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REVISÃO GTI / ADS / SI – ANDRE MOURA Rio de Janeiro, 18 de Junho de 2011 REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 2 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa �Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 3 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 5 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa �Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 6 GTI / ADS / SI – Andre Moura Aspectos qualitativos Melhores controles e decisões na alta gestão Aspectos quantitativos Redução do custo de capital pelo aumento da confiança dos investidores Governança Corporativa Melhores Práticas Benefícios às Empresas PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 7 GTI / ADS / SI – Andre Moura Governança Corporativa Piores Práticas Malefícios às Empresas (ex: 2001-2003 – Enron, Worldcom e Tyco) Destruição de valor tanto para os investidores quanto para os demais envolvidos PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 8 GTI / ADS / SI – Andre Moura Teoria Agente-principal A teoria é fundamentada no agente-principal e na compreensão entre agente (tomadores de decisão) e principal (pessoas que confiam as decisões para terceiros). Segundo a teoria, não se pode afirmar que o agente sempre agirá no melhor interesse do principal. Isto implicará num problema entre ambos, conhecido como problema do agente-principal ou problema de agência. REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 9 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 10 GTI / ADS / SI – Andre Moura A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Empresa ESTRATÉGIA 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 11 GTI / ADS / SI – Andre Moura A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI Uma das técnicas utilizadas pelas empresas durante a criação de sua estratégia é o Balanced Scorecard (BSC). Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 12 GTI / ADS / SI – Andre Moura O BSC tem 4 perspectivas: Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 13 GTI / ADS / SI – Andre Moura Através dos BSC é possível criar um mapa estratégico para traduzir a missão e visão da organização, criando um conjunto abrangente de medidores de desempenho que serve de ajuda na gestão estratégica. Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 14 GTI / ADS / SI – Andre Moura Financeira Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os nossos investidores? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Processos Internos Para satisfazer nossos acionistas ou clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Cresc. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Visão e Estratégia 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 15 GTI / ADS / SI – Andre Moura Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 16 GTI / ADS / SI – Andre Moura 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 10 GTI / ADS / SI – Andre Moura Gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC) Mapa estratégico da empresa XPTO Perspectiva Mapa da estratégia Objetivos Indicadores Metas Ações Financeira • • • • Cliente • • • • Processos internos • • • • Aprendizagem e Crescimento • • • • REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 18 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma ARQUÉTIPOS SOBRE DIREITOS DECISÓRIOS E GOVERNANÇA DE TI 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 20 GTI / ADS / SI – Andre Moura 1. Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficazes de TI? 2. Quem deve tomar essas decisões? 3. Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? Visão de Weill & Ross (2006) ARQUÉTIPOS SOBRE DIREITOS DECISÓRIOS E GOVERNANÇA DE TI (Matriz de Arranjos de Weill e Ross) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 21 GTI / ADS / SI – Andre Moura FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE TI 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 22 GTI / ADS / SI – Andre Moura ▸ Gastos sem retorno compatível ▸ Sistemas que não aprimoram processos ▸ Aumento despesas anuais ▸ Interrupção das operações Investimentos em TI? ▸Demitir o CIO ▸Terceirizar a área de TI ▸ Governança FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE TI Proposta de Weill & Ross Estratégia e organização da empresa Organização de TI e comportamen- tos desejáveis Governança de relacionamentos Mm Governança de ativos físicos Governança de PI (Prop. Intelec.) Governança de RH Governança financeira Arranjos de Governança TI Mecanismos de Governança de TIDecisões TI Metas de desempenho do negócio Métricas e responsabili- dades de TI Harmonizar o quê? Harmonizar como? 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 23 REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 24 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma Controlar velocidade da frota da empresa 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 25 GTI / ADS / SI – Andre Moura Exemplos de controle Controlar despesas realizadas Controlar as vendas A tecnologia da informação auxilia nesses controles, mas também precisa ser controlada porque as organizações estão cada vez mais dependentes dela. O GERENTE E O CONTROLE 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 26 GTI / ADS / SI – Andre Moura Teoria de controle Exemplo do ar condicionado: A temperatura desejada e a temperatura real são comparadas através de um dispositivo de comparação e, caso haja diferença significativa além da tolerável, o dispositivo de comparação envia um sinal para que alguma ação seja tomada. Padrão Ação Sensor Comparação Sinal Fonte: Adaptado de Lucas Jr. (2009) CONTROLE ADMINISTRATIVO Controle na organização 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 27 GTI / ADS / SI – Andre Moura CONTROLE ADMINISTRATIVO •Es- trutura organizac. • Comitês de estrutura gratificações • Orçamento • Supervisão • Hierarquia administrativa • Comitês examinadores • Procedimentos • Auditorias • Supervisão • Hierarquia administrativa Administração superior Gerência intermediáriaGerência inferior Fonte: Adaptado de Lucas Jr. (2009) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 28 GTI / ADS / SI – Andre Moura Falhas de controle A falha de controle ou sua falta podem gerar um impacto capaz de falir a empresa. CONTROLE ADMINISTRATIVO REVISÃO 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 29 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma OBJETIVOS DO MODELO � Áreas de foco na Governança de TI A l i n h a m e n t o E s t r a t é g i c o Agregação de Valor M edição de D esem penho Gerenciamento de Recursos G e r e n c i a m e n t o d e R i s c o s Governança de TI2011/1 – Go vTI – Aul a10 - 30 FRAMEWORK DO COBIT O COBIT é orientado a processos de TI e se dirige prioritariamente aos proprietários desses processos, referindo-se tanto aos processos centrais (exemplos: contratos, operações, marketing e vendas), quanto aos de apoio (exemplos: recursos humanos, administração e tecnologia da informação). Portanto, o COBIT transcende a área de TI abarcando o negócio como um todo. 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 31 FRAMEWORK DO COBIT Informação Organizacional Requisitos de Negócio Processos de TI Recursos de TI CobiT Direcionam investimentos em Que são usados por Para Entregar Princípio básico do COBIT (adaptado do ITGI, 2007) Que responde a 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 32 FRAMEWORK DO COBIT Recursos de TI •Aplicações •Informação •Infraestrutura •Pessoas 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 33 FRAMEWORK DO COBIT Critérios de Informação •Eficácia •Eficiência •Confidencialidade •Integridade •Disponibilidade •Conformidade •Confiabilidade 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 34 FRAMEWORK DO COBIT Objetivos do Negócio Governança de TI Monitorar e Avaliar Entregar e Suportar Adquirir e Implementar Planejar e Organizar COBIT ME DS AI PO Informação Recursos •Aplicações •Informação •Infraestrutura •Pessoas • Eficácia; Eficiência; • Confidencialidade • Integridade; Disponibilidade; • Conformidade; • Confiabilidade Visão geral do modelo do COBIT 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 35 FRAMEWORK DO COBIT (Modelo de maturidade) Inexis- tente 0 Inicial/ ad hoc 1 Repetível, porém intuitivo 2 Processo definido 3 Gerenciável e mensurável 4 Otimi- zado 5 Símbolos utilizados Medição Estágio atual 0 – Gerenciamento de processos não aplicado 1 – Processos ad hoc e desorganizados Média do mercado 2 – Processos seguem um caminho padrão 3 – processos documentados e comunicados Meta da empresa 4 – Processos são monitorados e medidos 5 – Boas práticas são seguidas e automatizadas 201 1/1 – Go vTI – Aul a10 - 36 REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 37 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma OBJETIVOS DO MODELO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 38 GTI / ADS / SI – Andre Moura Ajudar a gerência a assegurar que as organizações obtenham o máximo de retorno dos investimentos habilitados por TI a um custo razoável e com um nível de risco conhecido e aceito. Prover diretrizes, processos e práticas de apoio para ajudar os conselhos, diretorias, equipes de gerência executivas e outros líderes da empresa no entendimento e desempenho dos seus respectivos papéis, em relação aos investimentos habilitados por TI. VAL IT E COBIT: UM RELACIONAMENTO SINÉRGICO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 39 GTI / ADS / SI – Andre Moura 201 1/1 – Go vTI -Au la 07 - 40 GTI / ADS / SI – Andre Moura CONHECENDO O CONCEITO DE VALOR Segundo o ITGI (2008), o conceito de valor é complexo, específico ao contexto e dinâmico. É o resultado esperado de um investimento de negócio viabilizado por TI que pode ser financeiro, não financeiro ou uma combinação entre ambos. 201 1/1 – Go vTI -Au la 07 - 41 GTI / ADS / SI – Andre Moura TERMOS CHAVE, PRINCÍPIOS E DOMÍNIOS Portfolio - Conjunto de programas de investimento, serviços de TI, projetos de TI e ativos de TI, gerenciados e monitorados para otimizar o valor do negócio Projeto - Conjunto de atividades estruturadas e comprometidas com a entrega de um determinado resultado para a empresa, com base em um cronograma e um orçamento previamente acordados Programa - Grupo de projetos relacionados entre si, necessários e suficientes para alcançar um determinado objetivo de negócio e criar valor 201 1/1 – Go vTI -Au la 07 - 42 GTI / ADS / SI – Andre Moura TERMOS CHAVE, PRINCÍPIOS E DOMÍNIOS Domínio contexto onde os princípios orientadores do Val IT são aplicados. Para que a empresa possa criar um valor ótimo de investimentos em TI a um custo acessível e com um nível aceitável de risco, esses princípios devem ser aplicados no âmbito de três domínios. Governança de Valor (VG) Gerenciamento de Portfolio (PM) Gerenciamento de Investimento (IM) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 43 GTI / ADS / SI – Andre Moura DOMÍNIOS E PROCESSOS Governança de Valor (VG) Gerenciamento de Portfolio (PM) Gerenciamento de Investimento (IM) VG1 VG6 IM1 IM10PM1 PM6 REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 44 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma HISTÓRICO DO MODELO Conjunto de componentes CMMI utilizados para construir modelos, materiais de treinamento e documentos de avaliação relacionados a uma área de interesse. Por exemplo, aquisição, desenvolvimento ou serviços. CONSTELAÇÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 45 HISTÓRICO DO MODELO CMMI for Acquisition ou CMMI-ACQ Provê diretrizes para suportar as decisões relacionadas à aquisição de produtos e serviços Atual ment e exist em três const elaçõ es: CMMI for Development ou CMMI-DEV Provê diretrizes para monitorar, mensurar e gerenciar processos de desenvolvimento, podendo ser estendido através da adição para o Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo (IPPD) CMMI for Services ou CMMI-SVC Provê diretrizes para entrega de serviços dentro das organizações e para clientes externos 201 1/1 – Go vTI -Au la 10- 46 OBJETIVOS DO MODELO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 47 GTI / ADS / SI – Andre Moura O CMU/SEI (2010) define o CMMI como um modelo de melhoria de processo que fornece às organizações os elementos essenciais para obtenção de processos eficazes e melhoria no desempenho. Fernandes & Abreu (2008) citam que o principal propósito do CMMI é fornecer diretrizes baseadas em melhores práticas para melhoria dos processos e habilidades organizacionais, cobrindo o ciclo de vida de produtos e serviços completos, nas fases de concepção, desenvolvimento, aquisição, entrega e manutenção. CONSTELAÇÃO CMMI-DEV V1.2 CMMI para Desenvolvimento, sem IPPD Con stela ção CMM I- DEV V1.2 CMMI para Desenvolvimento +IPPD (Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo) 201 1/1 – Go vTI -Au la 10- 48 REPRESENTAÇÕES DOS CMMs Repr esen taçã o contí nua A organização escolhe uma determinada área de processo (ou grupo de áreas de processo) e trabalha na melhoria dessesprocessos. Repr esen taçã o por está gios Utiliza conjuntos predefinidos de áreas de processo para estabelecer um caminho de melhoria para uma organização. Níveis de capacidade Níveis de maturidade 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 49 COMPONENTES DAS ÁREAS DE PROCESSO Categorias de componentes Informativos Esperados Requeridos 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 50 Modelo CMMI COMPONENTES DAS ÁREAS DE PROCESSO Área de processo Objetivo da Área processo Áreas de processo relacionadas Notas introdutórias Metas específicas Metas genéricas Práticas específicas Práticas genéricas Produtos trabalhos típicos SubpráticasSubpráticas Orientações p/aplicações 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 51 ÁREAS DE PROCESSO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 52 GTI / ADS / SI – Andre Moura Para que a representação contínua fique mais fácil de ser utilizada o CMMI organizou as áreas de processo em quatro categorias Representação por estágios (Nível de maturidade) 3. Engenharia 2. Gestão de projeto 1. Gestão de processo 4. Suporte NÍVEIS DE CAPACIDADE E DE MATURIDADE 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 53 Associados à representação contínua e aplicam-se à melhoria de processo da organização em áreas de processo individuais. Melhoram de forma incremental os processos correspondentes a uma determinada área de processo. Associados à representação por estágios e aplicam-se à melhoria de processo da organização em um conjunto de áreas de processo. Ajudam na previsão de resultados de futuros projetos. Níveis de maturidade (cinco níveis numerados de 1 a 5) Níveis de capacidade (seis níveis numerados de 0 a 5) REVISÃO 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 54 GTI / ADS / SI – Andre Moura � Contextualização � Governança Corporativa � Alinhamento de TI à Governança Corporativa � Processo de decisão na Governança de TI � Controles para a Governança de TI � COBIT � Val IT � CMMI � Six Sigma SIX SIGMA É: OBJETIVOS DO MODELO “a melhoria do desempenho do negócio através da melhoria do desempenho de processos, tendo como meta um processo que apresente 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) ou Six Sigma, que equivale a um rendimento de 99,9997% de resultados do processo isentos de defeitos”. F e r n a n d e s & A b r e u ( 2 0 0 8 ) , 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 55 OBJETIVOS DO MODELO Escala Sigma Qualidade Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO) 6s 99,9997% 3,4 Classe mundial 5s 99,9767% 233 Média da indústria 4s 99,379% 6.210 3s 93,32% 66.807 2s 69,1% 308.537 1s 31% 690.000 Não competitiva SIX SIGMA É: 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 56 SIX SIGMA É: OBJETIVOS DO MODELO �Melhoria da produtividade; �Excelência no desenvolvimento de produtos e serviços; �Retenção de clientes; �Redução de tempo de ciclo; �Redução de custos; �Crescimento de fatia de mercado (market share); �Mudança cultural para qualidade; �Redução de defeitos. 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 57 SIX SIGMA SOB O PONTO DE VISTA ESTRATÉGICO OBJETIVOS DO MODELO O Six Sigma se propõe a alinhar a organização com as necessidades e requisitos demandados pelo mercado, buscando obter melhorias reais de qualidade e rentabilidade. 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 58 ESTRUTURA DO MODELO Metodologia DMAIC Define (Definir) Improve (Melhorar) Control (Controlar) Analyze (Analisar) Measure (Medir)DMAIC201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 59 201 1/1 – Go vTI -Au la 10 - 60 GTI / ADS / SI – Andre Moura Executivo líder Normalmente representado pela alta gerência. Campeão Liderança dos executivos-chaves. Master Black Belt Ajuda a conscientizar a implantação do Six Sigma na empresa; PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO SIX SIGMA Black Belt Green Belts Black Belts e Green Belts são elementos chaves do sistema e trabalham sob as ordens do Master Black Belt. REVISÃO GTI / ADS / SI – ANDRE MOURA Rio de Janeiro, 18 de Junho de 2011 F I M
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