Gestao da Qualidade

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Brasília-DF. 
Gestão da Qualidade
Elaboração
Flavio Augusto Custódio
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PRINCIPAIS CONCEITOS ....................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1
O QUE É QUALIDADE? ............................................................................................................ 11
CAPÍTULO 2
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) ..................................................................................... 19
CAPÍTULO 3
CONCEITOS DE CUSTOS DA QUALIDADE ................................................................................ 30
CAPÍTULO 4
VARIABILIDADE ....................................................................................................................... 40
UNIDADE II
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE .............................................................................................. 44
CAPÍTULO 1
CAPABILIDADE........................................................................................................................ 44
CAPÍTULO 2
CONTROLE DE PROCESSO ..................................................................................................... 48
CAPÍTULO 3
AMOSTRAGEM ....................................................................................................................... 52
CAPÍTULO 4
ISO 9000 ............................................................................................................................... 56
UNIDADE III
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................... 68
CAPÍTULO 1
BENCHMARKING .................................................................................................................... 68
CAPÍTULO 2
QFD ...................................................................................................................................... 71
CAPÍTULO 3
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .............................................................................. 73
CAPÍTULO 4
SEIS SIGMA ............................................................................................................................ 79
PARA (NÃO) FINALIZAR ................................................................................................................... 107
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 111
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
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Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
No meio empresarial em que as competições e exigências são cada vez maiores, tanto 
nacional e internacional, é de extrema importância à preocupação das empresas com 
a satisfação de seus clientes, a melhoria contínua de seus processos e produtos e, 
consequentemente, a obtenção de resultados. São desafios a serem vencidos diariamente 
pelas organizações, que precisam fabricar e fornecer qualidade, serem produtivas e 
proativas. Torna-se cada vez mais evidente diante das exigências do mercado e das 
necessidades das próprias organizações em gerar rentabilidade.
Há décadas que a qualidade e seus conceitos já estão sendo trabalhadas pelas as 
organizações no desenvolvimento de seus produtos e serviços, mas com a abordagem de 
diferentes visões em cada um desses períodos. Segundo Paladini (2009), a evolução da 
qualidade nas ultimas décadas do século XX está dividida em cinco grandes pontos: na 
década de 1950, surge a preocupação com o controle do produto, em como fazer com que 
o produto final seguisse os padrões do projeto inicial; na década de 1960, a preocupação 
passa a ser com o atendimento, o uso deste produto pelo cliente, e mantém-se a 
preocupação com o controle do produto; em 1970, inicia-se a preocupação com os custos 
e surge o controle total da qualidade (qualidade praticada em toda a organização); em 
1980, a preocupação é focada no desejo dos consumidores, aproximando as empresas 
de seu mercado consumidor e nosanos de 1990, são acentuadas as questões referentes 
ao quadro social, político, econômico e financeiro, e a qualidade passam a fazer parte 
da estratégia da organização.
Dentro deste contexto, o profissional de Engenharia precisa conhecer os princípios da 
Gestão da Qualidade e as ferramentas que hoje são utilizadas pelas organizações para 
poder atingir o nível de excelência da qualidade. Esta é a proposta desta apostila de 
permitir que o engenheiro possa atuar direta ou indiretamente na Gestão da Qualidade 
nas empresas.
Cada unidade e capítulo foram apresentados em uma linguagem acessível buscando 
incrementar os conteúdos com definições, exemplos, estudos de casos, ferramentas de 
gestão para enriquecer a experiência de estudo.
A unidade 1, mostrará a definição de qualidade, depois apresentará a visão estratégica 
da Gestão da Qualidade com o TQM e depois mostrará dois importantes conceitos 
para uma boa gestão que são os custos provenientes da qualidade e o conceito de 
variabilidade. A unidade 2, focará um aspecto importante da gestão que é o controle e 
garantia da qualidade. Além de mostrar conceitos de capabilidade e a sua atuação no 
9
controle da variabilidade, controle de processos em que a qualidade é vital, técnicas 
de amostragem e a ISO 9000 que embora possua o aspecto estratégico, ela é também 
importante para o controle e garantia da qualidade na empresa.
Por fim, a unidade 3 apresentará metodologias e ferramentas que atualmente fazem 
parte do dia a dia da Gestão da Qualidade. São elas o benchmarking, o QFD, as sete 
ferramentas da qualidade e a metodologia Seis Sigma. Têm-se mais ferramentas e 
metodologias a serem apresentadas, porém estas que serão vistas na apostila são as 
mais largamente usadas.
Objetivos
 » Mostrar a importância da Gestão da Qualidade e como ela se insere nas 
organizações.
 » Mostrar como a qualidade evoluiu nas organizações, principalmente as 
indústrias.
 » Conhecer técnicas, ferramentas e metodologias mais avançadas neste 
tipo de gestão.
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UNIDADE IPRINCIPAIS CONCEITOS
Esta unidade investe apresentar a definição sobre a qualidade e presença nas atividades 
das empresas. Dentro destas presenças, se destaca a ferramenta mais avançada de gestão 
que é a Qualidade Total (TQM), mostrando os seus principais aspectos. Posteriormente, 
será aberta uma discussão dos resultados da Gestão da Qualidade a partir dos custos 
da qualidade, apresentando os custos envolvidos na prevenção e falhas de qualidade. 
Por fim, a variabilidade dos processos e como a Gestão da Qualidade pode atuar para 
identificá-las.
CAPÍTULO 1
O que é qualidade?
Qualidade significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Quando é pedido para 
alguém definir qualidade, pessoas respondem influenciadas por suas percepções e 
julgamentos gerando frequentemente respostas vagas como. “A qualidade é o que tem 
de melhor”; “A qualidade é algo que dura muito”; “ a qualidade é algo que está na moda”.
Uma boa definição feita por Arnold et al (2008) seria que qualidade significa satisfação 
do cliente dentro das suas necessidades e expectativas.
A qualidade está relacionada em diferentes aspectos do ciclo de vida de um produto uma 
organização. Dentre elas destaca-se o planejamento do produto; o design do produto; a 
manufatura e o uso do cliente.
O planejamento do produto envolve decisões sobre produtos e serviços que a empresa 
irá comercializar. Um produto ou serviço é a combinação de características tangíveis 
e intangíveis que a empresa espera que o cliente vá aceitar e pagar o preço justo. O 
planejamento do produto decide o segmento de mercado que a empresa atua, o nível 
de desempenho esperado, o preço a ser negociado e a expectativa de volume de vendas. 
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
O nível de qualidade do produto é especificado pela alta direção da empresa de acordo 
com o entendimento dos desejos e necessidades do segmento de mercado escolhido.
Já no design do produto, as gestões das empresas estudam o mercado visando 
determinar as especificações do produto como desempenho, aparência, preço e volume. 
Os designers de produto devem projetar um produto dentro de um nível de qualidade 
que atenda as especificações. Eles determinam o material a serem usados, dimensões, 
tolerâncias, capabilidade do produto e tipos de serviço. Se os designers não projetam 
adequadamente, o produto ou serviço será mal sucedido para o mercado porque ele 
pode não satisfazer adequadamente as expectativas do cliente.
A manufatura é responsável por reunir as especificações mínimas do design do 
produto. São estabelecidas tolerâncias para definir as variações permitidas dentro 
do resultado desejado. O produto é somente aceitável se estiver dentro destas 
tolerâncias. A qualidade em manufatura significa que toda a produção deve estar 
dentro do especificado e com a menor variação possível para atender os requisitos 
dos clientes. Todo produto ou serviço produzido deve ter alguma forma de 
tolerância expressa, como por exemplo, o peso de uma barra de sabonete, o tempo 
gasto médio de espera em uma fila de banco, o número de pixels em um celular 
para obter fotografias.
Para estudar um pouco mais as tolerâncias que são utilizadas em manufatura, 
recomenda-se o seguinte link, disponível em: <http://www.ebah.com.br/
content/ABAAAfJdEAL/tolerancia-geometrica>. Acesso: 11 nov. 2014.
Por fim o uso do cliente, a qualidade depende das expectativas de como deve ser o 
desempenho do produto. Ele é geralmente expresso como “adequado ao uso”. Os 
clientes geralmente precisam de algumas informações para o uso inicial de novos 
produtos, informações voltadas principalmente para o funcionamento e segurança do 
equipamento e usuário. Estas informações devem estar disponíveis no ato da compra. 
Se o produto for bem concebido, bem projetado, bem feito, com preço justo e uma boa 
entrega, então a qualidade será satisfatória para o cliente.
A Figura 1 apresenta o ciclo de vida de um produto, sendo a qualidade importante em 
todas estas etapas. 
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Figura 1. Ciclo de desenvolvimento de um produto.
 
Mercado (Clientes) Pesquisa de Mercado Design do Produto 
Design do Processo Operações 
Fonte: Adaptado pelo autor.
Dimensões da qualidade
Para se entender a qualidade, é necessário entender quais são as suas dimensões que as 
gestões das empresas devem considerar.
A primeira seria o desempenho que está relacionado ao produto e serviço e que está 
pronto para o uso no momento da venda. Três características importantes estão 
atreladas ao desempenho que são: confiabilidade, durabilidade e mantenabilidade.
A confiabilidade dá consistência ao desempenho, ela é medida pelo espaço de tempo 
que um produto pode ser usado antes de falhar.
A durabilidade se refere à habilidade do produto continuar funcionando até mesmo 
quando submetido a condições adversas e uso constante.
Já a mantenabilidade significa a capacidade do produto voltar a funcionar após ele ter 
falhado.
Exemplos de produtos a partir das 
características de desempenho
Confiabilidade: quando ligamos um equipamento espera-se que ele funcione. 
Desta forma, quanto mais vezes ele funcionar em relação ao número de 
tentativas, mais confiável ele será. Assim, se em 500 tentativas de ligarmos o 
equipamento ele funcionar 498 vezes, ele nos será confiável 99,6%.
Mantenabilidade: um veículo automotivo que possui diversas partes 
intercambiáveis e que possui facilidade para a troca de uma das partes terá 
maior facilidade de reparo do que outro veículo que possui menos partes e 
maior dificuldade de encaixe destas partes.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Durabilidade: devido à extrema variabilidade dos materiais e das condições 
de exposição, também é difícil avaliar o período econômico de vida útil das 
tubulações de uma edificação, ou seja, o tempo máximo recomendado para 
ficarem em uso no edifício. Isto porque, a partir de certa idade em operação, os 
incômodoscom vazamentos e gastos com reparos pontuais de uma tubulação 
passam ser significativos, compensando serem substituídos por outra nova. 
Sob condições de exposição bastante favoráveis ao longo de toda a vida útil, 
estima-se os seguintes períodos econômicos para diferentes materiais de 
tubulações:
 » cerca de 20 a 25 anos para tubos de PVC (podendo chegar aos 45 anos);
 » cerca de 12 a 18 anos para tubos de aço galvanizado com conexões de 
ferro maleável galvanizado (porém atualmente apenas de 8 a 10 anos 
em certas localidades);
 » mais de 80 anos para os tubos de cobre com conexões de cobre/
bronze, quando expostos a água não agressiva.
O segundo aspecto está relacionado a características secundárias do produto, ou 
seja, requisitos adicionais que enriquecem o produto, embora não altere a sua função 
principal. Como por exemplo, um controle remoto para uma TV, um sistema de som 
para um veículo, entre outros.
O terceiro ponto está ligado à parte de conformidade que está ligada as especificações 
do produto. É de responsabilidade da manufatura atender as especificações definidas 
pelo produto.
A outra dimensão é a garantia a qual o produto ou serviço pode ser trocado ou refeito 
em caso de insatisfação do cliente. As empresas geralmente estipulam um período de 
tempo e condições de que o produto não foi danificado pelo usuário para que a garantia 
seja aprovada
Veja abaixo um exemplo de certificado de garantia:
Condição do produto:
 » A remoção ou adulteração do(s) adesivo(s) de número de peça/série 
nos produtos da EVGA ANULA todas as garantias. Todos os produtos 
são enviados pela EVGA com um adesivo de número de série.
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Todos os produtos devem ser devolvidos na condição original de venda. 
Os produtos recebidos pela EVGA para troca que incluam acessórios 
de terceiros (placa dissipadora de calor do processador, dissipadores 
de calor do chip de memória etc.) terão todos os acessórios removidos 
e descartados. A EVGA pode, a seu critério, devolver o produto ao 
remetente, se necessário.
 » Não deve haver danos físicos em nenhum componente, incluindo 
PCB, GPU/chipset, soquete de processador ou danos causados por:
 › reparos inadequados realizados por qualquer pessoa ou entidade 
não autorizada pelo fabricante a realizar serviços de garantia em 
seu nome;
 › negligência, acidentes, modificações, instalação defeituosa ou mau 
uso e uso de peças sobressalentes inapropriadas;
 › incêndio, imersão em líquido, raios, terremotos, ventilação 
inadequada, eventos de força maior, aplicação incorreta de voltagem 
principal ou qualquer outra causa fora do controle da EVGA;
 › quaisquer outros bens que podem ser usados com o produto, mas 
que não sejam o produto propriamente dito;
 › itens de consumo ou de desgaste que precisem de troca como 
parte da operação normal, incluindo, mas não limitado a células 
descarregadas e baterias recarregáveis.
 » O produto deve ser devolvido à EVGA na condição e configuração 
original de fábrica. Todas as modificações feitas após a compra do 
produto devem ser desfeitas antes de enviar o produto para troca.
A EVGA se reserva o direito de cobrar de você taxas de transporte e uma 
cobrança de serviço por qualquer produto incompleto ou modificado que tenha 
sido devolvido e que necessite de reparo ou troca ou quando você não elegível 
a qualquer cobertura de garantia da EVGA. As cobranças de serviço variam com 
base no custo de material real e de mão de obra para recuperar a condição 
original de fábrica peças modificadas ou que estejam faltando.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Troca e reembolso:
 » Os produtos enviados para RMA serão reparados ou substituídos pela 
EVGA por um produto considerado de desempenho igual ou superior 
caso um substituto exato não esteja disponível.
 » A garantia EVGA começa a partir da data de saída do produto do 
depósito da EVGA para entrega.
 › Para o proprietário original do produto com uma fatura válida de um 
revendedor autorizado que pode ser verificada, a garantia começa a 
partir da data de compra indicada na fatura.
 » A EVGA só oferece reembolso de produtos adquiridos diretamente no 
site EVGA com até 30 dias após a compra com uma taxa de 15% de 
reposição de estoque.
 › Para produtos adquiridos em outros locais, todos os pedidos de 
reembolso devem ser processados pelo vendedor do produto de 
acordo com sua política de devolução.
 » Todos os produtos devolvidos do departamento RMA da EVGA são 
completamente testados e recertificados. Se um RMA for necessário 
até 30 dias após a data de compra original, um produto novo de 
reposição OEM na caixa será enviado se o produto tiver sido comprado 
novo e na caixa. Todas as compras recertificadas receberão um produto 
recertificado na troca.
 » As trocas sob o Serviço RMA da EVGA darão prosseguimento à garantia 
original do produto com base na data inicial.
Envio:
 » A EVGA fornece centros de reparo no mundo todo com sedes em: 
Brea, CA, EUA; Munique, Alemanha; Taipei, Taiwan.
 » A EVGA não envia para caixas postais, além disso, nenhum produto de 
envio cruzado pode ser enviado para um endereço de encaminhamento 
de correspondência.
 » A EVGA pagará pelo envio terrestre de devolução de RMAs por meio 
do método e transporte de escolha da EVGA.
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Caixas danificadas ou produtos recebidos em envelopes de entrega 
será imediatamente rejeitados e devolvidos ao remetente.
 » Se o seu produto tiver sido enviado a você e o endereço for inválido na 
data de entrega, você será responsável pela taxa de redirecionamento 
ou reenvio, que varia dependendo da sua região. Você deve entrar 
em contato com a EVGA antes de enviar o produto para assistência 
para evitar essa cobrança. A EVGA não é responsável por embalagens 
entregues em um endereço antigo.
 » Se o produto for devolvido à EVGA, você será responsável por pagar as 
taxas adicionais de envio. A EVGA recomenda que você confira o seu 
endereço de envio antes de enviar qualquer solicitação RMA.
Não serão aceitas solicitações de RMA submetidas por distribuidores, lojas 
online, magazines e revendas. Apenas usuários são elegíveis à solicitação de 
RMA no <br.evga.com>.
Os produtos que estejam dentro do prazo de garantia oferecido pelo 
estabelecimento comercial não serão aceitas no <br.evga.com>. Apenas 
produtos com prazo de garantia oferecido no comprovante de compra expirado 
são elegíveis para solicitação do RMA no <br.evga.com>.
É necessário o envio de comprovante de compra legível para validação do RMA. 
Solicitações de RMA realizadas sem comprovantes de compra serão recusadas.
Todas as trocas RMA terão a frase “Troca na Garantia” na embalagem para evitar 
taxas e impostos em alfândegas ou outros locais. A EVGA não é responsável por 
nenhuma taxa cobrada pelo governo do país de destino ou outras partes.
O correio comum não é recomendado para o envio dos produtos da EVGA. 
Caso a sua embalagem seja recebida com danos físicos, não será possível fazer 
uma reclamação devido às limitações dos serviços postais e a embalagem será 
devolvida ao remetente sem alternativas.
A EVGA recomenda o envio por meio da UPS ou FedEx e recomenda também a 
aquisição do seguro para proteger o seu investimento.
Observe: Nos esforços da EVGA para fornecer a melhor garantia do mercado, 
nós iremos continuar a fazer alterações na nossa política. Leia este documento 
com cuidado e retorne para verificar se houve alguma atualização. A EVGA se 
reserva o direito de alterar esta política sem aviso. Last update 4/2/12.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Sinta-se à vontade para ligar para nós primeiro, caso preciso de suporte (Estados 
Unidos da América): (888) 880-EVGA (3842) 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Nós garantimos o valor, a qualidade e a confiabilidade dos produtos que 
vendemos.
Fonte: <http://br.evga.com/support/warranty/>; Acesso: 12 nov. 2014.
Aquinta dimensão são os serviços que são atributos a serem exibidos pela empresa a 
qual o cliente espera como cortesia, rapidez no atendimento, conhecimento sobre a 
necessidade do cliente, entre outros.
Já a outra dimensão é a estética que trata da percepção de beleza por parte do cliente 
no produto ou serviço, como por exemplo, a aparência do produto, ou o acabamento 
externo.
A sétima dimensão é qualidade percebida que trabalha sobre a visão do cliente sobre a 
qualidade do produto e ou serviço em todos os aspectos, muito deles valores intangíveis 
como, por exemplo, a reputação da empresa ou a força da marca do produto.
Por fim, a última dimensão é o preço que é o valor que o cliente deseja pagar por aquele 
produto ou serviço. Segundo Arnold et al (2008) , valor é a soma de todos os benefícios 
que o cliente recebe a qual estão incluído o produto e também valores intangíveis 
somado este valor. Por exemplo, o valor de um celular da marca Apple é maior que muito 
dos seus concorrentes, mesmo estes tendo um produto com as mesmas características 
funcionais.
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CAPÍTULO 2
Gestão da Qualidade Total (TQM)
A qualidade total, também chamada de TQM (Total Quality Management) é uma 
filosofia que visa à satisfação do cliente e melhor gestão dos negócios. O TQM traz 
junto toda a qualidade às ideias voltadas para a melhoria da qualidade e dos processos 
relacionados ao cliente. Ela é totalmente orientada para o desenvolvimento das pessoas 
com a participação de todos os colaboradores da empresa buscando a melhoria de 
produtos, processos, serviços e a maneira de trabalhar.
O objetivo principal do TQM é prover produtos com qualidade para os clientes dentro 
de um preço justo. Aumenta-se a qualidade e reduz-se o preço gerando lucratividade 
para a empresa aumentando a segurança e confiança dos colaboradores na organização.
Conceitos básicos
Os conceitos básicos do TQM são:
 » Envolvimento e comprometimento da alta direção: ela deve participar do 
programa da qualidade de modo a impulsionar a os processos de melhoria 
contínua para que este faça parte da cultura organizacional.
 » Foco no cliente: a empresa precisa ter canais de comunicação com o 
cliente de modo a ouvir as suas necessidades de produtos e serviços que 
podem ser realizados em um custo aceitável.
 » Envolvimento da força de trabalho: O TQM é responsabilidade de todos na 
organização. Isto significa que eles precisam de treinamento em técnicas 
de melhoria de produtos e processos e introduzindo estas técnicas na 
empresa mudando a cultura organizacional.
 » Melhoria contínua: a melhoria contínua é um dos focos internos da 
empresa a qual possibilita a redução do custo e o aumento da qualidade.
 » Parceria com os fornecedores: O seu fornecedor não pode ser visto como 
adversário, inimigo ou concorrente, ele tem que ser visto com uma 
parceiro do seu negócio.
 » Indicadores de desempenho: A melhoria só é possível de ser visualizada 
se existirem indicadores para medir os resultados.
Vamos falar mais detalhadamente destes conceitos.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Compromisso da alta direção
O TQM irá falhar, se a alta direção não estiver comprometida. A alta direção deve 
ser a primeira a iniciar o processo, a primeira a ser treinada nos conceitos. Deve ser 
formado um conselho da qualidade entre os membros da alta direção com o propósito 
de estabelecer uma visão de longo prazo sobre o programa e dando os direcionamentos 
para os outros colaboradores da empresa.
O conselho da qualidade deve definir um conjunto de valores que ajudam a definir 
a cultura da organização. Estes valores devem incluir princípios do foco no cliente, 
melhoria contínua, participação dos colaboradores e rápida reação aos problemas. O 
conselho da qualidade deve estabelecer a visão, missão e política da qualidade. 
A visão deve ser em longo prazo de 5 a 10 anos. A missão estabelece a função da 
empresa: o que ela é, quais são os seus clientes, o que ela faz e como ela faz. A política 
da qualidade é um guia para toda a organização de como os produtos e/ou serviços 
devem ser providos.
Além disso, o conselho da qualidade deve estabelecer um planejamento estratégico com 
as diretrizes do TQM e como esperar obter estas diretrizes.
Foco no cliente
O TQM direciona a empresa ser dedicada no atendimento das expectativas do cliente. 
A empresa tem que atender as necessidades atuais como também antecipar as futuras 
necessidades.
O cliente é uma pessoa física ou jurídica que recebe produtos ou serviços. São dois 
tipos de clientes, os externos e internos. Os clientes externos existem independentes 
da organização e compram produtos ou serviços da empresa. Já os clientes internos 
são colaboradores ou departamentos que recebem um output de outros colaboradores 
ou departamentos da empresa. Cada colaborador ou operação em um processo é 
considerado um cliente da operação precedente que é chamado de fornecedor interno. 
Se uma organização é dedicada a atender as expectativas do cliente, os fornecedores 
internos devem ser dedicados no atendimento dos clientes internos.
Os clientes geralmente têm seis requerimentos para os seus fornecedores:
 » alto nível de qualidade;
 » alta flexibilidade para mudança como volume, especificação e entrega;
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PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » alto nível de serviço;
 » baixos lead times;
 » baixa variabilidade em atender os objetivos; 
 » baixo custo.
Lead Time: o tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de 
um processo ou fluxo de valor do início até o fim. É o tempo entre o momento 
de entrada do pedido de compra das matérias primas do produto até à sua saída 
do inventário.
Envolvimento dos colaboradores
O TQM é um programa que afeta toda a organização, pois ela altera a cultura 
organizacional. A responsabilidade para a garantia deste programa é de todos os 
colaboradores. Neste programa, os colaboradores entram na empresa não somente 
para exercer as suas atividades rotineiras, mas também pensar em melhorias em suas 
atividades. Para garantir o comprometimento dos colaboradores com o TQM, a alta 
direção da empresa tem que garantir:
 » Treinamento: pessoas devem ser treinadas em suas atividades com 
também, se possível, em outras atividades relacionadas à qual ele pode 
vir ajudar em um dado momento. O treinamento também deve conter o 
uso de técnicas de melhoria contínua, resolução de problemas, controle 
estatístico do processo, entre outras.
 » Organização do ambiente: os colaboradores devem ser dispostos de uma 
forma a qual mantenha um canal de comunicação com fornecedores e 
clientes, tanto internos ou externos. Uma maneira é organizar a atividade 
orientada para os clientes em células ou em equipes. 
 » Responsabilidade: as pessoas têm que sentir que possuem responsabilidade 
nos processos que atuam. Existe um conceito aplicado pelo TQM para 
isto chamado empowerment.
O empowerment significar dar aos colaboradores autoridade para tomar decisão e 
realizar ações sem que tenha que pedir uma autorização prévia, ou seja, o colaborador 
não precisa pedir autorização para o seu supervisor ou gerente. Elas têm autonomia 
no seu setor para decidir, realizar ações corretivas e ações de melhoria de suas 
atividades.
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade 
e, consequentemente, o serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de 
autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança 
entre os colaboradores das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma 
empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se 
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia a dia. 
Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o 
empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes.
Passo 1 - Conhecer os conceitos de 
empowerment
As origens sociais do empowerment remontama 1648, de acordo com o 
dicionário americano Webster’s Ninth. Constitui muito mais que um conceito de 
gestão uma vez que as suas raízes se encontram na filosofia, na sociologia e na 
religião. Apesar de o conceito inicial de empowerment já ter mais de três séculos, 
só em meados dos anos de 1980 começou a ser aplicado nas empresas.
Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha 
de poder e de autoridade, o empowerment não se assume como uma forma de 
gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e 
para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de 
uma empresa.
O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros 
executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões 
relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter mais 
controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais livres 
para outras áreas da atividade empresarial. 
Passo 2 - Aprender os sentidos do processo
Um processo de empowerment implica a alteração de papéis quer da parte do 
gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um processo de dois sentidos 
em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria. Neste 
sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício para o empowerment, 
enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para 
tomarem decisões.
23
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Assim, o gerente:
 » cria a visão;
 » negocia “fronteiras”;
 » dá informação;
 » disponibiliza recursos; 
 » ensina e treina.
Por sua vez; para tomar decisões e aperfeiçoar o trabalho; os empregados 
assumem:
 » responsabilidade;
 » propriedade; 
 » autoridade.
Passo 3 - Saber quais os erros evitar
Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando 
decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment 
requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o 
seu sucesso. É sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam 
por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder 
aos colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado, devem 
assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar 
neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observâncias 
a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a 
aplicação dos fundamentos do empowerment também não se revela compatível 
com:
 » andar depressa demais;
 » permitir iniciativas individuais;
 » ignorar os medos;
 » esconder informação;
 » não definir parâmetros;
24
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
 » não acompanhar as iniciativas; 
 » ignorar o feedback.
Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment
As mudanças resultantes da introdução de um processo de empowerment 
requerem alterações comportamentais que afetam os gerentes e os 
colaboradores. Na fase inicial de uma experiência desta natureza deve criar-se 
primeiro um ambiente propício à sua introdução na empresa.
Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupõe:
 » questionar a premissa básica do modelo hierárquico, no qual a 
principal fonte de autoridade é o cargo ou a posição;
 » que a direção e os gerentes abram mão do seu controle sobre as 
pessoas e se ocupem de fato com os resultados;
 » fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade 
pessoal pelos seus atos;
 » eliminar as decisões arbitrárias e o trabalho sem significado que 
provocam frustração, impotência etc.; 
 » resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao 
trabalho.
Passo 5 - Conhecer as bases do processo
O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em três pilares:
 » Visão do futuro – define o rumo, ou seja, o objetivo comum. Pressupõe 
agir a qualquer momento de modo coerente e consistente. 
 » Assumir o poder – a experiência pessoal ajuda a tomar decisões e a 
agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados. 
 » Apropriar-se – cuidar de algo como sendo próprio da pessoa.
Passo 6 - Aplicar o empowerment
Aplicar o empowerment não é tarefa fácil. Trata-se de implementar uma alteração 
de papéis no âmago da empresa e, como qualquer mudança, deve assentar em 
princípios que evitem o fracasso e o desapontamento. É que se, por um lado, 
25
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
os gestores vão reclamar maior participação da parte dos empregados, estes, 
por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessário preparar os 
empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business 
elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicação do empowerment não 
se torne em uma tarefa frustrada:
 » Ser coerente – quando comunicar a implementação do empowerment 
exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não 
vai conseguir o apoio dos colaboradores.
 » Manter o controle – deixe bem claro junto dos colaboradores que 
apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a 
controlar os processos.
 » Selecionar os alvos – nem todas as funções devem ser responsabilizadas. 
 » Reconhecer os limites – o empowerment não constitui, certamente, a 
solução para tudo.
Passo 7 - Criar equipes
As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como também 
em equipes. Estas têm como principal vantagem poderem constituir um centro 
de sinergias que um indivíduo, por só, não pode ter. Assim, as equipes, autônomas 
ou auto dirigidas permitem otimizar o grau de empowerment e, assim conseguir:
 » manter um forte nível de motivação;
 » sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros 
postos, favorecendo deste modo à compreensão do processo no seu 
conjunto;
 » aumentar a flexibilidade e a reação da equipe em casos não previstos;
 » criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da equipe;
 » responsabilizar cada um em relação às consequências dos seus atos 
sobre os outros membros da equipe.
Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivíduos ou às equipes, a 
empresa estará mais apta a reagir com mais eficácia e mais rapidez às mudanças 
de um mundo cada vez mais dinâmico. 
Fonte: <http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-introduzir-o-empowerment-
na-empresa>; Acesso em: 17 nov. 2014.
26
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Um ponto importante dentro da implantação do TQM é a formação de equipes. As 
equipes são um grupo de pessoas que trabalham juntas visando atingir um objetivo 
comum. Boas equipes são aquelas em que a contribuição de cada indivíduo gera um 
resultado melhor que a soma de todas as contribuições individuais juntas. Trabalhar 
em equipe requer habilidades e treinamento.
Processo de melhoria contínua
A qualidade necessita de um processo de melhoria contínua. Se um produto é excelente 
em uma única dimensão, como desempenho, então a melhoria da qualidade em outra 
dimensão deve ser realizada.
Kaizen é um termo japonês usado para melhoria contínua. O Kaizen se baseia 
em uma metodologia de criação de melhorias incrementais em processos e 
produtos. O Kaizen prega o envolvimento de todos os colaboradores em uma 
organização.
As melhorias incrementais são vantajosas em relação aos radicais, pois reduz a 
resistências dos colaboradores e vai criando um ambiente organizacional de que 
sempre tem alguma coisa a melhorar, mesmo sendo ela de pequeno impacto.
O kaizen é organizado para que todos os colaboradores participem em equipes, 
geralmente multidisciplinares, que escolhem um problema específico a ser 
melhorado e são supervisionados pela alta direção.
Fonte: Adaptado pelo autor de Slack, Chambers, Johnston e Betts (2009)
Parceira com os fornecedores
A parceria implica em um compromisso de longo prazo entre o fornecedor e a 
organização visando atingir objetivos específicos. No TQM, não é considerado 
somente o desempenho do fornecedor, mastambém as relações com a organização. Os 
fornecedores são vistos como parceiros e não como adversários. A relação deve ser de 
mútua confiança e cooperação.
Existem três fatores a serem considerados em uma parceria:
 » compromisso de longo prazo: é necessário tempo para resolver problemas, 
melhorar processos e construção do relacionamento;
 » confiança: ela é necessária para eliminar as adversidades. Os parceiros 
devem trocar informações e criarem mecanismos de trabalho juntos. 
27
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Canais de comunicações permanentes devem ser criados, inclusive acesso 
à informações técnicas e planos de negócios;
 » visão conjunta: os parceiros devem entender a necessidade do cliente. 
Objetivos e metas devem ser criados para comum direção.
Se estes três fatores forem aplicados corretamente haverá uma situação de benefício 
para os dois lados. Os benefícios da empresa seriam:
 » a habilidade de o fornecedor atender dentro de um padrão de qualidade 
sem necessitar a realização de inspeções. O fornecedor deve desenvolver 
também um programa voltado para a linha do TQM;
 » habilidade para trabalhar com a empresa para melhorar desempenho, 
qualidade e custo. Os fornecedores devem garantir que eles tenham 
capacidade de assumir os compromissos necessários para manter a 
parceria.
Para o fornecedor os benefícios seriam:
 » uma previsibilidade de negócio com a visão de longo prazo;
 » condições de planejar mais efetivamente; 
 » maior competitividade no mercado que atua.
Para selecionar os fornecedores como parceiros estes devem ter habilidade técnica, 
capacidade de produção, confiabilidade, pós venda atuante, bom serviço e localização 
que facilite as trocas. Em uma parceria há também outras questões importantes como:
1. O fornecedor ter uma gestão estável e com vontade de parceria. 
2. Não reter informações que possam prejudicar o parceiro. 
3. Ter um sistema de Gestão da Qualidade efetiva, como por exemplo, a ISO 
9000. 
4. O fornecedor possui a visão do cliente para atender os seus requisitos.
Indicadores de desempenho
Para determinar o desempenho de uma organização é necessário que o seu progresso 
seja medido. Os indicadores de desempenho podem ser usados para:
28
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
 » descobrir quais processos necessita de melhoria ou correção;
 » validar processos alternativos;
 » comparar o desempenho atual com a meta verificando a necessidade de 
uma ação corretiva;
 » validar o desempenho dos colaboradores;
 » mostrar tendências.
A organização precisa selecionar os indicadores de desempenho apropriados e focar 
nos pontos em que os indicadores geram um válido e útil feedback para o processo. 
Há diversas características que podem ser usadas para medir o desempenho em um 
particular processo ou atividade, as quais seriam:
 » Quantidade: por exemplo, quantas unidades um processo produz em um 
período de tempo.
 » Custo: os recursos necessários para um gerar um determinado resultado.
 » Entrega ou Pontualidade: mede-se a habilidade de entregar um serviço 
ou produto no prazo. 
 » Qualidade: existem três dimensões para a medição da qualidade: 
 › Função: o produto desempenha o especificado. 
 › Estética: existem características do produto que atraem os clientes 
tornando o produto ou serviço um diferencial. 
 › Acuracidade: mede-se o número de não conformidade geradas frente 
à quantidade produzida.
Para os usuários os indicadores de desempenho devem ser simples, de fácil 
entendimento, relevante, visível, preferencialmente desenvolvido por eles, criado para 
promover melhorias e devem ser em pouco número.
Os indicadores são importantes para todos os tipos de processo Os indicadores comuns 
para algumas áreas são:
 » clientes: número de reclamações; entrega no prazo; satisfação do cliente 
ou do vendedor;
29
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » produção: giro de estoque; índice de retrabalho; índice de refugo; custo 
unitário; tempo das operações;
 » fornecedores: entrega no prazo, ranking, desempenho da qualidade;
 » vendas: gasto com vendas comparado a receita, taxa de entrada de novos 
clientes, vendas por região.
30
CAPÍTULO 3
Conceitos de Custos da Qualidade
Monteiro Lobato no livro “Mundo da Lua e Miscelânea”1 propôs um programa 
aos operários da empresa editora que trazia seu nome:
Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se 
cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princípios:
1o ─ O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro, 
e sim bem servir ao público, produzindo artigos de fabricação 
conscienciosa e vendendo-os pelos preços moderados possíveis. 
A indústria que se norteia por estes princípios nunca para de 
crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos 
nela coopera.
2o ─ Um empresa industrial depende da cooperação de três 
elementos: os diretores, os operários e o consumidor. Sem o 
concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim, 
os diretores, os operários e o consumidor funcionam como sócios 
da empresa, e nessa qualidade tem direito a participação dos 
lucros.
O sócio-consumidor participa nos lucros, recebendo artigos cada 
vez mais caprichados e por preços cada vez mais baixos.
O sócio-operário participa nos lucros sob a forma de aumentos de 
salários e condições melhores.
O sócio-capitalista participa dos lucros sob a forma de dividendos 
razoáveis.
3o ─ Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com 
a única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização 
e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência 
e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte 
trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três 
sócios aufiram os lucros a que tem direito. LOBATO (1948).
1 Vol. 10 da Serie das Obras Completas de Monteiro Lobato”. Editora Brasiliense, 1948.
31
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Custos da má qualidade
Em vista do aumento no nível de exigência dos consumidores na compra de bons 
produtos e uma prestação de serviços melhor e mais barata, as organizações têm 
empreendido esforços para gerar a satisfação total aos clientes. Há um fator que faz a 
diferença entre o modo oneroso e o modo econômico de se alcançar a qualidade. Este 
fator é chamado custos de qualidade.
Segundo Juran e Gryna (1999), com exceção das atividades do departamento de 
inspeção e teste, o conceito de custos não era aplicado à função qualidade. Somente nos 
anos de 1950 do século XX, com a formação de equipes dedicadas à qualidade, surgiu a 
preocupação de se estudar os custos a ela relacionados. 
O conceito do Custo da Qualidade foi introduzido em 1951 por Joseph Juran, inicialmente 
definindo-o como Custo da Má Qualidade (sobretudo os custos para identificar e 
solucionar os defeitos encontrados nas formas incorretas de trabalho) e sugere que 
estes custos sejam tratados como uma ferramenta gerencial nas organizações.
Para Crosby (1992), define custos da qualidade em dois componentes: o preço 
da conformidade (PC), que inclui todos os custos incorridos para fazer as coisas 
corretamente da primeira vez, e o preço da não conformidade (PNC), que inclui todos 
os custos de fazer as coisas de forma não correta.
Juran divide o Custo da Qualidade em quatro grandes segmentos ou categorias:
Figura 2. Categorias do Custo da Qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1999.
32
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Os custos da qualidade, entretanto, não são simplesmente resultados das operações 
da empresa, mas também consideram as operações de apoio que contribuem de forma 
acentuada para sua composição.
Para identificar estes custos é necessário um sistema de mensuração, que fornecerá às 
organizações informações que auxiliem o gestor a identificar as áreas da empresa que 
necessitam de aperfeiçoamento.
Muito comumente as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados a partir de 
programas de qualidade, pois não são capazes de identificar os custosda má qualidade. 
Confunde-se o modo oneroso com o modo econômico, geram-se paradigmas que 
determinados custos são inerentes para alcançar a qualidade, enquanto na verdade são 
custos da má qualidade.
Para Deming (1982), a avaliação dos custos da qualidade é desnecessária, uma vez que 
o objetivo é zero defeito.
Exemplos desses custos são: refugo, retrabalho, máquinas paradas, capacidade 
ociosa, serviços não planejados, manutenção corretiva, horas extras, atendimento de 
reclamações, trocas e devoluções, estoques obsoletos, excesso de burocracia, duplicação 
de esforços etc.
Ao se tratar dos Custos da Má Qualidade é fundamental ter em vista as informações 
corretas para elaborar o planejamento do gerenciamento e para tomada de decisões. 
Ao não perceber um retorno sobre os investimentos à gerência não raro vira as costas 
à qualidade. 
Figura 3. Trilogia Planejamento, Controle e Melhoria Qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1999.
33
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
É importante fornecer aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem: 
 » dimensão global dos custos da qualidade; 
 » seu domínio em áreas além da fabricação; 
Atuar na gestão do custo da má qualidade é compreender que Controle e Melhoria são 
duas coisas distantes, entretanto juntas são capazes de elevar o nível da qualidade e 
buscar o nível zero de defeito.
Segundo Juran (1999), controle significa permanecer no curso, aderir ao padrão, 
prevenir as mudanças. Melhoria significa mudança, um movimento dinâmico para o 
novo, a busca de níveis mais altos de desempenho.
Podemos afirmar que custo da má qualidade é perfeitamente gerenciável e, portanto 
assim deve ser tratado, cujo objetivo final é buscar previsibilidade e competitividade do 
produto e serviço.
Já Campos (1990), aponta como características da qualidade a divisão de um sistema 
composto pelo gerenciamento da rotina, gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento 
do ser humano. 
Portanto, na falta das características citadas acima podemos dizer que o custo da má 
qualidade impera de forma predominante.
Figura 4. Conceito de Controle.
Fonte: CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total -1990.
34
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Pesquisar informações sobre os expoentes em Gestão pela Qualidade e 
responder:
 » Quais características básicas?
 » Qual a abordagem do potencial humano?
 » Qual palavra, apenas uma, identifica a visão do expoente?
Expoentes: FEIGENBAUM, Armand V.; CROSBY, Philip,; GARVIN, David,; DEMING, 
Edwards;, ISHIKAWA, Kaoru; JURAN, Joseph; FALCONI, Vicente.
Custos associados à prevenção
A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem 
conhecido por uma seleta minoria (W.E. DEMING)
Tudo aquilo que a organização gasta para produzir um produto ou prestar um serviço 
dentro da qualidade esperada é comumente chamado custo de prevenção. Em outras 
palavras, podemos afirmar que são os custos associados a evitar que produtos ou 
serviços estejam fora das especificações.
Segundo Coral (1996), programas de controle de custos e programas de qualidade devem 
ser utilizados conjuntamente, é fator relevante para alcançar os resultados econômicos 
das empresas que tais programas sejam interagidos.
Garantir produtos e serviços dentro das especificações é atribuído ao conceito de 
Controle. E aqui há um entendimento interessante que é associar o controle com a 
rotina, de modo que ao pensarmos em prevenção da qualidade, que nada mais são 
os gastos empenhados para manter produtos e serviços dentro das especificações, 
podemos dizer que por meio do Controle da Rotina se dá a Prevenção da Qualidade.
Campos (1990) demonstra que o controle da rotina permite a empresa permanecer no 
rumo atual, obedecendo às normas e evitar as mudanças. Sempre que algum problema 
ocorrer, atua-se em sua causa fundamental de tal maneira a prevenir a reincidência. 
Se o controle da rotina estiver bem montada, nada muda na empresa e ela continuará 
produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma 
quantidade. Isto não é de todo ruim, pois algumas mudanças em qualidade, custo ou 
quantidade podem causar problemas sérios à empresa.
35
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
Muito embora o controle da rotina traga previsão para os rumos da empresa, ela 
também pode engessar completamente a organização e como consequência trazer 
perda da competitividade por mantê-la estática.
Sabemos que as expectativas dos clientes irão mudar. Aquilo que satisfazia, em momento 
futuro já não será suficiente para satisfazer ou atender o novo nível de exigência. 
Portanto, as especificações mudarão, e o controle da rotina como lidará com isto? Como 
uma organização que tem um Controle de Rotina bem montada e executada, conseguirá 
adaptar as mudanças das especificações?
Daí a importância da outra parte na contribuição da Prevenção da Qualidade, é o 
Controle das Melhorias.
O Controle das Melhorias pretende tornar as empresas capazes de enfrentar as 
mudanças, buscar novos níveis de desempenho e satisfação nunca antes alcançados.
Enquanto a Rotina mantém o rumo das coisas é a Melhoria que gera saltos, portanto 
compreender esses dois componentes dentro da Prevenção da Qualidade é decisivo 
para manter empresas estáveis e competitivas.
 » O Controle da Rotina é a manutenção dos padrões. O Controle da 
Melhoria corresponde a um novo padrão;
 » Melhorias podem ser obtidas por meio da Rotina. Por exemplo: um 
procedimento operacional não é seguido da mesma forma entre os 
três turnos de trabalho o que gera perdas de produção, qualidade e 
custo. Um esforço para disciplinar o uso dos padrões pode resultar 
em uma melhoria mediante a Rotina. No entanto, se alguém descobre 
que elaborar um novo procedimento aumenta o rendimento 
dos equipamentos, processo ou pessoas, estará conseguindo um 
progresso mediante a Melhoria;
 » A implantação da Rotina deve sempre preceder a implantação das 
Melhorias;
 » Por meio da prática simultânea da Rotina e da Melhoria é que conduz 
aos resultados positivos;
 » A Gestão da Rotina e da Melhoria precisa ser conduzida por ações 
sistemáticas, para impor velocidade na obtenção dos resultados; e
 » De modo geral, a Rotina e as Melhorias são tratadas por grupos 
distintos de pessoas dentro da empresa.
36
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Porque padronizar?
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para 
sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida, hoje, seria muito difícil sem a padronização 
(roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, entre tantos outros 
exemplos).
Grande parte das causas dos problemas enfrentados pelas empresas se deve aos seus 
vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de 
formas diferentes. Também a detecção e a mensuração dos problemas são feitos de 
formas diferentes pelos vários grupos, devido as diferentes abordagens que se dão e por 
fim produzem análises e conclusões diferentes para os mesmos problemas.
Pode-se entender como Padronização a atividade sistemática de uma organização para 
estabelecer e utilizar padrões, e só termina quando a execução do trabalho conforme o 
padrão estiver assegurado.
Figura 5. Diferença entre Norma e Padrão.
Fonte: adaptado pelo autor.
A padronização oferece dois objetivos distintos e importantes na continuidade da 
empresa, são eles:
 » obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim 
qualidade previsível aos clientes;
 » proporcionar e manter o domínio tecnológico.
37
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
A padronização se dá mediante a aplicação dos padrões técnicos e dos padrões de 
sistema. Os padrões técnicos definem o modo de fazer enquanto os padrões de sistema 
definem a ordem das coisas.
Se você considera que administra ou gerencia algo, pergunte a si mesmo:
 » O sistema que gerencio está padronizado e eu atuo no sentido de 
garantir a sua disciplina e a sua atualização?
 » Atua nasfalhas de modo a garantir que não exista reincidência 
buscando e eliminando as causas raízes?
 » Eu patrocino um programa sistemático e continuo de Melhorias 
baseado em um plano estratégico?
Desenvolver o pensamento da prevenção
O custo associado à má qualidade é uma das formas tradicionais de desperdícios dentro 
das organizações. Muitas das vezes tais custos não são tratados como desperdício e sim 
como algo inerente ao processo produtivo ou ao processo de serviço.
Bornia e Wernke (1999) afirmam, os desperdícios devem ser reduzidos sistematicamente, 
sobre tudo às perdas pela falta de qualidade. Há que se criar um ambiente de tolerância 
zero para qualquer forma de desperdício.
Segundo estudo conduzido por Crosby (1992) demonstram que as empresas gastam 
20% de suas receitas desnecessariamente. Contudo, mediante um projeto adequado e 
consistente, pode-se reduzir até 50% em um prazo de um ano. 
O trabalho de Philip Crosby é o considerado como o que mais motiva seus seguidores, 
pois o ponto forte de sua palavra é atuar no comportamento dos indivíduos. Todo 
trabalho dele foi desenvolvido tomando como base pontos pontos essenciais:
 » “qualidade é conformidade com requisitos”;
 » atuação de forma a prevenir-se contra a ocorrência de defeitos;
 » adoção de uma forma de conduta por todas as pessoas dentro da empresa. 
A esfinge do ZERO DEFEITOS;
 » medição do desempenho da empresa por meio do “custo da má qualidade”.
38
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
De fato a qualidade inicialmente é visto tentando apagar incêndio, ou seja, uma postura 
reativa e atuando só na correção. Ao desenvolver o projeto e o pensamento da qualidade 
dentro da organização, os desperdícios tendem a diminuir, situação essa que é possível 
perceber um aumento no custo para prevenção.
A lógica é aumentar os custos de prevenção e necessariamente os custos de detecção 
devem reduzir, no mínimo na mesma proporção, caso contrário o modelo de prevenção 
não está funcionando. Comumente dentro das organizações o que se observa é que 
mesmo introduzindo uma sistemática de prevenção, elas não verificam a redução dos 
custos de detecção, o que por fim não gera os benefícios desejados.
Portanto, ao introduzir uma abordagem preventiva se faz necessário perguntar quais 
reduções de serão obtidas, pois a preposição da prevenção é evitar que a falha ocorra 
simplificando as atividades de inspeção.
Na figura abaixo é possível observar o custo da prevenção aumentando, enquanto o 
custo das falhas diminuindo, o resultado é o beneficio que adotar Prevenção traz para 
a empresa.
Figura 6. Relação Custo Prevenção x Custo Detecção.
Fonte: VTB Consultoria e Treinamento, 2003.
À medida que as organizações aprimoram seus sistemas de Gestão da Qualidade e 
focam na redução destes custos, fica cada vez mais percebido o retorno econômico. 
Com a melhoria da qualidade e redução do custo da má qualidade, observam-se alguns 
dos principais pontos de otimização:
39
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » menores custos;
 » aumento na retenção do Cliente;
 » atração de novos Clientes.
“Os custos evitáveis da Qualidade significam o Ouro da Mina”. JURAN.
Desenvolver o pensamento da prevenção dentro das empresas é romper com o 
modo tradicional. Este rompimento significa escolher pela sobrevivência da empresa 
ao longo prazo e não somente no curto prazo (lucro imediato). Segundo Campos 
(1990) a preferência pela sobrevivência é a presença constante da preocupação em 
tornar a empresa eternamente forte; é se preocupar com o futuro da empresa, com a 
modernização de seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos produtos de 
tal forma a garantir a satisfação total do cliente e com a gestão pessoal voltada para o 
crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e satisfação.
Compreender isto é um desafio para nova consciência administrativa. Quem mantém 
a empresa é o cliente, portanto a sobrevivência está ligada diretamente a atender as 
necessidades do consumidor, isto implica em dar-se “prioridade pela qualidade dentro 
da organização”. Priorizar a qualidade é gerir a empresa buscando a máxima satisfação 
do cliente em seus produtos e serviços.
Descrever de forma sucinta Cinco Custos da Qualidade classificados como 
Custos de Prevenção.
40
CAPÍTULO 4
Variabilidade
A variabilidade existe em todas as coisas (pessoas, máquinas ou natureza). Pessoas 
não realizam a mesma tarefa da mesma forma todas às vezes. As máquinas não 
são totalmente confiáveis em desempenhar exatamente da mesma maneira todo o 
tempo. Estas diferenças no modo de realizar uma mesma atividade são chamadas de 
variabilidade.
Utilizando um exemplo de Arnold et al (2008), supondo que uma máquina de usinagem 
usina 100 engrenagens cilíndricas com um diâmetro nominal de 1 polegada. Se medir 
as engrenagens, vai se encontrar medições um pouco maiores ou pouco menores que 1 
polegada. Se traçarmos um gráfico (histograma) sobre estas medições vamos encontrar 
as seguintes medidas de acordo com a figura 7:
Figura 7. Histograma.
Fonte: Arnold et al (2008)
No exemplo da Figura 7, a polegada está em inches. Veja que a maior quantidade de 
observações está em torno de 1 polegada, porém existem variação para menos e para 
mais. Em qualquer atividade de manufatura, é esperado encontrar certa variação 
inerente no processo. Esta variação é oriunda de tudo que influencia o processo. 
Geralmente, existem seis aspectos que geram esta variação inerente:
 » Pessoas: se os operadores forem mal treinados e desmotivados, há então 
a tendência de existir inconsistências no processo comparado com os 
operadores bem treinados e motivados.
41
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
 » Máquinas: se tiverem boa manutenção elas tendem ser mais consistentes 
que aquelas com baixa manutenção preventiva.
 » Matéria prima: são mais consistentes se fornecidos dentro dos requisitos 
do cliente e com baixíssimas variações.
 » Método: alterações no método de trabalho ou falta deste irão afetar o 
padrão de qualidade.
 » Ambiente: Variações de temperatura, umidade, poeira, entre outros 
podem afetar o processo.
 » Medição: Ferramentas de medição podem possuir um erro que podem 
causas ajustes incorretos e medições incorretas gerando decisões erradas.
Dividir todas as possíveis variações em seis grandes categorias pode tornar fácil a 
identificação das fontes de variação que ocorrem durante o processo. Se a conexão que 
podem ser encontradas entre estas categorias de variações em um produto ou serviço 
decorrer de umas destas seis categorias, então é possível melhorar a qualidade do 
produto ou serviço.
Não há maneiras de mudar a variação, exceto se mudar o processo. Se o processo 
produz muitos defeitos, então ele deve ser mudado.
A variável inerente não é a única causa da variação. Uma troca de ferramenta, uma 
movimentação da portas-ferramenta, um engano do operador, uma máquina falhar o 
programa. Há uma específica razão para as causas destas variações, neste caso podemos 
chama esta situação de variável controlável.
Tão logo a variável inerente exista, o sistema tem que ser controlado estatisticamente. 
Se há uma variável controlável causando variação, o processo não está sob controle e 
gerará produtos com defeito. O controle estatístico serve para detectar a presença de 
variáveis controláveis. O controle estático tem dois objetivos:
 » ajuda a selecionar processos capazes de produzirem o requerido produto 
com a mínima quantidade de defeitos; 
 » monitorar o processo para assegurar a produção contínua dentro da 
requerida qualidade e sem variáveis controláveis atuando.
42
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CONCEITOS
Padrões de Variabilidade
A saída de cada processo tem um único padrão que pode ser descrito pela curva, centro 
e amplitude.
A representação desta saída do processo é feito de acordo com a sua distribuição. Por 
exemplo, temos a distribuição normal conforme Figura 8:
Figura 8. Curva do Sino Distribuição Normal.
 
Fonte: Adaptado de TreinamentoIn Company LG Philips, 2003.
Conforme a Figura 8, a forma da curva é definida pela distribuição de dados. Uma 
forma muito comum de curva em processos de manufatura que estão sob controle é a 
distribuição normal. Ela também existe em processos naturais, como por exemplo, a 
evolução de peso do ser humano. 
Já o centro de uma distribuição normal é calculado a partir da soma de todas as 
observações dividida pelo número de observações. Veja na Figura 8 que a maior parte 
dos dados estão concentrados na região central do gráfico.
Para validar um processo em uma distribuição normal, deve-se conhecer o valor do seu 
centro como também a amplitude da variação. Em um controle estatístico de processo 
43
PRINCIPAIS CONCEITOS │ UNIDADE I
há dois métodos para a medição da variação. Uma delas é chamada de range e outro de 
desvio padrão. Detalhando os dois;
 » Range: ela é a diferença entre o maior e menor valor de uma amostra. Ela 
é uma medida de amplitude da distribuição.
 » Desvio padrão: é uma medida que indica a amplitude média da variação 
a partir do número sigma(σ). Conforme Figura 9, quanto maior o sigma 
maior o número de observações contidas no desvio. Um desvio de 3σ 
equivale a uma quantidade de 99,7% do número de observações.
Figura 9. Curva Gauss Tradicional com +- 3 Desvios Padrões.
Fonte: Adaptado de Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Exercício 1: A concentração de um poluente em água liberada por uma fábrica 
tem distribuição N(8,1.5), ou seja, centro 8 e amplitude de 1,5. Qual a chance, de 
que em um dado dia, a concentração do poluente exceda o limite regulatório de 
10 ppm?
Exercício 2: A concentração de cádmio em cinzas de um certo lixo radioativo 
tem distribuição N(1,0.72), ou seja, centro 1 e amplitude de 0.72. Quais são as 
chances de que uma amostra aleatória das cinzas tenha uma concentração de 
cádmio entre 0.5 e 1.75 ppm?
Fonte: <http://leg.ufpr.br/~silvia/CE003/node30.html; Acesso em: 25 nov. 2014>. 
44
UNIDADE IICONTROLE E GARANTIA 
DA QUALIDADE
Nesta unidade se mostrará um dos aspectos da Gestão da Qualidade que é a parte de 
controle e garantia da qualidade. Os tópicos abordados serão a Capabilidade que foca 
a capacidade de processo de acordo com os requisitos da empresa e do cliente. Depois 
se descreverá o controle de processo dentro da Gestão da Qualidade. Em seguida, se irá 
falar sobre um recurso muito utilizado para análise de processos que é a amostragem. 
E por fim, se mostrará uma visão geral da ISO 9000 que é um dos mais conhecidos e 
reconhecidos sistemas de Gestão da Qualidade mundialmente e peça chave hoje nas 
empresas para a manutenção da qualidade.
CAPÍTULO 1
Capabilidade
Tolerâncias são os desvios máximos referentes a uma medida do produto estabelecida 
pelo projeto da engenharia. Por exemplo, se o diâmetro de uma engrenagem pode ter 
medida de 1 ± 0,05 polegada, isto significa que se observar uma medida entre 0,995 a 
1,005, esta medida é aceitável, pois está dentro da tolerância estabelecida. Em controle 
estatístico de processo, a medida 0,995 é chamada de Limite Inferior de Especificação 
(LIE) e o 1,005 é chamado de Limite Máximo de Especificação (LME). Ambos LIE e 
LME estão inseridos na especificação do produto e são utilizados como monitoramento 
dos processos do produto. A distância entre LIE e LME é chamada de limites de controle 
do processo. Os produtos que nas medições estiverem fora dos limites de controle deste 
processo estão não conformes e precisam passar por uma análise.
Têm-se dois exemplos de variações dentro do limite especificado ou não:
Para se medir a capacidade de um processo, compara-se a amplitude dos dados 
observados com os limites de controle. Veja na Figura 10 que a parte da curva que está 
fora dos LIE e LME foi marcada como inaceitável, ou seja, são observações que estão 
fora das especificações.
45
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Figura 10. Amplitude do Processo x Limites de Controle.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Outra variação que pode ocorrer na capacidade do processo é quando há uma variação das 
médias nas observações, conforme Figura 11. Esta variação quando comparada com os limites 
de controle podem gerar observações fora das especificações. Na Figura 11 estas observações 
fora da especificação são denominadas de inaceitável.
Figura 11. Variação da Média x Limites de Controle.
 
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Resumindo, a produção de defeitos ocorre somente de duas formas, se houver uma alta 
amplitude ou uma variação da média.
46
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Capacidade do Processo
Diz que um processo é capaz quando gera produtos ou serviços dentro das especificações, 
ou seja, não há geração de resultados não conformes. Esta avaliação costuma ser feita 
por meio de índices, chamados de índices de capacidade. Embora exista uma grande 
variedade de índices, os mais utilizados são: Cp, Cpk, 
O objetivo não é aprofundar nos conceitos de cada um deles, mas ajudar a compreender 
para a utilização de cada um deles.
O índice Cp demonstra o quanto um dado processo é capaz de gerar resultados entre os 
limites das especificações. Considerando que os limites sejam as tolerâncias, podemos 
dizer que um Cp alto significa que os dados apresentam variação dentro das tolerâncias, 
não considerando se está perto ou não das tolerâncias.
Figura 12. Exemplo garagem para ilustrar o conceito CP.
 Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Já o índice Cpk demonstra o quanto um dado processo está centrado entre os limites 
das especificações. Um Cpk alto traduz que o processo gera variações centradas entre 
os limites da especificação.
Figura 13. Exemplo da garagem para ilustrar o conceito CPk.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
47
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
É importante distinguir entre causa especial e causa comum dentro das variações que 
podem ocorrer no processo, principalmente porque cada uma delas tem uma estratégia 
diferente.
As causas comuns são aquelas oriundas de causas desconhecidas e que estão sempre 
presentes no processo. Este tipo de variação não é controlável com o processo atual, 
está intrínseco a ele e, portanto eliminá-lo significa alterar o processo. 
Já as causas especiais vêm de fora do processo e influência a variação da média. Às 
vezes essas variações são conhecidas e são potencialmente controláveis com o processo 
atual. São estas variações que causas alterações nas médias ao longo do tempo e sobre 
elas é devemos gerar analises de suas causas.
Calcule o CP e o CPK para os dados a seguir considerando uma distribuição 
normal:
LME: 2,7
LIE: 0,08
Amplitude: 0,6389
Média: 1,04
48
CAPÍTULO 2
Controle de processo
O controle de processo tem como foco prevenir a geração de produtos defeituosos 
mostrando que quando há um aumento do desvio padrão há uma variável controlável 
atuando.
Existem variações em todos os processos e para que estas variações não gerem 
produtos defeituosos a amplitude deve ser a mínima possível. A variação sempre 
segue um padrão, ela somente desvia do padrão se existir uma variável controlável. 
Se um processo estável é estabelecido, os limites de controle que resultam do padrão 
da variação poderão determinar e servir como diretriz para a produção. Quando 
a variação excede os limites de controle, indica-se a existência de uma variável 
controlável.
Um processo gera produtos defeituosos se a amplitude for alta ou se a média estiver 
fora do centro de uma distribuição normal. Um método é necessário para medir estes 
dois tipos de características regularmente. Nestes casos são usados os gráficos de 
controle.
Gráficos de controle
O primeiro tipo gráfico a ser apresentado é o Run Chart. Para facilitar o entendimento, 
vamos exemplificar usando Arnold et al (2008), supondo um processo de manufatura 
que está completando o líquido de refrigerante em garrafas, a gestão de qualidade quer 
checar se aquantidade do líquido colocado está sendo na medida correta. Amostras são 
obtidas a cada meia hora e medida. A média da amostra é então inserida em um gráfico 
conforme Figura 14. Está é chamada de Run Chart. O gráfico te dá uma visualização 
do que está ocorrendo no processo, ele não distingue se uma variável inerente ou 
controlável causa à variação.
Veja na Figura 14 que o traço pontilhado representa o valor nominal e o traço contínuo 
representa os resultados obtidos de acordo com a amostragem.
49
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Figura 14. Gráfico Run Chart.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Outros gráficos de controle são o X chart e R chart, o X chart é voltado para análise 
da média na distribuição normal e o R chart voltado para a análise da amplitude dos 
dados. Pequenas amostras são obtidas regularmente e então a média e a amplitude 
são inseridas. A amplitude é usada com maior frequência que o desvio padrão porque 
é fácil de calcular. Amostras agrupadas são usadas mais frequentemente em gráficos 
de controle do que em observações individuais porque os valores médios indicam com 
maior rapidez a variação. A Figura 15, apresenta os dois tipos de gráficos.
Figura 15. Gráfico X Chart e R Chart.
Fonte: Adaptado de Arnold et al (2008)
Como dito anteriormente, existem dois tipos de mudanças que afetam o controle de 
processo. Uma delas é a variação da média que pode ser detectada pelo gráfico de 
controle X e a outra é a variação da amplitude que pode ser mostrada no gráfico de 
controle R.
O gráfico de controle X e R são usadas para medições em escala contínuas.
50
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Um texto explicando a diferença entre dados contínuos e discretos:
Imagine que alguém lhe pergunta “quantas teclas tem o teclado do seu 
computador?” Podia contar as teclas e dar uma resposta exata, digamos 84.
Isto é um exemplo de dados discretos. São distintos porque o número de teclas 
no teclado é um número preciso. Não é possível termos, digamos 84.1 teclas. 
Pode ter 85 ou 86 ou 83 teclas, mas de certeza, não pode ter 84.5, ou 83.2 teclas.
Note que os valores de dados distintos não têm que ser números inteiros. Por 
exemplo, muitos professores dão meios pontos quando avaliam trabalhos de 
matemática. Portanto, podemos ter 8 ou 8 ou 9 ou 9 pontos em 10 para um 
determinado exercício. Mas os seus professores não dão quartos de pontos. Não 
terá resultados como 8 ou 8 pontos num exercício. O que é importante é que os 
pontos possíveis que pode obter são números precisos. É a sua precisão que os 
torna discretos.
Por outro lado, se alguém lhe perguntar qual é a sua altura, pode tentar o melhor 
possível, mas não conseguirá dar uma resposta exata. Pode medir-se como 
tendo 1,7m de altura, mas este valor é apenas uma aproximação cuja precisão 
depende do número de graduações existentes na fita métrica que utilizou.
Se utilizar uma fita métrica com mais graduações, pode determinar que, na 
realidade, mede 1,72m de altura. Usando uma fita métrica com ainda mais 
graduações, pode concluir que mede 1,723m de altura e assim por diante.
Comprimento ou altura são exemplos de dados contínuos. Com dados contínuos 
não é possível dar uma resposta exata. Isto porque dados contínuos podem 
assumir qualquer valor entre dois valores dados. De fato, a precisão de dados 
contínuos depende da precisão dos instrumentos de medição, por exemplo, a 
fita métrica no exemplo anterior.
Fonte: <http://learnthings.co.za/content/secondary/portuguese/Home/portugues/maths/
grade10/geometrya/mensurati/discreteo/default.htm>; Acesso em: 1o dez. 2014.
Existem características que são fontes de dados discretos, como por exemplo, 
inspeção visual por cor, peças perdidas, retrabalhos. Esta característica não pode ser 
medida, mas pode ser contada. Para esta situação são gerados gráficos de controle por 
atributos.
51
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Abaixo estão alguns exemplos de cartas de controle por atributos:
Carta p
A carta de controle “p” é utilizada quando o característico de qualidade de 
interesse é representado pela proporção de itens defeituosos produzidos. 
Alguns exemplos são:
 » percentuais de componentes elétricos defeituosos produzidos em 
uma hora de produção;
 » percentuais de pistões com diâmetro fora do especificado produzidos 
em um turno de trabalho.
Carta c
A carta “c” é utilizada quando se deseja controlar o número total de defeitos em 
uma unidade do produto. Alguns exemplos são:
 » número de quebras de uma ferramenta durante um mês de trabalho 
de uma indústria;
 » número de riscos em uma chapa metálica;
 » número de soldas defeituosas em um aparelho de rádio;
 » número de defeitos em 100m de uma tubulação.
Carta u
A carta “u” tem a mesma aplicação da carta “c”. A única diferença é que o tamanho 
do subgrupo para a carta «u» é maior do que um. Assim, um exemplo seria o 
controle do número de riscos em duas chapas metálicas. Logo, para esse caso o 
tamanho do subgrupo é de 2 amostras.
Carta np
A carta “np” aplica-se aos mesmos casos da carta “p”. Entretanto, essa carta é 
utilizada quando se deseja saber o número de itens não conformes em vez de 
conhecer a proporção de itens defeituosos.
Fonte: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info64/64.html>; 
Acesso em: 1o dez. 2014. 
52
CAPÍTULO 3
Amostragem
O controle estatístico de processo monitora o processo e detecta quando está fora de 
controle, minimizando a geração de produtos não conformes. A inspeção verifica todas 
as peças do lote após a produção e a partir de critérios definidos se aceita ou rejeita o 
lote. Existem dois tipos de inspeção: 100% e amostragem.
A inspeção 100% testa todas as unidades de um lote. Ela é apropriada quando o custo 
de inspeção é menor que o custo gerado pela não detecção do defeito do produto. Por 
exemplo, quando a inspeção é fácil de fazer ou ela já é parte do processo produtivo. Em 
casos em que o custo de falha de detecção é excessivamente alto, 100% da inspeção é 
vital. Produtos voltados para a indústria médica ou aeroespacial devem ser checados 
100% devido à importância de não haver falha no produto.
Já a amostragem consiste em obter uma amostra do lote do produto e usa-lo como base 
para estimar a qualidade de todo o lote. Baseado em resultados da inspeção a decisão 
pode ser a aceitação ou rejeição do lote. Há uma chance de um bom lote ser rejeitado e 
o mau lote ser aceito. É necessário regras para minimizar estes riscos.
Existem quatro razões para usar a inspeção por amostragem:
1. se o teste de inspeção no produto é destrutivo: existem testes, como 
verificação de porosidade em aços que só podem ser avaliados se o 
produto for cortado para análise;
2. se não houver tempo suficiente para realizar 100% de inspeção: por 
exemplo, pesquisas eleitorais precisam de pouco tempo para gerar um 
retrato da situação eleitoral, por isso eles realizam uma amostragem 
considerando um erro no resultado;
3. se o teste a ser realizado é muito custoso: pesquisas de mercado com todo 
o público sobre um produto pode ser bem oneroso;
4. erro humano tente a aumentar se o teste de análise é longo e repetitivo: 
existem testes longos e repetitivos que podem gerar uma fadiga física ou 
mental do ser humano aumentando a as chances de erros no teste.
53
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Existem certas condições para o uso de inspeção por amostragem a quais seriam:
 » todos os itens devem ser produzidos por condições idênticas ou similares: 
se estas condições não forem estabelecidas, os grupos de amostras devem 
ser separados de acordo com a quantidade de itens produzida na mesma 
condição;
 » deve ser criado um critério de escolha aleatória da amostra permitindo 
que qualquer item possa ser selecionado;
 » o lote da amostra deve ser uma mistura homogênea o que significa que os 
defeitos podem ocorrer em qualquer peça do lote;
 »os lotes devem ser de alto volume devido ao aumento da acuracidade no 
uso dos critérios de amostragem.
Planos de amostragem
Os planos de amostragem são criados para garantir uma segurança na qualidade dos 
produtos gerando uma redução de custos de inspeção. Lotes são definidos como aceitáveis 
se eles contêm uma quantidade de peças defeituosas abaixo do nível especificado. Este 
nível especificado é chamado de nível de qualidade aceitável (AQL – acceptable quality 
level). Caso a quantidade de defeitos seja maior que o AQL o lote é rejeitado.
Segundo (GRYNA; CHUA; DEFEO, 2007) existem dois tipos de planos de amostragem:
1. plano para atributos: uma amostragem aleatória é dada para o lote e cada 
unidade é classificada como aceitável ou defeituosa. A quantidade de 
defeitos é comparada com o AQL e tomada à decisão de aceitação ou não;
2. plano para variáveis contínuas: uma amostragem é criada e feita à 
medição de uma característica específica de cada unidade. Estas medidas 
são então sumarizadas estatisticamente e o valor observado é comparado 
como o valor definido no plano usando o AQL para a tomada de decisão 
da aceitação do lote.
A grande vantagem de um plano de amostragem por variáveis contínuas é a informação 
adicional fornecida por cada amostra resultando em pequenos tamanhos de amostra 
comparada como o plano de amostragem para atributos. Contudo, se um produto tem 
várias características de qualidades importantes para ser analisado, cada um destas 
deve ser validado com critérios diferentes de aceitação requerendo o uso de várias 
54
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
amostras. O plano de amostragem por atributos tem tamanho de lotes maiores, mas as 
diferentes características importantes do produto podem ser agrupadas em um único 
critério de aceitação.
Tipos de amostragem
Existem diferentes tamanhos de amostra que podem ser simples, duplos ou múltiplos 
planos. Em um plano simples, uma amostra aleatória de n itens é criada para o lote, se 
o número de defeitos é menor que o AQL, então o lote é aceito. Em planos duplos, uma 
amostragem inicial pequena é criada para verificar a aceitação, se o resultado for muito 
diferente (tanto alto como baixo) em relação o plano, então a aceitação do lote já é 
definida, caso não seja muito diferente do plano é criada uma segunda amostra pequena 
para tomar a decisão definitiva. A Figura 16 mostra um esquema para aplicação dos 
planos duplos. Em planos múltiplos, várias pequenas amostras são criadas até obter 
a decisão definitiva seguindo a mesma lógica dos planos duplos. Os planos duplos ou 
múltiplos têm menos inspeções que a simples, porém é mais difícil de administrar.
Figura 16. Planos Duplos.
 
Aceita o lote Rejeita o lote 
Se o número de defeitos encontrados na 
primeira e segunda amostra forem analisados 
Excede os limites c1, mas 
não excede os limites c2. 
Excede os limites c2. Não excede os limites c1. 
Se o número de defeitos encontrados 
na primeira amostra. 
Inspeciona uma primeira amostra 
de n peças 
Inspeciona uma segunda amostra 
de n peças 
Não excede os limites c2. Excede os limites c2. 
Fonte: Adaptado de GRYNA; CHUA; DEFEO, (2007)
55
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Características de um bom plano de amostragem
Segundo (GRYNA; CHUA; DEFEO, 2007) um plano de amostragem deve ter as 
seguintes características:
 » o AQL usado para definir a qualidade deve refletir as necessidades do 
cliente e do fabricante;
 » os riscos da amostragem devem ser conhecidos em termos quantitativos. 
O fabricante deve adequar a proteção ao risco contra a rejeição dos bons 
lotes. O cliente deve ser protegido contra a aceitação de lotes rejeitados;
 » o plano deve minimizar o custo total de inspeção de todos os produtos. 
Isto requer cuidadosa avaliação dos prós e contras em relação a trabalhar 
com variáveis contínuas ou atributos, se o tipo de amostra será simples, 
duplo ou múltiplo. Ele deve refletir prioridades, principalmente do ponto 
de vista da facilidade de uso;
 » o plano de amostragem deve usar outras ferramentas como capabilidade 
do processo, dados de fornecedores, capabilidade de processo, entre 
outros;
 » o plano deve ser flexível para considerar possíveis mudanças nas variáveis 
como tamanho de lote, nível de qualidade, entre outros fatores;
 » o plano deve ter um bom sistema de medição para estimar comportamentos 
dos produtos individualmente, como também em longo prazo;
 » o plano deve ser simples de explicar e administrar.
56
CAPÍTULO 4
ISO 9000
Generalidades
O sistema da Gestão da Qualidade em uma organização possuem dois grandes objetivos 
(ABNT, 2008) que são:
 » demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam de 
forma consistente aos requisitos do cliente, requisitos estatutários e 
regulamentares aplicáveis; 
 » aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, 
incluindo processos para a melhoria contínua do sistema, e assegurar 
a conformidade com os requisitos do cliente e requisitos estatutários e 
regulamentares aplicáveis.
Quando se diz “produtos”, é importante entender-se que o sistema de Gestão da 
Qualidade interpreta produto como sendo o resultado pretendido ou requerido pelo 
cliente, ou seja, é algo que o cliente deseja, podendo ser inclusive um serviço. Deve-se 
entender também como produto, o resultado dos processos de realização do produto, 
dessa forma, se ao realizarmos um produto, geramos uma sucata, a mesma deve ser 
entendida igualmente como um produto, embora sendo este uma saída não desejável.
ISO 22.000:2005 (NBR ISO 22.000:2006) Muitas das decisões tomadas pelo sistema 
de Gestão da Qualidade devem estar baseadas em requisitos estatutários e 
regulamentares. As organizações devem pautar suas decisões com base em suas 
próprias crenças (requisitos internos – estatutários) obedecendo a regulamentos 
legais (legislação em diversos âmbitos e instâncias). O atendimento a estas 
condições deve ser demonstrado e adequadamente documentado, normalmente 
por meio de registros de processo, certificados de análise, documentos com 
valor legal expedido pelos órgãos competentes, entre outras formas (ROCHA; 
ROCHA; WEISE; SCHULTZ, 2008).
Se sua empresa presta serviços ou fabrica produtos ou realiza ambos, isso deve 
estar em seu escopo. O fundamental é concentrar-se naquilo que realmente 
é o foco da implementação do sistema de Gestão da Qualidade. É importante 
salientar que a implementação do sistema de Gestão da Qualidade é apenas 
57
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
o passo inicial da normatização a qual deve ser aperfeiçoada periodicamente 
com um planejamento e execução de melhoria contínua. O que está de fora do 
escopo a princípio, poderá entrar futuramente, sendo assim possível de levar a 
qualidade a todos os processos da organização. 
Aplicações
Todos os requisitos de um sistema de Gestão da Qualidade são vistos como diretrizes, 
ou seja, apenas guias para que a execução seja feita de forma correta, e podem ser 
aplicáveis a todas as organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do 
produto e/ou serviço que fornecem.
Dependendo da organização, alguns requisitos do sistema de gestão não necessitam 
ser aplicados e podem ser excluídos do sistema de gestão. Os requisitos que podem ser 
excluídos estão relacionados à forma como o produto é realizado.
Requisitos gerais
Toda organização que deseja implantar um sistema de gestão de qualidade precisa 
desenvolver um conjunto de políticas, objetivos, processos, manuais, procedimentos 
e registros que vão garantir que a qualidade seja documentada, analisada e entregue 
ao cliente; e permitir que análises críticas possam ser realizadas garantindo assim a 
implementação de ações e melhorias continuamente.
Para implantar este sistema de gestão, alguns requisitos são fundamentais:
Primeiramente, uma organização deve saber quais são os seus processos principais e 
como eles se interagem entre si. Para isso, épreciso desenvolver um gerenciamento 
por processos para planejar, controlar e melhorar os processos principais por meio de 
equipes responsáveis (GRYNA; CHUA; DEFEO, 2007).
Um processo representa um conjunto de atividades a qual a partir de determinados 
recursos os elementos de entrada se transformam em resultados. De elementos 
de entrada podem ser uma matéria prima, uma informação ou um recursos que é 
“transformado” a partir de determinadas atividades. O resultado obtido pode ser uma 
saída desejável ou não desejável.
Dentro de um sistema de qualidade padrão ISO 9000 o modelo de gestão de processos 
é a base do sistema conforme figura 17.
58
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Figura 17. Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo.
Fonte: ABNT, 2008.
Nesta figura que trata da melhoria continua no sistema de Gestão da Qualidade, 
verifica-se que existem quatro macros processos chamados de responsabilidade da 
direção, gestão de recursos, realização de produto e medição, análise e melhoria. 
Estes processos atuam de forma cíclica de modo que as entradas que são os 
requisitos do cliente gerem como resultado um produto que satisfaça o cliente em 
seus requisitos.
Em segundo lugar, um requisito importante é determinar critérios e métodos 
necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes. 
Para isto é preciso criar procedimentos documentados que estabeleçam o responsável 
pelo processo e uma descrição de como se garante a eficácia do processo. Geralmente, 
são usados fluxogramas de descrição dos processos e sua forma de medição. Também 
no procedimento são indicados os registros da qualidade que mostram os resultados da 
medição e se estes estão de acordo com o padrão da Gestão da Qualidade. A figura 18 
mostra um exemplo de fluxograma:
59
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
Figura 18. Exemplo de fluxograma.
Fonte: <http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com.br/2013/06/mapeamento-de-processo-e-mesma-coisa.html>. Acesso 
em: 3 set. 2014.
Em terceiro lugar, um requisito importante é assegurar a disponibilidade de recursos e 
informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos. 
A alta direção da empresa deve exigir os resultados, desde que atenda os processos da 
empresa com os recursos necessários a operação.
Nas organizações existem três áreas que administram os recursos necessários para um 
bom funcionamento dos processos, são eles:
 » Financeiro: administra a gestão financeira que permite a realização do 
produto em todas as suas etapas dentro da satisfação do cliente a um 
custo aceitável. 
60
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
 » Informação: é crescente na empresa a importância dos sistemas de 
informação, em um sistema de Gestão da Qualidade ela auxilia na gestão 
dos documentos e registros facilitando o controle e o acesso dos usuários. 
 » Recursos Humanos: o gerenciamento das pessoas não se resume somente 
a folha de pagamento, mas também garantir que os colaboradores estejam 
motivados, que entendam os objetivos estratégicos da empresa e que 
tenham os requisitos mínimos necessários para a função que exercem.
Em quarto lugar, o requisito de monitorar, medir onde é aplicável e analisar esses 
processos. O sistema de Gestão da Qualidade tem como base a gestão baseada em dados 
e fatos, a busca de respostas não se baseia na intuição, mas em indicadores de processo 
atreladas as metas e objetivos do sistema da qualidade.
A medição de processos abrange um conjunto de pessoas, processos, métodos e 
ferramentas, que geram, analisam, expõem, avaliam e revisam dados e informações 
sobre as múltiplas dimensões de desempenho nos níveis individual, grupal, operacional 
e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes (MACEDO-SOARES; 
RATTON, 1999).
A medição de processos é fundamental porque ela ajuda a gestão do sistema da 
qualidade a responder perguntas como: Como saber se minhas políticas estão dando 
resultados? Como saber se meus clientes estão satisfeitos? Isso é importante para uma 
organização que deseja melhorar continuamente, e a primeira etapa é saber em que 
patamar a empresa se encontra.
O ultimo requisito importante é implementar ações necessárias para atingir os resultados 
planejados e a melhoria contínua desses processos. Uma metodologia importante para 
garantir este requisito é o PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta metodologia, que pode ser 
vista na figura 17, é a base do sistema de Gestão da Qualidade já que ela atua em um loop 
a qual aquilo que foi planejado é realizado, checado e verificado para o aperfeiçoamento 
do planejamento. Ou seja, serve com um ciclo contínuo de melhoria.
O PDCA define quatro passos fundamentais na busca pela melhoria continua:
 » Planejar (Plan) – tudo deve ser planejado, definida as metas a serem 
atingidos, estabelecer os planos de ação de execução e os responsáveis 
por executar, medir e controlar o processo.
 » Fazer (Do) – Deve ser executado conforme o planejado.
61
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
 » Controlar (Check) – Deve-se medir para comparar o realizado com 
o planejado, os colaboradores designados para realizar a atividade 
devem estar atingindo os objetivos traçados.
 » Agir Corretivamente (Act) – Se a gestão identifica que o realizado não 
está indo conforme o planejado deve-se corrigir da forma adequada. 
São gerados planos de ações corretivas para esta situação. Há também 
outro caso quando a gestão analisa e define medidas alternativas de 
como reduzir os riscos de não conformidade no futuro, são gerados 
para esta situação planos de ações preventivas.
Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/usando-metodologia-do-pdca-para.html>. 
Acesso em: 4 set. 2014.
Caso a organização terceirize algum dos seus processos principais, esta deve criar 
mecanismos de controle destes processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado 
a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de Gestão da 
Qualidade.
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade 
do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses 
processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados 
devem ser definidos dentro do sistema de Gestão da Qualidade e devem levar em conta, 
segundo (ABNT, 2008):
a. impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da 
organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos;
b. o grau no qual o controle do processo é compartilhado;
c. a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação do 
procedimentos de gestão de compras ou aquisição.
Requisitos de documentação
Para satisfazer os requisitos do sistema de Gestão da Qualidade de modo que se 
demonstre que estes estão sendo atendidos é necessário que exista uma documentação 
apropriada. Esta documentação dentro de um sistema de Gestão da Qualidade possui a 
ação ou efeito de documentar visando à comprovação da existência deste sistema. 
Todo o documento é um instrumento escrito que fornece informação ou prova. Os 
documentos são informações contidas em uma mídia, as principais formas são segundo 
Freitas (2014):
62
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
 » papel escrito;
 » formulário em branco;
 » formulário preenchido;
 » CD com uma gravação;
 » arquivo de computador;
 » registro em um software;
 » DVD com um filme;
 » livro;
 » norma etc.
Dentro da documentação, existem dois tipos que são aqueles que nos ensinam a fazer 
algo e aqueles que dizem o que foi feito.
Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, que 
podem ser:
 » manual de uma máquina;
 » procedimento de calibração;
 » instrução de montagem de um produto;
 » instrução de instalação de um software;
 » plano de inspeção;
 » plano de amostragem;
 » procedimento de auditoria interna;
 » manual da qualidade;» procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; entre outros.
Agora, os documentos que registramos o que foi feito, são chamamos de registros. Os 
registros podem ser:
 » check-list, a qual se registra o que foi inspecionado;
 » registro de calibração a qual se prova que um instrumento foi calibrado;
63
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
 » registro de ensaio de ruptura;
 » registro de teste final;
 » registro de inspeção de recebimento;
 » registro de conferência de entrega de material;
 » certificado ISO 9001 de um fornecedor;
 » relatório final de auditoria;
 » ata de reunião de análise crítica pela direção;
 » folha de aprovação sob desvio;
 » relatório de sucata; entre outros.
A abrangência da documentação do sistema de Gestão da Qualidade pode variar de 
uma organização para outra devido ao porte da organização e ao tipo de atividade; a 
complexidade dos processos e suas interações; e a competência do pessoal.
Existe um modelo hierárquico dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, 
segundo a Figura 19:
Figura 19. Estrutura básica da hierarquia de documentos de um Sistema de Gestão da Qualidade.
.
Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/42-requisitos-de-documentacao-serie.html>. Acesso em: 7 set. 2014.
64
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
Detalhando a figura 19, temos no topo da pirâmide os documentos estratégicos que são 
as políticas e objetivos. Estes documentos são a base para a construção do Manual da 
Qualidade a qual se abrange todos os processos principais da qualidade e o seu escopo.
O detalhamento dos processos da qualidade se dá pelos procedimentos, a qual é feito 
procedimentos específicos por processo. Se necessário detalhar alguma atividade 
chave de um procedimento a qual exige um cumprimento rigoroso são criadas as 
instruções de trabalho. Por fim, na base da pirâmide os formulários são usados dentro 
da documentação para que sejam efetuados os registros para acompanhamento.
Manual da qualidade
O Manual da Qualidade deve conter todas as atividades que compõem o Sistema de 
Gestão da Qualidade, assim como os processos da empresa e a interação entre eles. O 
Manual da Qualidade deve conter uma relação entre os requisitos das normas com os 
processos, como a NBR ISO 9001:2008, por exemplo. (ABNT, 2008).
Em regra, o manual deve conter, de maneira resumida, clara e de fácil acesso, todo 
o conteúdo do sistema de Gestão da Qualidade, de maneira que, aqueles que o 
consultarem, poderão ter uma ideia bastante clara de toda a estratégia administrativa 
com enfoque na qualidade.
Três pontos importantes devem fazer parte de um Manual da Qualidade. O primeiro é 
conter o escopo do sistema de gestão especificando os produtos e serviços que fazem 
parte do sistema de Gestão da Qualidade. Deve-se mencionar o que pode ser excluído 
do sistema de gestão por não estar inserido no escopo.
O segundo ponto é que o manual deve referenciar todos os procedimentos documentados. 
O usuário do sistema quando consultar o documento deve conhecer abrangência do 
sistema de gestão dentro do ponto de vista do sistema de documentação.
E o terceiro ponto é que o manual deve mostrar de uma forma clara, de preferência 
usando uma linguagem gráfica, os processos principais e como estes interagem entre si.
Texto extraído do site: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-4-2-2-
manual-da-qualidade/>. Acesso: 10 set. 2014.
Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem 
um sistema de gestão bom. Porém, se ela tem um Manual da Qualidade, com 
características que agradam o cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificada 
ISO 9001, então, o cliente pode ter muito mais confiança, pois o manual da 
qualidade é usado pelos auditores da certificadora durante a auditoria. Assim, 
em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o sistema 
de gestão exatamente como ele é.
65
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes e 
futuros clientes, serve também para treinar os novos colaboradores, portanto, 
ele não deve ficar escondido em uma gaveta. Para que ele possa realizar a sua 
tarefa adequadamente, deve estar disponível a todos que se interessarem. Se a 
empresa tem uma página na internet, esse é o melhor lugar para ele. Orgulhe-se 
dele, esse é o melhor cartão de visitas da sua empresa!
O sistema de Gestão da Qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode 
ser que uma fábrica de parafusos tenha uma linha que é produzida na mais 
alta qualidade para a indústria de ortopedia, e uma linha de parafusos para a 
construção civil. Nesse caso, talvez a empresa queira se certificar apenas para uma 
parte dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve especificar, da 
maneira mais precisa possível os produtos e serviços que fazem parte do sistema 
de Gestão da Qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.
Controle de documentos
Todos os documentos requeridos pelo sistema de Gestão da Qualidade devem ser de 
alguma forma controlada. Deve existir um procedimento documentado somente para 
explicar o controle dos documentos do sistema de Gestão da Qualidade. Veja a figura 
20 que explica a gestão de documentos e registros:
Figura 20.Gestão de Documentos e Registros.
Fonte: <http://www.tgnbrasil.com.br/gestao-do-conteudo-empresarial-ecm/>.Acesso em: 11 nov. 2014.
66
UNIDADE II │ CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE
De acordo com a figura 20 existem quatro atividades na gestão de documentação. A 
primeira atividade é capturar e/ou criar o conhecimento para transforma-lo em um 
procedimento claro para os processos envolvidos, as informações podem vir de fontes 
externas e neste caso deve-se assegurar que documentos de origem externa sejam 
identificados e que sua distribuição seja controlada.
A segunda atividade é a gestão e revisão dos documentos. Deve-se revisar o documento 
até chegar-se a uma versão final realizando análises criticas e atualizações pelos 
colaboradores envolvidos. Com a versão final devem-se aprovar documentos quanto a 
sua adequação, antes de emiti-los, para isso uma hierarquia definida pelo organograma 
deve ser utilizada para as aprovações.
Na terceira atividade, é a entrega e a publicação deve-se, primeiramente, assegurar que 
as alterações e a situação da revisão atual sejam identificadas, por exemplo, pode-se 
usar uma numeração para diferenciar as versões. A partir daí começa-se a disponibilizar 
a revisão, podendo ser em papel ou eletronicamente, o importante é assegurar que os 
documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis.
Por fim, a última atividade é guardar e preservar os documentos. O importante é evitar 
o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação adequada nos 
caso em que forem retidos por qualquer propósito. 
Controle de registros
Os registros possuem o mesmo tipo de gestão mostrada na figura 20 como os documentos.
De acordo com a ABNT (2008), os registros devem ser estabelecidos e mantidos para 
prover evidências da conformidade com os requisitos e mostrar a eficácia das operações 
do sistema de Gestão da Qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente 
identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido 
para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, 
recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros da qualidade.
Os controles necessários para um eficaz controle dos registros são:
 » identificação: os registros devem possuir classificações específicas de 
acordo com o seu uso e estar em um local adequado para utilização;
 » armazenamento: guardar os registros após o uso em uma área definida 
pela organização. Geralmente são arquivados de forma numerada em 
caso de papel ou feitos backups se eletrônico;
67
CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE │ UNIDADE II
 » proteção: proteger os registros de danosou avarias. Se necessário 
guarda-los em caixas, locais ou em servidores contra invasão;
 » recuperação: ato de recuperar registros passados. A gestão de 
registros deve facilitar a tarefa armazenando em locais de fácil acesso 
e localização. Um guia deve ser criado para orientação;
 » tempo de retenção: é o tempo definido pela gestão para retenção dos 
registros. Eles podem ser retidos por meses ou anos de acordo com a 
importância para a organização;
 » descarte: o descarte dos registros pode ser feito somente após o fim 
do tempo de retenção. Fora isso, somente com a aprovação do gestor 
responsável.
Análise uma empresa que tenha um sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000 e 
procure as seguintes informações. O escopo do sistema de gestão, três exemplos 
de procedimentos e três exemplos de registros.
68
UNIDADE III
MÚLTIPLOS ASPECTOS 
DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
A última unidade desta apostila procura apresentar diferentes ferramentas e 
metodologias para auxiliar na Gestão da Qualidade. A primeira delas é o benchmarking 
que auxilia na avaliação do sistema de Gestão da Qualidade em relação à concorrência. 
Depois veremos uma ferramenta voltada para o entendimento da necessidade dos 
clientes que é o QFD. Serão apresentadas também diversas ferramentas que auxilia 
a gestão da empresa facilitando o entendimento dos seus colaboradores. Por fim, se 
conhecerá a ferramenta Seis Sigma que são projetos de melhoria da qualidade aplicada 
nas organizações.
CAPÍTULO 1
Benchmarking
Benchmarking é um método em que as organizações podem comparar o seu desempenho 
de um particular processo com as organizações de primeira linha no mercado que atua. 
Ela procura detectar como esta organização obtém os níveis de desempenho e aplica 
para toda a organização. O benchmarking olha para o mercado buscando saber que 
competidores possuem um excelente desempenho no mercado.
Segundo Arnold et al (2008), os passos para realizar o benchmarking são:
1. selecionar qual processo irá aplicar o método;
2. identificar uma organização que é classe mundial no processo que você 
quer estudar. Não necessariamente precisa ser uma empresa de um 
mesmo mercado;
3. estudar o benchmarking da organização. As informações podem estar 
disponíveis internamente, ou estar em domínio público, ou pode requer 
uma pesquisa. Pesquisar pode requerer questionários, visitas e grupos 
de estudo. Questionários são úteis quando as informações provem de 
69
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
diversas fontes. Visitas na empresa envolve realizar reuniões com os 
tomadores de decisão da empresa a ser estudada. Grupos de estudos 
podem ser formados envolvendo clientes, fornecedores e concorrentes 
focando na discussão do processo foco;
4. analisar os dados: quais sãos as diferenças entre o processo da sua 
empresa e da organização estudada? Dois aspectos são importantes para 
a resposta. O primeiro é encontrar um indicador de desempenho a qual se 
possa comparar frente a um padrão de mercado e verificar a distância que 
está do concorrente frente a este padrão. O outro é comparar diretamente 
com o processo da organização a ser estudado usando um indicador de 
desempenho.
Um caso de benckmarking
Durante os anos de 1980, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria 
contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. 
Todavia, em uma tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um 
anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de 
sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava 
fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendo 
vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma 
época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de 
mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas 
maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 
de 1960, e desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 – detendo 
80% da participação do mercado em meados dos anos de 1970. Era exatamente 
esse o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao 
nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, 
nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de 
despedida à equipe foram: “Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com 
o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a 
partir de agora.”
70
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicas, 
e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito – que 
é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 
100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas 
na linha) caíram de 30.000 para cada 1 milhão de peças para 1.300. Houve ainda 
uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento. 
Ainda nas palavras do presidente do grupo: “O propósito do benchmarking é 
adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a 
si mesmo. Conheça os concorrentes e as empresas líderes. Estude-os. Aprenda 
com eles e esteja pronto para adaptar-se às suas melhores práticas – como eles 
fazem as coisas”.
O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em todo o 
grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado nas 
experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma 
diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte, 
por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento 
e mais abrangente, com diferenciais) a Xerox também subdividiu a sua carteira 
de clientes em “grandes contas” e “pequenas e médias contas” fazendo com que 
houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar 
de fornecer um atendimento de qualidade aos demais.
Fonte: <http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html> Acesso em: 4 dez.2014.
71
CAPÍTULO 2
QFD
O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica para a tomada de decisão usada 
em desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria de produtos existentes. Ele 
ajuda a definir o que a empresa deseja, necessita, a entender as expectativas do cliente 
para refletir no design do produto. Empresas geralmente ignoram o relacionamento 
entre o que é fornecido pelos produtos e o que os clientes querem.
Segundo Arnold et al (2008), O QDF foi originalmente desenvolvido na década de 1960 
do século passado pelo Dr. Yoji Akao e Dr. Sigeru Mizuno e foi adotado por grandes 
manufaturas norte-americanas como GM, Ford, DaimlerChrysler, IBM, Boeign, 
Lockheed Martin, entre outras. 
“O QFD é definido como uma metodologia designada para garantir que os 
principais requerimentos do cliente sejam identificados e consequentemente 
atinja ou exceda os resultados pretendidos pela engenharia de processo.”
As necessidades dos clientes são obtidas usando vários métodos ou comparando os 
produtos da empresa com o seu competidor. Estas necessidades são referidas com a 
voz do cliente que deve ser traduzida nas especificações da engenharia dentro de uma 
série de passos bem definidos. A Figura 21 mostra a Casa da Qualidade que mostra a 
aplicação da metodologia.
Figura 21- Casa da Qualidade.
Fonte: <http://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/>. Acesso em: 8 dez. 2014.
72
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Veja pela Figura 21 que existem dentro da Casa da Qualidade diversos fontes de entradas 
como os requisitos do cliente, informações da concorrência, requisitos do produto. 
Todos essesdados são cruzados e analisados na parte central da figura que é a Matriz de 
Relações que mostra as correlações que são mais fortes entre o que atende os requisitos 
dos clientes, já consta nas especificações do produto e que pode igualar ou superar os 
requisitos da concorrência.
Um exemplo de planilha da casa da qualidade preenchida com um exemplo de 
um produto fictício de um despertador de cabeceira, com um dispositivo para 
ser colocado no travesseiro e assim não acordar, ao despertar, outras pessoas 
que estejam no mesmo ambiente.
Figura 22. Exemplo de Casa da Qualidade.
Fonte: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/10294#mat_dl>. Acesso em: 9 dez. 2014. 
73
CAPÍTULO 3
Principais ferramentas da qualidade
Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, 
definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho 
dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias 
na tomada de decisões.
Existem ferramentas adequadas para estudar determinados problemas. Nesta apostila 
será apresentado sete ferramentas consideradas as mais utilizadas no mercado <http://
www.blogdaqualidade.com.br>. Acesso em: 9 dez.2014.
Gráficos de dispersão
Permite a identificação de qualquer tendência de variação conjunta entre variáveis, 
ajudando na determinação da causa raiz dos problemas.
Ela realiza uma representação gráfica de valores simultâneos de duas variáveis 
relacionadas a um mesmo processo, mostrando o que acontece com uma variável 
quando a outra se altera, ajudando desta forma a verificar a relação entre elas.
Para exemplificar o quadro abaixo apresenta uma amostra contendo idade, peso e 
altura dos alunos de uma faculdade. O diagrama de correlação auxilia na determinação 
da relação entre estes dados.
Quadro 1. Dados de idade, peso e altura.
Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-dispersao-ou-de-correlacao/>. Acesso em: 9 dez. 2014. 
74
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Quando os pontos formam um grupo mais compacto em torno de uma linha de tendência, 
pode-se dizer que há uma relação entre as variáveis. Neste caso, existe uma relação 
entre o peso e a altura das pessoas, ou seja, quanto mais alto o aluno, mais pesado ele 
é. É claro que há exceções, porém, a relação entre o peso e a altura ocorre. Quanto mais 
forte for o agrupamento, mais forte é o grau de correlação entre as variáveis, como 
mostrado na Figura 23.
Figura 23. Diagrama de correlação altura x peso.
Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-dispersao-ou-de-correlacao>. Acesso em: 9 dez. 2014. 
O diagrama de dispersão é uma importante ferramenta da qualidade, pois mostra o que 
acontece com uma variável quando a outra muda, sendo que podemos associar esse 
fato aos nossos processos e quais consequências trará.
Diagrama de controle
Permite a melhor visualização do comportamento de um processo/atividade com 
relação à variação para identificar se determinado comportamento é ou não é previsível.
São usados para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período 
de tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, 
determinando a faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior 
de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do 
processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas. 
75
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
Folha de verificação
Folha de Verificação é usada quando se pretende coletar dados com base em observações 
amostrais a fim de determinar um modelo, facilitar a coleta e análise de dados. O uso de 
folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras 
ou escrever números repetitivos.
São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma 
fácil e concisa.
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção 
da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir os erros e 
confusões.
As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos para:
 » distribuição do processo de produção;
 » verificação de itens defeituosos;
 » localização de defeito;
 » causas de defeitos.
A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se 
desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos 
dados.
Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe 
ou Diagrama 6M: Permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de 
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a 
qualidade dos produtos.
Proposto originalmente na década de 1960 por Kaoru Ishikawa o diagrama leva em 
conta que toda causa vai produzir um efeito, essas causas representam hipóteses que 
precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e 
determinar o grau de influência ou impacto sobre a situação em análise.
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta prática, muito utilizada para realizar análise 
de causa em avaliação de não conformidades, como apresentado na Figura 24.
76
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Ele representa a relação existente entre determinado resultado de um processo (efeito) 
e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para esse resultado. Sua relação 
com a imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos considerar 
suas espinhas as causas dos problemas levantados, que contribuirão para a descoberta 
de seu efeito.
Figura 24. Exemplo de Diagrama de Ishikawa.
Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/>. Acesso em: 9 dez. 2014. 
O diagrama de Ishikawa é utilizado:
 » para visualizar as causas principais e secundárias de um problema;
 » para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, através de 
análise e a identificação de soluções;
 » para gerar melhorias nos processos.
Histograma
O Histograma é uma representação de dados quantitativos por classes de frequência. 
Eles são usados para mostrar a frequência com que algo acontece. Por exemplo, em 
um caso que fosse necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de 
estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas, para isso seria fazê-lo 
por meio de um histograma.
77
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
Em um primeiro momento, é necessário coletar os dados e organizá-los em uma tabela 
para simplificar a leitura e coleta.
Figura 25. Histograma da altura dos alunos.
 Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/histograma/>. Acesso em: 9 dez. 2014. 
Na Figura 26, pode-se visualizar o gráfico do tipo histograma elaborado de acordo com a 
figura apresentada anteriormente, sendo possível observar que os dados são os mesmos 
e a única diferença está na forma de visualizar as informações.
Figura 26. Gráfico Tipo Histograma.
 Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/histograma/>. Acessado em: 9 dez. 2014. 
Fluxograma
É um tipo de diagrama feito por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a 
transição de informações entre os elementos que o compõem. É um diagrama utilizado 
para representar a sequência dos processos por símbolos gráficos. 
Os símbolos do fluxograma proporcionam uma melhor visualização do funcionamento 
do processo, ajudando no seu entendimento. No gerenciamento de processos, o 
78
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
fluxograma tem como objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade, 
mediante a documentação do fluxo das atividades, utilizando diversos símbolos 
diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.
As aplicações do fluxograma são:
 » melhorar a compreensão do processo de trabalho;
 » mostrar os passos para a realização do trabalho;
 » criar normas de padrão de trabalho.Diagrama de pareto
É utilizado para se identificar quais os itens responsáveis pela maior parcela de erros 
ou problemas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação 
das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços 
sobre os mesmos.
O princípio de Pareto apresenta que para várias situações 80% das consequências vem 
de 20% das causas. Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades, identificar 
pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que 
diz respeito a prioridade.
Pela análise de Pareto pode-se concluir que os problemas referentes à qualidade de 
produtos e processos, que resultam em perdas, podem ser classificados da seguinte 
maneira:
 » Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes 
perdas.
 » Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em 
poucas perdas.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras que permite 
determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, por meio 
das frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos 
problemas, pois na maioria das vezes há muitos problemas menores diante de outros 
mais graves.
79
CAPÍTULO 4
Seis Sigma
Seis Sigma é um termo que descreve um conceito amplo de melhoria continua. A 
melhoria continua pode ser definida com o uso de técnicas para solução de problemas e 
compartilhar rapidamente as melhorias introduzidas e então usar técnicas para manter 
os ganhos obtidos.
Basicamente Seis Sigma é a coleta de dados de um determinado processo e usando estes 
dados para analisar e interpretar o que está acontecendo e o que pode ser melhorado 
para satisfazer o cliente.
Sigma x Qualidade
O cliente percebe é a variação, portanto obter a satisfação do cliente é entregar produtos 
ou serviços que apresentem suas características com menor variação.
Imagine uma empresa prestadora de serviço de TI, tal empresa afirma que é capaz de 
solucionar problemas em um tempo de 30 minutos em média. Isto é bom ou ruim? Isto 
satisfaz ou não o cliente?
Analisemos o seguinte: a empresa A recebe 2 chamados, um foi resolvido em 2 minutos 
e o outro foi resolvido em 58 minutos, a média foi de 30 minutos. A empresa B recebe 
os mesmos 2 chamados da empresa A, porém um foi resolvido em 28 minutos e o outro 
em 32 minutos, a média também foi de 30 minutos. 
Quais das duas empresam o cliente sentirá mais satisfeito?
A média por si só não responde nada, por esta razão o objetivo do Seis Sigma é atuar nas 
causas de variação e reduzir seus impactos no processo. 
80
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 27. Variação Sentida no Cliente.
Fonte: Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Desse modo à aplicação da metodologia Seis Sigma se adere totalmente aos conceitos 
anteriormente expostos, visto que ao buscar identificar e eliminar causas de variação 
do processo ela proporciona produtos e serviços com menor variação em relação às 
especificações.
Isto se traduz para o cliente como segurança e satisfação, o que gera um ciclo virtuoso 
no relacionamento cliente /fornecedor.
Há de mencionar que ao reduzir as variações em seus processos e por consequências 
nos produtos, as empresas geram verdadeiras economias em seus custos operacionais, 
tornando-as mais produtivas e rentáveis.
Então, sempre que se pensa em Seis Sigma deve-se pensar em redução de variabilidade, 
tornar processos mais robustos e garantir previsibilidade.
81
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
O processo Seis Sigma
Figura 28. Nível Sigma na curva de Gauss.
Fonte: Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Atingir o nível Seis Sigma significa dizer que o processo gera variações tão próximas 
umas das outras, centrado na média e distante dos limites de especificação, que 
praticamente eliminam chances de erros.
Quadro 2. Relação Nível Sigma com % e PPM.
Fonte: Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Observa-se que a metodologia Seis Sigma faz uso intenso e profundo de ferramentas 
estatísticas para desenvolver a melhoria continua. O uso dos conceitos estatísticos, em 
todas as etapas das soluções de problemas, traduz em uma maior assertividade das 
decisões.
82
UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Ao incorporar as ferramentas estatísticas, o Seis Sigma ampliou a capacidade de análises 
e tratamentos dos dados, o que possibilitou gerar resultados melhores, controlar 
variáveis até então não percebíveis, e estabilizar os processos, por fim reduz muitíssimo 
as variações finais dos produtos e serviços.
Além de fazer uso da estatística e da distribuição normal para fazer previsões sobre o 
desempenho do processo, a metodologia é organizada em 5 etapas conhecidas como 
DMAIC (Define, Measure, Analysis, Improvement and Control). Tais etapas permite 
explorar todas as dimensões e variáveis causadoras do problema investigado.
 » DEFINIR: identificar o problema, definir as especificações, fixar o 
objetivo;
 » MEDIR: validar o problema/processo, medir o problema chave;
 » ANALISAR: identificar a vital causa raiz, validar hipóteses;
 » MELHORAR: desenvolver as ideias para eliminar a causa raiz, mensurar 
a solução; e
 » CONTROLAR: padronizar a solução, acompanhar para manter o 
desempenho alcançado.
A intenção não é explorar para cada etapa as inúmeras ferramentas, pois a metodologia 
Seis Sigma pode ser objeto de um curso completo, mas sim roteirizar e destacar as 
ferramentas que podem ser utilizadas.
Fase definir
O primeiro estágio do Seis Sigma é o D do DMAIC. Neste capítulo, iremos apresentar as 
principais ferramentas utilizadas para definir um projeto Seis Sigma e ajudar a entender 
os requisitos de negócio ao embarcar num projeto.
A escolha do tema a ser tratado como um projeto Seis Sigma precisa ser feito com certo 
critério, a fim de selecionar corretamente o tema, devemos entender do negócio, o que 
fere a empresa em termos de qualidade.
Para construir o mapa da qualidade você deve responder a si mesmo:
 » Quem é o cliente?
 » Qual é o produto?
83
MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
 » Quais são os CTQs?
 » Qual é o início e o fim do processo?
 » Medir o parâmetro de saída.
 » Quais são as etapas do processo?
 » Associar os CTQs com as etapas do processo?
 » Selecionar o projeto.
A partir dos indicadores que monitoram os desempenhos dos diversos processos, a 
escolha do projeto a ser trabalhado é o que tem menor nível Sigma, ou seja, o que 
apresenta a maior variação.
Na etapa DEFINIR, as principais ferramentas usadas são:
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
Esta é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevantes do processo 
de melhoria antes do projeto começar.
A ideia aqui é relacionar as entradas com os fornecedores e as saídas com clientes, de 
modo que cada qual esteja identificada como uma variável do processo.
Figura 29. Definição do SIPOC.
Fonte: Adaptado de SILVA, Carlos E.S., et al, UNIFEI, 2004.
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Folha do projeto
A folha do projeto é um documento que é utilizado para registrar a melhoria Seis Sigma. 
Nela deve conter as informações necessárias para identificar rapidamente os objetivos, 
a equipe, etapas e prazos.
Ao introduzir a metodologia Seis Sigma a empresa precisa ter um grupo de liderança 
que selecionam e definem os Projetos Seis Sigma. Uma vez escolhido o problema a ser 
solucionado, o primeiro passo é iniciar o preenchimento da Folha de Projeto.
O uso desta folha facilita no entendimento para toda a equipe daquilo que será necessário 
fazer, estabelece uma linguagem comum no início do projeto.
Na folha do projeto precisa estar delimitado o problema, não deixando dúvidas em 
relação às fronteiras. 
Por definição os projetos Seis Sigma não devem consumir mais de seis meses de 
trabalho, deixar isto claro a todaequipe é fundamental para alcançar o objetivo. 
Figura 30.Exemplo de Folha do Projeto.
Fonte: Treinamento In Company LG Philips, 2003.
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Há vários formatos para registrar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto, 
entretanto tal documento deve conter no mínimo as informações que beneficiarão os 
trabalhos:
 » Definir o que se espera da equipe;
 » Fornece foco e direção aos trabalhos;
 » Alinha a equipe para os objetivos organizacionais;
 » Valida o potencial do ganho;
 » Destaca o que a equipe acredita serem os possíveis problemas; e
 » Indica algumas ideias inovadoras.
Este documento objetiva envolver e trazer para dentro o apoio da administração da 
empresa, pois apresenta de forma clara o problema a ser eliminado, situação atual, 
situação proposta, ganhos, prazos, responsáveis, quais ferramentas utilizadas.
Todo projeto 6 Sigma deve conter este documento, ele também serve como capa para 
toda a documentação gerada durante o andamento do projeto.
Mapa de processo
Entende-se por processo a sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem as 
entradas em uma saída. Um processo de trabalho agrega valor às entradas, alterando-
as ou usando-as para produzir algo novo.
Não se define processo por aquilo que as pessoas fazem e sim pela sequência de tarefas 
executadas para gerar o resultado. Cada um dos passos ou tarefas da sequência de 
um processo é separado dos outros por tempos de espera, envolve movimentação do 
resultado (produto), de um local para outro e/ou exige a transferência de uma pessoa 
responsável para outra.
O mapeamento dos processos é uma atividade de elaboração de fluxogramas detalhados 
dos processos de trabalho, indicando suas atividades de ação, inspeção, decisão e 
armazenamento, em sequência.
Vantagens do mapa de processo:
 » processos são completamente mapeados e otimizados;
 » um desenho vale mais do que mil palavras;
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 » define responsabilidades;
 » indica as fronteiras para administração e para todos os membros;
 » identifica as trocas entre os sub processos; e
 » identifica o que agrega valor e o que não agrega valor.
Brainstorming
O Brainstorming ou Brainwriting é uma ferramenta muito utilizada para incentivar 
a geração de alternativas. Deve-se utilizar durante a etapa que é necessária gerar 
preposições que podem ou não estar relacionadas com o problema.
Basicamente, é um processo que o patrocinador faz com que a equipe gere a maior 
quantidade possível de ideias. Isto é feito por meio de incentivos para que cada 
integrante da equipe participe com suas ideias, para tanto é fundamental que não exista 
questionamento da ideia, aqui o que se busca é quantidade de ideias e não de qualidade.
Fundamentalmente, não se exclui nenhuma ideia, não se questiona ou se contrapõe 
alguma ideia gerada e encoraja toda equipe a participar.
A ideia mesmo que seja a mais absurda, não deve ser criticada pelo patrocinador e 
também por outros integrantes. Porém, é salutar que as ideias dúbias sejam esclarecidas.
Outro ponto que o patrocinador precisa observar é evitar as duplicações. Quando 
começa gerar ideias repetidas é indício que a equipe está sem estímulos ou já esgotaram 
a possibilidades.
O encorajamento precisa ser feito sempre formulando perguntas que remetem ao 
problema em questão. O principal papel do patrocinador é fazer com que este estímulo 
produza na equipe uma reflexão, e que toda ideia que venha a mente seja verbalizada, 
daí a importância de não criticar nenhuma ideia verbalizada.
Reúna um grupo de pelo menos 5 pessoas em círculo e pegue um copo 
qualquer. Com caneta e papel escreva a seguinte pergunta: Quantas 
utilizações nós podemos imaginar para este copo? Estimule as pessoas 
a gerar ideias e registre cada uma delas. Gaste pelo menos 10 minutos e 
termine a atividade, depois descreva suas percepções e observações sobre a 
atividade executada.
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Árvore Lógica
A partir de um objetivo primário, mostra o encadeamento de todos os objetivos 
secundários e meios para atingi-los, em grau crescente de detalhamento.
O diagrama de árvore é construído organizando os meios e tarefas selecionadas, iniciando 
pelo objetivo principal, perguntado: “O que queremos alcançar?” A resposta deve ser 
o objetivo principal. Então para o objetivo principal perguntamos: “Considerando este 
objetivo principal, como faremos para atingi-lo?” A resposta são os MEIOS. 
A partir deste raciocínio, repetimos este processo para todos os meios selecionados.
Mediante a Árvore Lógica é possível:
 » encorajar a solução lógica para os problemas;
 » explicar para toda a equipe a extensão do problema; e
 » identificar grupos de variáveis dentro das fontes de variação. 
Figura 31. Elaboração Arvore Lógica.
Fonte: Adaptado pelo autor
Fase medir
“Não se avalia nem melhora aquilo que não se mede”.
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O objetivo desta etapa é focar os esforços na melhoria a partir das informações adquiridas 
da situação atual. Nesta fase os resultados esperados são:
 » a linha de dados que refletem o desempenho atual do processo;
 » os dados que apontam a ocorrência ou a localização do problema; e
 » uma afirmação mais focada do problema.
As medições e os dados coletados serão a base para próxima etapa do DMAIC.
Na etapa MEDIR, os principais conceitos usados são:
 » avaliar o sistema de medição considerando a acuracidade dos dados;
 » determinar a capacidade do processo em termos de cumprir os requisitos;
 » elaborar um mapa do processo em análise, entender o campo; e
 » determinar as possíveis causas de variação e conhecer os pontos fora do 
processo.
Sistema de medição
Os dados podem ser classificados como Discretos ou Continuo, entender esta diferença 
é importante porque as diferenças influências do modo que você coleta os dados podem 
ensinar muito a respeito deles.
Dados Discretos são aqueles que você pode listar de forma distinta e separado por 
categorias. Estes dados incluem escalas não objetivas, por exemplo, em uma pesquisa 
onde as pessoas são perguntadas para dar uma nota de 0 a 5.
Exemplos de dados discretos:
 » homem ou mulher;
 » criança ou adulto;
 » adiantado ou atrasado;
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 » endereço correto ou endereço errado; e
 » bom ou ruim.
Dados Contínuos são aqueles que somente coisas podem ser medidas de forma objetiva 
em uma divisão infinita. Estes dados são organizados de forma numérica.
Exemplos de dados contínuos:
 » tempo (hora, min., seg.);
 » comprimento (metro, polegada);
 » temperatura (graus); e
 » peso (gramas).
Se o sistema de medição não fornecer dados confiáveis, a medição de desempenho do 
processo em análise não será confiável. Portanto, é importante destacar que o sistema 
de medição é uma combinação de três fatores: Instrumentos, Analistas e Métodos. 
Para compreender isto é necessário resgatar algumas definições, a saber:
 » exatidão: diferença entre o valor de referência e a média;
 » precisão: variabilidade das medidas encontradas no sistema de medição;
 » repetitividade: variação entre várias medidas mantendo sempre o 
mesmo analista medindo várias vezes a mesma dimensão, com o mesmo 
instrumento e método;
 » reprodutividade: variação entre a média das medições efetuadas por 
mais de um analista na mesma dimensão, usando o mesmo instrumento 
e método;
 » linearidade: diferença nos valores da exatidão ao longo da faixa de 
operação do instrumento; e
 » estabilidade: variação total nas medidas encontradas do sistema de 
medição em um mesmo padrão quando é medida uma única característica 
ao longo de um período de tempo.
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Figura 32. Exatidão e Precisão.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Explique porqueé melhor ter um sistema de medição PRECISO, MAS INEXATO do 
que um sistema EXATO, MAS IMPRECISO.
Mapa do processo
O fluxograma é uma técnica diagramática para representar as diversas etapas do 
processo em análise, por isso é amplamente utilizado para desenhar o mapa.
Ao elaborar o fluxograma que representa um dado processo, deve se utilizar o máximo 
de elementos que caracterizam as etapas, por exemplo:
 » processo primário: envolve as atividades básicas para gerar saídas 
desejadas;
 » processo paralelo: é quando ocorre de maneira simultânea ao processo 
primário;
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 » caminho Alternativo: compreende uma ou mais etapas opcionais ao 
processo primário;
 » pontos de Inspeção: são pontos de decisão, que se detecta erros no 
processo;
 » loops: interrompem o processo primário e adiciona etapas a fim de 
satisfazer dada situação.
É preciso tomar alguns cuidados ao elaborar um mapa de processo, para que este seja um 
retrato preciso da realidade. Inicialmente não se deve fazer um mapa excessivamente 
detalhado, apenas o suficiente para o entendimento.
Detalhar o mapa posteriormente, conforme a necessidade de uma análise mais profunda.
Evitar montar um mapa como você gostaria que o processo fosse, lembre-se você precisa 
do mapa que traduza a realidade do que ocorre.
Sempre comparar o mapa delineado com o processo real para evitar surpresas.
Não faça a construção do mapa sozinho, trabalhando em equipe será mais rico de 
informações.
Causas de variações
Variações nas saídas dos processos ocorrem em função de variações nos chamados 
6M´s: Materiais, Métodos, Máquinas, Mão de obra, Medição e Meio Ambiente.
Uma ferramenta muito utilizada nesta etapa do DMAIC é a construção do Diagrama de 
Causa e Efeito, o qual relaciona entre o 6M´s as possíveis causas para um determinado 
problema.
Fase analisar
O objetivo desta etapa é identificar a causa raiz e confirma-la por meio dos dados 
coletados, experimentados e analisados.
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Na etapa ANALISAR irá-se ver:
 » coletar dados de modo planejado;
 » analisar e interpretar dados;
 » tirar conclusões.
Coleta de dados
Nesta etapa deve-se buscar trabalhar com os dados para que por meio deles possa 
determinar a causa raiz, portanto inicialmente é preciso compreender como a coleta de 
dados pode influenciar positivamente ou negativamente este trabalho.
Como vimos anteriormente, o sistema de medição precisa ser bem controlado de 
modo que este meio não gere influências nos dados a serem coletados. Pois bem, assim 
também é necessário ter atenção ao modo de seleção e escolha dos dados.
As técnicas de amostragem são bons exemplos da preocupação que a equipe deve ter 
na coleta de dados. Normalmente, não é possível coletar as informações da população, 
ou seja, é impraticável coletar 100% dos dados, visto o tamanho da população; para 
equalizar isto faz se o uso de amostras, que precisam representar a população, pois ao 
contrário não fornecerão dados que correspondem ao comportamento da população.
Analisar e interpretar dados
Não basta somente calcular e analisar medidas descritivas. É preciso compreender 
as informações que estão contidas, fazendo uma análise exploratória preliminar dos 
dados.
Há muitas ferramentas as quais podem ser utilizadas para identificar a causa raiz 
da variação do processo. A metodologia do Seis Sigma trás os recursos e conceitos 
estatísticos que contribuem para gerar assertividade.
A Tabela 1 apresentam um guia das ferramentas estatísticas que auxiliam na análise 
exploratória dos dados. Observe que nesta primeira análise busca compreender melhor 
o que os dados estão mostrando, por exemplo: ponto fora da curva (outlier), correlação 
entre variáveis, tendências e ciclos.
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
Figura 33. Características das Variáveis.
 Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Tabela 1. Ferramentas Básicas para Análises.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Como mencionado a Estatística contribui muito para o sucesso da 
metodologia Seis Sigma, para aprofundamento e conhecimento de 
ferramentas mais sofisticadas recomenda-se a leitura complementar do livro 
Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e 
Serviços. Editora Atlas.
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Existem ferramentas mais sofisticadas para análise de dados contínuos e discretos 
como mostrado na Figura 34:
Figura 34. Ferramentas mais sofisticadas para Análises.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Tirar conclusões
Finalmente após o uso das ferramentas estatísticas será possível, após as interpretações 
a luz dos dados organizados, identificar as variáveis que influenciam fortemente os 
resultados indesejados. 
Lembrando que os experimentos e analises de cada teste devem ser registrados e 
armazenados como fonte de consulta, assim cria-se um ambiente de aprendizado 
dentro da equipe e principalmente, mantém histórico sobre a forma delineada para 
melhorar o processo.
Os dados devem ser interpretados a luz das ferramentas estatísticas, assim as 
possibilidades de tomar decisões tendo base “analises empíricas” são descartadas. Por 
isso, é necessário um maior estudo sobre cada ferramenta de análise, visando entender 
quais respostas cada uma delas geram. 
A equipe de trabalho deve ser capaz de interagir com os dados, organizar o conhecimento 
e as informações adquiridas nas etapas anteriores de modo à torná-las úteis. Aqui é 
fundamental usar o pensamento divergente e convergente para formular conclusões, 
alternativas e experimentá-las frente à evidência.
Também é importante que a equipe adote uma postura critica para tirar conclusões, 
demonstrando que o padrão da evidência que os dados sugerem leva a uma decisão.
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
As ferramentas devem ser usadas de forma conjuntas dentro do projeto Seis Sigma, 
elas se complementam e assim possibilita uma maior confiança na tomada de decisão. 
Assim como também permite refletir sobre a metodologia empregada para avalia-la em 
relação ao grau de perfeição da analise realizada.
A estatística fornece ferramentas apropriadas para buscar conclusões, tais como:
 » Análise de Variância e Comparação de Várias Médias;
 » Correlação e Regressão;
 » Teste Qui-Quadrado;
 » Teste Hipóteses
A partir destas conclusões será possível elaborar as ações de melhorias, alterações de 
processos, métodos etc. Assim um novo salto qualitativo e quantitativo será observado 
dentro do processo em questão, fruto das pesquisas sobre os dados coletados, emprego 
das ferramentas estatísticas e do trabalho em grupo na troca de experiências e 
contribuições.
O uso de ferramentas estatísticas no trabalho Seis Sigma é condição sine 
qua non para alcançar resultados. Atualmente, há vários softwares que 
simplificam e auxiliam muito a equipe durante os trabalhos de Seis Sigma. 
Um software muito utilizado é o MINITAB, que inclusive há versões demo gratuitas 
para os usuários conhecerem a ferramenta.
Fase melhoria
O objetivo principal do estágio melhoria é melhorar o processo, permitindo as empresas 
salvarem dinheiro e trabalharem mais efetivamente aumentado a satisfação do cliente. 
O principal benefício do uso da metodologia Seis Sigma para fazer isto se dá por 
meio da utilização da ferramenta conhecida como D.O.E (Design Of Experiment), ou 
simplesmente Delineamento de Experimentos.
O fluxograma abaixo demonstra de forma sucinta um arranjo lógico para organizar a 
fase de melhoria.
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 35. Fluxograma para avaliação fase Melhoria.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
D.O.E.
Delineamento de Experimentos é uma poderosa ferramenta que permite obter 
informações sobre como fatores, sozinhosou em combinação, afetam a saída de 
resultados do processo. Isto é um eficiente meio de coleta de dados que permite 
simultaneamente testar múltiplos fatores para determinar seus impactos na média do 
processo.
O DOE é uma ferramenta que auxilia na obtenção de informações a respeito de como as 
variáveis de entrada (Xs) afetam as saídas do processo (Ys). Ele utiliza uma abordagem 
eficiente, eficaz e metódica para coleta e analise de dados mesmo que os Xs sejam 
independentes um do outro.
Testando mais que um fator ao mesmo tempo, DOE é capaz de identificar todos os 
fatores e combinações de fatores que afetam os Ys do processo.
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
Figura 36. Fatorial DOE.
Fonte: adaptado pelo autor.
Há três tipos de delineamento:
 » experimento Fatorial: estes experimentos permitem simultâneos estudos 
dos efeitos que vários fatores podem ter no processo. Ao elaborar um 
experimento, variando os níveis dos fatores simultaneamente em vez de 
um de cada vez é mais eficiente em termos de tempo e custo, e também 
permite estudar as interações entre os fatores. As interações estão 
presentes em muitos processos e sem o uso de experimento fatorial, 
importantes interações podem não ser percebidas;
 » experimento de Triagem: em vários desenvolvimentos de processos 
e aplicações de manufaturas, os números de potencias variáveis de 
entrada são muito grandes. A triagem é usada para reduzir o número de 
variáveis de entrada pela identificação do principal “input” ou condição 
do processo que realmente afeta a qualidade do produto. Esta redução 
permite focar os esforços de melhorias do processo nas poucas variáveis 
vitais;
 » experimento Fatorial Completo: neste experimento respostas são medidas 
para todas as combinações de todos os níveis dos fatores. A combinação 
dos níveis dos fatores representam as condições na quais as respostas 
serão medidas.
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 37. Exemplo fatorial 2 fatores e 2 níveis.
 Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002. 
Figura 38.Exemplo fatorial 3 fatores e 2 níveis.
 Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Após as avaliações dos fatores, interações e resultados para cada nível alterado dos Xs 
de entrada, é implantado as modificações no processo, desenhando um novo mapa e 
medindo novamente o desempenho, este ciclo se repete tantas vezes quanto necessárias 
para atingir o objetivo proposto no projeto Seis Sigma.
Fase controle
Se alguém não sabe por que uma tarefa é realizada, então não sabe qual é sua 
importância.
O último estágio do Seis Sigma é o C do DMAIC. Neste capítulo se abordará um breve 
entendimento dos tipos de controle que podem ser utilizado.
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
É nesta fase garante que os ganhos de qualidade e produtividade obtidos sejam mantidos 
na empresa.
Figura 39. Efeito dente de serra gerado por falta de controle.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Controle de processo
Para manter efetivamente a nova melhoria padronizada no método, você precisa:
 » verificar os resultados e validar que mudanças aderem para todas as 
operações e políticas de conformidades;
 » documentar o novo método em todos os meios que as pessoas encontrarão 
eles facilmente para usá-los e providenciar treinamentos para todos 
aqueles envolvidos no novo método;
 » monitor a introdução e fazer regulares correções de curso;
 » sintetizar o aprendizado e dividi-los com outras equipes que estejam 
trabalhando em projetos similares, com clientes e com gestores que 
precisam conhecer os resultados;
 » pensar sobre qual deve ser o próximo processo a ser combatido para 
alcançar nível SIGMA.
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 40. Controle de Processo.
Fonte: adaptado de SILVA, Carlos E.S., UNIFEI, 2004.
As ferramentas para controle que serão abordadas neste capítulo, são:
 » Padronização.
 » Poka-Yoke. 
 » Controle Estatístico de Processo.
Padronização
A padronização do processo é geralmente feita mediante a determinação dos 5W´s e 
1H, ou seja:
 » Quem é responsável pela execução e registras de...
 » Que atividades...
 » Como são executadas...
 » Onde são executadas...
 » Quando são executadas...
 » Por que são executadas...
A padronização se dá por meio do procedimento redigido em um documento que 
descreve o processo, o procedimento deve estar acessível e todos os envolvidos no 
processo devem conhecê-lo. 
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
A redação de um procedimento deve ser feito de forma clara, completa e concisa, 
evitando palavras difíceis. Deve ser evitada a subjetividade dentro dos procedimentos, 
sentenças que deixam livre a interpretação permitem caminhos diferentes.
Os procedimentos necessariamente contem uma série de “ordens” e “comandos” e não 
uma “estória”.
Há também de ser validado formalmente antes de ser introduzido, salvo quem faz a 
validação que é o “dono do processo”, ou seja, o responsável que aplicará as diretrizes 
contidas no documento.
Um procedimento bem elaborado precisa ter formatação amigável para quem utiliza.
Os procedimentos devem conter uma estrutura mínima:
 » objetivo: uma breve descrição do que o processo descrito deve atingir;
 » escopo: identificação das atividades, produtos cobertos pelo procedimento;
 » responsabilidades: identifica que é responsável pelas várias atividades 
definidas no documento;
 » procedimento: descreve etapa por etapa como o que é feito, quando, onde 
e por quem;
 » documentos relacionados: referencia outros documentos envolvidos;
 » registros: lista registros feitos durante a execução.
Poka Yoke
Em todo processo sempre há um, dentre os vários sistemas, que predomina sobre os 
demais:
 » preparação da máquina: são processos altamente repetitivos do qual a 
preparação da máquina (set up) determina a qualidade do lote produzido;
 » máquina: são os casos em que a máquina se modifica ao longo do tempo, 
justificando controles periódicos;
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
 » homem: são processos que estão sujeitos ao ser humano e que dependem 
da sua habilidade e atenção;
 » material: são aqueles em que os materiais de entrada impactam na 
qualidade do produto final.
Quando o sistema predominante for à preparação da máquina ou a própria máquina, o 
Controle Estatístico de Processo torna-se uma boa alternativa para manter a vigilância 
sobre o desempenho do processo.
No caso de predominância de materiais, a solução pode ser o desenvolvimento de 
fornecedores e o estímulo a que estes adotem o CEP em suas operações.
Por fim, no caso de predominância do ser humano, podem-se adotar sistemas à prova 
de falhas (poka yoke).
Em relação aos erros Humanos, podemos citar três grandes categorias de erros 
humanos:
 » Erros inadvertidos: são aqueles que ocorrem por falta de atenção, 
distração, fadiga etc.;
 » Erros por falta de perícia: são os erros decorrentes da falta de conhecimento 
ou habilidade do homem que executa o trabalho;
 » Erros voluntários: são os que ocorrem pelo fato do homem deliberadamente 
ignorar regras ou normas, não obedecer a padrões, sabotagem etc.
A falta de perícia somente pode ser resolvida mediante um vigoroso programa de 
treinamento e capacitação de pessoas.
Erros voluntários tem por detrás de si alguma razão plausível, o homem considera o 
problema sem solução, o homem não crê que a qualidade seja importante ou, então, há 
rancor contra a empresa.
Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas que possibilitam a inspeção 100%. São 
adequados à prevenção de erros humanos por inadvertência.
Existem dois diferentes métodos diferentes de atuação:
 » Controle: quando o Poka Yoke é ativado, a operação da máquina é 
interrompida para que o problema possa ser corrigido;
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
 »Advertência: quando o Poka Yoke é ativado, um alarme é disparado 
alertando o operador.
Controle estatístico de processo
O CEP é uma ferramenta de controle muito eficiente, pois por meio dele é possível se 
antecipar aos desvios que o sistema pode gerar.
Controle Estatístico de Processo também é conhecido por Carta ou Gráfico de Controle, 
pois os dados são organizados numa carta ou gráfico cartesiano de modo continuo. 
Portanto, a visualização de como as variáveis dos processos está se comportando é 
muito rápida e eficaz.
A carta de CEP funciona de forma correta e produz a previsibilidade esperada se o 
processo a ser controlado estiver estável, caso contrário o CEP irá gerar um supercontrole 
ou subcontrole.
Quando se exerce controle em um dado processo, há dois tipos de situações que podem 
gerar erros: o Supercontrole ou Subcontrole.
Observe que quando se exerce excesso de controle ou falta de controle, em ambos os 
casos, é introduzido erros no processo. Caso isto ocorra com frequência, o processo 
deixará de variar por condições naturais (intrínsecas), mas sim pela interferência 
externa.
Muito embora seja um erro gerado, é muito comum que as equipes de Seis Sigma não 
percebam que eles próprio podem gerar variações ao processo, ao introduzir de forma 
incorreta as ferramentas para controle.
Daí a importância de compreender bem que a etapa controle não é o fim, mas também 
o meio para evitar que as variações ocorram. 
Imagine um processo de produtivo qualquer. O que acontece com este processo 
quando se mexe nele sem necessidade?
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 41. Exemplo do funil.
Fonte: Adaptado pelo autor.
O Super Controle pode ser definido quando a realidade do processo não necessita de 
atuação e a decisão tomada é atuar nele. Enquanto que o SubControle ocorre quando a 
realidade do processo necessita de atuação e a decisão é não atuar.
Observe que há outras duas opções que são corretas e contrapõem ao SuperControle e 
SubControle, tomar a decisão de atuar no processo quando é necessário ou não atuar 
no processo quando não é necessário.
Ao utilizar o Controle Estatístico de Processo também é preciso compreender a diferença 
entre as causas de variações de um processo.
Figura 42. Controle Estatístico Processo.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
As causas especiais (esporádicas) são aquelas que geram resultados ruins de forma 
pontual. Nenhum processo está isento deles, normalmente eles não representam mais 
do que 15% dos problemas que geram variação.
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MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE │ UNIDADE III
Causas especiais podem ser, por exemplo: um lote isolado de matéria prima com 
problema, um desajuste ocasional do equipamento, quebra de equipamento.
Ao contrário as causas comuns correspondem a 85% das variações encontradas nos 
processos e são essas que a equipe de trabalho Seis Sigma precisa ter muita atenção. 
Elas se caracterizam por estar continuamente ocorrendo, isoladamente ou não, de 
forma quase que estrutural.
Causas comuns podem ser, por exemplo: compra sistemática de materiais com 
baixa qualidade, inexistência de treinamento operacional, falta de padronização das 
operações.
Figura 43. Causas Especiais e Causas Comuns.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Outra característica importante dentro do CEP é que um processo ser torna previsível 
quando as causas especiais e comuns são eliminadas. Ou seja, a imprevisibilidade das 
saídas do processo está relacionada com a presença de causas especiais e comuns.
Contudo, quando somente há causas comuns presentes, o processo torna-se previsível 
em termos de desempenho e é fácil determinar o seu comportamento futuro.
O objetivo do CEP é tornar o processo previsível quanto a suas saídas. Evitando-se 
perder as melhorias obtidas nas etapas anteriores. 
As cartas de CEP são relativamente fáceis de serem introduzidas dentro das empresas, 
além do que, também é muito fácil de serem utilizadas pelos próprios operadores, 
por isto o CEP torna-se uma poderosa ferramenta para auxiliar na antecipação das 
variações de processo. 
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UNIDADE III │ MÚLTIPLOS ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Pesquise e explique três tipos de Carta de Controle.
Encerrando projeto seis sigma
Um momento importante da metodologia é a forma de apresentar os resultados 
alcançados, isto é o encerramento do projeto. Todo projeto Seis Sigma é cercado de 
grande expectativa, haja vista que a metodologia é aplicada em problemas de muita 
relevância (grande impacto) e também abordagem diferenciada em relação ao uso de 
ferramentas estatísticas.
Portanto uma boa apresentação do encerramento é fundamental para transmitir 
credibilidade e despertar o interesse dentro dos níveis da empresa. 
Assim recomenda-se que evite deixar ações pendentes ou próximas tarefas, o projeto 
deve ter alcançado todos os objetivos estabelecidos e no prazo definido.
Você deve ser capaz de explicar para a organização:
 » O que os dados mostraram a respeito da efetividade da solução?
 » Porque agora há confiança que as soluções devem ser padronizadas?
 » Quantos novos procedimentos foram documentados e como estão sendo 
utilizados no dia a dia da empresa?
 » Como será monitorado o processo para manter os ganhos?
Faça o registro e sumarize todo aprendizado adquirido durante os trabalhos.
Não deixe de documentar todas as alterações relacionadas aos processos envolvidos e, 
sobretudo aqueles que envolvem trabalho operacional.
Finalize a Folha do Projeto com os ganhos alcançados e proponha planos futuros e 
recomendações.
Comunique a empresa do encerramento do projeto e celebre os resultados com a equipe.
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Para (não) Finalizar
A evolução da gestão da qualidade
Para os profissionais que forem atuar em Gestão da Qualidade em suas organizações, é 
importante conhecer as origens desta gestão para entender a importância nas empresas. 
Vejam no relato abaixo que muitas ferramentas apresentadas nesta apostila fazem parte 
da evolução da Gestão da Qualidade.
“Para entender o conceito de Gestão da Qualidade, precisa-se passear um pouco pela 
história, que assim interpreta o conceito e uma evolução na luz do ambiente produtivo 
vigente na época”. Fazendo uma viagem no tempo, perguntando a um artesão o que 
significa qualidade e confrontando a respostas com a de trabalhadores de diversas 
épocas posteriores, pode-se perceber que são bastante diversas.
O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção, 
desde a concepção do produto até o pós-venda. Neste sentido, o artesão tinha em sua 
abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos, como o atendimento 
as necessidades do cliente. Por outro lado, conceitos importantes para a área de 
qualidade moderna como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e 
especificação, ainda eram embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade 
era o produto, não o processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão.
Também descreve que esse paradigma ainda encontrava um eco no final do século XIX, 
quando a maior montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus 
veículos atendendo às necessidades dos abastados clientes que procuravam; não havia 
dois carros iguais. Um grupo de artesãos altamente qualificado era responsável pela 
fabricação de componentes e peças específicas e, posteriormente, pela montagem do 
veículo e pelos testes, ou seja, um processo semelhante à fabricação de um protótipo 
atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional, em que o 
tamanho do veículo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido 
à necessidade de ajuste nas peças feitas separadamente por diferentes artesãos sem a 
utilização adequada dos conceitos de qualidade mencionados anteriormente.
Veio então a Revolução Industrial, que trouxe uma nova ordem produtiva, em que 
a customização foi substituída pelapadronização e a produção em larga escala. As 
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invenções de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova 
forma de organização do trabalho permitiram alcançar a produção em massa.
As necessidades dos clientes não eram direcionadas da concepção do produto. Da linha 
de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saída apenas um modelo, o Ford T 
– ou como conhecido: Ford Bigode – e em uma única cor, a preta. Todavia, isso não foi 
empecilho para que esse produto se tornasse o carro do século, chegando a 15 milhões 
de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornara um produto acessível à 
classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indústria, que investiu em capacidade, 
para atender a demanda, que então era maior que a oferta.
Essa também foi uma época de grande evolução do conceito de controle da qualidade, 
e Ford também teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quão difícil era 
encaixar as peças na linha de montagem, sem que os conceitos de especificação, 
tolerância e conformidade estivessem desenvolvidas.
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das 
peças e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medidas para 
todas as peças. Embora nessa época o foco do controle da qualidade ainda fosse à 
inspeção, já se encontravam umas abordagens voltadas à produção e à conformidade. 
Nesse período, deixaram de serem priorizados alguns aspectos importantes da Gestão da 
Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a participação 
do trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal.
Somente em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quando 
Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir conceitos de estatísticas, à 
realidade produtiva da empresa de telefonia, Bell Telephone Laboratories. Shewhart 
também propôs o ciclo PDCA que direcionaria as atividades de análise e solução de 
problema.
Na década de 1930, o Controle da Qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento 
do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do 
surgimento de normas especificas para essa área. Surgiram técnicas de amostragem, 
o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que reduziu as inspeções 
100% (antes geravam elevados custos indiretos). Foi também nessa época que os 
experimentos de Elton Mayo e a Escola das relações humanas começaram a questionar 
a alienação no trabalho e a importância da participação do trabalhador. Esse trabalho 
pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes 
no período pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês.
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No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da 
qualidade se difundiram, mas foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram 
na Gestão da Qualidade. Como por exemplo, nos Estados Unidos, a área de qualidade se 
consolidou. Em 1945, surgiu a primeira associação de profissionais da área de qualidade 
– a Society of Quality Engineers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American 
Society for Quality Control (ASQC), atualmente American Society for Quality Control 
(ASQ), com a participação de importantes nomes da área de qualidade, como Joseph 
M. Juran, que é membro fundador. Pouco depois em 1950, também seria criada a 
associação japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE (Japan Union of Scientists and 
Engineers) como papel importante na área da qualidade.
Na década de 1950 as primeiras associações da área de qualidade e seu impacto nos 
custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica. Em 1951, Juran 
lançou a publicação Planning and Practices in Qualty Control, que apresentava um 
modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade. Já Armand 
Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, 
formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC) que influenciaria 
fortemente o modelo proposto pelo Zero Defeito, que foi muito popular na época, tanto 
em programas militares como em empresas.
Para este mesmo momento, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução 
no período pós-guerra. Dois gurus importantes da área da qualidade estiveram no 
Japão, W. Edwards Deming e Juran, assim influenciaram na criação do modelo japonês, 
mas também foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte 
influência na criação do modelo japonês, tinha forte orientação estatística e foco no 
controle da qualidade, mas em sua estada no Japão incorporou aspectos relacionados à 
participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa Gestão 
da Qualidade.
O modelo japonês, Company Wide Control (CWQC), que foi traduzido no Brasil como 
Controle da Qualidade, que seriam associados aqueles já presentes no modelo ocidental 
(TQC). Vários gurus orientais tiveram também forte influência nesse novo modelo, 
Taiichi Ono, um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria 
conhecido como produção enxuta ou lean production. A qualidade, sobretudo pela 
aversão do desperdício (ou muda, termo em japonês). O conceito de melhoria contínua 
era fundamental no modelo japonês, ou melhor, na busca da perfeição (kaizen), 
conforme advogada por Maasaki Imai. Kaoru Ishikawa teve também importante papel 
no modelo japonês, contribuindo na formulação do CWQC e na difusão das setes 
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos do 
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Controle de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e 
atualmente ainda em uso em diversas organizações.
Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISO, 
para a área de Gestão da Qualidade, a séria 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. 
Embora, em algumas situações, essa norma, que é de caráter voluntário, pudesse ter 
sido utilizada como barreira técnica às exportações, de maneira geral facilitou a relação 
de clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O 
processo de seleção de fornecedores, utilizando essa norma como critério qualificador, 
eliminou os enormes contingentes de auditores que as empresas mantinham, passando 
a utilizar as certificações e as auditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim. A 
ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas 
cadeias produtivas. Em 2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que 
trouxe novos elementos, passando adotar a visão de Gestão da Qualidade e não mais de 
garantia, introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco 
no cliente. Vale ainda destacar a norma de gestão ambiental ISO 14000, publicada em 
1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000.
Assim para chegar a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que 
paradoxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca de 
proximidade às demandas do cliente e maior customização, ou seja, é uma customização 
em massa.
O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 1980, na 
Motorola, chamando Seis Sigma. Contudo esta ferramenta só se popularizou no final do 
século passado e início do século XXI. Esse programa apresenta várias características 
dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico típico da época de maior ênfase 
no controle da qualidade e na análise e solução de problemas. No Seis Sigma existe 
uma preocupação com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um 
ciclo batizado de DMAIC (define-measurement-analyse- improve-control), sigla que 
representa as etapas de definir, medir, melhorar e controlar, o que também remete ao 
ciclo PDCA.”
Fonte: PALADINI, 2009.
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