Gestão por Processos e a Integração Estratégica (E)

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo a nossa primeira aula de Gestão por Processos 
e a Integração Estratégica. 
Neste momento, iremos juntos analisar os Sistemas de Gestão da 
Qualidade de maneira a entender quais são os princípios e objetivos, e ainda 
como se dá sua aplicação nas organizações, entendendo assim quais são os 
requisitos de um Sistema de Gestão da Qualidade e a sua relação na Gestão por 
Processos. Muitas empresas buscam alternativas para uma vantagem competitiva 
no seu mercado de atuação; desta forma, a implantação do Sistema de Qualidade 
por Processos destaca uma nova prática na gestão empresarial. 
O objetivo primordial desta aula será analisar os principais conceitos do 
Sistema de Gestão da Qualidade, seus objetivos, aplicações e resultados. Assim, 
no decorrer desta aula, a integração desses conceitos demonstrará a necessidade 
das empresas de inovar seus modelos de gestão. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
O início histórico da utilização da qualidade em produtos e serviços data da 
Revolução Industrial, com a produção de bens em escala e padronização, porém, 
o que marcou o crescimento desse conceito como uma filosofia foram os 
acontecimentos no Japão, ao final da Segunda Guerra Mundial, com a destruição 
de duas cidades e com a reconstrução do país. 
Naquela época, a ideia principal da qualidade era a de que os produtos 
deveriam obrigatoriamente seguir um padrão de produção com um mínimo de 
defeitos possíveis. Mais de 60 anos após esses eventos, muitos conceitos de 
qualidade diferentes foram criados e muito tem se discutido a respeito do assunto. 
Preocupadas com a realidade altamente competitiva do mercado em que 
estão inseridas, as empresas buscam um aprimoramento nos seus processos 
internos e externos e na forma de atuar nas variáveis internas – suas forças e 
fraquezas –, e também na tomada de decisão frente às variáveis externas – as 
ameaças e oportunidades – para garantir que o cliente seja conquistado e que a 
manutenção da sobrevivência da organização se efetive. 
 
 
3 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
O modelo de gestão administrativa mais utilizado pelas empresas é aquele 
que busca a qualidade total em processos e produtos. Um dos conceitos mais 
utilizados sobre qualidade é a de atender, no tempo certo e na quantidade 
esperada, aos requisitos do consumidor. Isso mostra que a empresa deve 
entregar ao consumidor os produtos ou serviços com características que atendam 
a desejos, necessidades e vontades dos clientes. 
1. 1 Gestão da qualidade 
A qualidade na execução das atividades não ocorre apenas com a 
utilização de tecnologias, mas sim com o envolvimento de pessoas cada vez mais 
qualificadas e com suas responsabilidades definidas trabalhando em equipe, ou 
seja, a qualidade se faz com envolvimento de todas as pessoas e recursos 
disponíveis. Assim, ela não é apenas uma ferramenta para o desenvolvimento e 
a melhoria técnica de um potencial produto, e sim o comprometimento de toda a 
organização em atender a seu cliente. 
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2015a, p. 2), 
“a ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define os requisitos para colocar um 
sistema de gestão da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua 
eficiência e a satisfação do cliente”. 
A utilização de um sistema de Gestão da Qualidade nas organizações 
advém da preocupação em atender ao consumidor nas suas expectativas de 
consumo e de uma decisão interna da gestão da empresa. Para Paladini (2008, 
p. 19), “o consumidor se mantém fiel ao longo do tempo se suas novas 
expectativas forem sendo satisfeitas (ou melhor, superadas) pelos produtos 
oferecidos”. 
Independentemente do motivo, o Sistema de Gestão da Qualidade, em 
razão de sua atuação na economia de recursos e redução de desperdícios, 
deveria fazer parte da gestão da empresa como uma ferramenta para a melhoria 
contínua. 
As características de durabilidade, confiabilidade, exclusividade etc. são 
pessoais, subjetivas e, desta forma, deve-se ter bem definido o perfil do público 
consumidor. 
 
 
4 
Neste caso, a utilização de um Sistema de Gestão da Qualidade deve estar 
ligada diretamente a um processo de melhoria contínua, e esta, por sua vez, deve 
buscar mudanças contínuas para execução dos processos com eficiência e 
eficácia, e também agir sobre a estrutura das organizações, a fim de agregar valor 
ao seu portfólio de produtos. 
1. 2 Princípios básicos 
A utilização de um sistema de gestão da qualidade é uma maneira 
estruturada para que as empresas possam identificar e mensurar o seu 
posicionamento no mercado de atuação. Além disso, com o uso do sistema da 
qualidade a empresa pode organizar suas funções operacionais e gerenciais, 
proporcionando conformidade às normas internacionais. A aplicação do sistema 
de gestão da qualidade alinhado diretamente à gestão geral da empresa traz 
efeitos positivos aos resultados operacionais, mercadológicos e financeiros. 
Para que o processo da Gestão da Qualidade obtenha resultados eficientes 
e eficazes, ele segue princípios básicos para sua execução: 
Figura 1 – Os sete princípios da qualidade 
 
 
A Figura 1 apresenta os princípios norteadores da gestão da qualidade, 
sem os quais não há possibilidade de sucesso. Bem no alto da figura está o foco 
no cliente, que é a premissa essencial da qualidade. Com base nela, todos os 
 
 
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demais princípios se desenvolvem para garantir a elaboração dos processos de 
qualidade. 
TEMA 2 – REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Quando uma empresa entende a necessidade de um Sistema de Gestão 
da Qualidade como fator essencial para a manutenção de sua gestão, ela deve 
perceber que o principal objetivo é atender às necessidades dos seus clientes. 
A principal dúvida que surge na Gestão da Qualidade Total é a de como 
são os procedimentos para a sua implantação. 
Para que ocorra um processo adequado de implantação da Gestão da 
Qualidade, existem requisitos básicos necessários e, de certa forma, com esses 
requisitos alcançados, a empresa está apta a tentar uma certificação 
internacional. 
2.1 Requisitos para implementação 
Atender aos requisitos necessários para a implementação do Sistema de 
Gestão da Qualidade significa reconhecer e coordenar todos os procedimentos 
que garantam o correto andamento dos processos. 
Há uma grande complexidade na implantação de sistemas de Gestão da 
Qualidade, por um lado devido ao mecanismo cultural da empresa, que a permite 
ou não ter flexibilidade, e, por outro, por causa da gestão de pessoas, fator 
essencial para o sucesso do programa. Essa tarefa está explicada nas palavras 
de Paladini (2009, p. 133): 
Os sistemas de gestão apresentam características gerais e 
especificidades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado 
(sua base envolve múltiplas definições) e uma estrutura organizacional 
bastante complexa (porque envolve elementos complexos, como, por 
exemplo, os recursos humanos). (Paladini, 2009, p. 133) 
Em geral, as empresas empregam metodologias próprias para a 
implantação de sistemas de gestão. Esse processo de ideação da elaboração do 
programa de qualidade sempre demanda muito tempo e discussão. Há um modelo 
padronizado de ações para a implantação do planejamento da qualidade, 
composto de seis passos: elaborar a política da qualidade; fazer o diagnóstico 
empresarial; organização e administração do projeto; planejamento; implantação; 
e avaliação. 
 
 
6 
Figura 2 – Fases do processo de implantação do planejamento da qualidade 
 
Fonte: Elaborado com base em Paladini, 2008. 
Na Figura 2, as etapas estão dispostas de forma a apresentar uma 
sequência lógica de desenvolvimento das ações.Essa ordem garante o sucesso 
do planejamento para qualquer tipo de empresa. 
O Sistema de Gestão da Qualidade não é um processo que caminha 
sozinho nas organizações, mas sim depende da supervisão geral de todos os 
integrantes da empresa. O Sistema de Gestão da Qualidade encaminha, organiza 
e ajuda no controle de todos os recursos necessários para que a organização 
alcance suas metas com instrumentos da qualidade (Políticas da Qualidade). 
2.2 Certificação da qualidade 
Não existe uma obrigatoriedade na certificação ISO 9001, pois dela advêm 
custos e obrigações extras. Se o objetivo da empresa é competir em mercados 
altamente competitivos, a certificação é uma obrigação, pois muitos países 
somente aceitam produtos com selo da ISO. Nos demais casos, a implantação de 
um sistema de gestão da qualidade já é suficiente para obter produtos e serviços 
com alta qualidade e com custos adequados. 
Desde a Segunda Grande Guerra foi necessária a criação de um organismo 
internacional que certificasse a qualidade dos produtos e serviços a nível 
internacional, uma organização certificadora que equilibrasse o mercado e 
redigisse as normas técnicas aceitas no mundo – a International Organization for 
Standardization ou ISO: 
A International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, 
é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, da qual 
participam 162 países. Dividida em 210 Comitês Técnicos (TC’s) que 
cuidam da normalização específica de cada setor da economia, a ISO 
elabora normas internacionais sobre produtos e serviços. A Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fórum nacional de normalização 
voluntária, é membro fundador da ISO e representa o Brasil naquela 
organização. (Fernandes, 2011, p. 45) 
 
 
7 
Segundo a ABNT (2015, p. 7), a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 “é 
constituída por um número de diferentes seções, sendo cada uma delas voltada 
a um requisito envolvido”. Ao todo são 10 seções que compreendem os seguintes 
assuntos: Introdução e escopo da norma (seções 0-3); Contexto da organização; 
Liderança; Planejamento; Apoio; Operação; Avaliação de desempenho; e 
Melhoria. 
O trabalho da ISO na definição das normas de série 9000 possibilitou, 
conforme Fernandes (2011, p.46), “a certificação uniforme de sistemas da 
qualidade das empresas por organismos de certificação independentes”, 
facilitando assim a aceitação padronizada dos processos por todos os clientes. 
Um dos requisitos para que uma empresa seja certificada em seus 
processos e produtos é que ela seja vistoriada e analisada por um órgão 
certificador devidamente credenciado. Esse órgão deve seguir as normas 
definidas pelo comitê de avaliação da conformidade da ISO (CASCO). 
Saiba mais 
O que é credenciamento? 
O credenciamento consiste no reconhecimento formal realizado por 
terceiro (normalmente conhecido como “órgão certificador”) de que um órgão 
certificador opera de acordo com as Normas Internacionais – uma espécie de 
certificação do órgão certificador (ABNT, 2015). 
 
No Brasil foram criados diversos programas de avaliação da qualidade, 
como o ProQP – Programa da Qualidade e Produtividade (1986-1990), o PADCT 
– Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (1984-2001), 
o RHAE – Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades 
Estratégicas (desde 1984), o SBAC – Sistema Brasileiro de Avaliação da 
Conformidade, e o PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 
(1995-2001), que foi substituído pelo atual MBC – Movimento Brasil Competitivo. 
Existe uma diferença entre as certificações (sistemas e produtos): 
Enquanto a certificação de sistemas é o resultado da verificação da 
conformidade aos requisitos e procedimentos de gestão das normas, a 
certificação de produtos atesta o atendimento das características 
específicas de um produto. Para a certificação de produtos é necessária 
a realização de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratórios 
capacitados. (Fernandes, 2011, p. 46) 
As empresas têm buscado a certificação em diversos sistemas de gestão, 
como o de Gestão Ambiental ou o de Responsabilidade Social. Essas 
 
 
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certificações dão uma garantia de que os procedimentos adotados pela empresa 
são os mesmos adotados no mundo inteiro, trazendo segurança e credibilidade 
para a organização. 
TEMA 3 – RELAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS E A QUALIDADE 
Para obter destaque no mercado, as empresas precisam controlar o 
máximo possível os seus recursos, porém, de nada adianta ter os recursos 
humanos, financeiros, materiais e tecnológicos se não houver uma gestão por 
processos. Assim, por mais que as empresas tenham em seu benefício as 
melhores estruturas ou os melhores profissionais, sem os processos bem 
definidos as organizações perdem produtividade. 
3.1 Gestão por Processos 
A Gestão por Processos possui diversos conceitos, e o mais utilizado é o 
do Ministério Público Federal, que diz: 
É uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma 
organização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário 
da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão 
separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visão 
sistêmica do trabalho que realizam. (Brasil, 2013, p. 13) 
Desde a Revolução Industrial o termo Gestão de Processos é usado na 
Administração para definir a mecanicidade de um processo derivado de atividades 
sequenciais. Mas Gestão de Processos e Gestão por Processos são termos 
parecidos com significados diferentes. Segundo De Sordi (2012, p. 24), “a gestão 
de processos se apresenta com uma abrangência muito reduzida em comparação 
com a gestão por processos”. De Sordi (2012) ainda explica que esta última é uma 
abordagem administrativa, diferentemente da Gestão de Processos, que é relativa 
ao gerenciamento das operações da organização. 
A Gestão por Processos é uma metodologia de gerenciamento orientada a 
processos e centrada no cliente. Segundo De Sordi (2012, p. 16), “a introdução 
de processos de negócio nas organizações trouxe um novo desafio à 
administração: como administrar organizações orientadas por processos de 
negócio?”. Sendo esta uma abordagem administrativa da gestão, ela interfere em 
diversos sistemas e o modelo de gestão é incorporado como um todo no processo 
de administração da empresa. 
 
 
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Figura 3 – Vantagens competitivas do uso da gestão por processos 
 
 
De acordo com a Figura 3, percebe-se que são inúmeras as vantagens do 
uso da Gestão por Processos na empresa. Ela possibilita uma melhor gestão do 
tempo, facilita o mapeamento dos processos e a localização de não 
conformidades, integra as áreas distantes e opostas (produção-estoque-vendas-
financeiro) e permite uma melhoria eficaz e eficiente nos processos produtivos 
com uma rápida tomada de decisão. 
TEMA 4 – IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE POR PROCESSOS 
A implantação do Sistema de Qualidade por Processos é uma fase de 
adequação da empresa para um novo formato de gestão. Compreende uma série 
de fatores e processos, análises das informações internas e compreensão dos 
dados externos, dos custos envolvidos e da expectativa dos benefícios já 
descritos no item anterior. 
A implantação desse modelo de gestão deve seguir um roteiro para que 
haja um melhor entendimento e a certeza de que o processo está sendo realizado 
de forma correta. 
A administração por processos é complexa e demanda uma estrutura de 
tecnologia da informação para que seja operacionalizada. O software utilizado 
para essa gestão é chamado BPM, sigla para Business Process Management. Há 
uma grande quantidade de publicações em torno desse assunto, o que favorece 
a adoção desta metodologia por parte das pequenas e médias empresas. 
Segundo De Sordi (2012, p. 145), “os processos de negócios compõem um 
sistema independente com vida própria, com um dinamismo cada vez maior: eles 
 
 
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crescem,encolhem, juntam-se ou dividem-se”, comportando-se de acordo com as 
alterações no ambiente mercadológico em que a empresa está situada. 
Para que seja possível implantar a Gestão por Processos, a empresa deve 
seguir um modelo apropriado, seguindo algumas etapas: o planejamento; a 
preparação (ou modelagem); a implantação dos processos; o controle; e a análise 
dos indicadores de melhoria. 
Figura 4 – Modelo conceitual de gestão por processos 
 
 
A Figura 4 ilustra as etapas de um modelo de Gestão por Processos. A 
etapa de planejamento de BPM “visa definir as atividades que contribuirão para o 
alcance das metas estratégicas” (Brasil, 2013, p. 60). A modelagem de processos 
está relacionada aos atos de preparação das atividades necessárias para a 
execução os processos e, após a implantação do planejado, resta analisar o 
comportamento dos processos e o atingimento das metas. 
Para que a gestão seja produtiva, existem ainda algumas tarefas 
importantes. Sem elas, não haveria sentido em implantar um sistema de gestão 
por processos. Estas tarefas são: a identificação de gargalos; a elaboração do 
caminho crítico dos processos em tempo real; a análise de alocação de recursos; 
a apuração dos custos ligados aos processos; a atribuição de metas; e a criação 
de um painel de controle de indicadores de desempenho, para que o administrador 
possa acompanhar e simular opções de processos críticos, bem como interagir 
com essas opções. 
 
 
11 
Figura 5 – Modelo de governança com o uso do BPM 
 
Fonte: Brasil, 2013, p. 51. 
A Figura 5 apresenta um modelo de governança por meio da modelagem 
de processos. No modelo, utilizado pelo Ministério Público Federal, foi instituída a 
ideia de um escritório de processos, que nas empresas é representado pela 
figura do administrador. 
Essa figura demonstra, com maior complexidade e profundidade, as 
diversas etapas de gestão integradas aos processos, numa relação estabelecida 
pela ferramenta PDCA. Essa sobreposição do BPM com a ferramenta PDCA 
remete à importância da interdependência entre os processos de Gestão da 
Qualidade e a Gestão por Processos. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A SGQ é uma empresa especializada em mecatrônica e manutenção 
industrial. Seu trabalho divide-se em reformas e em novos projetos industriais. 
 
 
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Fundada em 2000, com o passar dos anos desenvolveu um relacionamento sólido 
com as maiores indústrias do país. Seus objetivos fundamentais perante o 
mercado de atuação são o desenvolvimento de novas tecnologia e a inovação, 
com uma política de valores baseadas na ética e no profissionalismo com 
transparência. Em 2009, a SGQ foi convidada a participar do programa de 
fortalecimento de fornecedores de uma grande siderúrgica nacional. Esse convite 
é um grande desafio para a gestão da empresa, pois por muito anos o modelo de 
gestão utilizado gerou resultados. Após várias reuniões para alinhar as ideias para 
assumir ou não esse desafio, uma questão foi decisória para esse projeto: qual a 
maneira de participar desse programa para atender à satisfação do nosso cliente, 
mas também assumindo esse novo modelo de gestão como referência em todos 
os processos e práticas? 
5.2 Processo 
Após a definição da participação neste projeto, a empresa determinou a 
equipe de trabalho e suas principais responsabilidades. Com a equipe de trabalho 
definida, em seu primeiro debate coube a essa equipe decidir quais as premissas 
do projeto. A primeira premissa apresentada, após um estudo sobre quais os 
requisitos que o cliente buscava, definiu que o modelo de Gestão da Qualidade 
da empresa deveria ter como base a normatização ISO 9001. As principais 
atividades dessa equipe de trabalho eram buscar a padronização correta para as 
atividades da empresa, o treinamento e a implantação dos processos, e promover 
a melhoria contínua. 
Para dar seguimento à implantação da norma ISO foi necessária a 
contratação de uma empresa especializada em certificação internacional. Essa 
empresa, alinhada com a gestão geral da SGQ e também com a equipe de 
trabalho formada para dar início ao projeto, foi submetida a uma auditoria e, dessa 
forma, a empresa especializada teve uma visão geral da situação da empresa 
quanto ao modelo de Gestão da Qualidade utilizado. Assim, ambas as equipes 
podem definir um ponto de partida alinhado às necessidades do cliente também 
com o objetivo de ser referência entre todos os fornecedores envolvidos. A 
primeira ação foi a mensuração dos princípios da Gestão da Qualidade, ou seja, 
qual é a atitude comercial utilizada com os clientes, com a liderança, com as 
pessoas, com os processos e com a gestão, como são produzidas as informações, 
como é percebida a melhoria contínua e qual o impacto dos processos sobre os 
 
 
13 
fornecedores. Com o processo de avaliação desses princípios, a empresa obteve 
uma visão sistêmica, assim, para o próximo passo de Decisão, Planejamento e 
Preparação, Implantação e Execução, a empresa já está com todas as 
informações. O processo de Decisão, Planejamento e Preparação, Implantação e 
Execução é um momento crítico para a empresa, pois nesse momento ela precisa 
que todos os envolvidos estejam aptos a multiplicar a ideia da Gestão da 
Qualidade e de Processos. A SGQ desenvolveu treinamentos e endomarketing, e 
atribui as responsabilidades e competências para cada colaborador, além de 
enfatizar o quanto cada pessoa é importante para toda a mudança e os resultados 
esperados. 
Após todos os estudos e a criação de uma agenda de trabalho (auditorias 
e melhorias contínuas), a SGQ obteve um resultado excelente perante a 
necessidade de seu cliente. Seus objetivos principais foram os de atender à 
necessidade do cliente no Programa de Fortalecimento de Fornecedores, e 
também de ser reconhecida como referência em qualidade por todas as outras 
empresas participantes. 
5.3 Resultados 
 Obteve a certificação internacional ISO 9001; 
 eleita modelo de referência no PFF (Programa de Fortalecimento) da 
siderúrgica; 
 case de sucesso no modelo de implantação do Sistema de Gestão da 
Qualidade por Processos; 
 devido ao case de sucesso recebe constantemente mídias espontâneas; 
 recebeu, nos últimos anos, diversos prêmios de promotores 
especializadas; 
 apresenta um gratificante e constante crescimento financeiro; 
 mantém uma elevada taxa de satisfação dos clientes, principalmente da 
Siderúrgica Nacional. 
Este estudo prova que as empresas que buscam uma melhoria contínua 
em seus processos destacam-se em seu mercado de atuação. 
 
 
14 
FINALIZANDO 
Nesta aula foi possível compreender o que é qualidade, qual sua 
abrangência e seus processos, objetivos e implantação. Também foi possível 
entender a qualidade como um processo, como um sistema e como gestão. Além 
disso, esta aula permitiu ao aluno perceber que existe uma padronização de 
procedimentos a nível internacional, que é a certificação da Gestão da Qualidade 
por uma empresa credenciada à organização ISO. Também foi possível entender 
as normas ISO como parte de um esforço conjunto dos países na busca de 
produtos e serviços competitivos. 
Foi possível também entender que, muito mais que a certificação, as 
empresas buscam a satisfação de seus clientes por meio da qualidade de seus 
produtos e/ou serviços oferecidos. Desta forma, a utilização de um sistema de 
Gestão da Qualidade por Processos pelas empresas agrega valor a seus produtos 
e serviços, como também gera um diferencial estratégico no mercado de atuação. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
LIMA, M. B. B. P. B. A gestão da qualidade e o redesenho de processos como 
modelo de desenvolvimento organizacional em hospitais públicos 
universitários: o caso do Hospital das Clínicas da UNICAMP. 193 f. Dissertação 
(Mestrado Profissional) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de 
Engenharia Mecânica. Campinas, 2006. Disponívelem: 
<http://taurus.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/264831/1/Lima_MariaBernadeteBa
rrosPiazzonBarbosa_M.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2018. 
Ler as páginas 6 a 9. 
Texto de abordagem prática 
LIMA, M. B. B. P. B. A gestão da qualidade e o redesenho de processos como 
modelo de desenvolvimento organizacional em hospitais públicos 
universitários: o caso do Hospital das Clínicas da UNICAMP. 193 f. Dissertação 
(Mestrado Profissional) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de 
Engenharia Mecânica. Campinas, 2006. Disponível em: 
 
 
15 
<http://taurus.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/264831/1/Lima_MariaBernadeteBa
rrosPiazzonBarbosa_M.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2018. 
Ler as páginas 35 a 51. 
Saiba mais 
A jornalista Tati Klebis conversa com o consultor Antonio Ciro Bovo sobre Gestão 
da Qualidade, uma ferramenta importante para as empresas e que vem ganhando 
destaque. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=cYTk2t4qixo>. 
Acesso em: 13 jun. 2018. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9000 2015: 
como usar. Rio de Janeiro: ABNT, 2015a. 
______. Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9001: sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015b. 
BAZERMAN, M. H. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
BRASIL. Manual de gestão por processos. Brasilia: MPF/PGR, 2013. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
FERNANDES, W. A. O movimento da qualidade no Brasil. São Paulo: Essential 
Idea Publishing, 2011. Disponivel em: 
<http://www.inmetro.gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf>. Acesso 
em: 13 jun. 2018. 
MARTINELLI, F. B. Gestão da qualidade total. Curitiba: IESDE, 2009. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
______. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula sobre Processos Organizacionais. 
Neste momento, iremos juntos analisar os processos organizacionais para 
entender o que é e como funciona uma organização, como foi sua evolução 
histórica, quais suas principais funções e a relação entre oganização e a gestão 
por processos. Dessa forma, poderemos entender o contexto geral de uma 
organização. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
As empresas vivem em um ambiente que proporciona trocas de recursos, 
insumos e informações. Esse meio também exerce pressões sobre as operações 
internas das empresas, fazendo com que sempre estejam revendo o modo como 
produzem e interagem com o cliente e esse ambiente. 
Nesse contexto de sobrevivência, muitas empresas desenvolveram uma 
alta qualidade nos seus processos individuais, sem que seus diversos setores 
internos apresentem um produto final que satisfaça o cliente. Com base nessa 
constatação, as empresas começaram a rever seus conceitos de estruturação 
organizacional, redefinindo conexões internas e proporcionando a integração 
entre seus diversos setores. 
Nesta aula, teremos a oportunidade de analisar esses processos 
integradores e um pouco da história das organizações. Estudar essa história do 
pensamento administrativo permite entender o contexto de cada época e a 
resposta das empresas, possibilitando, assim, entender o atual contexto 
organizacional. 
TEMA 1 – ORGANIZAÇÃO 
A palavra organização tem muitos sentidos. Podemos mencionar que 
organização pode ser um sistema estabelecido em sociedade, composto de 
pessoas e recursos não humanos que buscam a geração de valor e que têm 
objetivos e interesses comuns. 
O principal objetivo das organizações é atender às necessidades dos seus 
clientes, produzindo soluções com uma combinação entre pessoas e tecnologias. 
 
 
3 
As organizações não têm apenas pessoas e sistemas, mas são um conjunto bem 
integrado de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais. 
É de grande importância fazer uma diferença entre organização e estrutura 
organizacional. A organização é um complexo movimento entre pessoas, 
pensamentos, valores, recursos para atingir o objetivo da empresa. A estrutura 
organizacional vai definir como a empresa vai interagir com seu mercado de 
atuação, e essa interação está diretamente ligada à forma como as empresas 
concebem seus processos internos. 
O fato é que: “O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada 
e composta por [sic] organizações. Todas as atividades relacionadas à produção 
de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são 
planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas 
organizações” (Chiavenato, 2011, p. 2). 
Dessa forma, podemos dizer que as organizações são formadas por um 
conjunto de fatores e que cabe à gestão da empresa gerenciar todas essas 
combinações. Todas as organizações têm pelo menos três recursos essenciais: 
pessoas, processos e gestão. 
A gestão é uma das partes fundamentais da sustentação da organização, 
sendo que esta tem etapas como planejamento, organização, direção e controle 
de todos os recursos e atividades da empresa. Não podemos nos esquecer de 
que as organizações estão inseridas em um ambiente que podemos definir como 
cadeia produtiva ou ainda mercado de atuação. 
Existem diversos tipos de organizações e essa diversidade está 
relacionada ao objetivo social de cada empresa e à sua composição social. As 
empresas são organizações que buscam o lucro, e existem também outros tipos, 
que, segundo Chiavenato (2011, p. 2), são as “organizações não lucrativas (como 
Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais [sic] – ONG – etc.)”. 
Independentemente de sua constituição, todas as organizações dependem 
de uma atividade essencial, a administração. Cabe ao administrador fazer com 
que todos os setores sejam produtivos e integrados no sentido de atingirem o 
objetivo do negócio, definindo, assim, estratégias, efetuando análises e propondo 
diagnósticos para problemas, resolvendo-os. 
Vejamos a seguir como as organizações evoluíram ao longo da história. 
 
 
4 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações, como organismos vivos, nascem, evoluem e morrem. 
Talvez essa vida não seja comparável exatamente com a dos seres humanos, 
pois a longevidade de uma empresa depende de condições políticas, sociais, 
econômicas e gerenciais que podem levá-la a durar mais do que a geração de 
quem a criou. 
Entretanto, se quisermos comparar a empresa como um corpo vivo, 
biológico, resta-nos entender que cada pedaço dessa organização está interligado 
por canais que levam e trazem elementos produtivos, como uma rede de vasos 
sanguíneos de um corpo. Não basta que esse corpo tenha apenas cabeça, pois 
cada parte está integrada ao todo, para que este viva com saúde até o seu final. 
Então, nessa comparação, esse corpo se alimenta (recursos financeiros), 
tem órgãos dependentes (setores), que têm componentes (pessoas), e tudo isso 
deve ser conectado por um sistema que gerencie tudo. No princípio era o Verbo... 
sim, no início, as pequenas organizações eram informais, mas ao longo da história 
tudo mudou. 
2.1 As origens da administração 
Alguns dos aspectos fundamentais para a formação das empresas está no 
seguinte fato: onde dois seres humanos estão em contato, buscando uma 
negociação, sempre haverá divergências e necessidades a serem supridas por 
cada lado. Devido à essa “diferença” no pensar de cada “ator” desse negócio, foi 
necessário estabelecer critérios de planejamento,organização e controle. 
Na história antiga, os egípcios foram os primeiros a se preocupar com 
esses aspectos, há mais de 4000 a.C., e essa prática evoluiu de modo que, em 
aproximadamente 2600 a.C., eles já pensaram na descentralização da 
organização e da gestão dos negócios. A partir desse povo, também foi 
desenvolvida a primeira ordem escrita e o uso de consultoria de sábios. 
Por volta de 1800 a.C., os babilônicos criaram o código de Hamurabi, no 
qual foram definidos aspectos de controle escrito e testemunhal, bem como a 
criação de um “salário” mínimo. Essa organização de ordens foi sendo construída 
e adaptada ao longo de séculos, até que, por volta de 1491 a.C., os Hebreus 
criaram uma “hierarquia”, conforme relata a Bíblia no caso dos conselhos de Jetro 
ao seu genro, que era juiz: 
 
 
5 
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de 
Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar 
suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila à 
espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Não é bom o 
que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: 
pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer tudo sozinho. Eu 
te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. 
Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-
lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. 
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, homens 
de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre elas, por 
chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para 
que julgem [sic] este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-
la-ão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos julgarão. Será, 
assim, mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. (Exôdo, cap. 
18, v. 13-27)”. (Chiavenato, 2011, p. 28, grifo do original) 
Para que seja possível o entendimento dos diversos sistemas das 
empresas, faz-se necessário entender como a distribuição do trabalho aconteceu 
ao longo do tempo. 
Essa especialização é normalmente atribuída a Jules Henri Fayol, por volta 
dos anos 1860, mas, na verdade, em 175 a.C., em Roma, Cato já havia feito uma 
“descrição de funções”, e em 1476 a.C. foram definidas funções para a melhor 
administração do arsenal de Veneza, e foram criadas as especializações como 
contabilidade de custos, balanços contábeis e controle de inventários, setores 
importantes da atividade empresarial atual. Em 1800, o inglês Matthew Boulton, 
seguindo as teorias de Adam Smith (1776) sobre os princípios da especialização 
dos operários, estabeleceu a padronização das operações, métodos de trabalho 
e auditorias. 
Durante todo esse período histórico, as empresas foram mudando, devido 
tanto a processos que envolvem a logística quanto a questões dos modelos 
econômicos locais e globais. 
2.2 As influências do meio no desenvolvimento das empresas 
Segundo Chiavenato (2011), as alterações no formato organizacional das 
empresas seguiram em forte evolução, principalmente pela influência de algumas 
poderosas organizações: os filósofos, a organização da igreja católica, a 
organização militar, as ciências, a Revolução Industrial, os economistas liberais e 
os pioneiros e empreendedores. 
Na linha de tempo dos filósofos, temos Platão em 429 a.C. (política), 
Aristóteles até 322 a.C. (ciências), Thomas Hobbes em 1679 (política), Jean-
Jacques Rousseau em 1778 (contratos), Karl Marx e Friedrich Engels em 1895 
 
 
6 
(economia e relações sociais). A ação da filosofia sobre a formação e a evolução 
dos processos empresariais cessa a partir da filosofia moderna, que abandona a 
análise dos problemas empresariais. 
Tanto a igreja como as organizações militares trouxeram aspectos de 
organização hierárquica, distribuição de materiais e planejamento estratégico. A 
contribuição das ciências para as empresas se deu a partir dos pensamentos de 
Francis Bacon, que introduziu a lógica de tomada de decisões, e de René 
Descartes, em 1650, principalmente pela incorporação de análises matemáticas 
à gestão de empresas. 
As Revoluções Industriais causaram e até hoje causam impacto na 
estrutura das organizações. Estamos vivendo uma quarta Revolução Industrial, 
também chamada de Indústria 4.0, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 407), “a 
chegada da Era da Informação trouxe um novo contexto administrativo e uma 
avalanche de problemas para as organizações”, em que sistemas autônomos 
baseados na internet das coisas desenvolvem nanotecnologias, 
neurotecnologias, robôs, inteligência artificial, biotecnologia, sistemas de 
armazenamento de energia, drones e impressoras 3D. 
As revoluções anteriores fizeram com que as empresas atingissem o seu 
máximo desenvolvimento, com mudança de forma e direção (pivotagem) e de 
gestão. A primeira revolução foi identificada pela exploração e transformação do 
carvão e do ferro (1780 a 1860), com o aparelhamento de máquinas a vapor; a 
segunda foi de 1860 a 1914, e os protagonistas foram o aço e a eletricidade; a 
terceira ocorreu em meados do século XX, com o advento da eletrônica, da 
tecnologia da informação e das telecomunicações. 
A influência dos economistas liberais aparece a partir do século XVII, com 
a explicação microeconômica dos fenômenos empresariais, e em meados do 
século XVIII o liberalismo altera a forma como as relações entre governo, 
empresas e empregados são estabelecidas, especialmente no modo como deve 
ser executado o trabalho e o chamado liberalismo econômico, que é o principal 
formador da ideia de competição. 
Os pioneiros e empreendedores foram os principais desenvolvedores das 
grandes corporações mundiais, bem como das ações que hoje são chamadas de 
marketing – com a criação de departamentos de produção separados do de 
vendas e do de engenharia. 
 
 
7 
2.3 As mudanças organizacionais 
O conceito de desenvolvimento organizacional é geralmente ligado a um 
outro conceito que trata de mudanças e de capacidade de adaptação. Para 
Chiavenato (2011), existem alguns conceitos-chave que devem ser levados em 
consideração: 
 Conceito de organização; 
 Conceito de cultura organizacional; 
 Conceito de desenvolvimento. 
Assim como seres vivos, as organizações vivem em meios ecológicos, isto 
é, sobrevivem em um ambiente de trocas vitais. Assim como os animais têm um 
ambiente e é nele que caçam, alimentam-se e são parte de um ciclo vital, as 
empresas também contribuem com esse meio. 
Existem dois tipos de sistemas na organização e na constituição da gestão 
empresarial: os sistemas mecânicos, que têm uma abordagem tradicional, na qual 
seguem um rígido padrão hierárquico e de tomada de decisão centralizada e 
relacionamento interno do tipo autoridade e obediência, e os sistemas ditos 
orgânicos, que favorecem o compartilhamento de decisões, de controle e de 
responsabilidades, com tomada de decisão descentralizada e relacionamentos 
baseados na confiança e em crenças recíprocas. 
Segundo autores como Chiavenato (2011) e Campos (2013), o conceito de 
cultura organizacional está baseado no modo de fazer, no sistema de crenças, 
valores, tradições e hábitos das pessoas na organização, bem como deve ser uma 
forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos e próprios 
de cada empresa. 
Portanto, a cultura organizacional não pode ser estática, pois é baseada no 
agir e ser de pessoas. Ainda assim, as empresas conseguem se desenvolver 
culturalmente, mantendo a sua personalidade singular. Para que as empresas 
mudem, é necessário mudar a sua cultura. 
As mudanças são movimentos que exigem forças internas (endógenas) e 
externas (exógenas) em movimentos que conduzem ao processo de 
transformação. Geralmente, as forças externas são forças que não podem ser 
controladas, que oferecem oportunidades e ameaças. Estão entre elas o governo 
e suas ações políticas, econômicase fiscais, a sociedade, fatores climáticos etc. 
Já as forças internas têm a ver com as habilidades e capacidades técnicas, 
 
 
8 
administrativas e operacionais que despontam como forças de diferenciação, 
altamente controláveis internamente e fator de ganho competitivo. 
Além desse aspecto positivo, as forças que podem movimentar a cultura 
de uma empresa podem ser negativas, vistas, então, como fraquezas, também 
podendo ser combatidas por processos internos da organização. 
Para que se possa alcançar o desenvolvimento desejado, devem ser 
planejadas ações de mudança estrategicamente estudadas para o objetivo 
esperado: podem ocorrer ações de mudança do tipo evolucionária, com 
alterações pequenas entre uma ação e outra, de forma lenta e suave, ou ações 
de mudança revolucionárias, em que são alteradas a forma de fazer dos 
processos da empresa de forma disruptiva, e pode ser considerada ainda a opção 
por um desenvolvimento sistemático, no qual as ações são acompanhadas pela 
crítica interna dos processos, sendo possível remodelar as ações planejadas 
durante o processo. 
TEMA 3 – A FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Segundo Campos (2013, p. 23), a “única razão pela qual você trabalha é 
porque alguém precisa do resultado do seu trabalho”. A pergunta sempre é esta: 
Qual é a função dessa organização? Essa é uma pergunta com diversas respostas 
possíveis. 
Existem diversos tipos de funções que podem ser atribuídas às 
organizações, e esses tipos atendem a determinados segmentos da sociedade, 
portanto, sempre atendem a seres humanos. Uma organização de seres humanos 
que tem como objetivo atender a necessidades de seres humanos. Esse atender 
a necessidades é um termo carregado de valor, que é um dos elementos 
principais de sobrevivência das empresas. Mas quais são as principais funções 
da empresa, afinal? 
3.1 Funções econômica e social das empresas 
As organizações têm uma função primordial, a de produzir. Sua produção 
pode ser de bens ou de serviços. A economia de um país é baseada na relação 
entre o que é produzido e vendido e o que é comprado e consumido. Para 
Chiavenato (2011), as organizações são compostas de uma parte que poderia ser 
chamada de técnica, que são os prédios, as máquinas e os equipamentos, os 
 
 
9 
produtos ou serviços produzidos e os materiais em geral, e outra parte constituída 
de pessoas. 
Para que a empresa preste as funções para as quais foi concebida, ela 
deve produzir efeitos. Os efeitos econômicos dizem respeito ao produto da 
empresa (bens ou serviços), ao modo como esse produto se relaciona nos 
mercados consumidores e à quantidade de riqueza que essa produção gera, bem 
como ao quanto esse produto faz crescer o ambiente em seu entorno. 
Da mesma forma, a função social da empresa está ligada à representação 
social que ela entrega à comunidade onde está inserida, se produz empregos e 
renad para os moradores, se cuida da natureza e dos seus trabalhadores. Muitas 
empresas têm um “braço” social, no qual apoiam outras empresas como creches 
e asilos, investem em projetos sociais e de preservação da natureza. 
3.2 Funções internas das empresas 
Para que sejam atingidos os objetivos econômicos e sociais das empresas, 
faz-se necessário que sua organização seja pensada e elaborada da melhor 
forma, para que seus funcionários sejam preservados e melhor aproveitados em 
suas especialidades. 
Existem diversas teorias que tratam da organização dos processos 
produtivos das empresas. Uma das principais é aquela que aborda os processos 
empresariais como um todo sistematizado e interdependente – a Teoria dos 
Sistemas. Para melhor compreender como funciona, a Figura 1 apresenta uma 
representação visual de um sistema em corte: 
Figura 1 – Esquema de um sistema 
 
 
 
10 
Cada subsistema ilustrado na Figura 1 representa uma função ou atividade 
interna da empresa, que se relaciona com outros subsistemas dentro de um 
sistema, e, por sua vez, o sistema se relaciona com o meio em que está inserido. 
Por exemplo, o sistema Departamento Pessoal tem os subsistemas Folha 
de Pagamento, Benefícios, Cadastro ou Registro, Obrigações Fiscais etc., que 
estão intimamente relacionados, mas são funções distintas dentro de um sistema 
maior, e esse sistema Departamento Pessoal está intimamente ligado a diversos 
outros sistemas, trocando informações e produtos, como, por exemplo, 
informações para o sistema Contábil, para o sistema Fiscal, para o sistema 
Gerencial etc. 
A empresa como um todo pode ser considerada um sistema ou cada 
departamento ou setor, ou ainda cada posto de trabalho. Isso depende do 
tamanho e do objetivo da empresa. 
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Segundo Campos (2013), o 
sistema pode ser considerado aberto por ter algum tipo de troca com o meio 
ambiente, sendo influenciado por esse ambiente e influenciando-o em busca de 
um equilíbrio. 
TEMA 4 – A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS 
Para que a empresa viva, não basta que tenha aspectos materiais e 
equipamentos, muito menos que haja pessoas. É necessário existir alma, o 
espírito que fará tudo funcionar. A parte mais visível dessa alma são os processos. 
4.1 Processos 
Para que seja possível entender como os sistemas funcionam, temos que 
verificar a sua ação interna e externa e suas possíveis conexões. A definição mais 
aceita entre os acadêmicos e profissionais da área é a de Campos (2013, p. 81): 
“processo é um conjunto de causas que produzem efeitos” como resultado. 
Esse é um conceito popular, empírico. O conceito científico seria: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é [sic] um 
conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma 
sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual 
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e 
de outras partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
11 
Os processos são, então, etapas necessárias de procedimentos que fazem 
a transformação de um determinado insumo em um produto. Esse produto pode 
ser um produto final, pronto para ser consumido, um componente de um produto 
final, uma matéria-prima a ser transformada ou um serviço qualquer. 
Um exemplo: ao transformar aço em parafuso, a indústria metalúrgica 
passa por diversas etapas produtivas, cheias de processos que resultarão em 
diversos níveis de produção. Ao transformar o aço em arame ou vergalhão, o 
primeiro processo transforma a matéria-prima em um produto final. O processo 
seguinte recebe esse “produto final” do processo anterior e o corta no tamanho 
necessário para o tipo de parafuso. Esse “corte” transformou novamente uma 
matéria-prima em um produto final. 
O processo seguinte fará o recorte das ranhuras do parafuso e, por fim, 
este estará completo, como um produto a ser consumido. Cada etapa passou por 
diferentes processos ou causas para resultar no efeito desejado, e, ainda que o 
parafuso seja usado como componente, ele já é um produto finalizado nessa 
indústria metalúrgica. 
Aproveitando a Figura 1, podemos melhorar a visualização dos processos 
da seguinte forma (Figura 2): 
Figura 2 – Processos de transformação 
 
A Figura 2 introduz a visão de um sistema com subsistemas. Cada 
subsistema é um processo de transformação das entradas e cada processo 
depende do anterior para que na saída desse sistema o produto esteja pronto nas 
especificações adequadas para atender às necessidades do cliente. 
 
 
12 
4.2 Gestão por processos 
A gestão por processos também é conhecida como Business Process 
Management (BPM) e é a tônica dos processos de qualidade na gestão de uma 
empresa. Na competitividade globalizada dos mercados, uma das prioridades é 
minimizar a concorrência e, para isso, faz-se necessário ter processos com alta 
qualidade e excelência.A excelência é o resultado de processos com total eficiência e eficácia, o 
que acaba gerando produtos com alto valor agregado e menores custos. A Figura 
3 ilustra os caminhos necessários para que, por meio de uma boa gestão por 
processos, haja a criação de valor agregado ao produto empresarial: 
Figura 3 – Processo de geração de valor no contexto empresarial 
 
Fonte: FNQ, 2015. 
A Figura 3 apresenta, de forma sintética, o processo de formação e geração 
de valor em uma empresa. O processo interno de transformação e os diversos 
requisitos são adicionados de fatores de agregação de valor, que não são só a 
 
 
13 
qualidade intrínseca do produto final, mas também um conjunto de valores 
intangíveis ligados a esse produto. 
Faz-se necessário pensar que a gestão por processos não é o mesmo que 
a gestão de processos. Segundo Campos (2013, p. 34), o gerenciamento eficaz 
depende de um bom gerenciamento da rotina de trabalho, mas não só disso, pois 
“quanto melhor for o gerenciamento da rotina, mais tempo disporá o gerente para 
participar do gerenciamento interfuncional”, e, para tal, a visão do gestor deve ser 
uma visão holística, integral, “diferentemente da tradicional Gestão DE Processos, 
que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma Gestão POR 
Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede” (FNQ, 2015, 
p. 8). 
Para que haja um perfeito gerenciamento, há de ser feito um bom 
mapeamento desses processos. Ao mapear cada etapa, pode ser desenhado ali 
como se dará o fornecimento de materiais e matérias-primas (supplier), como será 
a logística da cadeia de suprimentos (supply chain management), quais serão e 
como serão resolvidos os processos críticos e como os processos produtivos 
poderão alinhar-se ao planejamento estratégico da organização. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO1 
5.1 Empresa 
A Cacau Show nasceu quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um rapaz de 
família humilde, filho de pai tecelão e mãe vendedora de produtos de beleza em domicílio, 
começou a revender chocolates de uma indústria. Na primeira Páscoa, em 1988, ele vendeu, além 
de outros produtos, dois mil ovos de 50g. Porém, quando chegou à fábrica, ele descobriu que 
cometera um enorme engano, por não conhecer o suficiente a linha de produtos da empresa que, 
na verdade, não fabricava ovos de 50g e não teria condições de fabricá-los antes do domingo de 
Páscoa para honrar as vendas efetuadas. Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e 
em não perder o pedido, o estudante, então com 17 anos, comprou a matéria prima [sic] necessária 
e procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa. Em uma loja 
especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia chocolates caseiros e que veio a ser a 
primeira funcionária da CACAU SHOW. Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes 
do produto em barras para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa. 
 
 
1 Fonte do estudo: Os segredos... (2010). 
 
 
14 
5.2 Processo 
Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho e com um prazo de 
entrega apertado, foi possível a entrega da encomenda. Essa operação gerou um lucro líquido de 
aproximadamente US$ 500. Depois da experiência, Alexandre percebeu que havia um mercado 
muito pouco explorado de chocolates artesanais e resolveu investir nisso. Com esse capital inicial, 
a empresa iniciou suas atividades em 1989 no bairro da Casa Verde, em São Paulo. O 
empreendimento se estabeleceu numa sala de 12 m² da empresa de seus pais, que inicialmente 
foi cedido sem custo por seis meses. Após esse período inicial, ele passou a pagar aluguel. Nessa 
época, o processo de produção era bem precário: ele e o amigo produziam e saíam vendendo as 
guloseimas em padarias, contando também com a ajuda de revendedores. 
Porém, foi preciso mudar a estrutura de distribuição, pois, para o tipo e o custo do produto 
vendido, ficava muito caro o sistema de comissões e de prazos de pagamento habituais ao canal 
de venda domiciliar. Foi nesta época que Alexandre optou por atender diretamente a pequenos 
pontos-de-venda [sic], como bares e lanchonetes, sem contar com a intermediação de atacadistas 
ou distribuidores. A experiência de sair vendendo pessoalmente, de loja em loja, foi considerada 
insubstituível pelo empresário, pois graças a ela, [sic] sabe exatamente como se vende, conhece 
profundamente o mercado e o perfil dos compradores, as dificuldades e oportunidades 
encontradas, podendo, portanto, preparar seus vendedores da melhor maneira para o dia-a-dia 
[sic] nas ruas. Além de vender o produto, buscou também informações técnicas: como fabricar, 
conservar, embalar, e assim por diante. Nesta busca de aperfeiçoamento da qualidade, fez cursos 
de vários tipos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedores e revendedores de chocolate 
em barra até cursos tipicamente voltados para donas de casa. Assim, ao gerenciar cada processo, 
percebeu que poderia, na época de altas temperaturas do ano (verão) [sic] produzir um produto 
que gerasse faturamento para sustentação. Foi aí que começou a produzir panetones para o natal. 
5.3 Resultados 
A primeira loja só veio em 2001, construída num pequeno espaço de 40 metros quadrados, 
na cidade de Piracicaba. Pouco depois, ainda neste ano, a empresa implantou o sistema de 
franquia. Era o que faltava para dar consistência à empresa. Nos anos seguintes [sic] foram 
inauguradas centenas de lojas. Em 2005 [sic] a empresa ganhou o prêmio de “Melhor Franquia do 
Ano”, na categoria Cafeteria e Confeitaria. Em 2007, para dar conta da expansão, a empresa 
abandonou sua antiga fábrica de cinco mil metros quadrados, na capital paulista, e inaugurou uma 
nova unidade de 17 mil metros quadrados em Itapevi, interior de São Paulo. 
FINALIZANDO 
Os processos de gestão demandam autoconhecimento de seus processos 
produtivos, análise estratégica de suas forças e fraquezas internas, bem como 
aproveitar as oportunidades e garantir-se contra as ameaças externas. Nesse 
conjunto de medidas, o gestor deve estar atento à função que move a empresa, à 
 
 
15 
integração da empresa com a sociedade, a interdependência dos seus processos 
internos e as parcerias com fornecedores e distribuidores. A gestão deve 
ultrapassar os limites de um departamento e atingir a empresa como um todo. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 2.2 – Gestão por Processos). Disponível em: 
<https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAlberti.pdf>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 5 – Diagnóstico organizacional: o estudo de caso). 
Disponível em: <https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAl
berti.pdf>. Acesso em: 15 maio 2018. 
Saiba mais 
PROCESSOS Gerenciais – Entrevista Waldez Ludwig. Sérgio Castro, 29 ago. 
2011. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=VU3bZF65g8s>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por processos. São Paulo: FNQ, 
2015. 
OS SEGREDOS da Cacau Show. Cases de sucesso, 2010. Disponível em: 
<https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/05/cacau_show.pdf>. Acesso 
em: 15 maio 2018. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula de Estrutura de Processos. Nesta 
aula, serão abordados os conceitos de processos, sua classificação, sua estrutura 
e o modo como a gestão da qualidade atua na implantação e no controle desses 
processos, demonstrando seus impactos na organização. 
A partir desta aula, o aluno estará familiarizado com os diversos tipos de 
processos e de organizações, com um entendimento das estruturas 
organizacionais e de suas relações com o mercado. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Em uma época anterior, principalmente nas empresas do século passado, 
a formação das organizações era essencialmente baseada na estrutura por 
funções. Em 1996, Michael Hammer, considerado pai da reengenharia, já alertava 
para o surgimento de uma nova forma de estruturação empresarial orientada por 
processos. 
Ainda na segunda década do século XXI, as empresas estabelecem sua 
gestão baseada nos fluxos produtivos e nas estruturas produtivas, ficando muito 
mais leves e adaptáveis, com um pensamento mais integrador, e não com o 
clássico raciocínio definido por departamentos ou funções. Os processos 
atingiram um alto nível de importância e, por isso, podem submeter organizações 
inteiras à discussão e ao aprimoramento específico de seus métodos. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DE PROCESSOS 
Conforme vimos na aula passada, existem várias definições para a palavra 
processos. A definição gerada a partir da visão dos sistemas da qualidade, já 
estudada anteriormente, é: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto 
de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência 
determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o 
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras 
partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
3 
Os processos são, por consequência, um conjunto de ações, atividades ou 
tarefas gerenciadas ou autônomas que seguem rigorosas etapas sequenciais que 
garantirão que o resultado de cada ação ou tarefa tenha tempo e valor resultantes 
previamente esperados, e, ainda, um resultado necessário para a ação, atividade 
ou tarefa posterior conseguir produzir seus efeitos. Para Campos (2013, p. 81), 
“um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é sua 
área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade”. 
Segundo a ABNT (2015), “entender e gerenciar processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da 
organização em atingir seus resultados pretendidos”. 
Em um determinado processo, é possível exemplificar várias atividades (ou 
subsistemas), contendo diversas tarefas cada (ações, atividades), que seguem 
um caminho de execução e transformação que resultará em um produto final 
(bens, serviços ou informações). A Figura 1 demonstra parcialmente esse 
funcionamento: 
Figura 1 – Exemplo de processo 
 
Na Figura 1, estão dispostas conceitualmente várias atividades que contêm 
tarefas a serem realizadas, e, no sentido das setas, cada atividade depende da 
conclusão da anterior, formando uma sequência organizada. Esse conjunto de 
atividades em funcionamento é chamado de tarefa e cada tarefa resulta num 
produto (bem, serviço ou informação) necessário para a manutenção da empresa. 
 
 
4 
TEMA 2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
Os processos podem variar bastante, pois dependem do produto (bens ou 
serviços), do método (complexo ou elementar), do tempo, do ambiente, dos 
recursos e insumos envolvidos, da tecnologia aplicada e da expertise das pessoas 
envolvidas. Segundo o modo como tratam os estudiosos de gerenciamento de 
processos (BRASIL, 2013), os processos podem ser de três tipos distintos, 
conforme ilustrado na Figura 2: 
Figura 2 – Modelo de hierarquia de processos 
 
A Figura 2 apresenta a estrutura hierárquica e a interdependência entre os 
processos gerenciais, os processos de apoio e os processos primários e a 
conexão entre os processos da empresa e o meio ambiente, representada pelo 
cliente e por uma seta dupla indicando a sua inter-relação. Vejamos o que são 
esses processos: 
 Processos primários: também chamados de core process, estão 
intimamente relacionados com os clientes. São exemplos de processos 
primários a criação e a produção de determinado produto, a divulgação, a 
venda e a pós-venda, portanto todos os processos ligados ao cliente. 
 Processos de suporte e apoio: como o próprio nome sugere, esses 
processos são adjutores, ou seja, servem de apoio aos processos 
primários, não sendo inferiores a estes, uma vez que só não apresentam 
as mesmas características de contato direto com o cliente, mas sua 
atuação é extremamente crítica para a possibilidade de realização dos 
processos primários. 
 
 
5 
 Processos de gestão ou gerenciais: esses processos são gerenciadores 
de outros processos, e sua atuação envolve muitas atividades, como a 
medição, o monitoramento e o controle, garantindo a acurácia dos 
processos da organização. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
As empresas são organismos vivos com setores e departamentos (órgãos) 
que se interligam por meio de uma estrutura e têm interdependência, a qual 
mantém a sua sobrevivência. Para Chiavenato (2011, p. 299), “estrutura é um 
conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no 
espaço para formar uma totalidade”. 
A teoria clássica da administração entende a organização como se ela 
fosse uma estrutura tradicional, rígida e hierarquizada, sendo observada de cima 
para baixo, isto é, da alta administração até a mais baixa área operacional, e do 
todo para as partes. 
“Em síntese, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-
relações entre órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, 
diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos.” 
(Chiavenato, 2011, p. 177). 
Seguindo a teoria neoclássica da administração, é possível perceber outros 
tipos de estruturas organizacionais distintas: a organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff. 
Uma estrutura organizacional define o modo como se dividem, agrupam 
e se coordenam os processos das atividades. Existem seis elementos 
chave [sic] que os administradores necessitam atender quando 
desenham a estrutura de sua organização: a especialização do trabalho, 
a departamentalização, a hierarquia, o controle, a centralização e 
descentralização, e a formalização (Robbins; Judge, 2009, p. 519). 
A visão mais moderna da administração é a de Herbert Spencer, que trata 
as organizações como organismos vivos e sistemas abertos. Um sistema pode, 
então, ser aberto ou fechado. Quando aberto, faz trocas com o meio externo 
(recursos e informações), faz o processamento (interno) de acordo com seu modo 
de produção e retorna informações para o meio externo. 
Nesse sentido, as empresas são vistas como sistemas abertos (Figura 3). 
A preocupação com a permeabilidade dessas fronteiras faz com que aumente a 
complexidade das relações entre os agentes de trocas, e, para maior estabilidade 
 
 
6 
e simplicidade na gestão desses processos, faz-se necessário o 
acompanhamento informatizado com técnicas de Business Process Management 
(BPM). 
Figura 3 – Empresa como sistema aberto 
 
A Figura 3 mostra o modelo de sistema de uma empresa interligadoa 
outros sistemas de fornecedores, trocando bens, serviços e informações para a 
criação de uma cadeia de suprimentos, para benefício comum e entrega do 
produto desejado pelo cliente, nas condições esperadas por ele. 
A gestão por processos ou BPM é, segundo a ABPMP (2013, p. 360), “uma 
disciplina gerencial que integra processos e tecnologia para conectar estratégias 
de negócio ao foco do cliente”. A gestão por processos necessita de um amplo 
planejamento e da previsão de recursos de todos os tipos envolvidos nesses 
processos, para que haja segurança operacional. Também há necessidade de 
análise dos fatores de risco, que são fatores críticos para o sucesso do ciclo 
produtivo. 
Segundo a ABPMP (2013, p. 360), “a tecnologia irá desempenhar um papel 
significativo na determinação da evolução da organização e sua capacidade de 
criar um ambiente de mudança flexível”. Além disso, possibilita que as regras de 
negócio da organização sejam padronizadas e disponibilizadas virtualmente. 
 
 
7 
As empresas projetam suas estruturas organizacionais com base nos 
processos necessários para a manutenção de sua sobrevivência. Vejamos a 
Figura 4: 
Figura 4 – Modelagem de processo para sobrevivência 
 
A Figura 4 apresenta um fluxograma da estratégia de sobrevivência das 
empresas em um contexto de competição. Tudo se baseia na satisfação do 
cliente, e, a partir da identificação dessas necessidades, o processo segue 
internamente em projeto e processo de atendimento, retornando ao meio 
ambiente externo de volta ao cliente. 
As empresas estruturam seus processos a partir de sua missão e visão de 
negócio. Imagine como seria uma empresa que serve refeições se ela estivesse 
preocupada somente com a margem de lucro e a economia nos recursos. Pense 
no seu almoço servido em um restaurante, por exemplo. Para que a comida tenha 
uma ótima qualidade, esteja na temperatura ideal para ser consumida no 
momento em que você assim desejar, seja entregue no tempo que você precisa, 
com um atendimento agradável, rápido e cortês, com um preço justo, são vários 
processos envolvidos no atendimento de seu almoço. 
 A cadeia de suprimentos e de produção começa nos fornecedores 
primários dos recursos que serão utilizados para a produção de seu almoço. 
Depende também de uma logística de alto desempenho, devido às condições de 
alguns desses produtos – por serem in natura e/ou refrigerados, ou porque são 
de difícil manutenção, armazenamento e aquisição. 
 
 
8 
Para que dê tempo de receber tudo, preparar cada alimento em seu 
cronograma próprio e te servir, deve ser feito um planejamento dos processos de 
forma rigorosa. Manter uma rede de parceiros e a lucratividade depende de uma 
estruturação em que todos os processos estejam bem alinhados, proporcionando 
lucratividade para toda a cadeia de suprimentos e de produção. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre BPM, acesse o site da Associação disponível em 
<http://www.abpmp-br.org/>. 
TEMA 4 – QUALIDADE DOS PROCESSOS 
Muitos pensam que ter qualidade é não ter defeitos. Segundo estudiosos 
da qualidade como Juran, Shewhart, Deming, Miyauchi, Ishikawa e outros, ter 
qualidade não significa apenas ausência de defeitos. Para Paladini (2009, p. 21), 
por exemplo, “qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas”. 
Para que a empresa obtenha essa preferência, em um mundo empresarial 
competitivo e globalizado, faz-se necessário que tenha um diferencial, algo que a 
diferencie dos demais concorrentes na preferência do consumidor. Nesse ponto, 
entram as análises e o controle de qualidade. 
O controle da qualidade pode proporcionar aumento da produtividade, que 
é o resultado entre tudo o que é produzido e o que os processos produtivos 
consomem: a fórmula apresentada na Figura 5 é uma expressão matemática com 
múltiplas condições. 
A produtividade pode ser observada do ponto de vista do lucro, do valor 
para o cliente e seu respectivo preço, pela qualidade produzida em função dos 
custos etc., e esse conceito serve para qualquer tipo de empresa (indústria, 
comércio, serviços etc.). 
Figura 5 – Conceito de produtividade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 2013. 
 
 
9 
A Figura 5 demonstra a equivalência entre valor, qualidade e faturamento 
em relação ao consumo e aos custos, considerando que o termo produtividade é 
representado em todas essas razões. O aumento da produtividade é resultado de 
uma boa gestão da qualidade. 
4.1 Conceito de controle de processos 
Um processo produz um ou mais efeitos. Para que sejam possíveis o 
gerenciamento e o controle dos processos, é necessário o acompanhamento dos 
efeitos resultantes de cada etapa destes, conforme indicado na Figura 6: 
Figura 6 – Processo de manutenção da qualidade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 1999. 
A Figura 6 apresenta as etapas de ação do controle da qualidade sobre os 
processos da empresa. Esse ciclo demanda uma exaustiva manutenção do 
controle desses processos, fazendo tarefas de análise, padronização e criação de 
itens de controle (indicadores). 
Para um correto acompanhamento e controle dos processos, devem ser 
elencados itens que poderão ser observáveis durante o desenvolvimento das 
atividades, de modo que seus resultados sejam avaliados por índices numéricos. 
Esses itens são chamados de itens de controle. Por isso, é possível dizer que um 
processo pode ser avaliado estatisticamente e que a qualidade do seu resultado 
pode ser garantida a partir de ações corretivas sobre este processo. 
 
 
10 
Como todo processo resulta em efeitos (produtos, serviços, informações), 
segundo Kaoru Ishikawa, um dos pais da qualidade, e conforme confirmado por 
Campos (2013, p. 104), problema “é a diferença entre seu resultado atual e um 
valor desejado, chamado meta”. Assim, um processo pode ser definido por um 
conjunto de causas que produzem efeitos, e problema é um efeito indesejado 
originado por uma causa relativa ao processo. Pode-se afirmar também que a 
causa de um problema sempre pode ser encontrada dentro do processo. 
Kaoru Ishikawa, em 1952, criou um diagrama de análise que chamou de 
diagrama de causa e efeito e aplicou na empresa Kawasaki Iron Fukiai Works e 
Juran, em 1962, na sua obra intitulada QC Handbook (Livro de mão do Controle 
da Qualidade). Ele chamou o diagrama de causa e efeito de Diagrama de 
Ishikawa. 
O Diagrama de Ishikawa se mostrou ideal para o entendimento das causas 
que estavam produzindo efeitos indesejáveis e permitiu que fossem mais rápidas 
e objetivas as correções. 
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa 
 
A Figura 7 demonstra o diagrama de causa e efeito em detalhe. O Diagrama 
de Ishikawa (causa e efeito) é uma ferramenta que apoia o processo de 
investigação dos efeitos, bem como atua em conjunto com outras ferramentas da 
qualidade. É formado por causas (macro) e subcausas distribuídas graficamente, 
demonstrando as espinhas com maior ocorrência de causas que levaram ao efeito 
(problema). 
 
 
11 
4.2 Fluxograma 
O fluxograma é a primeira ferramenta de padronização dos processos de 
uma empresa. Ao definir todas as atividades, sua sequência lógica, os tempos e 
as estações de trabalho, a empresa se coloca em direção a uma análise mais 
global de suas atividades. Além disso, o fluxograma mapeia as perdas de 
produtividade em questões de etapas duplicadas ou desnecessárias, sendo 
possível estabelecer fluxos contínuos mais rápidos de seus processos. 
Existem diversas formas de apresentação de fluxograma. Há o fluxograma 
no modelo American National Standards Institute (ANSI), o American Society of 
Mechanical Engineers (ASME), o fluxograma funcional, o fluxograma em blocos 
etc. O tipo mais comum e complexo de fluxograma profissional é o ANSI, que 
contém símbolos ligados por setas que definem os processos e as direções. Ele 
tem uma simbologia internacionalmente compreendida, ilustrada na Figura 8 
Figura 8 – Simbologia ANSI 
 
Fonte: Adaptadode Campos, 2013, p. 199. 
A Figura 8 apresenta a simbologia utilizada na elaboração de fluxogramas 
do tipo ANSI. O domínio dessa linguagem possibilita uma rápida avaliação do 
processo, das etapas críticas e dos tempos decorrentes das tarefas, bem como 
dos desvios de rota. Observe a Figura 9: 
 
 
12 
Figura 9 – Fluxograma ANSI 
 
A Figura 9 apresenta um exemplo de uso de um fluxograma para 
representar uma atividade em qual existe a ocorrência de uma não conformidade. 
Cada figura da simbologia ANSI apresenta uma etapa a ser seguida ou analisada. 
O fluxograma por diagrama de blocos representa uma sequência de 
atividades contínua, sem que sejam declaradas as situações de decisão, e é 
bastante usado para o rascunho de atividades em um primeiro contato de auditoria 
de processos. 
O fluxograma funcional apresenta a sequência das atividades de um 
processo e sua relação com as demais áreas ou seções por onde ele flui na 
empresa (Figura 10). 
 
 
 
13 
Figura 10 – Fluxograma funcional 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 54. 
A Figura 10 apresenta um exemplo de fluxograma funcional, no qual estão 
representadas as atividades e sua posição nos diversos setores de autoridade, 
para que seja possível visualizar as lacunas de tempo no mapeamento dos 
processos e a hierarquia das decisões em cada etapa. 
O fluxograma ASME (Figura 12) é comumente utilizado nos processos de 
análise do andamento de tarefas, pois apresenta dados como tempo de execução 
e tipos de tarefas para um mesmo processo. Também é chamado de folha de 
análise. A Figura 11 demonstra os cinco símbolos básicos: 
Figura 11 – Símbolos básicos do fluxograma padrão ASME 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 199. 
 
 
14 
A Figura 11 ilustra a simbologia utilizada na linguagem para representar 
ações e operações no fluxograma ASME. Esses símbolos dão valor a cada tarefa, 
pois, além de representá-la graficamente, apresentam um modelo de rápido 
preenchimento. 
Figura 12 – Fluxograma do tipo ASME ou folha de verificação 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 146. 
A Figura 12 apresenta um modelo de fluxograma ASME, com descrição das 
atividades, responsabilidade das ações, tempo estimado para a tarefa e tempo 
efetivo de realização dela, bem como o símbolo que a representa. Esse 
fluxograma é ideal para acompanhamento no local de execução da tarefa. 
4.3 Método PDCA 
O método PLAN - DO - CHECK - ACT (PDCA) é um esboço de um plano 
de ação. Serve como uma base para que outras ferramentas sejam usadas 
durante o processo de controle da qualidade. Para Campos (2013, p. 107), 
“melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas”, e isso significa 
que estamos no controle do processo. 
A Figura 13 ilustra o esquema do método, passo a passo, desde o 
planejamento inicial até a padronização da resolução do problema para que não 
se repita: 
 
 
15 
Figura 13 – Ciclo PDCA 
 
A Figura 13 apresenta graficamente a ideia do método PDCA, com cada 
etapa relacionada à seguinte, formando um ciclo. O ciclo começa na letra P de 
plan, que significa planejar o processo, segue para a letra D de do, ou seja, 
executar, depois para a verificação do executado, na letra C de check, e por último 
vem a letra A de action, ou agir, para identificar se o processo deve ser 
padronizado. 
Para que seja possível identificar e tratar o problema, devem ser seguidos 
alguns passos: 
 Faça um fluxograma dos processos envolvidos no problema. 
 Reúna o staff e os colaboradores das áreas participantes do problema e 
faça um brainstorming. O brainstorming (tempestade de ideias) é um 
momento em que o grupo, reunido em torno do problema, sugere, a esmo 
(sem criticar), ideias de possíveis causas para o problema. 
 Reúna as possíveis causas coletadas e aplique-as ao Diagrama de 
Ishikawa para estabelecer as causas mais elencadas. 
 Comece analisando a espinha com o maior número de ocorrências: aplique 
a Matriz GUT para definir ações prioritárias (Figura 14). 
 
 
16 
Figura 14 – Matriz GUT 
 
A Matriz GUT apresentada na Figura 14 significa Gravidade, Urgência e 
Tendência. Para cada sugestão deve ser dado um peso de 1 a 5, considerando 
cada uma das variáveis GUT, sendo 1 o menos significante e 5 o mais importante 
– o resultado deve ser multiplicado e, no final, haverá uma escala de atendimento 
para cada questão. 
 Elencada a causa, comece um plano de ação 5W2H1S (Figura 15), que é 
um quadro em que são identificadas as responsabilidades para ação sobre 
o problema em questão. 
Figura 15 – Modelo de acompanhamento 5W2H1S 
 
A Figura 15 apresenta um exemplo de 5W2H1S, que significa o que fazer 
(what), onde deve ser feito (where), porquê deve ser feito (why), como agir (how), 
quando deve ser executado (when), quanto custa (how much), quem é o 
responsável (who) e, finalmente, apresentar os resultados (show me). 
 
 
17 
 Estabeleça um Diagrama de Gantt (Figura 16) para acompanhar a 
execução de cada etapa do planejamento. 
Figura 16 – Exemplo de um Diagrama de Gantt 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 245. 
A Figura 16 apresenta um modelo de Diagrama de Gantt, utilizado para 
gerenciar as tarefas e acompanhar o prazo de execução individual e coletiva do 
plano de ação proposto pela ferramenta 5W2H1S. Esse diagrama é essencial 
para detectar atrasos no projeto. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A empresa Alpha comercializa lanches de diversos tipos, incluindo 
sanduíches e sucos naturais. Ela faz parte de uma grande franquia que fornece 
os componentes para a fabricação dos sanduíches. Normalmente, são vendidos 
200 sanduíches por dia e 300 sucos. Há algum tempo, muitos pedidos são feitos 
e não são produzidos, pois eventualmente um ou outro ingrediente está em falta. 
O proprietário tem percebido que, apesar de ter um negócio altamente 
procurado e estando localizado em um shopping, seu lucro tem caído mês a mês 
e sua carteira de contas a pagar tem demonstrado que, se a situação continuar 
assim, um provável efeito tesoura irá acontecer entre o saldo de tesouraria e as 
contas a pagar, evidenciando uma necessidade premente de fontes de capital de 
giro. 
 
 
 
18 
5.2 Processo 
Após chamar um consultor empresarial, esse profissional percebeu que o 
negócio tem realmente alta procura, mas que, por alguma razão a avaliar, o 
fornecimento de produtos pela franqueadora não tem sido suficiente para atender 
à demanda. 
No dia seguinte ao início das observações, o consultor chamou uma 
reunião com os funcionários, tanto os do atendimento quanto os que trabalhavam 
com o estoque e a reposição de pedidos, para que pudessem identificar as causas 
prováveis do problema. Então, solicitou aos funcionários que dissessem quais 
eram as razões, para eles, desse problema de falta de atendimento dos pedidos. 
Os funcionários fizeram uma longa lista de expressões, que começava por 
baixos salários e ia até descaso do patrão. Para facilitar a tarefa, o consultor pediu 
que os funcionários fizessem um passo a passo do atendimento de um pedido. Ali 
foram colocados os tempos e todas as etapas do processo. 
Considerando que o processo era executado sempre da mesma forma, o 
consultor decidiu utilizar as ferramentas da qualidade para encontrar uma saída. 
Pegou então o brainstorming feito pelos funcionários e colocou essas expressões 
num diagrama de causa e efeito. 
Claramente, a espinha material foi a que mais se destacou, com muitas 
reclamações referentes a falta e sobra de materiais em estoque. Nesse momento, 
o consultor pegou as subcausas elencadas no diagrama e as colocou em 
discussão no modelo GUT. A partir daí, foi estabelecida a primeira causa possível 
a ser trabalhada, com 125 pontos GUT, que foi a quantidade de materiais 
entregues pela franqueadora. 
Para melhor verificar o caso, o consultor foi até o fluxograma e percebeu 
que as entregas eram feitas duas vezes por semana, e que as quantidades eram 
sempre as mesmas,independentemente da sazonalidade dos períodos (férias, 
finais de semana, feriados). Então decidiu fazer um plano de ação para tentar 
resolver a questão do fornecimento, utilizando-se da ferramenta 5W2H1S, e 
encarregou o comprador de, como primeira ação, verificar com a produção e com 
o atendimento qual era a quantidade de pedidos não entregues e quais tipos de 
produtos faziam a composição dos lanches. 
Para isso, ele teve o prazo de um dia. O item de controle a ser respondido 
era a quantidade de pedidos entregues perfeitos e a quantidade total de pedidos 
 
 
19 
realizados (perfeitos e não entregues). Essa primeira ação já demonstrou que 
havia uma divergência nas quantidades recebidas e nas necessárias para a 
montagem dos lanches para as demandas normais. 
A segunda ação para essa causa foi ajustar a solicitação de matérias 
através de um software de MRP. O gerente ficou encarregado de procurar a 
empresa que forneceria o software, comprá-lo, treinar os funcionários e fazer os 
pedidos dentro da realidade de sua demanda. 
Em terceiro lugar, a ação proposta foi adequar seu estoque para a compra 
de materiais in natura, para um prazo menor, de dois dias, ao invés do de cinco 
dias, e para as quantidades médias para atendimento desses dois dias, pois 
percebeu-se que havia perdas por validade dos produtos estocados sem uso. 
5.3 Resultados 
Após a realização dessas ações, foi feita nova observação dos 
atendimentos. Foram resolvidos 90% dos problemas referentes ao atendimento 
dos pedidos, redução das perdas de estoque por questões de produtos 
estragados e melhoria da margem de lucro e produtividade, tendo em vista que 
os custos fixos ficaram diluídos na quantidade vendida. 
Os 10% restantes dos problemas sofreram novo processo de análise, agora 
sem a presença do consultor, pois a empresa aprendeu a resolver essas questões 
com o uso das ferramentas da qualidade. Aos poucos o saldo de tesouraria foi 
ficando equilibrado e o grau de endividamento foi reduzindo a níveis aceitáveis de 
processo. 
Hoje a empresa Alpha é considerada uma referência entre as franqueadas 
da rede, sendo que presta consultoria para diversos franqueados e gera novas 
oportunidade de ganho. 
FINALIZANDO 
A gestão por processos é a melhor forma de resolver os problemas da 
empresa, ganhar produtividade, aumentar vendas e reduzir custos. Nesta aula, foi 
possível entender os conceitos de qualidade e de processos, o modo como se 
conectam os diversos processos dentro de uma empresa e na cadeia de valor, bem 
como aprender a utilizar as ferramentas da qualidade para o tratamento de 
 
 
20 
problemas, possibilitando detectar, analisar e resolver os diversos desvios de 
planejamento. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
MEDEIROS, W. M. de. Metodologias de gestão de processos para aumentar a 
eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobrás Eletronorte. 
191 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Pará, 
Belém, 2013. (Seção 3 – Fundamentação teórica). Disponível em: 
<http://ppgec.propesp.ufpa.br/ARQUIVOS/dissertacoes/2013/wandre>. Acesso 
em: 17 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
MEDEIROS, W. M. de. Metodologias de gestão de processos para aumentar a 
eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobrás Eletronorte. 
191 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Pará, 
Belém, 2013. (Seção 5 – Estudo de caso do projeto de implantação da gestão por 
processos nas empresas do grupo Eletrobras). Disponível em: 
<http://www.ufpa.br/ppgec/data/producaocientifica/Disserta%C3%A7%C3%A3o%
20Mestrado.pdf>. Acesso em: 17 maio 2018. 
 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma Brasileira ABNT NBR 
ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 
2015. 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guia para 
o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo comum de conhecimento 
– ABPMP BPM CBOK V3.0. 1. ed. BRASIL: ABPMP, 2013. 
BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e de Documentação. 
Manual de gestão por processos. Brasília: MPF/PGR, 2013. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: FALCONI, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por Processos. São Paulo: FNQ, 
2015. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Comportamiento Organizacional. 13. ed. 
Naucalpan de Juárez: Pearson Educación, 2009. 
AULA 4 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula de Estratégia Empresarial. O 
objetivo desta aula será compreender os principais pontos de um planejamento 
estratégico e os princípios da administração estratégica, além de apresentar uma 
visão global do modo como as empresas definem suas estratégias de negócios. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
As decisões gerenciais são frequentemente tomadas sem que sejam 
estabelecidos critérios validados para que sejam evitadas as frustrações. Muitas 
vezes se torna uma árdua tarefa para um administrador inexperiente levar adiante 
uma empresa sem que ele esteja com todas as informações disponíveis e 
controladas para a tomada de decisão. 
Muitas empresas fecham, inclusive hoje, porque não levaram em 
consideração aspectos internos e externos ao seu próprio negócio, não entendem 
quais as forças que têm e nem mesmo sabem a extensão das fraquezas que 
carregam em sua estrutura de negócios. 
Oportunidades e ameaças estão sempre à volta e sobrevivem os que são 
mais rápidos, e não os que são maiores. Fazer um bom planejamento estratégico, 
acompanhá-lo até o fim e tomar as decisões pertinentes, além de manter a 
empresa atuante no mercado, favorece seus ganhos e desenvolvimento. 
TEMA 1 – ESTRATÉGIA PARA EMPRESAS 
A estratégia trata de como, entendendo o ambiente onde se está, suas 
próprias forças e fraquezas, bem como as forças do oponente e as suas 
fraquezas, avançar em seus objetivos utilizando o mínimo de esforço e alcançar 
o sucesso do empreendimento. 
Todas as informações são importantes e a atitude do líder fará o resultado 
ser positivo ou negativo. Quando pensamos em estratégia, logo vêm à nossa 
cabeça os feitos de grandes generais em uma guerra. Essa é a representação 
comum de estratégia. Mas há estratégia em coisas que você nem imagina. 
No reino animal, muitas espécies desenvolvem camuflagens para enganar 
sua presa ou seu caçador. Cantam de forma diferente, escondem-se, preparam 
armadilhas para sobreviver. No reino vegetal, algumas espécies liberam aromas 
 
 
3 
que atraem polinizadores, ou que atraem presas, ou ainda que afastam outras 
espécies daninhas. Ainda aí a estratégia é utilizada como sobrevivência. 
Os seres humanos usam estratégias para diversas coisas. Há aqueles que 
fazem planos e usam estratégias para conquistar afetivamente alguém, os que 
usam estratégias para fechar bons negócios financeiros, outros que usam 
estratégias para o esporte, entre tantas outras possibilidades. 
Segundo Chiavenato (2011, p. 219), a estratégia é “a mobilização de todos 
os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo 
prazo. Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma 
estratégia geral”. 
Então, a estratégia é um modo de, utilizando os recursos disponíveis, 
fazendo um bom planejamento e usando uma boa tática, alcançar os objetivos 
traçados. 
1.1 Evolução da estratégia 
A forma de planejar foi evoluindo ao longo do tempo. Por volta dos anos 
1950, a estratégia empresarial era trabalhar sobre o orçamento, sendo o 
Planejamento Financeiro o objetivocomum – todos deveriam cumprir o 
planejamento orçamentário. Na década seguinte, as empresas já tinham mudado. 
Nos anos 1960, as empresas estavam desenvolvendo maneiras melhores 
de prever e projetar suas operações no futuro, e, apesar de não prever as 
mudanças e trabalhar com indicadores históricos, a tônica do mercado ficou 
conhecida como Planejamento de Longo Prazo. 
Já nos anos 1970 e no início dos anos 1980, as empresas estavam 
evoluindo para um pensamento mais estratégico, pensando nas mudanças do 
ambiente empresarial, analisando suas competências e recursos, além de alocar 
recursos de forma a atingir seus objetivos. Esse período foi chamado de Era do 
Planejamento Estratégico. 
“Eu estava numa cama quente e, de repente, sou parte de um plano”. 
Woody Allen em Neblina e Sombras (1991) 
A partir dos anos 1980, a administração estratégica foi a tônica dos 
movimentos empresariais. Essa administração previa maior flexibilidade nas suas 
operações, coordenação global dos recursos com foco em um objetivo, integração 
 
 
4 
do planejamento e controle, além de informações e comunicações fortemente 
direcionadas para o desenvolvimento da empresa. 
A segunda década do século XXI é uma era da inteligência da informação, 
com a indústria 4.0 e a 4ª Revolução Industrial. O conhecimento de todas essas 
eras é acumulado e, então, tanto o planejamento financeiro, o planejamento de 
longo prazo e o planejamento estratégico como a administração estratégica 
continuam presentes na realidade dos administradores. 
TEMA 2 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
A administração estratégica pode ser considerada a instauradora da era da 
consolidação do administrador como peça fundamental para o sucesso dos 
empreendimentos. Um dos grandes catalizadores desse processo evolutivo de 
gestão das empresas é o fato de que as empresas aprendem, e esse aprendizado, 
que antes era domínio dos consultores, passou a ser elemento estruturante dos 
processos de desenvolvimento de competências para colaboradores e alta 
administração. 
Segundo David (2013, p. 5), “a administração estratégica se define como a 
arte e a ciência de formular, implementar e avaliar decisões multidisciplinares que 
permitem que uma empresa alcance seus objetivos”. Temas como participação 
nas decisões, administração horizontalizada, mentalidade crítica, flexibilidade e 
adaptabilidade são requisitos para que a administração estratégica possa 
desenvolver-se de maneira a dar resultados. 
Ainda para David (2013, p. 5), “algumas vezes o termo administração 
estratégica se emprega para referir-se a formulação, implementação e avaliação 
de estratégias, e planejamento estratégico se refere somente à formulação de 
estratégias”. 
Dos anos 1950 até o início dos anos 1990, a tônica era estabelecer a 
modernidade em finanças corporativas, com reflexões sobre a lógica econômica 
e o processo de tomada de decisões financeiras das corporações. Já a partir dos 
anos 1990, a gestão de risco foi a grande aliada dos administradores que 
trabalham diretamente com investimentos. 
O processo de administração estratégica, para Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2011, p. 6), é “o conjunto completo de compromissos, decisões e ações 
necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima 
da média.”. 
 
 
5 
A administração estratégica é, por parte do administrador e da equipe de 
trabalho, um conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), 
de crenças e valores que influencie e motive pessoas a desenvolverem atitudes 
construtivas, sinérgicas e coerentes, no sentido de atingir as metas da 
organização, no contexto em que se situam no espaço/tempo, e considerando as 
análises externa e interna. 
TEMA 3 – ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Para entender o que se chama de análise estratégica, é preciso ser levado 
em consideração o desdobramento de diversas partes da empresa e do mercado, 
pensar nos objetivos e metas, entender os direcionadores (drivers) e os resultados 
(outcomes), buscar uma visão completa e holística da organização e entender os 
anseios das partes interessadas no negócio (stakeholders). 
Existem níveis de estratégia a ser considerados: estratégias corporativas, 
estratégias de unidades de negócio e estratégias de produto ou de mercado. A 
estratégia corporativa está mais voltada para o crescimento do negócio como um 
todo, pensando no retorno do investimento. 
Já as estratégias das unidades estratégicas de negócios (que podem ser 
filiais da empresa, escritórios, postos avançados) estão mais preocupadas em 
entender o mercado e suas oportunidades e em resolver suas fraquezas e 
desenvolver ainda mais suas forças face aos concorrentes. 
Por outro lado, as estratégias de produto ou de mercado são estratégias 
direcionadas para o entendimento do mercado-alvo por meio de soluções como 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços e estabelecimento de programas 
de marketing. 
3.1 Análise interna 
A empresa deve mapear seus processos, analisar seu potencial humano e 
seus equipamentos, bem como o lugar onde está situada, e verificar se essas 
opções e o restante do mix de marketing são uma força ou uma fraqueza para sua 
organização. Para ajudar nessa análise interna, foi desenvolvida uma ferramenta 
chamada Matriz SWOT (Figura 1). 
 
 
6 
Figura 1 – Matriz SWOT 
 
Fonte: Santiago, 2012. 
A Figura 1 apresenta graficamente a matriz SWOT. A análise de seus 
processos internos, e dos fatores externos, proporciona às empresas uma 
vantagem competitiva sobre seus concorrentes, melhorando seus processos 
internos e sua produtividade. 
3.2 Análise externa 
Até a metade do século XX, os administradores focavam muito mais o que 
ocorria internamente nas organizações e, despercebidamente, o ambiente externo 
influenciava cada vez mais profundamente nos resultados dos seus negócios. 
Mesmo no caso daquelas empresas que estavam exercendo uma forte 
análise e ações internas, diminuindo suas fraquezas e priorizando suas forças, 
como a eficiência dos processos e o aumento da produtividade, isso não 
significava mais seu sucesso e sua sobrevivência no mercado, sendo que esses 
aspectos internos somente indicariam se elas poderiam ou não atender à 
demanda desse mercado, não garantido a fidelidade de seu consumidor. 
Por volta de 1965, Igor H. Ansoff propõe uma ferramenta de análise 
estratégica e definições de estratégias visando também ao ambiente externo 
como ponto importante no sucesso do negócio, e essa ferramenta foi denominada 
Matriz de Ansoff (Figura 2). 
 
 
 
7 
Figura 2 – Matriz de Ansoff 
 
Fonte: Adaptado de David, 2013, p. 97. 
A Figura 2 apresenta a Matriz de Ansoff, desenvolvida para a análise da 
relação produtos e mercados, na fase de análise estratégica de crescimento da 
empresa, sendo consideradas quatro estratégias distintas de sobrevivência: 
penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produto e diversificação de produtos. 
A estratégia de penetração de mercado prevê a manutenção da atuação 
da empresa no mercado atual, crescendo em participação junto aos clientes, em 
detrimento de seus concorrentes. Geralmente, são feitas campanhas para 
intensificar a venda de seus produtos. 
O desenvolvimento de mercado é uma estratégia de estudo de novos 
nichos, lacunas em que a empresa ainda não tem atuação com seus produtos. 
Podem ser desenvolvidas estratégias para novos públicos, utilizando novas 
formas de distribuição ou movimentos como o de exportação para outros 
mercados. 
Para desenvolver novos produtos, é necessário que a empresa esteja 
atualizada e com aprendizagem em inovação, com intimidade com as 
necessidades e os requisitos do mercado em que atua. 
Já a diversificação prevê o lançamento de novos produtos ou linhas de 
produtos em novos mercados nos quais a organização ainda não atue. O risco 
desse investimento é alto, tendo em vista que não háapoio nenhum de 
 
 
8 
experiência da empresa nessa empreitada, pois são variáveis de resultado 
desconhecido. 
Sem que esses fatores sejam minimizados, muito provavelmente não será 
possível executar um plano estratégico de longo prazo, pois qualquer um desses 
fatores poderá, a qualquer momento, interferir nas metas e nos resultados da 
empresa (Figura 3). 
Figura 3 – Inter-relações nos ambientes interno e externo 
 
A Figura 3 demonstra que, para que seja feita uma análise mais completa 
do ambiente externo, fatores como cenário político, cenário econômico e social 
devem ser considerados individualmente, pois atuam de fora para dentro da 
organização. Considerando a análise que deve ser feita dos ambientes externo e 
interno, algumas estratégias devem ser levadas em consideração. 
A intensidade da competição e o potencial de lucros da indústria (setor) 
são consequências das cinco forças de competição: as ameaças 
representadas pelos novos entrantes, o poder de negociação dos 
fornecedores, o poder de negociação dos compradores, os produtos 
substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. (Hitt; 
Ireland; Hoskisson, 2011, p. 47) 
Michael Porter estudou o comportamento do mercado e definiu as cinco 
principais forças que atuam nele. Essas cinco forças de Porter são: 
 
 
9 
1. Rivalidade entre concorrentes: na análise do mercado concorrente, pode 
ser verificado o poder de sustentação de um concorrente em relação às 
suas estratégias comercias neste mercado, que podem ser positivas ou 
negativas ao negócio da empresa. 
Figura 4 – Análise da concorrência 
 
A Figura 4 apresenta uma série de fatores que podem ser explorados numa 
análise de business intelligence, ou inteligência de negócios. Essa comparação 
pode servir como uma espécie de benchmarking para os processos internos da 
empresa. 
2. Poder de negociação dos clientes: essa análise de clientes é 
fundamental para a manutenção da carteira de clientes e dos ativos da 
empresa. Os clientes estão relacionados a fatores como segmentação, 
posicionamento e comportamento do consumidor. O comportamento do 
consumidor geralmente é influenciado por condições sociais, situacionais 
e, principalmente, por influências de marketing. 
3. Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer 
uma pressão sobre os compradores, quando são o fornecedor único de 
determinado recurso, ou quando, pelas condições de logística ou 
qualidade, são mais fortes que a concorrência. “Se uma empresa não 
conseguir recuperar os aumentos nos custos de seus fornecedores por 
meio de sua própria estrutura de fixação de preços, sua lucratividade será 
reduzida pelas ações de seus fornecedores.” (Hitt; Ireland; Hoskisson, 
2011, p. 52). 
 
 
10 
4. Ameaça de novos entrantes (concorrentes): grandes empresas buscam 
ampliar seus territórios de atuação. Geralmente, têm condições 
estratégicas para entrar em novos territórios e dominar mercados. 
Um dos motivos pelos quais os novos entrantes representam uma 
ameaça tão grande é que eles trazem capacidade extra de produção. A 
menos que a demanda de um bem ou serviço aumente, a capacidade 
extra baixa os custos para o consumidor, o que resulta em menos receita 
e retornos mais baixos para as empresas concorrentes. (Hitt; Ireland; 
Hoskisson, 2011, p. 49) 
5. Ameaça de produtos substitutos: a pergunta é: qual a possibilidade de 
meu produto ou serviço estar desatualizado? A velocidade em que a 
engenharia reversa ocorre sobre produtos novos possibilita a produção de 
produtos semelhantes, muitas vezes com menor preço e qualidade, mas 
aceitos pelo consumidor. “Produtos substitutos são bens ou serviços 
externos a uma determinada indústria (setor), que executam funções iguais 
ou semelhantes às de um produto que uma indústria (setor) produz.” (Hitt; 
Ireland; Hoskisson, 2011, p. 53). 
A partir da análise dessas forças, é possível adotar algumas estratégias 
competitivas, que, para Porter, são: 
 Liderança de custo: quanto menor for o custo de produção, melhor é a 
margem de lucratividade, e, com uma boa margem, é possível atuar em 
campanhas de desconto e invasões de novos mercados com preços 
competitivos. 
 Diferenciação: estabelecer critérios inovadores que transformem o 
produto em uma opção atrativa para os clientes. 
 Foco: ter foco é encontrar um nicho específico de mercado ou produto e 
colocar ali forças importantes para prevalência. Especializar-se em algum 
tipo de produto é indispensável. 
A análise do mercado está relacionada a diversos fatores de atratividade, 
como fatores de mercado, fatores econômicos e tecnológicos, fatores 
competitivos e fatores ambientais. Há também alguns riscos na opção de entrar 
em mercados de alto crescimento, pois neles há uma alta competição (excesso 
de concorrência e novos entrantes de capacidade superior), mudanças não 
planejadas nos fatores críticos do próprio mercado, como instabilidade de preços, 
nível de crescimento e novas tecnologias, além dos riscos de limitações, como 
restrições de recursos e de logística de distribuição. 
 
 
11 
TEMA 4 – ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 
Para a elaboração do plano estratégico, é necessário verificar algumas 
questões do plano de negócio da empresa. Segundo Chiavenato (2007, p. 132), 
“O plano de negócio — business plan — descreve a ideia de um novo 
empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e 
financeiros dos negócios propostos, geralmente, para os próximos três ou cinco 
anos.”. A base de um plano de negócios padrão deve seguir os seguintes itens: 
1. Sumário executivo (objetivos, missão, fatores-chave para o sucesso). 
2. Sumário da empresa (estrutura societária, localização e instalações). 
3. Produtos (análise competitiva, canais de venda, tecnologia e inovação). 
4. Sumário da análise de mercado: 
 segmentação de mercado (necessidades, tendências e crescimento); 
 análise de indústria (formas de produção, de distribuição, de compra e 
competição). 
5. Sumário de estratégia e implementação: 
 posicionamento da marca; 
 vantagem competitiva; 
 estratégias de marketing (preços, promoção, ponto e vendas). 
6. Sumário da estrutura gerencial (organograma, equipe gerencial). 
7. Planejamento financeiro (indicadores, demonstrativo de resultados, fontes 
de aplicação de recursos e investimento, avaliação de retorno em diversos 
cenários). 
Os acionistas sempre têm muitas opções de aplicação para seu dinheiro e 
esperam que o retorno de seu investimento no negócio seja atrativo. A 
necessidade de rentabilidade dos acionistas é a primeira meta da empresa. A 
segunda etapa é entender se a missão pela qual a empresa foi constituída ainda 
pode ser declarada como realidade. Em terceiro lugar, é montada uma visão para 
5, 10, 15 ou 20 anos, considerando onde se quer que a empresa esteja 
posicionada nesses períodos. 
 
 
 
12 
Figura 5 – Início do planejamento 
 
A Figura 5 demonstra a primeira etapa de planejamento, em que são 
analisados os resultados da empresa e estes são comparados às necessidades 
dos acionistas e à missão da empresa. A partir desse momento de reflexão, são 
delineados os aspectos: 
 filosófico: negócio, missão, princípios e valores, intenção estratégica; 
 analítico: análises do ambiente, análise interna e fatores essenciais do 
negócio; 
 decisório: estratégias e objetivos; 
 encaminhamento de ações: planos táticos e análises de consistência. 
Voltando aos aspectos iniciais da análise da empresa, temos que verificar 
qual é o sentido do negócio, o que realmente a empresa faz e entrega a seus 
clientes. É comum haver distorções na visão dos funcionários e dos clientes se a 
empresa não souber posicionar bem a sua marca. 
 Definição do negócio: entender e explicitar o âmbito de atuação da 
empresa. Exemplos: 
Tabela 1 – Definição de negócio 
Empresa Visão distorcida Visão estratégica 
Kodak Câmeras e filmes fotográficosPreservação de memórias 
Avon Cosméticos Beleza 
Petrobrás Combustíveis Soluções em energia 
Estrela Brinquedos Alegria 
ThyssenKrupp Elevadores Soluções em Transportes 
 
 
13 
A Tabela 1 apresenta a visão de negócio considerando a visão concreta e 
a visão estratégica (subjetiva) da imagem da empresa que o setor de marketing 
espera criar. 
 Missão: o que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve 
fazer? Onde deve fazer? Qual a responsabilidade social que deve ter? 
Exemplos: 
Tabela 2 – Missões de empresas 
Empresa Missão 
Nestlé Oferecer soluções em saúde e nutrição que contribuam para o 
bem-estar dos consumidores e suas famílias, em todas as fases 
da vida. 
(disponível em <www.nestle.com.br>) 
Lojas Renner Ser a melhor e maior fashion retailer das Américas para o 
segmento médio/alto dos consumidores com diferentes estilos, 
com moda, qualidade, preços competitivos e excelência nos 
serviços prestados. Encantando e inovando, sempre de forma 
sustentável. 
(disponível em <https://portal.lojasrenner.com.br>) 
PUC-RS Produzir e difundir conhecimento e promover a formação 
humana e profissional, orientada pela qualidade e pela 
relevância, visando ao desenvolvimento de uma sociedade 
justa e fraterna. 
(disponível em <www.pucrs.br/institucional/a-universidade/>) 
A Tabela 2 apresenta a missão elaborada por algumas empresas 
conhecidas e de sucesso. Esses dados foram retirados do site das empresas em 
dezembro de 2017. 
 Princípios e valores: são orientadores para o processo decisório e para o 
comportamento da organização no cumprimento de sua missão. Exemplo: 
Ferramentas Gerais (disponível em 
<http://www.fg.com.br/institucional/quem-somos>): 
01 Comprometer-se com os resultados. 
02 Valorizar o conhecimento. 
03 Ter a visão do todo. 
04 Entender o cliente. 
05 Reduzir custos. 
06 Saber tomar decisões e resolver problemas. 
07 Ter senso de urgência. 
08 Fazer bem feito. 
 
 
14 
 Visão ou intenção estratégica: é a visão no horizonte de até 20 anos que 
a empresa espera alcançar com seus esforços. Este é o princípio norteador 
do planejamento estratégico. Exemplo: 
Visão da Randon em 2011 (disponível em 
<http://www.empresasrandon.com.br>): ser uma empresa de classe mundial, líder 
no mercado brasileiro e estar entre as cinco líderes globais em reboques e 
semirreboques, com faturamento bruto de R$ 5 bilhões até 2016. 
 Análise ambiental: na sequência do planejamento, faz-se necessário 
entender os processos internos e os aspectos externos à empresa. Neste 
momento, é utilizada a ferramenta SWOT para avaliar as questões internas 
e externas, para que seja possível identificar: 
a. tendências relevantes e eventos futuros; 
b. ameaças e oportunidades; 
c. incertezas estratégicas (novos entrantes, novas tecnologias, substitutos); 
d. decisões estratégicas a serem tomadas (investimentos ou manutenção). 
 Análise estrutural: estudo das forças competitivas. 
Figura 6 – Forças competitivas 
 
A Figura 6 apresenta um modelo de concorrência a partir da abordagem 
das forças competitivas de Porter. 
 Análise da concorrência: essa análise deve ser feita com base nos 
seguintes itens: 
a. Avaliar os objetivos futuros e atuais da concorrência. 
b. Avaliar a estratégia atual da concorrência. 
c. Avaliar o perfil de capacidade da concorrência. 
d. Prever as estratégias futuras da concorrência, com base nos itens 
anteriores. 
 
 
15 
 Análise de clientes e do mercado: é a abordagem de segmentação do 
mercado. Um mercado é um conjunto de clientes que têm necessidades ou 
desejos similares e que respondem a um composto específico de 
marketing. Segmento de marketing é um corte no mercado para atender a 
clientes com necessidades específicas. Nicho é um corte no segmento de 
mercado que contém clientes com necessidades diferenciadas e que 
buscam ser atendidos de forma especial. 
Para fixar a marca, deve-se escolher os tipos de posicionamento a serem 
trabalhados: 
a. por atributos do produto; 
b. por benefícios; 
c. por preço. 
Além disso, deve-se analisar também o comportamento do consumidor, 
verificando como se dá o processo de compra e se a cultura e os aspectos sociais 
têm a tendência de mudá-lo. 
 Decisões estratégicas: deve-se verificar a abordagem a ser adotada na 
utilização da vantagem competitiva, se será por liderança em custo ou pela 
diferenciação, se em tecnologia será uma posição de liderança ou uma 
posição seguidora, e ainda se a estratégia de competição a ser utilizada 
será a de líder do mercado, desafiador no mercado, seguidor no mercado 
ou criador de nichos – especialista. 
 Objetivos: os objetivos são os resultados que a empresa espera alcançar 
segundo o seu planejamento. Devem ser criados indicadores para seu 
acompanhamento: os indicadores do tipo drivers, por exemplo, trabalham 
no background das operações, e podem ser corrigidos por meio de planos 
de ação rápidos, durante as operações, sendo considerados de esforço ou 
meio. 
 
 
16 
Figura 7 – Objetivos, estratégias e ações 
 
A Figura 7 demonstra um modelo conceitual de desdobramento dos 
objetivos globais em estratégias e as estratégias em ações táticas. Geralmente, 
esse desdobramento ocorre da estratégia global em direção às estratégias 
operacionais. 
Já os indicadores do tipo outcomes são de referência global para os 
objetivos, mas não oferecem oportunidade de correções de rota. 
Por fim, deve ser feita uma verificação de consistência entre as análises 
(ambiente, interna, clientes etc.) e as escolhas estratégicas, seus objetivos e 
planos táticos. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A Coca-Cola Brasil anunciou que lançará em agosto o Café Leão, produto com grãos 100% 
arábica, cultivados, torrados e embalados no país. A iniciativa marca a entrada da empresa no 
segmento de cafés, por meio da Leão, marca de origem brasileira com 115 anos de atuação no 
segmento de chás. O Café Leão será o primeiro da companhia no mundo para o consumo em 
casa. 
Segundo a Coca-Cola, a produção do Café Leão envolverá uma rede de pequenos e médios 
cafeicultores do cerrado mineiro e das montanhas do Espírito Santo. 
O produto estará disponível em duas torras: escura, com a bebida encorpada e equilibrada com 
aroma e sabor intensos; e média, com aroma e sabor balanceados com dulçor marcante. 
Inicialmente, o Café Leão será encontrado no Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba, com a previsão 
de chegar aos principais pontos de venda de todo o país a partir de janeiro de 2017. Em setembro, 
os consumidores brasileiros também poderão adquirir o Café Leão em canais de e-commerce. [...] 
Fonte: Coca-Cola, 2016. 
 
 
17 
5.2 Processo 
[...] Mas o novo produto da Coca-Cola Brasil foi além das lojas físicas e ganhou, no fim do ano 
passado, um site com venda direta ao consumidor. A ideia é facilitar o acesso a um café 100% 
arábica, feito com uma combinação de grãos “tipo exportação”. Para completar essa experiência, 
já está no ar, no canal do Café Leão no YouTube, uma websérie de seis episódios que reúne dicas 
e diferentes sugestões de preparo. 
“Queremos compartilhar com as pessoas o conhecimento que adquirimos sobre café e seus 
modos de preparo. Na loja, as pessoas podem ter acesso aos utensílios que ajudam a propiciar 
essa experiência”, diz Felipe Braga, um dos responsáveis pelo desenvolvimento do produto e 
pelas estratégias de promoção dentro das áreas de Operações, Novos Negócios e Marketing da 
Coca-Cola Brasil. Renato Fukuhara, diretor de Marketing para Novas Categorias, acrescenta: 
“Nosso ponto de partida é democratizar o café de qualidade. Não vamos brigar com o atual 
mercado cafeeiro brasileiro. Nosso novo produto é outro, diferente. O mercado de café especial 
no Brasil ainda pode evoluir muito, há espaço para isso”. 
Na loja virtual – com entrega para todo o país – o Café Leão pode ser encontrado nas versões 
torra média (mais frutada e doce) e torraescura, moído (padrão médio-fino de moagem) ou em 
grãos, em embalagens de 250g ou 500g. Além do café, o e-commerce tem também acessórios 
como cremeira, chaleira e cafeteiras diferentes. 
Braga conta que há uma “estrela” no site: o moedor elétrico portátil. O café, depois de moído, deve 
ser consumido o mais rapidamente possível. Porém, moer o próprio café em casa pode parecer 
algo complicado. Há moedores sofisticados no mercado, inclusive manuais, com preços elevados. 
O Café Leão optou por oferecer aos consumidores um modelo elétrico com uma boa relação entre 
custo e benefício. Não por acaso, nos três primeiros meses de venda direta ao consumidor, é o 
utensílio mais procurado. 
[...] 
No canal do YouTube, os episódios são apresentados pelo barista Renato Gutierres, consultor do 
Café Leão. Lá, ele explica o que é o café especial, ensina como fazer café coado, na moka ou na 
prensa francesa, inclusive cappuccino e café gelado. No site do Café Leão, há ainda outros seis 
vídeos, bem curtinhos, que apresentam de maneira simplificada como preparar o café para 
aproveitar ao máximo aroma e sabor da bebida. 
Fonte: Lencastre, 2017. 
5.3 Resultados 
Café na bicicleta? 
No Rio de Janeiro, o Café Leão montou um ambiente temporário para o público provar a bebida. 
É uma “foodbike”, uma bicicleta adaptada no Botafogo Praia Shopping, na Praia de Botafogo, Zona 
Sul da cidade. Lá, é possível tomar a bebida na hora ou comprar para preparar em casa. Por 
enquanto, a cafeteria móvel é exclusividade da capital fluminense, mas há planos de levá-la para 
São Paulo, a cidade que mais consome café no Brasil, e para Curitiba, onde a Leão foi fundada, 
 
 
18 
em 1901. “Nosso objetivo é dar acesso a um produto supervalorizado no exterior, mas tão pouco 
conhecido aqui no Brasil”, diz Raoni Lotar, gerente de Marketing de Café Leão. 
Quer saber mais sobre café “tipo exportação”? 
No primeiro semestre de 2017, a Coca-Cola Brasil lança um newsletter (distribuído por e-mail) com 
informações sobre café especial, curiosidades e histórias de pessoas que se preocupam em 
cultivar, vender e preparar bons cafés pelo Brasil. Mas desde já é possível acompanhar as 
novidades do Café Leão por Facebook, Instagram e YouTube. 
Fonte: Lencastre, 2017. 
É possível observar que esse foi um trabalho de expansão do mercado de 
atuação da empresa por meio de novos segmentos de mercado, e que, para isso, 
foi necessário reestruturar internamente a organização, trazendo novos 
participantes (distribuidores) para sua rede, ampliando a capilaridade e 
explorando a tecnologia das redes sociais. 
FINALIZANDO 
A gestão estratégica é uma ciência que deve ser cuidadosamente testada 
e formulada antes de ser definitivamente aplicada. Ela não existe sem que a 
administração utilize as quatro funções principais de um gerenciamento eficiente: 
planejar, organizar, controlar e liderar. 
O planejamento estratégico é feito com a ajuda de todos os níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional), pois, sem o envolvimento de 
todos, não haverá sustentação para a execução dos planos táticos e operacionais. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Estabelecimento dos objetivos e das estratégias 
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde.../Dissertacao_anaclaudia.pdf 
p. 9-26. 
Texto de abordagem prática 
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde.../Dissertacao_anaclaudia.pdf 
p. 38-46. 
 
 
19 
Saiba mais 
Colibri Móveis do Brasil. Reportagem RPC PR Colibri 2015 – Planejamento 
estratégico e comprometimento de funcionários ajudam... YouTube, 2015. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=jJpqi_pkRlE>. Acesso em: 18 
maio 2018. 
Tribunal Regional do Trabalho no DF e Tocantins. TV TRT10 - Planejamento 
Estratégico RAE 2013. YouTube, 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=7a76BZpOcu4>. Acesso em: 18 maio 2018. 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
COCA-COLA Brasil entra no mercado de café. G1 Economia, 2016. Disponível em: 
<http://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noticia/2016/07/coca-cola-
brasil-entra-no-mercado-de-cafe.html>. Acesso em: 18 maio 2018. 
DAVID, F. R. Conceptos de administración estratégica. 14. ed. México: Pearson 
Educación, 2013. 
HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. H. Administração Estratégica: 
competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
LENCASTRE, C. Café Leão incentiva preparo artesanal da bebida com e-
commerce e série de vídeos. Coca-Cola Brasil, 2017. Disponível em: 
<https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/cafe-leao-incentiva-preparo-
artesanal-da-bebida-com-e-commerce-e-serie-de-videos>. Acesso em: 18 maio 
2018. 
NEBLINA e sombras. Direção: Woody Allen. EUA: Orion Pictures, 1991. 85 min. 
SANTIAGO, M. P. Gestão de Marketing. Curitiba: IESDE BRASIL S.A., 2012. 
 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem vindo a nossa aula de Processos Organizacionais. 
O objetivo da aula de hoje será compreender como implantar a gestão 
estratégica, como são processos decisórios e como acontece a integração entre os 
diversos setores da empresa frente a gestão por processos 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Não basta ter a intenção de estruturar a empresa em torno de processos. 
Antes de tudo, deve-se ter uma visão crítica da própria empresa e esta demanda 
muito estudo e disciplina. Além da visão crítica, deve-se também conhecer as 
principais estratégias e seus desfechos possíveis, em cenários diversos. A 
tomada de decisão é uma atividade crítica para a organização, pois pode levá-la 
ao crescimento ou ao desaparecimento e, às vezes, as organizações que crescem 
sem um bom planejamento sucumbem diante de problemas que poderiam ser 
evitados. Há casos em que a empresa pensa em ampliar o número de filiais, e o 
faz sem tomar as devidas precauções, pensar, por exemplo, como o aumento de 
uma filial pode implicar em logística, em compras, e no tempo em que a empresa 
deverá se manter antes do retorno efetivo do investimento, ou até ela se manter 
por si mesma. Nesses casos, a empresa toda sofre com desperdício de recursos 
e, se ela estava em processo de desenvolvimento, provavelmente deverá recuar 
seu crescimento. O planejamento estratégico é uma ferramenta, uma filosofia e 
uma arma de guerra mercadológica. Aqueles que aprendem como utilizar-se 
desta metodologia, invariavelmente, vencem e se mantêm vivos nessa guerra. 
TEMA 1 – SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Como vimos na aula passada, o planejamento estratégico trabalha na 
direção da realização de objetivos. Esses objetivos têm relação com a conquista e 
manutenção de clientes, conquista e ampliação de mercados, utilização das 
vantagens competitivas etc. Nesse caso, a empresa já planejou os resultados que 
espera alcançar e em que tempo esses objetivos devem ser alcançados. O 
autoconhecimento da empresa é fator-chave de sucesso para a seleção e 
implementação de estratégias. A empresa deve saber exatamente quem é e qual 
o propósito de sua existência para poder escolher o caminho a seguir. 
 
 
3 
Existem várias formas de ver a estratégia. Para Chiavenato (2011, p. 235), 
estratégia significa “a mobilização de todos os recursos da organização no âmbito 
global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um 
conjunto de táticas”. Os dois tipos mais comuns de estratégias são: as estratégias 
genéricas e as estratégias de adaptação. 
As estratégias genéricas foram criadas a partir da análise da vantagem 
competitiva (custo e diferenciação) em relação ao escopo competitivo (alvo amplo, 
alvo estreito) e seriam os caminhos para superar os adversárioscomerciais em 
um determinado mercado. 
Porter reduz as estratégias possíveis a um elenco de três possibilidades: 
 liderança em custo; 
 diferenciação; 
 enfoque, com duas variantes: 
o enfoque no custo; 
o enfoque na diferenciação (Santiago, 2012, p. 69). 
As estratégias de adaptação são aquelas em que a empresa se encontra 
em terreno hostil, com forças importantes fazendo pressão no mercado. Conforme 
Chichoski, Ceretta e Rocha (2013, p. 4), “as estratégias apresentadas por Miles e 
Snow são: Comportamento defensivo (defenders), comportamento prospectivo 
(prospectors), comportamento analítico (analysers) e comportamento de reação 
(reactors)”. 
Quadro 1 – Tipologia estratégica de Miles e Snow 
Tipologia Características 
Defensivo 
(defenders) 
O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco muito 
estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades 
novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas. 
Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente modificam sua 
tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais. 
Prospectivo 
(prospectors) 
A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas 
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças 
emergentes. Portanto, essas organizações são criadas de exemplos, 
incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. 
Contudo, devido a seu foco nas inovações no produto e no mercado, tais 
organizações tendem a ser algo ineficiente. 
Analítico 
(analysers) 
O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das 
organizações que atuam em dois mercados – um relativamente estável e o 
outro em processo de mudança. No mercado estável essas organizações 
atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas 
consolidadas. Nos mercados em mudança, elas procuram acompanhar e 
adotar as inovações mais promissoras pela concorrência. 
Reação 
(reactors) 
O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em 
ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é 
incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçada pelas pressões 
ambientais, essas empresas frequentemente ficam como estão, sem fazer 
qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura. 
 
 
4 
Fonte: Chichoski; Ceretta; Rocha; 2013. 
O Quadro 1 apresenta as tipologias propostas por Miles e Snow para as 
estratégias de adaptação, suas diferenças e comportamentos relacionados à 
empresa. 
Com relação à aplicação das estratégias, existe uma hierarquia de ações. 
Inicia-se pela estratégia mais ampla, a estratégia organizacional. As estratégias 
mais externas são base para as estratégias subsequentes e seus planos de ação 
(Figura1). 
Figura 1 – Hierarquia das estratégias 
 
 
A Figura 1 ilustra o posicionamento hierárquico dos tipos de estratégia, de 
fora para dentro, do mais abrangente para o mais específico, e das estratégias 
organizacionais partem as demais estratégias e seus reflexos. 
Um plano de ação envolve muitas áreas da empresa (Figura 2), pois existe 
uma íntima relação entre todos os setores da empresa, assim como em um corpo 
humano, que tem diversos órgãos e funções, e cada um está também intimamente 
ligado, ao ponto de, se não participar do grande plano do corpo, prejudicar todo o 
funcionamento deste, podendo levar à morte. Na empresa não é diferente. 
Quando se pensa, por exemplo, em um plano de ação para o marketing, e 
não estendemos este plano para áreas como financeiro, logística e vendas, o 
plano causará mais aborrecimentos e custos do que verdadeiramente 
desenvolvimento para a empresa. Se for feita uma ação de marketing, o resultado 
 
 
5 
esperado é um melhor posicionamento da marca da empresa no mercado, bem 
como impactos nos gastos em geral, no processo de aquisição de matérias-primas 
etc. 
Figura 2 – Interações de um plano estratégico 
 
 
 
A Figura 2 apresenta um modelo integrador do planejamento estratégico. 
Do centro, que é o plano estratégico, seguem as informações para geração das 
estratégias táticas e operacionais, sendo a visão do plano estratégico a mais 
global. 
Essas áreas, quando incorporadas a um plano de ação estratégico, 
retornam resultados de certa forma previsíveis e, em geral, os resultados 
esperados são os representados no Quadro 2. 
Quadro 2 – Relações entre áreas e resultados no planejamento 
ÁREA AÇÃO RESULTADO 
Marketing Acompanhamento e estudo da concorrência, 
Análise de mercado e Análise de Produtos 
Antecipação de movimentos no 
mercado 
Produtos e 
Serviços 
Definição de linha de produtos e serviços, 
Pesquisa e desenvolvimento tecnológico e 
desenvolvimento de fornecedores 
 
Inovação, manutenção de 
clientes, novos nichos e novos 
mercados 
Operações Planejamento e implantação da capacidade 
produtiva, operação dos processos 
produtivos, planejamento das quantidades 
(MRP II) 
Redução de custos e 
produtividade 
Recursos 
Humanos 
Estratégias de recrutamento e seleção (R&S), 
treinamento e desenvolvimento de pessoas 
(T&D), administração de recursos de pessoal 
Redução de custos, 
Aprendizagem Empresarial, 
produtividade 
Finanças Análise de custos e de investimentos Liderança de custos. 
Manutenção de mercados 
Fonte: Adaptado de Hitt; Ireland; Hoskisson, 2011. 
 
 
 
6 
O Quadro 2 apresenta as áreas e sua atuação na elaboração do 
planejamento estratégico da empresa, bem como pressupõe um resultado 
possível para a ação. Também mostra a necessidade de que todas as áreas 
contribuam para o objetivo comum da empresa, na formulação das estratégias. 
TEMA 2 – PROCESSO DECISÓRIO DA GESTÃO PERANTE A INTEGRAÇÃO 
2.1 Modelos de decisão 
Os problemas podem ser classificados e distribuídos em três categorias 
gerais: problemas estruturados, problemas do tipo semiestruturados e problemas 
considerados não estruturados. 
Para Chiavenato (2011, p. 325), “o processo decisorial é complexo e 
depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em 
que está envolvido e da maneira como percebe a situação”. Essa percepção dos 
problemas fica mais clara quando estes são vistos através de sua estrutura. 
 Problemas estruturados: quando sua definição e etapas de operação estão 
bem claros e a repetição de sua execução pode ser controlada. Exemplo: 
folha de pagamento, lançamentos contábeis. 
 Problemas semiestruturados: são problemas com variáveis intervenientes 
que não podem ser controladas e que afetam o resultado, apesar de o 
processo ser conhecido. Exemplo: previsão de vendas ou compras. 
 Problemas não estruturados: não apresentam regularidade operacional de 
seus processos, e reagem a estímulos quase desconhecidos; têm seu 
desfecho independentemente dos critérios de decisão e de cenários. 
Exemplo: escolha da capa de uma revista semanal (ou primeira página de 
um jornal de circulação diária), na qual diversas alternativas são previstas, 
mas todas podem ser substituídas, na última hora, se algum fato importante 
ocorrer. 
2.2 Níveis de decisão 
Pode-se considerar que existem três tipos fundamentais de decisão 
baseadas na hierarquia de objetivos: as decisões de nível estratégico, as 
estratégias táticas e as operacionais (Figura 3). De acordo com Chiavenato (2011, 
p.219), “a hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos 
 
 
7 
objetivos, seja na substituição de objetivos por outros diferentes”, mas os níveis 
permanecem os mesmos. 
Figura 3 – Visão interna e externa do tomador de decisão 
 
 
A Figura 3 apresenta graficamente os níveis de tomada de decisão em 
relação aos objetivos estratégicos de gestão, considerando o grau de alcance da 
visão do administrador em cada objetivo. Quanto mais alto o nível de decisão, 
maior é a visão externa ou de mercado que o administrador tem à disposição. 
 Decisões de nível estratégico: como é possível verificar na Figura 3, os 
tomadores de decisãodo nível estratégico têm um campo de visão externa 
à empresa maior do que os demais níveis. Suas decisões são mais 
voltadas para o mercado. 
 Decisões de nível tático: os tomadores de decisões táticos estão com 
uma visão equilibrada do ambiente interno e externo. São responsáveis 
pela estruturação dos recursos da empresa, de como os parceiros 
estratégicos da organização podem afetar o resultado das ações e como 
os diversos setores devem integrar um mesmo objetivo. 
 Decisões de nível operacional: nesse nível de decisão, a preocupação 
do tomador de decisões é praticamente dedicada às operações internas, 
sua eficiência e produtividade. Esse nível de decisão tem um espectro de 
tempo de curto prazo, variando de alguns dias a alguns meses. 
 
 
 
8 
2.3 Como resolver um problema de tomada de decisão 
A melhor forma de resolver um problema é tomar a decisão sobre 
alternativas resultantes de um modelo de simulação da realidade. Além disso, há 
uma grande possibilidade de que o perfil do tomador de decisões influencie no 
resultado. 
De acordo com Préve, Moritz e Pereira (2010), a Teoria da Decisão 
classifica os tomadores de decisão em três tipos essenciais: os que têm 
preferência pelo risco, os que são neutros ao risco e os que têm aversão ou evitam 
o risco. Ainda, é possível afirmar que essa teoria trata de problemas e situações 
em que pode haver uma certa quantidade de opções, que geram diversos 
resultados possíveis, entre os quais existem as preferências e critérios do tomador 
de decisões. As variáveis desse tipo de jogo podem ou não ser controladas. Daí 
parte a ideia de que a situação-problema pode ter variáveis que levem a uma 
certeza, a um risco ou a uma incerteza. 
Um dos fatores essenciais para o tomador de decisões é o conhecimento. 
Existe uma correlação inversa entre conhecimento e análise do risco. Quanto 
maior o conhecimento sobre o problema, menor o risco assumido na tomada de 
decisão. 
Conforme Préve, Moritz e Pereira (2010, p. 92), “nem sempre conseguimos 
as informações necessárias e, nesse cenário, comumente o processo decisório 
envolve três situações. São elas: a certeza, o risco e a incerteza”. 
Para Préve, Moritz e Pereira (2010, p. 94) e Chiavenato (2011, p. 416), 
esses termos podem ser conceituados da seguinte maneira: 
 Certeza: o tomador de decisão conhece os cenários, as alternativas de 
ação e as consequências de cada opção. 
 Risco: o tomador de decisão encara uma probabilidade associada a cada 
cenário e critérios. Essa análise tem um viés muito mais estatístico e 
matemático, porém mensurável. 
 Incerteza: o tomador de decisão não tem dados suficientes para gerar uma 
estatística e avaliar resultados de impacto possíveis. Ele desconhece a 
origem do problema, seus aspectos de processo e o cenário. A tomada de 
decisão é estabelecida empiricamente pelo seu feeling. 
Em geral, os problemas envolvem quatro categorias de elementos que 
compõem a tomada de decisão, os quais são: estados de mundo ou cenários, as 
 
 
9 
alternativas de ação, as consequências econômicas, sociais e financeiras etc., e 
a preferência sobre impactos de ordem econômica. Esses elementos estão 
interconectados e devem ser levados em consideração no momento em que o 
tomador de decisão e sua equipe estão avaliando as possibilidades. Além disso, 
toda a decisão envolve seis elementos: o tomador de decisão, os objetivos, as 
preferências ou critérios, as estratégias, a situação e os resultados esperados. 
Há uma diferença importante a ser considerada entre o conceito de 
econômico e de financeiro: econômico é como a empresa gera receita e financeiro 
é o quanto isso impacta nas contas e no fluxo de caixa. 
A Figura 4 demonstra as etapas gerais de resolução de problemas, que têm 
duas fases distintas e complementares. 
Figura 4 – Fases da tomada de decisão 
 
 
A Figura 4 demonstra graficamente que a resolução de problemas passa 
por fases autônomas, mas subsequentes. Faz-se necessário que sejam seguidas 
à risca, para que os resultados de análise não sejam contaminados e gerem 
informações não condizentes com a realidade. 
2.4 Matriz de decisão 
A Matriz de Decisão é uma ferramenta simples de análise visual para apoio 
na tomada de decisão. Consiste em selecionar a melhor alternativa pela 
determinação da maior média ponderada das notas. 
 
 
 
10 
Figura 5 – Modelo de matriz de decisão clássica 
 
 
A Figura 5 demonstra uma tabela criada para análise e tomada de decisão. 
Ao ser observada, a matriz apresenta a seguinte estrutura: 
 de um lado, as soluções ou ações propostas, por exemplo, ao longo da 
primeira coluna; 
 na primeira linha listamos os critérios de avaliação; 
 pode-se reservar a segunda linha para atribuir os pesos atribuídos aos 
critérios; 
 nas demais células da tabela são atribuídos valores ou notas a cada uma 
das alternativas segundo o cruzamento com os critérios adotados. 
Além da Teoria da Decisão, a Teoria Matemática da Administração aborda 
duas perspectivas de análise, que são a visão do processo decisório e suas 
etapas (definição do problema, elaboração de alternativas e busca da melhor 
opção) e a visão a partir do problema (não segue os passos da visão do processo, 
não define alternativas). De acordo com Chiavenato (2011, p. 415), nessa teoria 
o modelo é usado “como simulação de situações futuras e avaliação da 
probabilidade de sua ocorrência”. 
 
 
 
11 
Figura 6 – Curva das probabilidades certeza-incerteza 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
A Figura 6 demonstra a atividade classificatória na curva de análise da 
certeza e incerteza na tomada de decisão. Para que haja uma maior acurácia no 
modelo, é necessário que as informações estratégicas estejam bem alinhadas 
com o cenário e com os fatores internos da empresa, sob pena de não conduzir a 
soluções seguras e qualitativas. 
2.5 Decorrências da teoria das decisões 
De acordo com alguns autores, como Daniel Moreia e Idalberto Chiavenato, 
muitas são as causas e desfechos possíveis de uma tomada de decisão mal 
executada. Como exemplo, podem ser citadas: 
Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um 
grande número de informações a respeito da situação para que pudesse 
analisá-las e avaliá-las. Como isto além da capacidade individual de 
coleta e análise, a pessoa toma decisões por meio de pressuposições 
[...] 
Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas umas 
são melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem. 
[...] 
Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de uma 
alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de 
uma sequência de novas alternativas ao longo do tempo. 
Hierarquização das decisões. O comportamento é planejado quando é 
guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas 
adequadas à consecução dos objetivos. [...] 
 
 
12 
Racionalidade administrativa. Há uma racionalidade no comportamento 
administrativo, pois é planejado e orientado no sentido de alcançar 
objetivos da maneira mais adequada. [...] 
Influência organizacional. A organização retira de seus participantes a 
faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo 
decisório próprio, previamente estabelecido e rotinizado [...] 
(Chiavenato, 2011, p. 325-327). 
TEMA 3 – MANUTENÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS INTEGRADOS 
O primeiro passo para iniciar a manutenção e melhoria dos processos 
integrados é entender onde estes processos se cruzam e interagem. Essa análise 
é inicialmente feita por meio de um fluxograma funcional. Conforme Campos 
(2013), o fluxograma apoia o gerenciamento na garantia da qualidade dos 
processos e no aumento de sua produtividade. 
Com os fluxogramas montados, e com a integração visualizada, podem-se 
determinar os processos pelo seu caminho crítico, utilizando o PERT-COM. O 
PERT significa Program Evaluationand Review Technique, que traduzindo é 
técnica de avaliação e controle de programas. O PERT é essencialmente 
probabilístico. Por meio dele pode-se ter uma rede de tarefas com seus tempos e 
custos e a sua avaliação se dá pelo melhor custo-benefício no processo de 
monitoramento das atividades globais. O CPM é a abreviação de Critical Path 
Method ou método do caminho crítico. O CPM é por natureza determinístico. Ao 
entender o processo descrito no fluxograma, verifica-se a integração entre este 
processo e os demais processos relacionados e verifica-se quais processos são 
críticos e quais possuem folgas. 
Após a utilização de um fluxograma, podem-se estabelecer as ligações 
(setas) entre as tarefas integradas em diversos setores. Este poderia ser um 
exemplo de uma compra de um cliente, em que as tarefas estão distribuídas pelos 
departamentos de vendas, de crédito, de estoque e de expedição. É possível 
perceber que o caminho mais longo não possui folgas de trabalho e é neste 
percurso que se deve ter o maior cuidado, pois qualquer atraso neste caminho 
repercutirá em atraso no processo inteiro, ao passo que em outros caminhos 
podem haver folgas, e recursos podem ser remanejados para acelerar o caminho 
considerado crítico. Por exemplo, é possível movimentar um trabalhador do 
caminho 4 por até 4 tempos para ajudar no caminho 3 (crítico). 
 
 
 
13 
Figura 7 – Método do caminho crítico 
 
 
A Figura 7 ilustra um exemplo de análise de processo utilizando o método 
do caminho crítico. O processo em questão possui 5 (cinco) caminhos (sequência 
de tarefas) para chegar-se ao resultado final. 
Cada vez mais as empresas possuem sistemas informatizados 
embarcados em suas operações. O caso do CRM – Consumer Relationship 
Manager, que é um sistema de gerenciamento dos relacionamentos com clientes, 
é uma clara demonstração de que cada vez mais dados estarão disponíveis para 
tornarem-se informações úteis para o aprendizado da empresa e sua tomada de 
decisão. Nesta mesma linha encontram-se o SCM – Supply Chain Management, 
que significa o gerenciamento da cadeia de suprimentos, em todos os seus níveis 
e o ERM – Enviromental Resources Management ou Software de Gestão de 
Riscos. 
Esses aplicativos facilitam o trabalho dos tomadores de decisão, 
apresentando informações pré-analisadas de situações específicas em cenários 
diversos. Estes softwares estão integrando cada vez mais os diversos setores das 
empresas e tornando mais mecanicista o processo de tomada de decisão. Ainda 
cabe ao tomador de decisão a palavra final sobre o processo, mas fica cada vez 
mais difícil justificar essas decisões diante dos conselhos de administração das 
empresas. 
 
 
14 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO E CONTROLE DA INTEGRAÇÃO FRENTE A GESTÃO 
POR PROCESSOS 
Para Campos (2013, p. 81), gerenciar “é o ato de buscar as causas (meios) 
da impossibilidade de atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar 
um plano de ação, executar e padronizar em caso de sucesso”. Existem 
ferramentas da qualidade que podem ajudar no processo de monitoramento e 
controle das atividades da empresa. Como vimos na aula anterior, o método 
PDCA é a ferramenta de gestão por excelência e a ela podem ser anexadas 
outras, formando um conjunto chamado MASP – Método de análise e Solução de 
Problemas. 
Figura 8 – Método MASP de gerenciamento de processos 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 2013. 
A Figura 8 demonstra um exemplo da aplicação do método MASP para 
manutenção e controle de processos. Na figura, é possível identificar as diferentes 
ferramentas sendo colocadas ao lado de cada etapa do gerenciamento, 
demonstrando, assim, a complexidade e o nível de exigência do tomador de 
decisões ou gerente de projetos. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
Case da Panificadora 
 
 
15 
A panificadora Nosso Pão é uma empresa que trabalha no fornecimento de 
pães, bolos e biscoitos. As atividades são de atendimento direto no balcão. Com 
o passar do tempo, o movimento vinha caindo e as reclamações de alguns clientes 
foram ficando frequentes. Ainda assim, não via como resolver os problemas, tendo 
em vista que não sabia por onde começar, já que as reclamações eram diversas. 
Em determinada data, resolvi chamar um consultor para me ajudar na 
resolução desses problemas. 
5.2 Processo 
Analisando as atividades da panificadora por meio de um fluxograma, foi 
descoberto que havia dois processos principais, o processo que está destinado à 
produção de pães, que são meus produtos de maior vendagem; e o outro grande 
processo é o de atendimento. Esses processos estão integrados, apesar de serem 
distintos. 
Por meio do método MASP, foi possível verificar que havia problemas no 
processo de produção e no de atendimento. 
Após fazer uma descrição do processo de produção de pães, foi possível 
fazer uma padronização. Criando um POP (procedimento operacional padrão) nas 
formas de executar esse trabalho, uma vez que tenho dois turnos de padeiros. 
No entanto, ao analisar o processo sob a ótica do antes, durante e depois, 
com o uso da ferramenta PERT/CPM no diagrama de rede gerado a partir do 
fluxograma, a principal descoberta foi que o padeiro do turno da manhã, que 
começava às cinco horas, gastava quase uma hora para limpar e preparar o 
material para trabalhar, uma vez que o padeiro do turno anterior não deixava o 
seu local de trabalho devidamente arrumado, que permitia folgas no seu processo. 
Diante dessa situação, foi incluído no processo produtivo uma atividade 
chamada de depois, do qual o processo de produção, a arrumação e preparação 
do ambiente de trabalho, para quem vai trabalhar no próximo turno, fazem parte. 
Para controlar essa etapa do processo, foi criado um pequeno formulário 
em que o funcionário do período seguinte dá notas de desempenho para o 
trabalho do funcionário do período anterior. Isso é somado a uma inspeção que 
realizo semanalmente, sem dia determinado, e essas notas compuseram um 
plano de avaliação de desempenho, que ditava os percentuais de distribuição de 
lucros e resultados ao final de cada semestre. 
 
 
16 
Na etapa de atendimento ao cliente, foi utilizado o diagrama de Ishikawa 
com as próprias reclamações do cliente e com a participação de ideias dos 
funcionários envolvidos no processo. Após elencar a principal espinha que gerava 
o efeito das reclamações, estabelecemos os critérios de G.U.T. para identificar as 
causas por importância, e o resultado foi dividir as tarefas de produção e 
atendimento entre os funcionários, o que os liberou para efetuarem os serviços de 
forma mais dedicada, além de um treinamento diferenciado para eles. Esses 
processos entraram num plano de ação 5W2H1S seguido de um 
acompanhamento de execução a partir de um diagrama de Gantt. A coleta de 
novas opiniões foi lançada num histograma (gráfico) que demonstrou que o 
indicador de qualidade no atendimento e na produção tinha melhorado. Foi 
disponibilizado um totem com botões de satisfação, na saída do estabelecimento. 
5.3 Resultados 
Sem que houvesse o uso das tecnologias de análise e tomada de decisão 
seria muito difícil de entender completamente os problemas que vinham 
acontecendo e criar planos de ação para resolvê-los. 
Essas ações possibilitaram um aumento da produção por turno, ou seja, 
com a mesma estrutura e custos fixos, foi possível produzir mais, e ainda foi 
percebido um aumento de 30% na quantidade de clientes atendidos e satisfeitos, 
bem como uma redução do nível de clientes que consideravam o atendimento 
regular. O quesito atendimento ruim ficou praticamente a nível zero. 
FINALIZANDO 
Ao findar esta aula, foi possível entender como a seleção e implementação 
de estratégias agregam valor e vantagem competitiva para a empresa. Foram 
vistos alguns conceitos sobre decisão e problemas que surgem na gestão. Além 
disso, também foi demonstrado como o processo decisório influencia agestão da 
qualidade e apoia a melhoria dos processos. A compreensão da necessidade de 
controle dos processos de integração é importante no contexto estratégico da 
empresa. 
 
 
 
17 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
GÜNTHER, H. F. Estrutura organizacional e implementação da estratégia: o 
caso da Softplan. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa 
Catarina, Florianópolis, 2011. p. 38-65. Disponível em: 
<https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?
sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 13 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
GÜNTHER, H. F. Estrutura organizacional e implementação da estratégia: o 
caso da Softplan. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa 
Catarina, Florianópolis, 2011. p. 79-112. Disponível em: 
<https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?
sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 13 maio 2018. 
Saiba mais 
IMPLANTAÇÃO dos sistemas estratégicos e os benefícios para gestão. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=bOJXF_ll_tE>. Acesso em: 
13 maio 2018. 
 
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96040/298217.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://www.youtube.com/watch?v=bOJXF_ll_tE
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e operações. 2. ed. Sao Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. D. O.; PEREIRA, M. F. Organização, Processos e 
Tomada de Decisão. Florianópolis: UAB CAPES, 2010. 
SANTIAGO, M. P. Gestão de Marketing. Curitiba: Iesde Brasil S.A, 2012. 
AULA 6 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo a nossa aula de Indicadores para a Gestão de 
Processos. 
O objetivo da aula de hoje será compreender como acompanhar 
indicadores para fazer a manutenção do planejamento estratégico, entender 
como padronizar processos e controlá-los. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
As empresas, assim como os seres vivos, dão feedback de seus 
processos de várias maneiras. Quando um corpo apresenta sinais de febre, 
normalmente um instrumento de medição é usado e uma métrica é selecionada 
para a comparação dos dados. Também, a medida que a criança cresce, seu 
corpo muda de tamanho e neste caso também temos uma ferramenta de 
medição, a régua, e uma métrica, que é composta pelas alturas médias das 
crianças de idade equivalente. Com as empresas tudo isso funciona da mesma 
maneira. 
Os primeiros sinais de indicadores da humanidade foram os sinais 
naturais, como o dia e a noite, as fases da lua, tempos de chuva e inverno e de 
seca e verão. Empiricamente o homem foi elaborando itens de controle para 
verificar as mudanças nos cenários. Os relógios são um bom exemplo disto. Os 
termômetros também. No seu carro você perceberá que no painel existe um 
marcador de velocidade, de temperatura, de combustível e outros mais. As 
empresas se empenham em transformar as informações coletadas em seus 
sistemas em informações quantitativas. Essas informações quantitativas 
podem ser tratadas estatisticamente e podem ser feitas predições e previsões 
de acontecimentos futuros em diversos cenários. 
TEMA 1 – O QUE SÃO INDICADORES 
Por tradição, a maioria das empresas pensam em indicadores para o que 
diz respeito a termos financeiros e metas, uma abordagem que se preocupava 
com as distorções orçamentárias e financeiras, com os aspectos da tecnologia 
e algumas vezes também com o desempenho das máquinas. Com o passar do 
tempo isso mudou. As empresas começaram a entender melhor seus 
 
 
3 
processos à medida em que sistematizava os processos de controle por 
indicadores. Então, a competição, satisfação e retenção de clientes, eficácia de 
produto e serviços etc. passaram a compor um grande rol de informações. 
Também chamado de índice de desempenho, o indicador é, conforme 
a FNQ (2015, p. 5), uma “informação quantitativa ou qualitativa que expressa o 
desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de 
satisfação”. Um indicador permite acompanhar sua evolução ao longo do 
tempo, compará-lo com outros setores dentro da organização e até mesmo 
compará-lo com outras organizações. 
A prática de medir resultados sistematicamente promove a cultura para 
a excelência, além de garantir a gestão saudável de uma organização, uma vez 
que possibilita a comparação. 
Os principais fatores que impulsionam o controle por indicadores são: 
 grau de exigência das partes interessadas – stakeholders; 
 a prática de remuneração variável; 
 aumento da velocidade e da qualidade na tomada de decisões. 
As empresas geralmente buscam medir o desempenho daquilo que 
acreditam ser importante para seu crescimento ou, ainda, medir o que estão 
habituadas, e muitas vezes deixam de lado o que realmente é importante saber 
na sua gestão. 
As informações derivadas dos indicadores de desempenho de diversas 
áreas deveriam ser disseminadas por entre os funcionários de todos os níveis 
da organização, pois se esses indicadores estiverem alinhados com o 
planejamento estratégico da empresa, farão sentido para cada nível de 
decisão, seja ele estratégico, tático ou operacional. 
A principal característica de um indicador é que ele permite a 
comparação em relação ao: 
 passado (série histórica); 
 referencial de desempenho; 
 compromisso assumido; 
 meta de desempenho 
 predição de rotas estratégicas. 
Os critérios de escolha dos indicadores devem partir de suas 
propriedades essenciais, que são: 
 
 
4 
Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático 
ou estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas 
necessidades dos decisores; 
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade 
possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador 
deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa 
significância ao longo do tempo; 
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, 
que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, 
processamento e divulgação; Expressão que denota uma situação 
em que há conflito de escolha. 
Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de 
fácil obtenção. (Brasil, 2012, p. 18-19) 
Além disso, os indicadores podem ser, conforme sua atuação, de 
abordagem analítica ou sintética. Os analíticos são aqueles que representam a 
realidade de dimensões sociais específicas. Já os sintéticos são os índices 
derivados das operações realizadas pelos indicadores analíticos, detendo-se 
com a média das análises. 
Figura 1 – Hierarquia na síntese de índices 
 
 
A Figura 1 apresenta uma ideia sobre a construção de cada indicador, 
elaborados de acordo com a complexidade e o volume de dados coletados para 
cada item a ser controlado. Quanto mais alto na da figura, menor é o valor da 
representação do fato para análise. 
De acordo com uma análise sobre indicadores do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil, os indicadores podem ser de 
tipos diversos e, conforme a informação que eles representam, podem ser: 
Indicadores Simples: são valores numéricos que uma variável pode 
assumir e geralmente representam a quantidade de determinado 
resultado. 
Indicadores Compostos: expressam a relação entre duas ou mais 
variáveis e podem ser: 
 
 
5 
Razão: é o resultado da divisão deuma variável A por outra variável 
B, diferente e distinta de A. 
Proporção (ou coeficiente): é um tipo especial de Razão em que A 
e B pertencem à mesma categoria. Exprime a relação entre 
determinado número de ocorrências e o total dessas ocorrências. 
Taxa: são coeficientes multiplicados por uma potência de 10 para 
melhorar a compreensão do indicador. 
Porcentagem: tipo especial de taxa em que o coeficiente é 
multiplicado por 100. (Brasil, 2010, p. 58) 
 
Para Chiavenato (2011), “as medidas e indicadores afetam 
significativamente o comportamento das pessoas nas organizações” e afetam 
os resultados esperados pelos tomadores de decisão para que possam alinhar 
as ações de um determinado objetivo. Faz-se necessário validar os indicadores 
que serão utilizados na gestão dos processos. Existe um checklist desenvolvido 
para testar a conformidade e validade interna dos indicadores, a saber: 
1. Os indicadores escolhidos são válidos para expressar 
resultados? 
2. Têm relação direta com os objetivos do Programa? 
3. São oriundos de fontes confiáveis? 
4. São mensuráveis? 
5. São em quantidade suficiente para expressar as dimensões 
envolvidas? 
6. Consideram a dimensão territorial (localização, espacial), quando 
necessária? 
7. Expressam questões transversais, quando existirem? 
8. As limitações inerentes aos indicadores foram consideradas? 
(BRASIL, 2007, p. 63) 
Como os ambientes não são estáveis, os processos de previsibilidade 
não são constantes, assim como as formas de mensuração devem mudar na 
mesma maneira e intensidade. Os sistemas de medição deveriam servir como 
um aviso, assim como um termômetro marca a temperatura e transcreve sua 
métrica para informar um pico de febre. Os sistemas não curam, apenas 
sinalizam. 
 
 
 
6 
Figura 2 – Índice de performance como estrutura para a ação estratégica 
 
 
 
A Figura 2 apresenta um modelo hipotético de uma organicidade na 
integração do planejamento estratégico e seus planos de ação, entre a 
estratégia e seus objetivos e entre as metas e seus respectivos setores. 
A criação de indicadores está inclusa na montagem de um sistema de 
medição do desempenho (Figura 3), sendo sua ordem sequencial e cada etapa 
é pré-requisito para a posterior. 
Figura 3 – Etapas de um sistema de medição 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
A Figura 3 demonstra as etapas de racionalização na construção de um 
sistema de medição por indicadores de desempenho. São sete perguntas 
necessárias para o planejamento de atividades de controle, que por fim farão 
parte de um painel mais complexo e integrador. 
 
 
 
7 
TEMA 2 – PADRONIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS 
Afinal, qual é a necessidade da existência de indicadores de 
desempenho? 
As principais vantagens de um sistema de medição são: informar o 
desempenho de ações específicas e determinar a necessidade de ações 
corretivas necessárias, para que o desempenho da meta analisada seja 
melhorado, mantendo, assim, conforme Chiavenato (2011, p. 426), a 
“convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio 
da integração de estratégias, ações e medições”. 
Neste contexto, algumas ferramentas vão se apresentar como apoio 
para o monitoramento destes indicadores estruturais: o BSC e o ABC. 
BSC ou Balanced Scorecard é um conjunto de indicadores, pareados 
em um painel de controle, que dá às organizações uma visão muito completa e 
clara de suas atividades internas e externas. 
Figura 4 – Modelo de um painel de controle de um BSC 
 
Fonte: Felice; Petrillo; Autorino, 2015. 
 
A Figura 4 apresenta uma amostra de uma coleta de dados de 
indicadores, em um determinado momento do processo de gestão, o que 
compõe um painel de controle de fácil visualização e acompanhamento. 
 
 
8 
A comparação dos indicadores com as metas, gera um ranking gráfico 
que possivelmente poderia ser o gráfico que a Figura 5 apresenta como 
modelo. Neste caso, os objetivos são mensurados a partir de uma escala 
métrica comum, que vai de 0% (zero por cento) a 100%(cem por cento) de 
atingimento da meta. Dependendo da época em que foi retirada esta fotografia 
(snapshot), é necessário fazer o dimensionamento da meta pro-rata temporis, 
ou melhor dizendo, a razão da meta em relação ao realizado no momento da 
coleta. Por exemplo: a meta era atingir 100 clientes em 30 dias. No 15º dia, o 
snapshot apresentou que o setor avaliado havia realizado 20 clientes. Segundo 
o pro-rata temporis, o realizado deveria ser de 50 clientes ou 50% da meta, e o 
realizado até aquela data representava o resultado de apenas 6 dias ou 20% 
da meta. Nesse caso, o gestor deve realizar uma ação corretiva para alinhar os 
processos desse setor para que o mesmo retorne ao desempenho necessário 
para o atingimento da meta. 
Figura 5 – Representação de um snapshot de um BSC 
 
Fonte: Felice; Petrillo; Autorino, 2015. 
A Figura 5 apresenta, por meio de um gráfico de colunas, uma fotografia 
de um determinado momento hipotético de uma medição do BSC. Percebe-se 
que cada cor apresenta um grupo de indicadores e o seu desempenho (que 
pode ser positivo ou negativo) na extensão vertical de cada coluna. 
O BSC, para Chiavenato (2011, p.428), é um “método de administração 
focado no equilíbrio organizacional e se baseia em 4 perspectivas básicas, a 
saber”: perspectiva financeira, perspectiva de clientes, perspectiva de 
 
 
9 
processos internos e a perspectiva de aprendizagem organizacional. Então, 
são quatro grandes campos de atuação dos indicadores, que mostram a 
organização, suas metas e desempenho. 
Já o ABC ou Activity-Based Costing (custeio baseado em atividades), 
assim como o BSC, são ferramentas destinadas para uso de empreendedores 
e executivos das empresas na tomada de decisões a respeito de suas 
operações, de seus processos de produção e suas metas. 
A medição por indicadores é importante, pois permite mostrar o realizado 
e a direção das ações de um plano estratégico, apontando sua rota de 
desfecho, permitindo as correções de rota. 
A busca da integração e a utilização de medidas padronizadas não 
financeiras e financeiras têm origem nas abordagens do cliente, dos processos 
internos, no aprendizado e no crescimento, que representam a estratégia 
organizacional. O processo de medição abrange três grandes princípios base, 
que são: apresentar resultados atingidos e os desejáveis a partir das metas 
estabelecida; identificar o desempenho individual e coletivo e revelar os fatores 
críticos de sucesso, ou processos-chave para o sucesso da empresa. 
TEMA 3 – GESTÃO E CONTROLES DOS INDICADORES POR PROCESSOS 
Os indicadores de gestão permitem classificar os índices de acordo com 
a sua aplicação nas diferentes fases do ciclo de gestão. Estes indicadores são: 
Indicadores de Insumos: referem se aos recursos materiais, 
financeiros e humanos utilizados, geralmente expressos no número 
de profissionais envolvido, 
quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de um 
projeto ou custo 
de aquisição de insumos. São indicadores úteis para dimensionar os 
recursos necessários para a produção, mas não são capazes de 
indicar o cumprimento de 
objetivos finais. 
Indicadores de Processos: quantificam o desempenho de 
atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços, tais 
como procedimentos de aquisições (dias de prazo para contratação 
de bens ou serviços) ou realização de atividades (prazo médio para 
concessão de licenças ambientais). 
Indicadores de Produtos: demonstra quantitativamente os bens e 
serviços produzidos por um programa, que são resultados da 
combinação um conjunto de insumos mediante determinado 
processo. 
Indicadores de Resultado: estão relacionados aos objetivos que 
determinado programa visa a cumprir. Também são denominados 
indicadores de impacto. (Brasil, 2007, p. 5-6) 
 
 
10 
Esses indicadores se relacionam com os indicadores de desempenho, 
que os qualificam com relaçãoa sua eficiência, eficácia, efetividade e 
economicidade. A Figura 6 apresenta a relação de integração entre os objetivos 
do planejamento estratégico, os indicadores de gestão e de desempenho e sua 
ação nas diversas áreas da empresa em relação ao objetivo estratégico 
organizacional. Neste modelo ainda aparecem outras organelas do processo, 
como gastos, ações, causas e resultados. A formulação dos indicadores é tão 
importante quanto a formulação dos objetivos, que devem ser testados quanto 
a sua validade interna e externa. 
Figura 6 – Integração entre indicadores de gestão e de desempenho 
 
Fonte: Adaptado de Brasil, 2007. 
A Figura 6 apresenta de forma gráfica uma espécie de fluxograma de 
integração dos indicadores de um BSC, em que as setas dão o sentido da ação 
de deslocamento das informações e como este deslocamento impacta os 
objetivos do planejamento estratégico da empresa. 
No processo de validação, aplicando-se o modelo SMART é possível 
verificar que o objetivo é: 
Específico: ou não se trata de um objetivo genérico, devendo estar 
bem caracterizado, restrito, focado e possível de alcance no contexto 
de um Programa; 
Mensurável: se é passível de aferição a partir de medidas que 
expressem índices da realidade do objeto verificado; 
Atingível: se o objetivo é realista e viável, a estratégia de 
implementação tem que ser adequada e suficiente; 
Relevante: o objetivo deve estar, de fato, relacionado a um problema 
identificado que traz fortes impactos para a organização. 
Tempo: o objetivo é passível de programação, pode-se estimar um 
tempo para que seja alcançado. (Brasil, 2010, p. 18) 
 
 
11 
 
Para a boa gestão da análise dos objetivos por meio de indicadores, é 
preciso compreender quais são os 7 passos para a criação destes, a saber: 
 Passo 1 – Avaliar objetivos e metas. 
 Passo 2 – Identificar os principais interessados. 
 Passo 3 – Definir tipos de indicadores necessários. 
 Passo 4 – Definir critérios de seleção. 
 Passo 5 – Mapear indicadores candidatos. 
 Passo 6 – Realizar análise de trade-off. 
 Passo 7 – Validar os indicadores selecionados. 
Figura 7 – Metodologia SMART 
 
 
Na Figura 7, estão relacionadas as questões-chave de sucesso para a 
avaliação dos objetivos de gestão. Essa é uma importante ferramenta para 
organização do pensamento em torno da construção de objetivos e de 
indicadores de acompanhamento do desempenho destes. 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO E CONTROLE DA INTEGRAÇÃO FRENTE A GESTÃO 
POR PROCESSOS 
Controlar processos é garantir a qualidade, mas não a qualidade pela 
qualidade, mas, sim, pela boa gestão e pela competitividade em um mercado 
altamente disputado, com margens de lucratividade cada vez menores e com 
 
 
12 
clientes indecisos. Conquistar o consumidor, consolidar o nicho de mercado, 
manter clientes é uma questão de sobrevivência, não é um luxo. 
Nesse contexto de urgência e de competitividade, a empresa necessita 
de um sistema de gestão que esteja adequada aos acontecimentos, tanto os 
internos quanto os externos, que mudam a todo momento. Esse sistema de 
gestão tem que ser ágil e conseguir fornecer as informações importantes para 
a ação corretiva, em tempo, para que a estratégia não seja em vão. Todo o 
resultado de um sistema de gestão por processos é importante, mas é 
necessário que o gestor receba as informações que realmente são relevantes, 
pois há um mundo de dados que o gestor recebe todos os dias, sem conexão 
com a realidade estratégica. 
Quando o gestor, munido das informações, indicadores representativos 
da performance das operações, obtém uma visão geral, holística, do 
funcionamento da empresa, ele consegue elaborar processos que agregam 
valor para a empresa, uma vantagem competitiva que garante a sobrevivência 
da empresa no mercado. Um grande desafio para as empresas é saber gerir a 
incerteza e saber transformar o risco em investimento de alta performance. O 
gestor deve ser preparado para, por meio de sua observação experiente, ser 
capaz de identificar os KPIs (indicadores-chave de performance) que realmente 
transformem a gestão em resultados favoráveis à estratégia. É exatamente por 
meio desse olhar para dentro da empresa e seus diversos setores e operações 
que ele pode determinar com eficiência ações para impulsionar os resultados 
esperados. É importante analisar, também, que resultados já são ações 
passadas, já realizadas, em que não há mais o que fazer, não há como mudar 
o que já passou. Por isso, o gestor, a cada momento, deve analisar o caminho 
seguido pelos indicadores e alinhar os processos para corrigir a rota. 
Esse processo de análise efetiva de indicadores torna a empresa mais 
enxuta e mais ágil, com respostas rápidas ao mercado e com atitudes 
inovadoras, deixando de seguir outras empresas para ser protagonista de 
soluções e produtos de qualidade inovadores. Para saber se houve ou não 
mudança na empresa, principalmente quanto a solidez e profundidade destas 
mudanças, faz-se necessário um sistema robusto de informações gerenciais, 
com indicadores que façam realmente a leitura da realidade dos processos. O 
BSC é uma ferramenta de gestão por excelência, permite ao gestor perceber 
 
 
13 
com maior propriedade se as ações tomadas produziram o efeito desejado, e 
isto em qualquer instância de processamento e tempo de execução. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A NT Organizações Ltda., fundada em 02 de abril de 2007, localizada no 
centro de Pato Branco (PR), é correspondente do Banco Daycoval e também 
do Banco Cacique, os quais juntos oferecem aos clientes empréstimos 
consignados e empréstimos com cheque. A empresa atuava durante o ano de 
2007 apenas como corresponde bancário do Banco Daycoval. Percebendo a 
necessidade de melhor atender seus clientes e também objetivando maior 
lucratividade, abriu o leque de bandeiras com mais bancos, passando a 
trabalhar com o Banco Cacique e Banco BMG. Operando com as mais diversas 
linhas de crédito consignado nos setores: aposentados, funcionários públicos, 
municipais, estaduais, federal, privado, bem como com empréstimos de 
cheques e veículos. 
Até o momento, além dos três sócios, a empresa tem no escritório uma 
funcionária que atua como atendente do operacional, que desenvolve o 
trabalho de suporte técnico e operacional para os consultores de crédito e 
clientes. Atualmente, a empresa conta com uma equipe de dez consultores de 
crédito. 
A empresa trabalha com parceiros nas diversas cidades da Região 
Sudoeste do Paraná como: Pato Branco, Francisco Beltrão, Mangueirinha, 
Clevelândia, Itapejara D’ Oeste, Marmeleiro, São João, Coronel Vivida, 
Mariópolis e Verê, onde conta com os préstimos de seus colaboradores, que 
são pessoas, associações e ou empresas das mais diversas atividades, que 
também tem foco os clientes aposentados. Assim, a empresa NT Organizações 
Ltda., arca apenas com despesas de comissões. 
5.2 Processo 
Orientação das quatro perspectivas do BSC será contemplada a seguir. 
Para a perspectiva financeira, aponta-se como objetivo retorno sobre o 
investimento, tendo como meta o aumento de 10% ao ano sobre a receita bruta. 
 
 
14 
5.2.1 Perspectiva financeira 
Quadro 1 – Perspectiva financeira 
Objetivos  Retorno sobre o Investimento; 
 Satisfação dos Proprietários e Colaboradores. 
Metas  Aumento da Receita em 10% ao ano; 
 Distribuição de Lucros em 5%. 
Iniciativas  Incentivar as vendas através do CRM (Relacionamento com o cliente). 
 
Considerando que a empresa no último trimestre de 2007 apresentou 
uma taxa de retorno sobre o Patrimônio Líquido de 38,16%, e ainda uma taxa 
de retorno sobre o Ativo Total de 19,43%. Com a meta projetada na perspectiva 
financeira do Balanced Scorecard no aumento da receita bruta em 10% ao ano 
será possível alcançar uma taxa de retorno sobre o Patrimônio Líquido de 
43,33%, e ainda uma taxa de retorno sobre o Ativo Total de 23,00%. 
Quadro2 – Demonstrativo de Resultado 
Descrição 01/10/07 a 31/12/07 Projeção +10% 
= Receita Bruta 57.669,61 63.436,57 
(–) Custos Variáveis 37.043,50 40.746,27 
= Margem de Contribuição 20.626,11 22.690,30 
(–) Custos Fixos 11.986,61 11.986,61 
= Resultado Operacional 8.639,50 10.703,69 
Variação do Res. Operacional 23,89% 
Quadro 3 – Grau de alavancagem 
GAO 23,89% / 10% 2,39 
 
Nesta projeção para a perspectiva financeira, o grau de alavancagem 
operacional apresenta um quociente de 2,39, havendo um aumento na ordem 
de 23,89% no lucro. É possível, dessa forma, atender a meta de distribuição de 
lucros. 
5.2.2 Perspectiva de clientes 
Quadro 4 – Perspectiva do cliente 
Objetivos  Aumento da satisfação do cliente; 
 Captação de novos clientes. 
Metas  97% de clientes satisfeitos; 
 20% prospect. 
Iniciativas  Realizar pesquisa trimestral sobre satisfação; 
 
 
15 
 Fortalecer a imagem da empresa. 
 
Em conformidade com a entrevista realizada com os clientes, foi possível 
observar alguns aspectos de insatisfação destes, tais como: agilidade, 
cordialidade e explicação dos consultores de crédito. Dessa forma, busca-se 
reduzir esta insatisfação, para fortalecer a imagem da empresa. Nesta 
perspectiva, o BSC permite a identificação da satisfação de clientes, com o 
intuito maior de captá-los e retê-los. Essa perspectiva contribui, 
significativamente, na consecução dos objetivos financeiros, em específico, de 
crescimento e rentabilidade, fornecendo o elo da empresa com a entrada de 
recursos financeiros. A perspectiva do cliente permite que as empresas 
determinem suas medidas essenciais de resultados com os segmentos 
específicos de clientes e mercado. 
5.2.3 Perspectiva dos processos internos da empresa 
Busca-se reduzir o tempo do atendimento telefônico, ou seja, ocorre que 
o vendedor externo liga para a empresa solicitando determinado serviço, porém 
a atendente do operacional tem levado aproximadamente cinco minutos para 
atendê-lo, fazendo com que ele perca tempo demasiado na espera. Nesta 
perspectiva, podem ser identificadas questões de forma a fazer com que a 
organização alcance a excelência. Com o uso do método BSC, é possível 
identificar processos de inovação melhorando o nível de qualidade das suas 
operações e, assim, no final, quem sai ganhando é a empresa que acaba 
retendo o cliente ao agregar valor aos produtos e serviços existentes, 
alcançando os objetivos financeiros e dos clientes. 
5.2.4 Perspectiva dos processos internos da empresa 
Quadro 5 – Perspectiva de aprendizado e crescimento 
Objetivos  Motivação da Equipe de Colaboradores; 
 Geração de Novos Conhecimentos. 
Metas  Melhoria no clima organizacional; 
 Criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento. 
Iniciativas  Introduzir política de participação nos lucros; 
 Implantar Treinamento e desenvolvimento. 
 
Identificou-se que a maioria dos colaboradores se encontra satisfeito 
com o clima organizacional da empresa, porém apareceram colaboradores 
 
 
16 
parcialmente insatisfeitos em relação ao salário. Com o objetivo de sanar essa 
insatisfação, busca-se introduzir a política de participação nos lucros da 
empresa. Essa perspectiva é a combinação entre satisfação, retenção, 
treinamento e habilidades dos colaboradores. 
5.3 Resultados 
O Balanced Scorecard pode ser compreendido como um instrumento 
contendo medidas financeiras e não financeiras em quatro perspectivas 
(financeira; do cliente; dos processos internos; aprendizado e crescimento) que 
apontam como a estratégia da empresa pode ser conquistada. Assim, 
apresentam-se a seguir medidas que foram apontadas como instrumentos 
capazes de auxiliar a empresa, objeto desta pesquisa, para tomada de 
decisões gerenciais, atendendo ao objetivo de relatar a sua aplicabilidade. Para 
a perspectiva financeira da empresa, sugestionou-se como meta um aumento 
de 10% na receita bruta e participação nos lucros. Para a perspectiva do cliente, 
a pesquisa realizada junto aos clientes identificou alguns aspectos de 
insatisfação, tais como: agilidade, cordialidade e explicações incompletas dos 
consultores de crédito. Dessa forma, orientou-se para reduzir essas 
insatisfações e fortalecer a imagem da empresa realizar pesquisa sobre 
satisfação trimestralmente, pois uma vez identificados os problemas que estão 
ocorrendo junto ao cliente, é possível eliminá-los. 
Para a perspectiva de processos internos, a pesquisa identificou que 
aparecem questões que precisam ser reavaliadas, tais como: o atendimento 
telefônico que requer um atendimento mais rápido e eficaz, buscando agilizar 
os serviços internos. Para tanto, foi apontado como sugestão o redesenho dos 
processos de produtividade. Para a perspectiva de aprendizado e crescimento 
a pesquisa identificou que a maioria dos colaboradores se encontra satisfeito 
com o clima organizacional da empresa, porém, apareceram colaboradores 
parcialmente insatisfeitos em relação ao salário. Buscando sanar essa 
insatisfação, orientou-se para a empresa introduzir a política de participação 
nos lucros, uma vez que é possível atender essa condição. 
Fonte: Trennepohl; Pegoraro, 2009. 
 
 
 
17 
FINALIZANDO 
Nesta aula, foi possível aprender sobre os indicadores, como padronizar 
e integrar os diversos processos da empresa tendo uma visão mais ampla do 
todo da empresa. Foi possível compreender como é feita a gestão por processos 
e como as empresas controlam estes processos por meio de seus indicadores 
e, também, foi possível entender quais os resultados que podem ser esperados 
com o uso deste modelo de gestão por indicadores. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
MÜELLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, 
sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO –
Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Tese (Doutorado). 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. p. 102-116. 
Disponível em: 
<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/claudio_muller_tese.pdf>. 
Acesso em: 13 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
MÜELLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, 
sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO –
Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Tese (Doutorado). 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. p. 197-206. 
Disponível em: 
<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/claudio_muller_tese.pdf>. 
Acesso em: 13 maio 2018. 
Saiba mais 
PROCESSOS Gerenciais – Entrevista de Jô Soares com Waldez Ludwig. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=VU3bZF65g8s>. Acesso 
em: 13 maio 2018. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BRASIL, M. D. P. Uso e construção de indicadores no PPA. Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e 
Investimentos Estratégicos. Brasília. 2007. 
_____. Indicadores – Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública. 
Brasília: MP, 2012. 
_____. Indicadores de programas: Guia Metodológico. Brasília: MP, 2010. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
FELICE, F. D.; PETRILLO; AUTORINO. Development of a Framework for 
Sustainable Outsourcing: Analytic Balanced Scorecard Method (A-BSC). 
sustainability, Cassino, Italy, 30 June 2015. 
FNQ, F. N. D. Q. Sistema de Indicadores. São Paulo: FNQ, 2015. 
TRENNEPOHL, J. I. M.; PEGORARO, P. R. BALANCED SCORECARD UM 
ESTUDO DE CASO: NUMA PEQUENA EMPRESA PRESTADORA DE 
SERVIÇOS. Revista e-ESTUDANTE - Electronic Accounting and 
Management, Pato Branco, 2009. Disponivel em: 
<http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/ecap/article/view/448/0>. Acesso em: 
13 maio 2018.