Orçamento Empresarial Unidade 3

Prévia do material em texto

ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
Gisele Lozada
Planejamento de lucros
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever o planejamento e controle por meio do orçamento.
  Reconhecer os tipos de orçamentos empresariais.
  Identificar as vantagens e limitações do sistema de orçamento.
Introdução
As empresas, de forma geral, são orientadas a obter resultados que con-
tribuam para a formação do lucro, para o aumento do valor da empresa 
e para a continuidade do negócio, fazendo essas serem preocupações 
constantes de seus administradores. A fim de essas preocupações serem 
transformadas em ações que possam trazer benefícios à empresa, é 
necessário estabelecer planos, objetivos e metas a serem perseguidos, 
o que geralmente é consolidado no planejamento estratégico da orga-
nização. Contudo, para que cada integrante da empresa (seja pessoa, 
setor, unidade de negócio ou outro elemento) possa, de fato, cumprir 
seu papel nesse cenário, é preciso que o plano estratégico seja traduzido 
para uma linguagem mais compreensível e palpável, demanda na qual 
o orçamento empresarial é muito útil. O orçamento, por sua vez, requer 
planejamento e controle para que tudo seja organizado e monitorado 
de maneira a viabilizar o atingimento dos objetivos da empresa. 
Neste capítulo, você vai estudar o planejamento e o controle por 
meio do orçamento, os diferentes tipos de orçamento empresarial que 
a organização pode utilizar e as vantagens e limitações do sistema de 
orçamento.
Como realizar o planejamento e 
o controle por meio do orçamento?
Segundo Frezatti (2015), planejamento consiste no ato de decidir antecipada-
mente sobre o que deve ser feito. Toda empresa realiza planejamento de alguma 
forma, embora a intensidade dessa ação possa variar de uma para outra. Já 
controle é defi nido pelo autor como a ação que visa a garantir que as decisões 
estabelecidas no planejamento sejam seguidas. Ele permite que a empresa en-
tenda quão próximo os resultados estão do esperado para determinado período. 
Desse modo, planejamento e controle são processos intimamente ligados e que 
promovem impactos mútuos, pois o desenvolvimento do planejamento traz o 
aperfeiçoamento do controle, e vice-versa. Contudo, o planejamento precede 
o controle dentro das organizações. Como base nessa constatação, Frezatti 
(2015, p. 8) aponta que “o planejamento é , se não a única, a mais efi ciente 
forma de controle das organizações”.
Gerir uma empresa engloba três elementos essenciais: planejamento, execu-
ção e controle. É importante destacar a relevância do planejamento no cenário 
empresarial, uma vez que as demais questões são desempenhadas com base 
nele. Se o planejamento for inadequado, o controle não produzirá o efeito 
pretendido. Entretanto, cada um dos três elementos mencionados precisa ser 
adequadamente desempenhado, uma vez que a falha em qualquer um deles 
comprometerá o conjunto. Por exemplo: planejar sem controlar é desperdício 
de tempo e energia; executar sem considerar o planejado dificilmente gera 
os resultados desejados; controlar para mera constatação desperdiça a opor-
tunidade da retroalimentação. Logo, planejamento, execução e controle são 
elementos importantes, pois o primeiro é a base para os demais, e todos juntos 
formam um sistema. 
O planejamento envolve a tomada de decisões empresariais sobre questões 
estratégicas, administrativas e operacionais que englobam curto, médio e 
longo prazos. Assim, envolverá a empresa como um todo, incluindo seus 
níveis estratégico, tático e operacional. Tais decisões, como já mencionado, são 
tomadas de forma antecipada, e por esse motivo é necessário que a empresa 
faça uso de estimativas e projeções sobre diversos aspectos. Nesse contexto, 
outro instrumento revela-se extremamente útil: o orçamento.
Um orçamento pode ser definido como a expressão de um plano de ação 
futuro da organização para um determinado período, podendo abranger as-
pectos financeiros e não financeiros desses planos e funcionando como um 
projeto a ser seguido pela empresa no período que está por vir (LEITE et al., 
2008). Assim, o orçamento pode ser descrito como a demonstração quantitativa 
Planejamento de lucros2
e formal dos planos da empresa, sendo capaz de demonstrar, por exemplo, 
se as decisões estabelecidas são compatíveis com sua capacidade de geração 
de caixa, com a estrutura de capital de giro e com as metas de remuneração 
pretendidas pelos acionistas. Além disso, permite compatibilizar e priorizar os 
planos da empresa e, ainda, serve para realimentar o sistema de planejamento, 
oportunizando o aprimoramento desse processo (FREZATTI, 2015).
Segundo Peixoto et al. (2008, p. 2), o orçamento geral é definido como: 
[…] conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos 
em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os 
resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanha-
mentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis 
desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.
Em complemento, Frezatti (2015) ressalta que o orçamento depende do 
planejamento estratégico da organização e a ele está subordinado, e aponta 
o controle orçamentário como a forma de realimentar o sistema de plane-
jamento. O orçamento surge então como sequência da montagem do plano 
estratégico, permitindo que a empresa possa identificar e focar nas ações mais 
importantes em um horizonte de tempo menor, como 12 meses, por exemplo 
(o planejamento estratégico, por sua vez, geralmente trata de um horizonte 
de tempo maior, como 3 a 5 anos). Em outras palavras, o orçamento existe 
para implementar as decisões do plano estratégico. Desse modo, coerência e 
consistência do orçamento estão diretamente ligadas à qualidade do trabalho 
de montagem do plano estratégico.
O orçamento depende do planejamento estratégico da organização e a ele está 
subordinado, permitindo que a empresa possa identificar e focar nas ações mais 
importantes.
O orçamento pode ser considerado uma etapa do processo de planejamento 
por meio da qual é estimada e determinada a melhor relação entre os resul-
tados pretendidos (oriundos das necessidades da organização) e os recursos 
3Planejamento de lucros
necessários para atingi-los no período esperado. Assim, pelo orçamento são 
alocados os recursos a cada uma das funções e operações da empresa. Por 
isso, é importante que o orçamento, ao ser elaborado, esteja alinhado à visão 
estratégica da empresa, considerando aspectos como ambiente de atuação, 
estrutura necessária para atendimento ao mercado, qualidade dos produtos e 
serviços oferecidos aos clientes, tecnologias, concorrentes, parceiros, forne-
cedores, entre outros.
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados sobre 
diferentes aspectos. Segundo Frezatti (2015), tomando como base uma empresa 
industrial, a elaboração do orçamento leva em conta a seguinte sequência de 
etapas:
  preparação para o orçamento, incluindo definição de princípios gerais 
de planejamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré -planejamento;
  plano de marketing; 
  plano de suprimentos, produção e estocagem; 
  plano de investimentos nos ativos de longo prazo; 
  plano de recursos humanos; 
  plano financeiro.
Dependendo do tipo de negócio da empresa, essa sequência de etapas 
poderá apresentar variações (p. ex., no caso de uma empresa de serviços, não 
haverá plano de produção e estoques).
O planejamento orçamentário, de acordo com Hoji (2012), permite que 
a empresa conheça antecipadamente seus resultados e serve de guia para 
ações a serem executadas pelas diferentes unidades da empresa, definindo 
as responsabilidades de cada uma na gestão dos recursos e na geração dos 
resultados em determinado período futuro. O controle orçamentário, ainda 
segundo Hoji (2012), consiste no acompanhamento da execução das atividades 
e na comparação periódica entre o desempenhoefetivo e planejado. Além 
disso, garante a geração de informações para a tomada de decisões e para a 
correção de eventuais desvios em relação ao que foi originalmente projetado. 
Conforme Frezatti (2015), a fim de que o planejamento seja de fato consu-
mado, precisa ser monitorado, acompanhado e controlado, para que variações 
possam ser identificadas e ações corretivas ou de manutenção/disseminação 
(no caso de variações favoráveis) possam ser planejadas e executadas. Como 
consequência, o processo de planejamento acaba passando por revisões para 
que as variações já decorridas sejam incorporadas. Este, na verdade, é o grande 
benefício do acompanhamento: permitir a percepção do que deve ser feito no 
Planejamento de lucros4
futuro, ou seja, o replanejamento. Tudo isso colabora para a empresa realizar 
suas operações da forma mais econômica e lucrativa possível, coordenando 
a melhor utilização dos diferentes recursos (humanos, materiais, financei-
ros, tecnológicos, entre outros) e viabilizando o atingimento dos objetivos 
traçados. Afinal, a empresa precisa manter sua continuidade, mantendo-se 
ativa e competitiva e gerando benefícios para si mesma, seus acionistas, seus 
colaboradores, seus fornecedores e para a sociedade.
Enfim, o planejamento e controle do orçamento permitem a definição de 
objetivos, o estabelecimento de metas e o monitoramento do desempenho. 
Além disso, permitem evidenciar e reforçar o compromisso dos gestores 
com os resultados a serem atingidos e, caso esse compromisso não esteja 
suficientemente especificado e definido no plano estratégico, ele é firmado 
na montagem do orçamento. Desse modo, o orçamento gera a obrigação dos 
gestores com a prestação de contas sobre suas atividades (o chamado accoun-
tability) e, assim, acaba por se revelar como um dos pilares ou ferramentas 
fundamentais da gestão organizacional.
Tipos de orçamentos empresariais
O orçamento é muito mais do que um instrumento de utilização fi nanceira. Ele 
é uma ferramenta capaz de oportunizar a medição das operações da empresa, 
permitindo avaliar como cada uma de suas áreas está operando. Assim, o 
orçamento pode ser considerado um instrumento que envolve a organização 
como um todo, formada por seus diferentes setores, e que considera todas 
as fases integrantes de sua operação. Desse modo, forma-se o orçamento 
operacional da empresa, que inclui todos os seus setores, representando o 
orçamento geral, a partir do qual cada setor planeja suas atividades. A partir 
disso, são geradas informações que retratam o plano de atuação de cada área 
específi ca, que juntas trabalham em prol do objetivo geral da organização.
Nesse contexto, Hoji (2012) aponta que o orçamento geral expressa a es-
tratégia da empresa e evidencia, de forma quantitativa, onde estão refletidas 
as ações e políticas da empresa com relação a determinados períodos futuros. 
Segundo o autor, isso é realizado por meio de um conjunto integrado de 
orçamentos específicos, representados por quadros orçamentários:
  Orçamento de vendas: determina a “quantidade e o valor dos produtos 
a serem vendidos, além de calcular os impostos sobre estas vendas” 
(MILANEZ, 2013, p. 24).
5Planejamento de lucros
  Orçamento de produção: determina a quantidade de produtos que 
deve ser produzida em função das vendas planejadas, considerando as 
políticas de estoque de produtos acabados.
  Orçamento de matérias-primas: determina a quantidade e o valor de 
matérias-primas a consumir e a comprar e calcula os impostos incidentes 
sobre as compras.
  Orçamento de mão de obra direta: determina a quantidade e o valor 
total das horas de mão de obra diretamente aplicadas na produção.
  Orçamento de custos indiretos de fabricação: apura o montante de 
custos que participam indiretamente na fabricação de produtos, sejam 
eles variáveis ou fixos.
  Orçamento de custos de produção: apura os custos unitários de produ-
tos acabados e em elaboração, necessários para a avaliação dos estoques 
e apuração do custo dos produtos vendidos.
  Orçamento de despesas de vendas e administrativas: o orçamento 
de despesas de vendas dimensiona: 
[…] os recursos necessários para dar suporte às vendas orçadas. A maioria 
das despesas de vendas é de natureza fixa. Algumas despesas de vendas e 
distribuição são variáveis, isto é, variam em função do volume de vendas. 
O orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar os 
recursos que serão despendidos com a gestão da empresa (SANTOS, 2013, 
documento on-line).
  Orçamento de investimentos: também denominado orçamento de 
capital, determina os valores de aquisições e baixas do ativo permanente 
e apura as cotas de depreciação, exaustão e amortização.
  Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos: apura as 
faltas e sobras de caixa, dimensiona os recursos necessários para fi-
nanciar as atividades de operações e investimentos e apura as receitas 
e despesas financeiras.
  Orçamento de caixa: também conhecido como orçamento de dispo-
nibilidades, corresponde a demonstração do fluxo de caixa projetado 
da empresa, sendo elaborado depois de todos os outros orçamentos 
específicos mencionados.
  Orçamento de resultado: corresponde à demonstração do resultado 
projetado da empresa, consistindo na projeção de seu balanço patrimo-
nial, considerando o conjunto de informações apuradas pelos orçamentos 
específicos, o qual forma o orçamento geral da empresa.
Planejamento de lucros6
Conheça mais detalhes sobre cada um dos diferentes quadros orçamentários que 
compõem o orçamento geral da empresa na obra Administração financeira e orça-
mentária (HOJI, 2012, cap. 16).
Em complemento a esse panorama, Nascimento e Reginato (2009) realçam 
a importância do orçamento mencionando que ele pode ser um relevante dife-
rencial para a empresa se manter competitiva em seu mercado, uma vez que 
o orçamento é produto de um processo de reflexão capaz de viabilizar que a 
empresa seja integrada e sintonizada com seu ambiente e que a administração 
possa se antecipar às oportunidades e ameaças apresentadas ao negócio, 
aproveitando-as ou evitando-as, respectivamente. Para que isso seja possível, 
os autores trazem à tona mais uma importante questão: o tipo de orçamento 
adotado pela empresa. Segundo eles, o tipo certo de orçamento a ser adotado 
é fundamental para o sucesso do plano de negócios. Isso depende do modelo 
de gestão da empresa e do nível de amadurecimento da administração
Dentre os vários tipos de orçamento, porém, os autores destacam como 
mais comuns os seguintes modelos: flexível, contínuo, estático e base zero.
Orçamento flexível
A principal característica desse tipo de orçamento é a de ser baseado na 
quantidade de unidades de produtos que se pretende comercializar, podendo 
o orçamento ser ajustado ao longo do período a que se refere. Assim, caso 
os produtos apresentem potencial de comercialização diferente do que foi 
inicialmente estimado, as quantidades serão adequadas à nova realidade. Com 
isso, o modelo garante a possibilidade de acompanhamento de oscilações de 
quantidades de unidades, de preços de vendas e de custos variáveis, de forma 
detalhada, permitindo o contínuo ajuste do volume de operações da empresa.
Nesse orçamento, a comparação entre o resultado real e o projetado deve 
ser realizada considerando o volume de atividade atual, ou seja, o orçamento 
da empresa deve ser ajustado para refletir receitas e custos correspondentes a 
determinado volume de atividades. Importante destacar que, embora esse tipo 
de orçamento tenha foco nas receitas, nos custos e nas despesas variáveis, não 
7Planejamento de lucros
despreza os demais elementos componentes do resultado do exercício, como 
despesas comerciais e administrativas, por exemplo. É elaborado por áreas de 
responsabilidades e permite o estabelecimento do orçamento flexível de receitas 
e custos por atividades e por produtos. Além disso, facilita o esclarecimento 
sobre os desvios entre o orçado e orealizado e fomenta a participação dos 
gestores no processo de elaboração e avaliações de desempenho, uma vez que 
o monitoramento das variações entre valores reais e estimados é facilitado 
pela metodologia.
Orçamento contínuo
Também conhecida como rolling forecast, essa é uma modalidade de or-
çamento que possui a seguinte característica básica: sempre contempla um 
ciclo orçamentário completo (que pode ser de 1 ano, 18 meses ou mais), in-
dependentemente do período que já tenha transcorrido. Por exemplo, consi-
derando como ciclo o período entre janeiro e dezembro de determinado ano, 
ao encerrar o mês de janeiro, é acrescentado ao orçamento o mês janeiro do 
ano subsequente. Possui certa semelhança com o orçamento fl exível, tendo 
em vista que permite a realização de modifi cações nos resultados esperados 
para os meses subsequentes caso existam mudanças signifi cativas no cenário 
e capazes de justifi car tais alterações.
Esse tipo de orçamento possibilita o realinhamento da gestão empresarial 
referente ao resultado esperado para um exercício, tendo como vantagem ainda 
manter a visibilidade da administração sobre um período fixo à frente. Além 
disso, motiva a administração a promover contínuas revisões em suas estraté-
gias, já que é delas que provêm as estimativas para o período que é acrescido 
ao orçamento, quando se encerra uma etapa já executada do orçamento.
Orçamento estático
Corresponde ao mais tradicional modelo de orçamento, sendo o mais utilizado 
no meio empresarial. Consiste em projetar as operações da empresa e os efeitos 
econômicos sobre seus resultados durante um período no qual as expectativas 
iniciais da administração referente a receitas, a custos e a despesas, assim 
como a demais componentes do orçamento, permanecem inalteradas, mesmo 
que existam alterações no cenário em que a empresa está inserida. Revisões 
Planejamento de lucros8
nos valores orçados são normalmente realizadas no período de 1 ano, inde-
pendentemente do ciclo orçamentário.
Destaca-se como benefício promovido por essa modalidade orçamentária 
a facilidade de consolidação de diversos orçamentos no caso de empresas 
que possuem várias unidades de negócios ou filiais. Além disso, o orçamento 
estático normalmente contempla projeções econômicas e financeiras desa-
fiadoras, estabelecidas com base na estratégia da empresa. Isso representa 
um potencial estímulo aos gestores na condução de suas atividades, com 
foco no cumprimento das metas inicialmente estabelecidas e no esforço para 
recuperação de resultados eventualmente não alcançados em meses anteriores 
do mesmo período.
Contudo, é preciso cuidado, pois, por ser um modelo inflexível que não per-
mite a realização de ajustes nas previsões iniciais, pode dificultar a visibilidade 
da administração da empresa em relação ao resultado que efetivamente poderia 
ser alcançado. Por exemplo, caso, no transcorrer da execução do orçamento, o 
cenário se mostre mais favorável do que inicialmente previsto, torna-se mais 
fácil alcançar os resultados planejados, e isso pode promover a acomodação 
dos gerentes que, sem a necessidade de empenhar grande esforço na execução 
de suas funções, ficam desestimulados, deixando de atingir maior eficácia e 
de alcançar resultados que poderiam ser ainda melhores.
Orçamento base zero
Consiste em deixar de lado as informações históricas sobre receitas, custos, 
despesas, entre outros elementos do orçamento, durante a projeção das opera-
ções futuras da organização. Nesse modelo, as estruturas de receitas, custo e 
despesas, principalmente, estão sempre sendo repensadas, como se a empresa 
estivesse começando a operar naquele ano do ponto zero. 
Com isso, o orçamento base zero, também conhecido como OBZ, tem por 
característica central o incentivo à reflexão, por parte dos gestores, sobre suas 
operações com base no que é pretendido atingir futuramente, já que infor-
mações históricas são desprezadas. Tal característica possibilita a automática 
correção de distorções causadas por anomalias operacionais que podem não 
se repetir no futuro, principalmente aquelas relacionadas a custos e despesas.
Porém, é importante considerar que a adoção do orçamento base zero 
traz a necessidade de mobilização dos principais gerentes da empresa para 
sua elaboração, o que, devido à quantidade de detalhes e análises requerida, 
9Planejamento de lucros
demanda considerável tempo, muito além do necessário para o desenvolvimento 
dos demais modelos orçamentários.
Atualmente, algumas novas modalidades orçamentárias vêm sendo desenvolvidas 
e ganhando espaço no mundo corporativo, como é o caso da abordagem beyond 
budgeting, que, em uma tradução literal, significa “além do orçamento”. Essa modalidade 
surgiu com o objetivo de promover uma nova forma de pensar e de agir em relação ao 
orçamento, ao seu planejamento e ao seu controle, visando a lidar com as limitações e 
distorções atribuíveis ao modelo considerado tradicional. A principal característica do 
beyond budgeting é a de que ele possui foco na análise de desempenho mais voltado 
para os indicadores relativos, e não para os fixos, a fim de conceder mais flexibilidade ao 
processo de gestão, sem a existência de um orçamento anual de resultados. Conheça 
mais sobre esse conceito na obra Orçamento empresarial: planejamento e controle 
gerencial (FREZATTI, 2015, cap. 7).
Vantagens e limitações do sistema de 
orçamento
Hoji (2012) comenta que, em qualquer tipo de planejamento, existem vantagens 
e limitações, o que também se aplica ao planejamento orçamentário. Sobre as 
vantagens, Hoji aponta as questões abordadas a seguir.
  Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades 
e por meio da sistematização do processo de planejamento e controle, 
“introduz-se o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores 
antes da tomada de decisões importantes” (PROINOVA, [201?], docu-
mento on-line).
  Possibilita a tomada de decisões financeiras com maior grau de acerto, 
pois tais decisões são baseadas em resultados econômicos e financeiros 
projetados.
  Aumenta o nível de participação de todos os membros da administração 
na fixação de objetivos.
  Possibilita que os administradores quantifiquem e datem as atividades 
pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais 
consistentes.
Planejamento de lucros10
  Facilita a delegação de poderes.
  Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das 
unidades.
  Tende a melhorar a utilização dos recursos e a ajustá-los às atividades 
prioritárias.
  Torna os controles gerenciais mais objetivos.
Colaborando com as considerações de Hoji (2012), Nascimento e Reginato 
(2009) comentam que são muitas as vantagens que o orçamento proporciona 
à gestão, desde que seja adotado o tipo mais conveniente à natureza de ope-
ração da empresa. Para reforçar, os autores apontam os seguintes benefícios 
oportunizados pelo orçamento:
  Disciplina quanto ao nível de gastos compatível com o resultado eco-
nômico esperado.
  Visibilidade.
  Definição da responsabilidade de gestores.
  Avaliação de desempenho.
  Instrumento de validação da estratégia.
Sobre as limitações do sistema de orçamento, Hoji (2012) aponta: 
  Os orçamentos baseiam-se em estimativas e, por isso, estão sujeitos 
a erros significativos ou não significativos, conforme o processo de 
estimação.
  O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado, 
devendo ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias.
  O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua 
utilização plena por todas as empresas, pois exige a contratação de 
profissionais qualificados.
  Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente 
a implementação de ajustes em tempo hábil.
  As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em 
relação a resultados projetados.
  Quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras,os resultados projetados sofrem fortes distorções.
11Planejamento de lucros
Frezatti (2015) oferece algumas considerações sobre imperfeições, críticas 
e limitações do orçamento tradicional, quais sejam:
  Possui algumas imperfeições, dentre as quais: centralização por meio 
do sistema de orçamento, que passa pela ênfase na coerção, e não pela 
coordenação relevantemente devida; foco na redução de custos, e não 
na criação de valor; restrição de iniciativas; manutenção e execução do 
planejamento separadas, em vez de próximas; problemas na alocação 
de custos, ditos como não negociáveis; e centralização por parte da 
média gerência.
  Proporciona baixo valor e conduz as pessoas a apresentarem compor-
tamentos disfuncionais, com pouca atenção às variáveis fundamentais 
da competitividade, pressupondo falta de confiança.
  Apresenta pontos frágeis, como perda de tempo, já que as pessoas gastam 
tempo no acompanhamento orçamentário falando sobre o passado — o 
que aconteceu versus o planejado —, enquanto o mais importante é 
discutir o futuro. Isso não encoraja as pessoas ao desempenho, mas ao 
desempenho do orçamento. 
  Revisão do orçamento é demorada, e as empresas não conseguem 
fazê-lo rapidamente.
Como mencionado inicialmente, a existência de vantagens e limitações 
é condição natural do processo orçamentário, independentemente do tipo de 
orçamento escolhido pela empresa. O importante é realizar tal escolha com 
cuidado, para que ela resulte na definição do modelo efetivamente mais apro-
priado, e dedicar especial atenção a sua aplicação, permitindo tirar o melhor 
proveito de suas vantagens e tratar suas limitações a fim de minimizar even-
tuais dificuldades que delas possam decorrer. No entanto, ainda que existam 
desvantagens ou limitações, o orçamento permanece sendo capaz de promover 
muitos benefícios e correspondendo a uma importante ferramenta para a gestão 
organizacional, colaborando para o planejamento e viabilizando o controle.
Planejamento de lucros12
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. rev. e 
atual. São Paulo: Atlas, 2015.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
LEITE, R. M. et al. Orçamento empresarial: levantamento da produção científica 
no período de 1995 a 2006. Revista Contabilidade e Finanças, São Paulo, v. 19, n. 47, 
p. 56-72, maio/ago. 2008. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rcf/article/
view/34261/36993>. Acesso em: 09 jun. 2018.
MILANEZ, M. Controle orçamentário no processo de gestão. Maiêutica - Curso de Pro-
cessos Gerenciais, Indaial, v. 1, n. 1, p. 23-27, 2013. Disponível em: <https://publicacao.
uniasselvi.com.br/index.php/EMD_EaD/article/view/380/94>. Acesso em: 09 jun. 2018.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. (Org.). Controladoria: um enfoque na eficácia or-
ganizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PEIXOTO et al. A importância do orçamento no processo de gestão empresarial. In: 
ENCONTRO LATINO AMERICANO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, 12.; ENCONTRO LATINO 
AMERICANO DE PÓS-GRADUAÇÃO, 8.; ENCONTRO DE INICAÇÃO CIENTÍFICA JÚNIOR, 
2., 2008, São José dos Campos. Anais eletrônicos... São José dos Campos: UNIVAP, 
2008. p. 1-3. Disponível em: <http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/
arquivosEPG/EPG00781_01_O.pdf>. Acesso em: 09 jun. 2018.
PROINOVA. As vantagens do planejamento orçamentário. PROINOVA, Porto Alegre, 
[201?]. Disponível em: <http://proinova.com.br/as-vantagens-do-planejamento-
orcamentario/>. Acesso em: 09 jun. 2018.
SANTOS, T. C. Trabalho orçamento empresarial e análise de investimentos - Marcopolo. 
Portal Administradores Negócios Digitais, Tambaú, 04 jan. 2013. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/trabalho-orcamento-empresarial-
e-analise-de-investimentos-marcopolo/68134/>. Acesso em: 09 jun. 2018.
13Planejamento de lucros