defeitos, no caso, “Tipo X”. 
 
Figura 4 – Gráfico de Pareto 
 
 
Fonte: SILVA (2006) 
 
3.5 - Histogramas. 
 
Sendo uma das ferramentas estatísticas da qualidade, o Histograma é utilizado para 
representar graficamente uma grande quantidade de dados numéricos. Através de sua análise, 
é possível interpretar estas informações de forma mais simples e fácil, do que acompanhando 
uma tabela muito grande ou relatórios que possuem somente números. 
27 
 
O Histograma, como mostra a Figura 5 é um gráfico de colunas utilizado na estatística, 
composto por vários retângulos adjacentes representando a tabela de frequências com perdas 
de informações (valores agrupados por classe) de um conjunto de valores. Na escala 
horizontal, marcam-se as alturas dos retângulos ou barras, que são as respectivas frequências 
absolutas das classes (LOPES, 1999). 
 
Figura 5 – Histograma 
 
 
Fonte: SILVA (2006) 
 
3.6 - Gráficos de Controle 
 
Segundo Werkema (2006), todos os bens e serviços, durante o seu processo de 
produção, apresentam variações, que podem ser decorrentes de variações na matéria-prima, 
mudanças ambientais, diferença entre fornecedores e nos maquinários, diferença na mão-de-
obra, entre outros. O ideal é sempre minimizar essa variabilidade, podendo a mesma nem 
sempre ser eliminada por completo, e com isso, deve ser monitorada constantemente para se 
verificar a estabilidade dos processos para não resultarem em produtos defeituosos, de baixa 
qualidade, para que não ocorram perdas de produção e a perda da confiança do cliente. 
28 
 
Para o PMI (2013), esse gráfico é utilizado para determinar se um processo está 
estável ou se tem um desempenho previsível, sendo os limites de especificação superior e 
inferior baseados nos requisitos do acordo. 
 
Os Gráficos de Controle (Figura 6) apontam se existem causas especiais causando 
variação no processo, para então interferir no processo e identificar essas causas com o auxilio 
de outras ferramentas. 
 
Figura 6 – Gráfico de Controle 
 
 
Fonte: PMI (2013) 
 
3.7 - Diagrama de Dispersão. 
 
Werkema (2006) conceitua o Gráfico de Dispersão como um tipo de gráfico 
correlacionando duas variáveis, ou seja, através dele consegue-se identificar a existência ou 
não de uma tendência de variação (correlação) entre essas duas ou mais variáveis. Caso haja 
alguma correlação entre ambas, tem-se uma tendência de variação que contribui para 
aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando assim a identificação 
de possíveis problemas e para o planejamento de ações que permitem o estudo de algumas 
dessas relações. 
29 
 
Em outras palavras, segundo o PMI (2013), este gráfico plota pares coordenados (x,y), 
que por vez podem ser chamados também de gráfico de correlação, visto que eles procuram 
explicar uma mudança na variável dependente Y em relação a uma mudança observada na 
variável independente X. Esta direção correlacionada pode ser uma correlação positiva 
(proporcional), correlação negativa (inversa), ou uma correlação zero (padrão de correlação 
inexistente). Caso haja essa correlação, uma linha de regressão pode ser calculada, estimando 
assim uma mudança na variável independente, que por sua vez influencia no valor da variável 
dependente. 
 
A figura 7 exemplifica um Diagrama de Dispersão: 
 
Figura 7 – Diagrama de Dispersão 
 
 
Fonte: SILVA (2006) 
 
30 
 
3.8 - Brainstorming 
 
Segundo Linus Pauling (1960, p. 10): "A melhor forma de ter uma grande ideia é ter 
um monte de ideias". 
 
“O brainstorming é uma das técnicas de solução de problemas baseada no processo de 
criatividade, sendo uma das mais conhecidas e usadas no mundo dos negócios coorporativos” 
(MATTOS, 2012, p.348). Também é conhecida como tempestades de ideias, ou seja, uma 
ferramenta utilizada para geração de ideias em um curto espaço de tempo. Das reuniões do 
Brainstorming, podem-se extrair diversas soluções ou ideias para os mais variados assuntos, 
visto que cada pessoa do grupo é estimulada a falar suas ideias, mesmo que pareçam absurdas 
ou sem utilização. 
 
 
 A crescente propagação do conceito do Brainstorming (e outras ferramentas) pelas 
empresas que obtiveram êxito no alcance de suas metas, bem como pela 
recomendação por órgãos oficiais especializados em gestão e premiação da 
qualidade, têm levado inúmeras empresas a buscar este conceito para conhecer, 
analisar sua aplicabilidade e obter competitividade dentro do seu cenário de atuação. 
(HIKAGE, 2006. p. 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
4 - REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE 
De acordo com o PMI (2013), a realização da Garantia da Qualidade trata-se de um 
processo de auditoria, que busca identificar os requisitos de qualidade, realizando assim 
medições de controle e definições operacionais dos mesmos, no intuito de garantir que estes 
requisitos estejam sendo utilizados. Como beneficio, tem-se a facilitação do aprimoramento 
dos processos de qualidade. 
Segundo o PMI (2013), existem três processos para realizar a Garantia da Qualidade: 
as entradas, as ferramentas e técnicas, e as saídas. 
 
4.1 - Entradas 
 Plano deGerenciamento da Qualidade: um plano da descrição de todo o processo da 
garantia da qualidade e suas respectivas melhorias contínuas; 
 Plano de Melhoria do Processo: são atividades que apoiam a garantia da qualidade; 
 Métricas da Qualidade: são as variações permitidas e os atributos que devem ser 
medidos; 
 Medições da Qualidade: todos os resultados obtidos reverentes às atividades de 
controle da qualidade; 
 Documento do Projeto: são documentos utilizados no trabalho da garantia da 
qualidade, onde são monitorados em um sistema de gerenciamento. 
 
4.2 – Ferramentas e Técnicas 
 Diagrama de Afinidades: trata-se de uma representação gráfica de categorias originais 
e criativas, ou seja, dimensões de ideias. Tem como objetivo reunir fatos e ideias 
relacionadas a determinadas áreas desconhecidas e desorganizadas. Esses dados 
obtidos são dispostos de acordo com uma afinidade mútua, organizando-os assim de 
uma forma narrativa (MIZUNO, 1993). 
 Gráfico do Programa do Processo de Decisão: segundo PMI (2013), este gráfico é 
utilizado para traçar uma meta em relação às atividades envolvidas. É bastante 
utilizado como um método de planejamento de contingência, visto que o mesmo ajuda 
32 
 
as equipes na identificação antecipada de etapas que podem vir a prejudicar o alcance 
das mesmas. 
 Diagrama de Inter-relacionamento: fornecem um procedimento criativo na solução de 
problemas em cenários um pouco mais complexos, apresentando relações lógicas 
entrelaçadas. 
 Diagrama de Árvores: utilizada para representar hierarquias de decomposição, como 
no caso da EAP, EAR e EOA. Auxiliam na visualização dos relacionamentos pai-filho 
e permitem criação de ramos alinhados que terminam em um único ponto de decisão. 
 Matriz de Priorização: perante a um conjunto de decisões de implementação, essa 
matriz ajuda a priorizar as principais questões e alternativas a serem utilizadas. 
 Diagrama de Redes das Atividades: também conhecido como diagrama de flechas, 
este diagrama utiliza uma metodologia de agendamento dos projetos como técnica de 
avaliação e revisão de programa, do caminho crítico e do método do diagrama de 
precedência. 
 Diagrama Matricial: demonstra a força dos relacionamentos entre fatores, causa e 
objetivo que existem entre as linhas e lacunas da matriz. 
 
4.3 – Saídas 
 Solicitação de mudanças: são as recomendações para melhorias, sendo elas corretivas 
ou preventivas, no intuito de realizar reparos de defeitos; 
 Autorização no Plano de Gerenciamento do Projeto: consiste na atualização 
sistemática do plano de gerenciamento da qualidade, do escopo, do cronograma e dos 
custos; 
 Autorização nos Documentos do Projeto: consiste na atualização sistemática dos 
relatórios de auditorias de qualidade, nos planos de treinamento e na documentação 
dos processos; 
 Atualização nos Ativos de Processos Organizacionais: consiste na atualização de todos 
os ativos organizacionais, que podem estar vinculados à qualidade e ao próprio 
sistema de gerenciamento. 
 
 
33 
 
4.4 – Controlar a Qualidade 
“Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da 
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças 
necessárias” (PMI, 2013, p.248). 
Ainda segundo o PMI (2013), neste processo de controle e monitoramento inclui 
também a identificação das causas da baixa qualidade do processo ou do produto e a 
recomendação de medidas para eliminá-las, a validação da conformidade das empresas e do 
trabalho do projeto, sendo os mesmos requisitos necessários para à aceitação final das partes 
interessadas. Este controle possui processos de entradas e de saídas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
5 – CICLO PDCA 
Segundo Agostinetto (2006), em meados da década de 20 foram verificadas as 
primeiras atividades desenvolvidas com a metodologia do Ciclo PDCA, por Walter Shewhart. 
O conceito nasceu do escopo do TQM (Total Quality Manegement), visto ser uma ferramenta 
que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade. 
“O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização” (WERKEMA, 2006). 
De acordo com o próprio nome, “ciclo”, Agostinetto (2006) relata que o método 
PDCA representa um processo sem fim, repetindo-se infinitamente durante um processo. 
Para Lima (2006) o Ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para a aplicação das ações 
de controle dos processos, ou seja, para o estabelecimento de “diretriz de controle”, 
planejamento da qualidade, manutenção de padrões e alteração da diretriz de controle, ou seja, 
realizar melhorias. 
Essas etapas podem ser vistas na figura 8, que segue abaixo: 
 
Figura 8 – Ciclo PDCA 
 
Fonte: SILVA (2006) 
35 
 
5.1 - Etapas do Ciclo PDCA 
Este ciclo é comporto por quatro etapas: 
- Planejar (Plan); 
- Executar (Do); 
- Checar (Check); 
- Agir (Act). 
 
Essas atividades são desenvolvidas em cada etapa da seguinte maneira: 
 
1 – Plan (P) – Planejamento: Nesta fase, o plano é traçado. Fixam-se diretrizes de controle, 
onde definem-se itens de controle e se estabelecem as metas para cada item. São definidos os 
procedimentos padrões e o plano de controle para atingir as metas pré-estabelecidas e uma 
sequencia de padrões que levem essas metas a serem cumpridas. Quanto melhor se planejas, 
melhores metas serão atingidas (CAMPOS, 1992). Esta fase é sempre amis complexa e requer 
uma carga maior de esforços. Quando maior for o número de informações utilizadas, maios 
será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor 
estas informações. (WERKEMA, 1995). 
2 – Do (D) – Executar: Segundo Agostinetto (2006) esta é a etapa na qual coloca-se em 
prática o plano, estabelecendo assim treinamentos no método a ser utilizado e os objetivos 
sobre os itens de controle. Coletam-se os dados para verificação do processo e se educa, 
treina, motiva e obtém-se comprometimento de todas as pessoas. 
3 – Check (C) – Checar: durante todo o processo de execução e após, deve-se comparar os 
dados obtidos com a meta planejada para se saber as atividades e entregas estão indo em 
direção aos objetivos traçados e planejados e se a meta foi atingida. (DEMING, 1990). 
4 – Act (A) – Agir: Nesta fase do ciclo PDCA, Agostinetto (2006) diz ser necessário a 
realização de ações para corrigir trabalhos que possam ter se desviado do padrão, 
investigando assim as causas e tomando ações para não repeti-los, melhorando assim o 
sistema de trabalho e o método. Caso esses desvios não sejam identificados, indica-se 
36 
 
procurar realizar um trabalho preventivo, identificando assim quais os desvios são passiveis 
de ocorrer no futuro, suas causas e soluções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
6 - ESTUDO DE CASO – ZEN DOCES FINOS 
 
Por questões de normas organizacionais a empresa estudada será citada com o nome 
fictício de ZEN DOCES FINOS. O estudo de caso foi realizado junto aos colaboradores da 
empresa ZEN, no intuito de realizar um levantamento prévio de como é feito o 
Gerenciamento da Qualidade de seus produtos e serviços prestados, bem como posteriormente 
apresentar ferramentas que poderão vir a ser úteis na elaboração de um Plano de Qualidade 
ideal voltado a melhorias em todos os setores que fazem parte da empresa, e na satisfação 
total do cliente final. 
 
6.1 – Descrição da empresa 
A ZEN DOCES FINOS é uma empresa privada, de pequeno porte, com 26 anos de 
existência, fundada no interior do Estado do Rio de Janeiro, e tem como sua principal 
atividade a produção de doces finos e prestação e serviços de entrega dos mesmos. O seu 
ramo de atuação é nacional, atendendo assim clientes de classe A, com um nicho maior na 
região sudeste, especificamente nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo. 
A empresa possuicomo principal ferramenta de comunicação e marketing de seus 
produtos e serviços no seu site na internet, redes sociais e o “boca-a-boca”, ou seja, a 
indicação dos próprios clientes. Sua fábrica localiza-se no interior do Estado do Rio de 
Janeiro, com escritórios de atendimento ao cliente nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, 
Belo Horizonte e Juiz de Fora. 
O foco principal dos serviços prestados pela ZEN é o de festas de casamento, abrindo 
o leque também para batizados, primeira comunhão, formaturas, 15 anos, bodas e 
aniversários. 
Sua missão está baseada em satisfazer totalmente seus clientes com produtos 
inovadores, únicos, personalizados, com alta qualidade, excelente padrão de serviço e de 
atendimento, realizando o sonho dos clientes com mesas de doces perfeitas, com total 
participação de todos os seus funcionários e satisfação profissional dos mesmos. 
 
38 
 
6.2 – Produtos e Serviços prestados: 
6.2.1 – Produto: O produto oferecido pela empresa está voltado para doces finos, 
onde a ZEN possui um amplo portfólio bem diversificado de formatos de doces, variados 
sabores e preços. Os mesmos são fabricados manualmente, um por um, podendo ser 
personalizado tanto no formato quanto na cor, de acordo com os anseios do cliente. Estes 
doces seguem dentro de uma forminha própria da empresa, sendo a cor escolhida pelo cliente. 
6.2.2 – Serviços: A empresa possui Ateliers nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, 
Juiz de Fora e Belo Horizonte, com colaboradores preparados a atender os clientes de forma 
personalizada, de acordo com seu evento e seus desejos. Este atendimento pode ser tanto 
presencial, como por telefone, e-mail, mensagens de texto ou via redes sociais. 
 
6.3 – Estrutura da Empresa 
A ZEN possui uma estrutura organizacional bem sólida, como pode ser visto a seguir: 
 Diretor: por se tratar de uma empresa privada, a ZEN possui em sua direção a própria 
dona do empreendimento. Ela que executa e direciona todos os planos estratégicos 
voltados para o cliente final, bem como os tipos de produtos e serviços que serão 
realizados em determinados momentos e para cada cliente. 
 
 Coordenador Geral: é a pessoa responsável por integrar todos os escritórios espalhados 
pelo Brasil, bem como alimentá-los com informações vindas da alta direção, fazendo 
com que todos esses escritórios trabalhem em conjunto, de forma coesa e padronizada, 
atendendo assim os anseios da empresa. 
 
 Coordenador Regional: Os coordenadores regionais trabalham em seus respectivos 
escritórios, recebendo informações oriundas do Coordenador Geral, e seus objetivos 
são alinhar todas as estratégias da empresa com sua equipe de colaboradores locais, 
para que todos os serviços de atendimento ao cliente sejam realizados de forma 
padronizada e correta. 
 
39 
 
 Equipe de Vendas: por sua vez, a Equipe de Vendas é composta por um grupo de 
colaboradores, que trabalham no espaço físico (Atelier) ou em visitas aos clientes, 
prestando assim serviços de vendas de todo o seu portfólio de produtos, procurando 
entender as expectativas dos clientes, os seus anseios, necessidades e, sobretudo, e 
fazer com que os mesmos sintam-se únicos e especiais para a empresa. Após a venda, 
é função da equipe enviar um arquivo de vendas para fábrica colocar na linha de 
produção. 
 
 Coordenador de Produção: o Coordenador de Produção é responsável por receber 
todas as vendas realizadas, colocar no mapa de produção e enviar os funcionários 
responsáveis pela confecção de cada doce. Esses arquivos de vendas que chegam à 
fábrica contêm todas as especificações relacionadas à venda acordada com o cliente, 
como o tipo de doce, quantidade, a necessidade da personalização de alguns, entre 
outros detalhes. 
 
 Linha de Produção: o líder da linha de produção tem como atividade principal 
visualizar o mapa de produção, e repassar para todos os funcionários da linha de 
produção todos os detalhes relacionados à venda, seja ele quantidade, cor, formato, cor 
da forminha. Após a fabricação dos doces, os mesmos são guardados em caixas de 
transportes, com os respectivos nomes dos clientes. 
 
 Financeiro: o financeiro é o responsável por realizar a pagamento dos produtos e 
serviços vendidos, a verificação dos pedidos que foram pagos via depósito bancário, e 
cobrar dos clientes inadimplentes. 
 
 Setor de Compras: setor responsável pela verificação de todo o estoque da empresa, 
bem como a compra de recursos, maquinários e matéria-prima necessária que serão 
utilizados na fábrica e nos escritórios. 
 
 Logística: setor responsável por toda a logística referente ao transporte dos doces e 
entrega aos clientes. 
 
 
40 
 
6.4 – Gestão da Qualidade na Empresa 
 O foco do estudo de caso está voltado para a identificação da Gestão de Qualidade na 
empresa como um todo, e, caso o mesmo não esteja presente, como é o caso da empresa ZEN, 
a apresentação de soluções e diretrizes relacionadas à importância de uma Gestão de 
Qualidade eficiente e eficaz, e seus benefícios futuros. 
 Para que a empresa atinja o seu máximo de eficiência e eficácia em todos os seus 
produtos e serviços prestados, é de suma importância a implementação de uma Gestão da 
Qualidade, que conforme descrito no trabalho acima, conduzirá a empresa aos seguintes 
benefícios: 
 
 Alcance dos objetivos estratégicos da empresa: a Gestão da Qualidade e suas 
ferramentas atingem diretamente todas as áreas da empresa, fazendo com que a 
organização direcione-se pelo caminho previamente traçado pelo Plano Estratégico. 
 
 Integração das áreas da empresa: um dos benefícios da Gestão da Qualidade é a 
facilitação de comunicação e troca de informações entre as áreas, integrando-as e 
fazendo com que todas trabalhem em prol a empresa de maneira conjunta. 
 
 Otimização do atendimento: visto que os procedimentos da Gestão da Qualidade 
integram todas as áreas da empresa, otimiza assim o atendimento aos clientes, 
tornando-os cada vez mais eficaz, personalizados, de alta satisfação, atingindo os 
desejos especificados pelos clientes. 
 
 Zero defeito nos produtos: outro benefício verificado é a otimização da linha de 
produção e dos processos produtivos, visto que todo o processo de integração e 
alinhamento das etapas pré-produção diminui ao máximo os erros de pedidos que 
possam chegar ao mapa de produção. 
 
 Satisfação dos Clientes: com a empresa totalmente estruturada e seguindo as boas 
práticas da Gestão da Qualidade, acarretará em um impacto significativo na satisfação 
do cliente, tanto durante a sua compra, passando pela entrega do produto e seu 
41 
 
consumo. Essa nova estruturação diminuirá ao máximo os erros recorrentes de 
produtos incorretos, entregar em locais errados e no problema de comunicação durante 
a compra do serviço, elevando assim e satisfação dos clientes. 
 
 Satisfação dos Funcionários: a satisfação dos próprios funcionários da empresa é um 
dos principais objetivos da qualidade. A Gestão da Qualidade baseia-se no pressuposto 
de que se os funcionários de uma determinada organização estão satisfeitos com seu 
trabalho e seu local de serviço, as suas entregar e os produtos finais serão de alto 
padrão de qualidade. Isso pode ser alcançado com melhores estruturas físicas de 
trabalho, planos de carreiras personalizados, interação entre a alta direção e seus 
empregados, com diálogos no intuito de ouvir suas queixas e elogios, entre outros. 
 
6.5 – Soluções Apontadas 
 Para administrar melhor todo esse processo de Gestão de Qualidade, indica-se que 
sejam criadas estruturas organizacionais voltadas para tais fins. 
 Para a elaboração de soluções para os principais desafios na implementação de uma 
metodologia de Gestão da Qualidade, devem ser feitas algumas ressalvas devido a atual forma 
estrutural que a empresa possui. 
 A ZEN, por ser tratar de uma empresa privada de pequeno porte e por possuir um 
único donoque detém de todos os recursos físicos e financeiros, todas as medidas propostas 
de implementação, otimização e mudança deverão ser autorizadas pelo mesmo. 
 Como já foi observada, a ZEN carece de uma Gestão de Qualidade, e de um Plano 
voltado para esses fins, e uma solução encontrada seria a criação de um departamento que 
comporte a inicialização, o planejamento, a execução e o monitoramento e controle de uma 
Gestão da Qualidade personalizada nos propósitos empresariais da mesma, seguindo todos os 
princípios e metodologias apontadas pelo PMBOK. 
 Na criação desse novo departamento, será possível perceber os seguintes avanços: 
 Um Departamento Independente Voltado para a Gestão da Qualidade: este setor seria 
destinado a um funcionário, seja ele da própria empresa ou não, onde o mesmo 
realizaria todo o processo de gerenciamento voltado à qualidade. Atualmente a 
42 
 
empresa não possui um sistema integrado entre as áreas, ocorrendo em muitas 
ocasiões momentos em que funcionários de áreas distintas precisam fazer tarefas que 
não são de sua alçada. Este novo departamento de Gestão da Qualidade arrumaria 
todos os setores da empresa, categorizaria cada setor e departamento, definiria as 
atividades de todos os funcionários, integraria todas as áreas e otimizaria todo o 
processo, de acordo com as melhores práticas do PMBOK. 
 
 Definição das Melhores Metodologias e Ferramentas Aplicadas: baseada na visão e 
missão da empresa, em conjunto com seu plano estratégico, seriam estudadas e 
aplicadas as metodologias de Gestão de Qualidade ideal para cada área, fazendo com 
que as mesmas conversem entre si de forma integralizada. Seriam também analisadas 
as melhores ferramentas de controle da qualidade, que foram abordadas nos tópicos 
anteriores, para alcanças assim a qualidade total, tanto voltada ao serviço, ao produto, 
e também ao cliente e funcionários. 
 
 Satisfação dos Funcionários: apontadas como um dos principais agentes para o 
atingimento da qualidade total, a satisfação dos funcionários com o local de trabalho 
adequado para exercerem suas atividades, serviços bem claros e objetivos, uma 
organização estrutural que ouve os funcionários, salários adequados e compatíveis, 
benefícios, e um ambiente organizacional voltado para os mesmos, são fatores da 
Gestão da Qualidade que elevam a satisfação dos funcionários, ocasionado assim 
melhores entregas, produtos e serviços de alta qualidade e por fim, a satisfação do 
cliente. 
 
 Produtos e Serviços de Alta Qualidade: um bom plano de Gestão de Projetos impacta 
diretamente na linha de produção e nas diretrizes direcionadas aos serviços prestados. 
Com uma melhor definição dos maquinários e das melhores técnicas para o produto, 
controle de tempo, otimização dos estoques e padronização de algumas etapas da 
fabricação, são fatores que agregam na qualidade do produto, tornando-o mais 
competitivo no mercado. O mesmo princípio vale para os serviços prestados. 
 
 Satisfação do Cliente: toda essa mudança organizacional esta voltada diretamente para 
a satisfação cliente, visto que o mesmo é a razão da existência de qualquer 
organização. A implantação de uma Gestão de Qualidade voltada aos princípios do 
43 
 
empreendimento impacta diretamente na satisfação total dos clientes com relação aos 
produtos e serviços prestados. A diminuição de falhas e erros, otimização de toda a 
cadeira do sistema e melhores definições da organização como um todo são os 
principais agentes para um cliente satisfeito. 
 
 Diminuição dos Custos e Aumento dos Lucros: todo esse processo de Gestão da 
Qualidade tem um custo, e também benefícios, que são na diminuição dos custos, 
aumento das receitas, fazendo com que a empresa otimize seus lucros finais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
7 – CONCLUSÃO 
 O objetivo geral deste trabalho foi levantar sugestões de processos e boas práticas 
voltadas à importância de uma empresa ter uma boa Gestão de Qualidade, com seu estudo de 
caso relacionado à Empresa ZEN. O desenvolvimento do referencial teórico a respeito dos 
principais conceitos da qualidade foi fundamental para que se pudessem relacionar as 
importâncias e relevantes benefícios que a empresa estudada alcançaria com esses processos e 
ferramentas de gestão. 
 O Guia PMBOK e todas as outras referências bibliográficas apontaram as boas 
práticas para a Gestão de Qualidade ideal e seus variados processos e ferramentas, no intuito 
de se obter o melhor plano de qualidade para a ZEN. Todos os procedimentos demonstrados 
são de suma importância para que a empresa almeje seus objetivos finais e a satisfação total 
dos funcionários e clientes, com o foco total na alta qualidade se seus produtos e serviços. 
 O estudo realizado foi focado nos pilares da Gestão de Qualidade, onde pode ser 
observado que o principal problema está voltado à ausência de um plano e planejamento de 
qualidade, sua execução e monitoramento, acarretando em alguns problemas de entregas 
finais nos seus produtos e serviços. 
 A falta de um Plano de Gerenciamento de Qualidade acarreta inúmeros problemas 
vinculados à empresa, aos seus fornecedores, seus produtos, serviços, aos seus funcionários e 
principalmente aos clientes finais. Estes problemas vem desde os pedidos errados de matéria-
prima, até mesmo relacionados aos custos de aquisição das mesmas, a falta de critérios de 
seleção dos fornecedores, produtos com especificações erradas e de baixa qualidade, custos 
elevados, baixa lucratividade, serviços oferecidos aquém das expectativas dos clientes e de 
forma prejudicial às finanças da empresa, e clientes não satisfeitos com os produtos e serviços 
finais. 
 Como pode ser observado durante todo o trabalho, foram abordados e especificados 
aspectos de como realizar o Gerenciamento da Qualidade em um Projeto, passando pelas 
etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, os 
pilares da Qualidade Total (TQM), resultando assim na satisfação do cliente, na orientação 
para resultados, foco no processo, e na importância do comprometimento de todos os 
envolvidos. Outros pontos apresentados foram às ferramentas básicas de qualidades (diagrama 
de causa e efeito, fluxograma, folha de verificação, diagrama de Pareto, histograma, gráfico 
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de controle, diagrama de dispersão e brainstorming), suas importâncias na implementação e 
execução de toda a qualidade, bem como cada uma funciona e seus benefícios perante a 
empresa. Vimos também como realizar toda a garantia da qualidade, visto que apenas realizar 
as atividades e tarefas voltadas para a mesma não significa o sucesso do projeto, e um estudo 
específico do ciclo PDCA e sua importância em todo o desenvolvimento da ferramenta. 
 O capítulo proposto apenas ao estudo de caso referente à empresa ZEN foi dedicado a 
descrever como é o funcionamento da mesma, bem como demonstrar quais são os produtos e 
serviços prestados aos seus clientes, e também a falta que causa uma gestão de qualidade no 
empreendimento. A organização citada não possui um plano de qualidade em suas atividades 
e setores, e por isso acabam ocasionando certos problemas relacionados à qualidade final dos 
produtos e serviços, insatisfação dos clientes, aumento dos custos, redução das receitas, 
problemas funcionais ocasionados pela falta de organização e de uma metodologia voltada 
para tais fins, e na falta de comprometimento adequado de seus funcionários. Por isso, 
posteriormente, foram indicadas algumas soluções voltadas às boas práticas no gerenciamento 
da qualidade, a fim de suprir esses erros recorrentes e otimizar todo o processo 
organizacional, no intuito de transformar os serviços, os produtos e todos os processos 
produtivos e as atividades dos setores em algo convergente, ou seja, fazer com que todas as 
atividades e setores da empresa trabalhem para os mesmos propósitos e fins, trilhandoos 
mesmos caminhos, e consequentemente, aumentando a satisfação final dos clientes. 
 As considerações de soluções propostas durante o estudo de caso foram desenvolvidas 
baseadas nas técnicas e ferramentas de qualidade apontadas durante todo o trabalho, das 
dificuldades encontradas pela empresa no seu dia-a-dia, e nos benefícios que um bom Plano 
de Qualidade geraria para a organização, focando não somente na otimização de todo o 
processo produtivo e todas as áreas, diminuição de custos, na qualidade total de suas entrega, 
mas também na satisfação total dos clientes finais, que são a razão da existência da Empresa 
ZEN. 
 A implementação de um Plano de Gerenciamento da Qualidade, mesmo que aos 
poucos, só tem a agregar à empresa em todos os seus setores, nos seus serviços e produtos, e 
na satisfação do cliente final. Todas as ferramentas, técnicas e práticas abordadas durante o 
trabalho e as soluções propostas no estudo de caso são métodos já utilizados em outras 
empresa de sucesso no mercado, e que podem ser úteis como modelo para a ZEN otimizar 
todo o seu processo e ter cada vez mais sucesso no futuro, com aumento de suas receitas, 
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diminuição dos seus custos, e satisfação total, tanto de seus funcionários, quanto de seus 
clientes e acionistas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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