BOAS PRÁTICAS NA INSTALAÇÃO DA REDE DE GÁS OXIGÊNIO MEDICINAL

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TRABALHO PERTENCENTE AO COMPROMISSO ACADEMICO, NENHUMA PARTE DESSE ARQUIVO PODE SER UTILIZADA
RESUMO
O uso de gás oxigênio medicinal é essencial para a sobrevivências de milhares de indivíduos hospitalizados, além de constituir um mercado em expansão, especialmente nos grandes centros urbanos de todo o país, no entanto as distribuidoras encontram grandes dificuldades em atender a demanda por causa das fracas relações com seus fornecedores que muitas vezes não conseguem atingir as expectativas das distribuidoras, em vista disso, a monografia aqui apresentada buscar elaborar uma estrutura para Gestão e Aperfeiçoamento de Fornecedores de serviços de instalação de redes de distribuição interna de gás oxigênio medicinal para residências através das métricas especificadas no SLA (acordos de nível de serviço). Visando atingir este objetivo, foi desenvolvida uma revisão de literatura sobre seleção de fornecedores e alguns critérios de seleção, tais como, PDCA, PDPC e principalmente SLA que em conjunto garantem boas práticas no processo de instalação da rede. 
Palavras-chave: Distribuição de gás. Gás medicinal. Fornecedores. Boas práticas.
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	7
2 DISTRIBUIÇÃO DE GÁS MEDICINAL	10
2.1. Método de Melhoria da Qualidade – PDCA	13
2.2. PDPC	16
2.3 SLA - Service Level Agreement	18
2.3.1 SLA interno	19
2.3.2 SLA do serviço e SLA fornecedor	20
2.3.3 Desenvolvimento de Serviço com SLA	21
2.4 RISCO AMBIENTAL E ACIDENTES DE TRABALHO	23
2.4.1. Normas acidentárias e protetivas do meio ambiente do trabalho: NBR 16725/2014	24
2.5. FICHA COM DADOS DE SEGURANÇA DE RESÍDUOS QUÍMICOS (FDSR)	29
3 METODOLOGIA	30
	
	
1 INTRODUÇÃO
Acredita-se que o desempenho organizacional é resultado dos esforços e atividades realizadas dentro da empresa. Esses esforços implicam em inúmeras ações que interagem entre si, tanto internamente quanto externamente a organização.
Segundo Montana e Charnov (1998) o processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. Uma vez formulado os planos e objetivos, a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas da empresa.
A obtenção de novas formas de aperfeiçoar o sistema de gestão de uma unidade hospitalar e melhorar o seu desempenho deve estar em harmonia com as estratégias e metas da organização. Conforme aponta Costa (2002), os principais problemas do modelo organizacional costumam estar nas boas práticas operacionais em vigor, não em informações inéditas sobre o mercado.
Nesse sentido, a implantação do modelo de desenvolvimento para instaladoras de rede de distribuição interna de gás medicinal para clientes hospitalares tem como objetivo assegurar que seus processos e produtos satisfaçam às necessidades e às expectativas dos clientes externos e internos.
Para que haja condição de implantar a rede de distribuição e necessário que duas situações ocorram. Primeiro que haja gás medicinal (oferta) e depois, que haja consumo (demanda) que consolide o mercado e justifique o investimento em redes de distribuição. Diante disso, pergunta-se: qual a importância de boas práticas, na instalação de rede de distribuição e acessórios do gás medicinal oxigênio?
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou no dia 21.08.2014 a Emenda 1 da NBR 16725:2011 - Resíduo Químico – Informações sobre segurança, saúde e meio ambiente – Ficha com Dados de Segurança de Resíduos Químicos (FDSR) e Rotulagem. A NBR 16725:2011 apresenta informações para a elaboração do Rótulo e da Ficha com Dados de Segurança de Resíduos Químicos (FDSR). Segundo a emenda publicada esta norma se aplica aos resíduos químicos classificados como perigosos pela ABNT NBR 10004 e/ou pelas Regulamentações de Transporte de Produtos Perigosos e suas instruções complementares e/ou pela ABNT 14725-2.
Dividida em 13 seções, a FDSR também traz dados relacionados a toda logística de transporte de resíduo químico, incluindo além do transporte, o manuseio, armazenagem e ações de emergência, transferindo essas informações para trabalhadores, empregadores, profissionais da saúde e segurança, pessoal de emergência, agências governamentais, assim como membros da comunidade, instituições, serviços e outras partes envolvidas.
OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL
	Para responder a esse problema de pesquisa, definiu-se como objetivo geral compreender a importância das boas práticas, na instalação de rede de distribuição e acessórios do gás medicinal oxigênio. 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos busca-se analisar as boas práticas de instalação nas redes e acessórios do gás oxigênio medicinal; identificar pontos positivos e negativos nas práticas instalação das redes e acessórios do gás oxigênio medicinal e aplicar as boas práticas de instalação nas redes do gás oxigênio medicinal.
JUSTIFICATIVA
A percepção de risco referente às características dos fornecedores estabelece a relação com uma das principais atribuições da gestão de suprimentos que é administrar os processos de seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Por serem de naturezas distintas, estes processos são gerenciados de modo independente, mas mantém entre si características semelhantes quanto aos critérios de medição de desempenho.
O objetivo fundamental destes processos é decidir sobre a mais adequada fonte de fornecimento e vem acompanhada de outras deliberações importantes para a empresa como a quantidade de fornecedores que participarão da carteira de abastecimento do item e o volume de pedidos a serem alocados para cada um destes fornecedores (WEBER; CURRENT, 1993, p. 173; PAN, 1989).
A escolha adequada de um fornecedor pode produzir resultados positivos no sistema de suprimentos enquanto uma escolha ruim certamente trará problemas não somente para uma área específica da empresa, mas também para outras funções envolvidas nesta decisão impactando diretamente na lucratividade da empresa.
A seleção de fornecedores inadequados aos propósitos estratégicos das organizações pode resultar na necessidade de futura substituição o que implica em custos de mudança. Aymard; Brito (2003) detalharam alguns destes custos de mudança, relacionando-os em categorias como recursos humanos (custos de treinamento, desgaste com o pessoal da empresa, gerenciamento da mudança etc.), recursos físicos, econômicos e tecnológicos (custos de novos equipamentos, perdas de sinergia, estabelecimento de novos arranjos logísticos etc.), percepção de risco (familiaridade de marca, confiança e economias de comunicação), garantias contratuais e perdas de clientes.
Os processos de escolha de fornecedores são pertinentes a qualquer tipo de compra que a empresa deseja efetuar. Como as políticas de relacionamento com fornecedores variam em função da estratégia, há a necessidade de se desenvolverem métodos flexíveis de seleção de fornecedores que reflitam as estratégias corporativas, considerem as restrições de compradores e fornecedores e envolvam variáveis tangíveis e intangíveis (GHODSYPOUR; O’BRIEN, 1998).
Quando tratamos especificamente de parcerias entre clientes e fornecedores imediatamente somos remetidos à referência de relacionamentos que almejam o longo prazo e que demandam alto grau de comprometimento entre as partes. Isto pode ser sintetizado na busca de compartilhamento de objetivos e sinergia das estratégias das duas empresas. Dentro deste contexto, a escolha de parceiros para a construção de relacionamentos colaborativos torna-se ainda mais importante.
Um processo adequado de seleção de fornecedores pode minimizar os riscos de transtornos num relacionamento entre empresas, mas deve ser seguido de práticas de monitoramento que visem à continuidade do relacionamento. Kannan; Tan (2002, p.18) atestaram que a ênfase na construção e manutenção de relacionamentos que se sustentam na integração de atividades entre empresas é a chave para o aumento de desempenho dos negócios.
2 DISTRIBUIÇÃO DE GÁS MEDICINAL
Segundo Leenders; Fearon (1997,p. 283), a avaliação das potenciais fontes de suprimentos hospitalares devem responder duas perguntas. A primeira diz respeito à competência do fornecedor em atender satisfatoriamente os requisitos do comprador no curto e longo prazo. A segunda refere-se à motivação do fornecedor em atender estes requisitos esperados no tempo de duração definido pelo tipo de relacionamento a que as partes estão sujeitas. Sem a motivação do fornecedor não há relacionamento entre as empresas.
Quando tratamos de uma decisão de fonte de suprimentos, três processos são levantados para análise: seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Seleção de fornecedores e avaliação de fornecedores são processos com conceitos muito próximos. O primeiro trata de escolher o fornecedor pelas razões certas, isto é, conforme os requisitos de relacionamento definidos para a situação. O segundo processo está relacionado com a manutenção da relação constituída com o fornecedor através de identificação de oportunidades de melhoria que forem surgindo ao longo do tempo de relacionamento (ELLRAM, 1995, p. 18). Isto significa que o processo de avaliação de fornecedores possui uma proatividade por parte da empresa compradora cuja duração equivale ao período em que o relacionamento estiver em andamento.
Quando tratamos de seleção de fornecedores, a principal característica encontrada neste processo é a presença de critérios que buscam a identificação de aspectos que auxiliem a elaboração do perfil do fornecedor para então partir-se para a decisão da fonte de suprimentos. 
Os critérios comumente encontrados na literatura de seleção de fornecedores são de duas naturezas: quantitativos e qualitativos. Os critérios quantitativos como preço, capacidade produtiva e conformidade em qualidade são de mais fácil avaliação permitindo uma medição clara e precisa para efeito de comparação entre alternativas. Já os critérios qualitativos como confiança e compatibilidade administrativa carregam um grande fator de subjetividade na avaliação que depende fortemente do julgamento pessoal do responsável pelo processo.
A aplicação de cada critério está fortemente relacionada com a situação específica de compras. O tipo de relacionamento almejado pela empresa (parceria ou arm’s length), o tipo de produto a ser adquirido (por exemplo, rotineiro ou inovador, simples ou complexo), o grau de interação operacional que as empresas terão entre si e os investimentos que serão realizados para efetivação da relação constituem algumas das variáveis que interferem na escolha dos critérios para o processo de seleção de fornecedores.
A literatura acadêmica apresenta uma vasta relação destes critérios, mas com pouco conteúdo sobre suas definições individuais. Por exemplo, critérios como compromisso com a qualidade (KANNAN; TAN, 2002, p.13), filosofia voltada para a qualidade (CHOI; HARTLEY, 1996, p. 339) e avaliação do sistema da qualidade (BARBAROSOGLU; YASGAÇ, 1997, p. 16) foram aplicados com significado similar dentro do contexto destes estudos. Outro ponto a ser observado é quanto à importância dos critérios individuais dentro do processo. Não há consenso em como atribuir pesos para os critérios uma vez que a relação entre os pesos é específica para cada empresa e para cada situação de compras (BRAGLIA; PETRONI, 2000, p. 97).
O processo de seleção de fornecedores é um processo de tomada de decisão e, como tal, precisa ter objetivos definidos. O assunto em análise é composto de critérios múltiplos que, em muitos casos, são conflitantes entre si. Clemen; Reilly (2001, p. 602) definem: “O problema essencial em tomada de decisão com objetivos múltiplos é decidir como balancear o maior valor de um objetivo com o menor valor de outro.”. Exemplificando esta característica do processo de seleção de fornecedores, podemos encontrar situações em que um fornecedor detém a melhor qualidade do produto, mas pode estar com sua estabilidade financeira comprometida, porém apresentar uma boa disposição para relacionamentos futuros. Da mesma forma, um fornecedor que tenha o melhor preço pode não ter localização geográfica compatível o que pode não atender as expectativas de custo total de aquisição quando se inserem os custos logísticos no sistema.
Um último aspecto sobre o processo de seleção de fornecedores trata da responsabilidade pela decisão. Várias estruturas funcionais de compras são encontradas nas empresas em função de tamanho, mercado de atuação, tipo de negócio, tipo de produtos adquiridos, integração interdepartamental e outros. Webster Jr ; Wind (1975, p. 17) identificaram os perfis das pessoas envolvidas nos processos de compras como sendo usuários, influenciadores, tomadores de decisão e compradores sendo que é possível encontrar o mesmo indivíduo desempenhando papéis diferentes ou acumulando mais de um papel em cada situação de compras.
Dobler ; Burt (1996, p. 239) identificam que a responsabilidade pela seleção da fonte mais adequada de fornecimento pode ser definida de três diferentes maneiras: (i) o comprador sozinho pode conduzir todo o processo, da análise à tomada de decisão; (ii) numa segunda abordagem o processo de seleção é realizado com a participação de equipes (ou times) multifuncionais constituídas de indivíduos de outros departamentos como engenharia, qualidade, operações e finanças; (iii) na terceira maneira, a constituição de commodity teams, equipes multifuncionais permanentes que gerenciam um grupo de componentes similares, respondem por todas as etapas do processo.
Ellram; Pearson (1993) analisaram a participação de equipes multifuncionais em dezoito assuntos comumente sob responsabilidade da área de compras e concluíram que em todos eles há uma forte tendência de compartilhamento de responsabilidades através dos times. Segundo o artigo, o processo de seleção de fornecedores é o primeiro da lista em referência à condução de atividades através de grupos de trabalho multifuncionais.
Concluindo, a seleção de fornecedores é um processo que, aplicando critérios adequados de avaliação, consegue introduzir na cadeia empresas fornecedoras compatíveis com as expectativas geradas pelas estratégias de suprimentos que ambas as partes desejam construir. 
Steele; Court (1996) definem a proposição do processo de seleção de fornecedores como sendo “Encontrar um fornecedor que melhor pode alcançar os objetivos da estratégia de contratação.” Este processo é uma fase do planejamento de compras e tem como objetivo conduzir o comprador para a melhor opção de fonte de fornecimento. É composto de basicamente duas etapas distintas: a identificação das fontes de fornecimento e a avaliação e escolha do fornecedor.
2.1. Método de Melhoria da Qualidade – PDCA
O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente desenvolvido na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em 1931, Shewhart publica o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, o qual confere um caráter científico às questões relacionadas à qualidade (SOUZA, 1997).
Contudo, esse método somente foi popularizado na década de cinqüenta pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão. Após refinar o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do método (DEMING, 1990).
Segundo citações de Souza & Mekbekian (1993) e do CTE (1994), o método de melhorias PDCA pode ser definido como um instrumento valioso de controle e melhoria de processos que, para ser eficaz, precisa ser de domínio de todos os funcionários de uma organização. Suzuki (2000) em seus estudos define a utilização do PDCA como forma de “embutir” qualidade no produto, por meio da execução dos quatro módulos inerentes ao método.
Campos(1996, p.262) define o Método de Melhorias – ou Ciclo – PDCA na seguinte citação: “O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”. Analisando a citação, nos deparamos com a terminologia método, que antecede o nome original. A palavra método é a união de duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo, de acordo com a própria definição da citação, o Método PDCA é “um caminho para se atingir uma meta” (CAMPOS, 1996, p.263). 
Não existe, portanto, metodologia PDCA sem a definição de uma meta a ser atingida. As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, o que significa, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR (ver Figura 1). Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart, sendo aprimorados posteriormente por Deming.
Figura 1: Ciclo PDCA
Fonte: adaptado de Campos (1996)
O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no espírito de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudança poderá ser iniciado.
 Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma seqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades. A aplicação contínua do ciclo PDCA, de forma integral, de acordo com o CTE (1994), permite um real aproveitamento dos processos gerados na empresa, visando à redução de custos e o aumento da produtividade.
Esse ciclo ininterrupto de mudança é representado na rampa de melhoria (ver Figura 2). Usando o que foi aprendido em uma aplicação do ciclo PDCA, pode-se começar outro ciclo, em uma tentativa mais complexa, e assim sucessivamente.
Sendo assim, o último ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais importante, onde o ciclo assumirá um novo começo. Somente aceitando isso como uma filosofia de melhoramento contínuo é que o ciclo PDCA literalmente nunca para (SLACK, 1996).
Figura 2: Rampa de Melhoria
Fonte: adaptado de Campos (1996)
A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhoria provindas da alta administração, ou também de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua4, enfatizando que cada programa de melhoria deve começar com um planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em ações efetivas, em comprovação da eficácia das ações, para enfim, obter os resultados da melhoria, podendo ser reutilizado a cada melhoria vislumbrada. 
Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou críticos, que prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer, denominado por Campos (2001) como Gerenciamento da Rotina. A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta, ações a serem efetivadas e comprovadas a sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
As duas vertentes de aplicação do ciclo PDCA podem ser mais bem visualizadas na Figura 3 (MELO, 2001).
Figura 3: PDCA – Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar
Fonte: adaptado de Melo, 2001
2.2. PDPC
Helman e Andery (1995) apresentam uma tabela de integração das ferramentas da qualidade às etapas dos ciclos PDCA (ciclo da qualidade de Deming - planejar, fazer, verificar e agir) e SDCA (ciclo padronizar, fazer, verificar e agir) para manter e melhorar os resultados de um processo, na qual indicam que o PDPC seria uma ferramenta muito efetiva nos estágios inicial, intermediário e avançado na elaboração de plano de ação, padronização e conclusão do PDCA, assim como na preparação de procedimentos operacionais padrões do SDCA.
Gitlow (1993) coloca que o PDPC “desenvolve planos de contingência. Essa ferramenta é usada com um problema não familiar de processo ou produto.”
Shiba, Graham e Walden (1997) descrevem o uso do PDPC como um diagrama do fluxo de possibilidades alternativas e contramedidas para cada uma delas. Freqüentemente utilizado para projetar respostas a obstáculos – respostas a questões ‘que acontece se?
Segundo Akao (1997) “o grupo de desenvolvimento dos métodos CQ na Juse, liderado por Nayatani, tem proposto o uso dos sete novos instrumentos de CQ como um método de CQ para processos de raciocínio.”
Afirma Cohen (1995) sobre o PDPC que “com este método o grupo desenha um diagrama – possivelmente um fluxograma – que descreve como um consumidor deverá utilizar ou interagir com seu produto ou serviço. Em cada ponto da interação do consumidor, um brainstorming do grupo identificará aquilo que poderá ocorrer de errado. Para cada imprevisto considerado, o grupo desenvolve contramedidas. Essas contramedidas podem ser classificadas em duas categorias: ações que possam ser tomadas quando o imprevisto ocorrer e – melhor – ações que o grupo de desenvolvimento toma para evitar o imprevisto. O diagrama PDPC é muito efetivo.”
Bossert (1991) descreve que o PDPC “permite localizar todas as possíveis respostas e decisões que possam ocorrer. Este diagrama pode ser considerado o oposto ao FMEA.”
O autor descreve ainda o PDPC como “uma ferramenta que mapeia todos os possíveis eventos e contingências que possam ocorrer quando se parte de um problema estabelecido para uma possível solução. Isso é utilizado para planejar cada possível cadeia de eventos que devem ocorrer quando o problema ou meta são desconhecidos.”
O PDPC pode ser uma interessante ferramenta para verificar se as escolhas de correlação na matriz são procedentes ou são coerentes. Um exemplo do PDPC é mostrado no livro de MIZUNO (1988), e reproduzido na figura a seguir.
Figura 4 - Esquema Básico do PDPC - tipo I
Fonte: Mizuno (1988, p. 223)
Mizuno (1988) descreve que num processo investigativo, como é a situação da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, são frequentemente descobertas novas ideias e encontrados fenômenos desconhecidos. O PDPC direciona o progresso para a meta desejada no estágio de planejamento, ou durante o estágio de pesquisa e desenvolvimento, pela antecipação de condições e resultados indesejáveis.
Isso é feito quando da elaboração e detalhamento do diagrama de compreensão dos desejos do consumidor, aparecerem vários “galhos” com afirmações iguais ou similares, que deveriam ser agrupados através de um exercício de diagrama de afinidades, e interligados (eventualmente poderia ser utilizado o diagrama de relações).
O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido na realização de atividades em que o mapeamento de acontecimentos críticos e a elaboração prévia de caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o sucesso da ação.
2.3 SLA - Service Level Agreement
Inicialmente pode-se definir SLA como um acordo entre provedor de serviço e seu cliente, determinando assim a qualidade ínfima de serviço aceitável pelo cliente (HILES, 2000). 
Os acordos do nível de serviço (SLA) foram inicialmente desenvolvidos para o fornecimento de serviços internos das empresas, sendo que os pioneiros foram os serviços de informática. A seguir, foram utilizados para a regulamentação da conectividade de rede entre grandes provedores do mesmo nível e, posteriormente, nos serviços externos, onde passaram a ser tratados por meio de contratos, com as especificações de níveis de serviços requeridas pelo cliente. 
O SLA pode ser considerado em duas partes distintas: uma, contendo as informações que não dependem de particularidades dos serviços, tais como o módulo de autenticação de usuários, as informações sobre disponibilidade e confiabilidade do serviço, a privacidade e os aspectos de segurança. A outra, contendo dados específicos do serviço, tais como a tecnologia de rede utilizada, o protocolo de transporte,a forma de atendimento no acesso dentro do cliente, o gerenciamento e as formas de acesso ao gerenciamento da rede a ser fornecida (ANTONIO, 2004).
A figura a seguir mostra o universo dos referidos SLAs (BEST, 2002) dentro da cadeia de valor de fornecimento de um serviço.
Figura 5 - Universo do SLA
FONTE - BEST (2002)
2.3.1 SLA interno 
É chamado de SLA interno todo e qualquer acordo de nível de serviço que abrange os limites interno de uma unidade de negócio ou empresa.
Em muitos casos, a área que está geralmente sob foco é a dos SLAs internos. 
Os SLAs internos são frequentemente focados no gerenciamento de componentes da cadeia de entrega do serviço, sendo que estes componentes são definidos em função da necessidade da operação interna do negócio, por exemplo: disponibilidade interna de ativos da rede, disponibilidade interna dos servidores de aplicativos, disponibilidade operacional dos aplicativos, critérios de segurança no acesso físico e lógico dos sistemas, listas, dados. Assim, são agrupados os componentes da cadeia de entrega do serviço para modelar do início ao fim um serviço mensurável por meio de indicadores definidos a fim de se obter a qualidade solicitada pelo usuário interno. 
Por sua natureza, os SLAs internos não são direcionados aos clientes externos, portanto não estão adequados a termos compreensíveis pelo cliente final. Os principais beneficiados deste tipo de SLA são as funções básicas voltadas para o cliente interno, que são responsáveis pelo gerenciamento dos componentes, ou seja, a função da disponibilidade, segurança e desempenho de serviço em comparação com os acordados no contrato de qualidade do serviço prestado. 
2.3.2 SLA do serviço e SLA fornecedor
O SLA do produto é que proporcionará a confiança do cliente no SLA interno para uma melhor e eficiente condução do serviço prestado e para entendimento do desempenho da entrega do serviço dentro das funções do negócio. Percebe-se que o acordo de nível de serviço não está restrito à rede de dados, mas também se estende aos componentes de serviço, além de ser aplicável aos serviços fora da rede, por exemplo, o billing.
Os clientes tornam-se cada vez mais e mais confiantes na terceirização de serviços e conteúdo, e a implantação de SLAs subsidia os fornecedores/parceiros, que representarão papel importante no modelo de negócio. De fato, a implementação de SLA nesta área melhora a qualidade do serviço ou conteúdo entregue, fato este que permitirá ao cliente repassar ao terceirizado algum risco financeiro devido à degradação do serviço. 
Estes SLAs são muito similares ao modelo do SLA interno discutido acima, mas pode também ter impacto dentro do processo contábil para pagamento, ou seja, existirão penalidades caso o fornecedor não cumpra o acordado, principalmente no que tange à prestação de serviços de conteúdo.
2.3.3	Desenvolvimento de Serviço com SLA
O processo de desenvolvimento do SLA de um produto ou serviço pode ser iniciado por vários acontecimentos. Ambas as situações, internas ou externas, podem mostrar a um provedor de serviços que está na hora de desenvolver um outro SLA, em função da demanda de mercado, pressão competitiva, indicações internas das condições do serviço ou experiências extremas com o SLA corrente. 
A fase do desenvolvimento dos serviços do SLA cobre a identificação das necessidades do cliente, identificação das características apropriadas do serviço, Identificação das capacidades de rede e preparação dos modelos padrão do SLA.
Existem duas partes principais em um SLA: o documento redigido e o processo. O documento de SLA é o elo entre o cliente e o fornecedor de serviço. Esse documento descreve os serviços e os níveis exatos de serviço, com detalhes sobre todos os acordos. O processo de SLA representa os métodos que o fornecedor utilizará como suporte ao documento do SLA. Os métodos que dão suporte ao documento de SLA são deixados geralmente a cargo do fornecedor da solução para sua identificação. Esses processos devem ser identificados e discutidos durante a negociação do contrato de SLA. É importante que as partes compreendam os processos e os métodos de suporte, assim como a gerência e as ferramentas de relatórios. 
A gerência de sistema e a tecnologia da automação do serviço interno podem fornecer um ambiente de suporte para seguir, delegar e efetuar o gerenciamento das métricas (SLSs) dos serviços. Os relatórios de satisfação do usuário das pontas podem também fornecer a entrada que ajudará a dirigir níveis adequados de serviço e efetivos controles de custo.
Tipos de SLA: 
• Básico: É definido como um único acordo de nível de serviço nivelado em uma área específica. As métricas são estabelecidas e mensuradas, requerendo possivelmente a seleção manual de dados para o relatório da gerência. Tem por objetivo justificar o suporte técnico de operação. 
Um exemplo desse tipo de acordo é o fornecimento de suporte na operação, ou um SLA interno específico, em que são avaliadas somente as condições de fornecimento do serviço por parte do fornecedor, respeitando sempre os limites estabelecidos pelo acordo firmado, não tendo, como foco principal a satisfação do cliente, e sim o alcance dos parâmetros de suporte da operação e manutenção do serviço. 
A vantagem deste tipo de acordo é o fácil gerenciamento em função de esse acordo possuir parâmetros e métricas voltadas para a área de fornecimento do suporte de operação do serviço 
A desvantagem é que, requerendo-se a seleção manual de dados para o relatório da gerência, pode haver demora na identificação dos problemas e na correção destes, o que prejudica o nível de qualidade do serviço prestado. Também podem ocorrer erros nas coletas de dados, o que gera um mascaramento do relatório e que provoca a insatisfação do usuário final. 
• Médio: É definido como acordo de múltiplos níveis de serviço em função do custo, conforme a característica de determinado serviço. Pode-se chamar este de SLA estático. 
Tem o objetivo de combinar serviço e níveis de custo, visando, a longo prazo, ao aumento dos níveis de serviço e à redução dos custos com o passar do tempo. 
Um exemplo desse tipo de acordo é a determinação de SLAs diferenciados por classes de serviços específicos dentro de uma unidade de negócio. 
A vantagem desse tipo de acordo é a automatização das métricas de dados, o que permite mais detalhes e trabalho menos intenso na realização de relatório, obtendo-se melhor gerenciamento do serviço prestado e uma visão da unidade de negócio em relação ao SLA aplicado.
A desvantagem é que não possui provisionamento de forma automática de seus recursos internos, e geralmente o valor depende do nível de serviço exigido pelo cliente, o que pode se tornar proibitivo financeiramente. O gerenciamento do serviço envolve somente cliente e fornecedor, não se observando as mudanças na condição do negócio. 
• Avançado: É definido como acordo de nível de serviço dinâmico (SLA dinâmico). Os níveis de serviço são encaixados em processos totais no serviço interno, permitindo a alocação dinâmica de recursos, tanto externos como internos, para encontrar mudança nas condições do negócio. 
Tem por objetivo fornecer, sem emendas, uma mescla dos serviços, dos custos e dos fornecedores de serviço, oferecendo melhores valores na relação custo-benefício. 
Um exemplo desse tipo de acordo é a integração total do modelo de negócio com sua cadeia de valor. 
As vantagens desse tipo de acordo são que, frequentemente, as empresas que atingem um determinado nível de maturidade estão prontas para estender serviços a sua cadeia de valor e, conseqüentemente, têm maior competitividade e uma visão macro do gerenciamento e do planejamento do negócio. 
As desvantagens são que, para a implementação desse tipo de SLA, todo modelo de negócio deverá estar com os processos alinhados com sua cadeia de valor, o que demanda grande esforço e maturidade. O gerenciamento deste SLA é mais complexo e necessita um controle mais rígido; na maioria dos casos, existe integração entre diferentes plataformase diferentes sistemas, principalmente quando envolve sistemas legados, o que gera grande dificuldade.
2.4 RISCO AMBIENTAL E ACIDENTES DE TRABALHO
A proteção ambiental é um desafio. O Brasil deve ter um papel importante nas discussões sobre o assunto, tanto em termos de quantidade e qualidade de seus recursos naturais, quanto de tamanho de seu território e potencial populacional e econômico.
Embora o Brasil seja conhecido por ter leis ambientais bem avançadas, ainda há muito a ser feito em termos de sua aplicação, para melhor proteger o precioso patrimônio natural do país e combater rigorosamente a poluição. Os operadores do direito com conhecimentos especializados nesta disciplina ainda são poucos e distantes entre si geograficamente, apesar do crescimento significativo que se tem registado nos últimos anos. 
Segundo Tazoneiro apud Antunes (2006, p. 258) “o desenvolvimento do Direito leva a uma constante adaptação da regra de proteção e da escala de importância de cada bem jurídico em relação aos demais. É o que ocorre no Direito Ambiental”. 
Passada a importância do direito ambiental brasileiro, torna-se necessário agora discutir seu conceito e sua origem no século XX. Atualmente, a sociedade tem dedicado preocupação com o meio ambiente, de tal sorte que, não apenas governantes, quanto e especialmente, órgãos voltados à sua proteção, assim como o Ministério Público e o próprio Poder Judiciário procuram em alguma medida impedir com que o processo cada vez mais acelerado de degradação ambiental obstem a continuidade da vida no planeta. 
2.4.1. Normas acidentárias e protetivas do meio ambiente do trabalho: NBR 16725/2014
Com a introdução do taylorismo nas fábricas, na passagem do século XIX para o XX, surgiram as noções de higiene e segurança no trabalho. Foram criados assim grupos de inspeção do trabalho voltados para o controle das condições de higiene e segurança no trabalho. 
Segundo Miranda (1997), os primeiros países a desenvolverem estes grupos de inspetores do trabalho foram: Inglaterra (1833), França (1850), Alemanha (1870), Itália (1870), e Espanha (1880). 
Em 1887 nos Estados Unidos da América, foi criada a primeira lei que estabelecia inspeções de segurança nos locais de trabalho, horário de trabalho e proteção de máquinas. Esta legislação sobre melhoria das condições de trabalho, de uma maneira geral, foi mal-recebida pelos industriais da época. O autor Belo (1997) esclarece que além da legislação, outras forças não menos poderosas e importantes, tais como: sindicatos, consumidores, companhias de seguros, avanço tecnológico e alteração da força de trabalho, contribuíram para a evolução da Segurança e Saúde no Trabalho.
Outro marco na história da higiene e segurança no trabalho foi no ano de 1919, com a criação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), cuja Carta Constitutiva previa a obrigação da constituição dos serviços de inspeção em outros países. Foi então neste mesmo ano que apareceram os primeiros indícios do direito de reparação quanto a acidentes e doenças provocadas devido ao trabalho, as "Leis de Acidentes de Trabalho", e a partir daí inicia-se um período fértil em publicações sobre Segurança no Trabalho, e por isto, as últimas décadas do século XX podem ser consideradas a era da evolução da Gestão da Segurança. (BELO, 1997)
Em 1978, o Ministério do Trabalho aprovou as Normas Regulamentadoras (NR) relativas à segurança e medicina do trabalho no Brasil. 
A empresa deve comunicar os acidentes ocorridos à Previdência Social, e este é caracterizado administrativamente, através do Instituto Nacional de Segurança Social (INSS), e tecnicamente, através de perícia médica do INSS.
O número de acidentes nas empresas podem ser reduzidos quando adotadas medidas de segurança do trabalho se a empresa identificar as potenciais situações de risco, investir em medidas de segurança, adotar programas de prevenção, ressaltando a importância do uso de equipamento individual (EPI), do Programa de Controle Médico de Saúde ocupacional (PCMSO) e Programa de Proteção aos riscos ambientais (PPRA), sempre promovendo campanhas de sensibilização, proporcionando treinamento a todos os trabalhadores.
O não cumprimento das normas de segurança no ambiente de trabalho gera consequências negativas para a empresa, como por exemplo suspensão dos trabalhos quando há graves problemas de segurança, notificação para tomada de medidas de melhoria das condições de segurança, aplicação de sanções, custo elevado dos acidentes de trabalho, perda de serviços, perda de reputação perante o mercado, possíveis processos em tribunal, redução de produtividade e atrasos no prazo de entrega dos bens ou serviços, falta de motivação dos trabalhadores, absenteísmo dos trabalhadores.
Cada vez observa-se mais a necessidade da segurança e medicina no trabalho, e as Normas Regulamentadoras (NR) tem a real necessidade de serem utilizadas para que a empresa cumpra o que é estipulado pelo governo quanto a prevenção de riscos que possam gerar acidentes de trabalho, danos à saúde e ao meio ambiente. (MIRANDA, 1997).
O quadro de segurança do trabalho de uma empresa deve ser composto por uma equipe de técnicos de segurança do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, médico do trabalho e enfermeiro do trabalho. Estes profissionais formam o que é chamado de Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Há também a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que é formada por funcionários da empresa e tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. (MIRANDA, 1997)
Segundo Miranda (1997) existe também o chamado Diagnóstico de Segurança onde as empresas fazem um estudo que tem objetivo conhecer o estado de segurança, como estão os equipamentos, ambientes da organização, tendo isso é avaliado e é comparado com um padrão já existente, permitindo que a empresa mude a sua elaboração de plano de ação para intervenção de acidentes de trabalho.
Os sistemas mais utilizados são os de controle de risco que são constituídos por isolamento, alarme, proteção, evacuação, regaste, sendo os mais viáveis na preservação e proteção de todos os envolvidos.
Existem hoje 30 Normas Regulamentadoras, sendo 05 mais utilizadas, pois independente do ramo de atividade da empresa, estas normas deverão ser seguidas.
Segundo o item 1.1 da NR-1, as Normas Regulamentadoras, relativas à segurança e medicina trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela Constituição das Leis do Trabalho - CLT. 
Analisando o item 1.7 aponta as responsabilidades do empregador ao afirmar que cabe ao empregador elaborar ordens de serviço sobre segurança e medicina do trabalho, dando ciência aos empregados, com os seguintes objetivos: prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho, divulgar as obrigações e proibições que os empregados devam cumprir e conhecer; dar conhecimentos aos empregados de que serão passíveis de punição, pelo descumprimento das ordens de serviços expedidas; determinar os procedimentos que deverão ser adotados em caso de acidente de trabalho e doenças profissionais ou do trabalho; adotar medidas determinadas pelo Ministério do Trabalho; adotar medidas para eliminar ou neutralizar a insalubridade e as condições inseguras de trabalho. 
Além disso, é dever do empregador informar aos trabalhadores sobre os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho; os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pelas empresas; os resultados dos exames médicos e de exames complementares de diagnóstico aos quais os próprios trabalhadores forem submetidos (ADIFA, 2021).
A NR-1 em seu item 1.6.1 aponta que sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas personalidade jurídicaprópria, estiver sob a direção ou administração de outra, constituído grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econômica serão para efeitos das Normas Reguladoras – NR, solidariamente responsáveis à empresa principal e cada uma das subordinadas.
A NR-4 rege sobre a obrigatoriedade ou não de instituições públicas e privadas de organizarem e manterem em funcionamento Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT) na empresa com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho.
A NR-5 dispõe sobre a organização, atribuições, funcionamento, processo eleitoral e treinamento dos integrantes da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - que tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Há também a CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, que é formada por funcionários da empresa e tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Para todas as investigações de eventos relacionados à saúde e segurança ocorridos na empresa, um integrante da CIPA é convocado, apesar de não ser caracterizada como uma reunião extraordinária conforme previsto no item 5.27 da NR 05.
Os riscos a serem reconhecidos serão os estabelecidos pela legislação vigente:
Agentes Físicos: ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes e não ionizantes.
Agentes Químicos: poeiras, fumos, névoas neblinas, gases, vapores e outras substâncias que pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvidas pelo organismo.
Agentes Biológicos: bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus entre outros. 
A NR-6 determina que a empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias: Sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho; enquanto as medidas de proteção coletivas estiverem sendo implantadas; e, para atender a emergências.
No entanto o item 6.6.1 da mesma norma afirma que cabe ao empregador quanto ao EPI – Equipamento de proteção individual: adquirir EPI adequado ao risco de cada atividade; exigir seu uso; fornecer ao trabalhador somente o aprovado pelo órgão nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho; orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação; substituir imediatamente, quando danificado ou extraviado; responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódicos e, por fim, comunicar ao tem qualquer irregularidade observada.
A NR-9 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), obtendo avaliação dos riscos e da exposição visando à preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores. São realizadas as etapas de antecipação, reconhecimento, avaliação e controle dos riscos encontrados.
A NR-9 é de responsabilidade exclusiva do empregador, ao qual, dentro da empresa em estudo, fica responsável pela saúde dos trabalhadores e cabe a mesma respeitar a norma corretamente. Nessa questão, os empregados são bem recebidos pela norma dentro da empresa, e os aspectos exigidos pela normativa são devidamente enquadrados.
2.5. FICHA COM DADOS DE SEGURANÇA DE RESÍDUOS QUÍMICOS (FDSR)
A ABNT NBR 16725 é uma norma técnica em vigor, intitulada “Resíduo químico – Informações sobre segurança e meio ambiente – Ficha com dados de segurança de resíduos químicos (FDSR) e rotulagem” de autoria da ABNT/CB-010.
A norma técnica ABNT NBR 16725 em vigor desde fevereiro de 2011, tem como algumas de suas principais atribuições: a ficha com dados de segurança de resíduos (FDSR), a classificação dos resíduos químicos como perigosos e não perigosos, e a identificação de resíduos químicos perigosos.
A FDSR, ficha com dados de segurança de resíduos, aplica-se apenas a resíduos químicos considerados perigosos pela ABNT NBR e/ou pelas Regulamentações de Transporte de Produtos Perigosos e suas instituições complementares. A FDSR destina-se a reutilização, reciclagem, compostagem, recuperação e o aproveitamento energético ou outras destinações admitidas pelos órgãos competentes, entre elas, a disposição final, observando normas operacionais específicas, de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos. 
Na FDSR não é necessário informar a composição completa do resíduo químico, porém, para não comprometer a saúde e a segurança dos usuários e a proteção do meio ambiente, as informações referentes aos perigos de resíduo, ainda que consideradas confidenciais, devem ser fornecidas. Além disso, todos os dados quantitativos contidos na FDSR devem ser evidenciados no Sistema Internacional de Unidades (SI)
O rótulo do recipiente que contém um resíduo sólido de classe I, deve ser feito de um material que resista as condições de manuseio, de transporte e de armazenagem até o destino do resíduo. O rótulo ainda, não pode conter qualquer tipo de informação ou ilustração que leve ao usuário, ou ao receptor, a cometer um erro. O rótulo deve ser de exclusividade especificidade ao conteúdo do recipiente, ou seja, do resíduo sólido nele contido.
3 METODOLOGIA
O método de estudo a ser utilizado será o dedutivo, conforme Marconi & Lakatos (2000, p.69): “Dizemos que casos particulares são ‘referidos’ a princípios gerais quando aqueles são deduzíveis destes que se encontram associados a algo, cuja finalidade é assimilar o particular que se encontra em causa”, ou seja, explicar um determinado fato ou necessidade é apresentá-lo como um caso especial de algo que se conhece no geral. Dessa forma, pretende-se partir de uma teoria geral de SLA (Acordo de Nível de Serviço) e aplicá-la a situações presentes no controle de qualidade de instaladores de uma concessionária de distribuição de gás oxigênio medicinal.
4 ESTUDO DE CASO
Durante a seleção e avaliação dos fornecedores, devem-se ter claras especialmente as fases de planejamento e manutenção da qualidade. Assim sendo, é imprescindível examinar em detalhes o digrama do processo (ver Figura 6), determinar procedimentos para o cumprimento da atividade (ver Anexo I) e definir itens de controle para acompanhamento do desempenho (ver quadro 1 e Anexo 2).
Figura 6 - Diagrama de Qualidade de Fornecedores
Fonte: Autor (2022)
Quadro 1- Indicadores para o controle do serviço prestado por fornecedores
	
	Registro/Indicadores
	Homologação
	- Indicador de prazo para conclusão de serviços
- Registro da quantidade de novos fornecedores homologados de acordo com o total de solicitações de homologação.
	Controle de Serviços Prestados
	- Indicador de prazo para execução
- Registro da taxa de reclamações e de erros
	Atendimento a falhas
	- Indicador de prazo para correção
- Registro em banco de dados sobre as ocorrências (classificação, localização e gravidade).
Fonte: Autor (2022)
Além disso, é fundamental que o controle de qualidade de fornecedores construa critérios de seleção selecionados segundo as necessidades fundamentais dos clientes. A norma ISO 9001 (2000, p. 10), propõe no item 7.4 que “A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos”.
A figura a seguir apresenta os passos necessários para análise de novos fornecedores de gás oxigênio medicinal .
Figura 7 - Análise de novos fornecedores
Fonte: Autor (2022)
A escolha ou seleção dos fornecedores concebe a “entrada” do processo global da organização. Com frequência, tem-se uma ampla gamade fornecedores dispostos a ampliar a quantidade de clientes e cabe a cada companhia escolher aqueles que proporcionam condições de fornecimento alinhadas com os objetivos estratégicos da companhia, conforme proposto por Arter (2001). 
Essencialmente, os fornecedores deverão ser escolhidos a partir de sua capacidade de atender os aspectos técnicos, logísticos, comerciais e do meio ambiente, segundo formulário apresentado no Anexo I. Existe, atualmente, forte tendência na valorização de fornecedores também empenhados em causas sociais ou responsabilidade social. Deste modo, a metodologia empregada para seleção dos fornecedores representa uma coleção de alguns conceitos apresentados na norma ISO 9001 (2000), Prêmio Nacional da Qualidade (2003) e, sobretudo, nas questões inerentes ao setor de distribuição de gás encanado.
O levantamento dos aspectos técnicos e logísticos dos fornecedores deve começar pela caracterização dos dados cadastrais da empresa, posteriormente deve-se limitar qual a área de atuação regional de cada empresa. 
A partir desses dados, é possível fazer a avaliação inicial da capacidade produtiva da empresa para atender alguns requisitos básicos de fornecimento.
Com relação ao controle e programação de atendimento a demanda, deve ser examinada como tal controle é formado no fornecedor, se é determinado de acordo com a prática dos responsáveis, se têm ordens de serviço, classificação de tempos e prática de fabricação, dados de estrutura (árvore) do processo, previsão da disponibilidade de mão-de-obra, cronograma e controle e acompanhamento dos pedidos.
Com relação ao sistema de qualidade, deve-se examinar a existência ou não de um sistema de gestão da qualidade, seja este desenvolvido conforme metodologia do próprio fornecedor ou de acordo com a norma ISO 9001 (2000). Deve-se observar, além disso, se as formas de controle de qualidade durante as fases de recebimento de matéria prima, processamento e averiguações no produto são apropriados para garantir o atendimento aos aspectos técnicos da especificação do cliente. 
A assistência técnica deve ser considerada quanto à existência de responsáveis pela atividade, controle estatístico de falha, métodos de diagnóstico e solução de problemas, e volta ao cliente, entre outros. Em complemento ao atendimento dos requisitos, deve-se seguir a realização de ensaios nos produtos segundo as especificações técnicas do cliente. Ao final das avaliações, registra-se a pontuação do fornecedor conforme descrito na orientação para pontuação do fornecedor proporcionada no Anexo I.
O fornecedor deve também apresentar evidências quanto à prevenção e correção de danos ao meio ambiente (poluição), de acordo com a legislação ambiental e, para os casos aplicáveis, evidências com relação à correta destinação de materiais devolvidos pelos clientes (sucata de materiais retirados da rede). É recomendável a certificação de acordo com o sistema de gestão ambiental descrito na norma ISO 14001 (2000). Condições de bem-estar dos funcionários e ações com respeito à responsabilidade social desempenhada pelo fornecedor também devem ser anotadas, mesmo que estes itens possam não afetar absolutamente a qualidade do produto distribuído.
A viabilização do controle dos fornecedores através de auditorias deve acontecer por meio de visitas periódicas à empresa terceirizada e da aplicação dos conceitos descritos no formulário apresentado no Anexo I. Este relatório deve ser aplicado não somente durante os processos de seleção de fornecedores, mas ao mesmo tempo para acompanhamento das melhorias e pendências ali registradas ao longo do fornecimento. O sistema de pontuação indicado no Anexo II permite o registro das notas alcançadas pelo fornecedor de acordo com testes de processo final de instalação além de problemas detectados em campo.
Toda a avaliação feita pela empresa deve ser realizada e acompanhada conforme o método PDCA. Primeiramente deve ser realizado um programa em conjunto com o fornecedor para conhecimento do formulário, auditores, data da realização etc. Em seguida deve ser desempenhada a auditoria por meio de uma visita as instalações do fornecedor de serviços que poderá acontecer entre um e dois dias (formulário do anexo I). 
A utilização de Alianças Estratégicas aqui proposta para as empresas instaladoras é uma forma de se atingir objetivos de racionalização e de redução de custos do setor. Os objetivos desta proposta são: Tornar mínimo o custo de troca de outras fontes energéticas por gás oxigênio medicinal; Diminuir custos totais da instalação de gás oxigênio medicinal; Encurtar o número de fornecedores das concessionárias provocando, a princípio, mínimos custos de transação para cada ligação; Aperfeiçoar a eficiência e da eficácia na prestação de serviços por meio da criação de um diferencial competitivo para o gás oxigênio medicinal e da maior facilidade da à implantação de melhorias nos serviços de assistência ao cliente final; Proporcionar a utilização otimizada e partilhada dos recursos disponíveis (competências, materiais e equipamentos).
Figura 8 – Formação de alianças estratégicas
Fonte: Autor (2022)
A Empresa Gerencial tem como objetivos: Prover instalações e mantê-las em funcionamento para que a concessionária possa distribuir gás oxigênio medicinal; permitir a instalação de gás oxigênio medicinal ao menor custo possível, com qualidade e segurança; Promover, aos prováveis clientes da concessionária, a troca por gás oxigênio medicinal, especialmente atuando com rapidez e confiabilidade. 
A área de atuação de cada Empresa Gerencial deve ser uma região delimitada geograficamente pelo número de clientes. A Empresa Gerencial atua de forma parecida a um Serviço de Atendimento ao Cliente e precisa absorver tudo o que não é abastecimento de gás oxigênio medicinal. A figura a seguir esclarece como as diferentes atividades de prestação de serviços devem ser divididas entre as diferentes empresas do setor.
Figura 9 - Processo de Relacionamento
Fonte: Autor (2022)
A seguir são apresentados os indicadores desenvolvidos para análise de instaladoras terceirizadas de gás encanado visando não apenas manter esses fornecedores, mas também garantir a qualidade dos serviços em contrato previamente assinado.
Nesta fase, devem ser identificados os itens que são primordiais no contrato, de que forma serão apresentados os relatórios, como serão aplicados os bônus financeiros em função das penalidades e os requerimentos de ambas as partes no contrato. 
A identificação do corpo do contrato determina quem serão as partes envolvidas – distribuidora e instaladoras –, qual será o objeto contratado, quais serão as responsabilidades das partes envolvidas e como será prestado o serviço contratado. 
No quesito relatórios, será determinado de que forma serão apresentados os relatórios técnicos e de desempenho, além da maneira que serão disponibilizados, por exemplo, por meio da WEB ou E-mail. Outro ponto relevante são os itens que devem constar no relatório e com qual periodicidade este deverá ser apresentado. 
O bônus financeiro e as penalidades estabelecidas para ambas as partes, que serão cobradas caso sejam descumpridas as cláusulas do contrato; geralmente tais penalidades são estabelecidas em função dos valores dos serviços que estão sendo ofertados, não se considerando o lucro cessante da parte afetada. 
Sugere-se vincular o valor máximo da multa ou da penalidade ao valor da mensalidade do serviço que está sendo prestado, ou seja, o valor máximo da multa corresponderá ao valor da mensalidade do serviço.
Para que um cliente receba o serviço ofertado, ele deverá atender aos requisitos mínimos exigidos pelo fornecedor para recebimento do serviço contratado. Caso o cliente não esteja capacitado ao recebimento do serviço, o fornecedor deve efetuar um checklist e site-survey. Em seguida, adequará o fornecimento ou orientará o cliente a providenciar as correções para que seja entregue o serviço com o QoS concordado entre ambas as partes. 
Nesta fase devem ser definidas as condiçõesde fornecimento de gás para que este seja adequado ao cliente, ou seja, deve ocorrer a determinação das diretrizes a serem adotadas para um bom desempenho do serviço a ser fornecido, bem como serão determinadas as métricas a serem concordadas com o fornecedor do serviço. 
Com base no modelo de negócio, deve ser feita a análise de como será a disponibilidade requerida do serviço. Deve ser observado que o modelo de negócio pode ter períodos críticos em sua operação, em que normalmente o tempo de disponibilidade compensado inicialmente não é adequado ao parâmetro de disponibilidade necessário ao modelo de negócio: para sistemas financeiros, períodos curtos ou final de ano; para folha de pagamento, no final do mês. Períodos críticos podem ser diferentes para cada tipo de sistema, para cada cliente principal ou para cada grupo de usuários. 
Devem ser elaborados procedimentos para a operacionalização de manutenção de um equipamento ou da rede, observando-se o acesso e a segurança, o monitoramento. 
Esta fase versa sobre a elaboração do documento que formalizará os requisitos do serviço que atenderá às necessidades do cliente. Nas fases anteriores, foram definidos todos os pontos que comporão o referido documento. 
Na disponibilização do aplicativo para gerenciamento dos parâmetros estabelecidos pelo instalador juntamente com o cliente, o instalador deverá capacitar os profissionais designados pelo cliente, os quais serão o foco de contato com o suporte do instalador. 
O escopo da negociação deve depender do tipo de serviço oferecido e do tipo de necessidade apresentada pelo cliente. Os valores apresentados pelo fornecedor deverão estar dentro da capacidade de fornecimento do serviço. Durante a fase de negociação, o cliente deve solicitar informações detalhadas para verificar se o fornecedor terá condições de atender e garantir os requisitos solicitados. 
Por fim, deve a empresa fornece um treinamento para os pontos focais pela gestão de Qualidade das instaladoras, capacitando-os a implantar o PDCP para a execução de suas atividades. Seria uma ferramenta para auxiliar as empresas a prever as possíveis falhas e se preparar para alternativas. Evitando assim a perda de tempo, retrabalho, aumento dos custos operacionais. Isso traria ganhos para ambas as partes nessa parceria.
O método SLA deve ir além da medida de garantir o sucesso do gerenciamento dos processos de SLA. Conforme Gartner Group (MAURER, 2000), pode-se seguir uma metodologia de quatro etapas, o que garantirá que a GÁS UTILITY gerencie os processos de um SLA eficazmente: 
- Efetuando a medição de resultados da atividade do serviço para se certificar de que estes vêm de encontro aos níveis definidos de serviço; 
- Examinando resultados medidos para a determinação do problema e análise da origem da causa do problema apresentado; 
- Tomando ação apropriada para a correção das falhas das atividades, das funções ou dos processos; 
- Efetuando de forma contínua guia de atividades do serviço para manutenção dos ganhos conseguidos por meio das ações corretivas. 
Uma vez confirmado o SLA, o instalador necessita planejar o instante no qual o serviço será requisitado ou reservar a capacidade de rede a ser fornecida. Isso pode resultar em uma reordenação dos recursos dos serviços, ou apenas em uma reconfiguração dos equipamentos existentes. 
5. CONCLUSÃO
O presente trabalho mostrou os conceitos de boas práticas, seu ciclo de vida, os processos aplicáveis ao desenvolvimento de produtos e serviço. Foi mostrado que na metodologia do desenvolvimento de um SLA as métricas a serem estabelecidas devem observar as perspectivas do provedor, do cliente e da comunidade de usuários finais da empresa, a fim de se obter um SLA equalizado e que atenda a todas as demandas e necessidades de todas as partes envolvidas, observando-se a maturidade do produto ou serviço que será fornecido. 
Foi mostrado que o início do processo da modelagem das boas práticas ocorre a partir da definição de qual nível de produto/serviço se deseja contratar. Quanto maior o nível de serviço exigido, maior o custo do serviço contratado. Mostrou também que o nível de serviço está relacionado diretamente com o modelo de negócio do cliente, em que o nível de serviço delineou a modelagem da documentação SLA.