Gestão de Empresas 1 Ano

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Gestão de Empresas 1º Ano 
 
 
 
 
Introdução à Gestão 
 
 
 
1º CADERNO TEÓRICO 
 
 
 
 
 
 
2002/2003 
 
 
 
 
 
EQUIPA DOCENTE: Vítor Hugo Ferreira 
 
 
 
 
 1 
Índice 
1 – A GESTÃO 
1.1 CONCEITO DE GESTÃO 
1.2 PORQUÊ ESTUDAR A GESTÃO 
1.3 FUNÇÕES DO GESTORES 
 
2 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM GESTÃO 
2.1 ABORDAGEM CLÁSSICA 
2.1.1 TAYLOR 
2.1.2 FAYOL 
2.1.3 MAX WEBER 
2.1.4 HENRY FORD 
2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
2.2.1 ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS 
2.2.1.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
2.2.1.2 CONFRONTO ENTRE A ABORDAGEM CLÁSSICA E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
2.2.2 ABORDAGEM CIENTÍFICA DO COMPORTAMENTO 
2.3 ABORDAGEM CIENTÍFICA/QUANTITATIVA 
2.4 INTEGRAÇÃO DAS DIFERENTES ABORDAGENS 
2.4.1 ABORDAGEM SISTÉMICA 
2.4.2 ABORDAGEM CONTIGENCIAL 
2.5 ANEXO- 100 ANOS DE GESTÃO 
 
3 – AS ORGANIZAÇÕES 
3.1 CONCEITO 
3.2 O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES 
 3.2.1 O AMBIENTE 
 3.2.1.1. AMBIENTE INTERNO 
 3.2.1.1.1 NÍVEIS DE GESTÃO 
 3.2.1.1.2 APTIDÕES DOS GESTORES 
 3.2.1.1.3 PAPEIS DOS GESTORES 
 3.2.1.2 AMBIENTE EXTERNO 
 3.2.1.2.1 TRANSACCIONAL 
 3.2.1.2.2 CONTEXTUAL 
3.3 OBJECTIVOS DA S ORGANIZAÇÕES 
3.3.1 IMPORTÂNCIA DOS OBJECTIVOS 
3.3.2 CARACTERÍSTICAS DOS OBJECTIVOS 
3.3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS 
 
4 – FUNÇÕES DA GESTÃO: PLANEAR, ORGANIZAR , CONTROLAR E LIDERAR 
4.1 PLANEAR 
4.1.1 PLANEAMENTO 
4.1.1.1 ELEMENTOS DO PLANEAMENTO 
4.1.1.2 QUEM DEVE PLANEAR? 
4.1.1.3 POQUÊ PLANEAR? 
4.1.1.4 ELEMENTOS DO PLANEAMENTO – DESCRIÇÃO 
4.1.2 O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 
4.1.2.1 CRESCIMENTO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 
4.1.2.2 PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO – MISSAÕ, OBJECTIVOS, 
ESTRATÉGIA E PLANO DE GESTÃO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS 
4.2 ORGANIZAR 
4.2.1 ESTRTURA DA ORGANIZAÇÃO 
4.2.1.1 TIPOS DE AUTORIDADE 
4.2.1.2 DELEGAÇÃO 
4.2.1.3 PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS 
4.2.1.4 DOENÇAS DAS ESTRUTURAS 
4.2.1.5 COMO ESCOLHER UMA ESTRUTURA 
4.3 CONTROLAR 
4.3.1 TIPOS DE CONTROLO 
4.4 DIRIGIR 
4.4.1 MOTIVAÇÃO 
4.4.2 LIDERANÇA 
 
 
5 OS DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO 
 2 
5.1 GLOBALIZAÇÃO 
5.2 INOVAÇÃO 
 
6 - BIBLIOGRAFIA 
 
 3 
1. A Gestão 
1.1 Conceito 
 
O que é gerir? 
 
Bem porventura quase todos já gerimos algo, mas não consciencializámos esse facto. 
Podemos gerir as nossas casas, gerir os nossos salários (ou mesadas), podemos gerir amigos num jogo ou num 
trabalho de grupo… Enfim, até o nosso tempo nós gerimos (uns bem, outros menos bem). 
Então, o que é a Gestão? 
Podemos definir gestão como: 
“Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação de outras pessoas, com vista a 
alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa.” 
Ou, 
“Actividade racional através da qual coordenamos recursos materiais e financeiros com vista à persecução de 
objectivos”. 
“As organizações eficientes baseiam-se sempre na confiança. Gerir é uma coisa muito simples; não é mais do 
que alimentar a confiança.” 
Temos portanto, nestas duas definições, alguns pontos importantes: 
• A Gestão é uma actividade, um processo; 
• Visamos atingir algum objectivo ou resultado; 
• Podemos gerir pessoas, podemos gerir outros recursos; 
• Gerir baseia-se na confiança, na motivação de outros para um objectivo comum. 
 Então: 
 Estratégia 
 Humanos 
Meios Materiais ===è Objectivo Eficiência Racionalização Vs Humanização 
 Financeiros Eficácia 
 
Resumidamente, utilizamos meios (humanos, materiais e financeiros) para atingir um objectivo (ou objectivos). 
A maneira como vamos atingir esse objectivo depende da estratégia a utilizar. É claro que para atingir objectivos 
devemos ter em conta a eficiência. 
 Note-se que, eficiência é diferente de eficácia. Quando somos eficazes é porque atingimos um objectivo, 
quando somos eficientes é porque atingimos o objectivo da melhor maneira possível, ou seja, utilizamos o processo 
mais rápido (ou menos dispendioso). 
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Então, como tentamos ser eficientes, tentamos atingir os resultados utilizando todos os recursos da melhor 
forma possível, mas quando o fazemos temos que ter em conta que também gerimos pessoas, e que demasiada 
procura por resultados pode levar à desumanização. 
Estas são pois algumas das questões básicas sobre as quais a gestão se debate. 
 
1.2 Porquê estudar a Gestão? 
 
• Porque a nossa sociedade depende de instituições e organizações especializadas para a obtenção dos 
bens e serviços que deseja. 
• Porque todos nós, de uma maneira ou de outra temos que gerir. 
• Porque o sucesso de um país depende da sua capacidade de Gestão! 
Podemos ver um esquema que ilustra a influência da gestão numa sociedade: 
 
 
 
 
 
Gestão nos nossos dias 
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de actividades do que no passado. 
Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, reflectir, decidir e agir em condições totalmente 
diferentes do que antes. 
O dia-a-dia de um gestor envolve actualmente diferentes entradas numa realidade complexa: 
Interdisciplinaridade – os processos de negócio envolvem equipas de diferentes áreas, perfis profissionais e 
linguagens; 
Complexidade – as situações carregam cada vez um número maior de variáveis; 
Exiguidade – o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de 
acção/reacção são cada vez mais exíguos; 
BEM-ESTAR 
SOCIAL 
Qualidade 
de Gestão 
numa 
Sociedade 
Qualidade 
de 
Vida 
Qualidade de vida 
no trabalho (satisf.) 
Nível 
de 
Vida 
Inovação Empresarial 
do Produto 
Produtividade 
Equilíbrio Interno 
de c.p. na Econ. 
Crescimento 
Económico 
 5 
Multiculturalidade – o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente 
nativo, e por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipas de outras 
unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; 
Inovação – tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer 
constantemente novas oportunidades e ameaças; 
Competitividade – o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores 
tradicionais, mas principalmente pelos novos competidores e produtos substitutos. 
 
Surgem agora novas vertentes da gestão que ganham cada vez mais importância: 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – (a) Conjunto de actividades da função gestão que coordena 
esforços para apoiar a criatividade dos seus membros e prover contextos de pesquisa e desenvolvimento para que 
eles gerem novos produtos e processos; (b) Integração dos princípios e métodos de administração, avaliação, 
economia, engenharia, informática e matemática aplicada ao processo de inovação tecnológica. 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – (a) Estratégia administrativa centrada no controle da qualidade, que 
se desenvolve com a participação dos recursos humanos da empresa, objectiva satisfação do cliente e benefícios 
para os membros da organização e da sociedade; (b) Estratégia administrativo-organizacional que visa a redução 
da incidência de defeitos de produtos e serviços. 
GESTÃO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO – Conjunto de actividades da função gestão que 
coordena esforços para a utilização das tecnologias de informação como instrumento de vantagem competitiva. 
GESTÃO DE MUDANÇA – Processo de reinvenção e/ou reestruturação continuadas da cultura, estratégia e 
estrutura de uma organização. 
GESTÃO DO CONHECIMENTO – Processo articulado e intencional, destinado a fazer com que o 
conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem, quando, onde e na forma 
que se faça necessária, com o objectivo de aumentar o desempenho profissional. Objectiva também apoiar a 
criatividade paraa geração e aplicação de novos conhecimentos. 
GESTÃO POR OBJETIVOS (MBO) – Estratégia administrativa que enfatiza a definição detalhada de 
objectivos para unidades organizacionais com vistas à análise e ao controlo do desempenho. 
 
Quem é o gestor hoje? 
Aquele que exerce função gestão hoje, em geral, não foi preparado para a posição. Isso vale mesmo aqueles 
que tiveram formação académica em Administração, ou que passaram por programas de desenvolvimento de 
gestão, ou ainda que ocupam esse tipo de cargo há mais tempo, contando assim com mais experiência. As 
universidades formam pessoas com conceitos básicos, dando ferramentas teóricas para que continuem o seu 
desenvolvimento posteriormente. Ninguém sai pronto para o ambiente real actual de negócios. 
 6 
Por outro lado, a pura experiência, se não for acompanhada por modelos de raciocínio que permitam uma 
reflexão consciente, não vai além da repetição sistemática de fórmulas que um dia, eventualmente, foram bem 
sucedidas. Mas nada garante que a experiência anterior se aplique ao que vem pela frente. 
Não há sofisticação que mude o facto de que todos os nossos conhecimentos são sobre o passado, mas todas 
as nossas decisões são sobre o futuro. Assim sendo, para estar apto aos desafios do ambiente de negócios actual 
é preciso aperfeiçoamento constante, para manter uma organização de aprendizagem permanente. 
 
Como melhorar a gestão? 
No ambiente de negócios actual, como já ensinava Tom Peters, alguns factores são fundamentais: inovação, 
qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na Administração estamos na era 
da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipa. É preciso dar elementos às pessoas em 
posição de responsabilidade pela gestão dos processos, para que elas possam atingir seus objectivos 
organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente: 
Estratégia e transformação organizacional – trabalhando a capacidade de visão prospectiva e sistémica, 
através de um pensamento total da organização; 
Arquitectura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais adequadas 
como meio para a excelência nos processos de negócio; 
Aprendizagem organizacional – desenvolvendo as habilidades necessárias para o aprendizado colectivo 
permanente; 
Processo de decisão – repensando os factores envolvidos na tomada de decisão e os estilos de gestão; 
Qualidade e Marketing – atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e externos, 
quanto aos produtos e serviços oferecidos; 
Gestão de Projectos – optimizando a utilização dos recursos e do tempo; 
Controle orçamental – entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operação para os 
resultados da organização; 
Cultura organizacional – tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas e/ou inerentes 
às pessoas que trabalham na organização; 
Stress e qualidade de vida – revendo o papel do indivíduo e seu espaço de realização através do trabalho, 
procurando a harmonia de objectivos entre a pessoa, a equipe e a organização. 
 
A oportunidade de repensar a gestão 
É difícil, no ritmo actual do ambiente de negócios, abrir um espaço para repensar a gestão. Mas embora possa 
não parecer urgente, isso é de fundamental importância. 
O mundo dos negócios é, por excelência, o mundo da Acção, como o ambiente académico é o mundo da 
Reflexão. Mas as distâncias entre ambos tem se estreitado cada vez mais, principalmente na área de 
Administração. 
Além do mais, pensar mais do que o concorrente é melhor política do que gastar mais... 
 7 
 
1.2 FUNÇÕES DO GESTOR 
 
 
Planear – processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo; 
Organizar – consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e os recursos para atingir os 
objectivos propostos; 
Dirigir – processo de determinar o comportamento de outros (envolve motivação, liderança e comunicação); 
Controlar – processo de comparação do actual desempenho da organização com padrões (standards) 
previamente estabelecidos, apontando eventuais acções de correcção. 
Estas quatro funções não devem ser vistas isoladamente. Existe uma interdependência ou interligação entre 
todas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerir é obter coisas através dos outros 
PLANEAR 
CONTROLAR 
ORGANIZAR 
DIRIGIR DECIDI
 8 
 
2. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO1 
Tanto o crescimento organizacional como a sua crescente influência na nossa economia e padrões de vida são 
relativamente recentes na História. 
Os primeiros indivíduos que escreveram sobre Gestão limitavam-se a descrever as suas experiências enquanto 
gestores na vida prática. Só mais recentemente é que reconhecemos existirem outro tipo de pessoas que tratam a 
gestão numa perspectiva científica – o seu objectivo não é o de emitir juízos de valor mas sim compreender e 
explicar a gestão. 
Temos então diferentes abordagens de Gestão. Não existe uma abordagem universalmente aceite. 
Vamos então analisar três abordagens diferentes, que embora se tenham desenvolvido cronologicamente isso 
não quer dizer que as ideias mais recentes tenham substituído as antigas. São elas: 
• A Abordagem Clássica 
• A Abordagem Comportamental 
• A Abordagem Científica 
Note-se que podemos associar a cada uma delas um diferente foco de Gestão. Na Abordagem Clássica 
tratamos essencialmente da Gestão do Trabalho, na Abordagem Comportamental centramo-nos na Gestão de 
Pessoas e na Abordagem Científica na Gestão dos Sistemas de Produção. 
Vamos estudar ainda duas abordagens que tentam fundir as anteriores. A Abordagem Sistémica e a 
Abordagem Contingencial. 
 
 
 
2.1 A Abordagem Clássica 
 
No início do século XX os gestores estavam preocupados com duas questões principais: aumentar a 
produtividade dos executantes do trabalho; aumentar a produtividade das organizações nas quais o trabalho é 
executado. Também era importante saber como formar uma mão-de-obra rural em fluxo constante para as 
cidades. 
A ênfase na análise racional e na aplicação do rigor científico aos factos e informações sobre a produtividade 
levou a que se utilizasse a expressão Gestão Científica para descrever estas primeiras tentativas de gerir o 
trabalho. 
Os primeiros apoiantes da Gestão Científica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode 
ser feito de forma mais eficiente. 
Os impulsionadores da Teoria Clássica de Gestão (que deriva das primeiras experiências de Gestão Científica) 
consideravam que as organizações deveriam ser concebidas e geridas de acordo com princípios e práticas que 
 
1 Parcialmente condensado e adaptado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, 
McGraw Hill, 10ª ed. 
 9 
acentuassem a eficiência e a produtividade. Para compreender a importância da Gestão Científica como filosofia e 
como prática, temos de compreender as suas principais contribuições nas áreas de gestão, simplificação e 
calendarização do trabalho, bem como da procura pela eficiência. 
 
 
2.1.1 Taylor 
 
Supervisor na Philadelphia Medvale Steel Company, nos finais do séc. XIX, Frederick W. Taylor preocupou-
ser em encontrar formas de melhorar o trabalho do torno mecânico. Para tal estudou o trabalho individual dos 
torneiros mecânicos e tentou medir e calendarizar as diferentes tarefas quer constituíam esse trabalho. Taylor 
orienta-se então para o estudo do sistema de produção fabril. 
Os esforços de Taylor culminaram em quatro ideias básicas sobre gestão do trabalho: 
• Desenvolvimento científico, que substitui o velho método da improvisação, para cada elemento do 
trabalho de uma pessoa; 
• Selecção, treino, ensino e desenvolvimento científico do trabalhador (no passado os trabalhadores 
escolhiam o seu próprio trabalho e treinavam-se asi próprios, da maneira possível); 
• Cooperação com os trabalhadores (para garantir que o trabalho é realizado de acordo com o que foi 
estudado); 
• Reconhecimento de uma divisão do trabalho e responsabilidade entre a gestão e os trabalhadores. À 
administração cabe o planeamento e supervisão, ao empregado cabe a execução de tarefas especializadas (o 
supervisor deve-se especializar numa função de supervisão – é um especialista e existe descentralização de 
autoridade; ao operário exige-se automização, reprodução instintiva de movimentos mecânicos). 
Uma das consequências do estudo de Taylor foi a descoberta de formas de simplificar o trabalho. Surgiram 
então os princípios de simplificação do trabalho (as experiências de Frank e Lillian Gilbreth são exemplos disso). 
Surgiram também princípios de calendarização do trabalho. Em associação com Taylor, Henry L. Gantt, um 
jovem engenheiro procurou representar graficamente as relações entre trabalho executado/planeado e o tempo. 
Gantt difere de Taylor e de Gilbreth porque se centrava mais no trabalho dos gestores (e não dos operários) e 
considerava que se poderia alterar a maneira de trabalhar dos gestores de modo a tornarem-se mais produtivos 
(segundo ele, só o domínio de conhecimento seria critério para o exercício de autoridade). 
Surgiram ainda princípios de eficiência . Neste domínio é de salientar o trabalho de Emerson, um perito que em 
1910 declarou à Comissão Interestatal de Comércio dos EUA, que os caminhos-de-ferro poderiam poupar 1 
milhão de dólares por dia, utilizando os métodos e a filosofia da gestão científica. Estes princípios estabelecem que 
um gestor deve: fazer análises científicas e objectivas; definir os alvos a atingir; relacionar cada parte com o todo; 
estabelecer métodos e procedimentos padronizados; recompensar as pessoas pela boa execução das suas tarefas. 
Na verdade o trabalho de Emerson foi mais longe. Ele tirou ilações oportunas da organização militar aplicando-
as às empresas e propôs a criação de uma organização cujas actividades fossem claramente definidas quanto aos 
 10 
seus objectivos e finalidades (pode-se dizer que Emerson foi um percussor da actividade que hoje chamamos de 
consultoria). 
Mas a contribuição mais significativa e perene da gestão científica foi a identificação das responsabilidades dos 
gestores na gestão do trabalho. Segundo a abordagem clássica a gestão tem as seguintes responsabilidades: 
• Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e qualidade dos resultados de cada actividade. 
• Organização do trabalho, especificando as formas e os meios adequados ao bom desempenho de cada 
tarefa. 
• Liderança e influência sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de trabalho 
que possam conduzir aos resultados desejados. 
• Controlo do trabalho, seleccionando e treinando as pessoas qualificadas; supervisionando o 
desempenho real do trabalho; verificando que a quantidade e qualidade dos resultados em cada momento 
correspondem às expectativas. 
Definem-se então as 4 funções básicas da gestão (que já havíamos visto): 
1. Planear 
2. Organizar 
3. Liderar/Dirigir 
4. Controlar 
 
Críticas ao Taylorismo 
Como condensação da génese da Gestão Científica, o Taylorismo teve muitos méritos e constitui mesmo o 
ponto de partida da administração contemporânea. Todavia uma teoria baseada na simplificação máxima de 
tarefas, na ideia do Homem Económico – a pessoa funciona apenas como resposta a incentivos económicos 
(omite-se a dimensão social), tem necessariamente algumas críticas importantes a serem apontadas: 
• Mecanicismo 
 - Pouca atenção ao elemento humano; 
 - Organização rígida e estática. 
• Super especialização do operário 
 - Priva-se o empregado da satisfação; 
 - Viola-se a dignidade humana; 
 - Torna-se supérflua a qualificação. 
• Visão errada do ser humano 
 - Ignorou-se a dimensão social e humana; 
 - Ignorou-se a fadiga nervosa (causada pela execução de tarefas muito repetitivas). 
• Abordagem incompleta da Organização 
 - Omite a organização informal e aspectos humanos. 
• Limitação do campo de actuação 
 - Baseia -se na função de produção, omite a dimensão financeira, comercial, etc. 
 11 
• Ausência de comprovação científica 
 - Falta de pesquisa e experimentação. 
 
Mas a Teoria Clássica tem também outro expoente, mas agora já não falamos propriamente em gestão do 
trabalho mas sim em gestão das organizações. 
 
 
 
2.1.2. Fayol 
 
Henry Fayol (Francês, gestor de uma grande empresa carbonífera) procurou descobrir os princípios de Gestão 
que determinavam “o trabalho sólido e bem feito” na empresa. 
A abordagem de Fayol ficou conhecida como a Escola Anatómico Descritiva. 
Ele começou por identificar as Funções básicas em todas as Organizações (Administração Industrial e Geral 
– 1916): 
• A Função Técnica (ligada à produção); 
• A Função Comercial (comprar e vender); 
• A Função Financeira (uso óptimo do capital); 
• A Função de Segurança (protecção de propriedade e pessoas); 
• A Função Administrativa: 
 Segundo Fayol o acto administrativo poder-se-ia decompor em: 
 - Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de acção 
 - Organizar: munir a empresa de todos os recursos necessários para o seu funcionamento normal; 
 - Coordenar: harmonizar todas as actividades; 
 - Comandar: dirigir e orientar o pessoal e, 
 - Controlar: verificar se tudo se passa de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
Preocupou-se com a análise das Estruturas e hierarquias dentro da empresa: 
• Coloca a ênfase na linha de comando; 
• Define que cada subordinado tem apenas um chefe inequívoco; 
• E a dependência é total e pessoal. 
Definiu ainda algumas qualidades/características que seriam essenciais para um gestor: 
• Físicas (vigor/saúde); 
• Mentais (capacidade de aprender, julgamento, adaptabilidade); 
• Educacionais (cultura geral); 
• Moral; 
• Capacidade técnica; 
• Experiência. 
 12 
Fayol resumiu grande parte dos seus estudos em 14 princípios de gestão das organizações (embora não desse 
indicações de como cada um deveria ser utilizado): 
1. Divisão do trabalho: princípio da especialização de pessoas e tarefas em ordem ao aumento de 
eficiência; 
2. Equilíbrio de autoridade e responsabilidade : princípio de equilíbrio entre ambas; 
3. Disciplina: dependente da obediência, aplicação e respeito dos acordos; 
4. Unidade de Comando: cada operário deverá receber ordens de um só superior; 
5. Unidade de Direcção: as actividades que visem o mesmo objectivo devem ser orientadas pela mesma 
pessoa e pelo mesmo plano; 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; 
7. Remuneração do pessoal: remuneração justa e satisfatória; 
8. Centralização: autoridade centrada no topo da hierarquia; 
9. Princípio Hierárquico (cadeia escalar): linha de autoridade do topo até à base; 
10. Ordem material e Humana: deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve ocupar o seu lugar; 
11. Equidade: justiça para haver lealdade; 
12. Estabilidade de emprego; 
13. Iniciativa: capacidade de visualizar o plano e assegurar o seu sucesso; 
14. Espírito de equipa: as organizações tornam-se mais fortes havendo harmonia e união entre as pessoas. 
 
Note-se que, enquanto em Taylor havia uma ênfase nas tarefas, Fayol centra-se na estrutura da empresa. Para 
Taylor a eficiência da empresa aumentaria através do aumento da eficiência ao nível operacional, mas para Fayol 
a eficiência da empresa aumentaria através da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das 
suas inter-relações estruturais. 
 
Críticas a Fayol 
• Trata-se de uma abordagem simplificada da organização formal; 
• Ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; 
• Extremo racionalismo na concepção da administração; 
• Abordagem mecanicista;• Abordagem da organização como se esta fosse um sistema fechado. 
 
2.1.3 Modelo burocrático da organização – Max Weber 
Assistindo ao crescimento de organizações em grande escala, Weber previu, correctamente, que as mesmas 
necessitariam de um conjunto de procedimentos formalizados para poderem ser administrados. 
Assim, concebeu uma organização ideal que denominou de burocracia. 
Características: 
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§ Uma bem definida hierarquia de comando; 
§ Uma clara divisão do trabalho; 
§ Um sistema de regras definindo os direitos e os deveres de cada posição; 
§ Um sistema de procedimentos para se utilizar em cada posto de trabalho 
§ Relações impessoais ; 
§ Selecção no emprego e na promoção baseada na competência técnica; 
§ Orientações para a carreira – os gestores são profissionais e não donos das suas unidades. 
Trabalham por um salário e por uma carreira no seio da organização. 
 
Apesar de hoje em dia, as organizações burocráticas serem lentas e rígidas, o objectivo inicial era ser mais 
rápido e flexível. 
 
2.1.4 Henry Ford 
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna administração, Henry Ford (1863 – 1947), iniciou 
a sua vida como engenheiro mecânico, chegando posteriormente a engenheiro chefe numa fábrica. 
Idealizou, nessa época, um modelo de carro, e em 1899 fundou com alguns dos seus colaboradores a sua 
primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. 
Continuou os seus projectos e fundou a sua fábrica, a Ford Motor Co., no qual fabricou um modelo de carro a 
preços populares – o célebre modelo T – “Todos podiam Ter um carro preto”. 
Idealizou um sistema de concentração vertical e horizontal – produzindo desde a matéria -prima até ao 
produto acabado – Linha de montagem – desenvolvimento da produção em série. 
Aspectos que suportam o sistema de produção em massa: 
1. A progressão do processo produtivo é planeada, ordenada e contínua; 
2. O trabalho é entregue ao trabalhador; 
3. As operações são analisadas e divididas nos seus elementos constituintes. 
 
Princípios básicos de Ford: 
1. Princípio da intensificação – diminuição do tempo de produção com o emprego imediato da 
matéria-prima e dos equipamentos, e a rápida colocação do produto no mercado; 
2. Princípio da economicidade – redução ao mínimo do volume de stock da matéria -prima – o 
carro saía da fábrica sem se ter expirado o prazo de pagamento da matéria prima; 
3. Princípio da produtividade – aumento da capacidade de produção através da especialização e 
da linha de montagem. 
 
Resta referir que em 1931 James D. Mooney e Alan C. Reiley escreveram o livro Onward Industry (que 
mais tarde, em 1947, foi revisto por Mooney e intitulado The Principles of Organization. Este livro constitui uma 
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parte vital da literatura de pensamento clássico da gestão (complementa o trabalho de Fayol e acrescenta-lhe uma 
nova dimensão). 
 
2.2 A Abordagem Comportamental 
 
A Abordagem Clássica da gestão desenvolveu-se com a noção de que se podia, de forma correcta, planear, 
organizar, liderar e controlar trabalho e organização, a produtividade deveria aumentar. Mas fala -se aqui de 
trabalho e organizações, mas não de pessoas. Assim, e dadas algumas das principais críticas que vimos às formas 
de Gestão Científica, não admira que tenham surgido novas teorias que desafiaram os fundamentos iniciais da 
Abordagem Clássica. 
Estas novas teorias estão ligadas aos fundamentos da gestão de pessoas nas organizações. Estas teorias 
evoluíram de dois ramos com fortes orientações comportamentais e humanísticas. 
Um ramo, que pode ser identificado como o de Relações Humanas, teve grande divulgação nos anos 40 e 
princípios da década de 50. O segundo ramo, conhecido como Ciência Comportamental, difundiu-se na década de 
50 e tem hoje uma grande relevância na literatura de gestão. 
 
Esquematicamente: 
 
 Fundamentos da Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.1 Abordagem das Relações Humanas 
 
Os autores das Relações Humanas chamam atenção dos gestores para o importante papel desempenhado 
pelas pessoas na determinação do sucesso ou fracasso de uma organização. 
As teorias das Relações Humanas concentram-se no ambiente social que envolve o trabalho, enquanto os 
autores clássicos se interessavam principalmente pelo ambiente físico. 
Muito desta abordagem nasceu da Experiência de Hawthorne. 
Abordagem das Relações Humanas 
Abordagem da Ciência Comportamental 
- Estimulada pela Experiência de 
Hawthorne; 
- Preocupada com a dignidade 
individual; 
- Preocupada com o 
desenvolvimento potencial humano; 
- Preocupada com o ambiente social 
- Envolvida na pesquisa científica da 
compreensão do comportamento; 
- Utilização da psicologia, Sociologia e 
Antropologia para compreender o 
comportamento; 
- Utilização da investigação como forma 
de adquirir conhecimentos; 
- Aceitação da pessoa total. 
 15 
Em 1924 o NRC (Conselho Nacional de Investigação dos EUA) decidiu determinar o impacto de determinadas 
variáveis físicas na produtividade de trabalhadores numa linha de montagem (fábrica de Hawthorne da Western 
Electric, em Cícero, Illinois). Elton Mayo conduziu uma pesquisa de modo a solucionar problemas de produção e 
rotatividade do pessoal. 
A experiência dividiu-se em quatro fases: 
 
2.2.1.1 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
PRIMEIRA FASE: 
Objectivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento. 
Metodologia: 
São escolhidos para a experiência, dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho, em condições 
idênticas. 
O grupo experimental trabalhou sob luz variável em intensidade, e o grupo de controlo trabalhou sob luz de 
intensidade constante. 
Conclusão: um dos factores descoberto foi o psicológico, pois os operários julgavam que deviam de produzir 
mais quando a intensidade da luz aumentava e vice-versa – Predominância do factor psicológico sobre o factor 
fisiológico. 
 
SEGUNDA FASE: 
Grupo experimental: foram seleccionadas e convidadas 6 raparigas de nível médio (5 montavam relés e 1 
fornecia as peças necessárias). Tinha um supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho e 
assegurava o espírito de colaboração das raparigas. 
Grupo de controlo: constituído pelo restante departamento. Tinha apenas um supervisor. 
Conclusão: as variações introduzidas na sala de provas não chegaram a afectar o ritmo de trabalho, e alguns 
aspectos foram levantados: 
§ As raparigas gostavam de trabalhar na sala de provas; 
§ O ambiente era amistoso e sem pressões; 
§ Não havia temor ao supervisor; 
§ Houve desenvolvimento social do grupo experimental; 
§ O grupo desenvolveu liderança e objectivos comuns. 
 
TERCEIRA FASE (1928): 
Início ao programa de entrevistas. 
 Objectivos: 
§ Conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; 
§ Ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido; 
§ Ouvir sugestões. 
 16 
§ 
Adoptou-se o sistema de entrevista não directiva, no qual surge a necessidade de uma organização informal. 
A organização informal, manifestou-se através de: 
§ Produção controlada por padrões que os operários estabeleciam e consideravam normal; 
§ Punições aplicadas pelo grupo a quem ultrapassa-se aqueles padrões; 
§ Uso de expressões que traduziam as suas insatisfações; 
§ Liderança informal – mantinha o grupo unido e assegurava o respeito às normas de 
conduta; 
§ Preocupações fúteis em relação a promoções; 
§ Contentamentos e descontentamentos exagerados em relações aos superiores imediatos. 
 
QUARTA FASE (Nov. 1931 – Maio 1932): 
Objectivo: analisar a organização informal 
Grupo experimental: 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores – todos montadores de terminais telefónicos. 
O sistema de pagamento era baseado na produção. 
Conclusões: 
§ Os operários sempre que julgavam que a produção havia atingido o normal, diminuía o ritmo de 
trabalho; 
§ Faziam de modo a que o excesso da produçãode um dia fosse lançado num dia de baixo 
rendimento; 
§ Solicitavam pagamento pelos excessos de produção; 
§ Aquele que prejudicasse um companheiro era punido; 
§ Puniam simbolicamente os mais rápidos de modo a estabilizarem a sua produção. 
 
 Conclusões Finais da Experiência Hawthorne: 
• O nível de produção depende da integração social; 
• O comportamento dos indivíduos apoia-se no grupo; 
• Existem recompensas e sanções não materiais; 
• A organização informal é determinante; 
• Cada indivíduo é influenciado pelas relações com os outros; 
• O conteúdo e natureza de um cargo têm influência sobre a moral; 
• Ênfase nos aspectos emocionais. 
 
Em resumo, o trabalho é visto como uma actividade grupal/social, onde as necessidades de segurança, 
reconhecimento e pertença acabam por ser mais importantes do que as condições físicas. 
Como consequência reconhece-se uma maior importância da Liderança, da Comunicação, da Dinâmica de 
Grupo e da Motivação no funcionamento da Organização. 
 17 
Criticava-se então os aspectos desumanizantes da Abordagem Clássica e as formas burocráticas de 
Organização. Começamo-nos a afastar da visão despersonalizada da Abordagem Clássica de Gestão em direcção 
a uma visão mais personalizada, onde se tenta compreender as pessoas e os grupos de trabalho. 
Surgem, no final dos anos 50 algumas críticas à Teoria das Relações Humanas: 
• Tratava-se, no fundo, de uma oposição exagerada à Teoria Clássica; 
• Havia uma concepção ingénua e romântica do operário; 
• Apesar da Experiência de Hawthorne, havia limitações no campo experimental e alguma parcialidade 
nas conclusões tiradas dessa experiência; 
• Uma ênfase demasiado forte no informal; 
• Possibilidade de levar à manipulação das relações humanas 
• Inadequada modelização das relações industriais. 
 
2.2.1.2 Confronto entre Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humanas 
ABORDAGENS 
ASPECTOS PRINCIPAIS ABORDAGEM CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Abordagem da Organização 
 
Conceito de Organização 
 
 
Principais Representantes 
 
 
Característica básica da 
administração 
 
Concepção do Homem 
 
Comportamento 
organizacional do indivíduo 
 
Ciência mais relacionada 
 
Tipos de incentivos 
Relação entre objectivos 
organizacionais e objectivos 
individuais 
 
Resultados Almejados 
Organização formal exclusivamente 
 
Estrutura formal como conjunto de órgãos, 
cargos e tarefas 
 
Taylor, fayol, Gilbert, Gantt, Gulick, Urwick, 
Mooney, Emerson 
 
Engenharia Humana Engenharia de produção 
 
 
Homo Economicus 
 
Ser isolado que reage como indivíduo 
(atomismo Tayloriano) 
 
Engenharia 
 
Incentivos materiais e salariais 
 
Identidade de interesses 
Não há conflito perceptível 
 
Máxima eficiência 
Organização informal exclusivamente 
 
Sistema social como conjunto de papeis sociais 
 
 
Mayo, Follet, Roethisberger, Lewin 
 
 
Ciência Social Aplicada 
 
 
Homem social 
 
Ser social que reage como membro do grupo 
 
 
Psicologia Social 
 
Incentivos sociais e simbólicos 
 
Identidade de interesses 
Todo o conflito é indesejável e deve ser evitado 
 
Máxima eficiência 
 
 18 
 
2.2.2 Abordagem Científica do Comportamento 
 
Surgiu nos anos 50 e pode ser definida como o estudo do comportamento humano observável e verificável nas 
organizações, utilizando procedimentos científicos. É uma abordagem altamente indutiva e focalizada na questão 
do comportamento humano, indo buscar muitos dos seus componentes às áreas da psicologia (tanto social como 
organizacional), da sociologia (comportamento humano em grupo), antropologia, economia, etc. 
Estes autores discutirem alguns aspectos da Abordagem Clássica e da Teoria Relações Humanas. Eles 
reconhecem que os gestores de facto planeiam, organizam, lideram e controlam, mas consideram que encarar a 
gestão desta maneira leva mais à descrição daquilo que os gestores fazem do que à respectiva análise e 
compreensão. 
Eles consideram ainda que, tanto o modelo do Homem Económico defendido pelos autores clássicos, como o 
modelo do Homem Social, desenvolvido pela Teoria das Relações Humanas eram excessivamente simplificados. 
 
2.3 A Abordagem Científica 
 
A tese central da Ciência de Gestão é proporcionar aos gestores bases quantitativas para as decisões relativas 
às operações sob o seu controlo. É a ciência que se dedica a descrever, compreender e prever o comportamento 
de sistemas de pessoas e máquinas operando em ambientes naturais. 
Alguns dos problemas sobre os quais se debruça a Ciência de Gestão são, por exemplo, dimensionamento de 
lotes e gestão de stocks, escalonamentos de produção, gestão de carteiras de investimentos, modelos de gestão de 
tesouraria, planeamento de produção, optimização da distribuição, etc. 
Algumas características essenciais desta abordagem: 
• Foco principal na tomada de decisão (o resultado de análises tem influência na decisão); 
• Confiança nos critérios de eficiência económica (a comparação de diferentes acções deve-se basear 
em variáveis económicas mensuráveis – custos, proveitos, taxas de rentabilidade, etc.); 
• Confiança nos modelos matemáticos formais (se partirmos dos mesmos dados devemos chegar sempre 
ao mesmo resultado); 
• Dependência informática (como se opera com modelos muito complexos existe uma crescente 
dependência dos suportes informáticos). 
Os modelos matemáticos são úteis para auxiliar os gestores a desempenhar funções de planeamento e controlo 
da produção e das operações. 
Enquanto os cientistas de gestão constroem modelos e teorias quantitativas sofisticadas, os gestores nas 
organizações lutam para gerir a produção e as operações do seu dia -a-dia com maior eficiência. 
O que emerge desta parceria entre gestores e cientistas é uma área distinta de inquéritos, análises e aplicações 
que se debruça sobre a Gestão da Produção e das Operações nas empresas industriais e de Serviços. Esta área é 
conhecida como Gestão da Produção e das Operações. 
 19 
Podemos dar o exemplo de alguns dos modelos úteis na Gestão da Produção e das Operações: 
• Modelos de Afectação – como afectar recursos escassos, de forma a maximizar os resultados (tempo, 
trabalho); 
• Modelos de Programação Linear – como minimizar custos ou maximizar lucros; 
• Modelos de Rede – São úteis no planeamento e controlo de projectos simples ou complexos, 
• Modelos de Gestão de Stocks – Modelos que permitem minimizar custos de aprovisionamento, ao 
mesmo tempo em que se evita a ruptura de Stocks. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4. Integração das diferentes Abordagens 
 
Vimos até agora três abordagens distintas que embora se centrem em questões diferentes (Clássica – Gestão 
do Trabalho; Comportamental – Gestão das Pessoas; e Ciência de Gestão – Gestão da Produção e das 
Operações) acabam por tratar do mesmo assunto – a Gestão. Seria portanto útil que se pudesse combinar 
aspectos de todas as abordagens. É nesse sentido que surgem duas tentativas de o fazer: a Abordagem Sistémica 
e a Abordagem Contingencial. 
 
2.4.1. Abordagem Sistémica 
A Abordagem Sistémica enuncia que a organização deve ser vista como um sistema total, em que cada uma 
das partes está ligada a todas as outras. 
Esta abordagem é, na realidade, uma forma de pensar os problemas da gestão. Encara a organização como um 
grupo de elementos inter-relacionados e com um fim comum. Como a acção de um elemento afecta todos os 
outros, os gestores não podem lidar com os elementos separadamente. 
A organização deve ser vista como um todo dinâmico, um conjunto de elementos inter-relacionados. Um 
exemplo clássico é o conflito entre os objectivos de atingir baixos custos do departamento de produção e o 
objectivo do Marketing de ampliar a linha de produtos. Para obter mais baixos custos só se deveria produzir um 
produto, mas para atingir os objectivos do Marketing deveríamos produzir mais modelos, oferecer maior escolha. 
Destemodo, deve existir um compromisso, os objectivos dos elementos individuais devem ser compatibilizados 
para viabilizar os objectivo global da empresa. 
 
 
 20 
 
 
 
 
 
2.4.2. Abordagem Contingencial 
Esta abordagem afirma que a prática de gestão depende da forma como se adapta às situações específicas em 
que é aplicada. Leva o gestor a reconhecer que as organizações são sistemas formados por elementos 
independentes e que a mudança num elemento afecta outros elementos. 
A ideia base é a de que não há uma melhor maneira (maneira óptima) de planear, organizar, controlar e liderar. 
Em vez disso os gestores devem encontrar diferentes maneiras, adaptáveis a diferentes situações. Cada estratégia 
é contingente por todo o meio que a rodeia. 
A abordagem Contingencial aumentou de popularidade nas últimas décadas porque as investigações indicaram 
que, dadas determinadas características de um trabalho e determinadas características das pessoas que o 
executam, determinadas práticas de gestão tendem a funcionar melhor que outras. Não existem, portanto, 
soluções óptimas e estanques. 
Assim a visão contingencial tornou-se mais relevante e proeminente devido aos seguintes factores: 
1. Globalização crescente da empresa e necessidade de mais alianças entre empresas para competir 
internacionalmente. 
2. Exigência de liderança ética e socialmente responsável. 
3. Alterações demográficas e das aptidões requeridas à força de trabalho. 
4. Emergência de novas estruturas organizacionais que dão mais importância à rapidez de resposta às 
mudanças ambientais; 
5. Alteração das necessidades, preferências e desejos dos empregados em relação à segurança no 
trabalho, participação, titularidade do capital e realização profissional. 
 
 
 
 
Entradas (físicas, 
intelectuais, de 
energia, de tempo)
Transformação 
(transporte, ensino, 
armazenagem)
Saídas (automóveis, 
confecções, cuidados 
de saúde)
Controlo
Prespectiva sistémica da gestão
 21 
 
2.5 Anexo – 100 Anos de Gestão 
1900-
1920 
A gestão científica 
Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo 
o século. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito 
Progressos formidáveis! Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem do automóvel 
demorava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos bastava. Produto de massa e 
barato, o modelo vendeu 15 milhões de unidades. 
Como se conseguiu esta melhoria? Henry Ford, o fundador da empresa, não estava a brincar quando fez este 
cálculo estranho: das 7882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas 
robustas e 3338 homens com uma força física normal. O resto? Ao alcance de “mulheres ou crianças grandes». 
2637 operações podem ser efectuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por 
deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.” 
O pioneiro da indústria automóvel quis provar que é possível especializar as tarefas e decompor o trabalho em 
gestos elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operário deixou de 
girar em torno do automóvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar face ao posto de 
trabalho. Basta, em seguida, cadenciar os movimentos e padronizar o todo — os veículos devem ser idênticos 
«como dois alfinetes saídos de uma fábrica de alfinetes». 
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do estudo 
do trabalho humano e grande maníaco do cronómetro. 
Em 1911 Taylor, então engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do 
trabalho», que deve aumentar a produtividade reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma 
«cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar 
simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Um objectivo muito afastado da imagem negativa que 
hoje rodeia o taylorismo. 
Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que 
desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o 
planeta. 
A exaltação da produtividade e do rigor arrastou, nesta época, uma certa cegueira. Nasceram os grandes 
preceitos da organização. A utopia, por assim dizer, da gestão de homens chave na mão. Em 1913, Harrington 
Emerson enuncia os «12 princípios da eficácia». Três anos depois, o francês Fayol identifica 14, que apresenta na 
sua obra Administration Industrielle et Générale (v. caixa «Produzir mais é a prioridade»): «autoridade, disciplina, 
obediência, hierarquia», mas também «bondade, equidade, boa vontade face aos operários», porque o autor retirou 
lições da sua experiência como director das minas de Commentry. Taylor e Fayol complementam-se, apesar de 
divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica. 
 22 
É preciso, todavia, salientar que, neste mesmo período, foi lançada uma pedra por uma mão feminina no mar da 
organização científica do trabalho de Taylor. Sem, aliás, provocar qualquer onda. A norte-americana Mary Parker 
Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do indivíduo não pode desaparecer perante o do 
grupo. E defende também a lógica da responsabilidade face à da obediência. Ideias que voltarão a surgir mais 
tarde neste século. Muito depois, efectivamente, virá o modo de gestão participativa, da teoria Z de Ouchi (1983), 
do «gestor-minuto» de Blanchard e Johnson (1984), um gestor que não perde tempo em demonstrações de poder. 
Mas, para já, qualquer contestação da autoridade assente numa pirâmide parece suspeita. Uns concebem, os 
outros executam, e ponto final. Neste início de século e nos primórdios da gestão passa-se bem sem as ideias 
loucas de Miss Follett. 
Produzir mais é a pr ior idade 
1911. The Principles of Scientific Management é 
um verdadeiro manifesto revolucionário sobre o 
redesenho dos processos, visando aumentos 
espectaculares da produtividade. Com ele Taylor 
lançou os fundamentos da gestão científica, hoje 
encarada com desprezo mas cujo legado está vivo 
em muitas empresas. 
1916. Em Administration Industrielle et 
Générale, o francês Henri Fayol identificou as áreas 
funcionais de uma empresa e diferenciou a gestão, 
colocando-a no centro da organização: «Gerir é 
prever e planear, organizar, comandar, coordenar e 
controlar.» Esta definição foi largamente usada 
durante todo o século. 
 
Datas que f izeram histór ia 
1901 . J. P. Morgan intermedeia a venda de 
participações da Andrew Carnegie a um novo grupo, a US 
Steel. O negócio criou a primeira empresa a valer 1000 
milhões de dólares. 
1913. A fabricante francesa de automóveis Renault 
torna-se a primeria exportadora mundial. A firma conta com 
4000 empregados e produz uma dezena de modelos. 
1914 . Começa a Grande Guerra, durante a qual 10 
milhões de pessoas perderão a vida. As fábricas de 
armamentro organizam-se para conseguir o máximo da 
produção. 
 
 
1920-
1950 
O triunfo da organização 
Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford com modelos adaptados a cada 
segmento. Fala-se de marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera 
Depois de restabelecer a paz, não era altura de baixar os braços. Para endireitar a Europa aumentem-se as 
cadências! A produtividade cresce, tal como o descontentamento, porque os salários não acompanham. As 
grandes empresas automóveis — Renault, Citroën, Peu geot — cultivam o fordismo. Cadeias de produção 
arrancam na aeronáutica, indústria ferroviária, construção eléctrica, sector alimentar. Em 1926, Paris recebe o 
congresso internacional da Organização Científica do Trabalho. 
Os Estados Unidosjá passaram, entretanto, por esta etapa. A Du Pont destronou a Ford do pódio das empresas 
 23 
modernas. Pela primeira vez, de facto, as funções da sede são separadas das dos departamentos: a direcção fixa 
os objectivos, coordena, serve de árbitro; as unidades possuem a responsabilidade operacional e gozam de uma 
vasta autonomia. Levada pelo turbilhão da Du Pont, a General Motors é reestruturada pelo seu patrão, Alfred 
Sloan, com o mesmo esquema: 95% das decisões pertencem aos directores de divisões. 
Mas, para o consumidor, a grande revolução está no marketing. Sloan observa o fosso existente entre uma 
sociedade com gostos diversificados e um produto de massa e apanha Henry Ford pela culatra: segmenta o 
mercado e propõe um modelo para cada um «de acordo com os seus meios e necessidades». O fabrico, a 
distribuição, os preços, a publicidade adaptam-se a esta estratégia virada para o cliente, que vai lançar fora de 
moda o carro de uniforme preto. Sloan vence jogando com a procura, enquanto Ford liderava uma política da 
oferta. Constata-se mais tarde que o automóvel é o berço das grandes inovações de gestão do século, de uma 
certa forma, a mãe de todas as indústrias — até chegar a informática, com a sua nova visão do mundo. 
No início dos anos 30, o processo de produção no seu todo começa a ser contestado. A cadeia favorece a 
produtividade, mas não é flexível, e, sobretudo, ignora o homem. É a constatação durante um «blues industrial», 
uma espécie de peso que abate cada vez mais o operário. Elton Mayo, psicólogo, professor em Harvard, conduziu 
nos ateliers Hawthorne da Western Electric de Chicago Uma série de experiências científicas que o levaram a 
esta conclusão: o simples facto de se interessar por eles dá aos trabalhadores motivação. À lógica dos custos e da 
eficácia opõe, por isso, a «lógica do sentimento». A corrente das relações humanas tem aqui a sua fonte, ilustrada 
por Thomas Watson na IBM, Robert Wood na Sears Roebuck e outros. Por arrastamento virão as teorias de Kurt 
Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor… mas Taylor sobrevive! Durante a II Guerra 
Mundial, quando é imperioso produzir rapidamente armas ou veículos, o taylorismo ainda é o sistema triunfador, 
por exemplo com os liberty ships. 
Os liberty ships são navios cargueiros fabricados em cadeia a partir de 1942 (um navio cada 15 horas) e que irão 
garantir, nomeadamente, a logística do desembarque da Normandia. Graças a eles, a operação do dia D não vai 
apenas derrubar o Reich, mas demonstrar também aos europeus, siderados, a superioridade da organização 
americana. A vitória de 1945 assinala o triunfo da gestão tal como é concebida para além do Atlântico e o início 
de um grande fascínio na nossa margem. Os diplomas MBA (Master in Business Administration), obtidos nos 
Estados Unidos, fazem sonhar os jovens ambiciosos. Os patrões mais de vanguarda viram-se para o consultor de 
gestão McKinsey, a nata do seu sector. E a sociedade de consumo nasce, favorecida pelos princípios de 
organização de há 30 anos. 
Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie à burocracia de Weber 
1923. My Life and Work foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A 
obra é dominada pela biografia do autor em detrimento da sua filosofia de 
negócios — «reduzir o preço, estender as operações e melhorar o 
produto». 
1937. Vendeu bacon, sabão, banha e automóveis. Como Fazer Amigos 
e Influenciar Pessoas é o seu mais conhecido livro (15 milhões de 
 
Datas que f izeram histór ia 
1929 . 19 de Outubro, segunda-
feira negra. Dá-se o crash na Bolsa de 
Nova Iorque, que arrastará as bolsas e 
as economias de todo o mundo. É a 
Grande Depressão. 
 24 
cópias). O seu nome é Dale Carnegie, o pai dos guias de 
autodesenvolvimento. 
1938. O trabalho de Chester Barnard foi injustamente votado ao 
esquecimento. Mas, The Functions of the Executive deu uma dimensão 
moral ao mundo do trabalo expressa quando, por exemplo, advoga a 
comunicação. 
1941. Uma colecção de 12 pales-tras de Mary Parker Follett, Dynamic 
Administration, foi publicada oito anos após a sua morte. Como observa 
Rosabeth Moss Kanter, com ela aprendemos que «as relações são 
importantes». 
1947. Max Weber, em The Theory of Social and Economic 
Organization, argumenta que a forma mais eficiente de organização 
assemelha-se a uma máquina: com regras, controlo e hierarquia rígidos e 
movida pela burocracia. 
1936. Sit down strike na General 
Motors abre uma nova era do 
sindicalismo. A 18 de Julho começa a 
Guerra Civil em Espanha. 
1939. 1 de Setembro. Hitler invade 
a Polónia, provocando a II Guerra 
Mundial, que termina em 1945. 
1941. A 1 de Julho a NBC e a CBS 
inauguram as emissões televisivas 
comerciais. 
1945. John Mauchly e J. Presper 
Eckert apresentam o ENIAC, o primeiro 
computador electrónico. 
1947. Lança-se o plano Marshall 
para ajudar a reconstrução europeia. 
 
 
1950-
1960 
A chegada do pai da gestão 
Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controlo. As empresas administram-se, mais do 
que se gerem. Vem então a América com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão 
A França, como o Reino Unido, arregaçaram as mangas. Constroem carros, barragens, produzem aço… E 
adivinhe-se quem aparece com uma caixa de ferramentas? O imortal Taylor, falecido há mais de 30 anos. Os 
mestres-de-obras têm novamente um cronómetro em punho, um escritório com os tempos elementares instala -se, 
bem como uma comissão para a produtividade. A viagem à Meca da gestão tornou-se quase obrigatória: de 
acordo com o Plano Marshall de auxílio à Europa, milhares de patrões vão para os Estados Unidos absorver um 
savoir-faire que trazem em peças. 
Entre as suas descobertas, o TWI (training within industry) ensina aos controladores a formação dos operários: 
instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas, segurança. Os chefes de pessoal, muitas vezes antigos 
militares, encarregam-se de organizar tudo no terreno. Estas «missões de produtividade» na América são também 
uma oportunidade de imergir numa cultura feita de pesquisa, de venda, de controlo de gestão, e que se ensina em 
estágios interempresas, à semelhança do que faz a American Management Association. 
Todavia, o tecido industrial europeu absorve lentamente: foram precisos 20 anos para que começasse a integrar 
as estruturas de divisões da Du Pont e General Motors. Na verdade, é a esfera privada que o modelo americano 
 25 
invade primeiro, nomeadamente algumas famílias abastadas, cujo lar conta agora com um living-room e frigoríficos 
e máquinas de um branco clínico. Este é um escalão avançado na cozinha funcional que evita passeios inúteis à 
dona de casa. Nos anos 50, esta cozinha-laboratório vende-se com um argumento que, hoje, daria que pensar: foi 
concebida, diz o reclamo, «como um posto de trabalho na fábrica»! Frederick Taylor feito fada do lar… 
Outro grande guru, este sem rosto, apoderou-se da França e outros países depois da libertação. Trata do 
carvão, gás, electricidade, aeronáutica, transportes e bancos. Com o pretexto de evitar desperdícios, começou por 
orientar o esforço nacional, partilhar a penúria, distribuir recursos. O Estado, eis o seu nome, enquadra tudo nas 
suas tecno-estruturas. E vai marcar uma época. Mais do que gerir empresas, quer-se administrá-las. 
No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente. É assinada por Peter 
Drucker e intitula-se The Practice of Management. O seu autor, hoje com mais de 90 anos, refere-o sem falsa 
modéstia: «Este livro permitiu às pessoas aprenderem a dirigir, algo que raros génios eram capazes de fazer até 
então e que não se conseguia reproduzir. Pus-me ao trabalho e fiz disso uma disciplina.» A partir de então, todos 
os gurus do planeta encontrarão a sua inspiração neste consultor instalado na Califórnia. 
Muitos dos seus conceitos são hoje clássicos, como a gestão por objectivos,que só será difundida 10 anos depois. 
É o fruto de observações aprofundadas conduzidas em múltiplas empresas americanas, nomeadamente na General 
Motors e General Electric: fixam-se objectivos específicos às pessoas, que devem prestar contas do seu 
desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, divisões, etc. A gestão por 
objectivos, explica Drucker, «garante o rendimento, transformando necessidades objectivas em ambições pessoais. 
Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei». O que foi inventado depois disto? 
Uma década de grandes clássicos, marcada pela escola de relações humanas 
1954. Motivation and Personality, do psicólogo behaviourista Abraham 
Mas-low, é um livro co-nhecido por uma contribuição fundamental para a 
compreensão da natureza e psicologia humana no seio das organizações 
(embora não se reduza a essa utilidade), a hierarquia das necessidades, 
conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, há uma escala 
ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as 
pessoas não se motivarem. 
1954. «O management será a instituição básica e dominante talvez 
enquanto durar a civilização ocidental», prevê Peter Drucker em The Practice 
of Management. Esta obra é um marco fundamental na história da gestão, 
não só pelas ideias que fornece como também pelo papel central no século xx 
que atribui à disciplina. Numa das frases mais memoráveis e citadas da 
literatura desta área, Drucker clarifica: «Há só uma definição válida do objectivo 
de um negócio: criar um cliente.» 
1958. Parkinson’s Law está para os anos 50 como Dilbert está para os 
anos 90. Segundo o seu autor, Northcote Parkinson, «o trabalho estica até 
Datas que f izeram histór ia 
1950. Frank X. McNamara 
apresenta o Diner’s Club, o primeiro 
cartão de créidto. Nasce a era do 
dinheiro de plástico. 
1955. Ray Croc funda a 
McDonald’s. A IBM instala o seu 
primeiro mainframe, o 702, na sede 
da gigante quimíca Monsanto. 
1957. Assina-se o Tratado de 
Roma, que cria o Mercado Comum 
Europeu. 
1959. A Mattel dá a luz a Barbie, 
uma boneca condenada a ser 
clonada aos milhões. 
 26 
preencher o tempo disponível para a sua execução». A sequela desta famosa 
lei é The Law and the Profits (1960), que lançou a segunda lei de Parkinson: 
«Os gastos sobem para irem ao encontro das receitas.» 
1959. Frederick Herzberg e os co-autores de The Motivation to Work 
perguntaram a 203 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e 
desagradava no seu trabalho. Do inquérito nasceu a famosa distinção entre 
factores higiénicos e motivacionais, provando que os factores que nos dão 
satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação. 
1960. The Human Side of Enterprise é outro dos clássicos da escola de 
relações humanas dos anos 50. Douglas McGregor apresenta duas 
descrições do pensamento dos gestores: a teoria X (os trabalhadores são, por 
natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de 
que as pessoas querem e precisam de trabalhar. 
1960. Kennedy entra para a 
Casa Branca. Começam os anos 
Golden Sixtie. 
 
Movimento pelas relações humanas 
Surge como reacção e contraponto ao mecanicismo que imperava nas empresas. Não há um só nome 
que se imponha, mas, no conjunto, eles fizeram uma revolução 
A elevação das pessoas a uma preocupação fundamental dos gestores é um desenvolvimento na história da gestão 
a que é impossível associar um só nome. 
Considera-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927 e 1932 na 
fábrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago. Estudando as atitudes e comportamentos dos seus 
trabalhadores, descobriu-se o «efeito Hawthorne», segundo o qual a produção melhora quando os trabalhadores 
acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar. O mais apaixonado defensor destes estudos era o 
australiano Elton Mayo (1880-1949), que defendia que a auto-estima é vital para o bom desempenho. Mayo 
alertou para a necessidade de canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão para que os indivíduos e 
os grupos se identifiquem com os objectivos da empresa. 
O pleno potencial destes estudos só viria, no entanto, a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados 
Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado escola de relações humanas — cujas figuras centrais são 
Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes como Ed Schein, 
Chris Argyris e Warren Bennis. 
Ao psicólogo social Douglas MacGregor (1906-1964) deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos 
factores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defende que os trabalhadores são por natureza preguiçosos, 
necessitando por isso de ser supervisionados e motivados. Para eles, o trabalho é um mal necessário. A teoria Y, 
por oposição, advoga que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Quando morreu, em 1964, MacGregor 
trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa. 
Simultaneamente Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as 
 27 
fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está 
satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. 
O psicólogo clínico Frederick Herzberg (n.1923) identificou depois os factores higiénicos ou de manutenção, como 
as necessidades económicas básicas, por oposição aos factores motivacionais, dirigidos a aspirações mais 
profundas. Bons factores higiénicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas. 
O trabalho de Warren Bennis, um dos protegidos de MacGregor, cobre uma vasta gama de áreas. Aquele que 
definiu a diferença entre líderes e gestores e se tornou a eminência parda da liderança contemporânea, 
aconselhando quatro presidentes dos Estados Unidos, na década de 50 estudava a dinâmica de grupo. 
Subjacente ao trabalho de Chris Argyris está também o desejo de desenvolver e apoiar as pessoas no seio das 
organizações. A sua premissa? Se as organizações encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, 
isso será mutuamente benéfico. Esta crença é considerada a origem do conceito de learning organization 
(organização em constante aprendizagem), que viria a ser popularizado por Peter Senge, em 1990, com o livro The 
Fifth Discipline. 
1960-
1973 
A Obsessão do Planeamento 
Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. 
Os departamentos de planeamento crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados 
Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Uma longa orgia do crescimento que o 
economista francês Jean Fourastié vai imortalizar com a expressão «trente glorieuses» (30 gloriosos). Bem-vindo 
ao primeiro hipermercado Carrefour, ao primado do marketing e vendas e à formação de batalhões de vendedores 
persistentes e combativos. 
Quanto às armas, ainda bem que existe o electronic data processing machine, que um linguista da Sorbonne 
sugeriu chamar «computador de elementos complexos». Este engenho já está em muitas empresas, entre elas as 
pioneiras dos estudos de mercado, sondagens de opinião e pesquisas operacionais: a Rand Corporation e a Gallup, 
dos Estados Unidos. 
Com a entrada em vigor da Comunidade Económica Europeia e a abertura das fronteiras anuncia -se uma 
concorrência feroz. Em 1969, uma OPA falhada da BSN sobre uma vidreira francesa, a Saint-Gobain, mostra 
bem que não há jogos a feijões. Por isso, a matéria cinzenta ferve sobre a arte de pilotar empresas. «No mundo 
inteiro», diz Peter Drucker, «a gestão tornou-se a nova função social.» Big is beautiful: quanto maior, melhor. Os 
pesados aparelhos de gestão financeira servem para elaborar estratégias, grandes grupos adoptam o MIS 
(management informationsystem) e a petrolífera Shell adopta mesmo uma unified planning machinery. É uma 
época gloriosa, marcada pelo primado da quantificação. 
Por necessidade ou mimetismo, o planeamento infiltra-se em todas as organizações, que lutam entre si para 
seguirem as subtilezas do pensamento teórico. Chegam então, em ondas sucessivas, o planeamento de empresa, o 
 28 
planeamento estratégico, a gestão estratégica, a prospectiva estratégica, recebidos de cada vez como uma nova 
aplicação de tinta fresca: uma camada para os «constrangimentos externos», uma segunda para as «estruturas 
internas», uma terceira para dar um tom de «antecipação». Os gurus estão em alta! Produtores fertéis de modelos 
e matrizes de decisão, os americanos afogam as business schools com as suas ferramentas de análise. Veja -se, 
por exemplo, a famosa curva da experiência do BCG (Boston Consulting Group), que demonstra 
matematicamente que cada vez que se duplica a produção descem os custos unitários do produto em 20% a 30%. 
Os cépticos dizem que esta lei é desmentida pela inovação, algo que a Ford aprendeu à sua custa nos anos 30… 
O mesmo BCG propõe uma matriz de portfolios de actividades (v. ilustração à esquerda) que pretende orientar 
opções estratégicas de investimento ou abandono de negócios. Visão demasiado simplista, respondem 
concorrentes como a McKinsey ou Arthur D. Little, que propoem outras matrizes. A gestão torna-se um campo 
de batalha para eixos, setas e coordenadas. Dotados de conselheiros tão sábios, os líderes de empresas largam os 
seus «cães» (sectores a abandonar na matriz BCG). Outros descobrem que lhes faltam «estrelas» (produtos 
líderes com crescimento rápido). 
Uma coisa é certa: as empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados, pagos a peso de ouro. 
Rodeados de sábios, que papel caberá, então, ao gestor de topo? A «grelha da liderança», dos americanos Blake e 
Mouton, dá algumas respostas. Já para não falar da gestão por objectivos, lançada por Peter Drucker. 
Mas já se sente que o vento está a mudar — será Maio de 68? É o fim do «grande repasto», protagonizado pelo 
realizador Marco Ferreri (La grande bouffe). Peter Drucker (quem mais?) é, mais uma vez, profético: «Uma 
grande organização é mais eficaz pela sua massa do que pela sua agilidade. As pulgas conseguem saltar várias 
vezes o seu tamanho; os elefantes não», refere na obra magistral The Age of Discontinuity, onde profetizou a 
chegada da sociedade do conhecimento. Os paquidermes que se cuidem era, no fundo, a mensagem de Drucker. 
Só que os paquidermes estavam demasiado ocupados com o planeamento para o escutar. 
A importância da visão estratégica, do marketing e dos valores 
1962. Innovation in Marketing, de Ted Levitt, seguiu-se ao seu artigo «Marketing 
myopia», publicado em 1960 na Harvard Business Review. Foi o alerta para a necessidade 
de passar da óptica do produto para a óptica do cliente. De que serve fabricar aquilo que o 
consumidor não quer? 
1962. Strategy and Structure foi o resultado da análise realizada por Alfred Chandler 
às maiores companhias americanas entre 1850 e 1920. À pergunta «O que é que nasce 
primeiro, a estrutura ou a estratégia?», Chandler respondeu que, quando não é a estratégia 
que origina a estrutura, o resultado é a ineficiência. 
1963. A Company and its Beliefs, de Thomas Watson, Jr., foi publicado no mesmo 
ano do livro de Sloan My Years with General Motors, mas não podia ser mais diferente. 
Enquanto Sloan relegava as pessoas para segundo plano, Thomas Watson, Jr., destacava o 
seu potencial; enquanto Sloan elogiava sistemas e estruturas, Watson falava de valores. Era 
o enaltecimento das virtudes duma cultura empresarial forte, a da IBM. 
Datas que f izeram histór ia 
1960. Cria-se a EFTA. Portugal 
adere ao Fundo Monetário 
Internacional e ao Banco Mundial. 
1961. A guerra fria sobe ao 
rubro, levando à construção do muro 
de Berlim, que dividiu a Alemanha 
em duas. 
1962. Os Beatles editam o seu 
primeiro disco. 
1963. J. F. Kennedy é 
assassinado em Dallas. 
 29 
1963. Em My Years with General Motors Alfred P. Sloan explica como fez a 
segmentação de produtos na General Motors oferecendo variedade ao cliente. 
1965. Corporate Strategy, de Igor Ansoff, desenvolve conceitos e procedimentos que 
ajudam o gestor a tomar decisões estratégicas. Pela primeira vez fala-se em estratégia de 
negócio, sinergia e competências. 
1967. Marketing Management, de Philip Kotler, é a verdadeira bíblia do marketing como 
disciplina.. 
1969. The Age of Discontinuity, de Peter Drucker, debruça-se sobre as 
descontinuidades da explosão de novas tecnologias, globalização, realidades sociopolíticas 
e educação de massas. É a antecipação da sociedade do saber. 
1970. Up the Organization, de Robert Townsend, foi o livro de humor que marcou a 
década de 70. Pregou as virtudes da gestão participativa e do empowerment. A brincar o 
autor escreveu coisas sérias. 
1964. Rebenta a guerra no 
Vietname. 
1967. No Médio Orienta trava-se 
a tristemente célebre Guerra dos 
Seis Dias. 
1968. As greves e os 
movimentos estudantis agitam a 
Europa. 
1969. O homem pisa, pela 
primeira vez, a Lua. Rea- liza-se o 
famoso Festival de Woodstock 
1972. A Polaroid revoluciona a 
fotografia. 
 
Dois reis para o trono do marketing 
Theodore Levitt e Philip Kotler assinam nesta época obras cimeiras que promoveram o marketing a um 
corpo de conhecimentos digno de ser autonomizado 
O período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o final dos anos 60 foi de crescimento e 
confiança. Desde 1950 que os americanos passaram a contar na carteira com um amigo de que nunca mais se 
afastariam, o cartão de crédito. A empresa Procter & Gamble começava a apostar nas suas marcas, confiando-as 
a gestores de produto, e, graças ao desenvolvimento da televisão comercial, a publicidade passou a entrar pelas 
casas dentro. Fazem-se estudos de mercado, formam-se forças de venda, disputam-se clientes. 
Não é por acaso que duas das grandes obras do marketing surgem nesta altura: Innovation in Marketing, de 
Theodore Levitt (1962), e Marketing Management, de Philip Kotler (1967), considerado o pai do marketing. Mas 
Levitt, alemão que encontrou refúgio do regime nazi nos Estados Unidos, também merece sê-lo. Gary Hamel, no 
comentário ao livro de Stuart Crainer The Ultimate Business Library, confirma: «Se Ted Levitt não tivesse feito 
mais nada na sua carreira — e fez muito —, teria justificado a sua vinda ao mundo com o artigo «Marketing 
myopia» (Julho/Agosto de 1960, Harvard Business Review, 500 mil reprints vendidos). Aí, Levitt alerta que o 
crescimento da empresa não deve considerar-se nunca como garantido. «O crescimento não é uma questão de 
estar numa dada indústria, mas de ser suficientemente perspicaz para perceber onde se irá registar o crescimento 
futuro.» Para isso, os gestores devem definir o seu negócio de uma forma ampla e evitar ficarem limitados pelos 
seus produtos (comboios, cinema), perdendo de vista os benefícios fundamentais que os clientes procuram 
(transporte, entretenimento). 
Numa altura em que as empresas eram orientadas para o produto (product orientation) e acreditavam que 
baixos custos fabris eram garantia de sucesso (desde Taylor), Levitt, muito à frente do seu tempo, defendia que «a 
 30 
preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes (customer orientation)». 
Fez também a distinção entre vendas e marketing: as vendas não se preocupam com os valores subjacentes à 
troca e com o processo de negócio na sua globalidade, como «um esforço integrado para descobrir, criar e 
satisfazer as necessidades do cliente». 
Kotler, para quem o marketing é a essência do negócio, não podia concordar mais. «As boas empresas vão ao 
encontro das necessidades; as óptimas empresas criarão mercados», escreve. «A liderança pelo marketing 
conquista-se pela imaginação de novos produtos,serviços, estilos de vida e formas de aumentar os padrões de 
vida». 
O seu trabalho foi sobretudo de sistematização e evangelização. Graças a ele, o marketing tornou-se uma 
disciplina com um corpo de conhecimentos autónomo. A ele se deve a divulgação de conceitos como marketing 
mix, segmentação e ciclo de vida do produto. Mas seria injusto esquecer o seu pioneirismo ao cunhar termos com 
demarketing (a ideia de que o marketing também serve para dissuadir os clientes de quererem um produto ou 
serviço) ou marketing social (o recurso ao marketing para disseminar ideias socialmente úteis). Mas há quem 
sentencie que o maior dos feitos de Kotler foi ter promovido tão bem o marketing. E é isso que faz dele o rei. Mas 
Levitt também ajudou a empurrar o marketing para o centro da vida empresarial. 
1973-
1980 
Japão inova com qualidade 
O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizen, 
kanban, just-in-time , círculos de qualidade — há material para uma obsessão duradoura do Ocidente 
Estes anos são de lavagem ao cérebro. Um elefante humilhado pelas pulgas, a América evacua do Vietname 
em Março de 1973. Em Outubro, um primeiro choque petrolífero abala as economias desenvolvidas. Para que 
serve ser grande e forte? É uma boa pergunta. As inovações vêm de todo o lado no exterior (o microprocessador 
em 1971, a fibra óptica em 1972, o scanner em 1973, etc.) e dão a supremacia a tudo o que é pequeno, ágil, 
interactivo. A IBM, ou Big Blue, perderá com a sua arrogância, enquanto miúdos como a Apple, Microsoft ou 
Intel preparam nas garagens de casa uma nova revolução industrial. Quem imaginaria que alguns deles seriam um 
dia atacados — não é, Bill Gates? — por abuso de posição dominante! 
Nas empresas, é a época em que os mais lúcidos tentam aligeirar as estruturas com métodos participativos como o 
OBZ (orçamento de base zero): a organização desmonta as peças do seu próprio puzzle, ordena-as por utilidade 
decrescente e indica os elementos que considera supérfluos. Não é fácil. O rigor dos tempos exigirá mais tarde 
sacrifícios de outra amplitude. 
Mas como faz a Suécia, que parece conciliar tudo — participação do pessoal, garantia de emprego, qualidade 
de vida no trabalho e resultados? Como faz a Jugoslávia, modelo por instantes (sim, é verdade!)? E, sobretudo, 
como faz o Japão, que inova depois de tantas cópias? Durante 15 anos, exercerá sobre a Europa um verdadeiro 
fascínio: eis um país destruído pelo fogo nuclear, penalizado durante muito tempo pela imagem negativa dos seus 
 31 
produtos baratos e agora o centro da admiração do mundo ocidental. É preciso render-se à evidência, os japoneses 
aprenderam. E, paradoxalmente, foram dois norte-americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes 
transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas. 
À chegada a Tóquio, em 1950, W. Edwards Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA 
(plan, do, check, act): primeiro, planear; segundo, realizar; terceiro, examinar os resultados; quarto, continuar ou 
corrigir. O passo da qualidade visto como uma viagem e não como um objectivo permitiu aos japoneses integrá-lo 
como melhoria contínua, que baptizaram kaizen. 
Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o just-in-time (produção à medida das necessidades), 
associado aos diversos zeros (stocks, prazo, defeitos, etc.). O objectivo? Destruir a fábrica que produz avarias, 
acidentes, greves, desperdícios e poluição. O modelo é introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as 
suas consequências são conhecidas: a produção em fluxos contínuos, o kanban (cartões que acompanham os 
produtos com as encomendas do cliente), o jidoka, ou auto-activação da produção (a linha pára em caso de 
anomalia). 
Só que o que passou por colecção de receitas provém na realidade de um imperativo situado mais acima. O 
que impulsiona o sistema? A procura do cliente. E a expressão «qualidade total» significa que a empresa deve 
envolver-se na sua «totalidade». Caixas de sugestões ou círculos de qualidade são alguns dos truques que a 
Europa introduz sem perceber o que está por detrás. «Considerou-se que podiam, por si próprios, transformar as 
organizações. Mas não», diz o consultor Hervé Sérieyx. Se a pessoa que os implementa não os transforma ela 
própria, conseguem-se resultados piores que os de ontem. 
De facto, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados, homogeneizados ou mesmo esquecidos. Os 
constrangimentos do funcionamento, muitas vezes caótico, da empresa ergueram um obstáculo à fluidez 
indispensável ao modelo. Pelo menos a moda nipónica (que durou até ao final dos anos 80 ) pôs os espíritos em 
movimento, preparando- -os para a norma ISO 9000. Actualmente muitas empresas visam esta certificação, não 
tanto pela qualidade, mas mais com fins comerciais. Mania das aparências. 
As cinco forças de Porter e a futurologia de Toffler 
1973. The Nature of Managerial Work questiona a forma como os gestores 
ocupam o tempo. Afastando-se das teorias de Fayol, Henry Mintzberg prova que 
os gestores se distraem com interrupções constantes e não usam o tempo nas 
tarefas mais importantes. 
1978. Leadership, de James MacGregor Burns, traz uma nova definição de 
liderança e não hesita em acusar que a crise de liderança tem a sua origem na 
na irresponsabilidade dos que ocupam o poder. O seu maior contributo foi a 
afirmação de que a responsabilidade da liderança tem de ser amplamente 
repartida. 
1978. Organizational Learning de Chris Argyris e Donald Schon lança a 
Datas que fizeram história 
1973. O primeiro choque 
petrolífero coloca as economias 
desenvolvidas em dificuldades. Seis 
anos depois, os preços dispararam 
de novo. 
1976. O lançamento do Concorde 
permite ao homem comum quebrar 
a barreira do som. 
1977. A Apple lança o primeiro 
computador pessoal, adiantando-se 
 32 
semente da organi- zação que aprende (learning organization), que atinge o 
auge em 1990 com The Fifth Discipline, de Peter Senge. Os autores defendem 
que o sucesso da empresa depende da sua capacidade de aprendizagem. 
1980. Competitive Strategy é o primeiro livro de Michael Porter, onde o 
professor de Harvard sintetiza os cinco factores que determinam a 
competitividade e a rentabilidade das empresas. 
1980. A Terceira Vaga é a obra em que Alvin Toffler se atreve a falar sobre a 
era pós-industrial. O futurologista lança o conceito de costumização de 
massas, logo adoptado por vários pensadores e que já existe em algumas 
áreas. 
à IBM. 
1978. Cria-se o Sistema 
Monetário Europeu, que reuniu as 
condições para a afirmação do ecu 
como moeda europeia. 
1979. A Sony lança o walkman, 
iniciando-se na miniaturização. 
 
1980 -
1993 
Da excelência à reengenharia 
Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das citadas como modelo no best-
seller de Peters e Waterman em breve se tornarão maus exemplos. A recessão traz a reengenharia 
Boom! O segundo choque petrolífero, o da revolução iraniana, coloca tudo na estaca zero. Procura-se um 
farol, um ponto de referência. Nada. Uma única coisa é previsível: já não se consegue prever o futuro. Os 
especialistas da estratégia passam por um mau bocado, sem poder planear nem encaixar a gestão em matrizes. 
O que não significa que os gurus tenham desaparecido. Fala -se muito da obra de Henry Mintzberg sobre as 
estruturas mentais dos gestores e como estes empregam o tempo. Ou da teoria das vantagens competitivas de 
Michael Porter. Este, professor em Harvard e consultor com honorários sumptuosos, inventou um vasto método de 
análise sectorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquece os 
aspectos financeiros e humanos da empresa. Chega para renovar as aulas dos professores, mas talvez não os 
fundamentos do pensamento de gestão. 
Em suma, nenhuma carta de navegação