Apostila Gestão por Processos

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ADMINISTRAÇÃO PARA CONCURSOS 
PROF. GIOVANNA CARRANZA 
 
 
 
◼ GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, 
meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente 
(trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, 
informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente. 
Tipos de processos 
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: 
os processos finalísticos/centrais e os processos de apoio. 
Processos finalísticos/centrais (ou primários) são aqueles em função dos quais a 
organização existe. Os processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, 
que reconhece a organização em função deles. 
Processos de apoio (ou secundários), que também podem ser chamados de 
processos de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições 
necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, 
processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos 
de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns 
dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os 
processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc. 
 
Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma 
hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de 
abrangência na organização. 
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Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua 
complexidade e seu nível de abrangência. 
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância 
estratégica, ver figura a seguir. 
 
✓ Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função 
da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a 
organização funciona; 
✓ Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), 
relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor 
a este e produzem um output para um consumidor; 
✓ Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro 
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui 
para a missão deste; 
✓ Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São 
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para 
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; 
✓ Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque 
do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. 
Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência 
específica. 
 
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A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e 
provocarem melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais 
consistentes. 
A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada 
academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. 
Administrar uma organização como um processo é quebrar paradigmas provenientes 
da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia. 
Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização 
permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras 
funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por 
meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam 
aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. 
Diferença entre gestão de processos e gestão por processos 
Existe uma diferença conceitual entre "gestão de processos" e "gestão por 
processos": 
✓ gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes 
são gerenciados. 
✓ gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é 
estruturada em função dos processos. 
 
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como 
elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O 
resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da 
cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as opera-
ções, integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organi-
zação por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, au-
mentando a eficiência ao longo de todo o processo. 
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que antes eram 
administradas como departamentos isolados. 
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A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. 
Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos 
de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, 
nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de 
gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do 
trabalho. 
Benefícios da gestão por processos 
✓ identificação e eliminação do retrabalho; 
✓ eliminação de etapas desnecessárias; 
✓ padronização dos produtos; 
✓ redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
✓ aumento do valor agregado dos produtos; 
✓ redução do tempo dos processos; 
✓ redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as 
tarefas; 
✓ melhoria dos indicadores de desempenho; 
✓ aumento da satisfação do cliente. 
No modelo da administração de processos, os departamentos não são destruídos. 
A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia 
clássica de comando é complementada por equipes formadas com pessoas de dife-
rentes departamentos. 
 
OBSERVAÇÃO: Um processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, 
trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade 
de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues aos clientes 
(saídas), sejam eles internos ou externos. 
 
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As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em 
relação a objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, 
torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores 
podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal, essa afirmação 
caiu dessa forma no CESPE). 
 
O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização 
das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente 
está satisfeito. 
▪ Mapeamento de processos 
Essa palavra mapear já causou muito desespero em concurseiro. Na verdade 
mapear nada mais é do que definir, estabelecer. Por exemplo, quando dizemos que 
vamos mapear uma cidade, vamos definir onde estão as ruas, avenidas, praças, lagos, 
rios etc. Pois mapear processos ou mapear competências que é um assunto que 
geralmente cai com o conteúdo de gestão de pessoas, não é muito diferente. 
Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos 
processos existentes. Ele permite que a organização conheça as atividades que 
existem e a relação entre as atividades de setores diferentes. Por exemplo, quais são 
as atividades para a inscrição em um concurso, quais são as atividades no 
departamento de compras, ou no de recursos humanos etc. 
Ele pode ser entendido também como o conhecimentoe a análise dos processos 
e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um 
nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e 
serviços, objetivos e resultados dos processos. 
O objetivo principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de 
anomalias, desvios e erros nos fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir 
a sua correção e melhoria. 
Vantagens 
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Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa 
poderá alcançar: 
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no 
trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará 
muito mais preparada para competir no mercado; 
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os 
procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia 
por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido; 
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, 
com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os 
seus problemas mais rapidamente; 
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio 
consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso 
também observar a maneira de como alcançar esses resultados. E é justamente 
nesse "como" que os processos estão inseridos. 
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas, é preciso pensar 
estrategicamente, gerar uma ação contínua e indispensável para que os produtos e 
serviços sejam oferecidos ao mercado, de acordo com as exigências sempre 
mutantes do cliente. 
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma 
organização: 
✓ Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e 
✓ A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no 
mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos. 
 
Etapas do mapeamento de processos 
Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos: 
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✓ Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e 
outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho; 
✓ Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e 
estudo dos documentos disponíveis; 
✓ Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a 
passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode 
ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo). 
 
OBSERVAÇÃO: A gestão por processos tem como foco a dinâmica do fluxo de 
trabalho, implicando a análise de como são executados os processos e a inter-relação 
com as diferentes unidades administrativas que participam na sua execução. 
 
▪ Análise e melhoria de processos 
O modelos gestão por processo é adequado para promover maior efetividade 
organizacional por que há uma eliminação das barreiras dentro da empresa, 
possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior inter-
relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, fornecedores e 
gestores do processo. 
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que 
possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos 
insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, 
necessitar de menos pessoas). 
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade 
também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual "os parâmetros de 
saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem 
previsíveis e praticamente constantes". A melhoria é a "mudança discreta de um 
processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, 
regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e 
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consistente, em relação a uma fase anterior"1. Outro conceito pertinente é o de 
modelagem de processos. Modelagem é o momento de examinar os diversos 
aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de 
melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, 
e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas. 
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos 
denominada Reengenharia. É um método que busca modificar a empresa de uma 
forma radical, é o princípio da folha em branco, iniciar do zero, por meio do 
redesenho dos processos. 
Reengenharia de processos versus melhoria de processos 
Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de 
departamentos e/ou níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de 
funcionários (MICHAELIS, 2003). 
Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de 
processos, que visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos 
significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de 
processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e 
eficácia um pouco maior. 
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram 
resumidas por Davenport (1994) no quadro a seguir: 
. 
 
1 Rafael Paim, Gestão de Processos, Bookman p. 109. 
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▪ Modelagem de processos 
Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de 
conceitos que permite que cada organização compreenda e contribua para o seu 
próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se valiosos à medida que os processos 
e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para 
conhecimento de todos envolvidos no processo. 
Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de 
processos – gerenciamento, engenharia etc. 
Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões. Os modelos 
respondem a problemáticas específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para 
se adaptar a situações que não correspondem à sua vocação primeira. Todos 
permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar 
de o fazerem de modos bem distintos. 
Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos 
Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de 
processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as 
metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às baseadas em tecnologia 
da informação como as não baseadas. 
Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE) 
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a 
melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos: 
✓ eliminação de erros; 
✓ minimização de atrasos; 
✓ maximização do uso de recursos; 
✓ promoção do entendimento; 
✓ sejam fáceis de usar; 
✓ sejam amistosos para os clientes; 
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✓ sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes; 
✓ forneçam à organização uma vantagem competitiva; 
✓ reduzam o pessoal necessário. 
 
Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a 
execução de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram 
resumidas por Neres (1998) conforme quadro abaixo: 
 
Metodologia de gerenciamento de processos - GAV 
Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e 
desenvolveram outra metodologia que vem sendo aplicada e garantindo bons 
resultados. 
 
 
Etapa 1 - Base para o GP 
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Informar sobre a metodologia de Gerenciamento de Processos.Identificar e 
elaborar: missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores 
externos. 
Etapa 2 - Definição do processo 
Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos 
subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações e identificar os recursos 
utilizados nos diferentes subprocessos. 
Etapa 3 - Análise do processo 
Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Concretizar as 
oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da 
qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a geração de ideias e 
o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas. Um dos 
elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os 
recursos que as mesmas consomem. 
Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo 
Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua 
manutenção periódica, Uma das dificuldades que vem sendo observadas na 
aplicação desta metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como 
a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas operações, elas não 
sabem o quanto de recursos cada um consome. 
 
Metodologia IBM de gerenciamento de processos 
A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a 
qual possui três fases, representadas na figura abaixo. 
 
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Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas: 
✓ Definição do processo. 
1. Organização do trabalho; 
2. Caracterização dos clientes; 
3. Mapeamento do processo; 
4. Estabelecer as prioridades. 
✓ Análise do processo. 
1. Benchmarking; 
2. Alternativas de soluções; 
3. Aprovação. 
✓ Melhoria do processo. 
1. Teste de solução; 
2. Gerenciamento de processos. 
O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua 
junto aos processos de atendimento aos seus clientes. 
 
▪ Fluxogramação 
Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos 
é preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. 
Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de 
dados, informações e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento, 
pondo em evidência os inúmeros fatores que interveem num processo qualquer. 
Há vantagens na utilização dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), podemos citar 
como principais: 
✓ Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um 
sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; 
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✓ Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos 
descritivos; 
✓ Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, 
transportes, operações, formulários etc.; 
✓ Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; 
✓ Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas 
existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas. 
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, 
processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema 
administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência cada vez mais 
generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam 
elementos ou situações correntes. 
 
Simbologia 
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam 
dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. 
Esta situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que 
exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram 
a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem 
corrente entre os usuários. 
Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio 
Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart. 
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▪ Workflow 
Outro termo em moda nas provas, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao 
"pé da letra" é fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, 
que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em 
seus documentos. 
Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma 
preocupação constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as 
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empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e 
ganhar maior agilidade. 
Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das 
empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da 
evolução tecnológica. No entanto, a automatização restringia-se apenas a 
transformar a papelada em arquivo eletrônico. 
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e 
diferenciam das demais técnicas de estudo dos processos: 
✓ Permite a integridade do processo; 
✓ Manipula informações eletronicamente; 
✓ Permite a eliminação de tempo de transferência; 
✓ Integra as atividades da empresa. 
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos 
pontos mais complexos de administrar em uma organização é a geração, 
racionalização e otimização de documentos. 
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O 
aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas 
organizações, dentro de programas de qualidade total. São alguns princípios da 
qualidade: 
✓ Quem define qualidade é o cliente; 
✓ A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; 
✓ O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; 
✓ A qualidade deve ser buscada continuamente; 
✓ Custos menores e eliminação de desperdício. 
 
 
 
 
 
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