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Márcia Valéria Marconi
Divisão e Modelagem 
de Cargos e Salários
Unidade 4
Livro didático 
digital
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional 
nas áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos 
humanos e educação, sendo mais de 20 anos. Passei por 
empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., 
Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e 
FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz 
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Compreendendo a implantação do plano de cargos..........12
A evolução da Implantação no plano de cargos........................12
O grupo envolvido na implantação do plano de 
cargo..........................................................................................................................14
Impacto dos modelos de cargos na gestão de 
pessoas.....................................................................................................17
Modelo de Walton.............................................................................................17
Modelo Westley.................................................................................................18
Modelo de Davis e Werther.......................................................................19
O BPSO-96.............................................................................................................21
Estrutura salarial...................................................................................24
Programa de incentivos salariais.......................................................... 27
Programas de benefícios sociais.......................................................... 31
Remuneração........................................................................................35 
Remuneração Estratégica........................................................................ 35
Remuneração por Competências....................................................... 36
Remunrção por Habilidades................................................................... 40
Bibliografia.....................................................................................47
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 9
UNIDADE
04
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários10
Você sabe qual é a principal responsabilidade da 
gestão de pessoas? Nessa disciplina você aprenderá sobre 
as dúvidas mais frequentes sobre a implantação do Plano 
de Cargos e Salários. Além disso, será capaz de analisar e 
interpretar a curva de cargos nas organizações. Com isso, 
também, realizará a estrutura dos salários.
Desse modo, ao final da disciplina você estará 
preparado para refletir e tomar decisões nas organizações 
a partir de uma visão sistêmica e que traga resultados 
equilibrados e positivos para a organização. Entendeu? 
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
INTRODUÇÃO
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Facilitar a compreensão da necessidade do 
funcionamento da implantação de cargos e, especificamente 
neste capítulo, no plano de cargos;
2. Instrumentalizar o aluno com o entendimento 
desde o planejamento de cargos e salários. Veremos casos 
e exemplos importantes e atuais dessas abordagens de 
estrutura salarial na prática das empresas;
3. Facilitar o desenvolvimento de habilidades 
interpessoais para atuar como Gestor de Recursos Humanos 
no desenvolvimento do plano de cargos e salários.
4. Relatar sobre Remuneração e definir alguns pontos 
importantes.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento? Ao trabalho!
COMPETÊNCIAS
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários12
Compreendendo a implantação do Plano 
de Cargos
A gestão por competências é uma importante aliada 
da gestão estratégica de pessoas, visto que é por meio dos 
colaboradores da empresa que os objetivos organizacionais 
serão alcançados. Nesse sentido, o modelo de gestão 
por competências busca definir e formalizar um conjunto 
de competências esperadas das pessoas e utilizadas de 
forma sistemática como parâmetro para desenvolver os 
colaboradores pessoal e profissionalmente. Ao longo deste 
capítulo, conheceremos a estrutura, as etapas, os métodos, 
as técnicas e os instrumentos utilizados para implantar 
esse modelo orientado para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
A evolução da Implantação do Plano de 
Cargos
A implantação do modelo de gestão por competências 
tende a gerar novos comportamentos nas pessoas, como 
um maior engajamento na busca do desenvolvimento 
de novas competências individuais, de forma a contribuir 
para as estratégias da organização. Para Hipólito (2008), 
é um parâmetro para a implantação das estratégias, pois 
representa a base para a estruturação dos processos e 
de práticas de gestão de pessoas, como: recrutamento 
e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento, 
carreira, remuneração e sucessão. 
Observe a imagem a seguir. À esquerda estão os 
processos e práticas de gestão de pessoas e, à direita, como 
a gestão por competências pode impactar diretamente 
cada um deles.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 13
Figura 1 – Fases da implantação do plano de cargos
Fonte: Adaptado de Fernandes (2009, p. 67-68).
O modelo de gestão por competências permite às 
organizações obter informações que refletem diretamente 
em cada prática ou processo de gestão de pessoas. Quando 
conhecemos as competências organizacionais, podemos, 
por exemplo, recrutar pessoas que tenham o perfil mais 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários14
compatível com a organização. Nesse sentido, Fleury e 
Fleury (2000) afirmam que a seleção por competências 
tem como vantagens o fato de ser objetiva, oferecendo 
assim maior possibilidade de contratações de sucesso, por 
recrutar profissionais mais adequadosà empresa. 
Além disso, quando sabemos quais são as 
competências individuais de cada colaborador, podemos 
remunerá-los de forma mais adequada e justa. Desse 
modo, a administração de recursos humanos precisa estar 
ajustada à estratégia empresarial, assumindo uma nova 
dimensão ao exigir um perfil multidisciplinar, não somente 
com os conhecimentos técnicos exigidos pela empresa. 
Após a compreensão da influência direta do modelo 
de gestão por competências nesses processos, precisamos 
estudar a estrutura, as etapas e os responsáveis por sua 
implementação do plano de cargos e salários.
Grupo envolvido na implantação do plano 
de cargos
A equipe de gestão de pessoas é responsável 
por conduzir o processo de implantação do modelo de 
gestão por competências, mas ela precisa contar com a 
participação de todos na empresa. Podemos destacar 
quatro grupos principais que estão envolvidos diretamente 
com essa atividade
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 15
Figura 2 – Gestores responsáveis
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2013, p.74
A figura apresenta os gestores envolvidos na 
construção do modelo de gestão por competências, com 
destaque para o grupo de coordenação, que é o responsável 
por todo o modelo. Esse grupo coordena as atividades dos 
demais, que se relacionam, influenciando o trabalho uns dos 
outros, de forma a desenvolver o modelo de forma coletiva 
e colaborativa. Vamos entender melhor qual é o papel de 
cada um desses grupos, segundo Fernandes (2013). 
 Grupo de coordenação: formado pela equipe de 
gestão de pessoas e de consultoria (caso a organização 
tenha contratado um serviço terceirizado de consultores), 
é o encarregado de apresentar a ideia (conceito e 
metodologia) da gestão por competências para todos os 
envolvidos, elaborar o projeto do modelo de gestão por 
competências e potencializar a produção dos demais 
grupos e oferecer suporte a eles. 
 Grupo diretivo: constituído pelos diretores da 
organização (alta direção), que fornecem expectativas em 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários16
relação ao modelo, estabelecem os objetivos e limites 
do projeto, definem as premissas e as competências 
organizacionais, acompanham a construção, validando 
as etapas intermediárias e principalmente tomando a 
decisão dar a aprovação final do modelo de gestão por 
competências.
 Grupos de modelagem: formado por profissionais 
de diversas áreas (marketing, produção, financeiro etc.) e 
níveis organizacionais (auxiliar, assistente, gerente etc.) da 
empresa. São os responsáveis por construir o modelo de 
gestão por competências, definir seus critérios e sugerir 
sua estratégia de implantação. 
 Grupos de consulta: compostos por profissionais de 
vários níveis, carreiras e áreas da organização, têm a função 
de opinar e ajustar o modelo antes de sua implantação, ou 
seja, fornecem alinhamento técnico em relação ao projeto. 
As organizações vêm adotando novos padrões de 
relação de trabalho, procurando uma maior participação 
dos colaboradores na tomada de decisões das empresas. 
Assim, ocorre uma valorização do capital intelectual 
na empresa, interligando todos os departamentos para 
cumprir os objetivos organizacionais. Desse modo, 
todos na empresa precisam estar envolvidos para que o 
desenvolvimento e a implantação do modelo aconteçam 
conforme o planejado. Para tanto, precisamos contar com 
a sensibilização e a divulgação do modelo de gestão por 
competências.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 17
Impactos dos modelos de cargos na gestão 
de pessoas 
Para ampliar nosso repertório a respeito dos 
indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho, vamos 
conhecer os seguintes modelos: o de Walton, o de Westley, 
o de Davis e Werther e o BPSO-96. 
O Modelo de Walton 
No Modelo de Walton, a qualidade de vida está 
inserida em um contexto de conciliação e equilíbrio entre 
o trabalho e as outras esferas da vida. Para Walton (1973), 
o idealizador dele, a Qualidade de Vida no Trabalho deve 
contemplar as necessidades e aspirações do ser humano, 
assim como a responsabilidade social do trabalhador. Além 
disso, deve estar fortemente alicerçada na humanização do 
trabalho e na responsabilidade social da organização, por 
meio do desenho de cargos e novas formas de estruturar 
o trabalho que ofereça a ele certa dose de autonomia e 
promova melhoria do meio organizacional.
O Modelo de Walton elenca oito categorias conceituais 
que destacam os fatores de influência na Qualidade de 
Vida no Trabalho. No quadro a seguir, elas estão descritas 
e caracterizadas. 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários18
Figura 3: Categorias conceituais do Modelo de Walton
Fonte: Adaptado de WALTON, 1973, p. 11-21.
E o que o Modelo de Walton sinaliza ao gestor sobre 
os fatores promotores da Qualidade de Vida no Trabalho? 
Acreditamos que, de forma simples e objetiva, ensina que 
o que impacta a Qualidade de Vida no Trabalho não é 
apenas o trabalho em si, mas especialmente a forma como 
é conduzido. Esse modelo oferece destaque aos valores 
humanos e ambientais, muitas vezes negligenciados 
pelas organizações em favor do avanço tecnológico, do 
crescimento econômico e da produtividade.
O Modelo de Westley 
O Modelo de Westley foi publicado nos Estados 
Unidos em 1979. Nesse estudo, o autor associa quatro 
problemáticas cuja gênese está na sociedade industrial 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 19
e debate o modo como elas interferem no trabalho. De 
acordo com o modelo, que leva o nome de seu autor, os 
problemas provenientes do ambiente de trabalho podem 
ser de ordem política (insegurança), econômica (injustiça), 
psicológica (alienação) e sociológica (anomia). 
Sob essa perspectiva, cada uma dessas categorias 
deve ser analisada, pois contém os germes da destruição da 
Qualidade de Vida no Trabalho: a insegurança, representada 
pela instabilidade no emprego; a injustiça, expressa pela 
desigualdade salarial; a alienação, que remete à baixa 
autoestima; e anomia, manifesta pela carência de uma 
legislação trabalhista. O quadro a seguir apresenta as 
dimensões propostas pelo autor. 
Figura 4: Dimensões do Modelo de Westley
Fonte: RUSHEL, 1993, apud FERNANDES, 1996.
O Modelo de Davis e Werther 
O modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de 
Davis e Werther foi publicado pela primeira vez em 1981 
nos Estados Unidos. A compreensão dele está atrelada 
ao entendimento do cenário que o originou. Os anos 
de 1970 representaram um período muito difícil para a 
economia norte-americana, fortemente afetada pelo 
aumento da inflação e do desemprego, sobretudo na fase 
de transição compreendida entre as décadas de 1970 e 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários20
1980. Esse cenário instigou a realização de estudos sobre a 
Qualidade de Vida no Trabalho, com ênfase no projeto de 
cargo nas organizações. A promoção e a melhoria desse 
quesito eram vistas como forma de tornar os cargos mais 
produtivos e satisfatórios. Para os autores do modelo, quais 
são os diversos fatores que afetam a Qualidade de Vida 
no Trabalho? As condições de trabalho, a remuneração, o 
tipo de liderança e supervisão exercidas e os benefícios 
ofertados são elencados como fundamentais. Contudo, por 
mais que o colaborador receba boa remuneração pelo que 
faz, tenha um bom ambiente de trabalho e uma liderança 
competente, as atividades e funções exercidas podem ser 
tediosas. 
Para Werther e Davis (1983, citado por PEDROSO 
et al., 2009), a rotina pode se configurar como um fator 
negativo na medida em que se acredita que a satisfação no 
trabalho está atrelada a um cargo desafiador, compensador 
e interessante aos olhos do colaborador.
Os autores informam que apenas a reformulação dos 
cargos pode não ser suficiente para sanar todos os tipos de 
insatisfação com o trabalho; em alguns casos, é importante 
considerar também a possibilidade de que o empregado 
possa mudar de cargo, assumindo funções que sejam mais 
compatíveis com o perfil dele. Mas é oportuno esclarecer 
que a reformulaçãocomporta tanto as necessidades 
do colaborador quanto das funções que o compõem, 
considerando os desafios ambientais, organizacionais e 
comportamentais. 
De acordo com Werther e Davis (1983, citado por 
PEDROSO et al., 2009), esses desafios têm reflexos na 
Qualidade de Vida no Trabalho, e podem até mesmo 
comprometê-la caso as mudanças não sejam na medida 
do possível previstas e monitoradas. O quadro a seguir 
apresenta os fatores ambientais, sociais e comportamentais 
que integram o Modelo de Davis e Werther.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 21
Figura 5: Modelo de Davis e Werther – fatores ambientais, organizacionais e 
comportamentais.
Fonte: WERTHER; DAVIS, 1983, apud PEDROSO et al., 2009.
O que esse modelo ensina ao gestor? Por meio dele, 
é possível refletir sobre a relevância de pensar o cargo 
considerando-se os fatores ambientais, organizacionais e 
comportamentais. Especialmente sinaliza o papel-chave do 
processo de recrutamento e seleção da organização no sentido 
de que seja eficaz em alocar o colaborador certo para o lugar certo; 
isso significa afirmar que quando o colaborador desempenha 
funções compatíveis com o seu perfil, a possibilidade que tenha 
satisfação com o trabalho aumenta exponencialmente.
O BPSO-96 
O modelo é fruto da tese de doutorado da pesquisadora 
Limongi-França (1996), que propõe um instrumento de 
avaliação da satisfação dos colaboradores por meio de 
indicadores empresariais selecionados com base no 
enfoque biopsicossocial. Segundo preconiza a estudiosa, 
as camadas biológica, psicológica e social são associadas à 
organizacional, que comporta elementos tais como missão, 
visão, valores da organização, sua tecnologia, mercados, 
produtividade e gestão, representados por lideranças 
desenvolvidas não somente tendo em vista as competências 
técnicas, mas, sobretudo, as comportamentais. Assim se 
desenha o Modelo BPSO-96: 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários22
 Dimensão biológica: por meio de elementos que 
atendam às necessidades físicas do colaborador; de 
promoção da saúde e da segurança no trabalho, assim 
como o controle dos riscos ambientais (biológicos, físicos, 
químicos ou ergonômicos). 
 Dimensão psicológica: por meio de elementos 
que assegurem um ambiente de trabalho saudável, 
caracterizado pela tolerância às diferenças, livre de 
todo tipo de assédio, e que promova a autoestima e o 
desenvolvimento de competências pessoais e profissionais.
 Dimensão social: por meio da oferta de benefícios 
sociais, não apenas os obrigatórios por lei, mas também 
outros espontâneos e flexíveis, assim como a promoção de 
oportunidades de lazer, esporte e cultura aos colaboradores, 
extensivas aos familiares. 
 Dimensão organizacional: por meio da valorização da 
imagem corporativa, da qualidade de produtos e serviços, 
do relacionamento da organização com os colaboradores 
e com toda a sociedade. O quadro a seguir apresenta os 
indicadores para cada camada e os setores envolvidos da 
organização.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 23
Dimensão 
Psicológica
Dimensão 
Social
Dimensão 
Organizacional
 
Dimensão 
Biológica
Figura 6: BPSO-96
Fonte: Adaptado com base em LIMONGI-FRANÇA, 2014, p. 134-139.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários24
Estrutura salarial
Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas 
é responsável pelas práticas de administração, entre elas a 
remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, 
dar benefícios e incentivos. 
Todos esses processos são executados pelas 
empresas de acordo com a sua realidade interna e externa 
e o gestor de pessoas deve obter a melhor compatibilização 
entre eles. Além disso, devem funcionar como um sistema 
aberto e interativo e, portanto, é tratado como um modelo 
diagnóstico para o gerenciamento nas organizações.
Figura 7 – Processo de Recompensa
Fonte: Chiavenato (2009 p. 17). 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 25
As pessoas buscam nas empresas, além de 
retribuição monetária, o seu reconhecimento e a sua 
autorrealização, pois ninguém trabalha “a troco de nada”, 
certo? Mas também ninguém se esforça para receber, 
exclusivamente, o seu salário limpo e seco no final do 
mês, concorda? Por esse motivo é que os sistemas 
de recompensas devem contemplar tanto aspectos 
financeiros, como não financeiros e devem estar vinculados 
tanto aos interesses organizacionais, como às expectativas 
de seus colaboradores. Esse é o tema que abordaremos 
nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, 
as organizações têm adotado programas de remuneração 
flexíveis e variados capazes de “incentivar e mexer com o 
brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) 
afirma que as recompensas estão divididas em dois grupos:
 financeiras, as quais podem ser diretas (quando o 
pagamento ocorre na forma de salários, bônus, comissões 
etc.) e indiretas (quando é decorrente de cláusula da 
convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios 
e serviços sociais oferecidos pela organização, tais como 
férias, 13º salário etc.); e 
 não financeiras, que correspondem às oportunidades 
de desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à 
liberdade e autonomia no trabalho, à qualidade de vida etc.
O processo de recompensar pessoas e vimos que 
existem formas financeiras e não financeiras de pagar os 
funcionários pelo seu trabalho realizado. Juntas, essas 
formas constituem os programas de remuneração das 
empresas.
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas 
organizações. Se as pessoas acreditarem haver ligação 
direta ou indireta entre desempenho e consequente 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários26
aumento de remuneração terão maior produtividade dentro 
da empresa? Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse 
assunto, é fundamental definir o termo salário. 
Com o apoio de Marras (2009), na Figura 9 
apresentamos alguns conceitos:
Figura 8 – Definições de salário
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração 
se confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre 
eles, usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se 
refere ao salário como sendo a remuneração básica, ou 
seja, o pagamento em dinheiro.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 27
Dentro do composto da remuneração total, o salário 
é o principal elemento, segundo Chiavenato (2009), 
seguido dos programas desenhados para recompensar 
os colaboradores pelo seu bom desempenho (incentivos 
salariais) e, por último, dos benefícios concedidos pelas 
empresas.
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva 
os colaboradores? Não! Um pacote de remuneração 
deve contemplar, além do dinheiro, incentivos salariais e 
benefícios sociais. É o que veremos a seguir.
Programas de incentivos salariais
Caro estudante, você já deve saber que os incentivos 
salariais são recompensas dadas aos funcionários em prol 
do seu bom desempenho.
Esses programas de incentivos salariais adotados 
pelas empresas, geralmente, são voltados a estimular o 
alcance das metas organizacionais (CHIAVENATO, 2009). 
Assim, podem estar focados no desempenho do cargo ou 
nas competências individuais.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários28
Figura 9 – Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências
Fonte: Chiavenato (2009, p. 315).
Incentivos
Baseados em Cargos
• Incentivar o bom 
desempenho no cargo 
ocupado
• Cargos bem 
desempenhados pelos 
seus ocupantes
• Adequação dos 
incentivos ao melhor 
desempenho dos cargos
• Cargos adequadamente 
remunerados
• Melhora do 
desempenho da força 
de trabalho/custos do 
programa de incentivo
• Percepção dos 
ocupantes quanto ao 
impulso dado pelos 
incentivos ao melhor 
desempenho no cargo
• Incentivar a boa 
aplicação das 
competências 
individuais ou grupais
• Competências bem 
utilizadas e aplicadas ao 
negócio da organização
• Percepçãodas pessoas 
quanto ao impulso 
dado pelos incentivos 
à melhor aplicação 
das competências 
individuais ou grupais
• Competências 
adequadamente 
incentivadas
• Aumento da 
contribuição individual 
ou grupal/ custos do 
programa de incentivo
• Percepção das pessoas 
quanto ao impulso 
dado pelos incentivos 
à melhor aplicação 
das competências 
individuais ou grupais
Objetivo 
Primário
Objetivo 
Final
Eficiência
Indicador
Retorno 
sobre o 
investimento
Eficácia
Baseados em Competências
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 29
Repare que qualquer programa de incentivo, seja 
baseado no cargo ou em competências, só é interessante 
quando há transparência entre o esforço do colaborador e a 
quantidade de resultados alcançados (CHIAVENATO, 2009).
SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito da importância dos 
programas de remuneração, leia a entrevista “Por 
que um programa de remuneração atrai talentos?” 
do RH.com.br. 
Logo, para implantar um programa de incentivo é 
fundamental ter alguns cuidados, segundo Chiavenato 
(2009, p. 333):
 Assegurar que esforços e recompensas são 
diretamente relacionados: o plano de incentivo deve 
recompensar as pessoas na proporção direta de sua 
produtividade maior. 
 Fazer o plano compreensível e facilmente calculável 
pelos colaboradores: as pessoas devem ser aptas a calcular 
facilmente as recompensas que deverão receber pelos 
vários níveis de esforço.
 Formular padrões eficazes: os padrões devem 
ser vistos como justos pelos colaboradores. Os objetivos 
devem ser claros e específicos.
 Garantir os padrões: os padrões devem ser vistos 
como um contrato com os colaboradores. Quando o plano 
funcionar não se deve reduzir o tamanho do incentivo em 
nenhum sentido.
 Garantir padrão de base horária: o pessoal de fábrica 
(horistas) trabalha melhor com padrões relacionados com 
sua base horária de salário.
 Proporcionar apoio ao plano: a organização e os 
dirigentes devem dar maior suporte possível ao plano. 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários30
Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total 
apoio de todos os dirigentes e gerentes.
Dessa maneira, as organizações usam variadas formas 
de incentivos salariais, tais como bonificação, distribuição 
gratuita de ações da organização, participação nos lucros e 
resultados, comissões, dentre outros.
Na empresa Promon Tecnologia, por exemplo, os 
empregados são também acionistas. Assim, quando um 
falece, aposenta-se ou sai, as suas ações são compradas 
pela organização e redistribuídas entre os que ficam. 
Elas não podem ser vendidas fora da companhia, não 
se transferem por herança e nem podem ser doadas 
(CHIAVENATO, 2009).
Já o Banco do Brasil adota como programa de 
incentivo salarial a Participação nos Lucros e Resultados 
(PLR) que, em conformidade com Chiavenato (2009, p. 
333), é “[...] um sistema pelo qual uma organização distribui 
anualmente entre seus colaboradores uma certa proporção 
de seus lucros”. Até 2002, o Programa de Participação nos 
Lucros ou Resultados (PLR) era determinado pelo próprio 
banco. Todavia, em 2003, esse programa passou a ser 
estabelecido por meio de acordos entre o Banco do Brasil 
e as instituições representativas dos funcionários.
Em contrapartida, destacamos que alguns programas 
de incentivo podem diminuir o espírito de equipe se forem 
pautados em recompensas individuais. Nesse sentido, é 
fundamental estabelecer políticas que envolvam todas 
as pessoas da organização, priorizando as contribuições 
grupais.
Além dos incentivos salariais, os programas de 
remuneração são edificados também por intermédio dos 
benefícios sociais, que veremos no tópico a seguir.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 31
Programas de benefícios sociais
Devemos entender o benefício como “[...] o conjunto 
de programas ou planos oferecidos pela organização como 
complemento ao sistema de salários” (MARRAS, 2009, p. 137).
Assim, os benefícios são formas indiretas de 
recompensar pessoas. Eles fazem parte dos programas 
de remuneração flexíveis praticados pelas empresas para 
reter os seus talentos.
Chiavenato (2009, p. 340) complementa esse 
conceito, salientando que “[...] benefícios são certas 
regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a 
título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou 
à parte de seus funcionários”. Por isso, podemos entender 
que os benefícios sociais devem atender a necessidades 
intrínsecas, ou seja, aquelas que se originam dentro 
da pessoa, e também a questões extrínsecas, que são 
aquelas que despontam no mundo exterior do ser humano 
(MARRAS, 2009). 
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009) classifica os 
benefícios sociais quanto à exigibilidade legal, quanto à 
natureza e quanto aos seus objetivos. Dessa forma, quanto 
à exigibilidade legal, os programas de benefícios podem 
ser (CHIAVENATO, 2009):
 legais: exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos, 
como férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes 
do trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-
maternidade etc.;
 espontâneos: não são exigidos por lei, por isso são 
concedidos por mera liberalidade das empresas, como, por 
exemplo, gratificações, seguro de vida, empréstimos aos 
funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada 
mediante convênio, complementação de aposentadoria ou 
planos de seguridade social etc.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários32
É comum vermos os programas de benefícios 
estruturados por nível hierárquico nas corporações 
brasileiras (MARRAS, 2009). Por exemplo, no nível 
estratégico, os executivos têm, dentro de um “leque” de 
opções, a liberdade de escolher os benefícios que mais lhe 
atraem.
Figura 10 – Benefícios 
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 141).
Quanto à natureza, os programas de benefícios 
são divididos em monetários e não monetários, segundo 
Chiavenato (2009):
 benefícios monetários: são aqueles concedidos em 
dinheiro, normalmente por meio da folha de pagamento 
e com encargos sociais decorrentes, como férias, 13º 
salário, gratificações, complementação dos salários nos 
afastamentos prolongados por doença; 
 benefícios não monetários: são os benefícios não 
financeiros. Assim, consistem em serviços, vantagens ou 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 33
facilidades para os usuários, o que pode ser refeitório, 
assistência odontológica, grêmio, horário flexível, serviço 
social, psicólogo etc.
São várias as recompensas não financeiras que 
podem ser proporcionadas por meio do trabalho na 
organização: orgulho, autoestima, reconhecimento, 
segurança no emprego etc., os quais são sentimentos que 
afetam a satisfação das pessoas em relação ao sistema de 
remuneração. Daí a necessidade de consolidar todas as 
recompensas no seu conjunto total. 
Quanto aos objetivos, podemos agrupar os programas 
de benefícios sociais em (CHIAVENATO, 2009):
 benefícios assistenciais: objetivam proteger e 
prover o funcionário e sua família de certas condições 
de segurança e previdência em casos de imprevistos ou 
emergências. Isso pode incluir creche para os filhos de 
funcionários, complementação da aposentadoria ou planos 
de previdência social, assistência médico-hospitalar etc.; 
 benefícios recreativos: são aqueles que proporcionam 
ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, 
diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns 
casos, esses benefícios se estendem também à família do 
funcionário; 
 benefícios supletivos: proporcionam objetivos 
sociais, como as festividades e congraçamentos, resultando 
no fortalecimento da organização informal. São exemplos: 
estacionamento privativo, agência bancária no local de 
trabalho, cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio 
com supermercados, restaurantes etc.
Podemos observar que o programa de benefícios 
é determinado pelas organizações de acordo com as 
demandas de seus empregados, com o intuito de satisfazer 
questõespessoais, econômicas e sociais.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários34
Mas como atender essas questões?
Para atendê-las, propomos algumas etapas 
(CHIAVENATO, 2009, p. 347):
 Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios: 
existem três tipos de estratégias de benefícios: estratégia 
de pacificação – oferecer os benefícios que os funcionários 
desejam em função de suas expectativas; estratégia 
comparativa de benefícios – proporcionar programas 
similares aos programas existentes no mercado; e estratégia 
de benefícios mínimos – oferecer os benefícios legais e 
apenas os benefícios espontâneos de menor custo.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 35
Remuneração
O que podemos chamar de remuneração? 
Essa pergunta pode parecer estranha e é bem 
provável que você esteja pensando que a resposta é direta. 
Esse termo, pode ser definido como uma junção de 
ganhos básicos no meio corporativo, que praticamente 
todo o patrão e empregado deveria dominar, na prática, 
não é bem assim que acontece.
Muitas vezes, esse conceito é confundido com salário, 
por exemplo, e esse engano pode trazer consequências 
nada positivas para uma organização.
A remuneração pode ser definida como o conjunto 
dos ganhos de um colaborador. 
O salário, por exemplo, faz parte da remuneração, 
mas outros elementos também a compõem e não podem 
ser desconsiderados.
Remuneração Estratégica
Sabemos que as organizações estão, dia após dia, 
procurando novas formas de gestão empresarial e têm 
voltado a sua atenção e o seu aprimoramento ao fator 
humano.
Conheceremos os benefícios que podem ser 
concedidos aos funcionários pelo seu bom desempenho e 
como uma forma de atraí-los e mantê-los na organização. 
Agora, veremos outros dois elementos que se destacam 
na administração de Recursos Humanos a remuneração e 
a carreira.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários36
Figura 11 - Remuneração
Fonte: Freepik
Conheceremos dois tipos de remuneração com 
enfoque estratégico que favorecem a progressão 
profissional baseada nas características pessoais do 
funcionário. São eles: Remuneração por competências e 
Remuneração por Habilidades.
Remuneração por competências
Você já deve ter percebido que muitas empresas 
estão migrando dos métodos tradicionais de remuneração, 
assentados em cargos, para um sistema apoiado nas 
competências de seus empregados.
Chiavenato (2009, p. 332) nos instrui que a remuneração 
por competências “[...] surgiu da necessidade de diferenciar 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 37
empregados com habilitações diversas”. Dessa forma, as 
pessoas passaram a ganhar pelo que sabem.
Além disso, Resende (2002) chama a nossa atenção 
sobre os conceitos de competências e habilidades 
aplicados à remuneração e carreira. Ele salienta que às 
vezes eles andam juntos; em outras, separados.
Assim, a fim de evidenciar essas imprecisões, as quais 
podem até resultar em deficiências nos programas de 
remuneração, Resende (2002, p. 18) define alguns termos 
relacionados a esse assunto:
 Aptidão: característica ou recurso inato ou adquirido 
que está mais enraizado nas pessoas e que diz respeito 
principalmente a características físicas/ fisiológicas, mentais 
ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou 
caráter. Exemplos: resistência física, visão de profundidade, 
raciocínio lógico, memória, autocontrole emocional.
 Habilidade: característica de potencial humano 
(desenvolvido) que favorece realizações pessoais, saber 
fazer. Exemplos: ser persuasivo, flexível (ter jogo de cintura), 
bom negociador, ter senso de humor. 
 Qualificação: requisitos de conhecimentos, 
treinamento ou formação, capacitação e competências 
requeridas para a execução de determinados trabalhos, 
ou exercício de profissões, cargos ou atividades. Exemplos: 
certificação para ser professor.
 Capacitação: recursos de aptidões, habilidades, 
qualificações e conhecimentos de que se dispõe para 
atender a determinados objetivos ou aplicações. Exemplos: 
capacidade física (para ser atleta), capacidade de liderança 
(para ser supervisor).
No que tange à competência, Resende (2002) 
menciona que, antes, a sua definição tinha uma aplicação 
comum, no mesmo nível dos conceitos descritos 
anteriormente. Todavia, recentemente esse autor passou a 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários38
incluir no seu conceito a ideia de resultado.
Lembre-se de que, durante muito tempo, valorizava-
se mais a disciplina do que os aspectos ligados aos 
resultados. Ou seja, parecia que as empresas estavam mais 
voltadas a controlar a conduta dos empregados do que em 
melhorar a sua produtividade no trabalho. Foi somente por 
força do ambiente competitivo que as empresas passaram 
a recompensar as pessoas, levando em consideração as 
competências individuais. 
Nesse sentido, na concepção de Chiavenato 
(2009), com essa mudança de foco, na remuneração por 
competência é importante:
 discutir as competências necessárias para o trabalho 
e os pontos fortes e fracos do colaborador; 
 programar, de forma conjunta, o treinamento 
necessário para alinhar o processo em que cada indivíduo 
possa ser responsável pelo seu autodesenvolvimento e 
qualificação; e 
 remunerar de forma personalizada.
Na remuneração por competência, o conceito de 
competência deixa de ser visto apenas como o acúmulo 
de conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais e 
passa a observar a “entrega”, a “contribuição” resultante 
da mobilização desse conjunto de conhecimentos e 
habilidades. Pense nisso!
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 39
Fonte: Freepik
Podemos saber ainda, sobre o modelo de remuneração 
por competências, que (RESENDE, 2002, p. 7):
 Não se trata de modismo. Constitui uma evolução 
do modelo tradicional, corrigindo algumas de suas 
deficiências em termos de pressupostos e metodologias 
e acrescenta-lhe alguns aspectos inovadores. Embora 
fundamentais e de grande importância, as mudanças 
relacionadas com remuneração ocorrem mais na parte 
referente à diferenciação salarial entre pessoas e menos 
nos critérios de determinação do valor relativo dos cargos.
 A quantidade e significação dos novos paradigmas de 
remuneração e também de carreira introduzidos pelo novo 
modelo agregam muitos e efetivos valores e resultados à 
gestão de pessoas, o que faz acreditar ser uma das mais 
importantes evoluções já ocorridas na Administração de 
RH em todos os tempos.
Ante as observações de Resende (2002), podemos 
dizer que os modelos modernos de planos de carreira 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários40
enfatizam as pessoas e os resultados. Repare que os modelos 
tradicionais, em contrapartida, são fundamentados nas 
exigências do cargo, aplicando parâmetros comparativos 
ligados a aspectos internos e externos às empresas. 
Remuneração por habilidades
Caro estudante, os avanços trazidos pelas formas 
de remuneração e carreira baseadas em competências e 
habilidades requerem gestão mais profissional, critérios 
mais justos e claros, políticas administrativas consistentes 
e feedbacks constantes. 
Entretanto, essa forma de remunerar ainda é pouco 
praticada no mercado por exigir investimentos consideráveis 
da empresa, já que implica fundamentalmente em 
treinamento e desenvolvimento profissional (MARRAS, 
2009).
Você entendeu por que isso ocorre? É devido à 
maneira como é feita a progressão do indivíduo em termos 
de recompensa financeira: ela só conseguirá crescer dentro 
da empresa se desenvolver o seu nível de habilidade.
Dessa forma, a remuneração por habilidades realça 
a premissa de que o colaborador, para ter ascensão na 
organização, deve apresentar as suas aptidões, ou seja, 
o funcionário deve apresentar as suas aptidões que são 
as suas características físicas, fisiológicas, mentais ou 
intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter 
e mostrar a forma como aplica estas características no 
trabalho.
Entretanto, vale ressaltar que existem pessoas que já 
nascem com certas aptidões e há outras que necessitamdo auxílio da corporação para evoluí-las. É por essa razão 
que Marras (2002, p. 124) assinala que “[...] em ambos os 
casos, a empresa precisa manter os seguintes subsistemas 
de RH e cuidar para que o modelo funcione como se deve”: 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 41
 Recrutamento e Seleção (R&S): possibilita ingressar 
na organização aqueles que têm as características alinhadas 
às que a empresa requer. • Treinamento e Desenvolvimento 
(T&D): dessa forma, é possível captar, implementar e 
desenvolver as características técnicas e comportamentais 
que os indivíduos precisam amplificar para que consigam 
se integrar no modelo de remuneração por habilidades de 
forma efetiva.
Com isso, percebemos que as organizações que 
adotam a remuneração por habilidades devem promover o 
constante aprimoramento dos trabalhadores, pois quanto 
maior o nível de habilidades que um empregado conseguir 
assimilar, tanto maior será o nível de remuneração recebida 
como contrapartida (MARRAS, 2002).
Figura 12 - Remuneração por habilidade
Fonte: Freepik
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários42
Resende (2002) concorda com Marras (2002) e 
acrescenta que a base do pagamento com base em 
habilidades é a diferenciação dos salários dos ocupantes 
dos mesmos cargos de acordo com potencial humano, ou 
seja, o saber fazer.
A metodologia de remuneração por habilidades 
proporciona benefícios às organizações. Vejamos quais são 
eles, de acordo com Resende (2002, p. 33):
1. Direciona a empresa na ênfase à competência: 
o movimento atual mais forte de busca de melhoria dos 
padrões de excelência é aquele que focaliza o fator 
competência, incluindo a competência da empresa como 
um todo, bem como das unidades, áreas, equipes e 
profissionais.
2. Concede à remuneração fixa o sentido estratégico: 
favorece, de forma efetiva, o desenvolvimento profissional 
amplo, que leva a empresa a uma consequente melhoria 
do desempenho geral.
3. Proporciona mais visibilidade e transparência 
ao desenvolvimento profissional: possibilidades de 
progresso profissional, para motivar e segurar profissionais 
qualificados, precisam ser criadas através de políticas, 
planos, programas e sistemas.
4. Amplia os planos de carreira: define, estruturalmente, 
mais um plano de carreira (horizontal), para se somar ao 
plano de carreira conhecido (vertical). Ambas as trajetórias 
de carreira condicionam o progresso profissional ao 
desenvolvimento das qualificações e habilidades. Empresas 
e empregados ganham com isso. 
5. Estimula o autodesenvolvimento profissional: 
vincular os aumentos salariais ao desenvolvimento das 
qualificações, competências e habilidades para o pleno 
exercício do cargo. Os empregados e a empresa crescem 
de forma continuada.
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 43
6. Põe fim ao salário paternalista, manipulativo e 
inflacionário: critérios frágeis e subjetivos para concessão de 
aumentos salariais individuais, como os que predominaram 
nas organizações até recentemente, propiciam aos 
gerentes e supervisores utilizarem o salário em concessões 
paternalistas que revelam intenções subjacentes de 
recompensar por sentimentos, com intuito de substituir 
deficiências de liderança, ou ainda para manipular situações 
na organização das equipes e dos trabalhos. Tais práticas 
acarretam – e têm acarretado – algumas consequências 
negativas que as empresas não poderão mais tolerar: a 
discriminação salarial, que é uma das principais causas 
de desmotivação; o desequilíbrio interno dos salários; e 
o inflacionamento da folha de pagamento, que afeta os 
custos dos produtos ou serviços.
7. Favorece a equidade ou justiça salarial: minimiza 
as possibilidades de subjetivismos, generalismos e 
discriminações indevidas.
8. Minimiza os riscos de reclamações de isonomia 
salarial: a metodologia define claramente as diferenças 
exigidas de capacitação – que leva à diferença de 
desempenho – entre os ocupantes do mesmo cargo, 
em função dos diferentes estágios de competências e 
habilidades. Obriga a empresa a estabelecer regras claras, 
dispor de instrumentos e ainda sugere a certificação das 
competências e habilidades dos empregados.
9. Favorece a implementação objetiva de sistemas de 
avaliação de desempenho e potencial: define claramente 
os fatores que devem ser avaliados e vincula as avaliações 
a diversos planos e programas: remuneração, carreiras, 
treinamento etc.
10. Favorece o feedback aos empregados: proporciona 
segurança às lideranças para dar feedback.
11. Favorece a implantação do modelo integrado 
de remuneração: as empresas que pretenderem ser 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários44
competitivas deverão combinar adequadamente seus 
planos de remuneração fixa, variável e de incentivos. 
12. Favorece a motivação geral do pessoal, o clima 
organizacional e as relações trabalhistas: trata-se de um 
benefício em cadeia. O autodesenvolvimento profissional 
com consequências salariais (com regras transparentes) 
aumenta a motivação do pessoal, o que, por sua vez, 
contribui para melhorar o clima organizacional e, ambos, 
favorecem significativamente a melhoria das relações 
trabalhistas.
13. Contribui para o desenvolvimento da competência 
de gestão de pessoas: um dos pontos reconhecidamente 
fracos nas organizações brasileiras é o despreparo dos 
gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados e 
líderes para lidar com pessoas e sistemas de administração 
de recursos humanos. A implementação da metodologia 
de remuneração agora tratada obriga as lideranças a se 
envolverem mais com o assunto e a aprenderem um pouco 
mais, e objetivamente, a respeito de pessoas e diferenças 
individuais, tornando-as mais capacitadas para esta tarefa.
14. Favorece a administração integrada de recursos 
humanos, centrada na competência: integram os 
subsistemas de salário, carreira, avaliação de pessoal, 
treinamento e seleção, tendo como ponto central os fatores 
de competências e habilidades.
Então, mesmo ante tantos benefícios, a remuneração 
por habilidades – ainda que preze pelo equilíbrio interno – 
ignora a equidade externa, pois não faz uma comparação 
salarial com o mercado. Repare que essa prática pode 
resultar em uma subvalorização das habilidades dos 
trabalhadores.
É por isso que a remuneração por habilidades não é 
indicada para todo tipo de empresa. 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários 45
SAIBA MAIS:
A aplicação da remuneração por habilidades 
parece mais adequada a unidades industriais que 
apresentam poucos níveis hierárquicos e um estilo 
gerencial aberto, voltado para a administração 
participativa. Leia o artigo “Sistema de remuneração 
por habilidades para trabalhadores multifuncionais” 
e saiba mais. 
Síntese da Unidade: 
Nesta unidade compreendemos que:
 Existem processos de recompensas, programas de 
incentivo e benefícios sociais.
 Os tipos de remuneração estratégica: remuneração 
por competências e remuneração por habilidades e as 
particularidades de cada um.
 Deve-se desenvolver grau de complexidade da 
atividade a fim de melhorar a remuneração.
RESUMINDO:
Por isso, o administrador precisa conhecer 
como planejar o cargo e analisar os riscos e 
custo-benefício do negócio. Para poder estar 
alinhado ao mercado e ser um diferencial frente 
aos concorrentes analisar seu planejamento 
estratégico para verificar se está tendo um grande 
retorno do investimento.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, 
parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise sobre 
avaliação de desempenho de cargos. 
Divisão e Modelagem de Cargos e Salários46
REFLITA:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que a modelo de gestão 
estratégica de cargos e suas competências.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de 
realizar as atividades que acompanham esta aula. Até a 
próxima!
Divisão e Modelagemde Cargos e Salários 47
BIBLIOGRAFIA
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