Gestao_de_Pessoas_II_-_MBA_PUC_RJ

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MMBBAA EEXXEECCUUTTIIVVOO EEMM 
NNEEGGÓÓCCIIOOSS FFIINNAANNCCEEIIRROOSS 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autores: Profa. Celisa Gonçalves 
 Prof. Jorge Luiz Cunha da Rocha 
 Prof. José Roberto Gomes 
 Profa. Patricia Amélia Tomei 
 Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 2 
ÍNDICE 
Cultura e Poder Na rganização – Tema 1 ................................................................9 
1.1 Objetivos do Tema.............................................................................................9 
1.2 Introdução..........................................................................................................9 
1.3 O Significado do Poder ....................................................................................10 
1.4 As Bases de Poder para os Indivíduos e para as Organizações .....................11 
1.5 A Delegação de Poder (Empowerment) ..........................................................14 
1.6 Relações de Poder nas Novas Configurações Organizacionais......................20 
1.7 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ....36 
1.8 Modelos do Processo de Mudança..................................................................42 
1.9 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................44 
Resumo do Tema ..................................................................................................50 
1.10 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ..53 
1.11 Modelos do Processo de Mudança................................................................54 
1.12 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................54 
Referências Bibliográficas .....................................................................................54 
 
Desenvolvimento Gerencial – Tema 02 .................................................................59 
2.1 Introdução........................................................................................................59 
2.2 A Evolução dos Modelos Gerenciais ...............................................................60 
2.2.1 Modelos de Gestão: Uma Perspectiva Evolutiva ......................................60 
Os Quatro Modelos em um Único Arcabouço........................................................64 
O Uso de Modelos Antagônicos ............................................................................66 
Complexidade Comportamental e Eficácia dos Líderes Gerenciais ......................67 
2.2.2 Como se Tornar um Gerente: A Necessidade de Novas Competências...67 
Oito Papéis ............................................................................................................67 
2.2.2.1 Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor .........68 
2.2.2.2 Modelo dos Processos Internos: Os Papéis do Monitor e do 
Coordenador...................................................................................................69 
2.2.2.3 Modelo das Relações Humanas: Os Papéis de Facilitador e de Mentor
.......................................................................................................................69 
2.2.2.4 Modelo dos Sist. Abertos: Os Papéis de Inovador e Negociador .......69 
2.2.2.5 Os Oito Papéis em Diferentes Níveis Organizacionais.......................70 
2.2.3 Organizando o Processo de Aprendizagem..............................................71 
2.3 Empowerment: Uma Abordagem Crítica .........................................................72 
2.3.1 Os Tipos de Comprometimento ................................................................73 
2.3.2 Os Programas de Mudança Aumentam as Contradições Internas ...........77 
2.3.3 As Resistências dos CEOs .......................................................................78 
2.3.4 Os Empregados Questionam ....................................................................79 
2.3.5 Os Agentes de Mudança Inibem o Empowerment ....................................81 
2.3.6 Que Deve ser Feito? .................................................................................83 
2.4 Considerações Finais...................................................................................85 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 3 
Por fim, cabe lembrar que EMPOWERMENT é e não é...:....................................86 
Referências Bibliográficas: ....................................................................................86 
 
Gestão do Conhecimento - Tema 3 .......................................................................90 
3.1. Introdução.......................................................................................................90 
3.2. A Organização Pensada Com o Auxílio de Imagens ......................................91 
3.3. A Imagem da Máquina e o Esforço de Construir Previsibilidade ....................92 
3.4. A Imagem do Organismo e o Esforço de Construir Adaptabilidade................98 
3.5. A Imagem do Cérebro e o Esforço de Produzir uma Organização Inteligente
.............................................................................................................................102 
3.5.1 Olhando com Mais Atenção Para Algumas Características do Cérebro .103 
3.5.2 O Conceito de “Aprender A Aprender” ....................................................105 
3.5.3. O Cérebro Visto como um Sistema Holográfico.....................................107 
3.5.4. Síntese dos Princípios da Organização Cérebro ...................................110 
3.6. A Comparação Entre as Três Imagens.........................................................110 
3.7. A Organização Inteligente e Inovadora e a Gestão do Conhecimento .........111 
3.8. E Como Construir uma Gestão do Conhecimento Organizacional Voltada Para 
a Inovação? .........................................................................................................115 
3.9. A Gestão do Conhecimento como um Processo Contínuo e Coletivo ..........118 
3.10. A Gestão Do Conhecimento Na Prática......................................................122 
3.11. Considerações Finais .................................................................................130 
3.12. Resumo do Capítulo ...................................................................................131 
Referências:.........................................................................................................132 
 
Aprendizagem Organizacional – Tema 4.............................................................135 
Aprendizagem Organizacional.............................................................................135 
4.1 Introdução......................................................................................................135 
4.2 A Organização que Aprende (Learning Organization) ...................................136 
4.3 As Condições para o Aprendizado em Grupo................................................143 
4.4 As Condições do Aprendizado Individual.......................................................146 
4.4.1 Aprender não é Simplesmente se Informar sobre Algo...........................147 
4.4.2 Aprender não é Simplesmente Reproduzir Comportamentos .................148 
4.4.3 As Principais Abordagens sobre o Processo de Aprendizagem .............148 
4.4.3.1 A Abordagem Comportamental ........................................................149 
4.4.3.2 A Abordagem Cognitivista ................................................................151 
4.4.3.3. A Abordagem Eperimental...............................................................155 
4.4.3.4 Os Estilos deAprendizagem – A Tipologia de Kolb..........................157 
4.5. Considerações Finais ...................................................................................160 
Referências..........................................................................................................160 
 
Gestão de Competência – Tema 5 .......................................................................166 
5.1 Introdução......................................................................................................166 
5.2 Que é Competência.......................................................................................167 
5.3 Competência e Qualificação Profissional.......................................................170 
5.4 Competências Organizacionais .....................................................................174 
5.4.1. Identificar as Competências Essenciais .................................................177 
5.4.2 Definição de uma Agenda de Aquisição de Competências Essenciais...178 
5.4.3 Desenvolvimento de Novas Competências Essenciais...........................179 
5.4.4 Proteção e Defesa da Liderança das Competências Essenciais ............179 
5.5 Competências Funcionais..............................................................................180 
5.6 Das Competências Organizacionais às Individuais .......................................182 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 4 
5.6.1 Aprender a Pensar ..................................................................................183 
5.6.2 Resolução de Problemas ........................................................................183 
5.6.3 Criatividade .............................................................................................183 
5.6.4 Aprender a Aprender...............................................................................184 
5.7 Considerações Finais ....................................................................................184 
Referências Bibliográficas: ..................................................................................188 
 
Políticas de Remuneração Variável e sua Importância Estratégica – Tema 6 .192 
Introdução............................................................................................................192 
6.1 Formulação e Implementação de Políticas Salariais Coerentes com a 
Estratégica dos Negócios ....................................................................................192 
6.1.1 Política Salarial .......................................................................................192 
6.1.2 Elementos da Política Salarial.................................................................193 
6.1.3 O Conteúdo de uma Política Salarial ......................................................194 
6.1.4 Posicionamento Salarial..........................................................................194 
6.2. Aspectos Metodológicos sobre Descrição, Análise e Avaliação de Cargos..195 
6.2.1 Análise de Função e Descrição de Cargo ...............................................195 
6.2.2 Metodologia.............................................................................................195 
6.2.3 Áreas de Análise .....................................................................................197 
6.2.4 Titulação dos Cargos ..............................................................................198 
6.2.5 Descrição dos Cargos .............................................................................198 
6.2.6 Principais Campos do Formulário de Descrição de Cargo......................200 
6.2.7 Manual de Descrição de Cargos .............................................................200 
6.2.8 Avaliação de Cargos ...............................................................................203 
6.2.9 Quando é Necessário Avaliar?................................................................204 
6.2.10 Avaliação de Cargos .............................................................................205 
6.2.11 PROGRAMA DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS.......................................205 
6.2.12 Práticas de Mercado .............................................................................205 
6.2.13 Sistema de Remuneração Estratégica ..................................................206 
Principais Modelos de Remuneração Variável Praticados no Mercado...............208 
6.3 O Conceito de Remuneração Global .............................................................212 
6.3.1 Sistema de Remuneração Global ...........................................................212 
6.4. Pesquisa de Mercado ...................................................................................214 
6.4.1 Pesquisa de Cargos, Salários e Benefícios ............................................214 
6.4.2 Metodologia da Pesquisa ........................................................................214 
6.4.3 Escolha dos Cargos ................................................................................214 
6.4.4 Cargos-Chave e Cargos Diferenciados...................................................215 
6.4.5 Escolha das Empresas Participantes ......................................................216 
6.4.6 Painel de Empresas ................................................................................217 
6.4.7 Planejamento da Pesquisa......................................................................217 
6.4.8 Convite aos Participantes........................................................................217 
6.4.9 Caderno de Coleta de Dados..................................................................217 
6.5. CONCLUSÃO ...............................................................................................218 
6.6. Bibliografia ....................................................................................................219 
 
Avaliação de Potenciais e Desempenhos – Tema 7...........................................222 
Objetivos:.............................................................................................................222 
Introdução............................................................................................................222 
7.1 Diferença entre Desempenho e Potencial .....................................................224 
7.1.1 Que é Avaliação de Desempenho?.........................................................224 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 5 
7.1.2 Que é Avaliação de Potencial? ...............................................................225 
7.1.3 Para que Servem as Avaliações de Desempenho e Potencial? .............226 
7.2 Variáveis para Identificação de Talentos .......................................................227 
A - “HIGH-FLYERS”......................................................................................227 
B - “MA NTENEDORES” ..............................................................................228 
C - “TRAINEES” / RECÉM-PROMOVIDOS..................................................228 
D - “PROBLEMA 1”.......................................................................................228 
E - “PROBLEMA 2”.......................................................................................229 
7.2.1 Indicadores de Alto Potencial ..................................................................229 
7.3 Coleta de Informações para Avaliação de Desempenho e de Potencial .......231 
7.4 Erros de Propensão.......................................................................................232 
7.4.1 Razões para as Falhas nos Programas de Avaliação.............................234 
7.5 Importância da Vinculação da Avaliação de Desempenho e Potencial com 
Planos de Carreira, Sistemas de Recompensas e Gestão da Eqüidade no 
Trabalho...............................................................................................................235 
7.6 Disciplinando a Subjetividadedas Avaliações de Desempenho....................236 
7.6.1 Credibilidade e Críticas ...........................................................................237 
7.6.2 Como Fazer o Gerenciamento do Desempenho de seu Subordinado....238 
7.6.3 Como o Uso da Avaliação pode se Transformar em Fonte de Melhoria da 
Relação Líder x Equipe....................................................................................241 
7.6.4 Conduzindo a Entrevista de Avaliação....................................................244 
7.7 Conclusão......................................................................................................247 
7.8 Referências Bibliográficas .............................................................................249 
 
 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 6 
GESTÃO DE PESSOAS II 
EMENTA 
prendizagem nas organizações. Gestão do conhecimento. Políticas de 
remuneração variável e sua importância estratégica. Avaliação de poten-
ciais e desempenhos. Gestão por competência. Poder e mudança organizacional. 
Desenvolvimento gerencial. 
CARGA HORÁRIA 
30 horas. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 Tema 
Tema 1: 
5 Horas Cultura e Poder na Organização 
Tema 2: 
4 Horas Desenvolvimento Gerencial 
Tema 3: 
4 Horas Gestão do Conhecimento 
Tema 4: 
4 Horas Aprendizagem Organizacional 
Tema 5: 
5 Horas Gestão de Competência 
Tema 6: 
4 Horas Políticas de Remuneração Variável e sua Importância Estratégica 
Tema 7: 
4 Horas Avaliação de Potências e Desempenho 
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO 
Os alunos serão avaliados com base nos seguintes critérios: 
40% avaliação a distância. 
60% avaliação presencial. 
A 
 
 
 
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CCUULLTTUURRAA EE PPOODDEERR NNAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO 
TTEEMMAA 0011 
 
 
 
 
 
Coordenador: Profa. Sandra Regina da Rocha Pinto 
Autor: Profa. Patricia Tomei 
 
 
 
 
 
 
Tutoria a Distância 
 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 8 
ÍNDICE 
Cultura e Poder na Organização – Tema 1..............................................................9 
1.1 Objetivos do Tema.............................................................................................9 
1.2 Introdução..........................................................................................................9 
1.3 O Significado do Poder ....................................................................................10 
1.4 As Bases de Poder para os Indivíduos e para as Organizações .....................11 
1.5 A Delegação de Poder (Empowerment) ..........................................................14 
1.6 Relações de Poder nas Novas Configurações Organizacionais......................20 
1.7 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ....36 
1.8 Modelos do Processo de Mudança..................................................................42 
1.9 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................44 
Resumo do Tema ..................................................................................................50 
1.10 Administração da Mudança Organizacional: Mudança Reativa e Pró-Ativa ..53 
1.11 Modelos do Processo de Mudança................................................................54 
1.12 A Reação Humana à Mudança: Causas de Resistência e o Grau de 
Resiliência .............................................................................................................54 
Referências Bibliográficas .....................................................................................54 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 9 
CULTURA E PODER NA ORGANIZAÇÃO – TEMA 1 
1.1 OBJETIVOS DO TEMA 
ste tema retoma a questão do poder abordada em diferentes tópicos da 
disciplina Gestão de Pessoas I (liderança, comportamento de grupos, con-
flitos, clima e cultura) com o objetivo de correlacioná-la à mudança organizacional. 
Para isto, apresenta-se uma discussão sobre: 
! O significado do poder. 
! As bases de poder para os indivíduos e para as organizações. 
! A delegação de poder e a estrutura organizacional. 
! Administração da mudança organizacional: mudança reativa e pró-ativa. 
Modelos do processo de mudança. 
! A reação humana à mudança: causas de resistência e o grau de resiliên-
cia. 
1.2 INTRODUÇÃO 
Hoje as organizações estão no meio de um gigantesco furacão e por todo la-
do estão sendo realizadas privatizações, fusões, aquisições, trocas de controle acio-
nário, reestruturações internas, downsizings e revoluções tecnológicas que as obri-
gam a desenvolver a sua capacidade de adaptação, agilidade e flexibilidade. 
A necessidade de mudança é uma realidade a qual a maioria dos empresá-
rios está acostumada – a duras penas, diga-se de passagem. “A única constante é a 
mudança” é um clichê muito repetido nos locais de trabalho. Contudo, a velocidade e 
a freqüência das mudanças agora são muito maiores, exigindo que os profissionais 
que desejam se manter no mercado estejam conscientes de que as mudanças vie-
ram para ficar, isto é, são estados permanentes do universo organizacional. Mesmo 
as empresas que, vistas de fora, parecem operar dentro de um ambiente estável, 
estão enfrentando mudanças. 
Dentro deste contexto, a organização deve oferecer ao empregado a oportu-
nidade de desenvolver sua própria carreira, através do aumento do empowerment, 
do compartilhamento do conhecimento e informação, assim como aumentar a opor-
tunidade de participação no processo decisório. 
Segurança no trabalho pertence ao passado e as organizações não estão 
mais em condições de prometê-la aos empregados. No mundo corporativo de hoje, 
a palavra de ordem é adaptabilidade, mais do que estabilidade. A questão da em-
pregabilidade muda a noção de lealdade e representa uma mudança no contrato 
psicológico. 
Tanto a organização como os indivíduos ganham com essa mudança caso ela 
seja bem gerenciada. Para as organizações, as mudanças são implementadas mais 
facilmente e com maior flexibilidade, na medida em que os empregados efetivamen-
E 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 10 
te participem do processo e forneçam contribuições positivas para a organização. 
Para os empregados é a possibilidade de gerenciar sua própria carreira e garantir 
maior qualificação para lidar com as mudanças. 
Para que a relação indivíduo-organização cresça neste sentido é importante 
compreender melhor este novo paradigma organizacional. 
Para tanto, algumas questões precisam ser analisadas: Como as organiza-
ções estão gerenciando estas mudanças? Qual é o papel do poder neste processo? 
Como os indivíduos estão reagindo às novas culturas impostas por esta nova reali-
dade? 
A seguir serão abordadas estas questões da seguinte forma: inicialmente será 
definido poder e como ele se manifesta nas organizações. Posteriormente serão tra-
tados o papel do indivíduo e a sua motivação para mudar e, dentro deste contexto, 
como implementar um processo de mudança. 
1.3 O SIGNIFICADO DO PODER 
Segundo coloca Robbins (1998) baseado em Bass (1990) “poder refere-se a 
uma capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja 
de acordo com os desejos de A”. 
A definição supra traz duas variáveis importantes na compreensão do poder: 
a potencialidade e a dependência. 
Poder é o potencial ou a habilidade de influenciar decisões e controlar recur-
sos. O poder pode existir, mas não ser utilizado. Uma pessoa pode ter poder, mas 
não dispor dele. 
Poder é uma função de dependência. Quanto maior o meu grau de depen-
dência de uma pessoa, maior poder ela tem sobre mim. Uma pessoa pode ter poder 
sobre você, se ela controla alguma coisa que você deseja. 
Conceito de poder está intimamente interligado ao conceito de liderança a-
bordado na disciplina anterior. Líderes utilizam o poder como um meiopara atingir 
as metas do grupo, e precisam manter esta compatibilidade entre as suas metas e 
as metas dos liderados. 
Por outro lado, o poder não exige compatibilidade de metas, apenas depen-
dência. Uma pessoa é poderosa, por exemplo, quando possui qualquer coisa que os 
outros desejam, mas que ela sozinha controla. Este controle gera dependência e é 
inversamente proporcional às fontes alternativas de fornecimento, isto é, quanto me-
nor a oferta, maior o grau de dependência e, portanto, maior o poder de quem pos-
sui o recurso escasso. Isto pode ser traduzido no ditado popular: “em terra de cego 
quem tem um olho é rei!”. 
Portanto, a dependência é fruto de: 
! Importância: se ninguém quer o que você tem, não haverá dependência. 
! Escassez: a relação de oferta e demanda de um produto vai aumentar ou 
abaixar o seu valor no mercado. 
! Insubstitutibilidade: quanto mais um recurso não tem substitutos viáveis, 
mais poder de controle destes recursos é fornecido. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 11 
Por fim, o conceito de poder, não pode ser confundido com o conceito de in-
fluência, já que os dois têm significados muito próximos. A influência é também a 
habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireta que 
o poder, já que ela não afeta tão diretamente os resultados e o processo de mudan-
ça. 
1.4 AS BASES DE PODER PARA OS INDIVÍDUOS E PARA AS ORGANIZA-
ÇÕES 
Se administrar e liderar exige o uso do poder, então como as pessoas nas or-
ganizações adquirem poder para influenciar o comportamento das outras? De onde 
vem o poder? O que determina a influência de um grupo sobre os outros? 
Em trabalho pioneiro, visando identificar diferentes tipos de poder nas organi-
zações, John French e Bertram Raven procuraram responder a estas perguntas i-
dentificando as principais bases, ou fontes, do poder nas organizações. Eles propu-
seram que existem cinco bases de fontes de poder, conforme reproduzido no quadro 
abaixo: 
TIPOS DE PODER FONTE DE PODER 
DE RECOMPENSA Controle baseado em recompensas valoriza-
das como: amizade, aceitação, elogios, dinhei-
ro, avaliações de desempenho favoráveis, ta-
refas de trabalho interessantes, informação 
importante, turnos de trabalho preferidos. É 
também chamado de poder premiador. 
COERCITIVO Controle baseado em punições como: repre-
ensões públicas, designação para tarefas in-
desejáveis, descontos no pagamento, suspen-
sões, transferências inoportunas e demissões. 
Dependente de medo. Alguém reage a este 
poder por medo dos resultados negativos que 
possam ocorrer se falhar na concordância. É 
complementar ao poder de recompensa: o 
primeiro permite a você dar algo a alguém de 
valor positivo ou tirar algo de valor negativo. 
Este poder permite que você tire algo de valor 
positivo do outro ou inflija algo de valor negati-
vo sobre ele. 
LEGÍTIMO O direito ou autoridade de dizer aos subordi-
nados o que fazer. Representa o poder que 
uma pessoa recebe em resultado de sua posi-
ção na hierarquia. Inclui a aceitação por mem-
bros de uma organização da autoridade de 
uma posição. 
DE REFERÊNCIA Posse de características pessoais atraentes 
para outras pessoas. Sua base é a identifica-
ção com a pessoa que tem recursos desejá-
veis ou traços pessoais. Desenvolve-se da 
admiração por alguém e de um desejo de ser 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 12 
igual àquela pessoa. É também chamado de 
poder carismático. 
DE ESPECIALIZAÇÃO OU DE 
COMPETÊNCIA 
Posse de um determinado conhecimento, ex-
periência, talento ou habilidade. Pessoas que 
são vistas como especialistas numa determi-
nada área podem influenciar as outras lhes 
fornecendo conhecimentos para alcançar suas 
metas. 
Fonte: FRENCH Jr., J. R. P. e RAVEN, B. “The Bases of Social Power”, in: 
CARTWRIGHT, D. (Ed.). Studies in Social Power. Michigan: Ann Arbor – Institute for 
Social Research, University of Michigan, 1959, pp. 150-165. 
Com base no texto de Yuki e Falbe (1991), Robbins (1998) apresenta um 
quadro, reproduzido a seguir, que permite mensurar as bases de poder: 
Uma pessoa tem uma ou mais das cinco bases de poder? Respostas a-
firmativas às seguintes questões podem responder a esta pergunta: 
! A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você quer evitar 
zangá-los (poder coercitivo). 
! A pessoa é capaz de dar recompensas ou benefícios especiais para os 
outros e você acha que é vantajoso trocar favores com a mesma (poder 
de recompensa). 
! A pessoa tem o direito, considerando sua posição e responsabilidades de 
seu cargo, de esperar que você concorde com pedidos legítimos (poder 
legítimo). 
! A pessoa tem experiência e conhecimento para ganhar o seu respeito, e 
você acata suas avaliações em alguns assuntos (poder de competência). 
! Você gosta da pessoa e acha agradável fazer coisas para ela (poder de 
referência). 
Fonte: YUIKI, G. e FALBE, C. M. “Importance of Different Power Sources in 
Downward and Lateral Relations”, in: Journal of Applied Psychology, jun. 1991, p. 
417. 
Para aprender sobre a utilização das bases de poder, é fundamental a análise 
de duas questões: 
1. Como traduzir estas fontes em ações específicas, isto é, qual o subcon-
junto de táticas do poder que é visto como aceitável na minha organiza-
ção? 
Segundo pesquisa de Kipnis (1984), resumida por Robbins (1998), há manei-
ras padronizadas pelas quais os que detêm poder tentam conseguir o que querem. 
As descobertas identificaram sete dimensões reproduzidas a seguir: 
! Razão: uso de fatos e dados para fazer uma apresentação lógica ou ra-
cional de idéias. 
! Amizade: uso de adulação, criação de boa vontade, agir de forma humilde 
e ser amigável antes de fazer um pedido. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 13 
! Coalizão: conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar 
respaldo ao pedido. 
! Barganha: uso da negociação através da troca de benefícios ou favores. 
! Asserção: uso de abordagem direta e forte, tal como a exigência de con-
cordância com pedidos, a repetição de lembretes, mandar os indivíduos 
fazerem o que é pedido e indicar que regras exigem obediência. 
! Autoridade maior: obter apoio de níveis mais altos na organização para 
dar respaldo aos pedidos. 
! Sanções: uso de recompensas e punições derivadas da organização co-
mo impedir ou prometer aumento de salário, ameaçar uma avaliação de 
desempenho insatisfatória ou reter uma promoção. 
Vários fatores influenciam na definição de quais táticas de poder serão consi-
deradas adequadas para cada organização. 
As pesquisas demonstraram que os gerentes não utilizam as sete táticas i-
gualmente, embora a estratégia mais popular foi o uso da razão, independentemente 
da cultura e da direção da relação da influência (gerentes para supervisores ou vice-
versa). 
Para a seleção da tática de poder, quatro variáveis devem ser consideradas: 
! O poder relativo do gerente: gerentes que controlam recursos que são 
valorizados por outros, ou que sejam percebidos como estando em posi-
ções de domínio, usam uma variedade maior de táticas do que aqueles 
com menos poder. Gerentes com relativamente pouco poder têm mais 
probabilidade de parar de tentar influenciar os outros quando eles encon-
tram resistência, porque percebem os custos associados com a asserção 
como inaceitáveis. 
! Os objetivos do gerente para querer influenciar: quando os gerentes 
buscam benefícios de um superior, eles tendem a confiar em palavras 
amáveis e na promoção de relações agradáveis, isto é, usam a amizade. 
Gerentes que tentam persuadir seus superiores a aceitarem novas idéias, 
em geral, baseiam-se na razão. 
! A expectativa do gerente quanto ao sucesso: quando a experiência 
passada indica alta probabilidade de sucesso, os gerentes usam pedidos 
simples para obter concordância. Onde o sucesso é menos previsível há 
maior probabilidade da tática escolhida ser a asserção e sansões. 
! A cultura organizacional: algumas culturas estimulam o uso da amizade, 
algumasincentivam a razão, outras se baseiam em punições e medo. 
2. Como os trabalhadores/subordinados reagem quando os gerentes utilizam 
estes diferentes tipos de poder? 
Segundo pesquisa de Kelman (1958), reproduzida por Wagner III e Hollem-
beck (1998), é provável que ocorram três tipos bem distintos de reações de con-
formidade ao poder, reproduzidas no quadro a seguir: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 14 
 
TIPO DE REAÇÃO DESCRIÇÃO 
OBEDIÊNCIA Conformidade baseada no desejo de obter re-
compensas ou evitar punições. Dura enquanto as 
recompensas forem recebidas ou as punições a-
plicadas. O poder coercitivo e de recompensa em 
geral propiciam este tipo de reação. 
IDENTIFICAÇÃO Conformidade baseada na atração do influencia-
dor.Dura enquanto puder ser mantida a relação 
com o influenciador.O poder de referência baseia-
se no mesmo tipo de atração pessoal que a identi-
ficação e os dois estão estreitamente ligados. 
INTERNALIZAÇÃO Conformidade baseada no caráter intrinsecamen-
te gratificante das atitudes ou comportamentos 
adotados. Dura enquanto durar a satisfação. O 
poder legítimo e o de especialização podem esti-
mular a internalização, ambos recorrem à credibi-
lidade pessoal. 
1.5 A DELEGAÇÃO DE PODER (EMPOWERMENT) 
Conforme visto na disciplina anterior, quando foram abordados grupos e equi-
pes, a busca da participação no trabalho (da formação de equipes autogerenciáveis, 
nas quais os seus membros prescindam a necessidade de chefias) tem se tornado 
uma tendência nos anos 1990, com enormes implicações nos estilos de liderança, 
nas relações de poder e na forma como as organizações estão sendo estruturadas. 
Fatores como o downsizing, habilidades maiores de empregados, compromis-
so das organizações com treinamento continuado, implementação de programas de 
qualidade total, entre outros, criam um número crescente de situações que deman-
dam que os gerentes abracem o empowerment ou a delegação de poder. Mais es-
pecificamente, gerentes estão sendo advertidos de que líderes eficazes partilham 
poder com seus empregados. 
O problema com o atual movimento de delegação de poder é que ele ignora a 
extensão em que a liderança pode ser partilhada e as condições que facilitam o su-
cesso de uma liderança compartilhada. 
As questões abordadas neste item têm por objetivo ajudar a entender melhor 
estes desafios e paradoxos. 
Que Significa Delegar? 
! Delegar é parte essencial do trabalho de qualquer gerente. 
! Delegar é dar a outra pessoa uma tarefa cuja responsabilidade, em última 
instância, cabe a quem delega. 
! A delegação é a atribuição de autoridade para uma outra pessoa executar 
atividades específicas. Ela permite que um funcionário tome decisões, ou 
seja, é um deslocamento da autoridade de tomada de decisões de um ní-
vel organizacional para outro, inferior. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 15 
A Quem Delegar e Até que Ponto? 
! Ao escolher a quem delegar, a pessoa que delega está supondo que a-
quela pessoa é capaz de realizar uma determinada tarefa com as ferra-
mentas disponíveis. 
! Depois da escolha, a pessoa que delega deve garantir que o delegado te-
nha autonomia suficiente para realizar a tarefa ao seu jeito, obedecendo a 
orientação preliminar e fornecendo regularmente relatórios sobre a evolu-
ção do trabalho. 
O Processo da Delegação: Principais Fases 
Fase 1: Análise e Seleção das Tarefas que o Gerente pode – e Deve – 
Transferir para Outros 
Tarefas delegadas não fazem parte da extensão dos encargos habituais de 
uma pessoa. Elas são temporárias, a menos que sejam incorporadas à descrição do 
cargo. 
Perguntas a responder: 
1. Quais itens pertencem, de fato, à extensão de meus encargos e a meu 
campo de autoridade? Eu estou realizando algum item que não faz parte 
de minhas atribuições? 
2. Quanto da autoridade que eu gostaria de delegar meus funcionários pode-
riam assumir com a autorização da empresa? 
3. Quais encargos eu posso delegar? Por que eu os delegaria? Quais os en-
cargos que eu não posso delegar? Por quê? 
Fase 2: Nomeação ou Escolha da Pessoa Apropriada para Transmitir 
Instruções Precisas 
As pessoas a quem se delega se beneficiam, no mínimo, de três maneiras: 
elas se tornam mais produtivas e importantes para a empresa, quanto mais impor-
tantes se sentirem, mais satisfação profissional experimentarão, a auto-estima tam-
bém aumentará. 
Quando você delega, há mais braços e mentes participando dos problemas 
do trabalho. Isto ajuda a agilizar as decisões. Ampliando o poder de decisão do gru-
po, você e o grupo tomam decisões mais eficazes. 
A delegação pode ser utilizada como uma ferramenta para melhorar as habili-
dades dos funcionários. Uma vez que o desenvolvimento de pessoal é um dos en-
cargos do supervisor, quanto mais bem-sucedido você for nisto, mais reconhecimen-
to obterá. 
Além de melhorar a produtividade individual, através da delegação é possível 
aumentar a produtividade da área/departamento, favorecendo as oportunidades de 
trabalho em equipe e substituição de funcionários. Há, portanto, a possibilidade de 
gerar o seguinte ciclo vicioso: mais pessoas produtivas, mais produtividade, melhor 
grupo de trabalho, melhores resultados para a área. 
Perguntas a responder: 
1. Quem se beneficiaria se eu delegasse essas tarefas e como? 
2. Como o grupo se beneficiaria se eu delegasse essas tarefas? 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 16 
3. Quem tem experiência e/ou treinamento para executar este trabalho sem 
treinamento extra? 
4. Quem pode realizar o trabalho mais rápido, com o menor tempo de trei-
namento? 
5. Quem tem tempo para executar e/ou aprender esta tarefa como um extra 
à sua carga normal de trabalho? 
6. Quem sofreria o pior impacto com esta tarefa delegada no que diz respei-
to à atual carga de trabalho? 
7. Que pessoa, executando este trabalho, contribuiria mais para os esforços 
do departamento/área? 
8. Se esta tarefa for delegada a alguém do grupo, quem sofreria (outras pes-
soas) o pior impacto? 
Fase 3: Orientação e Controle – Especificação da Amplitude de Liberda-
de do Funcionário 
Todo ato de delegação vem com restrições. A pessoa que delega está repas-
sando autoridade de agir, mas não é uma autoridade sem limites, ela vem dentro de 
certos parâmetros. 
É importante, nessa fase, deixar claro para a outra pessoa o que a pessoa 
que delega espera dela e os padrões pelos quais ela será avaliada. 
Sete critérios guiam a descrição dos objetivos e padrões de uma tarefa: 
! Os alvos devem dizer respeito a ações mensuráveis ou observáveis. 
! As tarefas devem ter prazo para execução. 
! Os objetivos devem delinear os meios e as condições pelos quais a pes-
soa executará a tarefa. 
! Devem ser realistas e realizáveis. 
! Devem ser específicos e, ainda assim, abertos a revisão. 
! Devem incluir medidas para monitoramento e revisão do trabalho. 
! Devem deixar claras as conseqüências positivas de se executar bem o 
trabalho e as conseqüências negativas de executá-lo mal, tanto para o in-
divíduo quanto para o departamento e a empresa como um todo. 
Fase 4: avaliação – estabelecimento de controles de feedback 
Delegar sem instituir controles de feedback é um convite para problemas. 
Controles para monitorar o progresso dos funcionários aumentam a probabilidade de 
identificação de problemas importantes no início, e que a tarefa seja completada no 
prazo e com a especificação desejada. 
Mesmo quando o supervisor deixa o subordinado executar sozinho a tarefa 
delegada, o sucesso do projeto depende em grande escala de seu controle. 
O supervisor sempre mantém a responsabilidade final por qualquer tarefa de-
legada, e pelos padrões de qualidade e prazos de qualquer trabalho a ser feito pelo 
departamento/área. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 17 
Perguntas a responder: 
1. Como foi o desempenho do funcionário? 
2. Que modificações devem ser feitas, nos dois lados da delegação para me-
lhorar a eficiência? 
Por que delegar? 
Para aumentaro tempo disponível para se dedicar a funções essenciais de 
gerência. 
Para motivar a equipe. 
Delegar toma tempo, mas o custo de não delegar é mais caro no longo prazo. 
Barreiras dos supervisores no processo de delegação: 
! Não confio nos meus funcionários. 
! Não me sinto seguro. 
! Sou mais eficiente que meus funcionários em muitas funções. 
! Tenho receio de sobrecarregar a equipe. 
! Não tenho uma equipe competente. 
! Tenho medo de perder o controle direto sobre o trabalho. 
! Tenho medo de perder o poder, “perder” parte do trabalho diminuindo meu 
status pessoal. 
! Acredito que as tarefas, especialmente as importantes, devem ser feitas 
“do meu jeito”. 
! Tenho uma agenda desorganizada e estou sempre ocupado demais cui-
dando de assuntos que deveriam ser delegados. 
! Tenho dificuldades de falar com franqueza as minhas expectativas. 
Barreiras criadas pelos subordinados no processo de delegação: 
Imposição 
Os subordinados a quem se delega podem acreditar que a pessoa que delega 
está passando o seu próprio trabalho ou tirando vantagens de sua boa índole. Para 
derrubar essa resistência é preciso uma argumentação franca de como os subordi-
nados seriam mais produtivos e estariam mais disponíveis para outras questões, e 
dos benefícios que eles teriam. 
Ignorância 
Alguns subordinados erguem a barreira da ignorância porque não entendem 
que sempre precisam de novas experiências para conseguir o que querem. É preci-
so ajudar o funcionário a encontrar, na tarefa adicional, uma contribuição para atingir 
uma meta ainda não alcançada. 
Estagnação 
Algumas pessoas não querem mudar. Estão em seu caminho e nele querem 
permanecer, se colocando em uma zona de conforto que lhe é conveniente. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 18 
Essas pessoas são bons soldados que fazem o que têm de fazer desde que 
fiquem fora da ribalta, longe dos olhos do público, executando serviços rápida e se-
guramente. 
Medo de Fracasso ou de Rivais 
Assim como o medo imobiliza muitos supervisores, muitos subordinados rejei-
tam novas tarefas por causa dele. Não é apenas o encargo que os assusta. Alguns 
temem o fracasso e outros temem ser vistos pelos colegas como os “favoritos” do 
chefe se aceitarem trabalho extra. 
Impaciência 
Além de se sobrecarregarem, algumas pessoas estão dispostas a se com-
prometer com tarefas para as quais elas não estão preparadas. Ansiosas por agra-
dar, precisando de reconhecimento social, passam na frente de si mesmas, execu-
tando mal o trabalho com muita freqüência. 
Jogos de Poder 
Algumas vezes a impaciência mascara uma barreira mais difícil de ultrapas-
sar: o jogo de poder. Os adeptos dos jogos de poder só aceitam tarefas adicionais 
sob condições que indubitavelmente lhes são favoráveis. Em vez de se sentir pres-
sionados, esses tipos aceitam uma tarefa delegada como uma oportunidade de 
chantagear quem delega. Para lidar com essa barreira é preciso deixar os limites 
bem claros – falando inclusive das conseqüências negativas de se ficar “jogando”. 
Para Aumentar a Eficiência da Delegação é Preciso: 
! Dividir as tarefas sob a responsabilidade do supervisor em três grupos, 
segundo a classificação de Drucker: 
1. As que não precisam ser executadas – por você ou por outros. 
2. As que podem ou devem ser delegadas a alguém. 
3. As que não podem ser delegadas (áreas como planejamento estratégico, 
gerenciamento de crises, negociações com clientes importantes, coman-
dar e supervisionar um projeto, garantir canais eficientes de comunicação 
interna). 
Estabelecer prioridades e estimar prazos para realizar as tarefas e estruturar 
a delegação: 
! Delegar e distribuir incumbências. 
! Evitar atribuir a mesma tarefa a mais de uma pessoa ou desprezar outra a 
ponto de não ser cumprida. 
! Observar quais habilidades terão que ser ensinadas ou desenvolvidas pa-
ra capacitar potenciais subordinados a desempenhar suas tarefas satisfa-
toriamente. 
! Casar pessoas e papéis: estudar as qualidades dos membros da equipe, 
identificar os subordinados que têm mais iniciativas. 
Atribuir Responsabilidades com Precisão: 
! Para evitar confusão sobre quem é responsável por algo, é preciso que-
brar as tarefas delegadas em “pedaços” específicos – atividades – para 
que cada pessoa tenha a clareza de qual é a sua parte. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 19 
! Escolher a pessoa certa exige análise minuciosa de sua experiência e ca-
pacidade. 
! A parte mais importante de um processo de orientação e instrução é defi-
nir o objetivo geral e traduzi-lo em resultados esperados. 
Levar em consideração os fatores de contingência da delegação a seguir: 
! Tamanho da organização: quanto maior a organização, maior o número 
de decisões a tomar. Como os altos gerentes em uma organização têm 
tempo limitado e também um limite nas informações, nas grandes empre-
sas eles se tornam cada vez mais dependentes de tomadas de decisão 
por gerentes de níveis inferiores. Portanto, os gerentes, nas grandes orga-
nizações, recorrem a um aumento de delegação. 
! Importância do dever ou da decisão: quanto mais importante for um de-
ver ou uma decisão, menor a probabilidade de que seja delegado. 
! Complexidade da tarefa: quanto mais complexa for uma tarefa, mais difí-
cil será para a alta direção ter informações técnicas atualizadas e suficien-
tes para tomar decisões eficazes. Tarefas complexas requerem maior es-
pecialização e decisões relativas a elas devem ser delegadas a pessoas 
com o necessário conhecimento técnico. 
! Cultura organizacional: se a administração confia e acredita em seus 
funcionários, a cultura sustentará maior grau de delegação. No entanto, se 
a alta direção não tiver confiança nas habilidades dos gerentes dos níveis 
inferiores, ela delegará autoridade somente quando absolutamente neces-
sário. 
! Qualidade dos funcionários: para aceitar e agir com a autoridade, a de-
legação requer funcionários com aptidões, habilidades e motivação. Se 
essas qualidades estiverem faltando, a alta direção ficará relutante em 
passar a autoridade. 
O nível de experiência do subordinado determinará se é preciso adotar um 
controle mais próximo ou mais distanciado sobre o andamento do trabalho. 
Com base na avaliação é preciso escolher um dos sistemas de controle lista-
dos a seguir: 
! Participação na correspondência: a pessoa que delega retém a maior 
parcela de autoridade e assina circulares, requerimentos etc. 
! Relatórios por escrito: o funcionário fornece um relatório por escrito so-
bre suas ações, resultados e quaisquer índices que sejam atualizados re-
gularmente. 
! Relatório pessoal: a pessoa que delega organiza reuniões regulares com 
o funcionário para discutir o trabalho. 
! Política de “portas abertas”: a pessoa que delega estimula o funcionário 
a lhe trazer os problemas do dia-a-dia, a qualquer hora, para ajuda e es-
clarecimento. 
! Via computador: a pessoa que delega utiliza sistema de tecnologia da in-
formação para checar diretamente o que está acontecendo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 20 
! Reuniões: a pessoa que delega discute a tarefa delegada em reunião com 
o subordinado e outras pessoas envolvidas no trabalho. 
1.6 RELAÇÕES DE PODER NAS NOVAS CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIO-
NAIS 
Para contextualizar as relações de poder na perspectiva de suas estruturas é 
preciso resgatar as contribuições de Max Weber (1864-1920). 
Weber (1994) sintetiza a organização como um "sistema de atividade contí-
nua e intencional empregando a autoridade e o poder". Para o autor, o poder é a ca-
pacidade de uma pessoa, em qualquer relação social, realizar os seus objetivos e 
superar resistências. Quando o poder é legítimo, a obediência é efetiva e completa. 
Um poder legítimo, embora não possa ser agradável, facilita a congruência das nor-
mas com os valores dos subordinados. Tal verificação levou Weber a descrever três 
tipos de autoridade: a autoridade tradicional, a carismática e a racional-legal ou bu-
rocrática e conseqüentestipos de organização – a organização tradicional, a caris-
mática e a racional-legal ou burocrática. Lembrando sempre que esses tipos de or-
ganizações não são mutuamente excludentes, podendo ser encontrados numa 
mesma organização, dependendo do estilo individual dos administradores ou da na-
tureza de suas atividades. Weber conclusivamente indica que a burocracia é clara-
mente o padrão mais eficiente para a administração, porque se assenta em princí-
pios bem definidos de: 
a. regras – permitindo a solução de problemas, a padronização e igualdade 
de tratamento, principalmente nas relações sociais de trabalho da organi-
zação; 
b. esferas de competência – através da divisão sistemática de trabalho, ten-
do cada indivíduo direitos e poderes claramente definidos; 
c. hierarquia – que é condição sine qua non para a sua existência; 
d. competência baseada em conhecimento – os administradores são nome-
ados com base na competência, conhecimento e treinamento para ocupar 
seus cargos; 
e. não são proprietários da organização – sua participação é apenas e ex-
clusivamente executiva; 
f. liberdade de alocar seus recursos dentro de suas esferas de influência; 
g. manutenção dos registros – todo ato ou fato administrativo na burocracia 
é motivo de registro e fácil identificação de seu(s) autor(es). Hoje as idéias 
e o modelo weberiano de administração ainda continuam familiares e pre-
sentes em nossas organizações, em que pesem as mudanças e investi-
das de outros modelos de abordagem e gestão organizacional. Weber, 
particularmente, teve o mérito de focalizar os problemas mais fundamen-
tais dos processos de formalização e legitimação, por meio dos quais são 
elaborados e sancionados os sistemas de desempenho de papéis que o-
correm dentro de nossas organizações. Conclusivamente, os conceitos de 
Weber formam a vertente do que é comumente conhecido como estrutu-
ralismo. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 21 
O papel da estrutura nas organizações é tornar previsível o comportamento 
de seus membros, mapear suas relações de subordinação e mando, e possibilitar o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Uma estrutura organizacional é um agrupamento formal das atividades logís-
ticas e administrativas da organização. As atividades semelhantes são organizadas 
em subgrupos organizacionais com responsabilidades, autoridades, tarefas e rela-
ções específicas. Conforme a organização vai se tornando mais complexa, elemen-
tos dinâmicos são acrescidos a esse esqueleto administrativo-funcional, como o pla-
nejamento de recursos humanos, de sistemas de informação e de instalações. 
A tipologia de Blau e Scott mostra que as organizações existem para propor-
cionar benefícios e, estes, por sua vez, são o cerne para a existência da organiza-
ção. De acordo com os autores citados (apud Chiavenato, 1993, p. 493), há quatro 
categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal, 
como fica explicitado no quadro a seguir: 
Tipologia de Blau e Scott 
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos 
Os próprios membros 
da organização. 
Associação de beneficiá-
rios mútuos. 
Associações profissionais, coo-
perativas, sindicatos, fundos 
mútuos, consórcios. 
Os proprietários ou a-
cionistas da organiza-
ção. 
Organizações de interes-
ses comuns. 
Sociedades anônimas ou em-
presas familiares. 
Os clientes. Organizações de servi-
ços. 
Hospitais, universidades, orga-
nizações religiosas e agências 
sociais, organizações filantrópi-
cas. 
O público em geral. Organizações de Estado. Organização militar, segurança 
pública, correios e telégrafos, 
saneamento básico, organiza-
ção jurídico e penal. 
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. “Teo-
ria Estruturalista da Administração”, Cap. 12. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 
493. 
Também Etzioni (apud Chiavenato, 1993, p. 491) leva a refletir sobre tipologi-
as em face das observações que realiza sobre os sistemas psicossociais das orga-
nizações. Apesar de dar pouca ênfase à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambi-
ente externo, reporta a questões do tipo de controle (coercitivo, normativo e utilitário) 
que uma organização exerce ou pode vir a exercer sobre o indivíduo, conforme se 
evidencia no quadro a seguir: 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 22 
Tipologia de Etzioni 
Tipos de Or-
ganização 
Tipo de Po-
der 
Controle 
Utilizado 
Ingresso e Per-
manência dos 
Participantes 
Através de: 
Envolvimento 
Pessoal dos 
Participantes 
Motivação
Coercitivas Coercitivo Prêmios e 
punições 
Coação, imposi-
ção, força, ame-
aça, medo 
Alienativo Negativa. 
Punições 
Normativas Normativo Moral e ético Convicção, fé, 
crença, ideologia
Moral e motiva-
cional 
Auto-
expressão 
Utilitárias Remunerativo Incentivos 
econômicos 
Interesse, vanta-
gem percebida 
Calculativo Benefícios 
e vanta-
gens 
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. “Teo-
ria Estruturalista da Administração”, Cap. 12. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 
491. 
A estrutura pode caracterizar-se como uma pirâmide imponente na sua altura 
e por grandes escalas de poder muito bem definidas e tendo a legitimidade da auto-
ridade baseada na sua própria hierarquia, sendo esta constituída por leis e normas. 
Mas é possível visualizar a estrutura de uma forma menos vertical, tendo como im-
ponência sua horizontalidade – pirâmide achatada – composta por uma descentrali-
zação da autoridade através da comunicação existente entre os departamentos e 
destes com o ambiente externo (clientes, fornecedores e concorrentes). 
Visualiza-se a estrutura de uma organização através da leitura de seus orga-
nogramas, de seus estatutos e regimentos e demais normas internas. Os organo-
gramas são úteis para mostrar a estrutura formal da organização e quem é respon-
sável por determinadas tarefas. Em outros termos, a organização formal é uma es-
trutura planejada, que representa a tentativa deliberada de estabelecer relações pa-
dronizadas entre seus componentes, de forma que estes possam alcançar os objeti-
vos organizacionais de maneira eficiente. Além disso, o simples ato de desenhar um 
organograma pode assinalar defeitos na organização, com a duplicação de esforços 
ou os conflitos potenciais. Entretanto, os organogramas tendem a esconder muitas 
características de estrutura organizacional. 
As estruturas organizacionais das empresas modernas evoluíram em respos-
ta a desafios que eram basicamente de natureza operacional. Quando se compro-
vou a importância do planejamento estratégico, os arranjos organizacionais para 
realizá-lo foram implantados nas estruturas existentes, orientadas para operações, o 
que acabou por provocar a denominada “resistência ao planejamento” – uma inércia 
organizacional que frustra os esforços para converter planos em ações. 
A primeira resposta encontrada a essa resistência ao planejamento foi o com-
prometimento da alta administração, que é uma solução viável, mas temporária, pois 
o entusiasmo do presidente não é infinito e, tão logo ele se volte para outras priori-
dades, o comprometimento estratégico generalizado na organização é dissipado. A 
esse método de introdução de mudanças, Ansoff (1990) denominou de processo co-
ercitivo de mudança, que tem se mostrado caro e perturbador do bom andamento da 
organização, mas tem demonstrado ser muito útil quando há necessidade de uma 
resposta estratégica rápida. 
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 23 
No dia-a-dia de uma organização, ela necessariamente vivencia inúmeras 
mudanças estratégicas descontínuas, que não chegam a ser um choque estratégico, 
mas que a obrigam a se adaptar, modificando (ainda que marginalmente) sua cultu-
ra, estrutura de poder e de competências. A este processo gradual de mudança, An-
soff (1990) denomina mudança adaptativa. Apesar da mudança adaptativa ser lenta, 
ela tem a vantagem de minimizar a resistência interna, distribuindo o impacto damudança ao longo do tempo. 
Uma crise ocorre quando uma mudança põe em perigo a sobrevivência da 
organização e quando há pressões de tempo. Nesses momentos, a resistência 
comportamental à mudança dá lugar ao apoio à alta administração que, por sua vez, 
estará preocupada em gerar uma resposta rápida e eficaz à crise e em impedir que 
o pânico se espalhe pela organização. Uma forma de reduzir a resistência à mudan-
ça provocada pelo planejamento estratégico está em a alta administração convencer 
toda a organização que a iminência de uma crise está para ocorrer e, assim, poder 
contar com o suporte de todos. 
Um enfoque intermediário em relação ao enfoque adaptativo (lento, mas com 
baixa resistência) e ao enfoque coercitivo (rápido, mas caro e de alta resistência) é 
chamado de resistência administrada, ou “método do acordeão”. Sua vantagem está 
no ajuste da organização aos imperativos externos em termos de tempo, sem provo-
car uma grande revolução interna na organização. O planejamento pode ocorrer 
concomitantemente à sua execução. O método do acordeão possibilita equilíbrio en-
tre redução da resistência e uso de poder, dentro dos limites de tempo disponível. 
Ao se organizar para planejar, Ansoff (1990) descreveu duas estruturas resul-
tantes: a funcional e a divisional. A primeira surgiu no início do século XX, em res-
posta aos desafios da produção em massa e da maximização da eficiência da pro-
dução. Na estrutura funcional, o presidente é o responsável pela elaboração de es-
tratégias. Entretanto, ele também precisa se preocupar com o dia-a-dia da organiza-
ção, que a mantém viva. Assim, as preocupações operacionais acabam prevalecen-
do sobre as estratégias, tornando a estrutura funcional pouco orientada para a ativi-
dade estratégica. 
A estrutura divisional surgiu na década de 1920, em resposta ao desafio do 
marketing de massa que demandava resposta rápida e eficaz à concorrência e às 
exigências do mercado. Tais demandas levaram à descentralização de autoridade e 
responsabilidade tanto no nível estratégico quanto no nível operacional. Assim, há 
dois níveis de atividade estratégica numa empresa com esse tipo de estrutura: o ní-
vel de administração geral, responsável pela carteira estratégica global da empresa, 
e o nível de divisão, responsável pela postura de competição nas áreas estratégicas 
de negócio confiadas às respectivas divisões. Para fins de elaboração de estratégia, 
a estrutura divisional tem se mostrado mais eficaz do que a funcional, pois a carga 
de trabalho estratégico é dissolvida pela empresa, sendo compartilhada pelo presi-
dente e pelos chefes das divisões. Assim como na estrutura funcional, a sua fraque-
za está no viés operacional, isto é, o presidente e cada chefe de divisão podem dar 
maior atenção aos problemas operacionais de curto prazo do que à questões estra-
tégicas e de longo prazo. 
Para lidar com esse conflito, ou viés operacional, algumas empresas forte-
mente voltadas para a estratégia, desenvolveram uma estrutura matricial, na qual é 
adicionada uma suborganização de administração de projetos à forma convencional 
(seja ela funcional ou divisional). A organização matricial administra e executa todos 
os projetos estratégicos, possui orçamento próprio e pode extrair parte do seu pes-
 
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio 24 
soal das unidades operacionais, via designação especial. Uma vez concluído o pro-
jeto estratégico, os novos projetos ou serviços são transferidos às unidades opera-
cionais regulares da empresa. Uma extensão da estrutura matricial é a matriz multi-
nacional, desenvolvida para lidar com a dispersão de atividades em vários países. 
Finalmente, existe uma forma organizacional aparentemente capaz de lidar 
com o aqui denominado “viés operacional”: a estrutura dualista, que separa a em-
presa em dois grupos diferentes, cada qual com sua própria administração e recur-
sos. Um dos grupos é encarregado da manutenção dos lucros correntes da empresa 
(foco operacional), enquanto o outro grupo se preocupa com a geração de lucros fu-
turos (foco estratégico). Entretanto, essa forma dualista tem sido usada em escala 
muito limitada. No sistema em questão existe um orçamento operacional e um or-
çamento estratégico, denominados por Ansoff (1990) de orçamentos dualistas. O 
sistema tem como principais vantagens a proteção ao avanço das preocupações 
operacionais, a reserva de recursos para o trabalho empreendedor e a fácil instala-
ção (uma vez que não há interferência com a estrutura organizacional existente). Va-
riante da estrutura dualista é a estrutura múltipla, na qual o grupo para potencial de 
lucro é subdividido em vários centros de esforço estratégico diferenciado com orça-
mentos independentes. 
A arquitetura social estratégica busca a mudança, é flexível e pouco estrutu-
rada, enquanto a arquitetura operacional é resistente a mudanças, busca a eficiência 
e é altamente estruturada. 
Mintzberg (1995) inova a visão estruturalista na medida em que, teoricamen-
te, visualiza a possibilidade de uma organização assumir ao longo do tempo, e em 
função de diferentes circunstâncias, cinco configurações em sua estrutura orgânica, 
denominadas: a) estrutura simples; b) burocracia mecânica; c) burocracia profissio-
nal; d) forma divisionalizada; e) adhocracia 
 Configuração 
estrutural 
Primeiro mecanis-
mo de coordenação
Parte chave da 
organização 
Tipo de descentrali-
zação 
1 Estrutura sim-
ples 
Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização horizon-
tal e vertical 
2 Burocracia me-
canizada 
Padronização dos 
processos de traba-
lho 
Tecno-estrutura Descentralização hori-
zontal limitada 
3 Burocracia pro-
fissional 
Padronização de ha-
bilidades 
Núcleo operacional Descentralização hori-
zontal e vertical 
4 Forma divisiona-
lizada 
Padronização de re-
sultados 
Linha intermediária Descentralização ver-
tical limitada 
5 Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de a-
poio 
Descentralização sele-
tiva 
Fonte: Mintzberg, H. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em Cinco 
Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 154. 
 
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Características da Estrutura Simples 
Principal Mecanismo 
de Coordenação: 
Supervisão direta. 
Parte Chave da Organização: Cúpula estratégica. 
Principais Parâmetros para Delinear: Centralização; estrutura orgânica. 
Fatores de Contingência: ! Pequena e jovem, sistema técnico não 
sofisticado; ambiente simples e dinâmico; 
! possível hostilidade extrema ou necessi-
dades de poder considerável do principal 
dirigente; 
! não acompanhando a moda. 
 
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecno-estrutura poucos as-
sessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas 
unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é for-
malizado, existe pouco planejamento e treinamento, e os instrumentos de interliga-
ção são escassos. Por essas características, ela é considerada uma estrutura orgâ-
nica. Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre 
todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal execu-
tivo. Não é raro que todos se reportem ao principal executivo e que a coordenação 
entre as unidades seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o 
poder de decisão é concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem cen-
traliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte 
central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresen-
ta nem tecno-estrutura, nem assessoria de apoio. 
As condições para que ocorra a estrutura simples são um ambiente simples 
(que possa ser compreendido por uma só pessoa) e dinâmico (sem padrões, com 
elevado grau de incerteza, levando a estrutura a se organizar de forma orgânica, no 
lugar de uma forma burocrática e formalizada). O sistema técnico normalmente é 
simples e não regulador. A organizaçãonova tende a adotar essa estrutura, não im-
portando qual o seu ambiente ou sistema técnico, por um simples motivo: falta de 
tempo para uma maior elaboração de sua estrutura administrativa. A maioria das or-
ganizações passa pela estrutura simples em seus anos de formação. 
Em tempos de crise, quando a organização passa por uma turbulência muito 
forte, ela tende a centralizar as decisões no principal executivo de modo a reagir ra-
pidamente às ameaças do ambiente. Nesses momentos, não importa qual a estrutu-
ra usual da organização, ela corre para a estrutura simples para que as decisões crí-
ticas sejam tomadas rapidamente. 
Outro fator que incentiva a utilização da estrutura simples é a do administra-
dor proprietário que cria uma organização empreendedora capaz de ser agressiva e 
inovadora em um ambiente dinâmico e simples. Muitas vezes a organização empre-
endedora é pequena, o que lhe permite manter-se orgânica, com controle cerrado do 
seu fundador. Tudo gira em torno do empreendedor: as suas metas são as metas da 
organização e sua estratégia é reflexo da visão do proprietário, de como a organiza-
ção deve se posicionar em seu ambiente. 
 
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Alguns problemas associados a esse tipo de estrutura estão justamente na 
centralização do poder nas mãos de poucas pessoas. Se por um lado, esse arranjo 
facilita decisões ágeis, por outro pode estar comprometendo a própria existência da 
organização, caso algo aconteça com seu fundador, proprietário ou principal execu-
tivo. Outro grande problema é a confusão entre problemas operacionais e estratégi-
cos quando é a mesma pessoa que cuida de ambos. 
Características da Burocracia Mecanizada 
Principal Mecanismo de Coordena-
ção: 
Padronização dos processos de trabalho. 
Parte Chave da Organização: Tecno-estrutura. 
Principais Parâmetros para Delinear: Formalização do comportamento, especiali-
zação do trabalho na dimensão vertical e ho-
rizontal; agrupamento funcional (em geral); 
unidades grandes; centralização vertical e 
descentralização horizontal limitada; 
planejamento para a ação. 
Fatores de Contingência: Madura e grande, sistema técnico regulado e 
não automatizado; ambiente simples e está-
vel; 
controle externo; não seguidora de modas. 
 
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita 
por Weber, com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de 
comunicação, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autori-
dade. Os principais parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especiali-
zação do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, 
padronizáveis por meio de uma grande proliferação de normas, regulamentos e co-
municações que formalizam o comportamento; o trabalho é comumente agrupado 
por função, contando com unidades operacionais com grande dimensão; o poder é 
relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma 
descentralização horizontal limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria. 
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecaniza-
da são repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e es-
treitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe 
uma ênfase na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a 
formalização do comportamento como um parâmetro chave para o planejamento. A 
padronização dos processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o 
poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais 
pela padronização do que pela supervisão direta. 
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente 
por unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha interme-
diária é tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pe-
lo ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as 
unidades altamente especializadas. Como a maioria desses conflitos surge entre 
trabalhadores que atuam um ao lado do outro (em uma linha de montagem, por e-
xemplo), a tendência natural é colocar trabalhadores adjacentes sob uma mesma 
 
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supervisão. Esse é um dos motivos que justificam o agrupamento em unidades fun-
cionais. Outra importante tarefa da linha intermediária que reforça o agrupamento 
em unidades funcionais é a atuação desses gerentes no papel de interligação com 
os analistas da tecno-estrutura, responsáveis pela padronização. Uma terceira tarefa 
comumente desempenhada pela linha intermediária é dar suporte ao fluxo vertical 
na estrutura: levando informações hierarquia acima e descendo com planos de ação 
hierarquia abaixo. Todos esses contatos: com os trabalhadores do núcleo operacio-
nal, analistas da tecno-estrutura e superiores limitam a capacidade dessas linhas in-
termediárias incluirem muitas pessoas a serem subordinadas. Por esse motivo, as 
unidades acima do grande núcleo operacional tendem a ser pequenas de tamanho e 
a hierarquia administrativa tende a ser mais alta, com mais níveis hierárquicos. 
A tecno-estrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de pro-
cessos. Como é na tecno-estrutura que são encontrados os analistas responsáveis 
pela padronização, essa parte da estrutura é considerada principal na configuração 
da burocracia mecanizada. Apesar da autoridade formal sobre as unidades opera-
cionais permanecer com os gerentes da linha intermediária, os analistas da tecno-
estrutura gozam de grande poder informal por sugerirem como estruturar o processo 
de trabalho, retirando autonomia do núcleo operacional e da linha intermediária. A-
lém disso, como abundam as normas e regulamentos internos nessa estrutura, a 
comunicação formal é promovida em todos os níveis e a tomada de decisão tende a 
seguir a cadeia formal de autoridade, não deixando muito espaço para a comunica-
ção informal e o ajustamento mútuo entre as unidades, o que retira poder de decisão 
e reforça o poder dos analistas e da cúpula estratégica. 
Das cinco configurações propostas por Mintzberg, é a burocracia mecanizada 
que mais enfatiza a divisão de trabalho, a diferenciação entre as unidades e o con-
trole sobre o processo. Existe uma verdadeira obsessão pelo controle, de modo a 
tentar eliminar ao máximo a existência de incerteza, de modo que a máquina buro-
crática possa operar suavemente e sem interrupções. Os sistemas de controle tam-
bém possuem a tarefa de conter o conflito existente entre as unidades. Não existe 
espaço para que as pessoas conversem sobre seus problemas. Ao contrário, nor-
malmente a atmosfera é fechada e fortemente controlada, priorizando o desenrolar 
do trabalho. Essa obsessão pelo controle justifica a existência de uma assessoria de 
razoável tamanho, de forma que as tarefas que poderiam ser terceirizadas sejam, na 
verdade, "feitas em casa". A vantagem em não terceirizar está em reduzir as incerte-
zas e minimizar as interrupções no sistema de fluxos. 
A grande preocupação da cúpula estratégica neste tipo de estrutura é manter 
a máquina burocrática funcionando continuamente e para isso é necessário grande 
dispêndio de energia por parte dos gerentes de topo na manutenção da união da es-
trutura, em face aos freqüentes conflitos que emergem das diversas unidades da bu-
rocracia mecanizada. Os gerentes do topo são os únicos generalistas na estrutura e, 
assim, os únicos capazes de ter uma visão geral do funcionamento da organização. 
Assim, cabe a esses gerentes a coordenação entre as unidades via supervisão dire-
ta. Poder-se-ia supor que tal coordenação fosse efetuada via ajustamento mútuo en-
tre as unidades altamente diferenciadas no nível intermediário. Entretanto, a elevada 
padronização, a inibição da comunicação informal, o elevado senso de unidade de 
comando e a alta centralização vertical da estrutura favorecem a supervisãodireta 
em detrimento do ajustamento mútuo. Na burocracia mecanizada, o poder formal es-
tá concentrado na cúpula estratégica, mas existe um poder informal nas mãos dos 
analistas da tecno-estrutura. A elaboração da estratégia é feita de cima para baixo, 
com grande ênfase no planejamento para a ação. 
 
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As condições para a burocracia mecanizada ocorrer incluem uma organização 
já madura e grande, com um sistema técnico regulado e não automatizado (pois a 
automatização aboliria o trabalho operacional rotineiro), que atue num ambiente sim-
ples e estável, com elevado grau de controle externo (daí a obsessão pelo controle). 
A condição que a organização seja grande e madura se justifica pela necessidade 
de se possuir um volume de trabalho operacional mínimo que possibilite a repetição 
e a padronização, e pelo fato da organização ter idade suficiente para já ter se deci-
dido sobre os padrões que deseja adotar. O sistema técnico regulador aumenta a 
rotina do trabalho, permitindo sua formalização. O ambiente precisa ser simples e 
estável porque a padronização existente numa burocracia mecanizada só pode ocor-
rer quando as tarefas são simples, facilmente previsíveis e repetitivas, o que é im-
possível em um ambiente complexo e dinâmico. Por ter se criado em um ambiente 
estável, a burocracia mecanizada busca ampliar seu controle para fora da sua orga-
nização, tentando regulá-lo de modo a manter o status quo ao máximo, sem que su-
as operações rotinizadas e padronizadas sofram perturbações. Outra condição que 
é comum na burocracia mecanizada é o controle externo. Quanto mais controlada 
externamente é uma organização, mais sua estrutura é centralizada e formalizada. 
Órgãos públicos são demasiadamente e com freqüência burocratizados justamente 
para que haja maior controle de suas ações perante o público. Entretanto, tem se 
demonstrado que a burocracia demasiadamente rígida permite nichos para manipu-
lação e que muitas vezes é melhor adotar estrutura mais dinâmica, clara e transpa-
rente, sem necessariamente a rigidez e o controle existentes na burocracia mecani-
zada. 
Quando um conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser reali-
zado de forma precisa, a burocracia mecanizada é a estrutura mais eficiente. Entre-
tanto, ela apresenta alguns problemas, tais como: o tratamento das pessoas como 
instrumentos e como classes de posições e funções, ao invés de indivíduos, o que 
destrói o significado do trabalho em si; a baixa comunicação e a alta especificidade 
das funções, impedindo a coordenação e incentivando a existência de "feudos"; o 
fluxo de informações hierárquicas acima faz com que a cúpula estratégica receba 
informações filtradas, atrasadas e muitas vezes irrelevantes e abstratas, o que atra-
palha a qualidade das decisões tomadas e torna a burocracia mecanizada mal ta-
lhada para mudar de estratégia, pois é uma organização voltada para desempenho, 
e não para resolução de problemas, dado que seu forte é a eficiência, ao invés da 
inovação. 
Características da Burocracia Profissional 
Principal Mecanismo de Coordena-
ção: 
Padronização das habilidades. 
Componente-chave da Organização: Núcleo operacional. 
Principais Parâmetros para Delinear: Formação; 
especialização horizontal do trabalho; des-
centralização horizontal e vertical. 
Fatores de Contingência: Ambiente complexo e estável; sistema técnico 
não sofisticado; acompanha a moda. 
A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peri-
tos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades 
permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que 
 
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esperar de seus colegas de trabalho. O treinamento inicial é obtido pela educação 
em universidades, escolas técnicas ou instituições que programam formalmente as 
habilidades e conhecimentos que compõem o perfil daquele profissional. O treina-
mento no serviço – onde é aplicado, na prática, o conhecimento adquirido – é acom-
panhado por outros profissionais mais experientes e completa o processo de doutri-
nação. A associação profissional examina o candidato para determinar se tem co-
nhecimentos, habilidades e normas para ser admitido na profissão. Enquanto a bu-
rocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecno-estrutura, a burocracia 
profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas associações pro-
fissionais. Enquanto a primeira se apóia na autoridade de natureza hierárquica (po-
der e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo 
poder da perícia. 
Os profissionais atuam no núcleo operacional da estrutura com grande auto-
nomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O 
controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente in-
dependente de seus colegas, mas de perto com os clientes aos quais serve. O pro-
fissional no núcleo operacional possui duas tarefas básicas: diagnosticar, isto é, 
classificar as necessidades dos clientes em termos de uma contingência, julgando 
qual o programa padrão é o mais adequado para ser utilizado e aplicar ou executar o 
programa. Como os clientes são classificados pelo profissional, ou se auto-rotulam, 
a estrutura da burocracia profissional apóia-se simultaneamente na base funcional e 
na unidade por mercado. 
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a par-
te-chave da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a 
assessoria de apoio, apesar do seu foco ser o servir bem ao núcleo operacional. A 
tecno-estrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de plane-
jamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é estrei-
tada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o 
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito 
grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo, 
também acima deles. Assim, a figura abaixo mostra a burocracia profissional como 
uma estrutura achatada (descentralizada vertical e horizontalmente), com uma fina 
linha intermediária, uma fraca tecno-estrutura e uma bem desenvolvida assessoria 
de apoio para dar o devido suporte aos profissionais do núcleo operacional. 
A burocracia profissional é uma estrutura grandemente democrática para os 
profissionais do núcleo operacional, pois eles não apenas controlam seu próprio tra-
balho, como também buscam o controle coletivo sobre as decisões administrativas 
que lhes afetam, garantindo que a linha intermediária seja devidamente assessorada 
pelos seus próprios pares. Os instrumentos de interligação são importantes na linha 
intermediária, onde existem muitas forças-tarefa e comissões permanentes, cujo ob-
jetivo é bem servir os profissionais e, indiretamente, os clientes. A democracia em 
geral é só para a oligarquia de profissionais. Na assessoria, existem unidades de 
suporte administradas pelo topo da hierarquia, aparentando ser constelações buro-
craticamente mecanizadas, nas quais prevalece a supervisão direta como principal 
mecanismo de coordenação. Portanto, existe uma democracia de baixo para cima 
para os profissionais e uma hierarquia burocraticamente mecanizada de cima para 
baixo para a assessoria de apoio. 
 
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Apesar do administrador profissional não poder controlar os profissionais dire-
tamente, ele desempenha papéis que, na estrutura, lhe proporcionam considerável 
poder indireto, tais como: resolver perturbações entre os próprios profissionais, e en-
tre os profissionais e a assessoria, por intermédio de negociação com as partes em 
conflito e representar a organização para o ambiente externo, servindo de figura de 
proa, mantendo contatos de ligação e negociando com órgãos externos. Entretanto, 
o administrador