Gestão por Processos e a Integração Estratégica (E)

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo a nossa primeira aula de Gestão por Processos 
e a Integração Estratégica. 
Neste momento, iremos juntos analisar os Sistemas de Gestão da 
Qualidade de maneira a entender quais são os princípios e objetivos, e ainda 
como se dá sua aplicação nas organizações, entendendo assim quais são os 
requisitos de um Sistema de Gestão da Qualidade e a sua relação na Gestão por 
Processos. Muitas empresas buscam alternativas para uma vantagem competitiva 
no seu mercado de atuação; desta forma, a implantação do Sistema de Qualidade 
por Processos destaca uma nova prática na gestão empresarial. 
O objetivo primordial desta aula será analisar os principais conceitos do 
Sistema de Gestão da Qualidade, seus objetivos, aplicações e resultados. Assim, 
no decorrer desta aula, a integração desses conceitos demonstrará a necessidade 
das empresas de inovar seus modelos de gestão. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
O início histórico da utilização da qualidade em produtos e serviços data da 
Revolução Industrial, com a produção de bens em escala e padronização, porém, 
o que marcou o crescimento desse conceito como uma filosofia foram os 
acontecimentos no Japão, ao final da Segunda Guerra Mundial, com a destruição 
de duas cidades e com a reconstrução do país. 
Naquela época, a ideia principal da qualidade era a de que os produtos 
deveriam obrigatoriamente seguir um padrão de produção com um mínimo de 
defeitos possíveis. Mais de 60 anos após esses eventos, muitos conceitos de 
qualidade diferentes foram criados e muito tem se discutido a respeito do assunto. 
Preocupadas com a realidade altamente competitiva do mercado em que 
estão inseridas, as empresas buscam um aprimoramento nos seus processos 
internos e externos e na forma de atuar nas variáveis internas – suas forças e 
fraquezas –, e também na tomada de decisão frente às variáveis externas – as 
ameaças e oportunidades – para garantir que o cliente seja conquistado e que a 
manutenção da sobrevivência da organização se efetive. 
 
 
3 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
O modelo de gestão administrativa mais utilizado pelas empresas é aquele 
que busca a qualidade total em processos e produtos. Um dos conceitos mais 
utilizados sobre qualidade é a de atender, no tempo certo e na quantidade 
esperada, aos requisitos do consumidor. Isso mostra que a empresa deve 
entregar ao consumidor os produtos ou serviços com características que atendam 
a desejos, necessidades e vontades dos clientes. 
1. 1 Gestão da qualidade 
A qualidade na execução das atividades não ocorre apenas com a 
utilização de tecnologias, mas sim com o envolvimento de pessoas cada vez mais 
qualificadas e com suas responsabilidades definidas trabalhando em equipe, ou 
seja, a qualidade se faz com envolvimento de todas as pessoas e recursos 
disponíveis. Assim, ela não é apenas uma ferramenta para o desenvolvimento e 
a melhoria técnica de um potencial produto, e sim o comprometimento de toda a 
organização em atender a seu cliente. 
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2015a, p. 2), 
“a ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define os requisitos para colocar um 
sistema de gestão da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua 
eficiência e a satisfação do cliente”. 
A utilização de um sistema de Gestão da Qualidade nas organizações 
advém da preocupação em atender ao consumidor nas suas expectativas de 
consumo e de uma decisão interna da gestão da empresa. Para Paladini (2008, 
p. 19), “o consumidor se mantém fiel ao longo do tempo se suas novas 
expectativas forem sendo satisfeitas (ou melhor, superadas) pelos produtos 
oferecidos”. 
Independentemente do motivo, o Sistema de Gestão da Qualidade, em 
razão de sua atuação na economia de recursos e redução de desperdícios, 
deveria fazer parte da gestão da empresa como uma ferramenta para a melhoria 
contínua. 
As características de durabilidade, confiabilidade, exclusividade etc. são 
pessoais, subjetivas e, desta forma, deve-se ter bem definido o perfil do público 
consumidor. 
 
 
4 
Neste caso, a utilização de um Sistema de Gestão da Qualidade deve estar 
ligada diretamente a um processo de melhoria contínua, e esta, por sua vez, deve 
buscar mudanças contínuas para execução dos processos com eficiência e 
eficácia, e também agir sobre a estrutura das organizações, a fim de agregar valor 
ao seu portfólio de produtos. 
1. 2 Princípios básicos 
A utilização de um sistema de gestão da qualidade é uma maneira 
estruturada para que as empresas possam identificar e mensurar o seu 
posicionamento no mercado de atuação. Além disso, com o uso do sistema da 
qualidade a empresa pode organizar suas funções operacionais e gerenciais, 
proporcionando conformidade às normas internacionais. A aplicação do sistema 
de gestão da qualidade alinhado diretamente à gestão geral da empresa traz 
efeitos positivos aos resultados operacionais, mercadológicos e financeiros. 
Para que o processo da Gestão da Qualidade obtenha resultados eficientes 
e eficazes, ele segue princípios básicos para sua execução: 
Figura 1 – Os sete princípios da qualidade 
 
 
A Figura 1 apresenta os princípios norteadores da gestão da qualidade, 
sem os quais não há possibilidade de sucesso. Bem no alto da figura está o foco 
no cliente, que é a premissa essencial da qualidade. Com base nela, todos os 
 
 
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demais princípios se desenvolvem para garantir a elaboração dos processos de 
qualidade. 
TEMA 2 – REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Quando uma empresa entende a necessidade de um Sistema de Gestão 
da Qualidade como fator essencial para a manutenção de sua gestão, ela deve 
perceber que o principal objetivo é atender às necessidades dos seus clientes. 
A principal dúvida que surge na Gestão da Qualidade Total é a de como 
são os procedimentos para a sua implantação. 
Para que ocorra um processo adequado de implantação da Gestão da 
Qualidade, existem requisitos básicos necessários e, de certa forma, com esses 
requisitos alcançados, a empresa está apta a tentar uma certificação 
internacional. 
2.1 Requisitos para implementação 
Atender aos requisitos necessários para a implementação do Sistema de 
Gestão da Qualidade significa reconhecer e coordenar todos os procedimentos 
que garantam o correto andamento dos processos. 
Há uma grande complexidade na implantação de sistemas de Gestão da 
Qualidade, por um lado devido ao mecanismo cultural da empresa, que a permite 
ou não ter flexibilidade, e, por outro, por causa da gestão de pessoas, fator 
essencial para o sucesso do programa. Essa tarefa está explicada nas palavras 
de Paladini (2009, p. 133): 
Os sistemas de gestão apresentam características gerais e 
especificidades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado 
(sua base envolve múltiplas definições) e uma estrutura organizacional 
bastante complexa (porque envolve elementos complexos, como, por 
exemplo, os recursos humanos). (Paladini, 2009, p. 133) 
Em geral, as empresas empregam metodologias próprias para a 
implantação de sistemas de gestão. Esse processo de ideação da elaboração do 
programa de qualidade sempre demanda muito tempo e discussão. Há um modelo 
padronizado de ações para a implantação do planejamento da qualidade, 
composto de seis passos: elaborar a política da qualidade; fazer o diagnóstico 
empresarial; organização e administração do projeto; planejamento; implantação; 
e avaliação. 
 
 
6 
Figura 2 – Fases do processo de implantação do planejamento da qualidade 
 
Fonte: Elaborado com base em Paladini, 2008. 
Na Figura 2, as etapas estão dispostas de forma a apresentar uma 
sequência lógica de desenvolvimento das ações.Essa ordem garante o sucesso 
do planejamento para qualquer tipo de empresa. 
O Sistema de Gestão da Qualidade não é um processo que caminha 
sozinho nas organizações, mas sim depende da supervisão geral de todos os 
integrantes da empresa. O Sistema de Gestão da Qualidade encaminha, organiza 
e ajuda no controle de todos os recursos necessários para que a organização 
alcance suas metas com instrumentos da qualidade (Políticas da Qualidade). 
2.2 Certificação da qualidade 
Não existe uma obrigatoriedade na certificação ISO 9001, pois dela advêm 
custos e obrigações extras. Se o objetivo da empresa é competir em mercados 
altamente competitivos, a certificação é uma obrigação, pois muitos países 
somente aceitam produtos com selo da ISO. Nos demais casos, a implantação de 
um sistema de gestão da qualidade já é suficiente para obter produtos e serviços 
com alta qualidade e com custos adequados. 
Desde a Segunda Grande Guerra foi necessária a criação de um organismo 
internacional que certificasse a qualidade dos produtos e serviços a nível 
internacional, uma organização certificadora que equilibrasse o mercado e 
redigisse as normas técnicas aceitas no mundo – a International Organization for 
Standardization ou ISO: 
A International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, 
é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, da qual 
participam 162 países. Dividida em 210 Comitês Técnicos (TC’s) que 
cuidam da normalização específica de cada setor da economia, a ISO 
elabora normas internacionais sobre produtos e serviços. A Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fórum nacional de normalização 
voluntária, é membro fundador da ISO e representa o Brasil naquela 
organização. (Fernandes, 2011, p. 45) 
 
 
7 
Segundo a ABNT (2015, p. 7), a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 “é 
constituída por um número de diferentes seções, sendo cada uma delas voltada 
a um requisito envolvido”. Ao todo são 10 seções que compreendem os seguintes 
assuntos: Introdução e escopo da norma (seções 0-3); Contexto da organização; 
Liderança; Planejamento; Apoio; Operação; Avaliação de desempenho; e 
Melhoria. 
O trabalho da ISO na definição das normas de série 9000 possibilitou, 
conforme Fernandes (2011, p.46), “a certificação uniforme de sistemas da 
qualidade das empresas por organismos de certificação independentes”, 
facilitando assim a aceitação padronizada dos processos por todos os clientes. 
Um dos requisitos para que uma empresa seja certificada em seus 
processos e produtos é que ela seja vistoriada e analisada por um órgão 
certificador devidamente credenciado. Esse órgão deve seguir as normas 
definidas pelo comitê de avaliação da conformidade da ISO (CASCO). 
Saiba mais 
O que é credenciamento? 
O credenciamento consiste no reconhecimento formal realizado por 
terceiro (normalmente conhecido como “órgão certificador”) de que um órgão 
certificador opera de acordo com as Normas Internacionais – uma espécie de 
certificação do órgão certificador (ABNT, 2015). 
 
No Brasil foram criados diversos programas de avaliação da qualidade, 
como o ProQP – Programa da Qualidade e Produtividade (1986-1990), o PADCT 
– Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (1984-2001), 
o RHAE – Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades 
Estratégicas (desde 1984), o SBAC – Sistema Brasileiro de Avaliação da 
Conformidade, e o PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 
(1995-2001), que foi substituído pelo atual MBC – Movimento Brasil Competitivo. 
Existe uma diferença entre as certificações (sistemas e produtos): 
Enquanto a certificação de sistemas é o resultado da verificação da 
conformidade aos requisitos e procedimentos de gestão das normas, a 
certificação de produtos atesta o atendimento das características 
específicas de um produto. Para a certificação de produtos é necessária 
a realização de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratórios 
capacitados. (Fernandes, 2011, p. 46) 
As empresas têm buscado a certificação em diversos sistemas de gestão, 
como o de Gestão Ambiental ou o de Responsabilidade Social. Essas 
 
 
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certificações dão uma garantia de que os procedimentos adotados pela empresa 
são os mesmos adotados no mundo inteiro, trazendo segurança e credibilidade 
para a organização. 
TEMA 3 – RELAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS E A QUALIDADE 
Para obter destaque no mercado, as empresas precisam controlar o 
máximo possível os seus recursos, porém, de nada adianta ter os recursos 
humanos, financeiros, materiais e tecnológicos se não houver uma gestão por 
processos. Assim, por mais que as empresas tenham em seu benefício as 
melhores estruturas ou os melhores profissionais, sem os processos bem 
definidos as organizações perdem produtividade. 
3.1 Gestão por Processos 
A Gestão por Processos possui diversos conceitos, e o mais utilizado é o 
do Ministério Público Federal, que diz: 
É uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma 
organização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário 
da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão 
separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visão 
sistêmica do trabalho que realizam. (Brasil, 2013, p. 13) 
Desde a Revolução Industrial o termo Gestão de Processos é usado na 
Administração para definir a mecanicidade de um processo derivado de atividades 
sequenciais. Mas Gestão de Processos e Gestão por Processos são termos 
parecidos com significados diferentes. Segundo De Sordi (2012, p. 24), “a gestão 
de processos se apresenta com uma abrangência muito reduzida em comparação 
com a gestão por processos”. De Sordi (2012) ainda explica que esta última é uma 
abordagem administrativa, diferentemente da Gestão de Processos, que é relativa 
ao gerenciamento das operações da organização. 
A Gestão por Processos é uma metodologia de gerenciamento orientada a 
processos e centrada no cliente. Segundo De Sordi (2012, p. 16), “a introdução 
de processos de negócio nas organizações trouxe um novo desafio à 
administração: como administrar organizações orientadas por processos de 
negócio?”. Sendo esta uma abordagem administrativa da gestão, ela interfere em 
diversos sistemas e o modelo de gestão é incorporado como um todo no processo 
de administração da empresa. 
 
 
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Figura 3 – Vantagens competitivas do uso da gestão por processos 
 
 
De acordo com a Figura 3, percebe-se que são inúmeras as vantagens do 
uso da Gestão por Processos na empresa. Ela possibilita uma melhor gestão do 
tempo, facilita o mapeamento dos processos e a localização de não 
conformidades, integra as áreas distantes e opostas (produção-estoque-vendas-
financeiro) e permite uma melhoria eficaz e eficiente nos processos produtivos 
com uma rápida tomada de decisão. 
TEMA 4 – IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE POR PROCESSOS 
A implantação do Sistema de Qualidade por Processos é uma fase de 
adequação da empresa para um novo formato de gestão. Compreende uma série 
de fatores e processos, análises das informações internas e compreensão dos 
dados externos, dos custos envolvidos e da expectativa dos benefícios já 
descritos no item anterior. 
A implantação desse modelo de gestão deve seguir um roteiro para que 
haja um melhor entendimento e a certeza de que o processo está sendo realizado 
de forma correta. 
A administração por processos é complexa e demanda uma estrutura de 
tecnologia da informação para que seja operacionalizada. O software utilizado 
para essa gestão é chamado BPM, sigla para Business Process Management. Há 
uma grande quantidade de publicações em torno desse assunto, o que favorece 
a adoção desta metodologia por parte das pequenas e médias empresas. 
Segundo De Sordi (2012, p. 145), “os processos de negócios compõem um 
sistema independente com vida própria, com um dinamismo cada vez maior: eles 
 
 
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crescem,encolhem, juntam-se ou dividem-se”, comportando-se de acordo com as 
alterações no ambiente mercadológico em que a empresa está situada. 
Para que seja possível implantar a Gestão por Processos, a empresa deve 
seguir um modelo apropriado, seguindo algumas etapas: o planejamento; a 
preparação (ou modelagem); a implantação dos processos; o controle; e a análise 
dos indicadores de melhoria. 
Figura 4 – Modelo conceitual de gestão por processos 
 
 
A Figura 4 ilustra as etapas de um modelo de Gestão por Processos. A 
etapa de planejamento de BPM “visa definir as atividades que contribuirão para o 
alcance das metas estratégicas” (Brasil, 2013, p. 60). A modelagem de processos 
está relacionada aos atos de preparação das atividades necessárias para a 
execução os processos e, após a implantação do planejado, resta analisar o 
comportamento dos processos e o atingimento das metas. 
Para que a gestão seja produtiva, existem ainda algumas tarefas 
importantes. Sem elas, não haveria sentido em implantar um sistema de gestão 
por processos. Estas tarefas são: a identificação de gargalos; a elaboração do 
caminho crítico dos processos em tempo real; a análise de alocação de recursos; 
a apuração dos custos ligados aos processos; a atribuição de metas; e a criação 
de um painel de controle de indicadores de desempenho, para que o administrador 
possa acompanhar e simular opções de processos críticos, bem como interagir 
com essas opções. 
 
 
11 
Figura 5 – Modelo de governança com o uso do BPM 
 
Fonte: Brasil, 2013, p. 51. 
A Figura 5 apresenta um modelo de governança por meio da modelagem 
de processos. No modelo, utilizado pelo Ministério Público Federal, foi instituída a 
ideia de um escritório de processos, que nas empresas é representado pela 
figura do administrador. 
Essa figura demonstra, com maior complexidade e profundidade, as 
diversas etapas de gestão integradas aos processos, numa relação estabelecida 
pela ferramenta PDCA. Essa sobreposição do BPM com a ferramenta PDCA 
remete à importância da interdependência entre os processos de Gestão da 
Qualidade e a Gestão por Processos. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A SGQ é uma empresa especializada em mecatrônica e manutenção 
industrial. Seu trabalho divide-se em reformas e em novos projetos industriais. 
 
 
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Fundada em 2000, com o passar dos anos desenvolveu um relacionamento sólido 
com as maiores indústrias do país. Seus objetivos fundamentais perante o 
mercado de atuação são o desenvolvimento de novas tecnologia e a inovação, 
com uma política de valores baseadas na ética e no profissionalismo com 
transparência. Em 2009, a SGQ foi convidada a participar do programa de 
fortalecimento de fornecedores de uma grande siderúrgica nacional. Esse convite 
é um grande desafio para a gestão da empresa, pois por muito anos o modelo de 
gestão utilizado gerou resultados. Após várias reuniões para alinhar as ideias para 
assumir ou não esse desafio, uma questão foi decisória para esse projeto: qual a 
maneira de participar desse programa para atender à satisfação do nosso cliente, 
mas também assumindo esse novo modelo de gestão como referência em todos 
os processos e práticas? 
5.2 Processo 
Após a definição da participação neste projeto, a empresa determinou a 
equipe de trabalho e suas principais responsabilidades. Com a equipe de trabalho 
definida, em seu primeiro debate coube a essa equipe decidir quais as premissas 
do projeto. A primeira premissa apresentada, após um estudo sobre quais os 
requisitos que o cliente buscava, definiu que o modelo de Gestão da Qualidade 
da empresa deveria ter como base a normatização ISO 9001. As principais 
atividades dessa equipe de trabalho eram buscar a padronização correta para as 
atividades da empresa, o treinamento e a implantação dos processos, e promover 
a melhoria contínua. 
Para dar seguimento à implantação da norma ISO foi necessária a 
contratação de uma empresa especializada em certificação internacional. Essa 
empresa, alinhada com a gestão geral da SGQ e também com a equipe de 
trabalho formada para dar início ao projeto, foi submetida a uma auditoria e, dessa 
forma, a empresa especializada teve uma visão geral da situação da empresa 
quanto ao modelo de Gestão da Qualidade utilizado. Assim, ambas as equipes 
podem definir um ponto de partida alinhado às necessidades do cliente também 
com o objetivo de ser referência entre todos os fornecedores envolvidos. A 
primeira ação foi a mensuração dos princípios da Gestão da Qualidade, ou seja, 
qual é a atitude comercial utilizada com os clientes, com a liderança, com as 
pessoas, com os processos e com a gestão, como são produzidas as informações, 
como é percebida a melhoria contínua e qual o impacto dos processos sobre os 
 
 
13 
fornecedores. Com o processo de avaliação desses princípios, a empresa obteve 
uma visão sistêmica, assim, para o próximo passo de Decisão, Planejamento e 
Preparação, Implantação e Execução, a empresa já está com todas as 
informações. O processo de Decisão, Planejamento e Preparação, Implantação e 
Execução é um momento crítico para a empresa, pois nesse momento ela precisa 
que todos os envolvidos estejam aptos a multiplicar a ideia da Gestão da 
Qualidade e de Processos. A SGQ desenvolveu treinamentos e endomarketing, e 
atribui as responsabilidades e competências para cada colaborador, além de 
enfatizar o quanto cada pessoa é importante para toda a mudança e os resultados 
esperados. 
Após todos os estudos e a criação de uma agenda de trabalho (auditorias 
e melhorias contínuas), a SGQ obteve um resultado excelente perante a 
necessidade de seu cliente. Seus objetivos principais foram os de atender à 
necessidade do cliente no Programa de Fortalecimento de Fornecedores, e 
também de ser reconhecida como referência em qualidade por todas as outras 
empresas participantes. 
5.3 Resultados 
 Obteve a certificação internacional ISO 9001; 
 eleita modelo de referência no PFF (Programa de Fortalecimento) da 
siderúrgica; 
 case de sucesso no modelo de implantação do Sistema de Gestão da 
Qualidade por Processos; 
 devido ao case de sucesso recebe constantemente mídias espontâneas; 
 recebeu, nos últimos anos, diversos prêmios de promotores 
especializadas; 
 apresenta um gratificante e constante crescimento financeiro; 
 mantém uma elevada taxa de satisfação dos clientes, principalmente da 
Siderúrgica Nacional. 
Este estudo prova que as empresas que buscam uma melhoria contínua 
em seus processos destacam-se em seu mercado de atuação. 
 
 
14 
FINALIZANDO 
Nesta aula foi possível compreender o que é qualidade, qual sua 
abrangência e seus processos, objetivos e implantação. Também foi possível 
entender a qualidade como um processo, como um sistema e como gestão. Além 
disso, esta aula permitiu ao aluno perceber que existe uma padronização de 
procedimentos a nível internacional, que é a certificação da Gestão da Qualidade 
por uma empresa credenciada à organização ISO. Também foi possível entender 
as normas ISO como parte de um esforço conjunto dos países na busca de 
produtos e serviços competitivos. 
Foi possível também entender que, muito mais que a certificação, as 
empresas buscam a satisfação de seus clientes por meio da qualidade de seus 
produtos e/ou serviços oferecidos. Desta forma, a utilização de um sistema de 
Gestão da Qualidade por Processos pelas empresas agrega valor a seus produtos 
e serviços, como também gera um diferencial estratégico no mercado de atuação. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
LIMA, M. B. B. P. B. A gestão da qualidade e o redesenho de processos como 
modelo de desenvolvimento organizacional em hospitais públicos 
universitários: o caso do Hospital das Clínicas da UNICAMP. 193 f. Dissertação 
(Mestrado Profissional) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de 
Engenharia Mecânica. Campinas, 2006. Disponívelem: 
<http://taurus.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/264831/1/Lima_MariaBernadeteBa
rrosPiazzonBarbosa_M.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2018. 
Ler as páginas 6 a 9. 
Texto de abordagem prática 
LIMA, M. B. B. P. B. A gestão da qualidade e o redesenho de processos como 
modelo de desenvolvimento organizacional em hospitais públicos 
universitários: o caso do Hospital das Clínicas da UNICAMP. 193 f. Dissertação 
(Mestrado Profissional) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de 
Engenharia Mecânica. Campinas, 2006. Disponível em: 
 
 
15 
<http://taurus.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/264831/1/Lima_MariaBernadeteBa
rrosPiazzonBarbosa_M.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2018. 
Ler as páginas 35 a 51. 
Saiba mais 
A jornalista Tati Klebis conversa com o consultor Antonio Ciro Bovo sobre Gestão 
da Qualidade, uma ferramenta importante para as empresas e que vem ganhando 
destaque. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=cYTk2t4qixo>. 
Acesso em: 13 jun. 2018. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9000 2015: 
como usar. Rio de Janeiro: ABNT, 2015a. 
______. Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9001: sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015b. 
BAZERMAN, M. H. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
BRASIL. Manual de gestão por processos. Brasilia: MPF/PGR, 2013. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
FERNANDES, W. A. O movimento da qualidade no Brasil. São Paulo: Essential 
Idea Publishing, 2011. Disponivel em: 
<http://www.inmetro.gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf>. Acesso 
em: 13 jun. 2018. 
MARTINELLI, F. B. Gestão da qualidade total. Curitiba: IESDE, 2009. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
______. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula sobre Processos Organizacionais. 
Neste momento, iremos juntos analisar os processos organizacionais para 
entender o que é e como funciona uma organização, como foi sua evolução 
histórica, quais suas principais funções e a relação entre oganização e a gestão 
por processos. Dessa forma, poderemos entender o contexto geral de uma 
organização. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
As empresas vivem em um ambiente que proporciona trocas de recursos, 
insumos e informações. Esse meio também exerce pressões sobre as operações 
internas das empresas, fazendo com que sempre estejam revendo o modo como 
produzem e interagem com o cliente e esse ambiente. 
Nesse contexto de sobrevivência, muitas empresas desenvolveram uma 
alta qualidade nos seus processos individuais, sem que seus diversos setores 
internos apresentem um produto final que satisfaça o cliente. Com base nessa 
constatação, as empresas começaram a rever seus conceitos de estruturação 
organizacional, redefinindo conexões internas e proporcionando a integração 
entre seus diversos setores. 
Nesta aula, teremos a oportunidade de analisar esses processos 
integradores e um pouco da história das organizações. Estudar essa história do 
pensamento administrativo permite entender o contexto de cada época e a 
resposta das empresas, possibilitando, assim, entender o atual contexto 
organizacional. 
TEMA 1 – ORGANIZAÇÃO 
A palavra organização tem muitos sentidos. Podemos mencionar que 
organização pode ser um sistema estabelecido em sociedade, composto de 
pessoas e recursos não humanos que buscam a geração de valor e que têm 
objetivos e interesses comuns. 
O principal objetivo das organizações é atender às necessidades dos seus 
clientes, produzindo soluções com uma combinação entre pessoas e tecnologias. 
 
 
3 
As organizações não têm apenas pessoas e sistemas, mas são um conjunto bem 
integrado de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais. 
É de grande importância fazer uma diferença entre organização e estrutura 
organizacional. A organização é um complexo movimento entre pessoas, 
pensamentos, valores, recursos para atingir o objetivo da empresa. A estrutura 
organizacional vai definir como a empresa vai interagir com seu mercado de 
atuação, e essa interação está diretamente ligada à forma como as empresas 
concebem seus processos internos. 
O fato é que: “O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada 
e composta por [sic] organizações. Todas as atividades relacionadas à produção 
de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são 
planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas 
organizações” (Chiavenato, 2011, p. 2). 
Dessa forma, podemos dizer que as organizações são formadas por um 
conjunto de fatores e que cabe à gestão da empresa gerenciar todas essas 
combinações. Todas as organizações têm pelo menos três recursos essenciais: 
pessoas, processos e gestão. 
A gestão é uma das partes fundamentais da sustentação da organização, 
sendo que esta tem etapas como planejamento, organização, direção e controle 
de todos os recursos e atividades da empresa. Não podemos nos esquecer de 
que as organizações estão inseridas em um ambiente que podemos definir como 
cadeia produtiva ou ainda mercado de atuação. 
Existem diversos tipos de organizações e essa diversidade está 
relacionada ao objetivo social de cada empresa e à sua composição social. As 
empresas são organizações que buscam o lucro, e existem também outros tipos, 
que, segundo Chiavenato (2011, p. 2), são as “organizações não lucrativas (como 
Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais [sic] – ONG – etc.)”. 
Independentemente de sua constituição, todas as organizações dependem 
de uma atividade essencial, a administração. Cabe ao administrador fazer com 
que todos os setores sejam produtivos e integrados no sentido de atingirem o 
objetivo do negócio, definindo, assim, estratégias, efetuando análises e propondo 
diagnósticos para problemas, resolvendo-os. 
Vejamos a seguir como as organizações evoluíram ao longo da história. 
 
 
4 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações, como organismos vivos, nascem, evoluem e morrem. 
Talvez essa vida não seja comparável exatamente com a dos seres humanos, 
pois a longevidade de uma empresa depende de condições políticas, sociais, 
econômicas e gerenciais que podem levá-la a durar mais do que a geração de 
quem a criou. 
Entretanto, se quisermos comparar a empresa como um corpo vivo, 
biológico, resta-nos entender que cada pedaço dessa organização está interligado 
por canais que levam e trazem elementos produtivos, como uma rede de vasos 
sanguíneos de um corpo. Não basta que esse corpo tenha apenas cabeça, pois 
cada parte está integrada ao todo, para que este viva com saúde até o seu final. 
Então, nessa comparação, esse corpo se alimenta (recursos financeiros), 
tem órgãos dependentes (setores), que têm componentes (pessoas), e tudo isso 
deve ser conectado por um sistema que gerencie tudo. No princípio era o Verbo... 
sim, no início, as pequenas organizações eram informais, mas ao longo da história 
tudo mudou. 
2.1 As origens da administração 
Alguns dos aspectos fundamentais para a formação das empresas está no 
seguinte fato: onde dois seres humanos estão em contato, buscando uma 
negociação, sempre haverá divergências e necessidades a serem supridas por 
cada lado. Devido à essa “diferença” no pensar de cada “ator” desse negócio, foi 
necessário estabelecer critérios de planejamento,organização e controle. 
Na história antiga, os egípcios foram os primeiros a se preocupar com 
esses aspectos, há mais de 4000 a.C., e essa prática evoluiu de modo que, em 
aproximadamente 2600 a.C., eles já pensaram na descentralização da 
organização e da gestão dos negócios. A partir desse povo, também foi 
desenvolvida a primeira ordem escrita e o uso de consultoria de sábios. 
Por volta de 1800 a.C., os babilônicos criaram o código de Hamurabi, no 
qual foram definidos aspectos de controle escrito e testemunhal, bem como a 
criação de um “salário” mínimo. Essa organização de ordens foi sendo construída 
e adaptada ao longo de séculos, até que, por volta de 1491 a.C., os Hebreus 
criaram uma “hierarquia”, conforme relata a Bíblia no caso dos conselhos de Jetro 
ao seu genro, que era juiz: 
 
 
5 
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de 
Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar 
suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila à 
espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Não é bom o 
que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: 
pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer tudo sozinho. Eu 
te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. 
Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-
lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. 
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, homens 
de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre elas, por 
chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para 
que julgem [sic] este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-
la-ão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos julgarão. Será, 
assim, mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. (Exôdo, cap. 
18, v. 13-27)”. (Chiavenato, 2011, p. 28, grifo do original) 
Para que seja possível o entendimento dos diversos sistemas das 
empresas, faz-se necessário entender como a distribuição do trabalho aconteceu 
ao longo do tempo. 
Essa especialização é normalmente atribuída a Jules Henri Fayol, por volta 
dos anos 1860, mas, na verdade, em 175 a.C., em Roma, Cato já havia feito uma 
“descrição de funções”, e em 1476 a.C. foram definidas funções para a melhor 
administração do arsenal de Veneza, e foram criadas as especializações como 
contabilidade de custos, balanços contábeis e controle de inventários, setores 
importantes da atividade empresarial atual. Em 1800, o inglês Matthew Boulton, 
seguindo as teorias de Adam Smith (1776) sobre os princípios da especialização 
dos operários, estabeleceu a padronização das operações, métodos de trabalho 
e auditorias. 
Durante todo esse período histórico, as empresas foram mudando, devido 
tanto a processos que envolvem a logística quanto a questões dos modelos 
econômicos locais e globais. 
2.2 As influências do meio no desenvolvimento das empresas 
Segundo Chiavenato (2011), as alterações no formato organizacional das 
empresas seguiram em forte evolução, principalmente pela influência de algumas 
poderosas organizações: os filósofos, a organização da igreja católica, a 
organização militar, as ciências, a Revolução Industrial, os economistas liberais e 
os pioneiros e empreendedores. 
Na linha de tempo dos filósofos, temos Platão em 429 a.C. (política), 
Aristóteles até 322 a.C. (ciências), Thomas Hobbes em 1679 (política), Jean-
Jacques Rousseau em 1778 (contratos), Karl Marx e Friedrich Engels em 1895 
 
 
6 
(economia e relações sociais). A ação da filosofia sobre a formação e a evolução 
dos processos empresariais cessa a partir da filosofia moderna, que abandona a 
análise dos problemas empresariais. 
Tanto a igreja como as organizações militares trouxeram aspectos de 
organização hierárquica, distribuição de materiais e planejamento estratégico. A 
contribuição das ciências para as empresas se deu a partir dos pensamentos de 
Francis Bacon, que introduziu a lógica de tomada de decisões, e de René 
Descartes, em 1650, principalmente pela incorporação de análises matemáticas 
à gestão de empresas. 
As Revoluções Industriais causaram e até hoje causam impacto na 
estrutura das organizações. Estamos vivendo uma quarta Revolução Industrial, 
também chamada de Indústria 4.0, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 407), “a 
chegada da Era da Informação trouxe um novo contexto administrativo e uma 
avalanche de problemas para as organizações”, em que sistemas autônomos 
baseados na internet das coisas desenvolvem nanotecnologias, 
neurotecnologias, robôs, inteligência artificial, biotecnologia, sistemas de 
armazenamento de energia, drones e impressoras 3D. 
As revoluções anteriores fizeram com que as empresas atingissem o seu 
máximo desenvolvimento, com mudança de forma e direção (pivotagem) e de 
gestão. A primeira revolução foi identificada pela exploração e transformação do 
carvão e do ferro (1780 a 1860), com o aparelhamento de máquinas a vapor; a 
segunda foi de 1860 a 1914, e os protagonistas foram o aço e a eletricidade; a 
terceira ocorreu em meados do século XX, com o advento da eletrônica, da 
tecnologia da informação e das telecomunicações. 
A influência dos economistas liberais aparece a partir do século XVII, com 
a explicação microeconômica dos fenômenos empresariais, e em meados do 
século XVIII o liberalismo altera a forma como as relações entre governo, 
empresas e empregados são estabelecidas, especialmente no modo como deve 
ser executado o trabalho e o chamado liberalismo econômico, que é o principal 
formador da ideia de competição. 
Os pioneiros e empreendedores foram os principais desenvolvedores das 
grandes corporações mundiais, bem como das ações que hoje são chamadas de 
marketing – com a criação de departamentos de produção separados do de 
vendas e do de engenharia. 
 
 
7 
2.3 As mudanças organizacionais 
O conceito de desenvolvimento organizacional é geralmente ligado a um 
outro conceito que trata de mudanças e de capacidade de adaptação. Para 
Chiavenato (2011), existem alguns conceitos-chave que devem ser levados em 
consideração: 
 Conceito de organização; 
 Conceito de cultura organizacional; 
 Conceito de desenvolvimento. 
Assim como seres vivos, as organizações vivem em meios ecológicos, isto 
é, sobrevivem em um ambiente de trocas vitais. Assim como os animais têm um 
ambiente e é nele que caçam, alimentam-se e são parte de um ciclo vital, as 
empresas também contribuem com esse meio. 
Existem dois tipos de sistemas na organização e na constituição da gestão 
empresarial: os sistemas mecânicos, que têm uma abordagem tradicional, na qual 
seguem um rígido padrão hierárquico e de tomada de decisão centralizada e 
relacionamento interno do tipo autoridade e obediência, e os sistemas ditos 
orgânicos, que favorecem o compartilhamento de decisões, de controle e de 
responsabilidades, com tomada de decisão descentralizada e relacionamentos 
baseados na confiança e em crenças recíprocas. 
Segundo autores como Chiavenato (2011) e Campos (2013), o conceito de 
cultura organizacional está baseado no modo de fazer, no sistema de crenças, 
valores, tradições e hábitos das pessoas na organização, bem como deve ser uma 
forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos e próprios 
de cada empresa. 
Portanto, a cultura organizacional não pode ser estática, pois é baseada no 
agir e ser de pessoas. Ainda assim, as empresas conseguem se desenvolver 
culturalmente, mantendo a sua personalidade singular. Para que as empresas 
mudem, é necessário mudar a sua cultura. 
As mudanças são movimentos que exigem forças internas (endógenas) e 
externas (exógenas) em movimentos que conduzem ao processo de 
transformação. Geralmente, as forças externas são forças que não podem ser 
controladas, que oferecem oportunidades e ameaças. Estão entre elas o governo 
e suas ações políticas, econômicase fiscais, a sociedade, fatores climáticos etc. 
Já as forças internas têm a ver com as habilidades e capacidades técnicas, 
 
 
8 
administrativas e operacionais que despontam como forças de diferenciação, 
altamente controláveis internamente e fator de ganho competitivo. 
Além desse aspecto positivo, as forças que podem movimentar a cultura 
de uma empresa podem ser negativas, vistas, então, como fraquezas, também 
podendo ser combatidas por processos internos da organização. 
Para que se possa alcançar o desenvolvimento desejado, devem ser 
planejadas ações de mudança estrategicamente estudadas para o objetivo 
esperado: podem ocorrer ações de mudança do tipo evolucionária, com 
alterações pequenas entre uma ação e outra, de forma lenta e suave, ou ações 
de mudança revolucionárias, em que são alteradas a forma de fazer dos 
processos da empresa de forma disruptiva, e pode ser considerada ainda a opção 
por um desenvolvimento sistemático, no qual as ações são acompanhadas pela 
crítica interna dos processos, sendo possível remodelar as ações planejadas 
durante o processo. 
TEMA 3 – A FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Segundo Campos (2013, p. 23), a “única razão pela qual você trabalha é 
porque alguém precisa do resultado do seu trabalho”. A pergunta sempre é esta: 
Qual é a função dessa organização? Essa é uma pergunta com diversas respostas 
possíveis. 
Existem diversos tipos de funções que podem ser atribuídas às 
organizações, e esses tipos atendem a determinados segmentos da sociedade, 
portanto, sempre atendem a seres humanos. Uma organização de seres humanos 
que tem como objetivo atender a necessidades de seres humanos. Esse atender 
a necessidades é um termo carregado de valor, que é um dos elementos 
principais de sobrevivência das empresas. Mas quais são as principais funções 
da empresa, afinal? 
3.1 Funções econômica e social das empresas 
As organizações têm uma função primordial, a de produzir. Sua produção 
pode ser de bens ou de serviços. A economia de um país é baseada na relação 
entre o que é produzido e vendido e o que é comprado e consumido. Para 
Chiavenato (2011), as organizações são compostas de uma parte que poderia ser 
chamada de técnica, que são os prédios, as máquinas e os equipamentos, os 
 
 
9 
produtos ou serviços produzidos e os materiais em geral, e outra parte constituída 
de pessoas. 
Para que a empresa preste as funções para as quais foi concebida, ela 
deve produzir efeitos. Os efeitos econômicos dizem respeito ao produto da 
empresa (bens ou serviços), ao modo como esse produto se relaciona nos 
mercados consumidores e à quantidade de riqueza que essa produção gera, bem 
como ao quanto esse produto faz crescer o ambiente em seu entorno. 
Da mesma forma, a função social da empresa está ligada à representação 
social que ela entrega à comunidade onde está inserida, se produz empregos e 
renad para os moradores, se cuida da natureza e dos seus trabalhadores. Muitas 
empresas têm um “braço” social, no qual apoiam outras empresas como creches 
e asilos, investem em projetos sociais e de preservação da natureza. 
3.2 Funções internas das empresas 
Para que sejam atingidos os objetivos econômicos e sociais das empresas, 
faz-se necessário que sua organização seja pensada e elaborada da melhor 
forma, para que seus funcionários sejam preservados e melhor aproveitados em 
suas especialidades. 
Existem diversas teorias que tratam da organização dos processos 
produtivos das empresas. Uma das principais é aquela que aborda os processos 
empresariais como um todo sistematizado e interdependente – a Teoria dos 
Sistemas. Para melhor compreender como funciona, a Figura 1 apresenta uma 
representação visual de um sistema em corte: 
Figura 1 – Esquema de um sistema 
 
 
 
10 
Cada subsistema ilustrado na Figura 1 representa uma função ou atividade 
interna da empresa, que se relaciona com outros subsistemas dentro de um 
sistema, e, por sua vez, o sistema se relaciona com o meio em que está inserido. 
Por exemplo, o sistema Departamento Pessoal tem os subsistemas Folha 
de Pagamento, Benefícios, Cadastro ou Registro, Obrigações Fiscais etc., que 
estão intimamente relacionados, mas são funções distintas dentro de um sistema 
maior, e esse sistema Departamento Pessoal está intimamente ligado a diversos 
outros sistemas, trocando informações e produtos, como, por exemplo, 
informações para o sistema Contábil, para o sistema Fiscal, para o sistema 
Gerencial etc. 
A empresa como um todo pode ser considerada um sistema ou cada 
departamento ou setor, ou ainda cada posto de trabalho. Isso depende do 
tamanho e do objetivo da empresa. 
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Segundo Campos (2013), o 
sistema pode ser considerado aberto por ter algum tipo de troca com o meio 
ambiente, sendo influenciado por esse ambiente e influenciando-o em busca de 
um equilíbrio. 
TEMA 4 – A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS 
Para que a empresa viva, não basta que tenha aspectos materiais e 
equipamentos, muito menos que haja pessoas. É necessário existir alma, o 
espírito que fará tudo funcionar. A parte mais visível dessa alma são os processos. 
4.1 Processos 
Para que seja possível entender como os sistemas funcionam, temos que 
verificar a sua ação interna e externa e suas possíveis conexões. A definição mais 
aceita entre os acadêmicos e profissionais da área é a de Campos (2013, p. 81): 
“processo é um conjunto de causas que produzem efeitos” como resultado. 
Esse é um conceito popular, empírico. O conceito científico seria: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é [sic] um 
conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma 
sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual 
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e 
de outras partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
11 
Os processos são, então, etapas necessárias de procedimentos que fazem 
a transformação de um determinado insumo em um produto. Esse produto pode 
ser um produto final, pronto para ser consumido, um componente de um produto 
final, uma matéria-prima a ser transformada ou um serviço qualquer. 
Um exemplo: ao transformar aço em parafuso, a indústria metalúrgica 
passa por diversas etapas produtivas, cheias de processos que resultarão em 
diversos níveis de produção. Ao transformar o aço em arame ou vergalhão, o 
primeiro processo transforma a matéria-prima em um produto final. O processo 
seguinte recebe esse “produto final” do processo anterior e o corta no tamanho 
necessário para o tipo de parafuso. Esse “corte” transformou novamente uma 
matéria-prima em um produto final. 
O processo seguinte fará o recorte das ranhuras do parafuso e, por fim, 
este estará completo, como um produto a ser consumido. Cada etapa passou por 
diferentes processos ou causas para resultar no efeito desejado, e, ainda que o 
parafuso seja usado como componente, ele já é um produto finalizado nessa 
indústria metalúrgica. 
Aproveitando a Figura 1, podemos melhorar a visualização dos processos 
da seguinte forma (Figura 2): 
Figura 2 – Processos de transformação 
 
A Figura 2 introduz a visão de um sistema com subsistemas. Cada 
subsistema é um processo de transformação das entradas e cada processo 
depende do anterior para que na saída desse sistema o produto esteja pronto nas 
especificações adequadas para atender às necessidades do cliente. 
 
 
12 
4.2 Gestão por processos 
A gestão por processos também é conhecida como Business Process 
Management (BPM) e é a tônica dos processos de qualidade na gestão de uma 
empresa. Na competitividade globalizada dos mercados, uma das prioridades é 
minimizar a concorrência e, para isso, faz-se necessário ter processos com alta 
qualidade e excelência.A excelência é o resultado de processos com total eficiência e eficácia, o 
que acaba gerando produtos com alto valor agregado e menores custos. A Figura 
3 ilustra os caminhos necessários para que, por meio de uma boa gestão por 
processos, haja a criação de valor agregado ao produto empresarial: 
Figura 3 – Processo de geração de valor no contexto empresarial 
 
Fonte: FNQ, 2015. 
A Figura 3 apresenta, de forma sintética, o processo de formação e geração 
de valor em uma empresa. O processo interno de transformação e os diversos 
requisitos são adicionados de fatores de agregação de valor, que não são só a 
 
 
13 
qualidade intrínseca do produto final, mas também um conjunto de valores 
intangíveis ligados a esse produto. 
Faz-se necessário pensar que a gestão por processos não é o mesmo que 
a gestão de processos. Segundo Campos (2013, p. 34), o gerenciamento eficaz 
depende de um bom gerenciamento da rotina de trabalho, mas não só disso, pois 
“quanto melhor for o gerenciamento da rotina, mais tempo disporá o gerente para 
participar do gerenciamento interfuncional”, e, para tal, a visão do gestor deve ser 
uma visão holística, integral, “diferentemente da tradicional Gestão DE Processos, 
que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma Gestão POR 
Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede” (FNQ, 2015, 
p. 8). 
Para que haja um perfeito gerenciamento, há de ser feito um bom 
mapeamento desses processos. Ao mapear cada etapa, pode ser desenhado ali 
como se dará o fornecimento de materiais e matérias-primas (supplier), como será 
a logística da cadeia de suprimentos (supply chain management), quais serão e 
como serão resolvidos os processos críticos e como os processos produtivos 
poderão alinhar-se ao planejamento estratégico da organização. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO1 
5.1 Empresa 
A Cacau Show nasceu quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um rapaz de 
família humilde, filho de pai tecelão e mãe vendedora de produtos de beleza em domicílio, 
começou a revender chocolates de uma indústria. Na primeira Páscoa, em 1988, ele vendeu, além 
de outros produtos, dois mil ovos de 50g. Porém, quando chegou à fábrica, ele descobriu que 
cometera um enorme engano, por não conhecer o suficiente a linha de produtos da empresa que, 
na verdade, não fabricava ovos de 50g e não teria condições de fabricá-los antes do domingo de 
Páscoa para honrar as vendas efetuadas. Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e 
em não perder o pedido, o estudante, então com 17 anos, comprou a matéria prima [sic] necessária 
e procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa. Em uma loja 
especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia chocolates caseiros e que veio a ser a 
primeira funcionária da CACAU SHOW. Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes 
do produto em barras para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa. 
 
 
1 Fonte do estudo: Os segredos... (2010). 
 
 
14 
5.2 Processo 
Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho e com um prazo de 
entrega apertado, foi possível a entrega da encomenda. Essa operação gerou um lucro líquido de 
aproximadamente US$ 500. Depois da experiência, Alexandre percebeu que havia um mercado 
muito pouco explorado de chocolates artesanais e resolveu investir nisso. Com esse capital inicial, 
a empresa iniciou suas atividades em 1989 no bairro da Casa Verde, em São Paulo. O 
empreendimento se estabeleceu numa sala de 12 m² da empresa de seus pais, que inicialmente 
foi cedido sem custo por seis meses. Após esse período inicial, ele passou a pagar aluguel. Nessa 
época, o processo de produção era bem precário: ele e o amigo produziam e saíam vendendo as 
guloseimas em padarias, contando também com a ajuda de revendedores. 
Porém, foi preciso mudar a estrutura de distribuição, pois, para o tipo e o custo do produto 
vendido, ficava muito caro o sistema de comissões e de prazos de pagamento habituais ao canal 
de venda domiciliar. Foi nesta época que Alexandre optou por atender diretamente a pequenos 
pontos-de-venda [sic], como bares e lanchonetes, sem contar com a intermediação de atacadistas 
ou distribuidores. A experiência de sair vendendo pessoalmente, de loja em loja, foi considerada 
insubstituível pelo empresário, pois graças a ela, [sic] sabe exatamente como se vende, conhece 
profundamente o mercado e o perfil dos compradores, as dificuldades e oportunidades 
encontradas, podendo, portanto, preparar seus vendedores da melhor maneira para o dia-a-dia 
[sic] nas ruas. Além de vender o produto, buscou também informações técnicas: como fabricar, 
conservar, embalar, e assim por diante. Nesta busca de aperfeiçoamento da qualidade, fez cursos 
de vários tipos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedores e revendedores de chocolate 
em barra até cursos tipicamente voltados para donas de casa. Assim, ao gerenciar cada processo, 
percebeu que poderia, na época de altas temperaturas do ano (verão) [sic] produzir um produto 
que gerasse faturamento para sustentação. Foi aí que começou a produzir panetones para o natal. 
5.3 Resultados 
A primeira loja só veio em 2001, construída num pequeno espaço de 40 metros quadrados, 
na cidade de Piracicaba. Pouco depois, ainda neste ano, a empresa implantou o sistema de 
franquia. Era o que faltava para dar consistência à empresa. Nos anos seguintes [sic] foram 
inauguradas centenas de lojas. Em 2005 [sic] a empresa ganhou o prêmio de “Melhor Franquia do 
Ano”, na categoria Cafeteria e Confeitaria. Em 2007, para dar conta da expansão, a empresa 
abandonou sua antiga fábrica de cinco mil metros quadrados, na capital paulista, e inaugurou uma 
nova unidade de 17 mil metros quadrados em Itapevi, interior de São Paulo. 
FINALIZANDO 
Os processos de gestão demandam autoconhecimento de seus processos 
produtivos, análise estratégica de suas forças e fraquezas internas, bem como 
aproveitar as oportunidades e garantir-se contra as ameaças externas. Nesse 
conjunto de medidas, o gestor deve estar atento à função que move a empresa, à 
 
 
15 
integração da empresa com a sociedade, a interdependência dos seus processos 
internos e as parcerias com fornecedores e distribuidores. A gestão deve 
ultrapassar os limites de um departamento e atingir a empresa como um todo. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 2.2 – Gestão por Processos). Disponível em: 
<https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAlberti.pdf>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 5 – Diagnóstico organizacional: o estudo de caso). 
Disponível em: <https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAl
berti.pdf>. Acesso em: 15 maio 2018. 
Saiba mais 
PROCESSOS Gerenciais – Entrevista Waldez Ludwig. Sérgio Castro, 29 ago. 
2011. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=VU3bZF65g8s>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por processos. São Paulo: FNQ, 
2015. 
OS SEGREDOS da Cacau Show. Cases de sucesso, 2010. Disponível em: 
<https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/05/cacau_show.pdf>. Acesso 
em: 15 maio 2018. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula de Estrutura de Processos. Nesta 
aula, serão abordados os conceitos de processos, sua classificação, sua estrutura 
e o modo como a gestão da qualidade atua na implantação e no controle desses 
processos, demonstrando seus impactos na organização. 
A partir desta aula, o aluno estará familiarizado com os diversos tipos de 
processos e de organizações, com um entendimento das estruturas 
organizacionais e de suas relações com o mercado. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Em uma época anterior, principalmente nas empresas do século passado, 
a formação das organizações era essencialmente baseada na estrutura por 
funções. Em 1996, Michael Hammer, considerado pai da reengenharia, já alertava 
para o surgimento de uma nova forma de estruturação empresarial orientada por 
processos. 
Ainda na segunda década do século XXI, as empresas estabelecem sua 
gestão baseada nos fluxos produtivos e nas estruturas produtivas, ficando muito 
mais leves e adaptáveis, com um pensamento mais integrador, e não com o 
clássico raciocínio definido por departamentos ou funções. Os processos 
atingiram um alto nível de importância e, por isso, podem submeter organizações 
inteiras à discussão e ao aprimoramento específico de seus métodos. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DE PROCESSOS 
Conforme vimos na aula passada, existem várias definições para a palavra 
processos. A definição gerada a partir da visão dos sistemas da qualidade, já 
estudada anteriormente, é: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto 
de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência 
determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o 
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras 
partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
3 
Os processos são, por consequência, um conjunto de ações, atividades ou 
tarefas gerenciadas ou autônomas que seguem rigorosas etapas sequenciais que 
garantirão que o resultado de cada ação ou tarefa tenha tempo e valor resultantes 
previamente esperados, e, ainda, um resultado necessário para a ação, atividade 
ou tarefa posterior conseguir produzir seus efeitos. Para Campos (2013, p. 81), 
“um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é sua 
área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade”. 
Segundo a ABNT (2015), “entender e gerenciar processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da 
organização em atingir seus resultados pretendidos”. 
Em um determinado processo, é possível exemplificar várias atividades (ou 
subsistemas), contendo diversas tarefas cada (ações, atividades), que seguem 
um caminho de execução e transformação que resultará em um produto final 
(bens, serviços ou informações). A Figura 1 demonstra parcialmente esse 
funcionamento: 
Figura 1 – Exemplo de processo 
 
Na Figura 1, estão dispostas conceitualmente várias atividades que contêm 
tarefas a serem realizadas, e, no sentido das setas, cada atividade depende da 
conclusão da anterior, formando uma sequência organizada. Esse conjunto de 
atividades em funcionamento é chamado de tarefa e cada tarefa resulta num 
produto (bem, serviço ou informação) necessário para a manutenção da empresa. 
 
 
4 
TEMA 2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
Os processos podem variar bastante, pois dependem do produto (bens ou 
serviços), do método (complexo ou elementar), do tempo, do ambiente, dos 
recursos e insumos envolvidos, da tecnologia aplicada e da expertise das pessoas 
envolvidas. Segundo o modo como tratam os estudiosos de gerenciamento de 
processos (BRASIL, 2013), os processos podem ser de três tipos distintos, 
conforme ilustrado na Figura 2: 
Figura 2 – Modelo de hierarquia de processos 
 
A Figura 2 apresenta a estrutura hierárquica e a interdependência entre os 
processos gerenciais, os processos de apoio e os processos primários e a 
conexão entre os processos da empresa e o meio ambiente, representada pelo 
cliente e por uma seta dupla indicando a sua inter-relação. Vejamos o que são 
esses processos: 
 Processos primários: também chamados de core process, estão 
intimamente relacionados com os clientes. São exemplos de processos 
primários a criação e a produção de determinado produto, a divulgação, a 
venda e a pós-venda, portanto todos os processos ligados ao cliente. 
 Processos de suporte e apoio: como o próprio nome sugere, esses 
processos são adjutores, ou seja, servem de apoio aos processos 
primários, não sendo inferiores a estes, uma vez que só não apresentam 
as mesmas características de contato direto com o cliente, mas sua 
atuação é extremamente crítica para a possibilidade de realização dos 
processos primários. 
 
 
5 
 Processos de gestão ou gerenciais: esses processos são gerenciadores 
de outros processos, e sua atuação envolve muitas atividades, como a 
medição, o monitoramento e o controle, garantindo a acurácia dos 
processos da organização. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
As empresas são organismos vivos com setores e departamentos (órgãos) 
que se interligam por meio de uma estrutura e têm interdependência, a qual 
mantém a sua sobrevivência. Para Chiavenato (2011, p. 299), “estrutura é um 
conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no 
espaço para formar uma totalidade”. 
A teoria clássica da administração entende a organização como se ela 
fosse uma estrutura tradicional, rígida e hierarquizada, sendo observada de cima 
para baixo, isto é, da alta administração até a mais baixa área operacional, e do 
todo para as partes. 
“Em síntese, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-
relações entre órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, 
diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos.” 
(Chiavenato, 2011, p. 177). 
Seguindo a teoria neoclássica da administração, é possível perceber outros 
tipos de estruturas organizacionais distintas: a organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff. 
Uma estrutura organizacional define o modo como se dividem, agrupam 
e se coordenam os processos das atividades. Existem seis elementos 
chave [sic] que os administradores necessitam atender quando 
desenham a estrutura de sua organização: a especialização do trabalho, 
a departamentalização, a hierarquia, o controle, a centralização e 
descentralização, e a formalização (Robbins; Judge, 2009, p. 519). 
A visão mais moderna da administração é a de Herbert Spencer, que trata 
as organizações como organismos vivos e sistemas abertos. Um sistema pode, 
então, ser aberto ou fechado. Quando aberto, faz trocas com o meio externo 
(recursos e informações), faz o processamento (interno) de acordo com seu modo 
de produção e retorna informações para o meio externo. 
Nesse sentido, as empresas são vistas como sistemas abertos (Figura 3). 
A preocupação com a permeabilidade dessas fronteiras faz com que aumente a 
complexidade das relações entre os agentes de trocas, e, para maior estabilidade 
 
 
6 
e simplicidade na gestão desses processos, faz-se necessário o 
acompanhamento informatizado com técnicas de Business Process Management 
(BPM). 
Figura 3 – Empresa como sistema aberto 
 
A Figura 3 mostra o modelo de sistema de uma empresa interligadoa 
outros sistemas de fornecedores, trocando bens, serviços e informações para a 
criação de uma cadeia de suprimentos, para benefício comum e entrega do 
produto desejado pelo cliente, nas condições esperadas por ele. 
A gestão por processos ou BPM é, segundo a ABPMP (2013, p. 360), “uma 
disciplina gerencial que integra processos e tecnologia para conectar estratégias 
de negócio ao foco do cliente”. A gestão por processos necessita de um amplo 
planejamento e da previsão de recursos de todos os tipos envolvidos nesses 
processos, para que haja segurança operacional. Também há necessidade de 
análise dos fatores de risco, que são fatores críticos para o sucesso do ciclo 
produtivo. 
Segundo a ABPMP (2013, p. 360), “a tecnologia irá desempenhar um papel 
significativo na determinação da evolução da organização e sua capacidade de 
criar um ambiente de mudança flexível”. Além disso, possibilita que as regras de 
negócio da organização sejam padronizadas e disponibilizadas virtualmente. 
 
 
7 
As empresas projetam suas estruturas organizacionais com base nos 
processos necessários para a manutenção de sua sobrevivência. Vejamos a 
Figura 4: 
Figura 4 – Modelagem de processo para sobrevivência 
 
A Figura 4 apresenta um fluxograma da estratégia de sobrevivência das 
empresas em um contexto de competição. Tudo se baseia na satisfação do 
cliente, e, a partir da identificação dessas necessidades, o processo segue 
internamente em projeto e processo de atendimento, retornando ao meio 
ambiente externo de volta ao cliente. 
As empresas estruturam seus processos a partir de sua missão e visão de 
negócio. Imagine como seria uma empresa que serve refeições se ela estivesse 
preocupada somente com a margem de lucro e a economia nos recursos. Pense 
no seu almoço servido em um restaurante, por exemplo. Para que a comida tenha 
uma ótima qualidade, esteja na temperatura ideal para ser consumida no 
momento em que você assim desejar, seja entregue no tempo que você precisa, 
com um atendimento agradável, rápido e cortês, com um preço justo, são vários 
processos envolvidos no atendimento de seu almoço. 
 A cadeia de suprimentos e de produção começa nos fornecedores 
primários dos recursos que serão utilizados para a produção de seu almoço. 
Depende também de uma logística de alto desempenho, devido às condições de 
alguns desses produtos – por serem in natura e/ou refrigerados, ou porque são 
de difícil manutenção, armazenamento e aquisição. 
 
 
8 
Para que dê tempo de receber tudo, preparar cada alimento em seu 
cronograma próprio e te servir, deve ser feito um planejamento dos processos de 
forma rigorosa. Manter uma rede de parceiros e a lucratividade depende de uma 
estruturação em que todos os processos estejam bem alinhados, proporcionando 
lucratividade para toda a cadeia de suprimentos e de produção. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre BPM, acesse o site da Associação disponível em 
<http://www.abpmp-br.org/>. 
TEMA 4 – QUALIDADE DOS PROCESSOS 
Muitos pensam que ter qualidade é não ter defeitos. Segundo estudiosos 
da qualidade como Juran, Shewhart, Deming, Miyauchi, Ishikawa e outros, ter 
qualidade não significa apenas ausência de defeitos. Para Paladini (2009, p. 21), 
por exemplo, “qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas”. 
Para que a empresa obtenha essa preferência, em um mundo empresarial 
competitivo e globalizado, faz-se necessário que tenha um diferencial, algo que a 
diferencie dos demais concorrentes na preferência do consumidor. Nesse ponto, 
entram as análises e o controle de qualidade. 
O controle da qualidade pode proporcionar aumento da produtividade, que 
é o resultado entre tudo o que é produzido e o que os processos produtivos 
consomem: a fórmula apresentada na Figura 5 é uma expressão matemática com 
múltiplas condições. 
A produtividade pode ser observada do ponto de vista do lucro, do valor 
para o cliente e seu respectivo preço, pela qualidade produzida em função dos 
custos etc., e esse conceito serve para qualquer tipo de empresa (indústria, 
comércio, serviços etc.). 
Figura 5 – Conceito de produtividade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 2013. 
 
 
9 
A Figura 5 demonstra a equivalência entre valor, qualidade e faturamento 
em relação ao consumo e aos custos, considerando que o termo produtividade é 
representado em todas essas razões. O aumento da produtividade é resultado de 
uma boa gestão da qualidade. 
4.1 Conceito de controle de processos 
Um processo produz um ou mais efeitos. Para que sejam possíveis o 
gerenciamento e o controle dos processos, é necessário o acompanhamento dos 
efeitos resultantes de cada etapa destes, conforme indicado na Figura 6: 
Figura 6 – Processo de manutenção da qualidade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 1999. 
A Figura 6 apresenta as etapas de ação do controle da qualidade sobre os 
processos da empresa. Esse ciclo demanda uma exaustiva manutenção do 
controle desses processos, fazendo tarefas de análise, padronização e criação de 
itens de controle (indicadores). 
Para um correto acompanhamento e controle dos processos, devem ser 
elencados itens que poderão ser observáveis durante o desenvolvimento das 
atividades, de modo que seus resultados sejam avaliados por índices numéricos. 
Esses itens são chamados de itens de controle. Por isso, é possível dizer que um 
processo pode ser avaliado estatisticamente e que a qualidade do seu resultado 
pode ser garantida a partir de ações corretivas sobre este processo. 
 
 
10 
Como todo processo resulta em efeitos (produtos, serviços, informações), 
segundo Kaoru Ishikawa, um dos pais da qualidade, e conforme confirmado por 
Campos (2013, p. 104), problema “é a diferença entre seu resultado atual e um 
valor desejado, chamado meta”. Assim, um processo pode ser definido por um 
conjunto de causas que produzem efeitos, e problema é um efeito indesejado 
originado por uma causa relativa ao processo. Pode-se afirmar também que a 
causa de um problema sempre pode ser encontrada dentro do processo. 
Kaoru Ishikawa, em 1952, criou um diagrama de análise que chamou de 
diagrama de causa e efeito e aplicou na empresa Kawasaki Iron Fukiai Works e 
Juran, em 1962, na sua obra intitulada QC Handbook (Livro de mão do Controle 
da Qualidade). Ele chamou o diagrama de causa e efeito de Diagrama de 
Ishikawa. 
O Diagrama de Ishikawa se mostrou ideal para o entendimento das causas 
que estavam produzindo efeitos indesejáveis e permitiu que fossem mais rápidas 
e objetivas as correções. 
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa 
 
A Figura 7 demonstra o diagrama de causa e efeito em detalhe. O Diagrama 
de Ishikawa (causa e efeito) é uma ferramenta que apoia o processo de 
investigação dos efeitos, bem como atua em conjunto com outras ferramentas da 
qualidade. É formado por causas (macro) e subcausas distribuídas graficamente, 
demonstrando as espinhas com maior ocorrência de causas que levaram ao efeito 
(problema). 
 
 
11 
4.2 Fluxograma 
O fluxograma é a primeira ferramenta de padronização dos processos de 
uma empresa. Ao definir todas as atividades, sua sequência lógica, os tempos e 
as estações de trabalho, a empresa se coloca em direção a uma análise mais 
global de suas atividades. Além disso, o fluxograma mapeia as perdas de 
produtividade em questões de etapas duplicadas ou desnecessárias, sendo 
possível estabelecer fluxos contínuos mais rápidos de seus processos. 
Existem diversas formas de apresentação de fluxograma. Há o fluxograma 
no modelo American National Standards Institute (ANSI), o American Society of 
Mechanical Engineers (ASME), o fluxograma funcional, o fluxograma em blocos 
etc. O tipo mais comum e complexo de fluxograma profissional é o ANSI, que 
contém símbolos ligados por setas que definem os processos e as direções. Ele 
tem uma simbologia internacionalmente compreendida, ilustrada na Figura 8 
Figura 8 – Simbologia ANSI 
 
Fonte: Adaptadode Campos, 2013, p. 199. 
A Figura 8 apresenta a simbologia utilizada na elaboração de fluxogramas 
do tipo ANSI. O domínio dessa linguagem possibilita uma rápida avaliação do 
processo, das etapas críticas e dos tempos decorrentes das tarefas, bem como 
dos desvios de rota. Observe a Figura 9: 
 
 
12 
Figura 9 – Fluxograma ANSI 
 
A Figura 9 apresenta um exemplo de uso de um fluxograma para 
representar uma atividade em qual existe a ocorrência de uma não conformidade. 
Cada figura da simbologia ANSI apresenta uma etapa a ser seguida ou analisada. 
O fluxograma por diagrama de blocos representa uma sequência de 
atividades contínua, sem que sejam declaradas as situações de decisão, e é 
bastante usado para o rascunho de atividades em um primeiro contato de auditoria 
de processos. 
O fluxograma funcional apresenta a sequência das atividades de um 
processo e sua relação com as demais áreas ou seções por onde ele flui na 
empresa (Figura 10). 
 
 
 
13 
Figura 10 – Fluxograma funcional 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 54. 
A Figura 10 apresenta um exemplo de fluxograma funcional, no qual estão 
representadas as atividades e sua posição nos diversos setores de autoridade, 
para que seja possível visualizar as lacunas de tempo no mapeamento dos 
processos e a hierarquia das decisões em cada etapa. 
O fluxograma ASME (Figura 12) é comumente utilizado nos processos de 
análise do andamento de tarefas, pois apresenta dados como tempo de execução 
e tipos de tarefas para um mesmo processo. Também é chamado de folha de 
análise. A Figura 11 demonstra os cinco símbolos básicos: 
Figura 11 – Símbolos básicos do fluxograma padrão ASME 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 199. 
 
 
14 
A Figura 11 ilustra a simbologia utilizada na linguagem para representar 
ações e operações no fluxograma ASME. Esses símbolos dão valor a cada tarefa, 
pois, além de representá-la graficamente, apresentam um modelo de rápido 
preenchimento. 
Figura 12 – Fluxograma do tipo ASME ou folha de verificação 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 146. 
A Figura 12 apresenta um modelo de fluxograma ASME, com descrição das 
atividades, responsabilidade das ações, tempo estimado para a tarefa e tempo 
efetivo de realização dela, bem como o símbolo que a representa. Esse 
fluxograma é ideal para acompanhamento no local de execução da tarefa. 
4.3 Método PDCA 
O método PLAN - DO - CHECK - ACT (PDCA) é um esboço de um plano 
de ação. Serve como uma base para que outras ferramentas sejam usadas 
durante o processo de controle da qualidade. Para Campos (2013, p. 107), 
“melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas”, e isso significa 
que estamos no controle do processo. 
A Figura 13 ilustra o esquema do método, passo a passo, desde o 
planejamento inicial até a padronização da resolução do problema para que não 
se repita: 
 
 
15 
Figura 13 – Ciclo PDCA 
 
A Figura 13 apresenta graficamente a ideia do método PDCA, com cada 
etapa relacionada à seguinte, formando um ciclo. O ciclo começa na letra P de 
plan, que significa planejar o processo, segue para a letra D de do, ou seja, 
executar, depois para a verificação do executado, na letra C de check, e por último 
vem a letra A de action, ou agir, para identificar se o processo deve ser 
padronizado. 
Para que seja possível identificar e tratar o problema, devem ser seguidos 
alguns passos: 
 Faça um fluxograma dos processos envolvidos no problema. 
 Reúna o staff e os colaboradores das áreas participantes do problema e 
faça um brainstorming. O brainstorming (tempestade de ideias) é um 
momento em que o grupo, reunido em torno do problema, sugere, a esmo 
(sem criticar), ideias de possíveis causas para o problema. 
 Reúna as possíveis causas coletadas e aplique-as ao Diagrama de 
Ishikawa para estabelecer as causas mais elencadas. 
 Comece analisando a espinha com o maior número de ocorrências: aplique 
a Matriz GUT para definir ações prioritárias (Figura 14). 
 
 
16 
Figura 14 – Matriz GUT 
 
A Matriz GUT apresentada na Figura 14 significa Gravidade, Urgência e 
Tendência. Para cada sugestão deve ser dado um peso de 1 a 5, considerando 
cada uma das variáveis GUT, sendo 1 o menos significante e 5 o mais importante 
– o resultado deve ser multiplicado e, no final, haverá uma escala de atendimento 
para cada questão. 
 Elencada a causa, comece um plano de ação 5W2H1S (Figura 15), que é 
um quadro em que são identificadas as responsabilidades para ação sobre 
o problema em questão. 
Figura 15 – Modelo de acompanhamento 5W2H1S 
 
A Figura 15 apresenta um exemplo de 5W2H1S, que significa o que fazer 
(what), onde deve ser feito (where), porquê deve ser feito (why), como agir (how), 
quando deve ser executado (when), quanto custa (how much), quem é o 
responsável (who) e, finalmente, apresentar os resultados (show me). 
 
 
17 
 Estabeleça um Diagrama de Gantt (Figura 16) para acompanhar a 
execução de cada etapa do planejamento. 
Figura 16 – Exemplo de um Diagrama de Gantt 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 245. 
A Figura 16 apresenta um modelo de Diagrama de Gantt, utilizado para 
gerenciar as tarefas e acompanhar o prazo de execução individual e coletiva do 
plano de ação proposto pela ferramenta 5W2H1S. Esse diagrama é essencial 
para detectar atrasos no projeto. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A empresa Alpha comercializa lanches de diversos tipos, incluindo 
sanduíches e sucos naturais. Ela faz parte de uma grande franquia que fornece 
os componentes para a fabricação dos sanduíches. Normalmente, são vendidos 
200 sanduíches por dia e 300 sucos. Há algum tempo, muitos pedidos são feitos 
e não são produzidos, pois eventualmente um ou outro ingrediente está em falta. 
O proprietário tem percebido que, apesar de ter um negócio altamente 
procurado e estando localizado em um shopping, seu lucro tem caído mês a mês 
e sua carteira de contas a pagar tem demonstrado que, se a situação continuar 
assim, um provável efeito tesoura irá acontecer entre o saldo de tesouraria e as 
contas a pagar, evidenciando uma necessidade premente de fontes de capital de 
giro. 
 
 
 
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5.2 Processo 
Após chamar um consultor empresarial, esse profissional percebeu que o 
negócio tem realmente alta procura, mas que, por alguma razão a avaliar, o 
fornecimento de produtos pela franqueadora não tem sido suficiente para atender 
à demanda. 
No dia seguinte ao início das observações, o consultor chamou uma 
reunião com os funcionários, tanto os do atendimento quanto os que trabalhavam 
com o estoque e a reposição de pedidos, para que pudessem identificar as causas 
prováveis do problema. Então, solicitou aos funcionários que dissessem quais 
eram as razões, para eles, desse problema de falta de atendimento dos pedidos. 
Os funcionários fizeram uma longa lista de expressões, que começava por 
baixos salários e ia até descaso do patrão. Para facilitar a tarefa, o consultor pediu 
que os funcionários fizessem um passo a passo do atendimento de um pedido. Ali 
foram colocados os tempos e todas as etapas do processo. 
Considerando que o processo era executado sempre da mesma forma, o 
consultor decidiu utilizar as ferramentas da qualidade para encontrar uma saída. 
Pegou então o brainstorming feito pelos funcionários e colocou essas expressões 
num diagrama de causa e efeito. 
Claramente, a espinha material foi a que mais se destacou, com muitas 
reclamações referentes a falta e sobra de materiais em estoque. Nesse momento, 
o consultor pegou as subcausas elencadas no diagrama e as colocou em 
discussão no modelo GUT. A partir daí, foi estabelecida a primeira causa possível 
a ser trabalhada, com 125 pontos GUT, que foi a quantidade de materiais 
entregues pela franqueadora. 
Para melhor verificar o caso, o consultor foi até o fluxograma e percebeu 
que as entregas eram feitas duas vezes por semana, e que as quantidades eram 
sempre as mesmas,