MINING-TOP CEOs-20220624

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CEOs
SUPER
100
INTRODUÇÃO
DISTRITO 100 SUPER CEOs2
Sumário
3 Introdução 
4 Metodologia
5 PARTE I 
PERFIL DOS CEOs
6 Startups selecionadas
7 Ano de fundação 
8 CEOs analisados 
12 Nacionalidade
13 Idade
14 Gênero
19 Graduação
20 Pós- Graduação
26 Trajetória
31 Anos de experiência
34 Superinfluentes
35 PARTE II 
LIÇÕES DE INOVAÇÃO COM OS CEOs
37 CEO responde
47 Conclusão
INTRODUÇÃO
DISTRITO 100 SUPER CEOs3
“Tempos incertos colocam um holofote 
na liderança”. A frase de Stephan 
Gates, Global digital design leader e 
apresentador do podcast Crazy One, 
reflete bem o desafio dos líderes 
contemporâneos: guiar rumo à inovação 
em um cenário de mudanças cada vez 
mais frequentes e velozes. 
Se nas empresas tradicionais o CEO é 
responsável pela visão estratégica do 
negócio, em empresas emergentes, 
como startups, ele também acompanha 
e participa de todas as atividades do 
dia a dia. Essa missão pode não ser 
nada fácil: saber captar recursos para 
crescer, implantar uma cultura de alta 
performance e manter o crescimento 
contínuo e acelerado são alguns dos 
desafios que uma liderança inovadora 
precisa colocar em prática.
Assim, movidos por entender as 
motivações e lições para liderar em um 
cenário de inovação, buscamos analisar 
neste material a trajetória dos CEOs 
de algumas das principais startups 
do Brasil, assim como conversar 
com alguns deles para tirar melhores 
insights deste percurso. Observando 
seus backgrounds e mapeando quais 
caminhos em comum estão sendo 
moldados por estes líderes, tentamos 
vislumbrar alguns alicerces necessários 
para que mais talentos sigam a trilha 
da liderança inovadora e trilhem um 
percurso de criatividade e resiliência. 
Introdução
INTRODUÇÃO
DISTRITO 100 SUPER CEOs4
Os 100 CEOs presentes neste report 
foram selecionados a partir da 
identificação das principais startups 
brasileiras, selecionadas de acordo 
com nosso algoritmo Dataminer Score, 
que avalia a maturidade das startups 
a partir de nossa base de dados que 
englobam informações públicas e 
privadas das empresas. Este algoritmo 
se baseia em indicadores como valor 
total de investimentos captados, 
faturamento presumido, seguidores 
no LinkedIn, número e crescimento de 
colaboradores, número e crescimento 
de acessos ao site. Tais indicadores 
são ponderados por sua respectiva 
importância e entrega um resultado final 
na escala de 0 a 1000, sendo 0 startups 
em fase inicial e 1000 as startups mais 
maduras. Não temos a ambição porém, 
de definir que são os melhores ou de 
determinar um padrão social, mas sim 
estudar o mercado.
Para conseguir os dados dos CEOs, 
levantamos informações públicas por 
meio do Linkedin e Google, podendo 
estas estarem sujeitas aos erros dos 
próprios profissionais que preencheram 
os dados de seus perfis. Também 
fizemos entrevistas qualitativas com 
uma pequena amostra de CEOs, as 
quais apresentaremos as respostas ao 
longo do material. 
Por fim, ressaltamos que, quando 
algum dos CEOs não divulgou o dado 
necessário para a estatística, ele foi 
desconsiderado daquele caso. Enquanto 
aquelas startups que inicialmente 
estavam no top 100 e posteriormente 
foram adquiridas, optamos por manter 
os dados dos CEOs anteriores.
Metodologia
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs5
Perfil dos CEOs
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs6
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs6
Paraná
Startups 
Selecionadas
São Paulo
Rio Grande do Sul
Minas Gerais
Bahia
Alagoas
Rio de Janeiro
Santa Catarina
19
94
19
99
20
0
1
20
0
2
20
0
3
20
0
6
20
0
7
20
0
8
20
0
9
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
DISTRITO 100 SUPER CEOs7
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs7
Ano de fundação
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs8
Ari de Sá Neto
Arco Educação
Mariano 
Gomide de Faria
Vtex
Alessio Alionco
Pipefy
Fabien Mendez
Loggi
Carlos Eduardo 
Monguilhott
Neoway
Fabio Carrara
Solfacil
Bernardo 
Lustosa
Clearsale
Tiago Dalvi
Olist
Mônica Hauck
Solides
Fabricio Bloisi
iFood
Rafael Pereira
Open Co
Michael Ruah
SouSmile
Carlos 
Giovane Neves
Digio
Bruno Balbinot
Ambar
Gustavo Vaz
EmCasa
José Antônio 
Batista
PicPay
João Miranda
Pitzi
Bernardo Fabiani
Terra Magna
Diego Dzodan
Facily
Vitor Torres
Contabilizei
Tomás Petti 
Mertins
tembici
Marcelo Kalim
C6 Bank
Marco De Mello
PSafe
Fabiano Cruz
Zoop
Diego Torres 
Martins
Unico
Adhemar 
Milani Neto
Kovi
Renato Ejnisman
Next
Pedro Conrade
Neon
Eric Santos
Resultados 
Digitais
André Florence
Alice
Federico Vega
Frete.com
Priscila Siqueira
Gympass
Renato Velloso 
Dias Cardoso
Dr. Consulta
Ricardo Dutra
PagSeguro
Paulo 
Nascimento
Viajanet
Cassio Bobsin
Zenvia
100 
SUPER 
CEOs
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs9
Talita Lacerda
PetLove
Daniel Scandian
MadeiraMadeira
Hugo 
Mathecowitsch
A55
Sergio Furio
Creditas
Francisco 
Ferreira
BizCapital
Fernando Pavani
Remessa Online
Anna Saicali
Ame Digital
Marcelo Abritta
Buser
Andre Farber
Dafiti
Tony Qiu
99
Parker Treacy
Cobli
Heber Carvalho
Estrategia 
Concursos
Mariana 
Ramos Dias
Gupy
Marco Fisbhen
Descomplica
Ricardo Josua
Pismo
Roberto Lee
Avenue
Leonardo 
Costa Rangel
Cortex
João Pedro 
Resende
Hotmart
Renato Andrade
Merama
Osvaldo 
Pimentel
Monetizze
Rodrigo Teijeiro
RecargaPay
Antonio Soares
Dock
Eugenio Pachelle
Eduzz
Kai Philipp 
Schoppen
Infracommerce
Ricardo Salem
Flash
Rafael Vasto
Daki
Alexandre Zolko
CRM&Bonus
Carlos Eduardo 
Curioni
Elo7
João Miranda
Hash
Lincoln Ando
idwall
Felipe Lourenço
iClinic
Matthew 
Kligerman
Escale
Tito Gusmão
Warren
Eduardo Orlando 
LHotellier
GetNinjas
Israel Salmen
Meliuz
Luis Silva
CloudWalk
Gabriel Benarros
Ingresse
Alexandre 
Ruberti
Fazenda Futuro
David Vélez
Nubank
Rodrigo 
Colmonero
Gringo
Valmir J. Pereira
Mindlab
Marcelo Blay
Minuto Seguros
Luca Cafici
InstaCarro
David Peixoto
Isaac
Florian 
Hagenbuch
Loft
Marcelo Sampaio
Hashdex
Andre Simões
Passei Direto
Marcelo 
Lombardo
Omie
Rafael Costa
JusBrasil
Joel Rennó, Jr
Memed
Gabriel Braga
QuintoAndar
João 
Ricardo Mendes
Hurb
Fábio 
Rodas Blanco
Shopper
Matheus Goyas
Trybe
Victor Santos
Liv Up
Igor 
Mascarenhas
Pier.Digital
João Del Valle
Ebanx
Reinaldo Rabelo
MercadoBitcoin
Daniel Wjuniski
Sallve
Thiago Piau
Stone
Victor Lazarte
Wildlife Studios
Vinicius Roveda
ContaAzul
Valmir Pereira
eDuk
Pablo Viguera
Belvo
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs10
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
Antes de iniciar esta jornada em 2015, ela 
teve uma passagem de quatro anos pela 
Ambev, começando como trainee até se 
tornar responsável por todos os produtos 
de Gestão de Pessoas de todas as 
fábricas na América Latina. É formada em 
Administração pela USP, com passagem 
pela College of Mount Saint Vincent de 
Nova York, além de uma certificação 
em inovação e empreendedorismo pela 
Stanford University. 
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
André Florence é o CEO e co-fundador 
da healthtech Alice, a primeira gestora de 
saúde do Brasil. Tem 34 anos e é formado 
em Economia pelo Insper. Após passagens 
por bancos de investimentos, foi CFO 
da 99 de 2014 a 2018 e responsável pela 
venda da empresa brasileira para a chinesa 
Didi. Em 2019, junto com Matheus Moraes 
(ex-99) e Guilherme Azevedo 
(ex-Dr. Consulta), fundou a Alice, que 
já recebeu US$ 174,8 milhões em 
investimento desde a sua criação
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Com um MBA em Administração de 
Empresas pela Fundação Getúlio Vargas 
e Extensão Executiva em General 
Management Program na Harvard 
Business School, a executiva ainda 
agrega ao seu conhecimento mais de 
20 anos de experiência em sua área de 
graduação - tecnologia. Priscila iniciou a 
sua carreira na área técnica, passou pela 
área de consultoria e gerenciamento 
de projetos, e atuou em vendas e 
produtos da Oracle, onde ocupou por 
três anos o cargo de VP da Oracle Digital 
para América Latina. Em sua trajetória 
profissional, a executiva também atuou 
em grandes empresas como Petrobras,Vivo, Bradesco, Banco do Brasil, 
alguns órgãos do setor público e 
no ecossistema de startups como 
99 e iFood, entre outras.
Para se 
aprofundar 
na trajetória 
e aprendizados 
dos CEOs, 
entrevistamos 
7 líderes e 
colocaremos 
suas respostas 
ao longo 
deste material. 
Os convidados 
desta seção 
foram: 
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs11
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Além de CEO da Petlove&Co, é sócia-
fundadora da Kamaroopin, gestora de 
crescimento da SK Tarpon. Antes de 
assumir a função, Talita era conselheira 
da Companhia, atuando ativamente nas 
frentes de planejamento estratégico, 
atração e desenvolvimento de talentos e 
fusões e aquisições. Talita também atuou 
como investidora na SK Tarpon, gerente-
geral da operação B2C da BRF na China, 
e consultora no Boston Consulting 
Group. Formada em Administração de 
Empresas pela Fundação Getúlio Vargas 
(EAESP), ela também é pós-graduada 
com altas honras em Administração de 
Empresas (MBA) na Chicago University 
Booth School of Business.
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Luis aprendeu a programar sozinho aos 
16 anos e fundou sua primeira empresa 
aos 21. Desde então, fundou, investiu e 
assessorou empresas no Vale do Silício 
e no Brasil, em empresas que fabricaram 
desde robôs que fazem engenharia 
genética usando IA até soluções de 
fintech que processam com segurança 
bilhões de dólares em pagamentos de 
países inteiros, passando por novas 
tecnologias emergentes de blockchain 
que estão mudando o cenário 
financeiro.Em 2014, ele foi selecionado 
entre 80 empreendedores de todo 
o mundo para morar e estudar no 
NASA Ames Research Park, no Vale do 
Silício, estudando tecnologias futuras 
e disruptivas na Singularity University. 
Luis também é coautor de livros sobre 
inovação e artigos publicados pela 
O'Reilly e Elsevier.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
Federico rodava a patagônia argentina 
de bicicleta contando sempre com o 
apoio dos caminhoneiros na estrada. 
Depois de concluir seu mestrado 
em Finanças, pela Universidade de 
Southampton, no Reino Unido, e de 
uma experiência de seis anos no JP 
Morgan, em Londres, Frederico decidiu 
voltar para a América e empreender no 
mercado logístico e devolver o apoio 
que recebeu. Em 2013 fundou a Cargo 
X, liderando uma revolução digital do 
setor. Em 2021, após um investimento de 
US$ 200 milhões, fundou o Frete.com, 
que conseguiu o status de unicórnio. 
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
Formado em odontologia, Renato 
Velloso possui mais de 30 anos 
de carreira no setor de saúde. Foi 
cofundador da Odontoprev, exercendo 
a função executiva por mais de 27 
anos. Também tem passagem pela 
Qualicorp, onde atuou como diretor 
executivo. No dr.consulta desde 2015 
como investidor e membro do conselho 
executivo de Administração, em 
outubro de 2019 assumiu o cargo de 
CEO. Paralelamente, Renato é membro 
do conselho diretivo da plataforma de 
benefícios de saúde YALO.
B
ra
si
le
iro
Es
tr
an
ge
iro
90
%
10
%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs12
Nacionalidade
Ao olharmos para a nacionalidade de cada CEO 
presente nesse material, vemos que a maioria tem 
origem brasileira, mas que há presença considerável 
de estrangeiros (10). São eles:
Federico Vega, CEO da Frete.com 
e Diego Dzodan, CEO da Faci.ly
David Vélez, CEO da Nubank
Fabien Mendez, CEO da Loggi
Florian Hagenbuch, CEO da Loft 
e Kai Philipp Schoppen, CEO 
da Infracommerce
Sergio Furio, CEO da Creditas
 
Tony Qiu, CEO da 99
Parker Treacy, CEO da Cobli 
e Michael Ruah, CEO da SouSmile
ARGENTINA
COLÔMBIA
FRANÇA
ALEMANHA
ESPANHA
CHINA
ESTADOS 
UNIDOS
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs13
Idade
Quando tratamos da posição de CEO, 
encontramos profissionais das mais diversas 
idades atuando neste cargo, o que desafia 
a ideia de que apenas jovens lideram negócios 
tecnológicos. Isso indica que há espaço para 
vários perfis de líder, desde founders que assumiram 
o desafio de seguir à frente dos seus negócios, 
até profissionais experientes do mercado*. 
*ALGUMAS IDADES, POR FALTA DE DADOS, FORAM ESTIMATIVAS LEVANDO EM CONTA O ANO DE INÍCIO 
DA GRADUAÇÃO, ANOS DE EXPERIÊNCIAS E INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS SOBRE OS ANALISADOS. 
Média da idade dos CEOs = 39,5 anos
Mediana da idade dos CEOs = 39
A idade mais comum entre os CEOs = 35 (9 CEOs)
O mais novo = 24 anos 
O mais velho = 68 anos
19 é a menor idade que o CEO assumiu essa posição 
na empresa atual (João Miranda, CEO da Hash, 
assumiu a posição em fevereiro de 2017)
57 é a maior idade que o CEO assumiu essa 
posição na empresa atual 
A idade mais comum para assumir a posição 
de CEO foi 29 anos (9 CEOs)
gê
ne
ro
 m
as
cu
lin
o
gê
ne
ro
 fe
m
in
in
o
95
% 5%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs14
Gênero
Dos 100 CEOs das startups selecionadas, apenas 5 
são mulheres. São elas: Anna Saicali (Ame Digital), 
Mariana Ramos Dias (Gupy), Mônica Hauck (Sólides), 
Talita Lacerda (Petlove&Co) e Priscila Siqueira 
(Gympass). O dado representa um sério problema de 
diversidade que as lideranças no Brasil e no mundo 
enfrentam, conforme os dados da página a seguir.
RAIO-X DAS CEOs MULHERES 
DAS STARTUPS SELECIONADAS
Brasileira
Entre 34 e 45 anos de idade
Tem graduação nas áreas de negócios ou tecnologia
Possui especialização, MBA, mestrado profissional 
ou pós-graduação internacionais. 
Responde pela operação no Brasil
Já teve cargo de gerência ou fundadora antes de ser CEO
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs15
Liderança feminina: 
dados do desafio na 
América Latina e Brasil
• Apenas uma em cada dez mulheres ocupa a posição 
de CEO no País, segundo estudo realizado pela Page 
Executive, unidade de negócio do PageGroup, em 
parceria com a Fundação Dom Cabral.
• Apesar de serem a maioria da população, 
segundo dados do IBGE, mulheres ocupam apenas 
38% dos cargos de liderança no Brasil, revela 
pesquisa da Grant Thornton. 
• Dentre as 500 empresas americanas de maiores 
fortunas, as mulheres ocupam 74 postos 
de CEOs segundo o We Fórum. Apesar de baixa, 
esta representatividade vem crescendo, já que 
eram apenas 7 em 2002. 
IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE 
PARA A INOVAÇÃO
Empresas com mais mulheres têm 55% de chance de 
obter resultados melhores, quando se comparam a margem 
Ebitda (lucro antes do pagamento de juros e impostos) 
e com a média do setor em que atuam, segundo 
pesquisa da consultoria Mckinsey & Company. 
Ter mulheres como CEOs é fundamental para aumentar 
essa diversidade, já que, segundo a pesquisa da 
Page Executive, em empresas nas quais elas ocupam 
o cargo, há uma tendência maior de haver outras 
mulheres reportando diretamente.
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs16
Que pontos da sua 
trajetória você 
destacaria para chegar 
ao posto de CEO de umas 
das startups que mais 
se destacam do país?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs17
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
O principal ponto para mim é a 
inspiração dos meus pais. Os dois são 
empreendedores e, apesar de não 
me incentivarem a tomar o caminho 
do empreendedorismo (por saberem 
o quão difícil é), sempre foram uma 
referência para mim e me incentivaram 
a estudar e trabalhar muito para crescer 
em minha carreira. Eu enxergo isso 
como um privilégio, e desejo que cada 
vez mais mulheres tenham esse tipo de 
apoio e inspiração. Por isso, eu acredito 
que para transformar a bandeira do 
empreendedorismo feminino nós 
precisamos também transformar a vida 
das meninas e mulheres brasileiras, 
para que tenham um bom lar (que seja 
uma rede de apoio), uma educação de 
qualidade na juventude e cada vez mais 
empregabilidade, com oportunidades 
profissionais e de desenvolvimento de 
maneira igualitária. Isso está relacionado 
com a missão da Gupy, que é melhorar a 
empregabilidade no Brasil.
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Eu tive dois pontos de destaque 
importantes. O primeiro foi quando 
eu decidi jogar tudo para o alto e 
começar uma faculdade do zero, 
depois de formado. Fui para o 
Insperpara fazer economia e isso 
foi fundamental para a construção 
dos meus valores e conseguir ter 
uma boa carreira no mercado financeiro. 
Ja o segundo ponto foi a minha 
ida para o 99 Taxi em 2014, uma época 
em que pouco se falava em startups e 
tecnologias no Brasil. Isso mudou minha 
vida, pois me encontrei neste universo de 
startups, que trabalha para construir uma 
missão e fazer algo maior que você.
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Para liderar o país alguns pontos 
foram importantes: 
1 Eu entrei para estruturar o canal 
de vendas para B2B e no primeiro 
ano fiscal trouxemos 100% de 
crescimento em número de clientes. 
Ou seja, trazer resultado em qualquer 
área que atua é muito importante;
2 Ter uma visão mais ampla sobre o 
que estamos trabalhando no curto 
prazo, mas onde podemos chegar 
no longo prazo (a famosa visão 
"big picture")
3 Ter a visão de "dono" e sempre 
pensar no todo e não só na sua área 
foi super importante. Em especial 
quando temos um olhar e foco na 
satisfação do cliente.
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Acredito que alguns pontos, como a 
minha própria história de vida. Tenho uma 
origem humilde e tive que desenvolver 
resiliência para lidar com muitas situações 
de restrição. A primeira grande vitória 
foi conseguir fazer uma boa faculdade, 
o que abriu muitas portas no início 
da minha carreira. 
Outro elemento da minha trajetória 
foi a busca constante por aprendizado e 
novos desafios. Um dos mais relevantes 
foi lançar a marca Sadia na China. Tive 
que me adaptar a uma nova cultura, 
aprender sobre o gosto e hábito 
alimentar do consumidor chinês de 
diferentes regiões, formar um time 
do zero e executar em um contexto 
competitivo. Aquela foi uma verdadeira 
lição de vida e humildade. 
Por fim, acho que a maternidade 
também me ajudou. Com ela, ganhei 
uma nova perspectiva sobre a vida e 
prioridades, e aprendi a ser mais eficaz 
com o uso do meu tempo, além de mais 
comprometida em contribuir para tornar 
o mundo um lugar melhor.
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs18
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Eu aprendi a programar sozinho com 
16 anos de idade em um computador 
do meu primo. Com 17 anos ganhei 
um computador do meu pai que ele 
comprou parcelado em 36 vezes. Ele 
era operador de VT e minha mãe auxiliar 
de limpeza de hospitais, escolas e 
universidades. Éramos pobres, e sempre 
estudei em escola pública, também 
usando hospitais públicos durante 
boa parte da minha infância. Com 21 
anos fundei minha primeira empresa 
de tecnologia e sabia que era a única 
chance de melhorar minha condição de 
vida e da minha família. Desde então 
foram milhares de horas de trabalho 
e aprendizado. A resiliência exigida 
nos anos da minha formação como 
empreendedor foram primordiais para o 
sucesso que a CloudWalk consegue hoje 
servindo aos seus clientes.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
Do ponto de vista da carreira profissional: 
o fato de ter estudado economia e 
finanças, assim como trabalhado em 
um grande banco de investimentos 
(J.P.Morgan Londres), ajudou a 
entender a dinâmica dos mercados 
de capitais, com isso falar a mesma 
língua dos investidores. Do ponto de 
vista de atitude: ter muita perseverança 
e não desistir nas adversidades é 
definitivamente a qualidade mais 
importante a ser trabalhada quando 
for começar um negócio. No caso da 
Frete.com ter uma missão clara foi 
uma boa motivação para continuar em 
frente, mesmo que ainda nas piores 
adversidades. 
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
Comecei minha carreira como dentista e 
logo em seguida, fundei uma companhia 
que é a Odontoprev, a maior operadora 
de planos odontológicos da América 
Latina. Portanto, durante 27 anos eu vivi 
todas as dores de uma empresa que está 
começando até o momento em que ela 
se tornou madura, o que me deu muita 
prática como gestor.
Pública Privada
Estrangeira
47,7% 39,5%
12,8%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs19
Graduação
Quando analisamos a trajetória acadêmica 
dos CEOs, vemos a importância do investimento 
em educação de nível superior para as lideranças 
do mercado.Quase metade deles cursaram 
uma faculdade pública no Brasil. Em seguida, 
temos 40% formados em faculdades privadas, 
enquanto 13% cursaram faculdades fora 
do Brasil - o que é compreensível visto o número 
de 10% de estrangeiros dentro do espaço amostral.
Duke University, Escola de Engenharia Mauá, 
Mackenzie, PUC-SP, Stanford University, 
The Wharton School, UFBA, UFPR, PUC Minas.
Academia Militar das Agulhas Negras, Centro 
Universitário Newton Paiva, Faculdades 
Associadas de São Paulo, FATEC, FEI, IME, 
PUCPR, UDESC, UFRGS, UFSC, ULBRA, Unesp, 
UNICID, Unifran, UNISO, Unisul, Univerdade 
Positivo, Universidad de San Andrés, Universidad 
Torcuato Di Tella, Universidade Argentina 
da Empresa Universidade Candido Mendes, 
Universidade Católica de Petrópolis, Universidade 
de Bayreuth, Universidade de Belgrano, Esade 
e Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE
2 CEOs
1 CEO
LISTA DAS UNIVERSIDADES QUE FORMARAM 
UM OU DOIS DOS CEOs DE NOSSA SELEÇÃO
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs20
Graduação
9 universidade se destacaram 
por formarem pelo menos 3 CEOs
FAAP
Insper
ITA
UFMG
FGV
UFRJ
Unicamp
PUC-Rio
USP
A divisão entre faculdades públicas e privadas é bem equilibrada, 
com cinco faculdades públicas e quatro privadas. Dentre elas, a 
USP se destaca sendo a faculdade que mais formou os CEOs da 
lista, com mais do que o dobro do segundo colocado, a PUC-Rio.
3 CEOs
4 CEOs
5 CEOs
6 CEOs
13 CEOs
Engenharia
Administração de
Empresas
Ciência da
computação
Economia
Direito
Finanças
Negócios
Outros
30,77%
17,58%
12,09%
10,99%
7,69%
2,2%
2,2%
16,48%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs21
Graduação
Dentre os cursos realizados, há o destaque para 
os de engenharia, que acabam englobando diferentes 
vertentes da área. Contudo, os cursos de Engenharia 
de Produção, Engenharia Industrial e Engenharia 
Mecânica foram os mais citados. Em seguida, os cursos 
de Administração e Ciência da Computação formam 
o Top 3 da trajetória universitária dos CEOs.
CURIOSIDADES
Dos 100, quatro CEOs fizeram duas graduações: Gabriel Benarros 
(Ingresse) se formou em Stanford, graduando-se em dois cursos: 
economia e psicologia; Fábio Rodas (Shopper) fez primeiro 
economia e depois filosofia; Fabiano Cruz (Zoop) fez ciências da 
computação e sistema da informação; e por fim, Renato Andrade 
(Merama) fez administração de empresas e direito.
Engenharia de Produção
Engenharias Graduados
5
Engenharia Industrial 5
Engenharia Mecânica 4
Sim Não
55,43% 44,57%
Administração
Economia
Tecnologia
Engenharia
Direito
Física
Recursos
Humanos
68,2%
9,1%
7,6%
6,1%
4,5%
3%
1,5%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs22
Pós-graduação
Além da graduação, mais da metade dos CEOs 
analisados (55%) fizeram pós-graduações. Dentre os 
cursos mais procurados, Administração está como o 
Top 1 buscado pelos CEOs: 68% deles buscaram esse 
conhecimento em algum ponto de sua trajetória. Além 
disso, os cursos de Economia, Tecnologia e Engenharia 
aparecem com certa relevância, apesar de serem bem 
menos cotados do que o curso de Administração. 
Tais pós-graduações seguem, de forma geral, os cursos 
de graduação dos selecionados, considerando a pós 
em Administração como um outlier com maior procura. 
Dentre as instituições, duas se destacam: Harvard 
Business School e a FGV, que possuem, cada uma, 11 
cursos de pós-graduação dos CEOs.
FIZERAM PÓS?
Sim Não
38% 62%
Liderança
Inovação
Gestão
Empreendedorismo
Finanças
Growth
Estratégia
Marketing
Tecnologia
Produto
25,6%
21,8%
15,4%
12,8%
11,5%
3,8%
2,6%
2,6%
2,6%
1,3%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs23
Cursos executivos
Outro destaque em relação à trajetória educacional 
desses líderes está relacionado com a participação em 
cursos executivos. Tais cursos variam de duração entre 
semanas, meses, ou até um ano completo.
Dentre os chefes executivosparticipantes da pesquisa, 
38% fizeram algum curso executivo. Com relação aos 
temas mais buscados, Liderança, Inovação e Gestão 
estão entre os principais tópicos, seguidos de cursos 
de Empreendedorismo e Finanças, além de outros com 
menos representatividade.
Diferente da pós-graduação, na qual existia um 
equilíbrio entre instituições brasileiras e estrangeiras, aqui 
vemos a predominância de cursos realizados no exterior, 
com destaque para Stanford e Harvard, com 20 e 12 
especializações, respectivamente.
FIZERAM CURSO EXECUTIVO?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs24
Do ponto de vista de 
pessoas, o que de mais 
valioso você aprendeu 
nesses meses de 
pandemia?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs25
 
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
O aprendizado mais valioso da 
pandemia para mim é que as pessoas 
são o que as empresas têm de mais 
valioso, ou como dizemos aqui na Gupy: 
gente vem primeiro. Sem elas, nenhum 
negócio vai pra frente. Seja gente que 
cuida de gente!
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Na Alice estamos em uma posição 
privilegiada, pois com o trabalho 
remoto vimos as pessoas podendo 
curtir a família sem perder a chance de 
trabalhar na empresa. Um de nossos 
valores é priorizar saúde e felicidade 
dos funcionários e esse modo de 
trabalho ajuda a gente a viver essa 
virtude no dia a dia. 
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Aprendemos a ser mais empáticos e 
atentos às situações cotidianas e de que 
não éramos anteriormente. Entender 
o indivíduo de forma integral, corpo, 
mente e espírito, além disso, o entorno 
como a família também passou a fazer 
parte, uma vez que entramos na casa das 
pessoas. Em resumo, a pandemia nos 
evidenciou a importância de cuidar do 
bem-estar das pessoas.
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Na minha opinião, aprendemos como 
a vida é efêmera e frágil. Para mim, 
ficou a lição de valorizar e agradecer 
por cada dia vivido, cada momento 
passado com aqueles que amamos. 
A aproximação das esferas pessoal 
e profissional durante este período 
também ganhou muita ênfase e 
aumentou a importância de fazer parte 
de um projeto profissional com muito 
significado e potencial de impacto – a 
Petlove é um presente neste sentido. 
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Resiliência e esperança. As pessoas, 
mesmo com a pandemia causando 
milhares de mortes, não desistiram de 
seguir em frente e ter esperança que a 
vacina iria ser criada, vidas seriam salvas 
e a situação iria melhorar.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
As pessoas boas não precisam 
de micro management. Quando 
a empresa consegue comunicar 
claramente os desafios a serem 
atingidos, as ferramentas e os 
incentivos necessários para trabalhar, 
as pessoas boas conseguem se 
desempenhar bem, seja trabalhando 
no escritório ou de forma remota. 
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
A pandemia foi um período difícil para o 
Dr Consulta, pois nossa demanda caiu 
65% e obviamente que as empresas 
tiveram que se reorganizar. Com e a 
mudança de vida da noite para o dia, 
foi exigida a resiliência da forma de 
trabalhar, de remanejar o time, de 
lidar com as demissões, e graças a 
essa resiliência, agilidade e inovação, 
conseguimos passar pelo período e nos 
recuperar dele logo em seguida. 
Financeiro
T.I
Consultoria
Varejo
Educação
Cargo Público
Travel
Gestão
Saúde
Indústria
Mobilidade
DIreito
RH
Marketing
SupplyChain
Aceleradora
Real Estate
Logística
35,4%
12,1%
10,1%
10,1%
6,1%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs26
Trajetória profissional
Tendo em vista que grande parte dos CEOs analisados 
lideram fintechs, é esperado que ao decorrer de suas 
carreiras, o setor mais recorrente seja o financeiro. 
Enquanto isso, áreas de T.I, como desenvolvimento 
de Software e P&D também se repetem com certa 
frequência. Acredita-se que isso se deva ao background 
tecnológico que áreas mais relacionadas a esta possam 
proporcionar para o gerenciamento de startups.
Outro destaque vai para Consultorias, que 
frequentemente surgem quando analisados os primeiros 
cargos exercidos pelos CEOs em suas carreiras. Áreas 
relacionadas a consultoria normalmente promovem uma 
visão mais ampla e analítica do mercado (além de valiosos 
contatos que podem ser úteis futuramente). 
SETORES NOS QUAIS OS CEOs POSSUEM 
MAIS EXPERIÊNCIA
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs27
Quais as principais 
características e 
habilidades que uma 
liderança que atua com 
inovação deve ter?
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs28
 
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
Acredito que as duas principais 
habilidades são empatia e a capacidade 
de ouvir o outro e entender as suas 
dores. A maioria das inovações 
nascem de problemas que precisamos 
solucionar, mas os problemas não tem 
o mesmo peso para todo mundo. Cada 
ponto de vista é a vista de um ponto, 
por isso é importante ter empatia 
para compreender como as pessoas 
se sentem, e realmente ouvir o que 
elas têm a dizer. Somado a isso, outra 
característica de uma boa liderança 
que atua com inovação é montar um 
time diverso, e se cercar de pessoas 
diferentes dela: não é possível inovar 
constantemente se você vive cercado 
de pessoas que pensam igual.
 
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Uma das coisas que buscamos fazer 
na Alice é se desprender do que você 
mesmo já construiu.O problema de 
inovar é que as pessoas se apaixonam 
pelas coisas após construí-las e não 
querem mais largar. Então precisa ter um 
desprendimento do que você já construiu. 
O segundo ponto é um foco muito 
forte na missão, fazer as pessoas 
entenderem o porquê elas estão 
trabalhando. 
O terceiro é ter uma visão focada nas 
pessoas, porque no fim do dia, são elas 
que fazem tudo.
 
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Tem que ter a capacidade de entender 
a "big picture" antes mesmo de saber 
como chegar lá. Por outro lado, também é 
necessário saber quando investir e quando 
desistir, sem ter "apego" aos projetos.
 
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Acredito que a principal habilidade 
esteja em conseguir trazer à tona a 
potência de cada pessoa. Inovação é o 
resultado de uma preocupação genuína 
com o “cliente” e do foco em resolver 
um problema de uma forma efetiva. 
Estruturar processos que viabilizem 
isso é um primeiro passo, mas o que faz 
a diferença é a cultura e a autonomia 
que os times têm para aprender, errar 
e encontrar soluções. O papel do líder 
é destravar os “nós” para que isso 
aconteça de forma fluida e escalável.
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Espírito de dono. As pessoas seguem 
exemplos. Se você é um líder que 
dá espaço para experimentação e 
iterações rápidas, além de demonstrar 
responsabilidade sobre os resultados, 
seu time te seguirá. Caso contrário, não.
 
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
Acredito que sejam três 
características principais.
Inconformismo: uma empresa 
inovadora precisa estar o tempo todo 
se reinventando e procurando novos e 
melhores jeitos de fazer as coisas. Quando 
a empresa acredita que tem um modelo 
de negócios que é ótimo, e fica com 
medo de mudar ele, deixa de inovar e de 
valorizar a cultura de tomada de riscos.
Ser transparente: funcionários, 
investidores, fornecedores e clientes de 
uma empresa gostam de se associar com 
quem podem confiar e quem compartilha 
os mesmos valores. Pessoas pouco 
transparentes e confiáveis raramente 
conseguem criar um negócio sólido, com 
equipes realmente boas e sócios 
e clientes engajados.
Formar equipes de pessoas boas 
e alinhadas culturalmente: o maior 
desafio da liderança é recrutar a 
equipe, estabelecer uma visão comum 
para o time atingir e cuidar da cultura 
certa (inconformismo, toma riscos, 
transparência e respeito). Cabe 
destacar que, para formar uma boa 
equipe, recrutar as pessoas certas 
é tão importante quanto desligar pessoas 
erradas para a cultura da empresa.
 
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
Para ser um bomCEO e um líder em 
uma companhia, é preciso criar a cultura 
da companhia, difundi-la e desenvolver 
liderança. É muito importante também 
ter um propósito, identificar um problema 
da sociedade e ver como sua solução 
pode resolvê-lo. Também precisa ser 
muito resiliente, porque sempre haverá 
problemas, sejam crises do país, da 
economia, falta de investimentos, etc. 
E como mitigar esses problemas? 
Tendo um bom planejamento.
Sem Experiência Possui Experiência
49,5% 50,5%
Mesmo Setor Outro Setor
51,5% 48,5%
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs29
Trajetória profissional
Apesar de quase 50% dos CEOs não possuírem 
experiência prévia em startups, grande parte deles 
decidiram empreender logo após perceberem 
problemas a serem solucionados em seus respectivos 
setores mais tradicionais. Isso lhes garante vantagens 
quanto a percepção do estado atual do mercado em 
que estão empreendendo.
Dos CEOs que vieram de outros setores, acreditamos 
que estes tenham se destacado por suas habilidades de 
gestão e extensa experiência, principalmente quando 
levamos em consideração cargos C-level.
CEOs CUJA STARTUP OPERA NO MESMO SETOR 
QUE A MAIOR PARTE DA CARREIRA
EXPERIÊNCIA PRÉVIA EM STARTUPS
McKinsey Boston Consulting Group
Goldman Sachs BTG
XP Investimentos JPMorgan
Mercado Livre
Microsoft Itaú
Ibi
6 3
3 2
2 2
2
2 2
2
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs30
Trajetória profissional
Nessa lista estão as empresas com maior número de 
aparições ao decorrer das experiências de cada CEO. 
Vale ressaltar que há o filtro de apenas experiências 
com mais de um ano.
Como descrito anteriormente, consultorias 
aparecem com certa frequência na carreira desses 
CEOs. McKinsey em especial, sendo uma consultoria 
de prestígio global, ganhou destaque por ser a mais 
presente, seguida por Boston Consulting Group.
Também existe uma recorrência alta de bancos 
nacionais e internacionais. Goldman Sachs e J.P. 
Morgan marcaram como bancos internacionais mais 
presentes. Quanto aos nacionais, BTG, XP e Itaú 
também mantiveram um grau de constância.
EMPRESAS MAIS RECORRENTES NO HISTÓRICO
Menos
experiência
Média
Mais experiência4 Anos
18 Anos
49 Anos
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs31
Anos de experiência
Ao decorrer da pesquisa descobrimos que os anos de 
experiência dos CEOs variam bastante. Enquanto o 
CEO mais novo detinha cerca de 4 anos de experiência, 
o mais velho possui uma bagagem de 49 anos. 
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs32
Quais as suas maiores 
dificuldades hoje 
como gestor?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs33
 
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
Um dos maiores desafios da Gupy 
hoje é continuar crescendo em ritmo 
acelerado sem descuidar da nossa 
cultura (inclusive, estamos evoluindo 
a cultura à medida que o time cresce), 
principalmente porque ela abarca dois 
pilares muito importantes na vida da 
empresa: diversidade e saúde mental. Isso 
reflete muito uma das minhas maiores 
dificuldades como gestora: garantir que a 
empresa continue dobrando de tamanho 
todos os anos sem nos descuidarmos 
das pessoas que fazem parte do time.
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
As minhas dificuldades como gestor são de 
tratos pessoais, pois trabalho com pessoas 
que admiro muito e tenho dificuldade de 
passar feedback negativo para elas. Então 
desenvolvemos uma metodologia de ser 
honesto com empatia nas nossas falas . 
Outro desafio é sempre garantir que o time 
está aumentando a performance como 
um todo, e saber qual o momento de trazer 
pessoas novas para o time. E também atrair 
as pessoas corretas, pois na Alice buscamos 
pessoas apaixonadas por uma missão.
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Sempre vamos ter o desafio de crescer 
de forma acelerada, agregar o máximo 
de valor para o cliente e nos proteger de 
novos entrantes. Hoje nosso desafio é 
comunicar o mercado sobre o Gympass 
não ser mais um benefício de atividade 
física e sim uma solução/plataforma 
de bem-estar. Mesmo internamente 
o processo de educar o time sobre as 
novas soluções não é trivial. 
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Nossa empresa é um ecossistema de 
empreendedores e negócios que servem 
ao mesmo propósito: democratizar e 
simplificar o cuidado com o pet. Nesse 
contexto, realizamos algumas aquisições 
recentes e um dos grandes desafios 
que temos é a integração desses novos 
negócios, não apenas do ponto de vista 
de tecnologia, mas também de pessoas 
e cultura. Do ponto de vista de gestão, 
o principal desafio é sobre alocar as 
pessoas certas nos desafios certos, 
especialmente em um contexto de rápido 
crescimento e mudança de contexto.
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
A maior dificuldade da companhia é 
contratar gente boa. Existe muita gente 
boa no currículo, mas que na prática é 
muito ruim. O sistema educacional faz uma 
lavagem cerebral nas pessoas e é muito 
difícil recuperar a criatividade na resolução 
de problemas. Minha maior dificuldade 
é estabelecer o ritmo de inovação e 
velocidade para a companhia inteira. É 
um trabalho sem fim, mas que dá bons 
resultados ao longo do tempo.
 
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
O cenário macroeconômico demanda 
muita responsabilidade e resiliência, por 
isso nosso maior desafio é manter os 
times focados em continuar entregando 
valor para os clientes e investidores, com 
consistência e coerência nos investimentos.
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
Todo bom gestor tem que investir uma 
parte de seu tempo na seleção de pessoas, 
para trazer os profissionais certos. Esse 
é um desafio de todo gestor: montar um 
time que seja inovador e fazer as pessoas 
entenderem sua cultura e seu propósito.
PARTE I
DISTRITO 100 SUPER CEOs34
CEOs influentes
CEOs de startups B2C, voltadas para o público final e 
de soluções de RH são os mais influentes no Linkedin. 
TOP 5 CEOS 
INFLUENTES 
NO LINKEDIN
EMPRESA
NÚMERO DE 
SEGUIDORES
Florian Hagenbuch Loft 73.337
Mônica Hauck Sólides 41.399
Mariana Ramos Dias Gupy 39.378
Sergio Furio Creditas 34.951
Gabriel Braga Quinto Andar 34.036
PARTE II
DISTRITO 100 SUPER CEOs35
Lições de inovação 
com os CEOs
PARTE II
DISTRITO 100 SUPER CEOs36
Deste ponto em diante, as perguntas das entrevistas 
foram voltadas para tirar insights sobre as principais 
dores e desafios de liderar em meio à inovação. 
A atuação de um líder de uma grande startup pode 
trazer aprendizados para toda e qualquer empresa 
que queira inovar. Além disso, algumas das dores 
de quem busca a transformação de seus negócios 
são comuns ao mercado: o desafio de manter 
o crescimento acelerado, implementar uma 
cultura inovadora, além de barreiras tecnológicas 
e burocráticas, impedem os gestores de alcançar 
o tão desejado cenário inovador. 
Nesta seção, buscamos trazer reflexões 
e diferentes pontos de vistas sobre tais questões 
a ponto de inspirar e trazer respostas sobre algumas 
das dúvidas e aflições dos interessados no tema.
PARTE II
DISTRITO 100 SUPER CEOs37
Quais os principais 
desafios de atuar 
com inovação?
PARTE II
DISTRITO 100 SUPER CEOs38
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
O maior desafio de atuar com inovação 
é precisar se reinventar frequentemente. 
Cada vez que encaramos um projeto 
novo na Gupy, ou uma nova meta, 
sempre buscamos um resultado 
melhor e maior do que os últimos 
que obtivemos, por isso eu preciso 
me reinventar e adaptar a minha rotina 
para crescer junto com a Gupy e dar 
conta dos desafios cada vez maiores 
(e incríveis) que estamos enfrentando.
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Os desafios mudam de acordo com a 
fase. Já teve o desafio de conseguir 
capital, por exemplo.O desafio principal 
hoje é mão de obra, pois existe uma 
guerra por conseguir desenvolvedores 
de software, e é um conflito global 
porque eles podem oferecer serviço 
de qualquer lugar do mundo. 
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
O maior desafio de atuar com inovação 
é precisar se reinventar frequentemente. 
Cada vez que encaramosum projeto 
novo na Gupy, ou uma nova meta, 
sempre buscamos um resultado 
melhor e maior do que os últimos 
que obtivemos, por isso eu preciso 
me reinventar e adaptar a minha rotina 
para crescer junto com a Gupy e dar 
conta dos desafios cada vez maiores 
(e incríveis) que estamos enfrentando.
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Os desafios mudam de acordo com a 
fase. Já teve o desafio de conseguir 
capital, por exemplo.O desafio principal 
hoje é mão de obra, pois existe uma 
guerra por conseguir desenvolvedores 
de software, e é um conflito global 
porque eles podem oferecer serviço 
de qualquer lugar do mundo. 
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Os principais desafios com a inovação 
é executar o curto prazo, mas não 
deixar de priorizar o longo prazo. E 
quando falamos de priorizar significa 
investir tempo em ideias e tendências, 
mesmo sem ter uma real certeza que a 
execução vai funcionar. Aqui no Gympass 
temos uma área de New Ventures que 
está sempre olhando para o futuro e 
como podemos criar outras soluções e 
produtos complementares, por exemplo.
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Na Petlove temos o privilégio de ter 
a inovação como um pilar da nossa 
cultura. É um dos nossos valores e está 
presente no nosso dia a dia. Colocamos 
o pet e suas dores no centro de tudo 
que fazemos e temos times dedicados 
a diferentes dores. Cada time, dentro 
de seu escopo, busca constantemente 
formas de trazer mais saúde e bem-
estar para o pet e de encantar e 
surpreender o tutor. A inovação é uma 
consequência dessa busca. 
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
As pessoas não são treinadas para 
inovação. O sistema educacional 
prepara elas para obedecer comandos e 
decorar coisas. Fazer as pessoas pensar 
fora da caixa e experimentar em um 
ritmo acelerado é um desafio.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
No mundo de startups de tecnologia, 
onde as empresas precisam crescer 
com ritmo acelerado, é raro que exista 
uma bala de prata ou a ideia do bilhão. 
Para permitir um crescimento contínuo 
e acelerado ao longo do tempo, 
as startups precisam se reinventar 
constantemente, mudando seus 
modelos de negócios. Este desafio 
de se reinventar com muita velocidade 
o tempo todo requer a habilidade de 
fracassar constantemente testando 
projetos, que na maioria dos casos 
não dão certo. Isso pode ser muito 
frustrante para as equipes que não 
estejam prontas, assim como para 
empresas com culturas que penalizam 
o fracasso ou a tomada de riscos. 
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
Precisamos ter boas pessoas e elas 
precisam ter a habilidade de inovar, pois 
não são todos que possuem essa skill. 
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs39
Como lidar com as dores 
de crescimento de ser 
uma startup que cresce 
em um ritmo acelerado?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs40
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
É importante aceitar que as dores do 
crescimento sempre vão existir, e que 
muitas coisas que você valoriza hoje, como 
por exemplo, determinadas características 
da cultura ou rituais do time, irão mudar. E 
está tudo bem. O mais importante é ser 
protagonista desta mudança junto com 
o time, não deixar de ouvir as pessoas 
neste processo, e principalmente: não 
deixar essas mudanças acontecerem 
simplesmente como uma consequência. 
As transformações fazem parte do 
crescimento da startup, mas é essencial 
refletir sobre elas, para qual caminho elas 
estão nos levando e se esse é realmente 
o rumo que precisamos percorrer para 
chegar onde precisamos, do contrário, 
será necessário mudar a rota. 
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Tento trazer um foco muito grande 
na gestão de pessoas, e fazer gestão 
de pessoas não dá trabalho, mas é o 
trabalho. Minha função enquanto CEO 
e gestor é servir os outros. Muitos 
focam nos processos e esquecem 
que para lidar com dores, precisam 
lidar com a função de gerir pessoas.
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Acho que a melhor forma é tornar tudo 
isso um aprendizado.
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Primeiramente, com humildade para 
reconhecer o que não sabemos e 
ter consciência dos nossos gaps. 
A partir disso, muita flexibilidade e 
adaptabilidade para aprendermos 
rápido. Buscamos aprender através 
de benchmarks e trocas com outras 
empresas e empreendedores, 
desenvolvendo competências internas 
ou ainda trazendo pessoas para o time 
que nos ensinem novas competências. 
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Treinando e tendo mentores 
experientes. Dores são normais em 
qualquer esporte de alto rendimento. 
Empreender é um esporte de alto 
rendimento e no Brasil é mais difícil 
ainda. Conforme o tempo vai passando 
e você vai aprendendo lições de outros 
empreendedores que já passaram 
por situações parecidas, a jornada 
fica sustentável. Existe uma dinastia 
de empreendedores de pagamento 
do Brasil que está mudando o mundo 
para melhor e muitos conhecimentos 
são compartilhados.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
Quando se cresce muito rápido, o 
maior desafio da empresa é manter a 
cultura certa para continuar inovando 
(inconformismo, tomada de risco, 
e transparência). Na medida que 
aumenta a quantidade de pessoas 
contratadas, é preciso aumentar 
o investimento e foco na cultura, 
pois as novas pessoas chegam 
com histórias e culturas diferentes, 
e consquentemente precisam ser 
treinadas para entender a cultura da 
empresa. O melhor conselho que 
recebi e funcionou neste aspecto 
é que, no processo de contratação, 
nunca se deve contratar um executivo 
apenas porque é bom. Na Frete.com 
vetamos muitas contratações de 
executivos excelentes tecnicamente, 
mas com culturas diferentes da 
nossa. Ao mesmo tempo, quando um 
executivo tem deficiências técnicas, 
sempre é recomendado tentar 
treinar a pessoa antes de desligar. 
No entanto, quando o executivo tem 
deficiências culturais, precisa ser 
desligado, mesmo que seja excelente 
tecnicamente, porque essa fraqueza 
vai estar muito enraizada na pessoa.
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
O principal é se voltar para o 
planejamento. Quando você começa a 
crescer muito rápido, tem o risco de sair 
do trilho e dar atenção ao que não é seu 
objetivo. Então é preciso ter o cuidado 
de não desviar do rumo que você 
traçou: não pode perder o problema que 
você está resolvendo para que assim, 
tome sua melhor escolha.
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs41
Como continuar 
a fazer a empresa 
crescer, mesmo depois 
de passar da fase de 
crescimento acelerado?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs42
MARIANA DIAS
CEO E CO-FUNDADORA DA GUPY
Dobrar uma scale-up é muito mais 
difícil e complexo do que dobrar uma 
startup em estágio inicial. Na Gupy, 
nós prezamos por 2 pontos principais: 
ter bons economics (ou seja, ter um 
bom desempenho e saúde financeira) 
e tomar decisões com base em dados 
(data-driven), sejam dados internos 
ou de mercado. Estes pontos têm nos 
ajudado a manter a sustentabilidade 
financeira da empresa, o que nos 
permite inovar e testar coisas novas, 
e também nos ajudam a definir 
os próximos passos e acompanhar 
o desempenho do time no caminho.
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
A Alice ainda não chegou nesta fase, 
estamos no começo do jogo. Quando isso 
acontecer iremos continuar com nossa 
visão, que é lançar produtos e serviços 
cada vez mais acessíveis. Queremos 
atingir todo o Brasil, esse é o sonho.
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Sempre pensando na próxima coisa 
que sua companhia vai fazer para 
resolver um grande problema que seus 
clientes enfrentam. Os clientes pagam 
muito bem quando você resolve 
um problema que gera muita dor 
para eles, e então você cresce rápido.
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
A empresa precisa ter uma cultura que 
permite e recompensa a tomada de 
risco controlada e o fracasso. Quando 
os executivos perdem o medo do 
fracasso, e entendem que faz parte 
da inovação, eles começam a trabalhar 
e implementar novosprojetos para 
"reinventar a roda" e, com isso, melhorar 
o modelo de negócios da empresa, 
mesmo sabendo que 99% destes 
projetos vão fracassar e muitas horas 
de trabalho serão jogadas fora. O mais 
importante é a equipe entender que se 
1% dos projetos implementados derem 
certo, justifica todo o trabalho jogado 
fora em 99% dos casos.
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Aqui entra o tema de inovação. Se não 
expandirmos nossa oferta de produto 
ou serviço, será difícil fazer a empresa 
crescer em patamares esperados. 
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Para mim, essa pergunta está 
relacionada à primeira, sobre inovação: 
o inconformismo com o status quo e a 
busca constante por novas formas de 
fazer melhor o que já fazemos são as 
principais alavancas para conseguirmos 
continuar crescendo. No caso da 
Petlove, isso passa por conquistar cada 
vez mais eficiência nos investimentos 
em marketing de performance, ao 
mesmo tempo em que testamos e 
descobrimos novos canais. O canal de 
aquisição de novos clientes a partir de 
prescrições digitais, por exemplo, surgiu 
neste contexto. Estar aberto para o 
desconhecido e tolerar erros 
é fundamental neste processo.
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
O empreendedor tem que 
entender qual a curva de flexão 
do seu crescimento (quando começa 
acontecer as grandes escalas). 
A partir daí, precisa estar atento 
ao que muda dentro da companhia: 
se tem que mudar o estilo da pessoa 
que está contratando, por exemplo. 
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs43
Quais as principais 
diferenças entre 
ser empreendedor 
e ser gestor?
CEO RESPONDE
DISTRITO 100 SUPER CEOs44
ANDRÉ FLORENCE
CEO E CO-FUNDADOR DA ALICE
Eu sou o fundador e estou CEO. O 
CEO é uma função executiva, tenho 
meus deveres, tenho que traçar 
diretrizes estratégicas, ajudar a pensar 
compensação, ajudar na performance. 
Ser fundador é ser dono, qualquer 
pessoa pode ser dono se importando 
com a missão. Eu fomento que 
todos pensem como sócio, com esse 
sentimento de dono. 
PRISCILA SIQUEIRA 
LÍDER DO GYMPASS NO BRASIL
Eu nunca fui empreendedora, sempre 
gestora, mas eu acredito muito no 
intraempreendedorismo, pois todo o gestor 
para evoluir tem que pensar em inovação, 
expansão e ter um mindset de dono. 
FEDERICO VEGA 
CEO E FUNDADOR DO FRETE.COM
Comumente se fala que os 
empreendedores são parabenizados 
em público pelo que sofrem em privado. 
Esse "sofrimento" que ninguém vê é 
onde estão as principais diferenças entre 
um gestor de empresa consolidada, 
com lucro líquido positivo, e um 
empreendedor. As startups, desenhadas 
para atingir um alto impacto, operam 
com perdas financeiras gigantescas 
durante a fase de crescimento. Como 
resultado, os líderes destas organizações 
precisam estar confortáveis em 
conviver com a tomada de risco 
financeiro agressivo por um período 
de tempo prolongado. Igualmente 
os empreendedores precisam estar 
confortáveis com o fracasso a nível 
público e com a rejeição e críticas a nível 
pessoal e profissional, pois inovar envolve 
fracassar constantemente, até encontrar 
modelos de negócios escaláveis antes do 
negócio ficar sem dinheiro. Executivos 
que são perfeccionistas, detalhistas, ou 
não conseguem lidar muito bem com 
a rejeição e fracasso, podem ser bons 
gestores, mas definitivamente não fazem 
bons empreendedores.
TALITA LACERDA 
CEO DA PETLOVE&CO
Como empreendedora, a preocupação 
maior é sobre como vamos resolver a 
dor do tutor e do pet, e como podemos 
resolver essa dor de uma forma única e 
não facilmente replicável. Já enquanto 
gestora, minha principal preocupação 
é sobre alocar as pessoas certas nos 
desafios certos e criar condições para 
que elas estejam na sua potência.
LUIS SILVA 
FUNDADOR E CEO DA CLOUDWALK
Nenhuma. Ambos têm que ser donos 
do negócio, e quem não tem espírito 
de dono raramente fica na nossa 
companhia. Dono faz qualquer papel. 
Executivos e gestores geralmente 
estão pensando no próximo passo da 
carreira deles. Na CloudWalk o time 
está pensando no próximo problema 
que vamos resolver para os milhares de 
clientes que temos, e como vamos nos 
mover e evoluir mais rápido.
RENATO VELLOSO 
CEO DO DR.CONSULTA
O Empreendedor é aquela pessoa que 
tem um sonho grande, identifica um 
problema, uma dor na sociedade e quer 
ajudar muitas pessoas colocando este 
projeto em prática. Naturalmente ele 
tem um propósito e se guia por ele e 
muitas vezes ele é o próprio fundador 
desta empresa também.
Já o gestor é aquele que ajuda o 
empreendedor a executar este sonho 
grande. Ele tem facilidade com processos 
e muitas vezes experiência do que deve 
ser feito para alcançar o objeto final.
Mas há também um segundo tipo de 
empreendedor. Além do empreendedor 
que tem o sonho, que tem o propósito, há 
também o intraempreendedor, que são 
pessoas que se juntam ao projeto, ajudam 
a trazer inovações e contribuem para 
transformar o sonho grande em realidade.
Uma característica que diferencia o 
grande empreendedor é a facilidade 
de trazer pessoas com diversidade 
de competências e idéias e constrói o 
melhor time com todas essas cabeças 
alinhadas ao propósito.
PARTE II
DISTRITO 100 SUPER CEOs45
Ao longo deste material, podemos 
averiguar alguns fatores predominantes 
nas trajetórias dos CEOs das 100 
startups selecionadas para esta pesquisa. 
Enxergamos no levantamento de tais 
informações, uma possibilidade de 
mapear possíveis caminhos para quem 
deseja trilhar a jornada de liderança 
em inovação. Por isso, gostaríamos 
de reafirmar alguns dos pontos vistos 
durante este percurso, como a de que o 
setor financeiro e de TI, por exemplo, são 
as áreas de maior origem destes líderes, 
devido sobretudo ao desafio de lidar 
com os investimentos e ao background 
tecnológico necessário para colocar de 
pé e acelerar uma startup. 
Também é visível que, para 
alcançarem o cargo de CEOs, os líderes 
passaram por cursos acadêmicos, com 
foco nos segmentos de administração, 
engenharia e cursos relacionados a 
gestão e resolução de problemas. Além 
da graduação, a maioria continuou a se 
capacitar ao longo da vida, seja através 
de pós-graduações ou cursos executivos 
no exterior, sempre com o propósito de 
elevar seus conhecimentos nas áreas de 
gestão e liderança, soft skills essenciais 
para a boa condução dos cargos de 
liderança das empresas.
Outro ponto comum a estes 
profissionais é que grande parte 
empreendeu em algum momento da 
vida, o que lhes garantiu uma visão 
ampliada do setor onde atuam. 
Ao olharmos para a as idades 
dos CEOs analisados neste material, 
podemos entender que para assumir 
essa posição a idade não é um critério, 
pois elas variam de 20 até 60+. Portanto, 
a experiência, qualificações e skills 
acabam tendo um peso maior na hora de 
ocupar esse cargo.
Já quanto à diversidade, 
percebemos que este é o maior gap do 
setor: 90% dos profissionais constituídos 
apenas pelo gênero masculino. Apesar 
disso, vimos em nossa pesquisa 
qualitativa que o número de mulheres 
no cargo vem aumentando ao longo dos 
anos, trazendo a esperança de que o 
cenário mude futuramente e reforçando 
a necessidade de ações que promovam 
esta diversidade.
Esperamos que as palavras e 
trajetórias destes líderes te leve cada vez 
mais longe na trilha da inovação!
Conclusão
QUEM SOMOS
DISTRITO 100 SUPER CEOs46
Autores 
Bárbara Fortes,
Leonardo Mori, 
Matheus Cordeiro e 
Natália Figueiredo
Revisão
Natália Figueiredo 
e Bárbara Fortes
Planejamento
Amarilis Virgínia Ferreira
e Eduardo Bayer
Projeto Gráfico
Kauan Machado
Design
Fernanda Moraes
Visualização de dados
Carolina Menezes
EQUIPE TÉCNICA
O Distrito é uma plataforma de inovação 
que exponencializa resultados de 
negócios por meio de novas tecnologias. 
Capacitamos executivos para a nova 
economia, conectamos eles às novas 
soluções resolvendo desafios concretos 
das empresas. Em 5 anos, construímos 
um avançado sistema de inteligência e 
banco de dados mapeando a performance 
de cerca de 36 mil startups, produzindo 
umconhecimento único sobre o impacto 
das tecnologias e novos modelos 
de negócio. Hoje, nossa plataforma 
SaaS atende mais de 60 corporações 
clientes e 800 startups residentes.
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