Gestao da Qualidade

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Brasília-DF. 
Gestão da Qualidade
Elaboração
Flavio Augusto Custódio
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PRINCIPAIS CONCEITOS ....................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1
O QUE É QUALIDADE? ............................................................................................................ 11
CAPÍTULO 2
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) ..................................................................................... 19
CAPÍTULO 3
CONCEITOS DE CUSTOS DA QUALIDADE ................................................................................ 30
CAPÍTULO 4
VARIABILIDADE ....................................................................................................................... 40
UNIDADE II
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE .............................................................................................. 44
CAPÍTULO 1
CAPABILIDADE........................................................................................................................ 44
CAPÍTULO 2
CONTROLE DE PROCESSO ..................................................................................................... 48
CAPÍTULO 3
AMOSTRAGEM ....................................................................................................................... 52
CAPÍTULO 4
ISO 9000 ............................................................................................................................... 56
UNIDADE III
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................... 68
CAPÍTULO 1
BENCHMARKING .................................................................................................................... 68
CAPÍTULO 2
QFD ...................................................................................................................................... 71
CAPÍTULO 3
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .............................................................................. 73
CAPÍTULO 4
SEIS SIGMA ............................................................................................................................ 79
PARA (NÃO) FINALIZAR ................................................................................................................... 107
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 111
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
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Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
No meio empresarial em que as competições e exigências são cada vez maiores, tanto 
nacional e internacional, é de extrema importância à preocupação das empresas com 
a satisfação de seus clientes, a melhoria contínua de seus processos e produtos e, 
consequentemente, a obtenção de resultados. São desafios a serem vencidos diariamente 
pelas organizações, que precisam fabricar e fornecer qualidade, serem produtivas e 
proativas. Torna-se cada vez mais evidente diante das exigências do mercado e das 
necessidades das próprias organizações em gerar rentabilidade.
Há décadas que a qualidade e seus conceitos já estão sendo trabalhadas pelas as 
organizações no desenvolvimento de seus produtos e serviços, mas com a abordagem de 
diferentes visões em cada um desses períodos. Segundo Paladini (2009), a evolução da 
qualidade nas ultimas décadas do século XX está dividida em cinco grandes pontos: na 
década de 1950, surge a preocupação com o controle do produto, em como fazer com que 
o produto final seguisse os padrões do projeto inicial; na década de 1960, a preocupação 
passa a ser com o atendimento, o uso deste produto pelo cliente, e mantém-se a 
preocupação com o controle do produto; em 1970, inicia-se a preocupação com os custos 
e surge o controle total da qualidade (qualidade praticada em toda a organização); em 
1980, a preocupação é focada no desejo dos consumidores, aproximando as empresas 
de seu mercado consumidor e nosanos de 1990, são acentuadas as questões referentes 
ao quadro social, político, econômico e financeiro, e a qualidade passam a fazer parte 
da estratégia da organização.
Dentro deste contexto, o profissional de Engenharia precisa conhecer os princípios da 
Gestão da Qualidade e as ferramentas que hoje são utilizadas pelas organizações para 
poder atingir o nível de excelência da qualidade. Esta é a proposta desta apostila de 
permitir que o engenheiro possa atuar direta ou indiretamente na Gestão da Qualidade 
nas empresas.
Cada unidade e capítulo foram apresentados em uma linguagem acessível buscando 
incrementar os conteúdos com definições, exemplos, estudos de casos, ferramentas de 
gestão para enriquecer a experiência de estudo.
A unidade 1, mostrará a definição de qualidade, depois apresentará a visão estratégica 
da Gestão da Qualidade com o TQM e depois mostrará dois importantes conceitos 
para uma boa gestão que são os custos provenientes da qualidade e o conceito de 
variabilidade. A unidade 2, focará um aspecto importante da gestão que é o controle e 
garantia da qualidade. Além de mostrar conceitos de capabilidade e a sua atuação no 
9
controle da variabilidade, controle de processos em que a qualidade é vital, técnicas 
de amostragem e a ISO 9000 que embora possua o aspecto estratégico, ela é também 
importante para o controle e garantia da qualidade na empresa.
Por fim, a unidade 3 apresentará metodologias e ferramentas que atualmente fazem 
parte do dia a dia da Gestão da Qualidade. São elas o benchmarking, o QFD, as sete 
ferramentas da qualidade e a metodologia Seis Sigma. Têm-se mais ferramentas e 
metodologias a serem apresentadas, porém estas que serão vistas na apostila são as 
mais largamente usadas.
Objetivos
 » Mostrar a importância da Gestão da Qualidade e como ela se insere nas 
organizações.
 » Mostrar como a qualidade evoluiu nas organizações, principalmente as 
indústrias.
 » Conhecer técnicas, ferramentas e metodologias mais avançadas neste 
tipo de gestão.
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UNIDADE IPRINCIPAIS CONCEITOS
Esta unidade investe apresentar a definição sobre a qualidade e presença nas atividades 
das empresas. Dentro destas presenças, se destaca a ferramenta mais avançada de gestão 
que é a Qualidade Total (TQM), mostrando os seus principais aspectos. Posteriormente, 
será aberta uma discussão dos resultados da Gestão da Qualidade a partir dos custos 
da qualidade, apresentando os custos envolvidos na prevenção e falhas de qualidade. 
Por fim, a variabilidade dos processos e como a Gestão da Qualidade pode atuar para 
identificá-las.
CAPÍTULO 1
O que é qualidade?
Qualidade significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Quando é pedido para 
alguém definir qualidade, pessoas respondem influenciadas por suas percepções e 
julgamentos gerando frequentemente respostas vagas como. “A qualidade é o que tem 
de melhor”; “A qualidade é algo que dura muito”; “ a qualidade é algo que está na moda”.
Uma boa definição feita por Arnold et al (2008) seria que qualidade significa satisfação 
do cliente dentro das suas necessidades e expectativas.
A qualidade está relacionada em diferentes aspectos do ciclo de vida de um produto uma 
organização. Dentre elas destaca-se o planejamento do produto; o design do produto; a 
manufatura e o uso do cliente.
O planejamento do produto envolve decisões sobre produtos e serviços que a empresa 
irá comercializar. Um produto ou serviço é a combinação de características tangíveis 
e intangíveis que a empresa espera que o cliente vá aceitar e pagar o preço justo. O 
planejamento do produto decide o segmento de mercado que a empresa atua, o nível 
de desempenho esperado, o preço a ser negociado e a expectativa de volume de vendas. 
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
O nível de qualidade do produto é especificado pela alta direção da empresa de acordo 
com o entendimento dos desejos e necessidades do segmento de mercado escolhido.
Já no design do produto, as gestões das empresas estudam o mercado visando 
determinar as especificações do produto como desempenho, aparência, preço e volume. 
Os designers de produto devem projetar um produto dentro de um nível de qualidade 
que atenda as especificações. Eles determinam o material a serem usados, dimensões, 
tolerâncias, capabilidade do produto e tipos de serviço. Se os designers não projetam 
adequadamente, o produto ou serviço será mal sucedido para o mercado porque ele 
pode não satisfazer adequadamente as expectativas do cliente.
A manufatura é responsável por reunir as especificações mínimas do design do 
produto. São estabelecidas tolerâncias para definir as variações permitidas dentro 
do resultado desejado. O produto é somente aceitável se estiver dentro destas 
tolerâncias. A qualidade em manufatura significa que toda a produção deve estar 
dentro do especificado e com a menor variação possível para atender os requisitos 
dos clientes. Todo produto ou serviço produzido deve ter alguma forma de 
tolerância expressa, como por exemplo, o peso de uma barra de sabonete, o tempo 
gasto médio de espera em uma fila de banco, o número de pixels em um celular 
para obter fotografias.
Para estudar um pouco mais as tolerâncias que são utilizadas em manufatura, 
recomenda-se o seguinte link, disponível em: <http://www.ebah.com.br/
content/ABAAAfJdEAL/tolerancia-geometrica>. Acesso: 11 nov. 2014.
Por fim o uso do cliente, a qualidade depende das expectativas de como deve ser o 
desempenho do produto. Ele é geralmente expresso como “adequado ao uso”. Os 
clientes geralmente precisam de algumas informações para o uso inicial de novos 
produtos, informações voltadas principalmente para o funcionamento e segurança do 
equipamento e usuário. Estas informações devem estar disponíveis no ato da compra. 
Se o produto for bem concebido, bem projetado, bem feito, com preço justo e uma boa 
entrega, então a qualidade será satisfatória para o cliente.
A Figura 1 apresenta o ciclo de vida de um produto, sendo a qualidade importante em 
todas estas etapas. 
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Figura 1. Ciclo de desenvolvimento de um produto.
 
Mercado (Clientes) Pesquisa de Mercado Design do Produto 
Design do Processo Operações 
Fonte: Adaptado pelo autor.
Dimensões da qualidade
Para se entender a qualidade, é necessário entender quais são as suas dimensões que as 
gestões das empresas devem considerar.
A primeira seria o desempenho que está relacionado ao produto e serviço e que está 
pronto para o uso no momento da venda. Três características importantes estão 
atreladas ao desempenho que são: confiabilidade, durabilidade e mantenabilidade.
A confiabilidade dá consistência ao desempenho, ela é medida pelo espaço de tempo 
que um produto pode ser usado antes de falhar.
A durabilidade se refere à habilidade do produto continuar funcionando até mesmo 
quando submetido a condições adversas e uso constante.
Já a mantenabilidade significa a capacidade do produto voltar a funcionar após ele ter 
falhado.
Exemplos de produtos a partir das 
características de desempenho
Confiabilidade: quando ligamos um equipamento espera-se que ele funcione. 
Desta forma, quanto mais vezes ele funcionar em relação ao número de 
tentativas, mais confiável ele será. Assim, se em 500 tentativas de ligarmos o 
equipamento ele funcionar 498 vezes, ele nos será confiável 99,6%.
Mantenabilidade: um veículo automotivo que possui diversas partes 
intercambiáveis e que possui facilidade para a troca de uma das partes terá 
maior facilidade de reparo do que outro veículo que possui menos partes e 
maior dificuldade de encaixe destas partes.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Durabilidade: devido à extrema variabilidade dos materiais e das condições 
de exposição, também é difícil avaliar o período econômico de vida útil das 
tubulações de uma edificação, ou seja, o tempo máximo recomendado para 
ficarem em uso no edifício. Isto porque, a partir de certa idade em operação, os 
incômodoscom vazamentos e gastos com reparos pontuais de uma tubulação 
passam ser significativos, compensando serem substituídos por outra nova. 
Sob condições de exposição bastante favoráveis ao longo de toda a vida útil, 
estima-se os seguintes períodos econômicos para diferentes materiais de 
tubulações:
 » cerca de 20 a 25 anos para tubos de PVC (podendo chegar aos 45 anos);
 » cerca de 12 a 18 anos para tubos de aço galvanizado com conexões de 
ferro maleável galvanizado (porém atualmente apenas de 8 a 10 anos 
em certas localidades);
 » mais de 80 anos para os tubos de cobre com conexões de cobre/
bronze, quando expostos a água não agressiva.
O segundo aspecto está relacionado a características secundárias do produto, ou 
seja, requisitos adicionais que enriquecem o produto, embora não altere a sua função 
principal. Como por exemplo, um controle remoto para uma TV, um sistema de som 
para um veículo, entre outros.
O terceiro ponto está ligado à parte de conformidade que está ligada as especificações 
do produto. É de responsabilidade da manufatura atender as especificações definidas 
pelo produto.
A outra dimensão é a garantia a qual o produto ou serviço pode ser trocado ou refeito 
em caso de insatisfação do cliente. As empresas geralmente estipulam um período de 
tempo e condições de que o produto não foi danificado pelo usuário para que a garantia 
seja aprovada
Veja abaixo um exemplo de certificado de garantia:
Condição do produto:
 » A remoção ou adulteração do(s) adesivo(s) de número de peça/série 
nos produtos da EVGA ANULA todas as garantias. Todos os produtos 
são enviados pela EVGA com um adesivo de número de série.
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Todos os produtos devem ser devolvidos na condição original de venda. 
Os produtos recebidos pela EVGA para troca que incluam acessórios 
de terceiros (placa dissipadora de calor do processador, dissipadores 
de calor do chip de memória etc.) terão todos os acessórios removidos 
e descartados. A EVGA pode, a seu critério, devolver o produto ao 
remetente, se necessário.
 » Não deve haver danos físicos em nenhum componente, incluindo 
PCB, GPU/chipset, soquete de processador ou danos causados por:
 › reparos inadequados realizados por qualquer pessoa ou entidade 
não autorizada pelo fabricante a realizar serviços de garantia em 
seu nome;
 › negligência, acidentes, modificações, instalação defeituosa ou mau 
uso e uso de peças sobressalentes inapropriadas;
 › incêndio, imersão em líquido, raios, terremotos, ventilação 
inadequada, eventos de força maior, aplicação incorreta de voltagem 
principal ou qualquer outra causa fora do controle da EVGA;
 › quaisquer outros bens que podem ser usados com o produto, mas 
que não sejam o produto propriamente dito;
 › itens de consumo ou de desgaste que precisem de troca como 
parte da operação normal, incluindo, mas não limitado a células 
descarregadas e baterias recarregáveis.
 » O produto deve ser devolvido à EVGA na condição e configuração 
original de fábrica. Todas as modificações feitas após a compra do 
produto devem ser desfeitas antes de enviar o produto para troca.
A EVGA se reserva o direito de cobrar de você taxas de transporte e uma 
cobrança de serviço por qualquer produto incompleto ou modificado que tenha 
sido devolvido e que necessite de reparo ou troca ou quando você não elegível 
a qualquer cobertura de garantia da EVGA. As cobranças de serviço variam com 
base no custo de material real e de mão de obra para recuperar a condição 
original de fábrica peças modificadas ou que estejam faltando.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Troca e reembolso:
 » Os produtos enviados para RMA serão reparados ou substituídos pela 
EVGA por um produto considerado de desempenho igual ou superior 
caso um substituto exato não esteja disponível.
 » A garantia EVGA começa a partir da data de saída do produto do 
depósito da EVGA para entrega.
 › Para o proprietário original do produto com uma fatura válida de um 
revendedor autorizado que pode ser verificada, a garantia começa a 
partir da data de compra indicada na fatura.
 » A EVGA só oferece reembolso de produtos adquiridos diretamente no 
site EVGA com até 30 dias após a compra com uma taxa de 15% de 
reposição de estoque.
 › Para produtos adquiridos em outros locais, todos os pedidos de 
reembolso devem ser processados pelo vendedor do produto de 
acordo com sua política de devolução.
 » Todos os produtos devolvidos do departamento RMA da EVGA são 
completamente testados e recertificados. Se um RMA for necessário 
até 30 dias após a data de compra original, um produto novo de 
reposição OEM na caixa será enviado se o produto tiver sido comprado 
novo e na caixa. Todas as compras recertificadas receberão um produto 
recertificado na troca.
 » As trocas sob o Serviço RMA da EVGA darão prosseguimento à garantia 
original do produto com base na data inicial.
Envio:
 » A EVGA fornece centros de reparo no mundo todo com sedes em: 
Brea, CA, EUA; Munique, Alemanha; Taipei, Taiwan.
 » A EVGA não envia para caixas postais, além disso, nenhum produto de 
envio cruzado pode ser enviado para um endereço de encaminhamento 
de correspondência.
 » A EVGA pagará pelo envio terrestre de devolução de RMAs por meio 
do método e transporte de escolha da EVGA.
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Caixas danificadas ou produtos recebidos em envelopes de entrega 
será imediatamente rejeitados e devolvidos ao remetente.
 » Se o seu produto tiver sido enviado a você e o endereço for inválido na 
data de entrega, você será responsável pela taxa de redirecionamento 
ou reenvio, que varia dependendo da sua região. Você deve entrar 
em contato com a EVGA antes de enviar o produto para assistência 
para evitar essa cobrança. A EVGA não é responsável por embalagens 
entregues em um endereço antigo.
 » Se o produto for devolvido à EVGA, você será responsável por pagar as 
taxas adicionais de envio. A EVGA recomenda que você confira o seu 
endereço de envio antes de enviar qualquer solicitação RMA.
Não serão aceitas solicitações de RMA submetidas por distribuidores, lojas 
online, magazines e revendas. Apenas usuários são elegíveis à solicitação de 
RMA no <br.evga.com>.
Os produtos que estejam dentro do prazo de garantia oferecido pelo 
estabelecimento comercial não serão aceitas no <br.evga.com>. Apenas 
produtos com prazo de garantia oferecido no comprovante de compra expirado 
são elegíveis para solicitação do RMA no <br.evga.com>.
É necessário o envio de comprovante de compra legível para validação do RMA. 
Solicitações de RMA realizadas sem comprovantes de compra serão recusadas.
Todas as trocas RMA terão a frase “Troca na Garantia” na embalagem para evitar 
taxas e impostos em alfândegas ou outros locais. A EVGA não é responsável por 
nenhuma taxa cobrada pelo governo do país de destino ou outras partes.
O correio comum não é recomendado para o envio dos produtos da EVGA. 
Caso a sua embalagem seja recebida com danos físicos, não será possível fazer 
uma reclamação devido às limitações dos serviços postais e a embalagem será 
devolvida ao remetente sem alternativas.
A EVGA recomenda o envio por meio da UPS ou FedEx e recomenda também a 
aquisição do seguro para proteger o seu investimento.
Observe: Nos esforços da EVGA para fornecer a melhor garantia do mercado, 
nós iremos continuar a fazer alterações na nossa política. Leia este documento 
com cuidado e retorne para verificar se houve alguma atualização. A EVGA se 
reserva o direito de alterar esta política sem aviso. Last update 4/2/12.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Sinta-se à vontade para ligar para nós primeiro, caso preciso de suporte (Estados 
Unidos da América): (888) 880-EVGA (3842) 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Nós garantimos o valor, a qualidade e a confiabilidade dos produtos que 
vendemos.
Fonte: <http://br.evga.com/support/warranty/>; Acesso: 12 nov. 2014.
Aquinta dimensão são os serviços que são atributos a serem exibidos pela empresa a 
qual o cliente espera como cortesia, rapidez no atendimento, conhecimento sobre a 
necessidade do cliente, entre outros.
Já a outra dimensão é a estética que trata da percepção de beleza por parte do cliente 
no produto ou serviço, como por exemplo, a aparência do produto, ou o acabamento 
externo.
A sétima dimensão é qualidade percebida que trabalha sobre a visão do cliente sobre a 
qualidade do produto e ou serviço em todos os aspectos, muito deles valores intangíveis 
como, por exemplo, a reputação da empresa ou a força da marca do produto.
Por fim, a última dimensão é o preço que é o valor que o cliente deseja pagar por aquele 
produto ou serviço. Segundo Arnold et al (2008) , valor é a soma de todos os benefícios 
que o cliente recebe a qual estão incluído o produto e também valores intangíveis 
somado este valor. Por exemplo, o valor de um celular da marca Apple é maior que muito 
dos seus concorrentes, mesmo estes tendo um produto com as mesmas características 
funcionais.
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CAPÍTULO 2
Gestão da Qualidade Total (TQM)
A qualidade total, também chamada de TQM (Total Quality Management) é uma 
filosofia que visa à satisfação do cliente e melhor gestão dos negócios. O TQM traz 
junto toda a qualidade às ideias voltadas para a melhoria da qualidade e dos processos 
relacionados ao cliente. Ela é totalmente orientada para o desenvolvimento das pessoas 
com a participação de todos os colaboradores da empresa buscando a melhoria de 
produtos, processos, serviços e a maneira de trabalhar.
O objetivo principal do TQM é prover produtos com qualidade para os clientes dentro 
de um preço justo. Aumenta-se a qualidade e reduz-se o preço gerando lucratividade 
para a empresa aumentando a segurança e confiança dos colaboradores na organização.
Conceitos básicos
Os conceitos básicos do TQM são:
 » Envolvimento e comprometimento da alta direção: ela deve participar do 
programa da qualidade de modo a impulsionar a os processos de melhoria 
contínua para que este faça parte da cultura organizacional.
 » Foco no cliente: a empresa precisa ter canais de comunicação com o 
cliente de modo a ouvir as suas necessidades de produtos e serviços que 
podem ser realizados em um custo aceitável.
 » Envolvimento da força de trabalho: O TQM é responsabilidade de todos na 
organização. Isto significa que eles precisam de treinamento em técnicas 
de melhoria de produtos e processos e introduzindo estas técnicas na 
empresa mudando a cultura organizacional.
 » Melhoria contínua: a melhoria contínua é um dos focos internos da 
empresa a qual possibilita a redução do custo e o aumento da qualidade.
 » Parceria com os fornecedores: O seu fornecedor não pode ser visto como 
adversário, inimigo ou concorrente, ele tem que ser visto com uma 
parceiro do seu negócio.
 » Indicadores de desempenho: A melhoria só é possível de ser visualizada 
se existirem indicadores para medir os resultados.
Vamos falar mais detalhadamente destes conceitos.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Compromisso da alta direção
O TQM irá falhar, se a alta direção não estiver comprometida. A alta direção deve 
ser a primeira a iniciar o processo, a primeira a ser treinada nos conceitos. Deve ser 
formado um conselho da qualidade entre os membros da alta direção com o propósito 
de estabelecer uma visão de longo prazo sobre o programa e dando os direcionamentos 
para os outros colaboradores da empresa.
O conselho da qualidade deve definir um conjunto de valores que ajudam a definir 
a cultura da organização. Estes valores devem incluir princípios do foco no cliente, 
melhoria contínua, participação dos colaboradores e rápida reação aos problemas. O 
conselho da qualidade deve estabelecer a visão, missão e política da qualidade. 
A visão deve ser em longo prazo de 5 a 10 anos. A missão estabelece a função da 
empresa: o que ela é, quais são os seus clientes, o que ela faz e como ela faz. A política 
da qualidade é um guia para toda a organização de como os produtos e/ou serviços 
devem ser providos.
Além disso, o conselho da qualidade deve estabelecer um planejamento estratégico com 
as diretrizes do TQM e como esperar obter estas diretrizes.
Foco no cliente
O TQM direciona a empresa ser dedicada no atendimento das expectativas do cliente. 
A empresa tem que atender as necessidades atuais como também antecipar as futuras 
necessidades.
O cliente é uma pessoa física ou jurídica que recebe produtos ou serviços. São dois 
tipos de clientes, os externos e internos. Os clientes externos existem independentes 
da organização e compram produtos ou serviços da empresa. Já os clientes internos 
são colaboradores ou departamentos que recebem um output de outros colaboradores 
ou departamentos da empresa. Cada colaborador ou operação em um processo é 
considerado um cliente da operação precedente que é chamado de fornecedor interno. 
Se uma organização é dedicada a atender as expectativas do cliente, os fornecedores 
internos devem ser dedicados no atendimento dos clientes internos.
Os clientes geralmente têm seis requerimentos para os seus fornecedores:
 » alto nível de qualidade;
 » alta flexibilidade para mudança como volume, especificação e entrega;
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » alto nível de serviço;
 » baixos lead times;
 » baixa variabilidade em atender os objetivos; 
 » baixo custo.
Lead Time: o tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de 
um processo ou fluxo de valor do início até o fim. É o tempo entre o momento 
de entrada do pedido de compra das matérias primas do produto até à sua saída 
do inventário.
Envolvimento dos colaboradores
O TQM é um programa que afeta toda a organização, pois ela altera a cultura 
organizacional. A responsabilidade para a garantia deste programa é de todos os 
colaboradores. Neste programa, os colaboradores entram na empresa não somente 
para exercer as suas atividades rotineiras, mas também pensar em melhorias em suas 
atividades. Para garantir o comprometimento dos colaboradores com o TQM, a alta 
direção da empresa tem que garantir:
 » Treinamento: pessoas devem ser treinadas em suas atividades com 
também, se possível, em outras atividades relacionadas à qual ele pode 
vir ajudar em um dado momento. O treinamento também deve conter o 
uso de técnicas de melhoria contínua, resolução de problemas, controle 
estatístico do processo, entre outras.
 » Organização do ambiente: os colaboradores devem ser dispostos de uma 
forma a qual mantenha um canal de comunicação com fornecedores e 
clientes, tanto internos ou externos. Uma maneira é organizar a atividade 
orientada para os clientes em células ou em equipes. 
 » Responsabilidade: as pessoas têm que sentir que possuem responsabilidade 
nos processos que atuam. Existe um conceito aplicado pelo TQM para 
isto chamado empowerment.
O empowerment significar dar aos colaboradores autoridade para tomar decisão e 
realizar ações sem que tenha que pedir uma autorização prévia, ou seja, o colaborador 
não precisa pedir autorização para o seu supervisor ou gerente. Elas têm autonomia 
no seu setor para decidir, realizar ações corretivas e ações de melhoria de suas 
atividades.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade 
e, consequentemente, o serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de 
autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança 
entre os colaboradores das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma 
empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se 
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia a dia. 
Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o 
empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes.
Passo 1 - Conhecer os conceitos de 
empowerment
As origens sociais do empowerment remontama 1648, de acordo com o 
dicionário americano Webster’s Ninth. Constitui muito mais que um conceito de 
gestão uma vez que as suas raízes se encontram na filosofia, na sociologia e na 
religião. Apesar de o conceito inicial de empowerment já ter mais de três séculos, 
só em meados dos anos de 1980 começou a ser aplicado nas empresas.
Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha 
de poder e de autoridade, o empowerment não se assume como uma forma de 
gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e 
para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de 
uma empresa.
O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros 
executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões 
relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter mais 
controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais livres 
para outras áreas da atividade empresarial. 
Passo 2 - Aprender os sentidos do processo
Um processo de empowerment implica a alteração de papéis quer da parte do 
gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um processo de dois sentidos 
em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria. Neste 
sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício para o empowerment, 
enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para 
tomarem decisões.
23
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Assim, o gerente:
 » cria a visão;
 » negocia “fronteiras”;
 » dá informação;
 » disponibiliza recursos; 
 » ensina e treina.
Por sua vez; para tomar decisões e aperfeiçoar o trabalho; os empregados 
assumem:
 » responsabilidade;
 » propriedade; 
 » autoridade.
Passo 3 - Saber quais os erros evitar
Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando 
decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment 
requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o 
seu sucesso. É sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam 
por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder 
aos colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado, devem 
assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar 
neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observâncias 
a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a 
aplicação dos fundamentos do empowerment também não se revela compatível 
com:
 » andar depressa demais;
 » permitir iniciativas individuais;
 » ignorar os medos;
 » esconder informação;
 » não definir parâmetros;
24
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
 » não acompanhar as iniciativas; 
 » ignorar o feedback.
Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment
As mudanças resultantes da introdução de um processo de empowerment 
requerem alterações comportamentais que afetam os gerentes e os 
colaboradores. Na fase inicial de uma experiência desta natureza deve criar-se 
primeiro um ambiente propício à sua introdução na empresa.
Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupõe:
 » questionar a premissa básica do modelo hierárquico, no qual a 
principal fonte de autoridade é o cargo ou a posição;
 » que a direção e os gerentes abram mão do seu controle sobre as 
pessoas e se ocupem de fato com os resultados;
 » fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade 
pessoal pelos seus atos;
 » eliminar as decisões arbitrárias e o trabalho sem significado que 
provocam frustração, impotência etc.; 
 » resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao 
trabalho.
Passo 5 - Conhecer as bases do processo
O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em três pilares:
 » Visão do futuro – define o rumo, ou seja, o objetivo comum. Pressupõe 
agir a qualquer momento de modo coerente e consistente. 
 » Assumir o poder – a experiência pessoal ajuda a tomar decisões e a 
agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados. 
 » Apropriar-se – cuidar de algo como sendo próprio da pessoa.
Passo 6 - Aplicar o empowerment
Aplicar o empowerment não é tarefa fácil. Trata-se de implementar uma alteração 
de papéis no âmago da empresa e, como qualquer mudança, deve assentar em 
princípios que evitem o fracasso e o desapontamento. É que se, por um lado, 
25
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
os gestores vão reclamar maior participação da parte dos empregados, estes, 
por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessário preparar os 
empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business 
elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicação do empowerment não 
se torne em uma tarefa frustrada:
 » Ser coerente – quando comunicar a implementação do empowerment 
exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não 
vai conseguir o apoio dos colaboradores.
 » Manter o controle – deixe bem claro junto dos colaboradores que 
apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a 
controlar os processos.
 » Selecionar os alvos – nem todas as funções devem ser responsabilizadas. 
 » Reconhecer os limites – o empowerment não constitui, certamente, a 
solução para tudo.
Passo 7 - Criar equipes
As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como também 
em equipes. Estas têm como principal vantagem poderem constituir um centro 
de sinergias que um indivíduo, por só, não pode ter. Assim, as equipes, autônomas 
ou auto dirigidas permitem otimizar o grau de empowerment e, assim conseguir:
 » manter um forte nível de motivação;
 » sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros 
postos, favorecendo deste modo à compreensão do processo no seu 
conjunto;
 » aumentar a flexibilidade e a reação da equipe em casos não previstos;
 » criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da equipe;
 » responsabilizar cada um em relação às consequências dos seus atos 
sobre os outros membros da equipe.
Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivíduos ou às equipes, a 
empresa estará mais apta a reagir com mais eficácia e mais rapidez às mudanças 
de um mundo cada vez mais dinâmico. 
Fonte: <http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-introduzir-o-empowerment-
na-empresa>; Acesso em: 17 nov. 2014.
26
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Um ponto importante dentro da implantação do TQM é a formação de equipes. As 
equipes são um grupo de pessoas que trabalham juntas visando atingir um objetivo 
comum. Boas equipes são aquelas em que a contribuição de cada indivíduo gera um 
resultado melhor que a soma de todas as contribuições individuais juntas. Trabalhar 
em equipe requer habilidades e treinamento.
Processo de melhoria contínua
A qualidade necessita de um processo de melhoria contínua. Se um produto é excelente 
em uma única dimensão, como desempenho, então a melhoria da qualidade em outra 
dimensão deve ser realizada.
Kaizen é um termo japonês usado para melhoria contínua. O Kaizen se baseia 
em uma metodologia de criação de melhorias incrementais em processos e 
produtos. O Kaizen prega o envolvimento de todos os colaboradores em uma 
organização.
As melhorias incrementais são vantajosas em relação aos radicais, pois reduz a 
resistências dos colaboradores e vai criando um ambiente organizacional de que 
sempre tem alguma coisa a melhorar, mesmo sendo ela de pequeno impacto.
O kaizen é organizado para que todos os colaboradores participem em equipes, 
geralmente multidisciplinares, que escolhem um problema específico a ser 
melhorado e são supervisionados pela alta direção.
Fonte: Adaptado pelo autor de Slack, Chambers, Johnston e Betts (2009)
Parceira com os fornecedores
A parceria implica em um compromisso de longo prazo entre o fornecedor e a 
organização visando atingir objetivos específicos. No TQM, não é considerado 
somente o desempenho do fornecedor, mastambém as relações com a organização. Os 
fornecedores são vistos como parceiros e não como adversários. A relação deve ser de 
mútua confiança e cooperação.
Existem três fatores a serem considerados em uma parceria:
 » compromisso de longo prazo: é necessário tempo para resolver problemas, 
melhorar processos e construção do relacionamento;
 » confiança: ela é necessária para eliminar as adversidades. Os parceiros 
devem trocar informações e criarem mecanismos de trabalho juntos. 
27
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Canais de comunicações permanentes devem ser criados, inclusive acesso 
à informações técnicas e planos de negócios;
 » visão conjunta: os parceiros devem entender a necessidade do cliente. 
Objetivos e metas devem ser criados para comum direção.
Se estes três fatores forem aplicados corretamente haverá uma situação de benefício 
para os dois lados. Os benefícios da empresa seriam:
 » a habilidade de o fornecedor atender dentro de um padrão de qualidade 
sem necessitar a realização de inspeções. O fornecedor deve desenvolver 
também um programa voltado para a linha do TQM;
 » habilidade para trabalhar com a empresa para melhorar desempenho, 
qualidade e custo. Os fornecedores devem garantir que eles tenham 
capacidade de assumir os compromissos necessários para manter a 
parceria.
Para o fornecedor os benefícios seriam:
 » uma previsibilidade de negócio com a visão de longo prazo;
 » condições de planejar mais efetivamente; 
 » maior competitividade no mercado que atua.
Para selecionar os fornecedores como parceiros estes devem ter habilidade técnica, 
capacidade de produção, confiabilidade, pós venda atuante, bom serviço e localização 
que facilite as trocas. Em uma parceria há também outras questões importantes como:
1. O fornecedor ter uma gestão estável e com vontade de parceria. 
2. Não reter informações que possam prejudicar o parceiro. 
3. Ter um sistema de Gestão da Qualidade efetiva, como por exemplo, a ISO 
9000. 
4. O fornecedor possui a visão do cliente para atender os seus requisitos.
Indicadores de desempenho
Para determinar o desempenho de uma organização é necessário que o seu progresso 
seja medido. Os indicadores de desempenho podem ser usados para:
28
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
 » descobrir quais processos necessita de melhoria ou correção;
 » validar processos alternativos;
 » comparar o desempenho atual com a meta verificando a necessidade de 
uma ação corretiva;
 » validar o desempenho dos colaboradores;
 » mostrar tendências.
A organização precisa selecionar os indicadores de desempenho apropriados e focar 
nos pontos em que os indicadores geram um válido e útil feedback para o processo. 
Há diversas características que podem ser usadas para medir o desempenho em um 
particular processo ou atividade, as quais seriam:
 » Quantidade: por exemplo, quantas unidades um processo produz em um 
período de tempo.
 » Custo: os recursos necessários para um gerar um determinado resultado.
 » Entrega ou Pontualidade: mede-se a habilidade de entregar um serviço 
ou produto no prazo. 
 » Qualidade: existem três dimensões para a medição da qualidade: 
 › Função: o produto desempenha o especificado. 
 › Estética: existem características do produto que atraem os clientes 
tornando o produto ou serviço um diferencial. 
 › Acuracidade: mede-se o número de não conformidade geradas frente 
à quantidade produzida.
Para os usuários os indicadores de desempenho devem ser simples, de fácil 
entendimento, relevante, visível, preferencialmente desenvolvido por eles, criado para 
promover melhorias e devem ser em pouco número.
Os indicadores são importantes para todos os tipos de processo Os indicadores comuns 
para algumas áreas são:
 » clientes: número de reclamações; entrega no prazo; satisfação do cliente 
ou do vendedor;
29
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » produção: giro de estoque; índice de retrabalho; índice de refugo; custo 
unitário; tempo das operações;
 » fornecedores: entrega no prazo, ranking, desempenho da qualidade;
 » vendas: gasto com vendas comparado a receita, taxa de entrada de novos 
clientes, vendas por região.
30
CAPÍTULO 3
Conceitos de Custos da Qualidade
Monteiro Lobato no livro “Mundo da Lua e Miscelânea”1 propôs um programa 
aos operários da empresa editora que trazia seu nome:
Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se 
cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princípios:
1o ─ O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro, 
e sim bem servir ao público, produzindo artigos de fabricação 
conscienciosa e vendendo-os pelos preços moderados possíveis. 
A indústria que se norteia por estes princípios nunca para de 
crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos 
nela coopera.
2o ─ Um empresa industrial depende da cooperação de três 
elementos: os diretores, os operários e o consumidor. Sem o 
concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim, 
os diretores, os operários e o consumidor funcionam como sócios 
da empresa, e nessa qualidade tem direito a participação dos 
lucros.
O sócio-consumidor participa nos lucros, recebendo artigos cada 
vez mais caprichados e por preços cada vez mais baixos.
O sócio-operário participa nos lucros sob a forma de aumentos de 
salários e condições melhores.
O sócio-capitalista participa dos lucros sob a forma de dividendos 
razoáveis.
3o ─ Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com 
a única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização 
e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência 
e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte 
trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três 
sócios aufiram os lucros a que tem direito. LOBATO (1948).
1 Vol. 10 da Serie das Obras Completas de Monteiro Lobato”. Editora Brasiliense, 1948.
31
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Custos da má qualidade
Em vista do aumento no nível de exigência dos consumidores na compra de bons 
produtos e uma prestação de serviços melhor e mais barata, as organizações têm 
empreendido esforços para gerar a satisfação total aos clientes. Há um fator que faz a 
diferença entre o modo oneroso e o modo econômico de se alcançar a qualidade. Este 
fator é chamado custos de qualidade.
Segundo Juran e Gryna (1999), com exceção das atividades do departamento de 
inspeção e teste, o conceito de custos não era aplicado à função qualidade. Somente nos 
anos de 1950 do século XX, com a formação de equipes dedicadas à qualidade, surgiu a 
preocupação de se estudar os custos a ela relacionados. 
O conceito do Custo da Qualidade foi introduzido em 1951 por Joseph Juran, inicialmente 
definindo-o como Custo da Má Qualidade (sobretudo os custos para identificar e 
solucionar os defeitos encontrados nas formas incorretas de trabalho) e sugere que 
estes custos sejam tratados como uma ferramenta gerencial nas organizações.
Para Crosby (1992), define custos da qualidade em dois componentes: o preço 
da conformidade (PC), que inclui todos os custos incorridos para fazer as coisas 
corretamente da primeira vez, e o preço da não conformidade (PNC), que inclui todos 
os custos de fazer as coisas de forma não correta.
Juran divide o Custo da Qualidade em quatro grandes segmentos ou categorias:
Figura 2. Categorias do Custo da Qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1999.
32
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Os custos da qualidade, entretanto, não são simplesmente resultados das operações 
da empresa, mas também consideram as operações de apoio que contribuem de forma 
acentuada para sua composição.
Para identificar estes custos é necessário um sistema de mensuração, que fornecerá às 
organizações informações que auxiliem o gestor a identificar as áreas da empresa que 
necessitam de aperfeiçoamento.
Muito comumente as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados a partir de 
programas de qualidade, pois não são capazes de identificar os custosda má qualidade. 
Confunde-se o modo oneroso com o modo econômico, geram-se paradigmas que 
determinados custos são inerentes para alcançar a qualidade, enquanto na verdade são 
custos da má qualidade.
Para Deming (1982), a avaliação dos custos da qualidade é desnecessária, uma vez que 
o objetivo é zero defeito.
Exemplos desses custos são: refugo, retrabalho, máquinas paradas, capacidade 
ociosa, serviços não planejados, manutenção corretiva, horas extras, atendimento de 
reclamações, trocas e devoluções, estoques obsoletos, excesso de burocracia, duplicação 
de esforços etc.
Ao se tratar dos Custos da Má Qualidade é fundamental ter em vista as informações 
corretas para elaborar o planejamento do gerenciamento e para tomada de decisões. 
Ao não perceber um retorno sobre os investimentos à gerência não raro vira as costas 
à qualidade. 
Figura 3. Trilogia Planejamento, Controle e Melhoria Qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1999.
33
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
É importante fornecer aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem: 
 » dimensão global dos custos da qualidade; 
 » seu domínio em áreas além da fabricação; 
Atuar na gestão do custo da má qualidade é compreender que Controle e Melhoria são 
duas coisas distantes, entretanto juntas são capazes de elevar o nível da qualidade e 
buscar o nível zero de defeito.
Segundo Juran (1999), controle significa permanecer no curso, aderir ao padrão, 
prevenir as mudanças. Melhoria significa mudança, um movimento dinâmico para o 
novo, a busca de níveis mais altos de desempenho.
Podemos afirmar que custo da má qualidade é perfeitamente gerenciável e, portanto 
assim deve ser tratado, cujo objetivo final é buscar previsibilidade e competitividade do 
produto e serviço.
Já Campos (1990), aponta como características da qualidade a divisão de um sistema 
composto pelo gerenciamento da rotina, gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento 
do ser humano. 
Portanto, na falta das características citadas acima podemos dizer que o custo da má 
qualidade impera de forma predominante.
Figura 4. Conceito de Controle.
Fonte: CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total -1990.
34
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Pesquisar informações sobre os expoentes em Gestão pela Qualidade e 
responder:
 » Quais características básicas?
 » Qual a abordagem do potencial humano?
 » Qual palavra, apenas uma, identifica a visão do expoente?
Expoentes: FEIGENBAUM, Armand V.; CROSBY, Philip,; GARVIN, David,; DEMING, 
Edwards;, ISHIKAWA, Kaoru; JURAN, Joseph; FALCONI, Vicente.
Custos associados à prevenção
A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem 
conhecido por uma seleta minoria (W.E. DEMING)
Tudo aquilo que a organização gasta para produzir um produto ou prestar um serviço 
dentro da qualidade esperada é comumente chamado custo de prevenção. Em outras 
palavras, podemos afirmar que são os custos associados a evitar que produtos ou 
serviços estejam fora das especificações.
Segundo Coral (1996), programas de controle de custos e programas de qualidade devem 
ser utilizados conjuntamente, é fator relevante para alcançar os resultados econômicos 
das empresas que tais programas sejam interagidos.
Garantir produtos e serviços dentro das especificações é atribuído ao conceito de 
Controle. E aqui há um entendimento interessante que é associar o controle com a 
rotina, de modo que ao pensarmos em prevenção da qualidade, que nada mais são 
os gastos empenhados para manter produtos e serviços dentro das especificações, 
podemos dizer que por meio do Controle da Rotina se dá a Prevenção da Qualidade.
Campos (1990) demonstra que o controle da rotina permite a empresa permanecer no 
rumo atual, obedecendo às normas e evitar as mudanças. Sempre que algum problema 
ocorrer, atua-se em sua causa fundamental de tal maneira a prevenir a reincidência. 
Se o controle da rotina estiver bem montada, nada muda na empresa e ela continuará 
produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma 
quantidade. Isto não é de todo ruim, pois algumas mudanças em qualidade, custo ou 
quantidade podem causar problemas sérios à empresa.
35
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Muito embora o controle da rotina traga previsão para os rumos da empresa, ela 
também pode engessar completamente a organização e como consequência trazer 
perda da competitividade por mantê-la estática.
Sabemos que as expectativas dos clientes irão mudar. Aquilo que satisfazia, em momento 
futuro já não será suficiente para satisfazer ou atender o novo nível de exigência. 
Portanto, as especificações mudarão, e o controle da rotina como lidará com isto? Como 
uma organização que tem um Controle de Rotina bem montada e executada, conseguirá 
adaptar as mudanças das especificações?
Daí a importância da outra parte na contribuição da Prevenção da Qualidade, é o 
Controle das Melhorias.
O Controle das Melhorias pretende tornar as empresas capazes de enfrentar as 
mudanças, buscar novos níveis de desempenho e satisfação nunca antes alcançados.
Enquanto a Rotina mantém o rumo das coisas é a Melhoria que gera saltos, portanto 
compreender esses dois componentes dentro da Prevenção da Qualidade é decisivo 
para manter empresas estáveis e competitivas.
 » O Controle da Rotina é a manutenção dos padrões. O Controle da 
Melhoria corresponde a um novo padrão;
 » Melhorias podem ser obtidas por meio da Rotina. Por exemplo: um 
procedimento operacional não é seguido da mesma forma entre os 
três turnos de trabalho o que gera perdas de produção, qualidade e 
custo. Um esforço para disciplinar o uso dos padrões pode resultar 
em uma melhoria mediante a Rotina. No entanto, se alguém descobre 
que elaborar um novo procedimento aumenta o rendimento 
dos equipamentos, processo ou pessoas, estará conseguindo um 
progresso mediante a Melhoria;
 » A implantação da Rotina deve sempre preceder a implantação das 
Melhorias;
 » Por meio da prática simultânea da Rotina e da Melhoria é que conduz 
aos resultados positivos;
 » A Gestão da Rotina e da Melhoria precisa ser conduzida por ações 
sistemáticas, para impor velocidade na obtenção dos resultados; e
 » De modo geral, a Rotina e as Melhorias são tratadas por grupos 
distintos de pessoas dentro da empresa.
36
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Porque padronizar?
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para 
sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida, hoje, seria muito difícil sem a padronização 
(roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, entre tantos outros 
exemplos).
Grande parte das causas dos problemas enfrentados pelas empresas se deve aos seus 
vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de 
formas diferentes. Também a detecção e a mensuração dos problemas são feitos de 
formas diferentes pelos vários grupos, devido as diferentes abordagens que se dão e por 
fim produzem análises e conclusões diferentes para os mesmos problemas.
Pode-se entender como Padronização a atividade sistemática de uma organização para 
estabelecer e utilizar padrões, e só termina quando a execução do trabalho conforme o 
padrão estiver assegurado.
Figura 5. Diferença entre Norma e Padrão.
Fonte: adaptado pelo autor.
A padronização oferece dois objetivos distintos e importantes na continuidade da 
empresa, são eles:
 » obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim 
qualidade previsível aos clientes;
 » proporcionar e manter o domínio tecnológico.
37
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
A padronização se dá mediante a aplicação dos padrões técnicos e dos padrões de 
sistema. Os padrões técnicos definem o modo de fazer enquanto os padrões de sistema 
definem a ordem das coisas.
Se você considera que administra ou gerencia algo, pergunte a si mesmo:
 » O sistema que gerencio está padronizado e eu atuo no sentido de 
garantir a sua disciplina e a sua atualização?
 » Atua nasfalhas de modo a garantir que não exista reincidência 
buscando e eliminando as causas raízes?
 » Eu patrocino um programa sistemático e continuo de Melhorias 
baseado em um plano estratégico?
Desenvolver o pensamento da prevenção
O custo associado à má qualidade é uma das formas tradicionais de desperdícios dentro 
das organizações. Muitas das vezes tais custos não são tratados como desperdício e sim 
como algo inerente ao processo produtivo ou ao processo de serviço.
Bornia e Wernke (1999) afirmam, os desperdícios devem ser reduzidos sistematicamente, 
sobre tudo às perdas pela falta de qualidade. Há que se criar um ambiente de tolerância 
zero para qualquer forma de desperdício.
Segundo estudo conduzido por Crosby (1992) demonstram que as empresas gastam 
20% de suas receitas desnecessariamente. Contudo, mediante um projeto adequado e 
consistente, pode-se reduzir até 50% em um prazo de um ano. 
O trabalho de Philip Crosby é o considerado como o que mais motiva seus seguidores, 
pois o ponto forte de sua palavra é atuar no comportamento dos indivíduos. Todo 
trabalho dele foi desenvolvido tomando como base pontos pontos essenciais:
 » “qualidade é conformidade com requisitos”;
 » atuação de forma a prevenir-se contra a ocorrência de defeitos;
 » adoção de uma forma de conduta por todas as pessoas dentro da empresa. 
A esfinge do ZERO DEFEITOS;
 » medição do desempenho da empresa por meio do “custo da má qualidade”.
38
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
De fato a qualidade inicialmente é visto tentando apagar incêndio, ou seja, uma postura 
reativa e atuando só na correção. Ao desenvolver o projeto e o pensamento da qualidade 
dentro da organização, os desperdícios tendem a diminuir, situação essa que é possível 
perceber um aumento no custo para prevenção.
A lógica é aumentar os custos de prevenção e necessariamente os custos de detecção 
devem reduzir, no mínimo na mesma proporção, caso contrário o modelo de prevenção 
não está funcionando. Comumente dentro das organizações o que se observa é que 
mesmo introduzindo uma sistemática de prevenção, elas não verificam a redução dos 
custos de detecção, o que por fim não gera os benefícios desejados.
Portanto, ao introduzir uma abordagem preventiva se faz necessário perguntar quais 
reduções de serão obtidas, pois a preposição da prevenção é evitar que a falha ocorra 
simplificando as atividades de inspeção.
Na figura abaixo é possível observar o custo da prevenção aumentando, enquanto o 
custo das falhas diminuindo, o resultado é o beneficio que adotar Prevenção traz para 
a empresa.
Figura 6. Relação Custo Prevenção x Custo Detecção.
Fonte: VTB Consultoria e Treinamento, 2003.
À medida que as organizações aprimoram seus sistemas de Gestão da Qualidade e 
focam na redução destes custos, fica cada vez mais percebido o retorno econômico. 
Com a melhoria da qualidade e redução do custo da má qualidade, observam-se alguns 
dos principais pontos de otimização:
39
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » menores custos;
 » aumento na retenção do Cliente;
 » atração de novos Clientes.
“Os custos evitáveis da Qualidade significam o Ouro da Mina”. JURAN.
Desenvolver o pensamento da prevenção dentro das empresas é romper com o 
modo tradicional. Este rompimento significa escolher pela sobrevivência da empresa 
ao longo prazo e não somente no curto prazo (lucro imediato). Segundo Campos 
(1990) a preferência pela sobrevivência é a presença constante da preocupação em 
tornar a empresa eternamente forte; é se preocupar com o futuro da empresa, com a 
modernização de seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos produtos de 
tal forma a garantir a satisfação total do cliente e com a gestão pessoal voltada para o 
crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e satisfação.
Compreender isto é um desafio para nova consciência administrativa. Quem mantém 
a empresa é o cliente, portanto a sobrevivência está ligada diretamente a atender as 
necessidades do consumidor, isto implica em dar-se “prioridade pela qualidade dentro 
da organização”. Priorizar a qualidade é gerir a empresa buscando a máxima satisfação 
do cliente em seus produtos e serviços.
Descrever de forma sucinta Cinco Custos da Qualidade classificados como 
Custos de Prevenção.
40
CAPÍTULO 4
Variabilidade
A variabilidade existe em todas as coisas (pessoas, máquinas ou natureza). Pessoas 
não realizam a mesma tarefa da mesma forma todas às vezes. As máquinas não 
são totalmente confiáveis em desempenhar exatamente da mesma maneira todo o 
tempo. Estas diferenças no modo de realizar uma mesma atividade são chamadas de 
variabilidade.
Utilizando um exemplo de Arnold et al (2008), supondo que uma máquina de usinagem 
usina 100 engrenagens cilíndricas com um diâmetro nominal de 1 polegada. Se medir 
as engrenagens, vai se encontrar medições um pouco maiores ou pouco menores que 1 
polegada. Se traçarmos um gráfico (histograma) sobre estas medições vamos encontrar 
as seguintes medidas de acordo com a figura 7:
Figura 7. Histograma.
Fonte: Arnold et al (2008)
No exemplo da Figura 7, a polegada está em inches. Veja que a maior quantidade de 
observações está em torno de 1 polegada, porém existem variação para menos e para 
mais. Em qualquer atividade de manufatura, é esperado encontrar certa variação 
inerente no processo. Esta variação é oriunda de tudo que influencia o processo. 
Geralmente, existem seis aspectos que geram esta variação inerente:
 » Pessoas: se os operadores forem mal treinados e desmotivados, há então 
a tendência de existir inconsistências no processo comparado com os 
operadores bem treinados e motivados.
41
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Máquinas: se tiverem boa manutenção elas tendem ser mais consistentes 
que aquelas com baixa manutenção preventiva.
 » Matéria prima: são mais consistentes se fornecidos dentro dos requisitos 
do cliente e com baixíssimas variações.
 » Método: alterações no método de trabalho ou falta deste irão afetar o 
padrão de qualidade.
 » Ambiente: Variações de temperatura, umidade, poeira, entre outros 
podem afetar o processo.
 » Medição: Ferramentas de medição podem possuir um erro que podem 
causas ajustes incorretos e medições incorretas gerando decisões erradas.
Dividir todas as possíveis variações em seis grandes categorias pode tornar fácil a 
identificação das fontes de variação que ocorrem durante o processo. Se a conexão que 
podem ser encontradas entre estas categorias de variações em um produto ou serviço 
decorrer de umas destas seis categorias, então é possível melhorar a qualidade do 
produto ou serviço.
Não há maneiras de mudar a variação, exceto se mudar o processo. Se o processo 
produz muitos defeitos, então ele deve ser mudado.
A variável inerente não é a única causa da variação. Uma troca de ferramenta, uma 
movimentação da portas-ferramenta, um engano do operador, uma máquina falhar o 
programa. Há uma específica razão para as causas destas variações, neste caso podemos 
chama esta situação de variável controlável.
Tão logo a variável inerente exista, o sistema tem que ser controlado estatisticamente. 
Se há uma variável controlável causando variação, o processo não está sob controle e 
gerará produtos com defeito. O controle estatístico serve para detectar a presença de 
variáveis controláveis. O controle estático tem dois objetivos:
 » ajuda a selecionar processos capazes de produzirem o requerido produto 
com a mínima quantidade de defeitos; 
 » monitorar o processo para assegurar a produção contínua dentro da 
requerida qualidade e sem variáveis controláveis atuando.
42
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Padrões de Variabilidade
A saída de cada processo tem um único padrão que pode ser descrito pela curva, centro 
e amplitude.
A representação desta saída do processo é feito de acordo com a sua distribuição. Por 
exemplo, temos a distribuição normal conforme Figura 8:
Figura 8. Curva do Sino Distribuição Normal.
 
Fonte: Adaptado de TreinamentoIn Company LG Philips, 2003.
Conforme a Figura 8, a forma da curva é definida pela distribuição de dados. Uma 
forma muito comum de curva em processos de manufatura que estão sob controle é a 
distribuição normal. Ela também existe em processos naturais, como por exemplo, a 
evolução de peso do ser humano. 
Já o centro de uma distribuição normal é calculado a partir da soma de todas as 
observações dividida pelo número de observações. Veja na Figura 8 que a maior parte 
dos dados estão concentrados na região central do gráfico.
Para validar um processo em uma distribuição normal, deve-se conhecer o valor do seu 
centro como também a amplitude da variação. Em um controle estatístico de processo 
43
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
há dois métodos para a medição da variação. Uma delas é chamada de range e outro de 
desvio padrão. Detalhando os dois;
 » Range: ela é a diferença entre o maior e menor valor de uma amostra. Ela 
é uma medida de amplitude da distribuição.
 » Desvio padrão: é uma medida que indica a amplitude média da variação 
a partir do número sigma(σ). Conforme Figura 9, quanto maior o sigma 
maior o número de observações contidas no desvio. Um desvio de 3σ 
equivale a uma quantidade de 99,7% do número de observações.
Figura 9. Curva Gauss Tradicional com +- 3 Desvios Padrões.
Fonte: Adaptado de Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Exercício 1: A concentração de um poluente em água liberada por uma fábrica 
tem distribuição N(8,1.5), ou seja, centro 8 e amplitude de 1,5. Qual a chance, de 
que em um dado dia, a concentração do poluente exceda o limite regulatório de 
10 ppm?
Exercício 2: A concentração de cádmio em cinzas de um certo lixo radioativo 
tem distribuição N(1,0.72), ou seja, centro 1 e amplitude de 0.72. Quais são as 
chances de que uma amostra aleatória das cinzas tenha uma concentração de 
cádmio entre 0.5 e 1.75 ppm?
Fonte: <http://leg.ufpr.br/~silvia/CE003/node30.html; Acesso em: 25 nov. 2014>. 
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UNIDADE IICONTROLE E GARANTIA 
DA QUALIDADE
Nesta unidade se mostrará um dos aspectos da Gestão da Qualidade que é a parte de 
controle e garantia da qualidade. Os tópicos abordados serão a Capabilidade que foca 
a capacidade de processo de acordo com os requisitos da empresa e do cliente. Depois 
se descreverá o controle de processo dentro da Gestão da Qualidade. Em seguida, se irá 
falar sobre um recurso muito utilizado para análise de processos que é a amostragem. 
E por fim, se mostrará uma visão geral da ISO 9000 que é um dos mais conhecidos e 
reconhecidos sistemas de Gestão da Qualidade mundialmente e peça chave hoje nas 
empresas para a manutenção da qualidade.
CAPÍTULO 1
Capabilidade
Tolerâncias são os desvios máximos referentes a uma medida do produto estabelecida 
pelo projeto da engenharia. Por exemplo, se o diâmetro de uma engrenagem pode ter 
medida de 1 ± 0,05 polegada, isto significa que se observar uma medida entre 0,995 a 
1,005, esta medida é aceitável, pois está dentro da tolerância estabelecida. Em controle 
estatístico de processo, a medida 0,995 é chamada de Limite Inferior de Especificação 
(LIE) e o 1,005 é chamado de Limite Máximo de Especificação (LME). Ambos LIE e 
LME estão inseridos na especificação do produto e são utilizados como monitoramento 
dos processos do produto. A distância entre LIE e LME é chamada de limites de controle 
do processo. Os produtos que nas medições estiverem fora dos limites de controle deste 
processo estão não conformes e precisam passar por uma análise.
Têm-se dois exemplos de variações dentro do limite especificado ou não:
Para se medir a capacidade de um processo, compara-se a amplitude dos dados 
observados com os limites de controle. Veja na Figura 10 que a parte da curva que está 
fora dos LIE e LME foi marcada como inaceitável, ou seja, são observações que estão 
fora das especificações.
45
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Figura 10. Amplitude do Processo x Limites de Controle.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Outra variação que pode ocorrer na capacidade do processo é quando há uma variação das 
médias nas observações, conforme Figura 11. Esta variação quando comparada com os limites 
de controle podem gerar observações fora das especificações. Na Figura 11 estas observações 
fora da especificação são denominadas de inaceitável.
Figura 11. Variação da Média x Limites de Controle.
 
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Resumindo, a produção de defeitos ocorre somente de duas formas, se houver uma alta 
amplitude ou uma variação da média.
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UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Capacidade do Processo
Diz que um processo é capaz quando gera produtos ou serviços dentro das especificações, 
ou seja, não há geração de resultados não conformes. Esta avaliação costuma ser feita 
por meio de índices, chamados de índices de capacidade. Embora exista uma grande 
variedade de índices, os mais utilizados são: Cp, Cpk, 
O objetivo não é aprofundar nos conceitos de cada um deles, mas ajudar a compreender 
para a utilização de cada um deles.
O índice Cp demonstra o quanto um dado processo é capaz de gerar resultados entre os 
limites das especificações. Considerando que os limites sejam as tolerâncias, podemos 
dizer que um Cp alto significa que os dados apresentam variação dentro das tolerâncias, 
não considerando se está perto ou não das tolerâncias.
Figura 12. Exemplo garagem para ilustrar o conceito CP.
 Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Já o índice Cpk demonstra o quanto um dado processo está centrado entre os limites 
das especificações. Um Cpk alto traduz que o processo gera variações centradas entre 
os limites da especificação.
Figura 13. Exemplo da garagem para ilustrar o conceito CPk.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
47
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
É importante distinguir entre causa especial e causa comum dentro das variações que 
podem ocorrer no processo, principalmente porque cada uma delas tem uma estratégia 
diferente.
As causas comuns são aquelas oriundas de causas desconhecidas e que estão sempre 
presentes no processo. Este tipo de variação não é controlável com o processo atual, 
está intrínseco a ele e, portanto eliminá-lo significa alterar o processo. 
Já as causas especiais vêm de fora do processo e influência a variação da média. Às 
vezes essas variações são conhecidas e são potencialmente controláveis com o processo 
atual. São estas variações que causas alterações nas médias ao longo do tempo e sobre 
elas é devemos gerar analises de suas causas.
Calcule o CP e o CPK para os dados a seguir considerando uma distribuição 
normal:
LME: 2,7
LIE: 0,08
Amplitude: 0,6389
Média: 1,04
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CAPÍTULO 2
Controle de processo
O controle de processo tem como foco prevenir a geração de produtos defeituosos 
mostrando que quando há um aumento do desvio padrão há uma variável controlável 
atuando.
Existem variações em todos os processos e para que estas variações não gerem 
produtos defeituosos a amplitude deve ser a mínima possível. A variação sempre 
segue um padrão, ela somente desvia do padrão se existir uma variável controlável. 
Se um processo estável é estabelecido, os limites de controle que resultam do padrão 
da variação poderão determinar e servir como diretriz para a produção. Quando 
a variação excede os limites de controle, indica-se a existência de uma variável 
controlável.
Um processo gera produtos defeituosos se a amplitude for alta ou se a média estiver 
fora do centro de uma distribuição normal. Um método é necessário para medir estes 
dois tipos de características regularmente. Nestes casos são usados os gráficos de 
controle.
Gráficos de controle
O primeiro tipo gráfico a ser apresentado é o Run Chart. Para facilitar o entendimento, 
vamos exemplificar usando Arnold et al (2008), supondo um processo de manufatura 
que está completando o líquido de refrigerante em garrafas, a gestão de qualidade quer 
checar se aquantidade do líquido colocado está sendo na medida correta. Amostras são 
obtidas a cada meia hora e medida. A média da amostra é então inserida em um gráfico 
conforme Figura 14. Está é chamada de Run Chart. O gráfico te dá uma visualização 
do que está ocorrendo no processo, ele não distingue se uma variável inerente ou 
controlável causa à variação.
Veja na Figura 14 que o traço pontilhado representa o valor nominal e o traço contínuo 
representa os resultados obtidos de acordo com a amostragem.
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CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Figura 14. Gráfico Run Chart.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Outros gráficos de controle são o X chart e R chart, o X chart é voltado para análise 
da média na distribuição normal e o R chart voltado para a análise da amplitude dos 
dados. Pequenas amostras são obtidas regularmente e então a média e a amplitude 
são inseridas. A amplitude é usada com maior frequência que o desvio padrão porque 
é fácil de calcular. Amostras agrupadas são usadas mais frequentemente em gráficos 
de controle do que em observações individuais porque os valores médios indicam com 
maior rapidez a variação. A Figura 15, apresenta os dois tipos de gráficos.
Figura 15. Gráfico X Chart e R Chart.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Como dito anteriormente, existem dois tipos de mudanças que afetam o controle de 
processo. Uma delas é a variação da média que pode ser detectada pelo gráfico de 
controle X e a outra é a variação da amplitude que pode ser mostrada no gráfico de 
controle R.
O gráfico de controle X e R são usadas para medições em escala contínuas.
50
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Um texto explicando a diferença entre dados contínuos e discretos:
Imagine que alguém lhe pergunta “quantas teclas tem o teclado do seu 
computador?” Podia contar as teclas e dar uma resposta exata, digamos 84.
Isto é um exemplo de dados discretos. São distintos porque o número de teclas 
no teclado é um número preciso. Não é possível termos, digamos 84.1 teclas. 
Pode ter 85 ou 86 ou 83 teclas, mas de certeza, não pode ter 84.5, ou 83.2 teclas.
Note que os valores de dados distintos não têm que ser números inteiros. Por 
exemplo, muitos professores dão meios pontos quando avaliam trabalhos de 
matemática. Portanto, podemos ter 8 ou 8 ou 9 ou 9 pontos em 10 para um 
determinado exercício. Mas os seus professores não dão quartos de pontos. Não 
terá resultados como 8 ou 8 pontos num exercício. O que é importante é que os 
pontos possíveis que pode obter são números precisos. É a sua precisão que os 
torna discretos.
Por outro lado, se alguém lhe perguntar qual é a sua altura, pode tentar o melhor 
possível, mas não conseguirá dar uma resposta exata. Pode medir-se como 
tendo 1,7m de altura, mas este valor é apenas uma aproximação cuja precisão 
depende do número de graduações existentes na fita métrica que utilizou.
Se utilizar uma fita métrica com mais graduações, pode determinar que, na 
realidade, mede 1,72m de altura. Usando uma fita métrica com ainda mais 
graduações, pode concluir que mede 1,723m de altura e assim por diante.
Comprimento ou altura são exemplos de dados contínuos. Com dados contínuos 
não é possível dar uma resposta exata. Isto porque dados contínuos podem 
assumir qualquer valor entre dois valores dados. De fato, a precisão de dados 
contínuos depende da precisão dos instrumentos de medição, por exemplo, a 
fita métrica no exemplo anterior.
Fonte: <http://learnthings.co.za/content/secondary/portuguese/Home/portugues/maths/
grade10/geometrya/mensurati/discreteo/default.htm>; Acesso em: 1o dez. 2014.
Existem características que são fontes de dados discretos, como por exemplo, 
inspeção visual por cor, peças perdidas, retrabalhos. Esta característica não pode ser 
medida, mas pode ser contada. Para esta situação são gerados gráficos de controle por 
atributos.
51
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Abaixo estão alguns exemplos de cartas de controle por atributos:
Carta p
A carta de controle “p” é utilizada quando o característico de qualidade de 
interesse é representado pela proporção de itens defeituosos produzidos. 
Alguns exemplos são:
 » percentuais de componentes elétricos defeituosos produzidos em 
uma hora de produção;
 » percentuais de pistões com diâmetro fora do especificado produzidos 
em um turno de trabalho.
Carta c
A carta “c” é utilizada quando se deseja controlar o número total de defeitos em 
uma unidade do produto. Alguns exemplos são:
 » número de quebras de uma ferramenta durante um mês de trabalho 
de uma indústria;
 » número de riscos em uma chapa metálica;
 » número de soldas defeituosas em um aparelho de rádio;
 » número de defeitos em 100m de uma tubulação.
Carta u
A carta “u” tem a mesma aplicação da carta “c”. A única diferença é que o tamanho 
do subgrupo para a carta «u» é maior do que um. Assim, um exemplo seria o 
controle do número de riscos em duas chapas metálicas. Logo, para esse caso o 
tamanho do subgrupo é de 2 amostras.
Carta np
A carta “np” aplica-se aos mesmos casos da carta “p”. Entretanto, essa carta é 
utilizada quando se deseja saber o número de itens não conformes em vez de 
conhecer a proporção de itens defeituosos.
Fonte: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info64/64.html>; 
Acesso em: 1o dez. 2014. 
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CAPÍTULO 3
Amostragem
O controle estatístico de processo monitora o processo e detecta quando está fora de 
controle, minimizando a geração de produtos não conformes. A inspeção verifica todas 
as peças do lote após a produção e a partir de critérios definidos se aceita ou rejeita o 
lote. Existem dois tipos de inspeção: 100% e amostragem.
A inspeção 100% testa todas as unidades de um lote. Ela é apropriada quando o custo 
de inspeção é menor que o custo gerado pela não detecção do defeito do produto. Por 
exemplo, quando a inspeção é fácil de fazer ou ela já é parte do processo produtivo. Em 
casos em que o custo de falha de detecção é excessivamente alto, 100% da inspeção é 
vital. Produtos voltados para a indústria médica ou aeroespacial devem ser checados 
100% devido à importância de não haver falha no produto.
Já a amostragem consiste em obter uma amostra do lote do produto e usa-lo como base 
para estimar a qualidade de todo o lote. Baseado em resultados da inspeção a decisão 
pode ser a aceitação ou rejeição do lote. Há uma chance de um bom lote ser rejeitado e 
o mau lote ser aceito. É necessário regras para minimizar estes riscos.
Existem quatro razões para usar a inspeção por amostragem:
1. se o teste de inspeção no produto é destrutivo: existem testes, como 
verificação de porosidade em aços que só podem ser avaliados se o 
produto for cortado para análise;
2. se não houver tempo suficiente para realizar 100% de inspeção: por 
exemplo, pesquisas eleitorais precisam de pouco tempo para gerar um 
retrato da situação eleitoral, por isso eles realizam uma amostragem 
considerando um erro no resultado;
3. se o teste a ser realizado é muito custoso: pesquisas de mercado com todo 
o público sobre um produto pode ser bem oneroso;
4. erro humano tente a aumentar se o teste de análise é longo e repetitivo: 
existem testes longos e repetitivos que podem gerar uma fadiga física ou 
mental do ser humano aumentando a as chances de erros no teste.
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CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Existem certas condições para o uso de inspeção por amostragem a quais seriam:
 » todos os itens devem ser produzidos por condições idênticas ou similares: 
se estas condições não forem estabelecidas, os grupos de amostras devem 
ser separados de acordo com a quantidade de itens produzida na mesma 
condição;
 » deve ser criado um critério de escolha aleatória da amostra permitindo 
que qualquer item possa ser selecionado;
 » o lote da amostra deve ser uma mistura homogênea o que significa que os 
defeitos podem ocorrer em qualquer peça do lote;
 »