Introdução de Gestão De Pessoas

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes concei-
tos, princípios, abordagens e instrumentos básicos para a implemen-
tação e desenvolvimento da Gestão de Pessoas nas organizações. 
Nesse sentido, é descrito no primeiro capítulo o conceito de Gestão 
de Pessoas, seus elementos-chave, fundamentos e fatores históricos. 
Os capítulos seguintes se aprofundam nas dimensões práticas da Ad-
ministração do Trabalho Humano. Os resultados sistêmicos da Gestão 
de Pessoas e ferramentas de análise e departamentalização dessa 
função administrativa são apresentados. Nos últimos capítulos, o es-
tudante irá conhecer também alguns processos, normas e práticas in-
dispensáveis para a gestão estratégica de pessoas nas organizações 
contemporâneas.
Gestão de Pessoas. Estratégia. Bem-Estar. Desempenho. Desenvolvimento.
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 CAPÍTULO 01
CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Gestão de Pessoas e Organizações Contemporâneas ___________
Da aplicação à Departamentalização da Gestão de Pessoas nas 
Organizações __________________________________________________
Fatores de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas _______________
 CAPÍTULO 02
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZA-
ÇÕES
As Contribuições da Gestão de Pessoas para as Organizações ___ 38
30Recapitulando ________________________________________________
Processos e Estruturas para a Gestão Estratégica de Pessoas ____ 48
21Afinal, o Que é Gestão de Pessoas?______________________________
45Quais os Resultados Esperados da Gestão de Pessoas? __________
Recapitulando _________________________________________________ 53
26A Pluralidade da Gestão de Pessoas _____________________________
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Recapitulando __________________________________________________ 74
Fechando a Unidade ____________________________________________ 82
Referências _____________________________________________________ 85
 CAPÍTULO 03
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Modelagem do Trabalho e Estruturas Organizacionais _________ 60
Recompensando Pessoas nas Organizações ____________________ 66
Manter Pessoas nas Organizações ______________________________ 68
Considerações Finais ___________________________________________ 81
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A atração de grandes talentos e o relacionamento entre em-
presas e seus colaboradores têm se tornado fatores estratégicos para 
as organizações contemporâneas. Em um ambiente de mercado cada 
vez mais competitivo, em que a criatividade e a inovação se tornam as 
chaves para o sucesso empresarial, as pessoas passaram a ser reco-
nhecidas como o principal ativo de desempenho organizacional.
De fato, não há processo produtivo que não dependa da ativi-
dade humana, seja por vias diretas (pela aplicação da força de trabalho), 
ou de forma indireta, (por atividades de planejamento, ou pela tomada de 
decisão de gestores). Essa realidade faz com que as pessoas sejam a 
principal vantagem competitiva das empresas nos mercados modernos.
Tendo em vista esse contexto, a presente unidade se propõe a 
apresentar ao estudante algumas ferramentas para enfrentar os novos 
desafios de mercado. Para isso, estão descritos nas próximas páginas 
vários conceitos e instrumentos da Gestão de Pessoas (GP), seleciona-
dos cuidadosamente para prepará-los para implementar e desenvolver 
atividades de administração do trabalho humano nas organizações.
 O capítulo 1 apresenta uma pequena introdução ao contexto 
histórico, fundamentos e conceitos da Gestão de Pessoas. Ele se faz ne-
cessário porque a gestão do trabalho humano, como é aplicadanos dias 
de hoje, vem se desenvolvendo de maneira gradual nas organizações e 
ainda enfrenta muitas barreiras para ser devidamente implementada em 
sua totalidade. Sendo assim, a definição de Gestão de Pessoas é introdu-
zida de maneira contextualizada, de forma que o leitor possa entender as 
causas e os estágios de seu desenvolvimento nas organizações. Espera-
-se que com isso, eles também sejam habilitados a entender a realidade 
da prática de Gestão de Pessoas no ambiente em que estão inseridos. 
Os capítulos 2 e 3 se aprofundam em dimensões mais práti-
cas da Administração do Trabalho Humano. Mais especificamente, no 
segundo capítulo estão descritos os objetivos e os frutos esperados da 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações. Um possível 
dilema existente entre o investimento em pessoas e os custos organiza-
cionais é desmistificado a partir de uma análise sistêmica. Além disso, 
são disponibilizadas algumas orientações para a institucionalização das 
práticas de GP nas empresas, e os processos que compõem a Gestão 
de Pessoas são analisados.
O último capítulo será aquele que apresentará algumas orien-
tações indispensáveis para a implementação da Gestão de Pessoas 
nas organizações. Uma técnica de modelagem de cargos é apresen-
tada, de forma a contribuir com a estruturação organizacional. Além 
disso, são descritas modalidades de contrapartida pelo trabalho dos 
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colaboradores, um conceito de remuneração total é ensinado. Por fim, 
são descritas algumas estratégias que objetivam reter os talentos nas 
organizações, e orientações para a criação de um ambiente seguro e 
favorável à produtividade são disponibilizadas.
Espera-se que o conteúdo apresentado nas próximas páginas 
inspire os estudantes a assumirem um comportamento empreendedor e 
a modificarem a realidade em que estão inseridos, a partir da aplicação 
de ferramentas racionais de gestão, e da paixão pela inovação, para a 
aprimorar o bem-estar e a vida das pessoas.
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GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Em um esforço de resgatar algumas das principais questões 
que envolvem o mundo da Ciência da Administração, certamente se 
encontrará uma série de questionamentos envolvendo o papel e a im-
portância das pessoas dentro das organizações. Isso porque, de fato, 
os indivíduos estão na essência de todos os processos, tarefas e ativi-
dades a serem geridas pelo administrador. Na essência de toda a admi-
nistração, estão implícitas a dependência direta ou indireta do esforço, 
motivação e decisão de indivíduos.
As pessoas são o corpo e a alma de todos os tipos de organiza-
ções. Essa deveria ser uma constatação natural àqueles que se debruçam 
a entender a prática administrativa. Entretanto, não são poucos os que re-
CONHECENDO A GESTÃO DE 
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legam a gestão de pessoas para um patamar secundário nas organiza-
ções. Que traduzem a complexidade da administração do trabalho humano 
em um simples conjunto de números contábeis em folhas de pagamento.
A existência desse tipo de pensamento entre diversos gestores 
não indica, porém, que relegar a gestão de pessoas para um segundo 
plano seja uma estratégia correta para obter êxito no mercado contem-
porâneo. Apesar de indícios de sobrevivência, tal pensamento se tornou 
arcaico, e o entendimento da importância das pessoas como compo-
nentes indispensáveis para as organizações tem se tornado cada vez 
mais hegemônico na administração estratégica.
Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa pers-
pectiva, está a amplificação da competitividade dos mercados a níveis 
globais. O desenvolvimento de tecnologias de informação, comunica-
ção e transporte do último século conectaram o mundo e resultaram 
na aproximação dos mercados. Assim, empresas que por anos domi-
navam as vendas regionais, começaram a competir com organizações 
de diversas localidades, e lojas físicas passaram a se preocupar com 
concorrentes que de vendas na internet.
Todo esse contexto gerou efeitos imensuráveis em todo o mun-
do administrativo, dentre eles, a necessidade de valorização das pes-
soas nas organizações. Maiores níveis de competição nos mercados 
tendem a criar pressões por melhorias em eficiência e qualidade nos 
produtos e serviços ofertados. Estes, por sua vez, são alcançados pelo 
empenho e dedicação de pessoas motivadas a contribuir com ideias 
para a melhoria contínua dos empreendimentos.
Além disso, convém considerar que o maior fluxo de informa-
ções, gerado pelo avanço das tecnologias, fez com que os indivídu-
os passassem a ter acesso à um maior número de oportunidades de 
emprego ao longo de sua carreira. Tal realidade ampliou a competição 
das organizações para recrutar os profissionais mais bem qualificados 
do mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar 
mecanismos internos de remuneração e motivação dos indivíduos, para 
que as empresas consigam reter seus colaboradores.
Por esses motivos, e muitos outros, a gestão de pessoas tem 
sido entendida como uma função de estratégia para a administração 
contemporânea. Essa nova perspectiva e o avanço tecnológico, têm 
criado avanços impressionantes no mundo da gestão do trabalho hu-
mano, que resulta, por fim, em ganhos organizacionais, como compe-
titividade, produtividade e lucro, bem como individuais e sociais, pela 
criação de ambientes favoráveis ao trabalho, à realização da pessoas, 
bem como pela garantia de melhores condições remuneratórias, que 
dinamizam a produção e a renda nas economias.
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FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam 
que a introdução da Gestão de Pessoas (GP), ou Recursos Humanos 
(RH), nas organizações ao longo da história é fruto de uma contínua 
conscientização altruísta de gestores e proprietários de negócios a res-
peito das necessidades humanas de seus colaboradores. 
Essa tese, entretanto, carrega uma certa ingenuidade e não faz 
jus à história, a qual registra que apesar de existirem movimentos e perso-
nagens importantes que buscaram humanizar a gestão em respeito à dig-
nidade das pessoas, a instituição da Gestão de Pessoas, como função ad-
ministrava nas organizações, resulta também de uma série de conjunturas 
que derivaram no reconhecimento dos indivíduos como ativos preciosos 
para a competitividade e sobrevivência das organizações nos mercados.
Para entender esse contexto, convém resgatar o trabalho dos 
professores brasileiros, Miguel Caldas, Maria Tonelli e Beatriz Lacombe, 
que oferecem uma perspectiva interessante a respeito do desenvolvi-
mento histórico do RH no Brasil e no Mundo (CALDAS; TONELLI; LA-
COMBE, 2002). Em seu trabalho, os autores buscaram descrever os fa-
tores que levaram à expansão das práticas de Gestão de Pessoas nas 
organizações, que passam a ser amplamente aplicadas nas empresas 
a partir da introdução de instâncias especializadas em gerir pessoas em 
organogramas (ex: Departamentos de Gestão de Pessoas, Divisões de 
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e outros).
As ideias dos autores passam pelo entendimento de que uma 
nova área da administração não surge do nada. As empresas não aplicam 
novas práticas de gestão sem motivos específicos e é pouco provável que 
um grande número de empresas criem departamentos inteiros, ou divisões 
internas, para aplicar práticas administrativas sem que seja previamente 
comprovada a contribuição das mesmas para as organizações.
Trata-se de uma premissa de base lógica, quando separte 
do princípio de que as tomadas de decisão dos gestores são realiza-
das das maneiras mais racionais possíveis. Nesse sentido, a gestão 
de pessoas surge nas organizações como uma respostas à diversos 
fatores ocorridos no fim do século XIX e início do século XX (CALDAS; 
TONELLI; LACOMBE, 2002). O primeiro deles é o forte avanço do de-
senvolvimento econômico e tecnológico.
O avanço das tecnologias de produção, como da máquina à 
vapor, da energia elétrica e a crescente automatização das fábricas, 
ocorridas cada vez mais intensamente a partir do início do século XX, 
resultou em uma profunda transformação das relações de trabalho. A 
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introdução das máquinas no processo produtivo desencadeou a neces-
sidade de especialização dos colaboradores, de forma que pudessem 
ser introduzidos nas linhas de produção. Com isso, processos de re-
crutamento e seleção, que há tempos ocorriam de forma personalista e 
sem muitos critérios racionais, passaram a ser repensados e desenvol-
vidos para promover a captação de pessoas aptas a realizar trabalhos 
com uso de um número cada vez maior de ferramentas e tecnologias.
A demanda por mão de obra especializada nas indústrias cres-
ce na velocidade da introdução de inovações no sistema produtivo. É 
possível perceber que essa realidade é muito presente nos dias de hoje, 
e tende a ser ainda mais intensa à medida que as economias se tornem 
mais dependentes dos avanços tecnológicos. Esse processo vem de 
longa data. A dependência das empresas com a mão de obra especiali-
zada, fez com que, por consequência, surgissem preocupações organi-
zacionais com o treinamento e desenvolvimento de funcionários.
Nesse sentido, os custos por colaborador cresceu dentro das em-
presas. Além da elevação de gastos com a capacitação, surgiu a neces-
sidade de reter funcionários nas organizações. O treinamento e a experi-
ência dos colaboradores na lida com processos internos das empresas, 
passaram a gerar uma dependência organizacional do conhecimento acu-
mulado nas equipes. Isso explica, de certa forma, o aumento gradual da 
valorização de funcionários ao longo da história, que reflete, por sua vez, 
no aumento das remunerações, na criação de benefícios, planos de carrei-
ra e outras tendências motivacionais desenvolvidas na Gestão de Pessoas.
 Um segundo fator importante para entender o desenvolvimen-
to da área de Gestão de Pessoas é a Difusão de Valores Humanistas 
na sociedade. O Humanismo é uma corrente de pensamento que parte 
do princípio de que todos os sistemas econômicos e sociais têm como 
fundamento a existência do ser humano. Isto é, do homem dependem 
totalmente e, portanto, deveriam estar inteiramente dedicados à felici-
dade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de deba-
tes filosófico e acadêmico a partir de 1900, e afetaram o pensamento a 
respeito das relações de trabalho.
Nesse período surgiram perspectivas marxistas, que influencia-
ram o debate sobre o sistema de produção capitalista, e sobre a qualida-
de de vida da classe de trabalhadores. O crescimento do número de sin-
dicatos e suas reivindicações com base na força, foi um marco do conflito 
entre funcionários e proprietários de negócios no início daquele século. 
Sob uma perspectiva diferente, surgiram também manifestações por par-
te da Igreja Católica. A encíclica Rerum Novarum – Sobre a Condição 
dos Trabalhadores, escrita por Papa Leão XIII em 1891, teve importante 
efeito na propagação do pensamento humanista na sociedade. 
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Os escritos do papa, rejeita as ideias do socialismo, mas res-
salta a necessidade de se colocar a dignidade humana à frente de inte-
resses egoístas, de forma que sejam promovidas ações coletivas visan-
do a justiça social. Nesse sentido, o documento descreve o seguinte:
Quanto aos ricos e aos patrões, não devem tratar o operário como escravo, 
mas respeitar nele a dignidade do homem, realçada ainda pela do Cristão. 
O trabalho do corpo, pelo testemunho comum da razão e da filosofia cristã, 
longe de ser um objecto de vergonha, honra o homem, porque lhe fornece 
um nobre meio de sustentar a sua vida. O que é vergonhoso e desumano é 
usar dos homens como de vis instrumentos de lucro, e não os estimar senão 
na proporção do vigor dos seus braços (XIII, 1891, p. 8).
Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público da 
época e afetaram também as atividades políticas. O avanço do humanismo 
colaborou para a criação de políticas públicas que beneficiaram a popula-
ção de trabalhadores, assim, foram implementadas agendas legislativas 
que asseguravam direitos trabalhistas em vários países. Todo esse contex-
to criou também movimentações internas nas organizações que, além de 
implementarem ações de melhorias nas condições de trabalhos e outras 
medidas de cumprimento das novas legislações trabalhistas, passaram a 
reconhecer a necessidade de desenvolver práticas de gestão de pessoas.
Gestão de Pessoas e desafios geracionais
As mudanças promovidas pelas inovações nas economias 
transformaram drasticamente as relações trabalhistas, bem como o 
entendimento sobre a importâncias das pessoas para o crescimento 
sustentado das empresas. A implementação de práticas de Gestão de 
Pessoas nas organizações foi institucionalizada ao longo dos anos, 
de forma que começaram a surgir nas empresas, ONGs e setor pú-
blico, departamentos, secretarias e outras divisões especializadas 
em lidar com seus colaboradores. As práticas de GP, entretanto, se 
transformaram ao longo dos anos, sendo fortemente influenciadas 
pelas mudanças geracionais na sociedade. A mudança de gerações 
representa também uma transformação nas prioridades individuais, 
demandas, bem como em seus estilos de vida. No passado, a maio-
ria das pessoas priorizavam a estabilidade, refletidas na necessida-
de uma carreira sólida, com poucas mudanças e com progressões 
de salários e benefícios individuais e familiares. As novas gerações, 
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que foram influenciadas pelas revoluções digitais e pela democrati-
zação da informação, tendem a ser mais flexíveis, inquietas e aptas 
às mudanças. Essa realidade oferece desafios à Gestão de Pessoas, 
que tem se desenvolvido de maneira criativa para atender a um novo 
público de colaboradores. Nesse contexto surgem políticas de GP 
como: salários por resultado, vales de bem-estar (academia, clubes 
de laser), pet friendly offices, home offices, e outros. 
Como consequência da ascensão do pensamento humanista, 
mais especificamente os de corrente socialista, foi emergido um con-
texto de elevação dos conflitos de trabalho. Esse é um terceiro fator 
destacado pelos professores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), para 
entender à evolução da Gestão de Pessoas nas organizações.
O pensamento marxista está na base desses movimentos, de-
fende que existem basicamente duas classes que interagem na estrutu-
ra produtiva do sistema capitalista. A classe dos burgueses, seria aque-
la que reúne os detentores do capital, ou seja, os ricos, que detêm os 
meios pelos quais são produzidas todas as coisas (fábricas, máquinas, 
equipamentos, terra, dinheiro e outros). A classe dos proletários, por 
sua vez, seria aquela que reúne a maioria da população, composta por 
indivíduos que vendem sua força de trabalho para se manterem.
De maneira bem sintética, essa corrente de pensamento define 
que a classe burguesa oprime o proletariado por meio do sistema de tra-
balho. Isso porque, ela entende que, uma vez que o capital não se multi-
plicaria sem o esforço da mão de obra, a burguesia de certa forma estaria 
explorando aqueles que não detêm capital, ao extrair grande parte dos 
ganhos advindos do trabalho proletariado, obtendo elevados lucros, e de-
volvendopequenas partes dos ganhos coletivos em forma de salários.
Com base nessas premissas, o marxismo incita a insurreição 
dos trabalhadores contra a burguesia. Para essa corrente, somente o 
confronto armado e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria 
condições para a justa distribuição dos recursos escassos, a partir de 
um novo sistema de produção (não capitalista). Esse pensamento in-
fluenciou profundamente a formação de sindicatos de trabalhadores no 
início do século XIX, e a disposição ao conflito violento fez com que 
vários confrontos fossem desencadeados no mundo industrializado.
Esses acontecimentos geraram maior poder de barganha dos 
trabalhadores e influenciaram a criação de agendas reformistas para a 
transformação das relações de trabalho nas organizações. Nesse sen-
tido, surgiram os primeiros departamentos de pessoal nas empresas, e 
foi ampliado o número de defensores de medidas de gestão de pessoas 
no setor empresarial (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
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Um quarto e último elemento a explicar a implementação das téc-
nicas de gestão do trabalho humano nas empresas é o avanço das ciências 
comportamentais. O século XX foi marcado pelo crescimento da valoriza-
ção das ciências sociais, vertente científica dedicada a estudar os aspectos 
sociais da vida humana, as características, fundamentos e natureza, que 
regem as interações dos indivíduos e dos grupos humanos em geral.
 O avanço da ciências sociais somado a grandes mudanças 
que a humanidade vinha sofrendo, devido aos avanços tecnológicos, 
revoluções da indústria, transformações promovidas nas guerras mun-
diais, bem como das convulsões sociais no âmbito do trabalho, trouxe-
ram as questões humanas para o centro das atenções científicas. Nes-
se contexto, ciências comportamentais, como a psicologia, emergem 
como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e 
seus comportamentos em sociedade. Seus resultados e avanços foram, 
e ainda são, importantes recursos para o desenvolvimento de ferramen-
tas de gestão de pessoas nas organizações modernas.
O quadro 1 sintetiza os diversos fatores que influenciaram a 
institucionalização da Gestão de Pessoas entre as práticas da Ciência 
Administrativa:
Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organi-
zações
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Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)
O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a con-
solidar a gestão de pessoas como uma das principais funções da admi-
nistração nas organizações, permite que seja esclarecido que a intro-
dução de novas práticas administrativas nas empresas não dependem 
somente uma causa, ou fator, como seria a afirmação de que a GP é 
unicamente fruto da mudança de pensamento dos gestores e proprie-
tários, que aderiram ao pensamento humanista. O estudo de diversos 
fatores, na prática demonstram que as causas da implementação das 
ferramentas de gestão de pessoas são complexas, e provenientes não 
apenas de um possível altruísmo ou respeito pela dignidade humana, 
mas também por conflitos diversos, bem como por transformações tec-
nológicas que mudaram drasticamente as estruturas de mercado.
Essa complexidade histórica pode ser facilmente percebida 
pelo leitor na realidade de algumas organizações contemporâneas. 
Apesar de todas as transformações aqui citadas, nem todas as empre-
sas valorizam as práticas de gestão de pessoas (GP), muitas, principal-
mente aquelas que ainda não vivem um ambiente de intensa competiti-
vidade, ainda reduzem a GP a tabelas financeiras.
Sabe-se, entretanto, que apesar da grande importância das 
técnicas contábeis e financeiras para a implementação de uma sólida 
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e sustentada política de Gestão de Pessoas, reduzi-la a essa seara é 
um forte indicador do desconhecimento, ou desinteresse organizacional 
pelo valor estratégico das práticas de Recursos Humanos no mercado 
contemporâneo. A implementação dessa consolidada função adminis-
trativa nessas empresas, portanto, continua um desafio. Obstáculo esse 
que tende a ser superado pelo contínuo aumento da competitividade 
dos mercados, pelo avanço tecnológico, pela democratização da edu-
cação e por outros fatores, que tendem a demonstrar os diversos custos 
relacionados a não valorização de colaboradores, e os benefícios da 
implementação estratégica da Gestão de Pessoas.
AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização 
das práticas de gestão de pessoas entre as principais funções da adminis-
tração contemporânea, convém que seja definido mais especificamente o 
seu conceito. Mas, antes que sejam descritas as definições mais comuns 
na literatura, seria interessante que leitor fizesse um breve exercício reflexi-
vo, ao questionar para si mesmo o que seria gestão de pessoas.
A forma mais intuitiva de responder essa questão seria trazer à 
mente o significado das duas palavras que compõem essa expressão. Se 
por um lado “gestão” remete a um conjunto de práticas envolvendo o plane-
jamento, a organização, a direção e o controle de recursos para que sejam 
atingidos objetivos, a palavra “pessoas” se refere ao “objeto” a ser gerido.
Essa breve reflexão resulta no reconhecimento do cerne dessa 
função administrativa nas organizações, um gestor de pessoas de uma 
determinada empresa, seria aquele, portanto, que aplica ferramentas 
de administração para atingir objetivos organizacionais predetermina-
dos, como por exemplo, auferir o maior nível de receita a partir no me-
nor custo possível. 
É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de ou-
tras funções da administração (como a Gestão do Marketing, de Ope-
rações, ou Gestão Financeira), o “objeto” a ser gerido pelos Gestores 
de Pessoas não é um conjunto de números, como para as finanças, 
ou uma série de processos produtivos, como é para as operações. No 
contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao que” 
é gerido, mas “quem” é gerido.
Essa premissa básica está no fundamento do pensamento da 
Gestão de Pessoas contemporânea, que reconhece o importante papel 
dos indivíduos para o sucesso das organizações em um mercado cada 
vez mais competitivo. Equiparar as pessoas aos recursos materiais ge-
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ridos nas organizações é negligenciar o imenso potencial que indivídu-
os motivados detêm para o aumento da produtividade e da inovação 
nas empresas. E também, ignorar os possíveis efeitos negativos que a 
contínua rotatividade de pessoas, ou o desestímulo dos indivíduos para 
o trabalho têm sobre os custos e a qualidade da produção.
Apesar de se tratar de uma visão cada vez mais difundida, 
essa realidade não parece ser tão óbvia na prática em muitas organi-
zações, que se empenham em atingir elevados níveis de lucratividade, 
sem, porém, se preocuparem com o bem estar e a dignidade dos cola-
boradores. É certo que uma organização não sobrevive sem receitas, 
ou sem o controle dos custos. Mais especificamente para as empresas, 
é primordial que se busque a constante manutenção dos lucros. Essa 
realidade expõe o principal desafio da gestão de pessoas nas organiza-
ções, isto é, atender de maneira efetiva os interesses das empresas, ao 
tempo que promove o bem-estar dos colaboradores.
Atingir o equilíbrio desses mútuos interesses que envolvem as 
organizações tem sido o esforço de muitos gestores de pessoas nos úl-
timos anos. Com isso, são inúmeros os avanços nas práticas adminis-
trativas nas diversas dimensões da GP. Foram desenvolvidos softwares 
que facilitam o recrutamento e seleção de colaboradores, que facilitam a 
identificação deperfis adequados à cultura organizacional e aos cargos 
ofertados. Foram criadas novas estruturas organizacionais orientadas à 
colaboração e à troca de ideias, para a inovação e melhoria contínua. 
Existem esforços de melhoria de salários, bem como de oferta de bene-
fícios extras, como tickets alimentação, vale-academia, auxílio educação 
e outras medidas que inovaram o ambiente das organizações modernas.
Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional
A gestão de pessoas passou a ser uma função estratégica 
nos últimos anos. Em um ambiente de elevada competitividade, 
empresas de grande porte têm se esforçado por atrair e reter os 
melhores profissionais entre sua força de trabalho. Além disso, 
muitos consumidores têm se preocupado cada vez mais em ali-
nhar suas práticas de consumo a valores humanos e sustentáveis, 
manifestados por empresas em suas ofertas de produtos e ser-
viços. Nesse contexto, práticas empresarias de administração da 
força de trabalho têm se aproximado da busca constante de se 
promover uma positiva imagem organizacional na sociedade. Em-
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presas expoentes no mercado têm conferido cada vez mais valor 
ao bem-estar dos indivíduos, implementado políticas de promoção 
do trabalho, da interação, do lazer e da criatividade, e ostentam 
prestígio entre seus colaboradores e consumidores no mercado. 
Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Gestão 
de Pessoas, vale apresentar uma definição formal encontrada na literatura 
acadêmica. Idalberto Chiavenato, importante educador brasileiro no campo 
da administração, define a Gestão de Pessoas nos seguintes termos:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-
cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados 
as “pessoas” ou “recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, trei-
namento, recompensas e avaliações do desempenho. [...]. Gestão de Pesso-
as é o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no 
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. [...] 
É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de proces-
sos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do 
seu capital intelectual e a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Recur-
sos Humanos, apresentadas pelo autor, oferecem a interpretação de que 
se trata de uma área da gestão ou um conjunto de políticas e práticas admi-
nistrativas, voltadas a gerir as pessoas, contribuir para o desenvolvimento 
de suas competências, bem como para a identificação e aplicação dos ta-
lentos internos considerados valiosos para o progresso das organizações.
É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mesma 
sequência de conceitos as expressões Administração de Recursos Huma-
nos (ARH) e Gestão de Pessoas (GP). Na citação apresentada, as defini-
ções de ARH e GP são bastante semelhantes e basicamente refletem a 
mesma coisa. Vale ressaltar, porém, que existem diversas interpretações 
no cotidiano das organizações que buscam diferenciar esses conceitos.
Normalmente, a diferenciação entre Administração de Recur-
sos Humanos e Gestão de Pessoas está baseada no argumento de 
que existem duas formas de tratar os colaboradores dentro das orga-
nizações. A primeira maneira seria “Tratar os colaboradores como re-
cursos”. Sob essa perspectiva, os indivíduos nas organizações seriam 
“coisificados”, por serem equiparados a qualquer outro patrimônio a 
ser gerido pelos administradores. Sendo as pessoas vistas como um 
recurso, elas devem ser submetidas a um processos que envolve or-
ganização, direção e controle, de forma que delas sejam extraídos os 
melhores retornos possíveis. Sob essa ótica, as pessoas seriam padro-
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nizadas e submissas a ordens de produção. Essa seria a perspectiva da 
Administração de Recursos Humanos (ARH).
A segunda forma de entender as pessoas nas organizações se-
ria “tratar os colaboradores como parceiros”. Essa perspectiva baseia os 
princípios de Gestão de Pessoas (GP), que entende que o colaborador é 
um parceiro interno das organizações, isto é, que detém algo valioso a ser 
barganhado para o desenvolvimento das atividades empresariais. Nesse 
sentido, os colaboradores são entendidos como fornecedores de recursos 
como a mão de obra, o conhecimento, as habilidades, as competências, 
bem como a inteligência que forma o capital intelectual da organização, 
capaz de direcioná-la a caminhos prósperos e de desenvolvimento.
A diferenciação entre essas duas expressões, porém, não cor-
responde necessariamente aos nomes que os órgãos do trabalho huma-
no podem receber nas organizações. É possível que na prática, sejam 
encontradas empresas com um departamento com o nome de Depar-
tamento de Recursos Humanos e, mesmo assim, entender as pessoas 
como parceiras da organização e aplicarem políticas condizentes com o 
desenvolvimento dos indivíduos. Por outro lado, nada garante que um ór-
gão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” assuma prá-
ticas de baixa valorização dos colaboradores, próximas ao entendimento 
de que os colaboradores sejam apenas recursos a serem utilizados.
É mais comum, entretanto, que exista nas organizações uma 
diferenciação entre os órgão “Departamento de Pessoal” e o “Departa-
mento de Gestão de Pessoas, ou de Recursos Humanos”. É importante 
entender a diferença entre esses dois tipos estruturas organizacionais, 
pois, apesar de terem nomes semelhantes, devem exercer funções di-
ferentes dentro das empresas. 
O Departamento de Pessoal (DP) é uma instituição mais antiga 
nas organizações, se tornou mais comum no Brasil a partir da décadas 
de 1930. Trata-se do órgão destinado cuidar dos trâmites burocráticos 
da contratação, manutenção e desligamento dos colaboradores dentro 
das empresas. Nesse sentido, o DP é responsável por atividades como: 
admissão do corpo de trabalho, remuneração dos colaboradores (salá-
rio, férias, 13°), controle das horas trabalhadas, cálculos de indeniza-
ções, entre outras atividades.
O Departamento de Gestão de Pessoas ou o Departamento 
de Recursos Humanos está mais voltado à realização de atividades de 
seleção, produtividades, desenvolvimento e motivação dos colaborado-
res. Nesse sentido, esse tipo de órgão realiza descrição de cargos e 
salários, recrutamento e seleção de pessoas, integração de pessoas, 
premiação de colaboradores, qualificação, treinamento e desenvolvi-
mento, avaliação do desempenho, planos de carreira, pesquisa sobre o 
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clima organizacional, entre outras atividades. 
A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual
Com a valorização das práticas de gestão de pessoas e 
dos incentivos para o desenvolvimento de inovações nos merca-
dos, os conceitos de Capital Humano e Capital Intelectual se tor-
naram comuns no cotidiano das organizações. A aplicação desses 
termos, porém, pode gerar algumas dificuldades de interpretação 
entre seus interlocutores. Diante disso, questiona-se, qual a dife-
rença entre Capital Humano e Capital Intelectual? 
O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangí-
veis que oferecem condições para que as organizações funcionem, 
trata-se de um conjunto de informações e conhecimentos que sus-
tenta todas as bases de decisões e de operação das atividades orga-
nizacionais. O Capital Humano é um exemplo de Capital Intelectual. 
Trata-se especificamente de toda capacidade de aprendizagem ou 
conhecimentos explícito e implícito que os colaboradores de uma 
organização detêm, e que aplicam para o desenvolvimento das ati-vidades da empresa. Além do Capital Humano, o Capital Intelectual 
é composto pelo Capital Estrutural, isto é, o conhecimento materia-
lizado em processos, documentos e tecnologias, e também pelo Ca-
pital Relacional, correspondente ao network dos colaboradores. O 
reconhecimento e identificação desses capitais dentro das organi-
zações é o primeiro passo para a gestão e preservação dos mesmos 
ao longo dos anos. O Capital Intelectual é reconhecido como um im-
portante diferencial competitivo das organizações contemporâneas. 
É importante destacar que não é difícil realizar generalizações 
a respeito das diferenciações práticas entre Departamento de Pessoal 
(DP), Departamento de Recursos Humanos (RH) e Departamento de 
Gestão de Pessoas (GP) diante da complexa realidade das organiza-
ções. A apresentação de noções gerais a respeito desses conceitos, 
porém, permitirá ao estudante analisar o contexto em que está inserido 
e, assim, desenvolver um pensamento adequado para realizar aprimo-
ramentos nas estruturas que envolvem seu cotidiano de trabalho.
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A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS
Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o desen-
volvimento da gestão de pessoas, e conhecidos os principais conceitos 
que a envolvem, é possível perceber que se trata de uma área complexa 
da administração, que foi se consolidando nas organizações como res-
posta a vários fatores econômicos, sociais e tecnológicos. Ao se apro-
fundar no campo teórico envolvendo a GP, é possível identificar diversos 
campos teóricos que contribuíram para oferecer respostas à questões 
importantes para o entendimento dos problemas organizacionais, bem 
como, para a criação de métodos de solução em gestão de pessoas.
Por ter como foco de estudo os indivíduos em um contexto de 
trabalho em organizações, a Gestão de Pessoas, como área de estu-
do, é constituída pelos mais diversos campos de pesquisa das ciências 
comportamentais e organizacionais, como a psicologia, as ciência ad-
ministrativa, a neurociência, e outros. É por isso que, quando um estu-
dante decide se dedicar à área de Gestão de Pessoas, ele aprende uma 
série conceitos e técnicas advinda de campos teóricos usualmente fora 
da administração. Um exemplo disso, seria o estudo de perfis e compor-
tamentos de colaboradores, muito aplicado por psicólogos, ou técnicas 
recrutamento de pessoas, ligado à Comunicação Social. Por esse motivo, 
a Gestão de pessoas se consolidou dentro das empresas, ONGs e setor 
público, como uma função de grande importância, capaz de solucionar 
problemas internos e atender demandas, a partir de técnicas plurais. A 
Figura 1 apresenta uma visão geral sobre diversas áreas que cruzam o 
campo de Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas. 
Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
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Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contri-
buem na prática para os afazeres diários dos profissionais em gestão de 
pessoas. Tendo em vista os diversos processos que envolvem essa função 
que administra o trabalho humano, em toda sua complexidade, são muitas 
as suas intersecções com campos científicos, que abrangem desde as ci-
ências sociais, como a psicologia, até as exatas, como as finanças.
De maneira genérica, é possível citar aqui, como essas conver-
gências se desenvolvem na prática, a partir da apresentação das diversas 
atividades que um gestor de pessoas pode exercer em uma organização:
• Negociação: Técnicas de negociação são aplicadas diaria-
mente na prática da gestão de pessoas, sejam em processos de defini-
ção de propostas de trabalho e remuneração com novos colaboradores 
(prestadores de serviços), ou em contextos mais amplos de resolução 
de conflitos, como a intermediação entre interesses divergentes entre 
proprietários e funcionários de uma organização.
• Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas ci-
ências do comportamento, como a psicologia. Uma vez entendida e 
valorizada a importância de fatores humanos para o desempenho das 
empresas em geral, as contribuições das ciências comportamentais se 
tornaram presentes no ambiente organizacional. Técnicas para análise 
de perfis e comportamentos em recrutamento e seleção de pessoas, 
métodos de motivação e de formação de lideranças internas são exem-
plos da aplicação dessa teoria para as estratégias de GP.
• Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, mais 
especificamente, o de suas estruturas burocráticas, é aplicado em todo 
o processo de desenho e institucionalização das estruturas das empre-
sas, ONGs e setores públicos. O desenho dos postos de trabalho, das 
funções de autoridade, bem como a formatação de órgãos funcionais, 
como diretorias, departamento, e secretarias, são processos ampla-
mente aplicados em Gestão de Pessoas.
• Análises de Processos: O estudo dos processos é uma prática 
presente da administração desde sua origem científica, como nas fábri-
cas de Henry Ford. No contexto da Gestão de Pessoas, ela é importante 
para a identificação das funções de cada colaborador na organização. 
O delineamento das atividades e tarefas dos indivíduos torna possível a 
definição dos cargos, bem como, ajuda a projetar as faixas de salários. 
Além disso, esses estudos permitem a tomada de decisão para a pro-
moção da saúde e segurança do trabalho, além de ouras contribuições.
• Educação: Os métodos educacionais são de grande valia 
para algumas funções da gestão de pessoas. Isso porque a especia-
lização do trabalho nas organizações, fez com que o treinamento se 
tornasse uma prática comum para promover a troca de experiências e a 
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rápida adaptação dos colaboradores ao seu ambiente de trabalho. Além 
disso, os desafios do mercado fizeram com que muitas organizações 
passassem a se preocupar com o desenvolvimento de sua força de tra-
balho. Nesse sentido, se tornou comum circuitos de formação, palestras 
e apresentações dentro das organizações modernas. A Andragogia (a 
arte de ensinar adultos) tem se destacado nesse contexto. 
• Comunicação: O estudo dos processos e padrões de comuni-
cação humana também são importantes para algumas funções da gestão 
de pessoas. No âmbito externo das organizações, os profissionais de GP 
participam do processo de recrutamento de pessoas, definindo os perfis 
demandados e descrevendo os cargos e atividades a serem cumpridas. 
Além disso, existem as práticas internas de comunicação, campanhas de 
conscientização sobre higiene e segurança, comunicados motivacionais 
e de construção de uma imagem positiva da organização entre colabo-
radores, são exemplos da importância da comunicação na Gestão de 
Pessoas. É importante que essas atividades sejam realizadas a partir da 
aplicação de técnicas de publicidade e de endomarketing.
• Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma 
série de leis, que garantem os direitos e apresentam os deveres de 
cada colaborador nas organizações. A negligência do sistema legal no 
contexto de gestão de pessoas, pode acarretar elevadas perdas tangí-
veis e intangíveis para as empresas. Primeiramente, existe o risco de 
multas e indenizações envolvendo processos trabalhistas, e no campo 
imaterial, a imagem da empresa pode ficar arranhada perante os agen-
tes de interesse, caso haja a publicitação de erros organizacionais. O 
conhecimento do aparato legal facilita a gestão de pessoas, e permite o 
controle correto dos riscos envolvidos no contexto do trabalho. 
• Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo 
objeto de estudo é o patrimônio das organizações. No contexto de Ges-
tão de Pessoas, o conhecimento contábil é principalmente utilizado em 
serviços de DP (DepartamentoPessoal), focado em folhas de paga-
mento, controle de horas, contratação e desligamento. Em todos esses 
processos existem estruturas de custos a serem respeitadas e repassa-
das aos setores de contabilidade geral da empresa.
• Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança 
é uma função administrativa focada na saúde financeira das entidades. 
Mais especificamente no controle do fluxo de caixa. O conhecimento 
financeiro é útil à Gestão de Pessoas, à medida que se ressalta a di-
mensão estratégica da contratação, manutenção ou desligamento de 
colaboradores. Cada decisão organizacional apresenta perdas e ga-
nhos financeiros. Essa premissa também se aplica à gestão do trabalho 
humano, o custo da elevada rotatividade de colaboradores e o ganho 
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envolvendo uma equipe motivada sobre o desempenho organizacional, 
são questões financeiras recorrentes na prática de GP.
Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função 
administrativa que dialoga com diversas áreas de conhecimento. Além das 
descritas nesse material, existem muitas outras, que o estudante pode 
identificar a partir de sua experiência presente ou futura nas organizações, 
ou pelo aprofundamento no estudo dessa área tão rica de possibilidades de 
desenvolvimento pessoal e de contribuições para o ambiente de trabalho. 
Em um contexto de mudanças tecnológicas e de pulverização 
da informação, as áreas de atuação profissional têm se tornado cada vez 
mais plurais e interdisciplinares. No contexto de GP, essa realidade não é 
diferente. Por isso, é importante que os profissionais modernos sejam eter-
nos estudantes, sempre dispostos a aprender novos conhecimentos para 
aprimorar o que fazem e transformar as realidades aonde estão inseridos. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Analista – Auditoria. 
Nível: Fácil.
O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo recebeu 
as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para 
os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e salários; 
implementar as políticas organizacionais relativas à gestão partici-
pativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, 
respectivamente, as seguintes funções administrativas: 
a) controle; planejamento; direção; 
b) planejamento; organização; direção;
c) direção; organização; organização;
d) planejamento; planejamento; direção; 
e) direção; planejamento; organização.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: ALESE Prova: Analista Legislativo – 
Administração. Nível: Média.
Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente aponta-
dos pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de 
cargos, que pressupõe, para sua aplicação, a:
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a 
uma nova admissão, em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempe-
nho, em três níveis diferentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organiza-
ção, mapeando o fluxo de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcional-
mente as necessidades de pessoal.
e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no 
segmento em que atua a organização, dos melhores profissionais dis-
poníveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: CODEMIG Prova: Analista de Gestão 
de Recursos Humanos. Nível: Fácil.
O clima e a cultura organizacional são temas de grande interesse 
entre acadêmicos e gestores de Recursos Humanos. Mas, embora 
guardem semelhanças, esses conceitos também apresentam dife-
renças relevantes. Um profissional de gestão de pessoas deve sa-
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ber distinguir esses conceitos e monitorar tanto a cultura quanto o 
clima. São características do clima organizacional: 
a) ter como dimensões valores, práticas, ritos, mitos e heróis organiza-
cionais; 
b) realizar diagnóstico por meio de métodos qualitativos, prescindindo 
de escalas psicometricamente validadas; 
c) ser mais abrangente e focalizar o compartilhamento de normas, valo-
res que sustentam as políticas organizacionais;
d) ser formado por percepções compartilhadas pelos empregados acer-
ca do ambiente organizacional;
e) ter padrões de referência criados por um grupo e que passam a in-
fluenciar a forma de perceber e pensar dos demais.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: CODE-
MIG Prova: Assistente Administrativo. Nível: Médio.
Considere que Rui vem na última semana acompanhando o gerente 
de Recursos Humanos em atividades relacionadas à área. Eles estão 
envolvidos com diversas funções. Assinale a alternativa em que a fun-
ção e sua respectiva descrição estão incorretamente relacionadas.
a) Avaliação de desempenho: informações sobre o desempenho das 
pessoas na empresa e definição de ações, como encaminhar para trei-
namentos que permitam o aprimoramento do desempenho.
b) Planejamento de mão de obra: definição correta da quantidade de 
pessoas necessárias para trabalhar nos departamentos da empresa e 
das competências que elas devem ter.
c) Recrutamento e seleção: aquisição de pessoas com perfis apropria-
dos para os cargos da instituição e transformação dos potenciais des-
sas pessoas em competências.
d) Remuneração ou compensação: definição dos mecanismos de re-
compensas para as pessoas pela realização dos trabalhos.
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: AFAP Prova: Agente de Fomento Ex-
terno. Nível: Fácil.
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada 
em recursos humanos para aprimoramento da liderança dos gesto-
res da Agência de Fomento do Amapá. Referida consultoria utilizou, 
como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo, desenvolvida por Robert House com base nos estudos da 
Universidade de Ohio, o que significa, entre outros aspectos, 
a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais 
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dos subordinados para apontar o estilo de liderança mais adequado à 
situação identificada. 
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações, 
salvo quando as tarefas são ambíguas e estressantes, quando cabe 
então adotar a liderança participativa. 
c) optar pela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva, 
esta que foi o modelo clássico adotado pela anterior estrutura de inicia-
ção preconizada pela escola de Michigan. 
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a par-
tir da liderança autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvin-
culada de fatores ambientais ou contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento 
da superioridade do líder por seus subordinados.
QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: SUGEP - UFRPE Órgão: UFRPE Prova: Auxiliar 
em Administração. Nível: Difícil.
A coesão de um grupo de trabalho depende de: 
1) união. 
2) sucesso. 
3) heterogeneidade. 
4) ameaças de agressão. 
5) quantitativo grande de componentes. 
Estão corretas, apenas: 
a) 1 e 2.
b) 1, 3 e 5.
c) 2 e 4.
d) 2, 3 e 4.
e) 3, 4 e 5.
QUESTÃO 7
Ano: 2016 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Pedagogo. Nível: 
Difícil.
Baseado na análise do comportamento humano pode se dividir em 
quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas caracte-
rísticas de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, bem 
como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de for-
ma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de 
sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas 
mais diversas equipes de trabalho: I. Catalisador:indivíduo essen-
cialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoesti-
ma. E percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo 
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demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. 
Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência 
a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais. Função 
do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas 
funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo 
dar constante feedback no que diz respeito à humildade e trabalho 
em equipe. II. Controlador: indivíduo focado basicamente em resul-
tados efetivos, sendo motivado essencialmente pela realização. É 
percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em compensação, é 
percebido também como crítico, dono da verdade e “mandão”. Cos-
tuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de 
executar algo. Função do Líder: buscar desenvolver no colaborador 
um foco no resultado e direcionado a conquistas tangíveis. Focar no 
aperfeiçoamento do nível de assertividade para eliminar o rótulo que 
possa ser criado pelo foco em pessoas. III. Apoiador: indivíduo com 
grande foco em relacionamentos, onde o convívio harmônico é sua 
grande fonte de motivação. É percebido como amável, compreen-
sivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente, 
fingido e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e 
trabalhar com metas e objetivos. Função do Líder: desenvolver no 
colaborador a escuta ativa mostrando a importância de ouvir, enten-
der e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e 
objetivos direcionados ao crescimento sólido. IV. Analítico: indiví-
duo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador 
é a segurança e estabilidade. É percebido como disciplinado, sério 
e cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccio-
nista. Num processo de decisão busca o máximo de informações 
possíveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar 
decisões rápidas ou que tenham algum tipo de risco. Função do Lí-
der: promover aprendizado inovador contínuo, tentando mostrar ao 
colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a dis-
ciplina como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores 
ambições. Dentro das afirmações acima estão corretas: 
a) I e II apenas. 
b) II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) I e III apenas.
e) Ie IV apenas.
QUESTÃO 8
Ano: 2016 Banca: COMPERVE Órgão: Prefeitura de Ceará-Mirim - 
RN Prova: Administrador. Nível: Difícil.
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O processo de capacitação de pessoas envolve uma série de eta-
pas preliminares, denominadas levantamento de necessidades de 
treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de 
quais são os comportamentos, atitudes e competências necessários 
ao alcance dos objetivos da organização. Essa etapa é denominada 
a) análise dos cargos. 
b) análise organizacional. 
c) análise dos recursos humanos.
d) análise do treinamento.
 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
“O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX cons-
tituem um período de assombroso desenvolvimento econômico nas na-
ções mais industrializadas do Hemisfério Norte. Este progresso andou 
lado a lado com o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que 
se iniciou com o surgimento da máquina a vapor, aplicada em diver-
sos tipos de manufatura, desde siderurgia à tecelagem. Particularmente 
após a Primeira Guerra Mundial, a indústria típica no Ocidente mais de-
senvolvido passa por intensa mecanização, da pequena oficina à gran-
de indústria seriada e baseada em tecnologia aplicada. Como isso tudo 
influencia o desenvolvimento de Recursos Humanos?”.
Fonte: Caldas, Tonelli e Lacombe (2002, p. 2)
Tendo em vista a contextualização apresentada no trecho de Caldas, To-
nelli e Lacombe (2002), disserte sobre a questão levantada pelos autores.
TREINO INÉDITO
Com base no conceito de Gestão de Pessoas e suas implicações, 
assinale a afirmação INCORRETA.
a) Trata-se de um conjunto integrado de atividades de especialistas e 
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e com-
petitividade à organização.
b) A Gestão Estratégica de Pessoas parte do princípio de que os colabo-
radores são um tipo de recurso a ser gerido pela organização. Por isso 
que essa função administrativa também é conhecida como Administra-
ção de Recursos Humanos.
c) Apesar de muitas organizações chamarem a Gestão de Pessoas 
como Administração de Recursos Humanos, isso não implica que as 
premissas utilizadas para realizar a gestão estão alinhadas à instrumen-
talização dos colaboradores como recursos organizacionais. 
d) Trata-se do conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados as “pessoas” ou 
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“recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliações do desempenho
e) Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um con-
junto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, 
o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
NA MÍDIA
CEO: CINCO TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS PÓS-
-PANDEMIA
Área empresarial estratégica, a Gestão de Pessoas deve liderar o pro-
cesso de transformação interna das companhias durante e após a re-
tomada presencial das atividades, já percebida em diversos setores e 
cidades do país, em meio à pandemia da Covid-19. A Hug, consultoria 
especializada especialmente na gestão de pessoas em empresas de 
tecnologia, destaca que devem ganhar força as novas formas de co-
municação e investimentos em saúde mental, a combinação qualificada 
entre profissional e empresa, além de maior atenção às questões legais 
e jurídicas que envolvem o mercado de trabalho.
Daiane, que também é especialista em Liderança e Gestão de Talentos, 
destaca algumas das tendências em Recursos Humanos:
Flexibilização: Pesquisas recentes feitas com gestores empresariais 
brasileiros mostram que a ampla maioria aprovou os resultados obtidos 
pela adoção do trabalho remoto, alternativa encontrada por muitas em-
presas durante este período de isolamento social. Em diversas compa-
nhias o “home office” já é tido como prática principal pelo menos até o 
final de 2020, revelando uma maior flexibilização do trabalho presencial 
daqui para frente.
Plataformas de engajamento: A gestão remota dos colaboradores passa 
a ser uma das tendências da área e com isso crescem também as pla-
taformas de engajamento. O líder de cada célula da empresa terá de ser 
criativo nas estratégias de gestão da equipe, criando rituais de engaja-
mento entre o time. Isso envolve dinâmicas colaborativas, estratégias de 
gamificação e recompensa, alternativas de integração entre os times re-
motamente e outros. Hoje já há diversas plataformas intuitivas online que 
reúnem diversas funcionalidades e ajudam no processo de engajamento.
Profissionais versáteis: Mais do que nunca as competências dos profis-
sionais deverão estar de acordo com o que a empresa espera deles e, 
que vão além de atitudes básicas a qualquer função, como comprometi-
mento e ética. É preciso ter versatilidade para encarar as tarefas do dia 
a dia, mas também reunir diferenciais para poder estar apto a contribuir 
com a empresa em outros desafios, haja vista as rápidas transforma-
ções que o mercado exige.
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Foco em comunicação e saúde mental: A transparência na comunica-
ção é elo base entre líder e liderados e, nesse sentido, será prioridade 
no setor o entendimentodas questões legais e jurídicas que envolvem 
as relações de trabalho. Isso evitará desgaste de ambas as partes e 
pode ser fundamental para o engajamento e a busca por melhores re-
sultados. Haverá ainda atenção maior à saúde mental, uma vez que as 
pessoas tendem a ser mais produtivas e felizes quando são valorizadas 
e recebem suporte para solucionar problemas ou superar desgastes 
físicos e emocionais.
Fonte: InforChannel
Data: 13 de julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://inforchannel.com.br/cinco-tendencias-
-na-gestao-de-pessoas-pos-pandemia-para-os-ceos/
NA PRÁTICA
Sobre a Gestão de Pessoas e sua aceitação entre proprietários de ne-
gócios, é importante que sejam tecidas algumas considerações práti-
cas. Há tempos a aplicação de recursos financeiros em Gestão de Pes-
soas deixou de ser vista como um gasto para se tornar uma questão 
de investimento. Sim! Um investimento que em um dado momento do 
tempo deve ser recompensado com retornos mensuráveis, mais espe-
cificamente, financeiros.
Alguns gestores, porém, têm dificuldades de perceber as contrapartidas 
financeiras que o investimento da Gestão de Pessoas tem a oferecer. 
Isso ocorre por vários motivos, mas convém que sejam listados pelo 
menos dois principais. 
O primeiro deles é relacionado ao tempo. Assim como nas outras fun-
ções administrativas, o investimento em Gestão de Pessoas apresenta 
retornos em determinado prazo. A realidade da administração do traba-
lho humano, porém, apresenta uma contrapartida financeira um pou-
co mais lenta. Isso ocorre porque a GP lida com questões estruturais, 
como a contratação das pessoas certas, a distribuição adequada do 
trabalho, a promoção do bem estar, a criação de uma cultura positiva 
e outras variáveis, cujo desenvolvimento passa por uma resposta dos 
indivíduos, muitas vezes de formas lenta e gradual.
O outro motivo a ser listado, é que os retornos financeiros da Gestão de 
Pessoas aparecem aos proprietários, normalmente, por meio de variáveis 
indiretas. A produtividade, por exemplo, que indica o desempenho de pro-
dução dos indivíduos em um determinado período, é uma variável indireta 
da GP. Trata-se de uma medida que afeta diretamente os retornos finan-
ceiros da empresa. Em um contexto em que as GP aplica boas práticas 
de gestão, de forma a selecionar colaboradores talentosos, e criando um 
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ambiente motivacional positivo, os retornos financeiros podem não ser vis-
tos em uma primeira análise, mas certamente serão percebidos quando os 
colaboradores passarem a ser mais produtivos em suas funções.
Os retornos de longo prazo e a dependência de variáveis indiretas, são 
características das políticas de Gestão de Pessoas. O reconhecimento 
dessa realidade facilita o esclarecimento a respeito da importância des-
sa função administrativa para as estratégias de desenvolvimento orga-
nizacional, principalmente em um contexto de longo prazo.
PARA SABER MAIS:
Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006)
Livro: COVEY, S. (1989). Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Efi-
cazes (Ed. 1). Editora Free Press.
Acesse o link: https://www.tlnt.com/. Um dos maiores sites de Gestão de 
Pessoas do Mundo. 
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AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGA-
NIZAÇÕES
A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a en-
tender as realidades organizacionais e, assim, desenvolver métodos ra-
cionalizados à gestão. A Gestão de Pessoas constitui uma importante 
dimensão das ciências administrativas, e vem ganhando cada vez mais 
espaço, à medida que se reconhece que as pessoas são o principal 
ativo das organizações.
Os colaboradores podem ser fonte de sucesso ou de fracasso 
para as empresas, são capazes de gerar problemas ou construir solu-
ções. Em um contexto de mercado cada vez mais dinâmico e depen-
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
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dente da criatividade e da inovação, as organizações têm se preocu-
pado em selecionar colaboradores talentosos, adequados aos cargos, 
e em mantê-los motivados e produtivos pelo maior período de tempo 
possível. Essas são algumas das principais funções da Gestão Estra-
tégicas de Pessoas, que visam contribuir para a eficácia organizacional 
em todas as suas dimensões.
Os meios de colaboração da GP para que os objetivos organiza-
cionais sejam alcançados são bastante diversos. Chiavenato (2010), por 
sua vez, oferece uma descrição básica de sete possíveis contribuição da 
Gestão de Pessoas para as estratégias organizacionais. São elas:
1. Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão: Cada empresa, ONG e Organização Pública tem sua pró-
pria missão, e determina objetivos, metas e métodos específicos para 
aferir resultados. A Gestão Estratégica de Pessoas assume os objetivos 
organizacionais e contribui para seu alcance por meio da incorporação 
da missão e dos valores da organização no contexto de trabalho. Sendo 
assim, desde os processos de recrutamento e seleção, até a análise do 
desempenho dos colaboradores, os gestores de pessoas buscam ali-
nhar as competências, as habilidades e o trabalho de cada colaborador 
com as expectativas organizacionais.
2. Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão 
de Pessoas contribui para a competitividade organizacional à medida 
que visa alinhar as habilidades e competências dos colaboradores para 
criar um ambiente propício para o desenvolvimento do trabalho. Nesse 
contexto, a correta distribuição das atividades, a criação de um ambien-
te favorável à produção, a análise do desempenho individual e em equi-
pe e as técnicas motivacionais são alguns dos valiosos instrumentos 
que favorecerem o aumento da produtividade.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem 
motivadas: A preparação das pessoas para a realização de seu traba-
lho favorece sua produtividade e rápida adaptação ao seu ambiente de 
trabalho. A Gestão de Pessoas é uma função que visa proporcionar a 
constante motivação dos colaboradores em seus empregos, de forma a 
garantir o ganho de conhecimento, bem como remunerações e benefí-
cios considerados justos, conforme seu progresso e desempenho. 
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no 
trabalho: O trabalho é uma da principais formas de definição da identi-
dade das pessoas em sua fase adulta. Essa afirmativa pode ser cons-
tatada em situações de conversas informais, em que as pessoas são 
convidadas a se apresentar. Após as primeiras informações, questões da 
vida profissional são rapidamente trazidas para a conversa. A Gestão de 
Pessoas tende a contribuir, pela distribuição do trabalho por competência, 
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pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autorrealização e 
felicidade dos colaboradores. A satisfação das pessoas no trabalho é si-
nônimo de resultados positivos para as organizações. Além de contribuir 
para a criação de um ambiente produtivo e colaborativo, tende a reduzir o 
absenteísmo e a rotatividade de colaboradores nas empresas.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qua-
lidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere à cons-
trução de um ambiente satisfatório para o trabalho cotidiano. Está re-
lacionada ao bem estar no ambiente organizacional, caracterizado por 
higiene e segurança local, pelo delineamento de tarefas significativas e 
agradáveis, pela harmonia das equipes, entre outras características que 
contribuam para a saúde e motivação dos colaboradores. 
6. Administrar e impulsionara mudança: A Gestão de Pessoas 
deve estar comprometida com a mudança. Diante de um mercado de 
constante desafios para as organizações, os setores responsáveis pela 
GP devem estar atentos às adaptação necessárias para a sobrevivência 
e desenvolvimento das organizações. Nos últimos anos, o ambiente de 
trabalho tem se tornado cada vez mais flexível e adaptativo. Os avan-
ços tecnológicos e seus impactos econômicos, culturais e sociais, têm 
impactos diretos sobre as atividades das organizações, fazendo com 
que a Gestão de Pessoas assuma uma postura cada vez mais criativa e 
inovadora para responder corretamente às transformações do mercado.
7. Manter políticas éticas e comportamento social responsável: A 
conquista dos direitos civis do último século fez com que as organizações 
se preocupassem cada vez mais com seus princípios éticos de igualdade, 
equidade, justiça e transparência perante seus colaboradores e a socieda-
de em geral. A valorização desses ideais tendem a contribuir com as de-
mandas sociais para a construção de um mundo mais justo e de oportuni-
dades equânimes para todas as pessoas. Nesse contexto, a GP assume o 
papel de garantir os direitos básicos das pessoas no ambiente de trabalho, 
e a contribuir para um ambiente de colaboração mútua entre os indivíduos.
Essas são algumas das formas como a Gestão Estratégica de 
Pessoas pode contribuir para o desenvolvimento das organizações. Diante 
de tantas possibilidades de ação e de aprimoramento organizacional por 
meio da GP, pode surgir uma curiosidade a respeito de como implementar 
atividades de Gestão de Pessoas em empresas, ONGs e Organizações 
Públicas. Trata-se de uma questão com diversas possibilidades de respos-
ta, mas alguns direcionamentos serão apresentados nas seções a seguir.
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DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PES-
SOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A principal questão a ser respondida nessa sessão é: Como 
aplicar e desenvolver a função de Gestão de Pessoas nas organiza-
ções? A resposta para essa pergunta é complexa, pois, certamente 
existem várias formas de se construir uma estrutura administrativa, do-
tada de processos e atividades focadas na gestão do trabalho humano. 
Convém, entretanto, sintetizar alguns elementos indispensáveis para 
orientar aqueles que visam empreender um projeto de transformação 
organizacional com base na gestão estratégica de pessoas. 
Vale ressaltar primeiro, que existe uma diferença básica entre 
uma função administrativa aplicada e uma função administrativa depar-
tamentalizada nas organizações. Esse é um conceito muito importante 
para os estudos organizacionais, normalmente ensinado em disciplinas 
relacionadas a “Organizações, Sistemas e Métodos (OS&M)”, e será 
recordado aqui para que o estudante tenha ciência das dimensões de 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações.
Uma função administrativa é uma unidade de gestão que agrega 
uma série de processos, atividades e tarefas relacionadas, para garantir a 
sustentação e crescimento das organizações administradas. São os ele-
mentos mais básicos de qualquer administração. Normalmente são repre-
sentados por grandes departamentos, controlados por cargos estratégicos. 
As funções mais comuns da administração são: Gestão Financeira, Gestão 
de Operações (da Produção), Gestão de Marketing, e Gestão de Pessoas. 
É importante destacar que, devido às grandes transformações 
econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, no-
vas funções básicas vêm sendo introduzidas nesse conjunto básico de 
funções administrativas, um exemplo disso é a Gestão do Conhecimen-
to, voltada à administração dos conhecimentos tangível e intangível cul-
tivados nas organizações, e a Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento, 
dedicada à administração dos processos relacionados ao desenvolvi-
mento de inovações nas empresas.
Diferenciando processos e atividades nas organizações 
A diferenciação entre Processos e Atividades no ambiente 
de trabalho é uma importante operação da Gestão dos Processos, 
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e tem utilidade prática, também, para a Gestão de Pessoas. Um 
processo é um conjunto de atividades sequenciais que são execu-
tadas com o objetivo de gerar um resultado de valor, seja para um 
cliente final (produto ou serviço), ou para a própria empresa iniciar 
um novo processo (como acontece em uma linha de montagem, 
em que o trabalho de uma equipe pode resultar em um insumo 
para os afazeres da equipe subsequente). As atividades são um 
conjunto de tarefas a serem cumpridas para que um processo seja 
realizado por completo. A descrição dos processos de produção e 
a decomposição dos mesmos em atividades e tarefas, fazem com 
que seja possível distribuir o trabalho e, assim, delinear as funções 
de cada colaborador da organização. 
É possível, portanto, diferenciar uma função administrativa aplica-
da, de uma função administrativa departamentalizada. Quando se diz que 
uma determinada função administrativa é aplicada em uma organização, é 
explicitado que existem pessoas exercendo atividades de gestão a ela re-
lacionadas. Isso ocorre, por exemplo, quando um empreendedor (proprie-
tário do negócio) realiza a gestão financeira de sua empresa, ou quando 
faz o controle dos processos de sua linha de produção. Nesse contexto, 
não há um gerente de finanças ou um gerente de produção assumindo es-
sas funções administrativas, o próprio empreendedor as realiza. É possível 
afirmar que, nesse caso, essas funções administrativas são aplicadas na 
organização, porém, ainda não estão departamentelizadas.
A departamentalização é uma atividade administrativa (frequen-
temente realizada pela gestão de pessoas). Trata-se do agrupamento 
de processos, atividades e tarefas em uma determinada unidade de 
gestão, a ser institucionalizada nas organizações. O resultado concreto 
de uma departamentalização é a organização da entidade administra-
da em órgãos específicos de gestão, como departamentos, gerências, 
secretarias e outros. Uma função administrativa departamentalizada é 
aquela que está formalmente consolidada nas organizações, ou seja, 
que faz parte do organograma das empresas.
Essas funções são representadas, por exemplo, por líderes 
formais, como diretores ou gerentes. Sendo assim, diferentemente da 
realidade do empreendedor que “fazia um pouco de tudo”, apresenta-
da anteriormente, as funções departamentalizadas nas organizações 
são representadas por diversos tipos de órgãos específicos de gestão, 
como os Departamentos de Finanças, de GP, Gerências de Operações 
ou Diretorias de Marketing.
Entender a diferenciação básica entre funções aplicadas e de-
partamentalizadas nas organizações é um passo importante àqueles 
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que desejam implementar a gestão de pessoas. Diante de um contexto 
de análise organizacional, o gestor responsável deve identificar se exis-
tem atividades e processos relacionados à GP acontecendo no caso 
estudado. A partir desse resultado será possível classificar o estágio de 
desenvolvimento da gestão de pessoas na organização.
Existem empresas em que as práticas de gestão de pessoas são 
reduzidas em apenas cumprir com as funções legais que envolvem a con-
tratação, a manutenção e o desligamento de colaboradores. Nesses casos, 
há ainda muito a ser desenvolvido em termos de GP. Em primeiro lugar é 
necessário que se inicie um processo de convencimento com gestores e 
proprietários, a respeito do papel estratégico da gestão de pessoas nas 
organizações contemporâneas. Nesse contexto, a proposta de melhoria 
de desempenho por meio das técnicas de GP é um ativo de grande valia.
Para além desse primeiro passo, é importante analisar as ne-
cessidades organizacionais que envolvem dimensões de