Empresas con alma, empresas con futuro Una mirada sistémica a las organizaciones - Ana Barbosa

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GUILLERMO ECHEGARAY
Empresas con ALMA,
empresas con FUTURO
Una mirada sistémica a las organizaciones
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Índice
Prefacio
Prólogo
Introducción
PARTE PRIMERA. Mirar con otros ojos
1. El alma de las organizaciones
2. Fuera de la caja
3. El ojo mágico
4. Liderazgo sistémico
5. Educar la percepción
6. La percepción sistémica o cómo entender el juego
7. Dreambody o la zona de sueño
8. Los sentimientos como indicadores sistémicos
9. La sabiduría del entremedio
10. El paradigma de la conexión y la separación
11. El triángulo de polaridades
PARTE SEGUNDA. Entender con otras claves
12. Principios sistémicos I: reconocer lo que es
13. Una aplicación particular: el principio rector
14. Principios sistémicos II: los sistemas nacen
15. Principios sistémicos III: los sistemas crecen, se reproducen y se hacen fuertes
16. Las tensiones entre los principios sistémicos
17. El equilibrio y la compensación
18. La conciencia en los sistemas
19. Culpa sistémica
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20. Dinero sistémico
21. Reconocimiento y agradecimiento
22. El trauma organizacional
PARTE TERCERA. Actuar de otra manera
23. Las constelaciones organizacionales
24. «¡Pésese!»
25. Los problemas y el enfoque centrado en soluciones
26. ¿Para qué puede ser solución un problema?
27. Elogios
28. Los contextos, la tierra, la presencia
29. Pensar en contextos
30. Shackleton y la cualidad de ocupar el puesto
31. Los desafíos de las empresas familiares
32. Herramientas sistémicas para la gestión del cambio
33. Cuestiones éticas
34. Los Pumas y la visión compartida
35. «Lo del boli» y otros símbolos
36. Empresas con alma, empresas con futuro
Bibliografía
Créditos
4
A mis padres.
5
 
«No somos la música, ni los bailarines;
solo la pista de baile.»
MATTHIAS VARGA VON KIBÈD
(adaptado de Rumi)
«Mi fe es ciega, fuerte y sin ningún fundamento.»
WYSLAWA SZYMBORSKA
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PREFACIO
Con gran placer y alegría soy testigo de la publicación del nuevo libro de Guillermo
Echegaray que pone a disposición del mundo organizacional el aprendizaje y las
enseñanzas de las Constelaciones Sistémicas Estructurales (SySt) y su aproximación
transverbal. Guillermo Echegaray —junto con Chus Sanz, en Geiser— llevan enseñando
muchos años la aplicación del trabajo de SySt en el campo del entrenamiento gerencial,
la consultoría y el desarrollo organizacional, el trabajo con equipos y otros ámbitos
relacionados con ello. Tienen un extraordinario talento para hacer fácilmente accesibles
temas difíciles y esenciales a partir de su profunda comprensión del modo de hacer de
SySt y su experiencia de muchos años de intenso trabajo con equipos y organizaciones.
Desde este enfoque surge la posibilidad de mejorar los procesos de los clientes de una
manera cuidadosa, respetuosa y apreciativa que permite a los propios individuos liberar
sus propias habilidades creativas y así cambiar sus mundos.
Piran, 4 de junio de 2017.
PROF. DOCTOR MATTHIAS VARGA VON KIBÈD
Universidad de Múnich
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PRÓLOGO
No lea este libro. Porque si lo hiciera, sus decisiones personales y empresariales
cambiarían y se vería obligado a renunciar a su zona de confort y a emprender el sinuoso
camino de la búsqueda del alma colectiva de su empresa. Quizá Guillermo Echegaray no
lo sepa, pero ha escrito un libro que es una versión sorprendente, rigurosa e
increíblemente persuasiva y entretenida del clásico the Robert M. Pirsig, Zen and the art
of motorcycle maintenance pero con dos diferencias muy importantes. El libro de Pirsig
es una alegoría de la búsqueda de la calidad individual. En cambio, el libro de Echegaray
lo que busca es el alma de las empresas, que es la fuente de la calidad colectiva. La
segunda gran diferencia es que a la gran mayoría de los que empezamos el libro de Pirsig
nos gustó mucho, pero no conseguimos terminarlo. En cambio, el libro de Echegaray se
lee de un tirón. Casi como si fuera un comic —que no lo es en absoluto— o un éxito de
ventas —que es lo que merecería que fuera—.
Como le he dicho, el objetivo del libro es encontrar el alma de las empresas, para
situar a las personas que forman parte de ellas en un contexto que les permita potenciar
sus virtudes individuales, sacar lo mejor de cada una de ellas y crear sinergias. Además,
Echegaray nos enseña a mirar los problemas con los que se enfrentan las empresas desde
un punto de vista diferente, desde las conexiones que existen entre las personas que las
integran y desde una perspectiva holística y sistémica. Del mismo modo que es muy
difícil estar sano en un planeta contaminado, recalentado y enfermo, es muy difícil
rentabilizar una empresa que tenga conflictos abiertos o soterrados, o que carezca de una
misión clara o de un líder que, al llenarle el alma, le deje crecer y le dé sentido.
Lea este libro si quiere averiguar por qué uno de dos bares contiguos y casi idénticos
está lleno y prospera y el otro está vacío y languidece, por qué unas bellotas llegan a ser
robles y otras no, o si quiere entender cuáles son las claves de los éxitos recientes del
Atlético de Madrid —que no sale en este libro— o de los éxitos históricos de los Pumas
—que sí salen, o si quieren descubrir por qué la presencia, el mindfulness, el
pensamiento sistémico y las transformaciones ética, política y social son inseparables.
No sé si se habrá dado cuenta de que Guillermo Echegaray, además de doctor en
Filosofía, licenciado en Psicología Clínica y Psicología Organizacional y teólogo es mi
mejor amigo. Y eso multiplica el honor que supone el que me haya invitado a hacer de
prologuista de su libro. Ahora léalo si cree que su empresa tiene alma, o si cree que la
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tenía y la ha perdido. Piénseselo bien porque esta recomendación es, a la vez, una
invitación y un desafío.
Los Ángeles, 27 de mayo de 2017.
JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ
Profesor de Economía del IESE Business School
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INTRODUCCIÓN
Cuando estaba a punto de acabar este libro, con el título del mismo ya decidido,
encontré en la biografía de Amancio Ortega estas frases: «Yo quiero una empresa con
alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en
ello, es la gente que tenemos. No sé cómo se consigue, pero es muy importante, incluso
un poco milagroso»1.
Es lo que me propongo en este libro: la búsqueda del alma de las organizaciones.
Pero el camino que he elegido es distinto. Porque el milagro del que habla Amancio
Ortega no tiene que ver con que las personas de su empresa sean «mejores» que las
demás. Resultaría algo extraño que solo a Ortega le hubiese tocado la lotería de
encontrarse con las mejores personas. Yo opino que las personas son mejores si se les da
la oportunidad de ser mejores; si se les dota de contextos que hagan que surja lo mejor
de ellas. Lo sistémico va de esto: de aprender a pensar en contextos y a crear y
desarrollar buenos contextos.
La mayor parte de las propuestas de hacer más humanas las empresas surgen desde
un planteamiento individual —yo quiero y puedo ser más feliz— y ético —las
desigualdades, los daños al planeta, etc. ya no se sostienen—. En cambio, la perspectiva
de estas páginas quiere ayudar a que nos demos cuenta de que estamos más conectados
de lo que creemos. Y que si aprendemos a mirar con ojos nuevos esas conexiones, a
entender de manera distinta los problemas y situaciones que acontecen en el mundo de
la empresa y a actuar sobre ellos con otras claves, tal vez seamos capaces de superar la
brecha que el gran Gregory Bateson señalaba cuando decía que «los problemas mayores
del mundo son el resultado de la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y lo que el
ser humano cree»2.
Este no es un libro de texto y me atrevería a decir que tampoco es un ensayo. Quiere
ser un libro de divulgación, provisto de claves que ayuden al consejero delegado, al
mánager, al director de recursos humanos, al consultor o a todo aquel que se interesa por
el mundo de las organizaciones, a abrirse a una perspectiva —la sistémica— que siempre
ha estado allí pero que no tantas veces hemos sido capaces de ver. Cuando unodescubre
estas claves, actúa distinto, es más feliz y crea futuro.
En 2008 publiqué Para comprender las constelaciones organizacionales3. En ese
libro trataba de explicar la herramienta, cuáles son sus utilidades y cómo desarrollarla.
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Poco antes de publicarlo viví una experiencia sorprendente. Como se trataba de un libro
sobre constelaciones organizacionales, y mucha gente no sabe muy bien de qué va eso,
me propuse a modo de ejemplo «constelar» el proyecto del libro, porque también para
eso sirve una constelación. Es lo que aparece en el primer capítulo del libro. Pues bien,
lo sorprendente de aquel ejercicio fue que me vino a decir que a las organizaciones y sus
gentes sí les iba a interesar el libro, su contenido y también el autor, pero no ¡las
constelaciones organizacionales! Me quedé perplejo: un libro sobre constelaciones pero
en el que la metodología presentada no interesa. Esa curiosa paradoja me ha estado
persiguiendo durante estos años porque tengo que decir que lo que se mostró en aquella
constelación básicamente ha ocurrido: el libro interesó, tuve muy buenos comentarios,
incluso yo mismo me he dado a conocer a través de ese libro pero, ciertamente, las
constelaciones organizacionales no han acabado de interesar a las empresas. Ahora creo
comprender el significado de aquel enigma y, en buena medida, este libro quiere suplir
aquella deficiencia. Porque, efectivamente, a las organizaciones no les interesa esta u
otra metodología, sino que, sea cual sea la herramienta, que se les den soluciones a sus
problemas. En cambio, sí pienso que pueda ser interesante para las organizaciones y
quienes las dirigen extraer todo el saber —sistémico— que está a la base de la
herramienta. De ahí se pueden hacer muchos aprendizajes muy útiles para moverse en el
mundo de las organizaciones.
Por eso, en este nuevo libro, no he querido hablar de constelaciones, pero sí de todo
aquello que he ido descubriendo en contacto con las mismas; como el destilado de las
experiencias que he ido haciendo con distintos clientes durante los últimos diez años. A
partir de la relectura de estas experiencias invito al lector a abrirse a una perspectiva —la
sistémica— que siempre ha estado allí pero que no tantas veces hemos sido capaces de
ver. Cuando uno descubre estas claves, actúa distinto, es más feliz y crea futuro.
El libro está pensado, a modo de tapas, de manera que uno pueda tomar de aquí y de
allá, sin tener que probarlas todas. Cierto es que, como un buen chef, se sugiere un
camino desde el principio hasta el final. Pero, ojo, se trata de no empacharse sino de que
cada cual haga su propia degustación. Creo que el filósofo que llevo dentro me impide ir
directamente a la acción sin pasar antes por los fundamentos teóricos. Por eso, tenía que
enseñar a mirar y a entender antes de pasar a actuar. Pero, a quien le sobre toda esta
fundamentación teórica, puede ir directamente a la tercera parte: actuar de otra manera.
Después, al ritmo que uno quiera, puede volver sobre los aspectos teóricos del asunto.
Se cuenta de Hegel que, cuando ya se había convertido en el filósofo oficial del
estado prusiano, era particularmente naive acudir a sus conferencias. Al parecer, al
acabar una de ellas, una mujer elegantemente ataviada exclamó: «¡Qué pensamiento tan
original!». A lo que Hegel, todo molesto, contestó: «Señora, cualquier cosa original que
encuentre en lo que digo es falso». Lo mismo puedo decir yo de este libro: si algo tengo
claro es que lo he escrito a los lomos de otros: maestros, clientes, participantes de
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formaciones, organizaciones.
Si bien mi primera aproximación al campo de las constelaciones vino de la mano de
las constelaciones familiares y de la forma en que en aquel tiempo las desarrollaba Bert
Hellinger, sin embargo, en el campo organizacional, mi primer gran maestro fue Jan
Jacob Stam: su curiosidad sistémica, su modo de acercarse a la percepción es algo que
llevo conmigo a partir de sus enseñanzas. Pero, sobre todo, estas páginas están plagadas
de lo que he recibido y aprendido de mis maestros Insa Sparrer y Matthias Varga von
Kibèd: a ellos, más que a nadie, les debo ideas, aprendizajes, formas de acercarme a la
realidad que yo, a mi manera, he querido presentar en este libro. Quien conoce su trabajo
identificará en muchas páginas aportaciones que son, en verdad, suyas.
No quisiera olvidarme de otras personas que han contribuido a mi conocimiento de
las organizaciones y la perspectiva sistémica. Sabino Ayestarán, catedrático de
Psicología Social, que fue el primero en presentarme la clave sistémica y enseñarme una
manera distinta de observar a las personas, los grupos y las organizaciones. Sin duda,
Gunthard Weber, padre de las constelaciones organizacionales y máximo impulsor del
despliegue de este trabajo; Elisabeth Ferrari, del Instituto SySt, que ha ayudado a
traducir el trabajo de Sparrer y Varga von Kibèd al contexto organizacional. Otto
Scharmer, Mike Boxall, Arnold Mindell, Stephen Gilligan, Bernd Isert, Georg Senoner,
Anton de Kroon, Ingala Robl, Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak, Christinne
Blummenstein-Essen, Cornelia Benesch, son otros tantos maestros de quienes he
aprendido. A todos ellos, mi agradecimiento.
Pero no solamente a mis maestros debo gratitud. Los diferentes clientes —
empresarios, organizaciones, participantes de formaciones— a quienes he tenido la
suerte de acompañar a lo largo de los años han sido fuente permanente de aprendizaje y
cuestionamiento. Sería imposible nombrar a todos, pero sí me gustaría agradecer a los
distintos organizadores de formaciones que han confiado en mi trabajo en los últimos
años. Espero no olvidarme de nadie: María Carrascal y Asier Gallastegui en Bilbao, con
quienes empezó toda esta historia; Gorka Espiau, que colaboró conmigo en distintos
proyectos de innovación; Nice Lazpita, de Infosyon y Christoph Papst en Alemania; An
Baert en Bélgica; Brigitte Champetier de Ribes, Griselda Casado, Joan Antoni Maciá,
Rosaria Simone y Carmen Dominguez en España; Diana Naytze Ramirez, Lourdes
Espinosa, Stefan Knierim, Ingala Robl, Gabriel Valenzuela Velasco y Tania Padierna en
México; Lourdes Lozano y Arturo Cepeda en Ecuador; Lorena Cardona, Carlos
Guzmán, Raquel Benaim y Clara Malca en Panamá; Julio Príncipe y Mónica Salazar en
Perú; Claudia Ramos y Alejo Retamal en Colombia; Patricio Asenjo en Chile; Fernando
Dalgalarrondo, Eloiza do Carmo Favor, Gianeh Borges, Maria Justina Mottin Nunes,
Deise Carvalho y Evaldo Antonio Kuiava, Rector de la Universidad de Caxias do Sul en
Brasil y Bernd Isert, de Metaforum; Mabel Meschiany, Daniel Pollack y el grupo de
consteladores de Córdoba (Mónica Piana, Miguel Giménez, Valeria Manzur, Evelin
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Baiocchi y Claudia Sciu) en Argentina; el grupo de Foco Sistémico en Uruguay por
quienes llegué a conocer este hermoso país en el que ahora resido. A través de ellos,
quisiera hacer llegar mi agradecimiento a todas las personas que han participado en mis
cursos. También Cecilia von Sanden y Marcos Sarasola, y Graciela Roca y Carlos
Bernués, del Centro Hellinger de Montevideo: en medio de asados y conversaciones
hemos compartido y aprendido mucho.
Deseo hacer una mención especial a mis amigos Carmen Palacios y François Serres.
Con ellos comenzó mi aventura de trabajar en Latinoamérica y también en Francia: una
parte grande de lo que he podido contribuir en estos años tiene que ver con ellos.
Muchas experiencias y ejemplos que aparecen en este libro están relacionados con mi
trabajo con distintas empresas. Aunque son muchas con las que he llevado a cabo
trabajos y aprendizajes sumamente interesantes, quisiera recordar especialmente a dos de
ellas: Laboratorios Cinfa, en Pamplona (España) y la Administración Nacional de Usinas
y Transmisiones Eléctricas (UTE) en Uruguay. Los primeros fueron compañeros de
camino con quienes pudimos aprender, explorar y elaborar proyectos preciosos y muy
valiosos. Siendo como es una compañía que crece a tremenda velocidad, nos alegra
saber que en nuestra medida hemos contribuido.Tanto ellos como nosotros nos
alegramos de nuestros éxitos mutuos y nos sentimos agradecidos por lo que hemos
compartido y atrevido a experimentar juntos. A UTE le debemos la confianza de haber
apostado, casi sin conocernos, por nuestra consultora Geiser, y haberla implicado en
procesos de liderazgo y transformación, tan importantes como complejos en una empresa
pública como esta. Algunas historias que se comparten en este libro tienen que ver con
experiencias que hemos vivido juntos.
No quiero olvidar a mis colegas del Taller de Psicología de Pamplona: Marta
Beranuy, Fermín Luquin, Yolanda Santesteban y Nuria Zabala. Tanto a ellos como a
todos mis clientes les debo lo mucho que aprendí con ellos. En especial, a Viviana
Laspalas y a María Agote las llevo siempre en mi corazón.
Gracias a Pilar Lozano por esa primera lectura y corrección atenta de mi libro: su
esmero y su dedicación para encontrar la mejor editorial y el mejor espacio de difusión
han hecho que me diese prisa en terminarlo. A Inmaculada Jorge y Lidia Tello, de
Ediciones Pirámide, que se han ocupado de la edición final, y, por supuesto, a Maya
Sigala, por su apoyo sincero a Geiser, y a mis compañeras de empresa, Sara Burbano y
Claudia Ontibón: gracias, de corazón.
A última hora he descubierto que este libro tenía sentido simplemente para poder
contar con un Prólogo como el que me ha escrito mi amigo Javier. Sin palabras.
Fabi hizo que en casa encontrase las mejores condiciones para escribir. Si Chus no
me hubiese dejado tranquilo y a Paula y Mariana no les hubiese quitado horas de juegos,
nunca lo hubiera podido terminar. A ellas se lo debo.
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Montevideo, 26 de septiembre de 2016.
NOTAS
1 O’Shea, C. (2008). Así es Amancio Ortega. Madrid: La Esfera de los Libros.
2 Cf. el documental de Nora Bateson (2011): An ecology of mind. A Doughter’s portrait of Gregory Bateson.
Mindjazz Pictures.
3 Echegaray, G. (2008). Para comprender las constelaciones organizacionales. Estella (Navarra): Verbo Divino.
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PARTE PRIMERA
MIRAR CON OTROS OJOS
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1.
EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES
De un tiempo a esta parte, el mundo del management y las organizaciones está
cambiando. Hace años utilizar palabras como felicidad, sentimientos, alma o liderazgo
espiritual refiriéndolas al mundo de la empresa era prácticamente una herejía. Ahora, en
cambio, están de moda. A la vista está: la inteligencia emocional es citada por todos los
gurús del management; en Harvard, el curso sobre la «Mayor felicidad» de Tal Ben
Shahar es el más concurrido de la universidad; ahora Porter y Kramer propugnan que la
empresa, más allá de la responsabilidad social corporativa, debe ocuparse de «crear valor
compartido» (shared value)4; recientemente, papá Mark Zuckerberg decide donar el 99
% de sus acciones a proyectos filantrópicos; y la Cumbre del Clima acaba de aprobar
una resolución para limitar los efectos de los gases que emitimos sobre la atmósfera. O
sea que, aunque a regañadientes, parece que el ser humano se va dando cuenta de que el
negocio no es solo el negocio y que lo que hacemos en nuestras empresas y proyectos no
puede estar reñido con el planeta y el ser humano que en él vive.
Este libro quiere seguir esta misma huella de conectar a las organizaciones con su
felicidad. El espíritu de los tiempos nos está diciendo que la felicidad y el bienestar de
los seres humanos no son una esfera aparte de lo hacemos durante ese tercio (o más) del
tiempo de nuestra vida que dedicamos a trabajar. Pero el camino que proponemos aquí
es algo distinto del habitual. La tesis de este libro es que las empresas «tienen alma» y
esa alma es un cierto principio activo que conecta todo lo que es importante para esa
empresa, haciendo que esté viva, dinámica y creativa. Cuando esa alma se pierde, la
empresa languidece y se descompone. Reconocer esa alma, los caminos que sigue y los
principios —sistémicos— que la regulan, de todo eso va este libro. Pero, atención: con el
término «alma» no queremos introducir ningún ente separado, etéreo y más allá de esta
realidad. El alma tiene que ver con las conexiones, con las personas, con la forma en que
todo lo que pertenece a la organización está ajustado, interrelacionado y en orden.
Veámoslo.
Recuerdo que, cuando tenía dieciocho años y empecé a estudiar Filosofía en la
universidad, uno de los cursos que más me interesó fue el de Antropología filosófica que
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dictaba mi querido maestro Jacinto Choza. En sus entretenidas clases el bueno de Choza
se esforzaba en hacernos comprender, a partir del Acerca del alma de Aristóteles, por
qué un ser humano es distinto de una máquina. Con más pena que gloria, hay que decir;
pero no por él sino por nosotros. Aun así, Choza se proponía la ardua tarea de que
acabásemos el año apreciando a Aristóteles. Y mira tú por dónde que ahora, para hablar
de las organizaciones, me acuerdo yo de él, o mejor, de ambos: de Choza y de
Aristóteles.
Renuncio a las frases imposibles de Aristóteles («el alma es la forma de un cuerpo
natural que posee la vida en potencia»; o, «el alma es la actualidad primera de un cuerpo
natural que posee la vida en potencia»), y me quedo con algo más sencillo que también
escribe en el libro segundo del De Anima: el alma es «aquello por lo que primeramente
vivimos, sentimos, nos movemos y entendemos»5. O dicho más claro aún: el alma es
aquello que hace que un cuerpo sea verdaderamente un cuerpo y que la vida humana se
vuelva verdaderamente vida. Por eso, a Aristóteles el alma le sirve para diferenciar entre
los cuerpos animados de los inertes o, como quería Choza, entre un ser humano y una
máquina.
Cuando pensé en escribir sobre las organizaciones y el alma organizacional aquellas
viejas lecciones me vinieron enseguida a la mente. Porque, no sé si Aristóteles estaría de
acuerdo o no, pero las organizaciones tienen alma. Y, si no tienen alma, mueren. El alma
organizacional es aquello que les da vida, que hace que una organización
verdaderamente sea una organización.
Tranquilo, querido lector, que el libro no va a ir de disquisiciones filosóficas. Voy al
grano con un ejemplo.
Hay en mi ciudad uno de esos megacentros comerciales que, de vez en cuando, tengo
que visitar para hacer alguna compra o realizar alguna gestión. Una vez que estoy allí,
aprovecho para tomarme mi cerveza y pensar en mis cosas. Siempre voy al mismo local
porque desde allí tengo una mirada panorámica sobre toda la zona de bares y
restaurantes. Y siempre acabo reparando en lo mismo: tengo enfrente de mí dos locales,
uno a la derecha y otro a la izquierda, pegados uno al lado del otro. Los dos ofrecen
prácticamente lo mismo: salchichas, hamburguesas, alitas de pollo y patatas fritas,
refrescos y cerveza. La decoración y las mesas y sillas son prácticamente iguales. Me
fijo en las camareras que atienden y son básicamente igual de amables y de un atractivo
similar. Estoy convencido de que, si se hiciese un experimento en ciego, en el que se les
diese a probar a una serie de personas las hamburguesas o las salchichas de un sitio y del
otro, no las distinguirían. Que yo sepa, no hay una publicidad muy diferencial entre un
lugar y el otro... Y, sin embargo, uno de los locales siempre está lleno, y el otro siempre,
siempre, vacío.
¿Qué distingue a uno del otro? Lo diferente es el alma. Uno tiene alma; el otro está
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muerto, o por lo menos, moribundo. Y yo que conozco al dueño de uno de los locales —
el moribundo—, doy fe de que hay razones para que se encuentre en ese estado. Mi
conocido tiene tantas dificultades, tantos problemas personales que al pobre no le da para
que su negocio tenga alma.
Estoy convencido de que se podrán reconocer innumerables ejemplos como el
anterior. ¿Qué hace que en unas vacaciones volvamos a un hotel o no? ¿Que compremos
en una tienda en vez de en otra? ¿Que estemos contentos con el banco donde tenemos
nuestros ahorros? Indudablemente, tiene que ver con muchos factores que todos
conocemos: calidad, precio, servicios, eficiencia, innovación, etc. Son esos factores que
tiene quecontrolar una organización. Pero, más allá de estos y otros factores, hay un
intangible que hace que todo aquello esté vivo y que, volviendo a Aristóteles, le llamo
alma.
Esa alma a veces está y a veces se pierde.
Un cliente me pidió un trabajo de consultoría porque necesitaba alinear a su equipo
directivo. Él era el director general de una institución educativa fundada en el pasado por
su abuela. Lo cierto es que él venía del ámbito de la ingeniería, no estaba implicado en
educación y de unos años a esta parte la institución había empezado a perder alumnos,
había entrado en números rojos y precisaba de una nueva fuente de inspiración. Mi
cliente se había propuesto crear nuevas líneas de desarrollo tecnológico, junto a la
enseñanza tradicional. Pero le resultaba imposible contagiar ese nuevo espíritu al grupo;
y los conflictos entre las dos líneas de trabajo, la tradicional y la innovadora, se sucedían.
Cuando entré en contacto con el equipo directivo entendí perfectamente de lo que me
estaba hablando mi cliente: el grupo realmente «no tenía alma». A decir verdad, los
conflictos entre las dos corrientes educativas no eran tan fuertes: con un pequeño trabajo
se disolvieron y parecía que las fuerzas podían aunarse en una única dirección. Sin
embargo, lo llamativo era que en aquel grupo la energía escaseaba. Cualquier trabajo que
hacía con ellos se desvanecía de una sesión a la siguiente. No había manera de contagiar
ningún espíritu positivo al grupo.
Me devanaba los sesos tratando de «entender» que estaba pasando: ¿adónde se había
ido (o quedado) el «alma» de aquel equipo? Pregunté por hechos significativos en la
historia de la fundación, el pasado del fundador, problemas graves entre profesorado y
alumnado, etc. Nada.
Hasta que un día, casi por casualidad, mi cliente me contó que él albergaba
aspiraciones políticas. ¡Lo que él realmente deseaba era ser el alcalde de la ciudad!
Lo entendí todo: no era que el «alma» del grupo se hubiese perdido; es que el «alma»
de su líder estaba en otro lugar. Y, eso, la organización lo percibía.
Seguro que notamos que, a veces, el alma se va perdiendo cuando en una empresa el
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dueño no está presente, hay un gerente que hace bien la labor, pero no está implicado
como antaño lo estaba quien la comenzó; y vamos comprobando cómo aquello
languidece. Se muestra muchas veces cuando llega la tercera generación de una empresa
familiar y aquello ha perdido el espíritu del fundador que inició la empresa. El alma se
pierde en una gran empresa estatal o multinacional cuando no se ha sabido articular una
visión compartida que involucre al grueso de la compañía en la misma dirección. Se
pierde cuando aquello a lo que se dedicaba la empresa ya no tiene sentido porque la
sociedad cambia y otros vienen con nuevas ideas o con un «alma más viva».
Por el contrario, si la organización «tiene alma», queremos volver, queremos
comprar, nos gustan sus productos, los trabajadores quieren pertenecer y colaborar, todos
se sienten partícipes de lo que va surgiendo, aquello tiene sentido y mucho más.
Atención: no quiero ser ingenuo. Sé que, en este mundo globalizado, donde los hilos
de las grandes empresas se mueven desde los mercados, los grandes fondos, y las
decisiones se toman a miles de kilómetros de distancia, se hace más difícil reconocer el
alma de las organizaciones. Y, sin embargo, también apuesto por el alma organizacional
de esos grandes imperios y postulo que tener alma es tener futuro. Y, si no hay alma y
solo hay negocio, tarde o temprano se pagará.
Pero, ¿qué es esa alma? ¿Cómo descubrirla? El alma, eso que hace viva a una
organización, es aquello que mantiene todo conectado y en su debida conexión. Aquí es
donde entra lo sistémico como clave de comprensión. La perspectiva sistémica es la que
nos enseña a ver el todo y no solo las partes, o las partes conectadas con el todo. Por eso,
mirar sistémicamente a una organización es empezar a percibir estas claves: la
organización como un sistema viviente, con vida propia, que siente, se mueve,
comprende, más allá de los distintos «actores» que son parte de ella. Cuando todo está en
su lugar, cuando cada miembro del sistema tiene su sitio en el todo, cuando la
organización intercambia saludablemente entre sus miembros y con la sociedad,
entonces una organización se siente completa y parece que todo fluye.
¿Cuándo está viva y cuándo no una organización? ¿Qué siente? ¿Qué comprensiones
hay que van más allá de lo que las personas saben? ¿Hacia dónde la dirige su alma?
¿Cómo conectar con esa alma? ¿Cómo crear la visión que realmente alimente los deseos,
las aspiraciones y la motivación de quienes son parte de la misma? ¿Cómo saber si la
organización está alineada con los fines que persigue? Reconocer el alma organizacional
tiene que ver con plantearse algunas de estas cuestiones.
Pero esto no es tan sencillo. Las empresas y organizaciones viven en el día a día,
agobiadas por los resultados, los presupuestos, teniendo que responder a los problemas
de los clientes, de los trabajadores, de los mercados, exigidas a innovar constantemente
para no perder el tren. ¿No será una pérdida de tiempo esta extraña búsqueda del alma
organizacional...? ¿No estaremos no solo perdiendo el tren, sino también el norte...?
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Y, sin embargo, como reza el título del libro, esta apuesta por el alma es también una
apuesta por el futuro. Porque cuando se empieza a mirar así a la organización, uno es
capaz de entender de distinta manera una gran variedad de cuestiones que acechan el día
a día de cualquier aventura empresarial.
¿Qué quiere sacar a la luz el continuo absentismo de los trabajadores de una empresa?
¿O la falta de motivación de un equipo? ¿O, simplemente, los malos resultados
obtenidos en el año? Desde luego, estos y otros asuntos son el quebradero de cabeza que
el consejero delegado y su equipo tienen que resolver. A ello dedican sus recursos y
energías porque de ello depende la supervivencia de la empresa. Pero cuando sobre estos
temas se aplica la lupa de la mirada sistémica que busca encontrar el alma de la
organización, se descubre que aquellas dificultades no eran simplemente el resultado de
la negligencia personal de los individuos, sino que hunden sus raíces en asuntos más
profundos; algunos, incluso, son consecuencia de hechos pasados, de conflictos y temas
sin resolver. Y las fallas del presente no son sino los efectos desdoblados en el tiempo de
todo aquello que quedó pendiente.
De estos y de otros temas afines deriva la importancia de «leer» el alma
organizacional. Porque entonces descubriremos lo que de fondo está en juego en temas
como la gestión de las crisis (ya sean económicas, accidentes laborales, fraudes, salidas
intempestivas de líderes de una organización); las fusiones o la disminución de efectivos;
vacantes y selección de personal; problemas de marcas; la gestión de salarios; cuestiones
estratégicas o de visión; la sostenibilidad, la innovación y el declive organizacional.
Para todos estos temas, la perspectiva sistémica incorpora otras claves desde las
cuales observar a la organización. Pero, ¿qué hay que mirar? ¿Qué conviene
preguntarse? ¿Qué síntomas descubrir? Y, desde allí, ¿qué intervenciones hacer?
Como digo, contestar a estas y otras preguntas parecidas tiene que ver con desarrollar
un cierto sentido de algo tan inasible como es el «alma organizacional». La perspectiva
sistémica, en la que se basa este libro, ayuda a unir y ver globalmente todos los
elementos que constituyen esa «alma». Y para adquirir esa perspectiva sistémica hace
falta una cierta mirada, una particular manera de acercarse a la empresa y a sus
cuestiones. En las siguientes páginas trataré de enseñar otra forma de percibir, de mirar.
No es una tarea fácil, porque no estamos acostumbrados. En cierto sentido, se trata de
una mirada distinta; un poco, si se quiere, se trata de una mirada «fuera de la caja».
20
 
2.
FUERA DE LA CAJA
Otra vez vuelvo a la universidad. A los diecisiete años, para entrar en la facultad, tuve
quehacer un examen de acceso. Recuerdo que, entre las distintas pruebas, estaba este
ejercicio que, luego he sabido, tiene que ver con la amplitud mental, la inteligencia
abierta y no sé cuántas otras cosas más. Se trata de intentar unir estos puntos con solo
cuatro líneas rectas:
21
Figura 2.1.
No lo supe resolver y, a pesar de todo, me admitieron. En mi descargo, tengo que
decir que había cierta trampa en la prueba, como probablemente también en este libro:
para hacer adecuadamente las líneas rectas, tendría que pintarlas por encima de las letras,
algo como esto:
Figura 2.2.
Pero una transgresión como esa era un permiso que todavía entonces mi «mente
cerrada» no podía admitir.
De antiguos fracasos surgen brotes nuevos. Y este ejercicio que he visto en distintos
libros hasta la saciedad recordándome mi antigua torpeza, me viene ahora que ni pintado
22
para explicar qué es esto de la mirada sistémica.
Porque para mirar sistémicamente hay que salir «fuera de la caja», abandonar cierto
límite mental, una cierta obsesión por el punto o los puntos fijos, y abrirse al todo. Y
quizá, si uno hace algo de esto, encuentra un camino de solución, cierta conexión que
está más allá del esquema corto de relaciones entre un punto y otro.
Mirar, y por ende, pensar sistémicamente, significa incorporar la posibilidad de que lo
que une (en una sola línea recta) a A, B y C no se entienda solamente desde A, B y C
sino más allá de todos ellos.
Traduzcámoslo a los entornos organizacionales: cuando un directivo o jefe de
personal está agobiado, preocupado o tratando de solucionar el problema que hay entre
su subordinado A, el B y el C, quizá tiene que dejar de mirar obsesivamente lo que les
pasa individualmente a A, a B o a C. Es bueno que pueda hacer algo así como mirar
desde el balcón: dar un paso atrás, ampliar la mirada e incorporar la posibilidad de que la
solución esté en otro lugar, otro contexto, otro orden de cosas.
Ciertas nociones básicas de psicología social pueden ayudarnos. Todavía usando el
ejemplo de nuestros puntos, en términos sencillos podemos decir que hay tres maneras
de acercarnos a la realidad:
1. La forma de ver la vida y las personas a la que estamos más acostumbrados es la
individual o intrapsíquica. Nos fijamos en los elementos individuales, en cada
uno de los puntos por separado. Como si observando, analizando y escrutando a
cada elemento por sí mismo fuésemos a solucionar los problemas.
En general, concebimos a las personas y sus comportamientos y acciones como
producto de cualidades, motivaciones y decisiones de las que son dueños casi
absolutos. Las personas son valientes, inteligentes, tímidas, cobardes, astutas,
juguetonas, etc. Uno posee competencias, desarrolla capacidades que son suyas y
sobre las que ejerce un control más o menos consciente. Cuando me acerco en las
librerías a los estantes de management y negocios, prácticamente todos los libros
sobre liderazgo y motivación se basan en esta perspectiva: «sea un líder eficaz»,
«cómo desarrollar las competencias de su equipo», «los mejores talentos del jefe»;
y así.
Las gafas con las que se mira la realidad se enfocan solamente en la persona, ya
sea en sus influjos internos o en sus comportamientos externos. O sea, «si yo
cambio y me desarrollo, todo cambia». Y, efectivamente, eso es verdad, pero no
toda la verdad.
Porque, es cierto, las personas somos responsables de lo que hacemos y, por
tanto, se nos puede pedir cuentas de nuestros actos. Pero la clave individual o
intrapsíquica acentúa la atribución personal de responsabilidad. Desde esta
23
perspectiva, cuando hay algún problema o dificultad, la pregunta habitual es
«¿quién tiene la culpa?». En el fondo subyace una cierta concepción mecanicista
de la vida y sus problemas: solucionar un problema consiste en descubrir al
culpable o responsable del mismo; del mismo modo que, para arreglar el motor de
un coche, hay que descubrir la pieza que se ha soltado o está defectuosa.
Sin embargo, los sistemas sociales, aquellos en los que están involucradas las
personas, no responden solamente de una manera mecánica. Por decirlo así, los
argumentos de los ingenieros con sus máquinas no siempre funcionan cuando se
trata de seres humanos. Ya sabemos bien que ese ser racional que es el hombre no
se comporta de una manera tan racional.
2. Por eso, la clave individual tiene su necesario contrapunto en la clave
interpersonal. Volviendo a nuestros puntos, la clave interpersonal sería algo así
como entender la línea que une A con B o B con A. En otras palabras, la relación.
«Lo que cura es la relación» es un viejo axioma en la psicología. La materia
prima que somos solamente se actualiza a partir del reconocimiento, el aprecio o la
mirada del otro. Somos y nos hacemos en la relación con el otro, y esto es hasta tal
punto así que, sin esa presencia nutriente, las mejores posibilidades latentes
pueden perderse. «El roble late en la bellota», decía Ira Progroff; pero, todos
sabemos que la labor formativa, de capacitación y de desarrollo de las personas
tiene que ver con hacer posible, a través de la relación, que esa bellota se
despliegue en un roble.
Por eso, la clave interpersonal nos habla de que, en la vida, no lo es todo el
talento, las cualidades, las potencialidades o las posibilidades individuales.
Mientras esas posibilidades latentes no se actualizan, siguen siendo estériles. Y
tiene que haber una «presencia nutriente», una relación que, como una partera,
ayude a dar a luz esas posibilidades.
La perspectiva interpersonal, entonces, no se fija tanto en la responsabilidad
individual sino en cómo esa individualidad se va actualizando en y a través del
contacto y la presencia del otro.
Por eso, no todo es tan simple como decidir si somos piezas perfectas o
defectuosas. La famosa polémica naturaleza o crianza (nature or nurture) en el
mundo de la psicología o de la educación ahí está: el hombre, ¿nace o se hace?
Parece que un niño o niña con una buena «materia prima» augura los mejores
logros personales o profesionales; pero, ¿qué ocurre si esa «materia prima» es
desprovista del apego maternal inicial? ¿O no se riega ni se acompaña personal o
formativamente? ¿Qué pasa si las excelentes capacidades que tiene un trabajador
para desempeñar su función no encuentran un entorno adecuado en el que
desplegar, o los recursos suficientes para llevarlo a cabo? ¿Por qué, como tantas
24
veces hemos visto, un equipo de gente bien preparada o formada no da la talla en
la empresa? O, como me decía un día mi amigo Daniel Innerarity hablando de un
contexto que él conoce muy bien: ¿cómo es posible que en la universidad —donde
se supone que trabaja gente con una inteligencia superior a la media— se den
comportamientos tan estúpidos?
La clave interpersonal nos habla de lo que ocurre entre las personas, del cómo
de la reciprocidad: cómo yo te afecto a ti y tú me afectas a mí. Martin Buber lo
diría de una manera más radical: en el ser humano uno solo se vuelve yo ante la
presencia del tú6. Pero la clave interpersonal todavía piensa «dentro de la caja»: es
incapaz de darse cuenta de que, para unir los nueve puntos con cuatro líneas, hay
que salirse del cuadrado e incluso trazar la línea por encima de las palabras... Para
hacer eso, de alguna manera hay que salirse del marco preestablecido y mirar
desde otro lugar. De eso va la visión sistémica.
3. Abrirse a la visión sistémica implica un salto de nivel. Porque cuando tratamos de
ver la realidad sistémicamente ya no pensamos tanto en clave de recursos,
cualidades o dinámicas individuales; ni tampoco en cómo esas cualidades se
actualizan en la relación con el otro. Ya no vemos tanto individuos sino hilos,
redes, conexiones, contextos.
En vez de observar el contenido, las cualidades o los recursos, aprendemos a
pensar en clave de temas: comunicación, poder, normas, esquemas, patrones de
comportamiento, dinámicas. En vez de ver a los jugadores corriendo por el campo,
vemos la táctica, la estrategia de juego, los errores repetitivos, los contextosen los
que se está jugando el partido y cómo todo ello explica lo que ocurre en la cancha.
La pregunta, entonces, ya no es tanto «¿quién tiene la culpa?», sino «¿qué está
pasando?». Empezar a preguntarse de esa manera implica ya una nueva posición
desde la que observar.
Pero esta forma de mirar nos es extraña. Estamos acostumbrados a ver la vida
en términos de culpables y víctimas. Se nos ha enseñado desde pequeños que
somos de una manera o de otra: o inteligentes o estúpidos, simpáticos o
antipáticos, bondadosos o crueles, y así sucesivamente. Y aunque la realidad nos
haya dado innumerables muestras de que esto no es así y de que, según la
situación, el lugar, el momento de nuestra vida y un sinfín de otros condicionantes,
podemos mostrar nuestra mejor o peor cara, en cualquier caso, seguimos
utilizando «por defecto» la clave individual para leer la realidad. Por eso, acceder
a la clave sistémica supone una auténtica educación de la mirada. Significa tener
un «ojo mágico».
25
 
3.
EL OJO MÁGICO
Quizá algunos de vosotros lo recordaréis. El ojo mágico era un libro para niños, pero
también para adultos, que se publicó hace unos veinte años y en el que se jugaba con lo
que más tarde aprendí que se llamaba la capacidad estereoscópica7 de la visión. El libro
contenía una serie de páginas a color que parecían cortinas y en las que, en principio, no
se veía nada. Sin embargo, cuando dejabas los ojos relajados y mirabas fijamente, al
cabo de un tiempo se percibía en el fondo una silueta como en 3D; preciosos
estereogramas: un oso caminando, alguien montando en bicicleta, una casa en medio del
bosque, etc. Las imágenes que, observadas de manera plana, parecían solo una textura, al
desenfocar la vista empezaban a mostrar un volumen bien apreciable y el mismo color y
textura que los de la imagen plana.
Si no conoces el libro ni el efecto que producía, prueba con este simple experimento
que te ayudará a practicar este tipo de visión. Se trata de «la salchicha voladora» y hace
felices a los niños.
Coloca tus dos dedos índice a la altura de tus ojos, separados, en posición
horizontal y a unos 20 cm de distancia de tu cara. No enfoques en ellos sino en el
fondo (la pared o lo que tengas delante). Vete acercándolos poco a poco y, en un
momento determinado, aparecerá... ¡una salchicha voladora! La salchicha es el
efecto de tu visión estereoscópica. Si enfocas en los dedos, no la ves. Pero si
«sueltas» la mirada, poco a poco, va apareciendo la visión tridimensional.
Algunos conseguían ver la imagen enseguida; a otros nos llevaba más tiempo e
incluso algunas personas nunca veían nada. Como en la vida misma, por cierto: cuando
trato de mostrar en las empresas esta concepción de lo sistémico, a algunos empresarios
y gerentes se les abren los ojos porque comienza a tener sentido muchas cosas —
problemas, situaciones, dificultades, etc. Otros van aceptando a regañadientes cuando
empiezan a descubrir lo efectivo de introducir esta clave. Y otros siguen erre que erre
buscando al culpable de turno o pensando que zanahoria o palo es la mejor estrategia.
26
Muchas veces he pensado que aprender a mirar sistémicamente era parecido a
aprender a ver las figuras de El ojo mágico, algo que a mí tanto me costó. Porque
estamos acostumbrados a ver la realidad de manera plana. Esto es: nos cuesta ir más allá
de ver a las personas actuando desde sí mismas; no nos entra en la cabeza que haya otros
dinamismos que los que provienen de sus motivaciones, convicciones y capacidades
personales. Pero si, como con El ojo mágico, primero, soltamos por un momento esa
forma de mirar; segundo, nos damos tiempo; y tercero, aprendemos a «desenfocar» o, si
se quiere, a enfocar de otra manera, entonces descubriremos aspectos nuevos de la
realidad que están funcionando; otros hilos invisibles que están moviendo nuestras vidas;
otras conexiones ocultas que no aparecen a simple vista.
Cuando se comienza a educar la percepción hacia lo sistémico, al principio no se
percibe nada. Como ocurría con las cortinas que se dibujaban en aquel libro y que te
hacían temer que te habían tomado el pelo cuando lo comprabas.
Es que la mirada sistémica requiere también la habilidad de desarrollar «ojos
blandos»8: unos ojos que no se fijan en el detalle sino que tratan de captar el todo; que
ven la forma, pero la forma acomodada en el fondo; unos ojos que no observan sino que
perciben. Aprender la perspectiva sistémica significa educar la percepción.
Acaso alguno objetará que a qué viene tanta insistencia en la mirada, en percibir;
como si todo se tratase de juegos psicológicos. Pero aprender a mirar así tiene que ver
con comprender la complejidad, tomar decisiones estratégicas rápidas, manejarse en la
incertidumbre y explorar caminos nuevos de innovación. O sea, características todas de
un buen líder. Quizá al hablar del liderazgo desde la clave sistémica podamos entender
un poco más.
27
 
4.
LIDERAZGO SISTÉMICO
Uno de mis mejores amigos es el director general de una gran compañía. Es un gran
director general y… ¡es un enorme gandul!
Las veces que le he visitado en su oficina me llama la atención que la mesa está
prácticamente vacía de papeles, notas o libros. En el armario guarda siempre un buen
surtido de Coca-Cola light y generalmente te lo encuentras rastreando por internet algún
buen restaurante donde comer o futuras vacaciones y hoteles que visitar. Estoy
convencido de que sus superiores saben (tal vez no con tanto detalle) cómo funciona el
tipo. Sin embargo, siguen confiando en él ¡Y le pagan un gran sueldo!
Pero es que mi amigo es muy bueno tomando decisiones. Y a su empresa no le
importa tanto lo que esté haciendo en el trabajo y con su vida siempre y cuando tome
esas buenas decisiones. De esas decisiones depende que la empresa gane o pierda un
montón de millones de euros y, comparado con eso, las latas de Coca-Cola o las buenas
comidas de mi amigo no van a ninguna parte.
Me gusta, a veces, plantear en los cursos de liderazgo sistémico esta pregunta: ¿cuál
es, desde el punto de vista sistémico, la función de un líder? Dicho de otra manera, ¿cuál
es el trabajo específico por el que le pagan a un líder? Los participantes se reúnen en
grupos y se desgañitan tratando de encontrar la respuesta correcta.
Unos dicen que es esa persona que tiene un conocimiento profundo de aquello a lo
que se dedica la empresa. Y, siendo cierto que conviene que un líder sepa de qué va el
negocio, sin embargo, el know-how pueden tenerlo los directivos o profesionales de las
distintas áreas y, desde luego, no es necesario que el jefe o el director general tenga que
ser un experto en la cuestión.
Otros dicen que el líder es aquel capaz de mantener la cohesión del equipo, motivarlo,
crear visión, sentido de pertenencia, etc. Pero, si bien el líder debe estar al frente de todo
esto, puede ser que muchas de estas actividades se las encargue al Departamento de
Recursos Humanos o a una consultora interna o externa.
28
Todavía otros se centran en la capacidad del líder para innovar, o establecer una serie
de procesos en la organización, o en su capacidad para resolver problemas. Tampoco:
tanto estas como otras respuestas son cosas que pueden hacer los respectivos
departamentos o, en su defecto, pueden ser externalizadas.
¿Qué es, entonces, lo que, desde el punto de vista sistémico, define al líder, o sea, al
ejecutivo, al Führungskraft, que dicen los alemanes? Sencillamente, eso que mi amigo
hace tan bien: tomar decisiones.
Al líder, al que lleva la nave de la empresa hacia adelante, no le pagan porque haga
algunas o todas esas tareas que los participantes de mis cursos suelen señalar, sino que,
en definitiva, le pagan —y si es una gran empresa, le pagarán muy bien— si toma
buenas decisiones. Es cierto, estará muy bien que un líder se comprometa a desarrollar
esas y otras actividades. Pero todas esas acciones las puede delegar. Sin embargo, lo que
no puede delegar es la toma de decisiones. Esa es su función como líder.
Pero todavía hay que añadir un segundo aspectode esa función. Si el «género propio»
de la función del líder es la toma de decisiones, la «diferencia específica» es que estas
sean decisiones difíciles. Porque las fáciles ya las tomarán sus subordinados. En cambio,
lo que define a un buen líder es su capacidad de tomar decisiones en contextos de
dificultad.
Si soy el presidente de un club de fútbol y me ofrecen a Messi por un millón de euros,
no es que sea un mal líder si no lo ficho; simplemente soy tonto. Esa decisión la puede
tomar cualquiera. Lo difícil es optar por un fichaje que no sé si va a rendir y va a
compensar lo que he pagado por él. Del mismo modo, lo difícil es sacar una empresa
adelante en una situación de crisis; o mejorar los resultados cuando las variables en
juego son muchas; o tener el coraje de despedir a un trabajador —con toda la carga
emocional y humana que lleva consigo— porque seguir manteniéndolo en el puesto
supondría males mayores para la organización; o soportar la presión del corto plazo,
porque mi visión estratégica me dice que esta decisión me pagará en el largo recorrido.
Y así sucesivamente.
Por eso, un buen líder es alguien que sabe manejarse bien en contextos de
incertidumbre y está acostumbrado a la complejidad. Atención: no estoy diciendo que las
respuestas o las soluciones tengan que ser complejas. Al contrario, generalmente el buen
liderazgo se caracteriza por respuestas simples a problemas complejos. Pero, para llegar
hasta allí, el líder tiene que saber manejarse en la complejidad, conocer bien los
contextos, entender que la causalidad lineal a menudo es insuficiente y tener un «sexto
sentido», un «olfato especial». A eso le llamamos intuición.
Y esta intuición conecta con nuestro tema. El pensamiento sistémico y la herramienta
de las constelaciones o configuraciones organizacionales ayudan a poner palabras,
lenguaje, a esa intuición. En una constelación, por ejemplo, creamos una simulación de
29
la situación real colocando en el espacio los distintos elementos de un problema a modo
de mapa mental. Sin entrar por ahora en más detalles, lo interesante es que ese «mapeo»
de la realidad nos permite hacer sentido de la complejidad y nos ayuda a entender más
claramente aquello que, con lenguaje de Polanyi, ya sabíamos, pero que no sabíamos
que sabíamos. O dicho de otra manera, ponemos palabras e inteligencia a nuestras
corazonadas.
Los buenos líderes han desarrollado, de manera natural, esa percepción de las
situaciones en la que los árboles no les impiden ver el bosque; comprenden y toleran los
contextos complejos y de incertidumbre; se dan cuenta de que, a menudo, no bastan
respuestas unilaterales, ya que las causas de los problemas no son tan simples y planas
sino, más bien, circulares; y, al mismo tiempo, ellos son suficientemente ágiles en sus
respuestas aunque no tengan todas las cartas encima de la mesa. Los grandes líderes
hacen todo esto. La buena noticia es que estas cualidades, que son consustanciales a un
buen líder, se pueden aprender. Ese aprendizaje tiene todo que ver con educar la
percepción.
30
 
5.
EDUCAR LA PERCEPCIÓN
Empezamos con otro experimento. Considera estas dos maneras distintas de enfocar
tu visión.
Siéntate cómodamente en una silla y busca un punto en la habitación. Puede ser una
marca en la pared, una letra de un libro, un botón de una camisa o chaqueta que tienes
colgada o cualquier otra cosa. Conviene que sea algo pequeño, bastante elemental.
Una vez que has encontrado ese punto, vete con toda tu atención a ese objeto: trata de
escrutar todos sus detalles, sus colores, la forma que tiene, etc. De lo que se trata es de
que vayas a él y lo analices, lo captures, te hagas con él. Como si tu atención saliera de
tu cabeza y «se fuese» a ese punto. Mantén esa actitud durante un minuto
aproximadamente.
Eso que has hecho es observar. Nota las sensaciones: cómo has percibido el objeto y
cómo te has quedado tú. En mi caso, cada vez que hago esto me quedo agotado, se me
cansa la mente, los ojos. No puedo permanecer así durante mucho tiempo. Pero tal vez
no todos tengamos la misma experiencia: estamos tan acostumbrados a hacerlo así que
es como nuestro hábitat natural.
Ahora relájate en tu silla y vuelve a fijar tu atención en ese punto. Pero esta vez no
vayas a él sino quédate en ti. En vez de observarlo, recibe pasivamente lo que viene de
él. Cada vez que sientas que tu atención intenta algo así como capturarlo, vuelve a ti
esperando que algo venga desde allí hacia ti. Si quieres, todavía puedes hacer algo más:
trata de que tu visión incorpore lo periférico, lo que está alrededor del punto, sin dejar de
mirarlo. Pero no te esfuerces, sino simplemente deja que venga.
Esto que has hecho ahora tiene que ver con percibir. Y cuando has incorporado lo
periférico empiezas a introducir la percepción sistémica. Tal vez hayas notado una
actitud más relajada, más en contacto con tu cuerpo. E incluso más claridad en lo que
veías. Pero también puede que sea todo lo contrario: cuando uno no está acostumbrado a
percibir, una primera práctica puede ser un verdadero esfuerzo.
31
De esto va la diferencia entre la observación y la percepción. La observación analiza,
fija los detalles, captura. Quiere controlar. De ahí a juzgar o interpretar hay solo un paso.
La percepción, en cambio, intuye sin juzgar, recibe, aprehende. La percepción no es tan
rigurosa, no está preocupada de estar «en lo correcto», y en cambio, tiene el destello de
algo sobrevenido. El físico Werner Heisenberg lo expresó de manera muy bella: «Lo
contrario de la precisión es la claridad». Pues bien, la observación es precisa; la
percepción es clara. Y la mirada sistémica tiene que ver más con la percepción y con la
claridad.
Volvamos a nuestro experimento de mirar al punto y recojamos algunas claves que
aparecen cuando vamos aprendiendo a percibir. Porque aprender a mirar de esta manera
la realidad nos va introduciendo, poco a poco, en la magia de lo sistémico:
1. La percepción tiene que ver con cierta recepción pasiva. No voy con mi
«analizador» a la persona o situación, sino que me expongo a lo que ahí delante
aparece y dejo que venga hacia mí, y yo lo recibo pasivamente. Como cuando te
pones delante de una puesta de sol y dejas, simplemente, que te lleguen los
colores, la atmósfera, el cambio de temperatura.
2. La percepción tiene que ver con soltar un cierto control. Cuando observo trato de
controlar los detalles, todos los aspectos del objeto o situación. Cuando percibo
confío en que algo de ese objeto aparezca ante mis ojos. Por eso, percibir tiene que
ver con abandonar cierto control y, a partir de ese abandono, dejar que algo nuevo,
algo que no estaba en el horizonte, se revele.
3. Por ello, la percepción es apertura a algo (quizá desconocido); la observación es
captura que fija y, quizá, cierra.
4. La percepción tiene que ver con incorporar la visión periférica, los aspectos de
contexto que rodean a un objeto o una situación. Como incluir el fondo junto con
la forma. No es que la observación no pueda fijarse en el contexto, pero el modo
de relación que establece con los elementos de contexto es otro: algo así como que
trata de controlarlos.
5. Es también interesante notar que para percibir tienes que estar en contacto con
todo tu cuerpo (no solo con tu mente). Si no lo haces, existe el peligro de que, sin
darte cuenta, abandones el modo percepción y te pases al modo observación. Se
ve, se percibe sistémicamente, no solo con los ojos sino con todo el cuerpo.
Pero, ¿qué tiene que ver todo esto con la organización, el contexto laboral o el
trabajo? Sé muy bien que la gente de empresa desconfía en cuanto parece que la
psicología se entremezcla en nuestras cuestiones profesionales. Sin embargo, aprender a
percibir significa ser capaz de poner una atención distinta en determinadas situaciones
que se dan en el día a día y encontrar soluciones a las mismas.
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No es casualidad que en los últimos tiempos algunas empresas estén incorporando
procesos de mindfulness. Para quienes no la conocen, en pocaspalabras la práctica del
mindfulness consiste en desarrollar una actitud consciente, meditativa, poniendo la
atención en el presente. Es como una traducción psicológica de lo mejor de las prácticas
de meditación de Oriente y Occidente. Pues bien, se ha comprobado que introducir
pequeñas prácticas de mindfulness en el contexto laboral ayuda a reducir la ansiedad,
mejorar el bienestar de los trabajadores y aumentar la productividad.
Pero es que educarse en una actitud mindful ante las situaciones laborales es, en
definitiva, percibir las situaciones de otra manera, desarrollar una nueva forma de
enfocar los problemas, más consciente, más centrada, menos reactiva.
Solo como muestra: ¿qué hace que algunas veces reaccione de manera intempestiva y
la comunicación parece que se corta, y otras soy capaz de «entender más» lo que está
pasando? ¿Por qué en algunas de nuestras reuniones parece que surgen ideas brillantes,
podemos conectar distintos puntos de vista y otras veces nos quedamos cerrados,
bloqueados? ¿Qué hace que, ante una decisión complicada, no sea capaz de tener la
flexibilidad o capacidad de respuesta adecuadas para afrontarla?
Cuando estamos en el modo observación favorecemos una actitud que busca en los
hechos o datos la confirmación de mis propios juicios o prejuicios. En el modo
percepción estamos más abiertos a lo que pueda venir o abrirse en el horizonte. En el
modo percepción se da ese «espacio» entre estímulo y respuesta, del que hablaba Covey,
que permite dejar a un lado automatismos, respuestas reactivas o «descargas de
archivos» y, en cambio, favorece la proactividad, lo diferente, lo nuevo.
Desde esa actitud, no tan fijados en los detalles, podemos abrirnos al todo, a los
distintos elementos de la jugada, a todos los actores de la partida. Entonces puede
emerger la percepción sistémica.
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6.
LA PERCEPCIÓN SISTÉMICA O CÓMO ENTENDER
EL JUEGO
Leía hace un par de semanas una entrevista con Arrigo Sacchi, el antiguo entrenador
del Milan y la selección italiana de fútbol. Hablaba del oficio de entrenador, de su libro9
y otras tantas cosas más. Pero yo quedé atrapado con una frase que se volvía como un
mantra en la entrevista: «Lo importante no es la estrategia, sino el juego... el juego, el
juego...». Yo, que andaba a vueltas con cómo hablar de la percepción sistémica, pensé
que esta idea del «juego» era una buena manera de tratarlo.
Cualquiera que vea un partido de fútbol dirá que esos deportistas que están ahí,
dándole a la pelota, están jugando al fútbol. Pero, evidentemente, Sacchi, cuando habla
del juego, se refiere a otra cosa. Probablemente, si no eres aficionado al fútbol, no
entenderás de qué está hablando Sacchi. No obstante, al que le gusta este deporte sabe
distinguir cuándo un equipo juega y cuándo «no juega a nada» o no tiene juego. ¿Pero
qué es ese «jugar», en el sentido de Sacchi? Podríamos aventurar algunas palabras:
fluidez, dejar correr la pelota, saber qué se está tratando de lograr y alguna cosa más.
Pero, evidentemente, es algo bastante etéreo, difícil de definir. Definitivamente, entender
el «juego» de Sacchi significa mirar de una manera distinta ese «juego con un balón»
que es el fútbol.
En el capítulo anterior aprendimos a percibir; en este damos un paso más: se trata de
percibir sistémicamente o, como diría Sacchi, entender el juego. Tratándose de empresas
y organizaciones significa aprender a mirar de otra manera, con otros ojos, la realidad
que tenemos delante; esa realidad que tiene que ver con departamentos, las personas que
los integran, las estructuras y funciones, sus problemas y dificultades, etc.
Pero, ¿qué mirar? ¿A qué tenemos que dirigir nuestra atención si queremos entender
el juego, si nos proponemos entrar en el club de «entrenadores de lo sistémico»? Tengo
que admitir que enseñar a reconocer lo sistémico no es en absoluto fácil.
No basta con mirar de otra manera. Hay que saber qué y dónde mirar.
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La percepción sistémica es esa cualidad que nos permite mirar (o mejor, sentir) un
objeto, persona o situación, sin perder de vista todo el conjunto de interconexiones y
relaciones que establece con otros elementos (objetos, personas o situaciones).
Somos individuos, pero estamos influidos y conectados con los demás, con nuestra
historia, con la naturaleza y con la vida. Como si una urdimbre de hilos invisibles
configurara una tela de araña a nuestro alrededor, estamos siempre conectados con todo
un mundo de relaciones, personas, acontecimientos, valores, historia, etc., y a cada paso,
según aquello que vamos encontrando en nuestro transitar por la vida, resuenan,
reverberan en nosotros algunos de estos hilos. Cada uno es él mismo, cierto; pero no
estamos solos porque estamos siempre en conexión.
Por eso, cuando tratamos de desarrollar nuestra percepción sistémica, podemos poner
nuestro foco en distintos ámbitos.
En primer lugar, tenemos que acercarnos a la situación o problemática
organizacional: ¿qué percibimos en ella? ¿Qué impacto nos produce? ¿Tiene sentido lo
que está ocurriendo? Esta última pregunta es particularmente relevante para detectar lo
que llamamos «cuestiones sistémicas». Algunos ejemplos: ¿cómo es que un grupo de
grandes profesionales, implicados y comprometidos con la organización, no consiguen
sacar adelante un proyecto? ¿Qué hace que una persona bien preparada y en un contexto
económico próspero y de escaso desempleo no consiga, no ya el trabajo de su vida, sino
simplemente un trabajo? ¿Por qué hay tanta rotación en determinado puesto de una
organización que, por lo demás, funciona bien, ofrece un buen salario y condiciones de
trabajo y promoción óptimas? Cuando lo que está sucediendo en una empresa o en un
departamento no es lógico, podemos anticipar que algún elemento no visible, de carácter
sistémico, está jugando su papel. Es como si allí se rebelara el alma de la organización
diciendo que algo no está en su sitio; que algo no va.
Le estaba pasando a una organización con más de treinta años de existencia que se
dedicaba a extraer cierto nutriente de la tierra que, posteriormente, otras empresas
comercializaban. La empresa era muy exitosa y todo parecía engranar perfectamente. Sin
embargo, en el último año habían empezado a ocurrir demasiadas «cosas raras»:
accidentes laborales, robos e incluso una planta de una de sus fábricas se había venido
abajo. Con todo, la gota que había colmado el vaso era que los clientes a quienes esta
organización proveía con aquel nutriente se habían quejado porque en el último año, ¡les
estaban vendiendo el nutriente equivocado! ¡Sus trabajadores, con más de quince años
en la empresa, se estaban equivocando a la hora de extraer el nutriente de la tierra!
Demasiado raro.
Desde el ángulo profesional, algo parecido le estaba ocurriendo a un joven que conocí
hace unos años. Era un muy buen tipo y un gran portero de fútbol. Tanto es así que había
sido convocado, como juvenil, por la selección de su país para debutar en un partido
35
internacional. Pues bien, este chico que, como digo, era un buen chaval y muy
responsable, la noche anterior al debut se emborracha hasta las orejas de manera que el
entrenador, como castigo, le sienta en el banquillo. No hay debut para él, y a esperar otra
oportunidad. Esta le llega al año siguiente: ya no es juvenil sino que pasa al equipo de
mayores, de primera división de su país. Como es muy joven, empieza de suplente del
guardameta titular. Pero este se lesiona y le llega el gran día a mi amigo. Pues bien, la
noche anterior al debut va caminando por la calle y, sin darse cuenta, choca contra una
farola, lastimándose seriamente la rodilla. Al día siguiente, tampoco consigue debutar...
¿De dónde viene tanto infortunio? No parece pura casualidad; más bien da la
sensación de que esa especie de insistencia en fracasar delata algo escondido detrás de
la aparente mala suerte. No es lógico, y la percepción sistémica debe seguir la pista de
ese indicio. ¿Cómo?
Una vez detectada la inconsistencia, se trata de descubrir de dónde procede, a quéresponde. Nuestra percepción tiene, entonces, por lo menos, tres puntos focales en qué
centrarse: en la persona que sufre el problema, en nosotros mismos y en la situación o
problema organizacional concreto.
Por un lado, cuando alguien padece una situación o está en un problema es como si
los indicios de dicho problema los llevase puestos: en la voz, en el cuerpo, en el
discurso. Cuando alguien está atrapado en algo, las informaciones que da a veces son
confusas, incongruentes, poco nítidas, «agujeros negros». Pero también quien escucha
puede prestar atención a su propia reacción ante él: cómo se percibe en su cuerpo, cómo
es la escucha (con interés, aburrido, concentrado o disperso, cálido o frío, etc.).
He aquí una de las claves de la percepción sistémica: si nos colocamos en una actitud
neutra frente a la persona que tenemos delante, abiertos a lo que él o ella nos quiere
contar o presentar, sin juicios previos y, sin embargo, empezamos a descubrir algunas de
estas señales «anómalas» —no logramos establecer un buen contacto, perdemos interés y
en algunos momentos se nos va el santo al cielo, incluso notamos una sorda agresividad
hacia él, o frialdad o falta de motivación, etc.—, entonces podemos inferir que esta es la
«información oculta del sistema» que quiere salir a la luz. Este es el auténtico material
de trabajo sistémico que se está revelando más allá de la información racional,
consciente, que la persona nos está transmitiendo.
No es fácil distinguir, de entre todas esas informaciones, cuáles son las más
pertinentes a la situación dada. La red de conexiones y señales es infinita, y atender a
todas ellas sería como atender a todos y cada uno de los enlaces que vamos encontrando
cuando navegamos por internet. ¿Cómo diferenciar entre señales y ruido? Hay que
desarrollar unos órganos de percepción diferentes a los habituales. Es una manera de
estar y escuchar que presta más atención a los procesos y menos al contenido; más al
lenguaje corporal y menos al verbal; más a las señales automáticas y reflejas que a las
36
coordinadas y conscientes; más a la percepción flotante que a la observación
concentrada; y, como decíamos antes, más a la claridad que a la precisión.
Si todo esto parece muy difícil, simplemente prueba esto: entra en una empresa,
organización o asociación (una tienda de ropa, una franquicia, el centro de salud, la
librería...) e, intuitivamente, trata de percibir cómo es esa organización. Déjate llevar por
la imaginación; no se trata de acertar, diagnosticar o resolver nada. Simplemente percibe.
¿Cómo te sientes allí: frío, calor, cómodo o incómodo? ¿Sientes que tu estado de ánimo
se eleva o, más bien, decae? Y, así, sin pensarlo racionalmente, imagínate a sus jefes (si
no los conoces): ¿cuáles pueden ser sus objetivos, sus preocupaciones? ¿Cuál o cuáles
pueden ser los «temas sistémicos» de esa organización? ¿Da la impresión de que quienes
allí trabajan se sienten vivos, llenos de energía? ¿O más bien se percibe una organización
desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinámica? ¿Qué está ocurriendo en la
recámara de esta organización que le hace ser y comportarse como lo hace?
En todo este camino de indagación, nuestro cuerpo y sus reacciones físicas se
convierten en un aliado preferente. Percibir sistémicamente implica poner a todo nuestro
cuerpo y nuestros sentidos a nuestro servicio. Nuestra educación racionalista ha pasado a
menudo por alto que comprendemos mejor ciertas cosas con nuestro cuerpo que con
nuestra cabeza. No solo entendemos las situaciones sino que las sentimos. Más allá de lo
que digan las palabras, percibimos por las expresiones faciales o corporales la verdad de
lo que nuestro interlocutor nos está diciendo. Aunque hable de éxito podemos sentir su
fracaso; aunque pretenda transmitir cordialidad o calor, a veces podemos sentir frío y
distancia; aunque nos diga que todo está bien, sabemos —con nuestro cuerpo— que todo
está mal. Es este «saber del cuerpo» el que le hacía decir al gran Joseph Beuys «yo
pienso con mi rodilla».
Las neurociencias nos van enseñando que tenemos un cerebro en la cabeza, otro en
las terminaciones nerviosas que conectan con nuestros órganos sensoriales y uno muy
especial «en las tripas» (gut brain) que nos hace sentir, intuir las cosas, nos da nuestras
«corazonadas». No es casualidad que nuestro cerebro en la cabeza esté formado por
células del tejido epidérmico. Es decir, de aquel material que nos conecta con el mundo,
con la realidad.
Por eso, en esto de percibir las señales corporales tenemos que contar, por lo menos,
con dos: las que nos da nuestro cuerpo y las que recibimos de nuestro interlocutor o
interlocutores. Sabemos cómo nuestro cuerpo se siente ante alguien y, por ejemplo, los
diversos movimientos internos que va experimentando a lo largo de una conversación:
interés, aburrimiento, carga, ansiedad, etc. Y también podemos percibir en nuestro
interlocutor sus reacciones, discernir sus caras, el peso o no de sus hombros, la tensión o
relajación de sus músculos. La percepción sistémica atiende más a todas esas claves que
al contenido concreto, a la dimensión racional del problema o situación cuya
información ya ha podido llegar por otros canales.
37
Pero, atención: hay algo muy particular de esa información sensorial que nos llega a
través del cuerpo y que tiene que ver con la percepción sistémica. Se trata de eso que
señalábamos al hablar de señales automáticas y reflejas, y de percepción flotante.
En general, los trabajos e investigaciones que se han llevado a cabo sobre el lenguaje
no verbal se han centrado en el lenguaje no verbal «expresivo», o sea, aquellas
expresiones más evidentes del cuerpo que nos dicen lo que las palabras no están
mostrando: la defensividad de unos brazos o unas piernas cruzadas, la tensión que
esconde una sonrisa forzada, la sobrecarga en los hombros que nos hace sentir que ese
proyecto no fluye tanto como se dice… Sin embargo, apenas hay nada en lo que se
refiere a investigación en lenguaje no verbal «social-simbólico», es decir, aquella
cualidad del lenguaje no verbal no tanto de «expresar» como de «simbolizar» con el
cuerpo los elementos sistémicos que están en juego en una situación dada. Son estas
claves social-simbólicas las que más nos interesan de cara a la percepción sistémica. Y
son estas claves las que aparecen en ciertas señales automáticas y reflejas, y que una
particular atención flotante ayuda a descubrir. Arnold Mindell es un experto en el
reconocimiento de estas señales. Nos vendrá bien acercarnos a su trabajo para poder
explicar un poco mejor cómo se va aprendiendo esto de la percepción sistémica.
38
 
7.
DREAMBODY O LA ZONA DE SUEÑO
Arnold Mindell es un personaje interesante. Su trabajo es bastante inclasificable.
Estudió física aplicada en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), pero pronto
se interesó por la psicología junguiana y, en concreto, inició el trabajo con pacientes
terminales o en situación de coma. La aplicación del trabajo que inició con estos
pacientes, la Process Oriented Psychology o, más brevemente, Process Work (Psicología
Orientada a Procesos), la amplió más tarde para trabajar con grupos sociales y en
contextos más amplios, en lo que él denomina World Work10.
Para entender lo que Arnold junto con su esposa Amy fueron desarrollando a lo largo
de los años, centrémonos en esa fase de su vida en Viena, cuando Mindell trabajaba con
los enfermos terminales. Su punto de partida era el siguiente: ¿cómo voy a comunicarme
con estos enfermos en estado inconsciente o terminal? Tiene que haber una manera
como estas personas, que todavía están en el mundo, expresan su contacto con la
realidad externa. Y Mindell decidió que cualquier señal «especial» procedente de esas
personas que él detectase sería la manera en que sus pacientes estaban tratando de
comunicarse con él. Así, encontró que algunos se comunicaban a través del «buff»
profundo de una respiración forzada; otros, a través del ruido que asomaba en la
dificultad de tragar; otrosmás, en algún pequeño tic que Mindell descubría en el rostro,
la boca o un dedo. Una vez que Mindell había detectado las «señales», se trataba de
devolvérselas para que los pacientes supieran que él había entendido. Y, para eso, las
repetía, las amplificaba, jugaba con ellas. En definitiva, establecía comunicación.
No es cuestión aquí de seguir los vericuetos del trabajo de Mindell con los
moribundos. Nos interesa aquello en lo que derivó. Porque a partir de esa experiencia
inicial en Viena, Mindell vino a decir que esa forma de contacto con la realidad, en la
que los enfermos terminales se comunicaban, es un nivel de realidad que siempre está
presente y al que hay que atender: lo que él llamaba la zona de sueño o dreambody.
Solamente que, por lo general, nos movemos en otro nivel de realidad, el de lo
establecido, lo consensuado.
Por cierto, también en los enfermos de Mindell se daba ese nivel de realidad
39
consensuada, solo que atendiendo a ese nivel de realidad habría poco que comunicar con
ellos. La realidad consensuada de esas personas es que estaban enfermas inconscientes y
probablemente iban a morir. Poco que hacer, a ese nivel, con esas personas. Por eso, el
nivel de comunicación «por defecto» con ellos tenía que ser el del dreambody o la zona
de sueño. Justo lo contrario que en la vida corriente.
Ese nivel de realidad consensuada se caracteriza por ser lo que se ha acordado que es
en un determinado contexto, lo socialmente establecido: en este caso, alguien que escribe
un libro y un lector que lo lee; un ejecutivo que está al frente de una organización o que
lleva adelante un proyecto; una organización que se dedica a hacer unos productos, etc.
Las decisiones políticas o los acuerdos para la solución de conflictos son un lugar
privilegiado para presenciar cómo se da el juego entre la realidad consensuada y la zona
de sueño. A menudo presenciamos cómo dos dirigentes opositores se dan la mano en
señal de paz, pero su lenguaje no verbal está delatando que la guerra sigue en pie. O
viceversa: la declarada profunda enemistad esconde pactos de fondo. Por eso, para
Mindell solo cuando la correspondiente zona de sueño queda incluida, se puede
garantizar un futuro estable, consistente y verdadero de una relación o un conflicto
social. La metodología en la que ahora Mindell está más enfocado, World Work, consiste
precisamente en esto: en llegar a detectar y trabajar las zonas de sueño de grandes
conflictos globales que solo se contemplan desde la realidad consensuada.
Así pues, tanto en el trabajo con enfermos terminales, como en las organizaciones
sociales o empresariales y hasta en los conflictos internacionales globales, Mindell
sugiere que se pueden distinguir tres niveles de realidad: el nivel de la realidad
consensuada, el nivel del dreambody o zona de sueño y el nivel de la esencia.
Empecemos por la realidad consensuada. En este nivel estamos fundamentalmente
de acuerdo sobre lo que es la realidad. Es el nivel de los hechos sólidos, prácticos y
medibles, concretos y relativamente predecibles. Es lo sólido y reconocible para todos
los que compartimos una visión del mundo. Es lo que se acuerda que son los hechos. Si
se trata de un equipo de trabajo, desde el nivel de la realidad consensuada se describirán
así: «Somos un equipo de analistas», «trabajamos juntos en este proyecto». Es el nivel de
lo que es público y visible para el mundo y de los acuerdos concretos de los roles
externos: «Tú presentas el proyecto, yo lo evalúo la semana que viene».
Pero todos sabemos que hay algo más que lo que aparece literalmente, en una lectura
superficial de la realidad. Del mismo modo que muchas veces los sueños corrigen,
completan o muestran el ángulo no percibido de nuestra vida diurna, así la zona de
sueño integra los aspectos no contemplados en la realidad consensuada. A nivel de zona
de sueño incluimos las esperanzas, los miedos, las expectativas, las proyecciones, las
lealtades. Todos los aspectos no incluidos en la realidad consensuada, y que forman
parte de mi experiencia, son los que aparecen, de manera subjetiva, en la zona de sueño.
40
Lo interesante es que los caminos por los que la zona de sueño se manifiesta al
exterior no son los habituales. A la zona de sueño no se accede a partir de la
racionalidad. El dreambody utiliza los caminos habituales del inconsciente para
manifestarse. Por eso, Mindell enseñó a fijarse en los movimientos automáticos, las
reacciones del sistema neurovegetativo, los tics, patrones repetitivos en una persona o en
un grupo social, etc. No podría ser de otra manera: si de lo que se trataba era mostrar lo
que estaba más allá de lo establecido, el camino de manifestación no podía ser el de la
racionalidad consensuada.
El nivel de sueño está muy vivo en el nivel empresarial. Se experimenta en el campo
emocional, en el cotilleo y la murmuración. También en los enconamientos y
resentimientos, o en los silencios cargados. También en conductas repetitivas, formas o
clichés a la hora de comunicarse. Es como un hábitat, natural para los que viven en él,
pero a veces extraño para quien se acerca allí por primera vez. De alguna manera,
aquellas necesidades, deseos, informaciones que el alma organizacional no es capaz de
expresar por el canal consensuado —el habitual— los va a expresar a través de la zona
de sueño.
Por fin, la realidad consensuada y la zona de sueño traducen, conjuntamente, la
realidad esencial. A nivel de esencia estamos en el lugar del potencial puro. Similar a la
función de onda cuántica, desde la esencia es desde donde todo despliega. Por eso, la
realidad consensuada es solo una manifestación de la esencia y por eso la zona de sueño
corrige, matiza o completa lo que resulta insuficiente a nivel de la realidad establecida.
La esencia no se observa porque es el potencial o la semilla inicial de algo que quiere
surgir. Es la huella original, las cosas en su potencial más puro. La esencia acontece más
allá de lo verbal y siempre tiene que ser traducida. En el campo organizacional, la
esencia tiene que ver con la fuente inspiracional que se traduce en una visión y que da
lugar a un proyecto. O, tratándose de un equipo, la esencia se manifiesta en esa
inexplicable cualidad de la chispa, la conexión, la reacción que hay cuando nos
juntamos, que nos inspira y nos lleva a conseguir resultados excepcionales. Es el
nosotros, es el nivel en el que la complejidad de los roles, las reglas, los acuerdos y la
historia no han ocurrido aún.
A veces en el mundo laboral no se logra este nivel. Parece que la organización se
queda en el nivel de la realidad consensuada. Por eso es importante acceder a la zona de
sueño, porque esta nos habla de lo no-expresado, lo que falta, aquello a lo que es
necesario acceder para completar el cuadro.
Pues bien, la zona de sueño es la que tratamos de captar cuando desplegamos nuestra
percepción sistémica. Son las señales que provienen de cauces menos habituales y que
tratan de expresar algo que no estaba contenido en la realidad establecida. La zona de
sueño completa la imagen, descubre el nudo oculto, el tema pendiente, la ganancia
41
secreta de un comportamiento incomprensible o incoherente. Me viene a la cabeza un
caso particularmente expresivo de esta dinámica.
Una importante organización me contrató para dictar un curso de coaching sistémico
y constelaciones organizacionales a varios jefes de Recursos Humanos y formadores de
la empresa. Éramos un grupo de quince personas que nos íbamos a reunir en ocho
sesiones mensuales de día completo. Empezó el curso y todos participaron muy
entusiasmados y contentos durante las primeras dos sesiones. Pero, a partir de la tercera,
empezaron a ausentarse muchos de ellos. En la quinta aparecieron solamente ocho.
Como no era la primera vez que se daba un alto absentismo, decidí preguntarles si es que
el curso no estaba respondiendo a sus intereses, si había que cambiar algo, si se sentían
decepcionados o algo así. Todos respondieron que no, y que incluso los que habían
faltado esedía sentían mucho no acudir, pero que había mucho trabajo, distintos
compromisos, etc. Di por buena la explicación y, no sin registrar la información, seguí
con el curso. Pero en la sesión siguiente —a la que también faltaron algunos
participantes— sucedió algo que explicó, desde la zona de sueño, lo que estaba
ocurriendo.
Uno de los participantes quería trabajar un tema. Él se encontraba al frente de un
innovador y prometedor programa de liderazgo que estaba encontrando innumerables
dificultades para salir adelante. Tanto él como sus compañeros de proyecto hablaban de
un «lado oscuro de la fuerza» que se manifestaba como resistencia para llevar adelante el
programa y que no era la primera vez que notaba en la organización en cuanto tal.
No sé de qué manera fue derivando la conversación, pero en algún momento tuve la
impresión de que ese «lado oscuro de la fuerza» se asemejaba bastante a la dinámica que
estaba encontrando en mis sesiones: gran interés por las mismas, pero absentismo
continuo. Y fue entonces cuando, de manera sorprendente, algunos de ellos hicieron
alusión, casi de pasada, al ideario original de la organización. Esta había sido creada
hacía casi más de un siglo por un gran visionario social que en los documentos
fundacionales había escrito: «Tengan cuidado con determinadas ideas innovadoras,
procedentes de Alemania». Y, entonces, caí en la cuenta: mi curso versaba sobre una
metodología innovadora, ¡y sus orígenes están en Alemania!
Evidentemente, la organización había surgido mucho antes de que apareciesen las
constelaciones organizacionales y el coaching sistémico. Pero es como si los
participantes del curso, en su zona de sueño, estuviesen reflejando la lealtad a aquel
ideario. Es como si, de manera inconsciente con su comportamiento —no asistir a mis
clases— estuviesen diciéndole a su fundador que sus palabras no habían caído en saco
roto, que seguían firmes el ideal fundacional de la organización. Y, por cierto, la sala
donde yo dictaba mis clases ¡daba pared con pared con la sala del fundador!
Los caminos de la zona de sueño son fascinantes. Cuando se va desarrollando cierta
42
habilidad para reconocerlos, aparecen señales, matices, patrones, que ofrecen una nueva
perspectiva frente a la visión más plana de la realidad. De nuevo, se trata de incorporar
claves que vienen de ángulos no previstos, de no quedarse en la literalidad de lo que pasa
o que se dice que está ocurriendo, de saber enfocar de otra manera, de iluminar lo que se
muestra difuso o borroso. Una vez más, volvemos al «ojo mágico».
No me olvido de ti, estimado empresario, gerente o jefe de personal. Porque
seguramente estarás pensando que estas historias se pasan de la raya. Si no había ya más
que suficiente con cuidar la cuenta de resultados, velar por que los trabajadores cumplan
con sus tareas y estén contentos con su trabajo, o conseguir que el servicio se dé en los
plazos, ahora aquí se plantea desarrollar una mirada y sensibilidad especial hacia no sé
qué zonas imprecisas y etéreas.
Lo reconozco: tienes razón. Es muy difícil que uno mismo, desde dentro de su propia
organización o sistema, pueda detectar y esclarecer esas claves de las zonas de sueño.
Del mismo modo que cuando vamos a comer a una casa ajena, nos pueden resultar
extrañas algunas de las costumbres, modos de comunicación o rituales que establecen,
mientras que la forma cómo comemos en nuestra casa nos parece lo más normal del
mundo, así también los modales, patrones, tics o clichés de nuestro hábitat
organizacional son los más naturales para cada uno de nosotros. Por eso, generalmente
será alguien de fuera del sistema quien mejor podrá entender e interpretar los signos de
dentro del sistema.
Con todo, lo importante no es que el empresario, gerente o responsable de una
organización sea capaz de detectar estas señales y descifrarlas: esa no es su tarea, eso lo
puede alguien externo a la organización. Lo importante es que él pueda reconocer que
algo está pasando, algo que responde a otras claves, distintas al horizonte explicativo
que habitualmente se da.
Por eso, cuando el empresario consigue tomar una cierta distancia en relación con un
problema o una situación, «salir de la caja» y ver el conjunto de una manera más global,
va a poder reconocer que algo no va. Y algo está pasando cuando aquello que ocurre no
es normal, no es lo lógico; cuando se percibe que hay patrones que se repiten (puestos
que siempre flaquean, rotaciones constantes, mismos problemas en distintas áreas,
enfermedades y bajas de personal, etc.); contradicciones internas, comportamientos
incomprensibles en algunas personas.
A veces podrá sentir que hay que esforzarse demasiado, como si hubiera que invertir
más energía de la debida para que algunas cosas vayan adelante, como si algún lugar
estuviese sobrecargado, espeso; como si algo no fluyera. El propio cuerpo se vuelve una
caja de resonancia que vibra en conexión con el sistema, con la organización. Si estoy
demasiado cansado, o tenso, o con demasiada responsabilidad; si reacciono
desproporcionadamente, si aquello no fluye, todo esto son señales de mi zona de sueño
43
que me están indicando que debo intervenir. De ahí que los sentimientos se vuelven un
indicador sistémico de primera magnitud. Vamos, ahora, a aprender a distinguirlos.
44
 
8.
LOS SENTIMIENTOS COMO INDICADORES
SISTÉMICOS
Los domingos solía ir a jugar a la pelota vasca al frontón de mi club deportivo.
Debido a mis cursos, no todos los domingos estaba disponible así que, si quería jugar
partido de pala, el procedimiento era el siguiente: yo dejaba un mensaje a uno de mis
amigos, habitual del frontón, diciendo que, si se juntaban tres para jugar partido, me
llamasen para que yo fuera el cuarto.
Aquel domingo por la mañana no me habían llamado, así que cogí los bártulos de
natación dispuesto a hacer unos largos. Resulta que para llegar a la piscina se pasa
delante del frontón y, ¡oh, decepción!: allí estaban mis amigos, ¡cuatro!, jugando su
partido, sin contar conmigo...
Recuerdo el recorrido desde ahí hasta el vestuario como si fuera hoy: «Vaya... ¡qué le
vamos a hacer!... Claro, como yo no soy tan bueno como Fulano, han preferido contar
con él... Y, además, tampoco soy de grandes chistes o anécdotas graciosas... Mengano lo
hace mejor, así que no me extraña que cuenten con él en vez de conmigo... La verdad es
que lo mejor que puedo hacer es dejar de venir a jugar los partidos... Tal vez lo mejor es
que no diga nada y simplemente me dedique a venir a nadar... Total, tampoco pierdo
tanto...». Y así.
En ese monólogo interior estaba cuando llegué al vestuario, donde me encontré con
otro viejo conocido. Y, tratando de disimular, así medio en broma, le conté lo ocurrido
(la procesión iba por dentro):
—Vengo a nadar porque iba a jugar con estos a pala, pero no me llamaron y cuando
paso por el frontón me encuentro que están los cuatro jugando...
Y este, según se mete en la ducha, como quien no quiere la cosa va y me dice:
—Así que te han hecho el vacío...
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¡Bingo! ¡Me habían hecho el vacío! Lo que yo estaba tratando de encubrir con todo
mi diálogo interior era ese sentimiento de vacío que me había llegado tan hondo. Pero
fue justamente al escuchar esa palabra, vacío, cuando entendí todo el proceso que se
había desatado; al mismo tiempo, encajé el «golpe» y recobré la fuerza para decidir qué
hacer, esta vez de otra manera: «Ahora voy a nadar, pero después les llamo y les
pregunto qué ha pasado: por qué no me han llamado para jugar con ellos...».
El final no tiene mucho misterio: como tantas veces ocurre, todo había sido cosa de
malentendidos. Para cuando yo llamé ya estaban cuatro para jugar y luego no me habían
localizado. Es lo de menos. Lo más interesante es que, desde hace un tiempo, esta
anécdota tragicómica me ha servido mejor que nada para entender la diferencia entre
sentimientos primarios y secundarios.
Seguro que cualquiera se reconoce perfectamente en ella. No habrá sido a partir de un
partido de pelota, pero habrá sido enuna discusión doméstica con la mujer o los hijos, en
la relación con el jefe, cuando no he conseguido algo que me proponía o en cualquier
otra situación: siempre estamos viviendo en medio de sentimientos primarios o
secundarios. Los sentimientos, en su versión primaria o secundaria, permean nuestra
vida.
Aclaremos primero que no se trata de distintos sentimientos, sino de dos maneras
distintas, o, si se quiere, dos patrones de manejar los sentimientos.
Los sentimientos primarios se caracterizan por ser intensos, son breves —duran poco
—, provocan empatía y llevan a la acción. Por el contrario, los sentimientos secundarios
son más «sordos», se prolongan, no generan empatía sino, más bien, un deseo de ayudar
que suele ser vano, y mantienen en la inacción, inmovilizan.
Volviendo a mi historia: nada más sentir que mis amigos «me han traicionado» y
están jugando sin mí, se desata en mí todo el sentimiento secundario de ser víctima, de
minusvaloración, de fracaso. Es todo ese recorrido emocional que hago dentro de mí
mientras me dirijo al vestuario. Obviamente, es un sentimiento invalidante, que me hace
no tomar acciones, simplemente retirarme y sentirme víctima de mi propia forma de ser.
En cambio, cuando el otro conocido con el que me encuentro me dice «te han hecho el
vacío», conecto con el verdadero dolor que subyace. Y esa conexión, aunque dolorosa,
me hace enfrentarme con la situación, decidir qué voy a hacer, qué acciones voy a tomar.
Los sentimientos secundarios —que más que un solo sentimiento son como un
«combo» de varios sentimientos enredados— son, en definitiva, un mecanismo de
defensa del verdadero sentimiento que, muchas veces, tiene que ver con un dolor, una
pérdida difícil de asumir. Por eso, muchas veces, el sentimiento secundario se prolonga
como se prolonga un duelo. Pero llega el momento en que hay que decirle «¡basta!» al
duelo, o mejor, doler lo que tenga que doler y seguir adelante.
46
Es todo un aprendizaje manejarse con los sentimientos primarios y secundarios.
Porque la vida, vivir verdaderamente, es estar habitualmente en sentimientos primarios:
alegrarme ante una buena noticia, enfadarme cuando algo no sale, entristecerme con una
desgracia, reírme con algo divertido… E ir pasando de uno a otro sin solución de
continuidad y según los distintos contextos. En cambio, los sentimientos secundarios se
perpetúan de forma inadecuada en las distintas situaciones. En el fondo, encierran una
actitud vital defensiva que nos protege de la realidad: todo va a salir mal, las personas te
defraudarán, mejor ser escéptico, etc.
Decía que no hay sentimientos primarios y secundarios sino distintas versiones del
mismo sentimiento. Por ejemplo, si yo me enfado y lucho frente a un atropello o
injusticia que se me ha hecho, estaré utilizando la agresividad en su forma primaria; pero
si mi modo de enfrentarme a cualquier situación es la de un combate de boxeo en donde
por fuerza tiene que haber vencedores y vencidos, muy probablemente esté en el
sentimiento secundario. La misma alegría y el estar contento que, de primeras, en
principio suena a sentimiento primario, podría estar usándose de manera secundaria
cuando, por ejemplo, alguien la utiliza para no conectar con el dolor o la tristeza del otro,
cuando se protege de las situaciones difíciles de la vida y muestra insensibilidad.
De todas formas, aunque podamos encontrar versiones primarias y secundarias
prácticamente de cualquier sentimiento, sin embargo existen algunos sentimientos
secundarios por excelencia que todos los seres humanos los conocemos muy bien.
Candidatos habituales a este certamen de «Miss o Míster sentimiento secundario» son el
victimismo, que nos desempodera, hace culpables a los otros y paraliza cualquier acción;
el escepticismo, que es una manera de no implicarse, no comprometerse con nada ni con
nadie; cierta intelectualización de los problemas o las situaciones, que es una forma de
no conectar emocionalmente y no sentir; el chismorreo y la queja (las pálidas) que son
versiones del victimismo destinadas a no hacer.
Uno de los ejercicios estrella que desarrollo en mis cursos cuando presento el tema de
los sentimientos primarios y secundarios consiste en trabajar en grupos con el
sentimiento secundario favorito. Sí, cada uno de nosotros tiene uno o un par de
sentimientos secundarios que conoce al dedillo, un sentimiento en el que uno es un
especialista, un experto, un verdadero Messi o Ronaldo practicándolo. El trabajo consiste
en ejercitarse en él delante de un grupo para diseccionarlo y descubrir cómo lo
construyes. Algo así como escribir el manual de instrucciones de dicho sentimiento
secundario. Los participantes se divierten ejercitándolo. Aprender a reírse de los propios
sentimientos secundarios es el primer paso para desactivarlos.
Alguno se estará preguntando a qué viene todo este ejercicio psicológico sobre
sentimientos en un libro sobre empresas. Pero creo que no voy desencaminado si digo
que las distintas versiones de los sentimientos primarios o secundarios las encontramos
en el ambiente empresarial. Además, la efectividad, productividad y, me atrevería a
47
decir, la felicidad de una empresa está en relación directa con cuánto se mueve en
sentimientos primarios y no en secundarios.
Encontramos que una empresa está en sentimientos primarios cuando celebra los
éxitos, discute los distintos puntos de vista, elabora los conflictos, no queda paralizada
por los errores, afronta los fracasos y sigue adelante. Al igual que una persona puede
pasar por distintos sentimientos según el interlocutor que tiene delante y su situación, la
organización que vive en sentimientos primarios manejará los distintos contextos y no
quedará bloqueada en ninguno de ellos.
Todo lo contrario que la empresa que está en secundario. Signos típicos de
sentimientos secundarios en el ámbito laboral son quejas, murmuración, falta de
información, secretos o tabúes, comportamientos incoherentes o desproporcionados, etc.
Muy a menudo, la excesiva burocracia es la manifestación externa de una empresa que
está en secundario. Ni que decir tiene que una empresa así tiende a la inacción, sus
sentimientos secundarios producen un ruido sordo paralizante y, en general, quien entra
en relación con esos contextos se siente desmotivado, aburrido y sin energía, cuando no
irritado o enfadado.
Así como con un cliente que está fundamentalmente en sentimiento primario es muy
fácil trabajar —sabe lo que quiere, tiene objetivos o metas claras, va a expresar lo que le
pasa conteniendo mucho el lamentarse o victimizarse—, sin embargo, cuando te acercas
a una empresa que vive en secundario, la probabilidad de éxito disminuye
exponencialmente. Será preciso devolverle a una «posición» de sentimiento primario si
se quiere tener garantía de hacer un trabajo adecuado con ella.
Evidentemente, todos queremos trabajar o tener como clientes a organizaciones que
están en sentimientos primarios. Una empresa así está viva, busca sus objetivos y las
personas que allí trabajan tienden a realizarse más tanto personal como
profesionalmente. Pero, claro, los sentimientos secundarios son parte de la vida y de las
organizaciones. Eso significa que siempre nos los vamos a encontrar en el mundo
profesional.
Además, los sentimientos secundarios son una fuente de información sistémica de
primera calidad. Pensémoslo así: si cuando recurrimos al sentimiento secundario es
porque ha habido algún dolor, alguna pérdida o fracaso que no se ha podido encajar,
entonces el sentimiento secundario nos está dando la pista de que hay algo en la
organización que necesita ser visto, rescatado, sacado a la luz o elaborado de una manera
distinta. Una vez más, el alma organizacional se muestra hacia afuera a través del
sentimiento secundario hablándonos de lo que no está plenamente resuelto en ella.
Si aprendemos a observar a la organización que está en secundario en clave sistémica,
empezaremos a hacernos preguntas distintas: ¿qué acontecimiento ha ocurrido que
todavía la organización noha sido capaz de encajar? ¿A qué remite toda esta
48
murmuración o esta falta de información que se percibe en la empresa? ¿Qué trata de
sacar a la luz este departamento cuando reacciona de esta manera tan desproporcionada
ante algunas demandas? ¿Para qué tanta burocracia: qué se logra mediante esta parálisis
organizacional?
Moraleja: aprender a vivir, a ser felices y a desarrollar nuestro trabajo es aprender a
estar cada vez más en el primario. Pero, al mismo tiempo, aprender a reconocer nuestro
secundario personal u organizacional es la clave para descubrir el primario que estaba
escondido y darle su lugar.
49
 
9.
LA SABIDURÍA DEL ENTREMEDIO
Me he vuelto un fanático de los entremedios. Disculpad la palabra. No suena
demasiado bien, pero es la que mejor traduce el inglés in-between.
Todo comenzó, cómo no, a partir del trabajo sistémico. Porque percibir entremedios
es percibir sistémicamente. Es decir, si hay tres personas de un equipo que tienen un
determinado problema, es muy importante lo que le sucede a cada una de ellas y en la
relación con la otra, cierto. Pero para trabajar sistémicamente es todavía más importante
lo que ocurre entremedio de ellas: lo que pasa entre las tres. Tener esa mirada que
descubre los «entre» tiene todo que ver con desarrollar la percepción sistémica.
A partir de ahí, prestar atención al entre se me ha vuelto una especie de deformación
profesional y me dedico a estar atento a los distintos entres que van aconteciendo en mi
día a día. Considero un entremedio el trayecto que va de mi casa hasta la panadería a
comprar el pan; la espera hasta que llega el taxi que me lleva al cine o al aeropuerto, lo
que ocurre entre la tarde y la mañana siguiente cuando estoy dictando un curso, y otras
tantas más. Me atrevo a decir lo siguiente: lo esencial de la vida se juega en los
entremedios.
Creo que no me equivoco. Se sabe muy bien que muchos descubrimientos y
soluciones aparecen cuando se «duerme el problema» y no estamos directamente
enfrentados a él. Otros que se dieron cuenta y aprovecharon los entremedios: S. H.
Foulkes, creador del Grupo Análisis, parece que descubrió esta forma pionera de
dinámica de grupos cuando un día se dirigía hacia su despacho de psicoanalista y pasó
por delante de la sala de espera. Al ver allí a los pacientes esperando su turno, se le
ocurrió qué pasaría si los juntase a todos ellos en un mismo grupo. Observando el
entremedio, surgió el hallazgo.
Por su parte, Harrison Owen se inspiró para su Open Space en otro entremedio. La
metodología Open Space de trabajo con organizaciones, que promueve máxima libertad
para estar en una reunión el tiempo que se desee, cambiar de reunión y encontrar el lugar
donde uno simplemente quiere estar, le surgió a Owen a partir de su observación de lo
50
que ocurría en las reuniones de comités de dirección y otras reuniones oficiales
similares. Owen se dio cuenta de que en muchas de esas reuniones los directivos
realmente no prestaban demasiada atención a lo que allí se decía, sino que, más bien,
estaban esperando a que llegase la pausa para poder dirigirse a algún colega y tratar los
asuntos realmente importantes. Si esto es así, se dijo Owen, y se pierde tanto tiempo en
una reunión ineficaz cuando lo verdaderamente interesante va a venir después, en el
descanso o la comida, ¿por qué no crear un espacio que sea lo más parecido a lo que
ocurre en esos entremedios? Y es así como se generó la idea de que en una experiencia
de Open Space uno puede estar con quien quiera y el tiempo que quiera, mientras
aquello le resulte interesante. Siento que Harrison Owen tiene una percepción del
espacio no muy lejana a la mía.
No estamos educados en los entremedios. Nuestra obsesión por alcanzar los objetivos
pasa por alto el camino para llegar a ellos. Pero ya lo decía Kavafis11 en su Ítaca, que en
mi juventud cantábamos al compás de Lluís Llach:
Ítaca te brindó tan hermoso viaje.
Sin ella no habrías emprendido el camino.
Pero no tiene ya nada que darte.
Aunque la halles pobre, Ítaca no te ha engañado.
Así, sabio como te has vuelto, con tanta experiencia,
entenderás ya qué significan las Ítacas.
Con una metodología corporal y sistémica, Arawana Hayashi, bailarina y
colaboradora directa de Otto Scharmer en el Presencing Institute, propone lo que llama
«el arte del movimiento verdadero». Va de lo mismo: nuestros movimientos van
encaminados a lograr objetivos, a alcanzar metas: estamos aquí y queremos llegar hasta
allá, pero nos olvidamos de todo este entremedio que va desde el aquí al allá, nos
desconectamos de nosotros mismos, de nuestro cuerpo y sensaciones. Y, al vivir
desconectados, no respondemos, somos solo reactivos. Arawana, que es de origen
japonés, dice que en su lengua nativa existe una palabra clave para todo esto: Ma. Con
Ma en japonés se hace referencia al hueco que tiene un vaso o una jarra, al espacio que
hay bajo el dintel de una puerta o en el hueco de una ventana. En definitiva, Ma es un
vacío que tiene que ser llenado. Pues bien, todo movimiento verdadero —personal o
profesional— empieza con un Ma.
Si no hay Ma, nos volvemos reactivos, creamos respuestas automáticas, puro
downloading, como lo llama Otto Scharmer. Hacer Ma es aprender a vivir la vida atento
a los entremedios, aprendiendo de ellos. Algo a lo que no estamos acostumbrados. Sin ir
más lejos, me recuerdo en las prácticas con Arawana, siguiendo sus enseñanzas, siendo
muy consciente del más mínimo movimiento para acercarme a alguien y, cuando llegaba
51
el descanso, abalanzarme al café olvidando así en un minuto todo lo que había aprendido
durante dos horas...
No obstante, hay esperanza. Se puede aprender la sabiduría de los entremedios.
Cuando me voy fijando cada vez más en lo que sucede con un cliente entre una sesión de
consultoría y la siguiente; cuando presto más atención a los comentarios off the record
que me hace un amigo o un cliente; cuando disfruto los viajes y hago de la butaca del
avión un lugar íntimo; cuando estoy atento al último instante antes de quedarme
dormido.
Aprendí hace poco que en ciertas formas del budismo tibetano se dice que el
momento más sagrado de la meditación es ese instante que transcurre entre que se aspira
y se espira el aire. O, como decía Etty Hillesum, en medio del campo de concentración
de Westerbork: «a veces, lo más importante a lo largo de un día es el descanso que nos
tomamos entre dos respiraciones profundas, o el volverse para adentro en oración
durante cinco minutos»12.
Y un pequeño secreto, algo más prosaico: las mejores ideas para este libro me han
venido en la ducha, después de la ración diaria de natación o mientras voy distraído a
comprar el pan...
52
 
10.
EL PARADIGMA DE LA CONEXIÓN Y LA
SEPARACIÓN
Alguna vez que tengas oportunidad, prueba a hacer este ejercicio con un grupo13.
Distribuye a los participantes en grupos de tres y diles que dos van a tratar de adivinar y
el otro solo estará en silencio escuchando. Se trata de lo siguiente: los dos que tienen que
adivinar conversan entre ellos y deciden acerca de los gustos, aficiones, placeres de la
otra persona. ¿Le gusta más la carne o el pescado?, ¿lo salado o lo dulce? ¿Qué bebidas
prefiere? ¿Adónde le gusta ir de vacaciones: al monte, al campo o a la playa? ¿Le gusta
más quedarse en casa leyendo o salir con amigos? ¿Es noctámbulo o más de mañanas?
Y, así, van comentando entre ellos todo lo que se les vaya ocurriendo y probando a
adivinar: «Yo creo que le gusta la noche, salir a bailar». «Yo creo que le va la lectura,
los libros de ensayo». «Yo creo que le gustan los animales pero solo tiene peces en su
casa». El otro, mientras tanto, escucha, con cara de póquer, para no dar ninguna
indicación de si van por buen o mal camino. Al cabo de unos diez minutos, se puede dar
por finalizado el juego y el «observado» puede contarles a sus compañeros en qué
acertaron y en qué se equivocaron.
El ejercicio es inofensivo y, por lo general, todos los grupos lo aprecian. La única
condición es que la adivinanza se centre en gustosy no en cuestiones psicológicas,
cualidades o defectos, para que el observado no se sienta interpretado o juzgado.
Simplemente guardando esta condición, sirve muy bien para romper el hielo cuando se
trata de un grupo que acaba de conocerse.
Pero la gracia del ejercicio y aquello que resulta más fascinante es el grado de
aciertos que se obtienen: en mi experiencia entre el 70 y el 80 %14. Y, claro, los
participantes, que son todas personas normales, se descubren más dotados para la
intuición de lo que creían.
El objetivo del ejercicio no es simplemente que los participantes lo pasen bien y
descubran por un momento sus dotes de videntes. Va más allá. Me sirve a mí para poner
encima de la mesa que, si ese porcentaje de aciertos se da, tiene que haber un modelo
53
distinto de comunicación del que habitualmente utilizamos.
Estamos acostumbrados a un modelo de comunicación emisor-receptor. Yo, emisor,
que tengo una determinada información, te la envío a ti, receptor, que no la conoces.
Este modelo de comunicación parte de un presupuesto, de un paradigma: que somos
seres separados y que, por eso, si no enviamos esa comunicación, nunca llegará a su
receptor.
Ahora, volvamos a nuestro experimento: en este caso, no se les da a los participantes
ninguna instrucción relativa a enviar información sobre gustos, aficiones o preferencias.
Y, sin embargo, nuestros aprendices de brujos ¡adivinan! El modelo de comunicación
emisor-receptor no aplica aquí. Más bien, los participantes infieren la información
resonando con el mundo de su compañero. Del mismo modo que el agua de un lago
vibra y crea pequeñas olas resonando ante la percusión de un gong japonés, así podemos
resonar ante una persona y acceder a información que, en principio, creíamos
desconocida para nosotros.
Pero el modelo de comunicación por resonancia tiene que partir de un paradigma
distinto. El modelo emisor-receptor partía de la idea de la separación. Pero si únicamente
somos seres separados, no es posible la resonancia. Para entenderla, tenemos que recurrir
al paradigma de la conexión: el que, de alguna manera, estamos siempre conectados
unos con otros.
Lo describe el mundo de la física desde que se comprobó que a nivel subatómico se
da el «entrelazamiento cuántico»: esa «acción espeluznante a distancia» que tanto
inquietaba a Einstein por la cual dos partículas (por ejemplo, dos fotones) entrelazan sus
propiedades de tal manera que cualquier cambio que sufra una de ellas es
inmediatamente sentido por la otra, que reacciona al instante independientemente de la
distancia que las separe. Si las partículas lo saben, nuestro estar en el mundo y en la
realidad no puede ser ajeno a todo ello: estamos más conectados de lo que creemos con
los demás, con nuestra historia y con la vida.
Los dos modelos, el de la conexión y de la separación, nos son necesarios; deben
coexistir. Lo que pasa es que nuestra educación racionalista y mecanicista ha tendido a
privilegiar el paradigma de la separación. Es cierto: para comprender la realidad tenemos
que diferenciar, establecer límites. Conocer es hacer distinciones. No solo eso: cada uno
de nosotros es un ser único, especial, irrepetible. Pero esa versión también tiene su
exceso: la de situarnos como seres aislados dentro del cosmos. Desde aquí, el «Is there
anybody out there?» que cantaba Pink Floyd se vuelve la única realidad.
La separación precisa de su contraparte: la conexión con el otro, con la vida y la
realidad. El ser humano, sí, es cierto, nace; pero, también se hace al contacto con los
demás y las circunstancias que le ha tocado vivir. Ahora bien, privilegiar únicamente la
conexión también tiene algo de patológico: se refleja en esa actitud, bastante New Age,
54
de quererle ver sentido a todo, y que si los excrementos de una paloma me caen en la
cabeza, pues por algo habrá sido...
Los dos paradigmas, entonces, se han de complementar mutuamente y desde ahí
surge una visión más completa y profunda: estamos siempre en conexión y, a la vez,
cada uno sigue siendo él mismo, único, irrepetible, distinto de los demás. En la sabia
combinación de estos dos paradigmas radica el secreto para comprender y resolver
muchos de los problemas de la vida. Porque gestionar adecuadamente la vida tiene todo
que ver con reconocer cuándo toca conectarse, acercarse y unirse más, y cuándo toca
separarse y tomar distancia.
A veces, cuando estamos bloqueados en un problema, la solución consiste en
recuperar o rescatar un recurso que teníamos olvidado. Puede tratarse de recuperar una
experiencia pasada que nos ayude a ver el problema desde una nueva luz; o darnos
cuenta de que tenemos olvidada una cierta cualidad o competencia que podríamos
utilizar en esta situación; o simplemente acercarnos a alguien que nos pueda apoyar, o
romper con la distancia que nos mantiene alejados. O sea, conectar. Otras veces, en
cambio, se trata de separar. Así, cuando aprendemos a reconocer que la situación de hoy
no es la misma de la de ayer; o cuando tenemos que diferenciar entre la generalización o
prejuicio que hacemos de un determinado grupo y la persona concreta que tenemos
delante.
¿Cuánto tengo que implicarme con mi trabajo, entregarme a él y darlo todo, y cuánto
tengo que aprender a tomar distancia para que no me coma? ¿Dónde está la sabiduría
que me enseña a encontrar el punto de equilibrio en el que soy capaz de responder de mi
equipo y sus necesidades y, al mismo tiempo, saber seguir las orientaciones que me
vienen «desde arriba»?
El trabajo sistémico con organizaciones no es sino una aplicación de estas claves de
conexión, separación y equilibrio. Cuando nos acercamos a un problema con ojos
sistémicos, tratamos de ver si lo que se está precisando es más conexión, más separación
o más equilibrio. A veces, para que un jefe se haga con su liderazgo tendrá que aprender
a separarse de su equipo de manera que haga visible su autoridad. Pero, otras veces,
puede ser precisamente lo contrario: no es capaz de liderar porque no consigue conectar
con su gente. Y, muy a menudo, se trata de encontrar la dosis adecuada, equilibrada, de
lo uno y lo otro.
Recuerdo que de niño jugaba a cerrar alternativamente el ojo izquierdo y el derecho,
y comprobar con sorpresa que si no movía la cabeza, el mundo y los objetos adquirían
una perspectiva distinta según el ojo con el que los mirase. Lo que me divertía del juego
era que parecía que las cosas estaban en dos sitios a la vez. Algo así es mirar la vida
alternativamente desde el paradigma de la conexión y de la separación. Desde el ojo de
la separación, nadie es igual a nadie en este mundo y cada uno tiene que aprender a
55
reconocerse distinto de los demás. Pero eso es solo una forma de mirar. Si cerramos el
otro ojo, tenemos otra perspectiva, la de la conexión: estamos más unidos de lo que
creemos con todos y todas las cosas. Pero esta es solo otra manera de mirar. Ahora bien,
lo curioso del juego era que si lentamente, enfocando con «ojos blandos», íbamos
superponiendo la perspectiva de un ojo sobre la del otro, entonces el objeto ya no se
movía y adquiría la profundidad de lo tridimensional. Esa es la visión sistémica y ahí
está el aprendizaje: cuánto conectar y cuánto separar. O sea, la sabiduría del equilibrio.
Me viene a la memoria una película sueca de hace años, Las mejores intenciones. El
título ya de por sí lo decía todo: cómo las mejores intenciones pueden llevar a los peores
fracasos. Así, en la película, los padres de una joven enamorada, con las mejores
intenciones y por el bien de su hija, le leen una carta de su enamorado y eso acarrea
grandes problemas. La hija se casa y con las mejores intenciones sigue a su marido,
pastor protestante, a un destino aislado de Suecia, donde desde la excesiva conexión
prácticamente llegan a la violencia física y, posteriormente, al divorcio. Y otro sinfín de
buenas intenciones con los peores resultados. Pero voy directo a la escena final de la
película. En ella, aparece un parque con dos bancos separados varios metros entre sí. La
protagonistaestá sentada en uno de ellos y se ve cómo se acerca su antiguo marido y se
sienta en el otro banco. Desde allí le pregunta: «¿Todavía me amas?». A lo que ella le
contesta: «Nunca dejé de hacerlo». Y entonces la cámara se va alejando y la película
acaba. Los dos han aprendido —finalmente y sin «mejores intenciones»— a equilibrar: a
seguir conectados, en la distancia.
56
 
11.
EL TRIÁNGULO DE POLARIDADES
Vamos a dotar de color y contenido a esos términos más técnicos y espaciales de
conexión, separación y equilibrio. Lo empezó haciendo ya Kant, cuando planteó las tres
preguntas que resumían todo aquello a lo que debía contestar la filosofía —¿qué puedo
saber?, ¿qué tengo que hacer?, ¿qué me cabe esperar?— cuyas respuestas, según él,
condensaban, en definitiva, la cuestión fundamental de qué es el hombre. Y es cierto que
esas tres preguntas abren, por tres caminos distintos, el acceso a algo así como la
sabiduría. Veamos cómo15.
En términos generales, podemos decir que hay personas que entran en la vida a partir
del conocimiento (¿qué puedo saber?). Para algunos de nosotros conocer, entender la
realidad, comprender las situaciones, lo que nos rodea, es la vía de entrada favorita.
Nuestra cabeza necesita explicaciones que den respuesta a los problemas, a los misterios
de la vida.
Hay otros para quienes la clave del entendimiento no es tan importante: lo prioritario
es actuar, tomar decisiones; pasar de la comprensión a la acción. En definitiva, es
también ordenar, establecer distinciones, diferenciar. Para dichas personas, ya no es tan
prioritario lo que piensa la cabeza, cuanto «poner manos a la obra». Son esas personas
para quienes la pregunta kantiana «¿qué tengo que hacer?» es el motor en su vida.
Por último, están quienes viven no tanto desde la cabeza ni desde la acción, sino
desde el corazón. Para aquellos el sentimiento es el órgano prioritario de contacto con la
vida. La vida y la realidad van de confiar, esperar, amar. Anteponen el sentir y la
intuición (¿qué me cabe esperar?) al pensamiento y la acción.
Ningún tipo es, en principio, mejor que el otro: cada uno de estos tres polos son como
tres grandes fuentes o puertas de entrada a la existencia, de manera que tenemos que
aprender a amar, a pensar y a actuar si queremos sentirnos completos. Podríamos
dibujarlo como un triángulo equilátero con tres vértices que representasen cada una de
estas dimensiones desde las cuales se accede a algo central que es la sabiduría, la
plenitud o la vida lograda.
57
Así pues, estos tres polos nos ponen de lleno ante tres fuentes globales de la
existencia: el amor, la acción y el conocimiento. Y estas tres palabras se pueden sustituir
por otras tantas que nos están hablando de las mismas dimensiones de la existencia: la
estética, la ética y la lógica o, lo que es lo mismo, lo bello, lo bueno y lo verdadero. O, si
se quiere también, el corazón, las manos y las piernas, y la cabeza.
Figura 11.1.
Evidentemente, no se trata de blanco o negro. Cada uno de nosotros encuentra su
modo particular de negociar la vida. Uno puede sentir que privilegia la acción, pero
acompañada de buenas dosis de teoría o conocimiento detrás. O puede ser alguien para
quien el amor es la fuente de su vida, pero un amor que se verifica en actos. Es más,
nuestra manera de entrar puede variar según los distintos ámbitos en que nos movemos,
e incluso ir cambiando a lo largo de la vida. Puede ser que en mi vida personal privilegie
mucho el sentir y, en cambio, en el trabajo sea un hombre de acción. O tal vez me
recuerdo mucho más activo en mi época de juventud y ahora más meditativo, más
intelectual. Y así, infinidad de variantes.
Como decía, cada una de estas dimensiones son fuentes de la vida y, a la vez, puertas
58
de entrada hacia lo que sería algo así como la sabiduría, entendida esta como el
compendio de la vida lograda, plena. Cada uno de nosotros tratamos de acercarnos hacia
esa plenitud privilegiando uno de estos caminos. Es como la ropa en la que nos sentimos
más cómodos.
Las distintas religiones han encontrado su modo particular de entender el camino
hacia Dios o hacia una vida en plenitud privilegiando uno de estos caminos: para el
cristianismo sería el amor; para el judaísmo es la acción: cumplir la Ley; en el islam, se
trata de conocer a Dios. Y dentro de cada tradición, cada uno tiene su particular manera
de privilegiar uno u otro camino. En la tradición cristiana, que yo conozco mejor, un
Francisco de Asís sería el representante del camino del amor para acceder a Dios;
Ignacio de Loyola y su Compañía de Jesús acentúan más llegar a Dios a través de la
acción; mientras que la Summa Theologica de Tomás de Aquino es el acceso a Dios a
través del conocimiento. Y algo parecido se podría decir de Amida, Theravada o la
escuela Nyingma en el Budismo; Rumi, Al-Ghazaly o Ibn-al-Arabi en el Islam; o Baal
Shem Tov, Pinkus Lapide o Martin Buber en el Judaísmo.
¿Cómo enlaza todo esto con el mundo de las organizaciones y las empresas? En
primer lugar, a nada que seamos medianamente creativos podemos encontrar otras tantas
palabras con las que se habla de estas dimensiones en el contexto organizacional. Por
ejemplo, podemos acercarnos a observar la organización desde una de estas tres claves:
la comunicación (dimensión de la confianza), la información (dimensión del
conocimiento) y la estructura (dimensión del orden y la acción). O también, podemos
hablar de cohesión, know-how y ejecución. Y así, podemos recurrir a infinidad de
conceptos que se refieren a cada una de estas tres dimensiones.
Pero, más allá de las palabras, lo interesante es que estas tres dimensiones o fuentes
del ser nos están hablando de algo complementario e integrador. Cuando nuestra cabeza,
nuestro corazón y nuestra voluntad están abiertos, nos sentimos completos y podemos
dar lo mejor de nosotros mismos. De igual modo, una organización que tiene sus canales
abiertos a los tres polos es garantía de buenos resultados. Pensemos, por ejemplo, en un
proyecto, o en la configuración de las competencias de un equipo: cuando las tres
dimensiones están presentes y fluyen con libertad, el proyecto o el equipo podrán
incorporar las cualidades necesarias de confianza, conocimiento y acción para su
desarrollo. De hecho, cualquier proceso organizacional debería tener su dosis de
empatía, conexión del equipo o confianza, junto con la suficiente información o
comprensión de lo que nos traemos entre manos, acceso al know-how, etc., y
evidentemente, tendrá que concretarse en actuaciones, resultados, hitos concretos. Del
mismo modo, si en un departamento la comunicación, información y estructura son
sólidas y transparentes, entonces esa organización está integrada y puede encaminarse
sin obstáculos hacia sus objetivos.
Hace poco tuve una interesante experiencia donde pude comprobar la importancia
59
que tiene acertar bien con la dimensión adecuada del triángulo que se precisa en una
determinada situación. La cosa va más allá de un mero juego de palabras.
Estábamos trabajando con un equipo en la creación de una visión compartida. Desde
el lado de la gerencia se trataba de inculcar al grupo de subgerentes la necesidad de
trabajar todos juntos en los cambios necesarios para crear una división de la
organización innovadora, proactiva y eficiente. El grupo de gerentes había estado
elaborando lo que querían conseguir de aquí a tres años y uno de sus aspectos
fundamentales lo definían como «ir todos en el mismo barco». Curiosamente, esta
formulación provocó en los subgerentes una sutil resistencia que se manifestó en una
larga discusión al respecto que no llevaba a ninguna parte. Hasta que nos dimos cuenta
de lo que realmente ocurría: hablar de «ir todos en el mismo barco» sugería veladamente
una falta de conexión entre los subgerentes con sus superiores. Pero ellos no se sentían
así: no es que ellos no se sintieran implicados, conectados con el resto. Cambiamos esa
formulación por la de «encontrar un funcionamiento nuevo y mejor en la división», y así
sí se sintieronaludidos e identificados: hubo un suspiro de alivio y tranquilidad general,
y entonces sí: con esa formulación que aludía a falta de orden y acción —pero no a falta
de conexión— ellos sí se podían embarcar con sus superiores hacia un cambio y una
visión nueva del área.
La misma utilidad de estas dimensiones la podemos encontrar cuando nos
enfrentamos, por ejemplo, a un proceso de marca. En este caso, conviene que el logo que
está proponiendo la empresa cumpla, a la vez, estas tres funciones: uno, comunicar,
conectar con el público objetivo a quien se dirige la empresa; dos, que dé información,
que le cuente a ese público cuál es la propuesta de valor del producto o servicio; tres, que
lleve a ese posible cliente a actuar, ya sea comprar, solicitar sus servicios, etc. Un logo o
un proyecto de marca al que le falte una de estas dimensiones se quedará chato,
incompleto, y esas deficiencias las pagará la organización.
A menudo, estas tres dimensiones sirven para explicar los conflictos o dificultades
que vive un equipo. Generalmente en los equipos suele haber una tensión entre quienes
apuestan por la relación, la confianza y la cohesión como claves del buen desempeño, y
quienes dicen que, de acuerdo, eso está muy bien, pero lo que es importante es la
ejecución, los resultados. Y entre lo uno y lo otro, a veces escasea la información, el
know-how o conocer bien qué es lo que se está pidiendo del equipo. Un equipo en el que
estas tres claves estén debidamente conjuntadas y equilibradas tiene los fundamentos
para funcionar en su mejor versión.
En cambio, si determinadas dificultades se viven en un equipo o una organización,
esto es porque normalmente, de algún modo u otro, una de estas dimensiones ha quedado
debilitada o herida. Me explico: como señalaba anteriormente, cada una de estas
dimensiones hace referencia a ciertas fuentes del ser o de la existencia. Y una fuente es,
por naturaleza, inagotable. En otras palabras, la confianza, el conocimiento y la acción
60
son recursos infinitos. Por eso, la confianza no se agota porque confiemos, sino todo lo
contrario: si nos sentimos caminando en suelo firme, tendemos a confiar más y más. El
conocimiento no termina, sino que, cuando somos atrapados por algo nuevo que
aprendemos, queremos saber más y más acerca de ello. Y lo mismo con la acción:
producir buenos resultados nos lleva generalmente a seguir procurándolos. Cuando el
acceso a la fuente inagotable de recursos de amor, confianza y orden está abierto,
tomamos de ella y nos sentimos plenos: la confianza o el amor generan más amor y
confianza; conocer algo crea el deseo de seguir aprendiendo; la buena acción genera
deseos de ser mejores.
Pero si no logramos (o si una organización no consigue) encontrar el acceso a esa
fuente de recursos infinitos, es porque algo nos ha cerrado el paso. Por eso, si la
confianza se tambalea, es que ha habido algo que la ha hecho tambalearse. Si hay una
crisis en el conocimiento, es que hemos confundido al conocimiento, como recurso
infinito, con algún tipo de conocimiento parcial. Si el actuar está bloqueado, esto quiere
decir que en algún momento algún tipo de actuación paralizó o se nos volvió en contra.
Dicho de otra manera, reconocer la fuente infinita de la confianza, del conocimiento y
de la acción nos puede ayudar a entender las veces en que hemos confundido esas
fuentes infinitas con versiones parciales y limitadas de las mismas. ¡Nos pasa eso tantas
veces en la vida! Somos nosotros quienes hemos limitado esos recursos y los hemos
confundido con la fuente infinita de donde brotan. Pensemos en nuestra vida personal:
nos cerramos al amor cuando nos hemos sentido heridos o traicionados en una relación,
sin darnos cuenta de que confundimos la versión limitada y deficiente del amor con el
amor en su versión infinita e inagotable. Muchas veces hemos entrado en conflicto con
el conocimiento cuando, leales a un maestro, ideología o forma de pensar, no hemos
reparado en que cualquiera de estas era una forma limitada de conocimiento, y sin
embargo, el conocimiento es más. Hemos podido quedar paralizados en la acción cuando
determinadas actuaciones del pasado tuvieron como consecuencia resultados negativos o
dolorosos sin, de nuevo, darnos cuenta de que aquellas eran solo versiones limitadas de
nuestra capacidad de actuar.
Pero lo mismo ocurre en el mundo laboral y organizacional. Confundimos la
confianza de que el equipo puede llevar adelante el proyecto con aquella ocasión,
concreta y específica, en que confiamos y el proyecto fracasó. Bloqueamos el paso al
recurso inagotable del conocimiento porque, ante la situación y problema actual,
queremos aplicar las mismas nociones y conceptos que en una situación anterior nos
funcionaron muy bien, sin darnos cuenta de que se trata de momentos o situaciones
distintas que requieren un nuevo conocimiento o proceder. En el pasado, determinada
decisión fue un error y ahora nos sentimos incapaces de volver a decidir y actuar.
¿Cuál de estas fuentes no brota con toda la abundancia que debiera? ¿Cuál de ellas se
ha quedado debilitada o reducida en una determinada situación o contexto? Aquí aparece
61
toda la plasticidad de este modelo porque desarrollar la capacidad de distinguir entre
estos tres polos nos permite ver dónde nuestros proyectos, equipos, marcas, productos,
etc. han quedado cercenados y cómo restablecer el acceso a la fuente correspondiente
para que estos sean más integrales, más completos, más plenos.
Tan solo un pequeño experimento para que te ejercites en estas distinciones. Entra en
una empresa, en una tienda; o, también, observa un producto o un logo y simplemente
pregúntate: si algo le faltara a esta empresa, logo o producto, ¿qué sería? ¿Más capacidad
de comunicar, de contactar? ¿Más información o conocimiento? ¿O más capacidad de
acción?
Y si todavía no se ha percibido la manera práctica de utilizar este esquema, aquí va un
pequeño ejercicio para hacer con un equipo. Pensad en un proyecto, una tarea, una
formación en la que estáis inmersos. A continuación, dibuja en la pizarra o en un papel,
o diseña en el suelo el triángulo traduciendo cada una de las palabras de los vértices a
aquella que esté más en relación con lo que os traéis entre manos, de manera que todos
los participantes sepan de qué estamos hablando: en un caso, puede ser confianza,
comunicación, relación, trabajo en equipo para el vértice del amor; información,
conocimiento, know-how, para el polo del saber; orden, acción, responsabilidad,
compromiso para el polo que tiene que ver con el actuar, o cualquier otra. Se trata de que
todos tengan claro de qué va el triángulo. Propón entonces a tu equipo que cada uno de
ellos haga una señal o coloque una ficha o post-it en la posición del triángulo donde
siente que está el grupo con respecto al proyecto o tarea; ¿qué siente que este equipo está
fortaleciendo más en este momento: el factor confianza, el conocimiento o la acción?16
Conviene que se entienda que esa posición no tiene que estar en un único eje sino que
puede ser una posición en relación con los tres ejes: más cerca de uno y más alejado de
otro, en el medio, apuntando en una determinada dirección pero apoyada en uno de los
vértices, etc. Así, rápidamente, el equipo obtiene una visión intuitiva de cuál de las tres
dimensiones está siendo privilegiada y cuál desatendida.
A continuación, se puede pedir a los participantes que, con un marcador o ficha de
otro color, señalen hacia dónde creen ellos que debería encaminarse el grupo, qué nueva
posición tendría que encontrar en este momento para el fortalecimiento del proyecto o
tarea.
62
Figura 11.2.
En muchas eternas y paralizantes discusiones de equipos, detrás de palabras técnicas
y argumentos sofisticados no están sino estos diferentes puntos de vista sobre los
mejores caminos para el mejor desarrollo de un proyecto o tarea. Un ejercicio tan simple
como el propuesto ayuda a sintetizar opiniones o puntos de vista que, en innumerables
ocasiones, se convierten en fuente de conflictospersonales.
Decíamos al comienzo del capítulo que íbamos a dotar de contenido y color a los
conceptos más formales de conexión, separación y equilibrio. Y es que aprender a ver
una empresa, un equipo, un proyecto o una situación organizacional cualquiera bajo la
luz de estos tres focos —la confianza, el conocimiento y el orden— tiene que ver con
adiestrarse en lo sistémico. Porque estos tres focos nos están hablando de las distintas
maneras de conectarse, separarse o balancear situaciones; de lo que va bien en la
organización y de lo que falta o tiene que recomponerse para recuperar la armonía y la
63
fluidez en el sistema. Porque, ¿qué es amar, confiar o sentir sino una forma de estar en
contacto con el otro, de «ir hacia», de conectar? Igualmente, actuar, ordenar o tomar
decisiones son formas de separación, porque quien actúa o toma decisiones está dejando
atrás, se está separando de las distintas posibilidades que se le ofrecían para optar por
una de ellas. Por último, solo se conoce algo cuando se es capaz de conectarlo, de
vincularlo con un conocimiento previo pero, al mismo tiempo, se separa, creando la
adecuada distinción que establece la novedad de lo que se conoce. Si no hay distinción,
solo hay mera repetición y no adquisición de conocimiento.
Recojamos ahora nuestras dos versiones del triángulo. Ese al que hemos dotado de
color y contenido mediante palabras como amor, conocimiento y orden, podemos
llamarlo triángulo virtuoso. Mientras que el que expresábamos con términos más
abstractos como conexión, equilibrio y separación, podemos llamarlo triángulo neutro o
lógico. Pero, como muestra la figura, cabe todavía hablar de una versión deficiente del
mismo triángulo.
Así, la gula o adicción, la dependencia serían las versiones deficientes de la
conexión. Es ese obsesivo ir hacia algo, dependiente y apegado, que es incapaz de
encontrar la distancia adecuada. También, a la forma deficiente de la separación la
solemos llamar odio. Uno intenta separarse pero, al no conseguirlo, odia. Por último, la
incapacidad para equilibrar la conexión y, a la vez, establecer distinciones —que es lo
propio del conocimiento— la llamamos indiferencia: da igual.
Todos conocemos estas tres versiones: la gula o adicción, el odio y la indiferencia. Es
el enamorado, abandonado por su pareja, que no logra restablecer su vida porque sigue
conectado a la mujer que le dejó. Es aquel que resultó herido o dañado por alguien y
odia porque es la única forma que ha encontrado de separarse de aquel incidente y de
aquella persona. Es la madre de un hijo adolescente a quien la situación le desborda
porque ya no sabe qué hacer con él y todo le da igual: no sabe encontrar el equilibrio que
la mantenga conectada a él y, al mismo tiempo le ponga límites.
No obstante, no es lo mismo decir que alguien es dependiente de una relación o
adicto a una droga, o un jefe obsesionado con alguien, que entender la conexión
deficiente, por excesiva, que allí se está dando. No es lo mismo juzgar a alguien porque
odia, que entender los intentos —inadecuados— de esa persona o grupo de encontrar la
adecuada separación. No es lo mismo criticar a alguien por «ser pasota» en relación con
un trabajo, encargo o situación, que entender que se trata de una incapacidad de su
conocimiento para equilibrar conexión y separación.
64
Figura 11.3.
Bajo esta perspectiva se pueden ver de otra manera distintas situaciones: la del
profesional que no es capaz de implicarse con el nuevo proyecto porque todavía no
65
consigue olvidar y está obsesionado con un antiguo fracaso; la del trabajador que no sale
del odio contra su antigua empresa por el despido improcedente que vivió; la del director
general que se dedica a jugar con el ordenador porque está desbordado con la situación y
ya todo le da igual en la empresa...
Entonces, aquí, una vez más, se despliega ante nuestros ojos la sabiduría de lo
sistémico. Nuestro triángulo se ha transformado en un «prisma sistémico», con sus
versiones virtuosa, neutra y deficiente, que nos indican de qué maneras, mejores o
peores, las personas encuentran los mecanismos para conectarse, separarse y equilibrar
interacciones en distintos contextos. Pero es distinto decir de las personas que son
dependientes o resentidas o indiferentes, que entenderlas como quienes están tratando de
resolver —a veces inadecuadamente— asuntos que tienen que ver con la conexión, la
separación o el equilibrio. Desde esta mirada, las personas ya no son tal o cual cosa —
adicto, indiferente o resentido— sino que aprendemos a verlas como intentando resolver
situaciones que implican vincularse, separarse y/o hacer lo uno y lo otro en determinados
contextos. No es otra cosa que esta aprender la clave sistémica: dejar de atribuir
propiedades a las personas y aprender a mirarlas en relación con los contextos en que se
mueven. Sin duda alguna, esto nos hace desarrollar una mirada más compasiva hacia los
demás y hacia nosotros mismos.
NOTAS
4 Porter, J. P. y Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, enero-febrero.
5 Cf. Aristóteles (1986). De Anima, libro II, cap. 1. Buenos Aires: Leviatán.
6 Cf. Buber, M. (1998). Yo y tú. Madrid: Caparrós Editores.
7 La visión estereoscópica es esa cualidad que permite percibir la distancia, el tamaño y la profundidad de los
objetos. La visión estereoscópica se sirve de esa distancia que hay entre los ojos, de unos 7 cm, que hace que cada
ojo tenga su propia manera de ver las cosas. De niños hemos jugado muchas veces a esto: fijarnos en un punto y
cerrar alternativamente uno y otro ojo para darnos cuenta de cómo parece que se mueve un poco ese objeto.
8 Debo la expresión a Jane Patterson.
9 Cf. Sacchi, A. (2015). Calcio totale. La mia vita racconatata a Guido Conti. Milán: Mondadori.
10 Quien quiera iniciarse en su trabajo puede leer: Mindell, A. (2006). El cuerpo que sueña. Barcelona: Rigden
Institut Gestalt. También, Mindell, A. (2010). Processmind. Wheaton, Ill.: Questbooks.
11 Cf. Kavafis, K. (1976). Poesías completas. Madrid: Hiperión.
12 Hillesum, E. (1996). An interrupted life. The diaries and letters from Westerbork 1941-1943. Nueva York:
Henry Holt and Company.
13 Lo aprendí de Elisabeth Ferrari.
14 Recientemente, la Universidad de Washington ha desarrollado una versión «científica» de este ejercicio:
utilizando participantes que se encuentran en localidades distintas, el experimento se proponía investigar la
capacidad de «leer el cerebro» de otra persona. Los resultados se correspondían con los míos: alrededor del 72 %
66
era capaz de adivinar el pensamiento del otro.
15 El esquema de polaridades de creencias que describo a continuación y su consiguiente traducción en una
constelación es una brillante creación de Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibèd. En estas páginas no hago otra
cosa que glosarlo y hacer alguna pequeña aportación.
16 Las preguntas pueden ser diferentes: ¿dónde está el grupo?, ¿dónde percibe cada uno que está posicionado?...
67
PARTE SEGUNDA
ENTENDER CON OTRAS CLAVES
68
 
12.
PRINCIPIOS SISTÉMICOS I: 
RECONOCER LO QUE ES
Estaban ahí, pero no nos habíamos dado cuenta. Al igual que, cuando niños, fuimos
descubriendo que aquello que lanzábamos al aire acabaría cayendo al suelo, o que
cuando tirábamos una pelota contra la pared, rebotaba y volvía a nosotros, del mismo
modo, determinadas experiencias con familias, con equipos y con organizaciones nos
han puesto en contacto con ciertos principios sistémicos que siempre han estado ahí. Lo
que ocurre es que no son, a primera vista, tan evidentes como la ley de la gravedad. Para
reconocerlos hacía falta darse cuenta de cómo los elementos —personas, grupos o
equipos— están implicados unos con otros; que se dan conexiones implícitas que una
visión plana de la realidad pasa por alto. Por eso, los principios sistémicos nos guían a la
hora de entender y dar solución a situaciones que todos conocemos y sabemos
identificar, pero que no lográbamos corregir o sanar.
Para empezar necesito aclarary subrayar un punto: los principios sistémicos no son
normas o reglas sobre cómo tiene que organizarse una empresa. Las empresas son como
son, surgen como surgen y pueden desarrollarse siguiendo infinitos caminos. Por eso, los
principios sistémicos no son un «catecismo» de lo que debe o no ser la empresa. Y digo
«catecismo» a propósito, porque me encuentro a menudo con gente que ha oído hablar
de los principios sistémicos, conoce el trabajo con constelaciones, pero hace de todo ello
una lectura cuasi religiosa. Y eso no es. Me siento particularmente molesto cuando
compruebo una y otra vez que colegas míos que enseñan este trabajo sistémico hacen
una aplicación normativa y moralizante de estos principios. Te dicen, con base en los
principios sistémicos, cómo tienen que ser las organizaciones, que hay que honrar al jefe,
incluso quién tiene que hablar primero en una reunión o dónde te tienes que sentar. Se
hace de estos principios una especie de leyes morales o pseudorreligiosas sobre cómo
tienen que funcionar las empresas y las organizaciones, no pocas veces acompañándolas
de rituales tomados del ámbito de las constelaciones familiares que son auténticos aliens
para el mundo empresarial. Lo más lamentable de toda esta mala práctica es que ha
contribuido al descrédito del trabajo sistémico en general y a una visión pacata del
69
mismo.
Por poner un ejemplo, en una ocasión se nos solicitó la intervención de consultoría en
una organización que quería involucrar a todos sus trabajadores en el proceso de
planeamiento estratégico. La apertura de la organización a la participación de todos los
trabajadores en el proceso no se correspondía con el ambiente agresivo y defensivo que
percibimos en la primera reunión con todos ellos. No entendíamos qué pasaba. Solo
algunas sesiones más tarde supimos el origen de la animadversión hacia nosotros: hacía
un par de años habían realizado un proceso con otra consultora que, según decía,
trabajaba desde el planteamiento sistémico. Pues bien, siguiendo los «preceptos
sistémicos» que ellos manejaban, prácticamente habían obligado a los trabajadores de la
empresa a hacer una reverencia ante su director porque, según ellos, esta era una manera
de respetar el principio de jerarquía en la organización. Sabiendo que los consultores que
venían en esta ocasión también trabajaban de manera sistémica, ciertamente estaban al
acecho y con las uñas bien preparadas ante lo que estos nuevos consultores sistémicos
les obligarían a hacer en esta ocasión...
Los principios sistémicos tienen una naturaleza «curativa», a menudo preventiva, y de
guía, pero no establecen lo correcto o incorrecto de una determinada forma de
organizarse una empresa o un sistema en general. Pensemos en la ley de la gravedad:
está ahí, pero no es ni buena ni mala. Para el que le gusta el paracaidismo, es la
posibilidad de un excitante momento de placer; pero el que tiene hijos pequeños debe
contar con ella y tener las ventanas bien cerradas para que el niño no se asome más de la
cuenta. Así, los principios sistémicos no son normas morales sobre cómo tienen que ser
los sistemas, ya se trate de familias, grupos u organizaciones: están al servicio de
prevenir o corregir situaciones de desorden o irritación que se puedan dar en un sistema.
De manera que los utilizamos así: cuando se observan determinadas situaciones
organizacionales que presentan problemas, o bien recurrimos a los principios sistémicos
para prevenir o guiar una determinada intervención, o bien acudimos a ellos para
entender qué está pasando en la organización y cómo podemos corregirlo.
O sea, al igual que el cardiólogo puede recomendar determinada alimentación para
que el corazón y el organismo en general funcione adecuadamente, de igual modo,
teniendo en cuenta los principios sistémicos, podemos establecer determinadas
estrategias o prácticas que ayuden a que la organización fluya adecuadamente. Pero esto
no quiere decir que los principios establezcan por sí mismos lo que es bueno o malo para
una organización o cómo esta debe gestionarse.
Era necesario hacer esta aclaración previa para que se entiendan en su justa medida
los principios de los que hablaremos a continuación. El trabajo sistémico ha puesto de
manifiesto que una organización y, en general, cualquier grupo humano (una familia, un
equipo) se encuentra ordenado y fluirá adecuadamente cuando se respetan ciertos
principios. Por el contrario, el no respeto de dichos principios tiende a generar
70
«irritaciones» en el sistema. «Irritación», evidentemente, es una forma de hablar: esta se
manifiesta en desorden, utilización de excesiva energía para que el sistema funcione
adecuadamente, disfunciones, etc.
Generalmente se habla de tres principios sistémicos básicos, y en multitud de libros
que hablan de constelaciones sistémicas —incluido el que yo escribí hace algunos
años17—, se enumeran separadamente como el principio de pertenencia, el principio del
equilibrio entre dar y tomar, y el principio de orden. En la actualidad prefiero seguir el
planteamiento estructural de Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibèd. Me parece más
sistémico, mejor desarrollado y que explica mejor todo el asunto. A su vez, veremos que
se aplica muy bien a las situaciones de empresa18.
Partimos de dos metaprincipios básicos: el metaprincipio de «reconocer lo que es» y
el «principio de compensación». Y los llamamos metaprincipios porque permean a los
demás principios que enumeraremos a continuación y que tienen que ver con cómo se va
creando y desarrollando un sistema, desde lo que significa garantizar que exista hasta sus
movimientos de crecimiento, expansión y fortalecimiento. Pero vayamos por partes.
Comencemos por el primer metaprincipio: «reconocer lo que es» significa que «lo
dado debe ser reconocido». En otras palabras, no podemos negar cómo son o han sido
las cosas. Quien fundó la empresa fue quien la fundó. El primer trabajador que llegó fue
el primero; las vicisitudes que se sucedieron fueron las que fueron. No podemos negar la
realidad. En psicología se dice que la negación de la realidad es señal de psicosis. Lo
mismo podríamos decir de una empresa: negar lo que es o ha sido y no aceptar cómo son
las cosas es la mejor manera para no resolverlas.
Más adelante, cuando veamos cómo se desarrolla un sistema y los principios que
rigen ese desenvolvimiento, encontraremos alguna aplicación práctica ulterior de este
principio. Pero ya ahora me gustaría incidir en una consecuencia práctica y bien útil. La
formulo así: reconocer lo que es o, por lo menos, no negar lo que hay implica que lo que
aparece en una organización es la mejor solución que ha encontrado el sistema hasta ese
momento. Puede parecer una obviedad y, sin embargo, tiene unas consecuencias bien
prácticas a la hora de entender e intervenir en una organización.
Aquello que vemos cuando nos acercamos a una empresa, con toda la
problematicidad que muestra, con todas las cosas que hayan podido estar mal hechas,
aspectos sin solucionar, etc., debe ser reconocido como la mejor solución del sistema
hasta el momento. Simplemente percibirlo así implica todo un cambio a la hora de mirar
el asunto: en vez de juzgar, comprender; en vez de colocarse en un lugar superior, estar
al servicio; en vez de pensar en respuestas ideales, contar con lo que hay.
Un ejemplo de la forma opuesta a esta manera de funcionar ayudará a resaltar el
punto que queremos mostrar. Aunque suene a caricatura, es real y me la contaba un
empresario que había sido «asaltado» por un grupo de consultores «expertos» en esta
71
técnica, el timo de la estampita de la consultoría. Según él relataba, existe cierto grupo
de consultores, todos ellos procedentes de altos cargos de empresa, que suelen acercarse
a un empresario normal y proceden a preguntarle cómo tiene organizada su empresa.
Prácticamente como todos, el empresario ha hecho lo que buenamente ha podido: la
empresa no es perfecta, con los mimbres que tenía desarrolló lo que pudo, solucionó los
problemas a su manera y asísiguió adelante. Los consultores le escuchan y entonces le
preguntan si no tiene tal y tal y tal herramienta de gestión, calidad, esto y lo otro y lo de
más allá. A lo que el empresario, ya bastante culpabilizado por no haberse dado cuenta
de la imperiosa necesidad de contar con todos esos artilugios, responde acomplejado que
no. Los consultores le dicen que no se preocupe, que ellos van a desarrollarle un plan de
trabajo, basado en unas entrevistas previas —que, por cierto, le van a costar una bonita
cantidad— y que, a partir de ello le desarrollarán el plan ideal para que su empresa
funcione adecuadamente. El empresario, sintiéndose aliviado, porque al fin encontrará la
solución a todos los problemas y, confiado en la gran experiencia y solvencia de esos
consultores, pica el anzuelo. La empresa se ve entonces inmersa en un largo proceso de
entrevistas, valoraciones y análisis que culmina con un informe supuestamente ad hoc,
pero que no es más que el «manual de la empresa perfecta»; algo así como el libro de
teoría de desarrollo organizacional que uno estudiaría en una universidad, tan completo y
bien fundado como teórico e irreal. El empresario abre el informe, empieza a leerlo, pero
aquello es tan ajeno y distante de su realidad organizacional que no sabe ni por dónde
empezar a aplicarlo, de manera que, al poco tiempo, el precioso informe está colocado en
un estante de la biblioteca, junto a otros magníficos libros de teoría empresarial. Por el
camino se han ido quedando muchos recursos, personales y económicos. Alguno, tal vez,
empresario o consultor, se sienta retratado.
El metaprincipio y la actitud correspondiente de «reconocer lo que es» quieren ser lo
contrario a la forma de funcionar de aquellos consultores. La actitud opuesta a la de la
solución ideal es la que se expresa detrás de la pregunta: «¿cuál es el próximo paso?». El
«próximo paso» nos saca de los mundos de Yupi y nos coloca de frente ante la realidad.
No hay próximo paso que no implique acciones concretas, ya sean pruebas, ensayos o
intentonas. En estos tiempos, a veces al acostarme, me imagino escribiendo el libro
perfecto, el Premio Nobel del pensamiento sistémico; ya de mañana me acuerdo que de
lo que se trata es de escribir la página siguiente.
Suena a broma, pero todos sabemos que es así. Es más, este es el secreto de una
buena estrategia organizacional: soñar la empresa y, sin perder de vista ese sueño, alinear
el próximo paso en la misma dirección.
72
 
13.
UNA APLICACIÓN PARTICULAR: 
EL PRINCIPIO RECTOR
No se trata tanto de uno más entre los principios sistémicos que estamos
mencionando en estas páginas, sino de una consecuencia interesante del primer
metaprincipio, «reconocer lo que es», que hemos abordado en el capítulo anterior.
Porque «reconocer lo que es» significa, entre otras cosas, reconocer las fuerzas e
impulsos que han traído a un sistema hasta el día de hoy: es decir, reconocer el principio
rector de la organización.
Retomando la caricatura que describíamos en las páginas anteriores, si algunos
consultores se empeñan en mostrar todas las deficiencias y lagunas que presenta una
organización, un camino totalmente distinto es el de preguntar al empresario o socio de
una empresa inmersa en dificultades: «Y, en medio de todas estas dificultades, ¿cómo ha
logrado usted llegar hasta el día de hoy? ¿Cuál ha sido la fuerza, el motor que le ha
impulsado en todo esto?». Cuando un empresario es capaz de responder a esta pregunta,
está conectando con el principio rector de su organización.
El principio rector es aquella fuerza que impulsa a una organización a ser lo que es y
a hacer lo que hace. Generalmente, en los orígenes de una organización hay un principio
rector que llevó al fundador o fundadores a realizar lo que hicieron. En la serie de
entrevistas con grandes líderes mundiales —científicos, espirituales, empresariales, etc.
— que llevaron a cabo Joseph Jaworski y Otto Scharmer y que luego sería el
fundamento de la Teoría U, descubrieron que aquello que hacía significativo el trabajo
de esas personas no era tanto el contenido (qué hicieron), ni tampoco el proceso (cómo lo
hicieron), sino la fuente de donde brotaba (desde dónde lo hicieron). Ese «desde dónde»
tiene mucho que ver con el principio rector.
Que una organización conecte con su principio rector es importante por distintos
motivos. Por un lado, porque conectar con el principio rector significa conectar con
fuerzas e impulsos originales que suponen un recurso primordial y una capacidad de
resiliencia que va a ayudar a la organización a superar dificultades. Pero, más aún,
73
porque el o los principios rectores son como la columna vertebral de la organización, de
manera que todos los demás elementos de la organización deben, en cierto sentido,
someterse al principio rector.
En el mundo del fútbol, que a mí me gusta, he encontrado algunos buenos ejemplos
para entender este principio. El Barça tiene claro su principio rector: se trata de jugar al
fútbol, teniendo el balón, dominando al oponente y llegando a la portería contraria a
partir de mucha posesión, pases y jugadas. Ese era el estilo Guardiola, pero más allá de
Guardiola, toda la institución se siente comprometida con este estilo: los chicos de la
Masía aprenden a jugar así, los jugadores que se contratan tienen que ser jugadores que
se adapten a este estilo, un entrenador nuevo —como Luis Enrique—, aunque haga
modificaciones, las tendrá que hacer a partir de ese estilo, un estilo que viene de atrás y
que todo el barcelonismo atribuye a Johan Cruyff. ¡Hasta el mismo presidente tiene que
subordinarse a ese estilo! Y, si un candidato a presidente pretende modificar estas
«esencias», lo tendrá muy difícil. En cambio, parece que el Real Madrid tiene otro
principio rector, que está vinculado a que en el Madrid tienen que jugar los mejores. Por
eso, Florentino Pérez no duda en invertir cada año para tratar de tener a los mejores
jugadores del planeta, y los que son estrellas de distintos países: una mezcla de deporte y
mercadotecnia. Por eso, muchas veces se critica al Real Madrid el que determinados
jugadores no combinen demasiado bien entre ellos. Pero parece que eso no sea tan
determinante para el Real Madrid: el equipo de Di Stéfano, Puskás y Gento tiene que
tener a los mejores en sus filas. ¿Cómo diríamos que es el principio rector del Atlético de
Madrid de Simeone? Parece que tenga que ver con una mezcla de sacrificio, disciplina,
concentración y sentido de equipo. «Partido a partido», dice él.
Saliendo del terreno deportivo, sería interesante tratar de analizar los principios
rectores de algunas grandes organizaciones. Si pensamos, por ejemplo, en Inditex, y de
manera intuitiva, yo diría que su principio rector está relacionado con posibilitar a la
mujer (y, después, al hombre) de clase media o de recursos económicos limitados —y,
ahora, cada vez más, de distintos estratos de esa clase media— el que se pueda vestir de
manera elegante y, a la vez, económica. Por eso, todas sus marcas —Zara, Massimo
Dutti, Uterqüe, Bershka, etc.— se dirigen a un determinado sector de público, y a ese
sector le proporcionan confección a su medida, en gusto y economía. El principio rector
de Steve Jobs con su iPod era que todos pudiésemos contar con toda nuestra música en el
bolsillo. Y así.
A veces, una organización tiene que reformular su principio rector para no morir. En
su día, Nokia desarrolló un principio rector que concretó en un claim. Decía así: Nokia,
Connecting People, y fue todo un acierto. Pero, ¿qué pasa cuando un principio rector
pierde su razón de ser? Llegó un momento en que ya todos estábamos conectados y
Nokia fue perdiendo fuerza hasta tal punto que, años más tarde, fue vendida. Les ha
pasado también a muchas instituciones religiosas de enseñanza que nacieron con la
74
misión de ofrecer educación a determinados sectores vulnerables de la sociedad: familias
sin recursos o que se encargaban de niños con diferentes discapacidades. ¿Qué les ha
ocurrido a estas instituciones cuandoel Estado se ha hecho cargo de esos grupos
sociales? A veces se encuentran habiendo perdido su razón de ser, dando vueltas
tratando de recuperar el sentido de su misión. Tengo una sensación parecida con una
organización como Correos: un principio rector tan importante como era poder conectar
a las personas a través de las cartas, en este mundo del e-mail, Whatsapp o Twitter, ya no
tiene relevancia. Cuando entras en una oficina de Correos es como encontrarte con un
paciente en coma: su actividad fundamental se perdió y es como si el alma de esta
organización se estuviese descomponiendo.
A veces me pregunto cómo funcionan los principios rectores de algunas
organizaciones como las que se dedican a sacar gente de la droga, proporcionar
seguridad en las casas o en los aeropuertos. Parecería que la razón de ser de estas
organizaciones se nutre de que exista un cierto mal en la sociedad, la industria
armamentista —la droga, la inseguridad, la guerra—, de manera que precisasen de ese
mal para sobrevivir. Si se «extirpa» el mal, desaparecen ellas...
No es tan fácil descubrir el principio rector. La pregunta que ayuda a identificarlo
sería: ¿qué impulso o fuerza de tu organización la ha traído hasta el día de hoy, y de
darse de ahora en adelante la llevaría al éxito? Cuando le hice esta pregunta a un amigo,
director general de unos importantes laboratorios farmacéuticos, me contestó: «Yo lo
tengo claro: en nuestro caso se trata de la relación personal con las farmacias. El día que
perdamos esto, se acaba la compañía». La relación personal con las farmacias: un buen
principio rector que alineaba a la compañía.
Pero no siempre las organizaciones lo tienen tan claro. Cuando en algunas sesiones de
formación o consultoría trabajamos con el principio rector, probamos a que los distintos
stakeholders de la organización respondan a la pregunta de qué llevaría al éxito a la
organización y, desde allí, indagamos sobre el principio rector. Resulta a menudo
sorprendente que quienes suelen tener más claro y acertar sobre el principio rector de la
organización no son, muchas veces, los dueños o la dirección general. Suele ser la voz de
los clientes —que tratamos de incorporar con metodologías sistémicas— la que sabe
detectar mejor ese dinamismo esencial que tiene la organización.
Recuerdo una sesión de este tipo con una institución religiosa de enseñanza que
estaba en un proceso de transformación. Como era uno de esos casos en los que la esfera
pública se había hecho cargo del perfil de estudiantes con los que esta institución
originalmente trabajaba, las pobres hermanas estaban un poco perdidas en relación con
su principio rector. En un ejercicio incluí a todos los «actores» de este sistema: el
fundador, la congregación religiosa, la directora general y su equipo directivo, los
profesores, el patronato, los alumnos. A cada uno de ellos se les dio la tarea de que
definiesen cuál era el principio rector. Y fueron apareciendo distintas respuestas. Pues
75
bien, la respuesta que procedía de los alumnos era la que captaba con mayor potencia
cuál era el principio rector de aquel colegio. Aquello me pareció de lo más interesante:
porque habitualmente creemos que el fundador o el director general deberían ser quienes
tuvieran la «llave» de lo que es el impulso esencial de la organización. Y, por cierto, eso
es aquello que generalmente se concreta en la visión, misión y valores de una
organización. Pero este y otros ejemplos me han mostrado que eso, muchas veces, no es
así: muy a menudo son los clientes —en este caso, los niños— quienes detectan de una
manera más dinámica y real dónde, verdaderamente, está la fuerza de una organización.
Probablemente, si se incluyera esta aportación al desarrollar una consultoría estratégica,
la visión, misión y valores de una organización tendrían otro color, otra cualidad. Aquí,
una vez más, hablando del principio rector reconocemos lo importante que es escuchar a
todas las voces de un sistema.
Por cierto, que cada uno de nosotros puede descubrir también su propio principio
rector. Hay una historia que me gusta contar de una conocida mía que habla de forma
preciosa del principio rector. Resulta que ella regresaba de un intenso día de trabajo y
nada más tumbarse en el sofá sonó el teléfono:
—¿Es usted la señora X?
—Sí —contestó ella.
¿Usted no se acuerda que hace treinta años por estas fechas usted estaba en la
estación de Aranda esperando un tren que le trajera de vuelta a Madrid?
Evidentemente, mi amiga no recordaba, pero poco a poco esa voz masculina le fue
haciendo recordar.
—Pues, sí, usted estaba allí y se puso a jugar con unos niños. Y les preguntó a
aquellos niños qué es lo que más deseaban. Uno de aquellos niños le dijo que un
camión de juguete. Usted le envió ese camión. Y yo soy aquel niño que la llama
ahora para darle las gracias.
La historia había transcurrido de la siguiente manera: antes de tomar el tren mi amiga
les había preguntado a los dos hermanos dónde vivían. Y al llegar a Madrid, cuando pasó
delante de una juguetería se acordó de ellos y les envió un camión a él y una pequeña
muñeca a su hermana. Pues bien, aquel regalo había tenido tal efecto en el muchacho
que, treinta años más tarde, se había molestado en buscarla para darle las gracias. Al
parecer, recordaba que mi amiga venía de celebrar las bodas de oro de sus padres y el
chico había tenido la paciencia de buscar entre las actas de la iglesia a la benefactora de
tantos años atrás para poderle agradecer aquel regalo.
Después de esto, siguió la conversación y aquel muchacho le contó lo importante que
había sido ese episodio en su vida, cómo después de aquello él había crecido, ahora se
76
dedicaba a la pedagogía y estaba desarrollando una tesis doctoral. Aquel regalo que, sin
apenas darle importancia, había enviado mi amiga, le había cambiado la vida a aquel
muchacho, de manera que se convirtió en él en un motor, un impulso vital que, en cierto
sentido, había guiado sus pasos hasta el día de hoy.
Volviendo a Amancio Ortega, él cuenta el incidente que a los doce años le
transformó: «Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar
comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para
llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus
recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con
un mostrador alto, tan alto que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché
algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: “Señora Josefa, lo siento
mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero”. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía
apenas doce años. “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más”. Lo vi muy claro:
a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa»19.
Muy a menudo es sobre esta edad cuando se dan esas experiencias que nos van a
condicionar y a dirigir nuestros pasos por el resto de la vida. Parece ser que en la etapa
vital de la adolescencia se producen ciertos cambios cerebrales (en concreto, en la
amígdala) que tienen que ver con que sea entonces cuando creamos nuestra pasión y, en
cierto sentido, nuestra visión.
Yo entiendo que el principio rector es algo así como la fuerza dinámica desde la que
una organización —y, también, una persona— construyen su visión. El principio rector
sería algo así como la energía que está en la base, y la visión, el horizonte al que se
dirige. Y entre esos dos ejes, todos los elementos de la organización tendrían que estar
alineados. Una organización que se integra de esta forma desarrolla una solidez en su
alineamiento y un dinamismo a la hora de dar respuestas que la hace muy poderosa. No
es casualidad que Amancio Ortega sea el segundo hombre más rico del mundo; y que
Barça, Real Madrid y Atlético de Madrid, cada uno con sus respectivos principios
rectores, estén siempre compitiendo hasta el final en la Champions League.
77
 
14.
PRINCIPIOS SISTÉMICOS II: 
LOS SISTEMAS NACEN
Que «lodado ha de ser reconocido» supone algo así como el subsuelo sistémico
desde el que van a surgir los otros principios. No negar la realidad es la piedra angular,
la base desde la cual entender lo que sigue. Y lo que sigue son los principios que regulan
cómo se distingue un sistema, su crecimiento, su expansión y los mecanismos que tiene
para protegerse e individuarse. En concreto:
1. El principio de afiliación, que garantiza la pertenencia al sistema.
2. Los principios de cronología directa e inversa, que regulan los procesos de
crecimiento y propagación.
3. El principio de jerarquía o contribución mayor, para que el sistema se proteja y
supere las dificultades.
4. El principio de precedencia de desempeño y capacidades, para mantener motivado
e individuado al sistema.
En este y los siguientes capítulos vamos a ir comprendiéndolos poco a poco.
Empecemos por la pertenencia.
En primer lugar, un sistema necesita reconocer quién es parte del mismo y quién se
queda fuera: este es el principio de afiliación. Lo primero es garantizar que el sistema
se da.
¿Cómo reconocemos un sistema? ¿Cómo sabemos quién es del sistema y quién no?
En otras palabras, ¿quién es de los nuestros? Es necesario establecer las condiciones que
se tienen que cumplir para asegurar la existencia del sistema. Por eso, el primer
principio sistémico tiene que ver con delimitar quién es miembro de ese sistema y quién
no: necesitamos precisar los criterios de membrecía, de pertenencia al sistema. Lo
llamamos principio de afiliación: un sistema queda delimitado a partir de los elementos
que le pertenecen. Y el principio señala que todos los miembros de un sistema tienen los
78
mismos derechos a la pertenencia.
Sabemos que un trabajador pertenece a una empresa porque cobra de la empresa,
porque tiene unas obligaciones y unos derechos, etc. De igual modo, sabemos quién
pertenece a un departamento porque ha sido designado por su jefe para trabajar en él,
con unas funciones, unas tareas, una remuneración, etc., cumpliendo unas obligaciones.
E igualmente, los criterios de membrecía del directivo de esa empresa tienen que ver con
el contrato que firmó, donde aparecen las responsabilidades, su salario, etc. Todos los
que son del sistema tienen igual derecho a ser parte del mismo.
Es importante darse cuenta de que el principio sistémico de afiliación no dice cómo
tiene que organizarse una empresa. A veces, me gusta plantear la siguiente pregunta:
hablando sistémicamente, el director general, ¿pertenece o no al sistema del equipo
directivo? La pregunta es interesante desde el punto de vista sistémico, porque ayuda a
entender el carácter curativo y preventivo de los principios, y ayuda también a que nos
demos cuenta de que lo sistémico es distinto de lo organizativo propiamente dicho.
Porque, desde el punto de vista específicamente sistémico, los criterios de membrecía
son distintos para un director general que para un director industrial, comercial o de
operaciones. Un director general tiene un sueldo, unas atribuciones y unas
responsabilidades distintas de las que tienen el director comercial, financiero o de
recursos humanos. De manera que, desde este punto de vista sistémico, el director
general no pertenecería al sistema de los directivos. Pero eso no significa que haya que
establecer este criterio como una ley de funcionamiento organizacional, de modo que el
director no se deba reunir con su equipo de gerentes. Evidentemente, eso no es así y sería
absurdo establecer como una norma organizacional que esas reuniones no se den. Ahora
bien, aquí podemos ver la cualidad «curativa» del principio. Porque puede darse que, en
determinadas cuestiones que afectan a los criterios de membrecía, no sea una buena
estrategia que el director general trabaje al mismo nivel que su equipo directivo. Si, por
ejemplo, observamos que las reuniones del director general con su equipo directivo no
están funcionando bien, entonces podemos apelar al principio de afiliación y a la posible
«irritación» sistémica que puede estar aconteciendo y recomendar, por ejemplo, que,
para el mejor funcionamiento de la organización, se establezcan reuniones por separado.
Por otra parte, conviene no confundir el principio de afiliación o pertenencia con lo
que se conoce como sentido de pertenencia y que es uno de los valores organizacionales
más importantes. No son exactamente lo mismo. Aunque un principio sistémico de
pertenencia bien establecido por lo general fomenta un buen sentido de pertenencia, lo
contrario no se da necesariamente. El principio sistémico de pertenencia tiene que ver
con lo que es, con «lo dado», y no con lo que «se siente». Un trabajador de una empresa
es de la empresa independientemente de que se sienta mucho o poco vinculado a ella.
Determinadas cuestiones sistémicas que afectan al principio de afiliación tienen que ver
con este asunto. Así, por ejemplo, cuando un equipo dentro de una organización tiene
79
una línea de trabajo con la que uno de los miembros no comulga particularmente: el
sentimiento de pertenencia de ese miembro al equipo será limitado y, sin embargo, desde
el principio de pertenencia o afiliación sistémico, ese miembro del equipo ha de ser
reconocido igualmente como parte del sistema.
En principio, parecería simple lo de garantizar la existencia del sistema. Sin embargo,
en las organizaciones complejas no son extraños los casos en que algo de todo esto se
pone en juego. Sucede, por ejemplo en las organizaciones matriciales, en las que muchas
veces la persona no sabe si su pertenencia es más a la corporación o al negocio que tiene
entre manos. Se da, en esos casos, un conflicto de lealtades —muchas veces a lo largo de
toda la cadena de la organización— en el que el trabajador, por ejemplo, no sabe si tiene
que seguir las directrices que le vienen de la línea o de la estructura corporativa.
No obstante, a nivel sistémico, la irritación mayor en relación con el principio que
garantiza la existencia del sistema tiene que ver con la exclusión de alguno de sus
miembros. Dejar fuera a alguien que pertenece al sistema es la mayor forma de
conculcar el principio. Entonces, el sistema, la organización utiliza demasiada energía en
gestionar esa situación y la pierde para dedicarla a lo que realmente necesita.
El trabajo sistémico con organizaciones ha mostrado las múltiples maneras en que
esta disfuncionalidad se da. Puede ocurrir, como se mencionó antes, cuando los valores,
opiniones o comportamientos de algunos miembros de un sistema no se corresponden
con la «línea oficial» o predominante. Entonces, a veces, esas personas son aisladas por
el sistema y dicho sistema resiente esa separación. Pero muchas veces la exclusión
sistémica es el resultado de un acontecimiento inevitable o de ninguna manera
reprochable. Los principios sistémicos no saben de razones sino que simplemente
reconocen lo que ha pasado, «lo dado»: un accidente laboral donde muere un trabajador,
el reemplazo de un director general muy valorado por otro, un despido necesario para
que la organización pueda seguir.
Recuerdo un caso reciente. Fuimos invitados a desarrollar una sesión con un equipo
directivo que quería alinearse y retomar energías para comenzar el nuevo curso. Algo
bien normal; solo que la demanda subyacente tenía que ver con la sensación colectiva de
los distintos miembros del equipo de que durante mucho tiempo habían funcionado a un
nivel muy alto, rayando casi en la excelencia, mientras que en los últimos tiempos esa
sensación se había perdido. Era como si hubiesen sido expulsados del paraíso.
Hasta aquí el pedido. Nosotros fuimos desarrollando nuestra sesión, trabajando
recursos, objetivos para el año pero, poco a poco, fue cobrando cada vez más fuerza el
hecho de que había cierto incidente que el equipo no había digerido: unos meses atrás
uno de sus compañeros había sido despedido. No se trataba de un despido improcedente
ni de algo visto como innecesario por ninguno de ellos: el despedido realmente llevaba
tiempo sin aportar nada a la organizacióny, de alguna manera, había estado forzando
80
que aquello ocurriera. Sin embargo, aquel suceso había dejado al grupo «tocado»:
algunos hablaron de la sensación de impotencia por no haber podido hacer más; otros, de
la vinculación que tenían con el que ya no estaba; para el director se trataba, sobre todo,
de la dificultad de tomar una decisión así. En definitiva, todos estaban de acuerdo en lo
que se hizo y también en cómo se hizo; pero eso no quitaba para que todos ellos lo
resintieran. Y no habían hablado de ello apenas. La energía que gastaban en contener y
mantener escondido el dolor era la energía que ahora necesitaban para enfocarse en
volver a ser equipo y enfrentarse a los trabajos del nuevo año. El despedido no estaba
con ellos pero estaba demasiado presente. Sistémicamente se trataba de ayudar al equipo
a terminar con aquel duelo diferido en el tiempo y reforzar sus barreras, de manera que
no solo en los papeles sino también emocionalmente supieran quiénes formaban ahora el
equipo.
Los asuntos en los que está en juego el principio de afiliación son los que mayor
carga sistémica acarrean y, por eso, requieren una atención primordial. En definitiva, el
principio de afiliación está al servicio de garantizar la supervivencia del sistema. El paso
siguiente será crecer.
81
 
15.
PRINCIPIOS SISTÉMICOS III: 
LOS SISTEMAS CRECEN, SE REPRODUCEN Y SE
HACEN FUERTES
La organización ya está viva, ahora le toca crecer. Una vez garantizada la existencia y
supervivencia de un sistema, este va a querer crecer hacia adentro (crecimiento) y
expandirse hacia afuera (propagación). Por ejemplo, una familia crece cuando un nuevo
hijo nace; la familia se propaga cuando el hijo adulto se casa y forma su propia familia.
Una organización crece cuando en vez de ser 10 somos 50; y se propaga cuando decide
crear una nueva filial en el exterior.
Los principios de cronología directa (o afiliación por más tiempo) e inversa se
encargan de definir cómo se van a desarrollar estos procesos.
El crecimiento tiene sus propias reglas. Basta con ver lo que ocurre en el entorno
familiar cuando uno está solo, de hijo único, con todo el espacio para sí mismo y nace un
hermano o hermana. Llega el hermanito y hay que empezar a compartir. A cambio de esa
cesión de espacio se te dice «tú eres el primero», «tú eres el mayor». Por eso, el que es
más antiguo en el sistema tiene una cierta prioridad sobre el menos antiguo. Y del mismo
modo ocurre en una organización o cualquier otro sistema: los miembros que ya estaban
tienen que ceder parte de su espacio para incluir al nuevo elemento cuando el sistema
crece. La manera que tiene el sistema de compensar esa pérdida de espacio consiste en
otorgar cierta preeminencia a los miembros más antiguos sobre el nuevo y reconociendo
el orden de sucesión. Desde aquí surge el principio de cronología directa que rige las
condiciones de crecimiento y que dice así:
Dentro de un sistema, un miembro sistémico más antiguo tiene precedencia sobre
un miembro más joven.
Por su parte, las condiciones de propagación o de crecimiento hacia afuera se rigen
por el principio de cronología inversa:
82
Con relación a la propagación de un sistema, el nuevo sistema tiene precedencia
sobre el antiguo.
Volvamos al contexto familiar para entenderlo. Supongamos una pareja: hace sus
planes, va al cine, sale para cenar. Pero, en un determinado momento, el sistema «se
propaga», o sea, nace un hijo. Por lo general, se acaban las salidas; y si la pareja ha
pensado en seguir con sus antiguos planes de cine, cenas o lo que sea, pero el niño llora
o se siente indispuesto, ¡se vino abajo el plan!: el nuevo sistema tiene prioridad.
Formulado más técnicamente, como las fronteras de un nuevo sistema son siempre más
débiles que las del sistema del que procede, es bueno reforzar al nuevo sistema dándole
precedencia sobre el antiguo. Traducido al lenguaje organizacional, sería el caso de una
empresa subsidiaria que vive tensiones frente a la matriz, en el caso de que no se
refuerce a la nueva empresa será difícil que pueda subsistir por sí misma. Y, a su vez, si
se separa demasiado temprano, estará sometida a demasiados vaivenes, tal vez habiendo
sobreestimado su fortaleza.
Muchas situaciones de relación maestro-discípulo o de fracasos en el desarrollo de
nuevos proyectos o empresas pueden entenderse a la luz de estos principios. ¿Cómo
proteger lo nuevo que surge respetando la individualidad y, al mismo tiempo, sostener
sin agobiar? En algo de esto radica el secreto de muchos nuevos proyectos: personales,
educativos u organizacionales.
Una vez garantizada la existencia, el crecimiento y la propagación de un sistema, este
tiene que protegerse de los conflictos internos y debe mantener un estado saludable. Se
trata de algo así como desarrollar un buen sistema inmunitario. Para eso está quien dirige
la nave del sistema, o sea, la jerarquía y el principio de precedencia de la contribución
mayor que regula el flujo de energía en el sistema. Este principio señala que aquellos
que contribuyen desde una responsabilidad más alta —en este caso, la jerarquía oficial y
sistémica— y aquellos elementos más influyentes en el sistema, tanto desde dentro como
desde fuera, tienen que ser reconocidos.
La jerarquía oficial de un sistema es la que asegura cómo se presenta el sistema ante
el «mundo exterior». Así como el Jefe del Estado es el símbolo del país ante la
comunidad internacional, la jerarquía de un sistema garantiza cómo este es visto desde
fuera, y esto contribuye a que el sistema se adapte al medio. Por otra parte, el
reconocimiento de aquellas personas o departamentos que han influido positivamente —
a veces descuidadas y no suficientemente tenidas en cuenta— contribuye a proteger al
sistema de los intentos de sabotaje. Hay todo un conocimiento informal, tácito, de
algunos miembros de la organización que va más allá de su posición actual y que
contribuye de manera notable a que el sistema se sienta fuerte y saludable. Entran en esta
categoría algunos consultores o asesores externos que han sido un revulsivo para una
organización. Valorar dicha contribución puede ayudar a que la organización no pase por
83
alto de dónde proceden algunos de sus logros.
Por último, conviene que un sistema desarrolle los mecanismos adecuados que
garanticen la maduración de sus elementos individuales. En otras palabras, para
posibilitar que los miembros de un sistema desarrollen sus competencias, destrezas y
habilidades es importante que su desempeño sea reconocido. Es así como se establece el
principio de precedencia de desempeño y capacidades que ayuda a garantizar el
compromiso de los miembros de un sistema y fortalece la cohesión. Cuando las
competencias, capacidades y el desempeño son reconocidos, un sistema está
estableciendo mecanismos para fomentar la motivación de sus individuos y asegura que
la empresa tenga acceso a sus recursos, al capital humano.
Estos cuatro principios recién expuestos en este capítulo y el anterior se colocan
como los ladrillos de construcción de un edificio, de abajo arriba, siguiendo un
determinado orden. Es lo que se llama un desarrollo epigenético, que comienza
colocando el «ladrillo» que garantiza que el sistema exista, sigue por el del crecimiento y
la expansión, y culmina con el que posibilita que el sistema tenga fuerza, resiliencia para
vencer las dificultades, y motivación para seguir avanzando. La figura 15.1 lo
describiría.
Figura 15.1.
84
Como muestran las flechas de la figura, que una organización se establezca de abajo
arriba contribuye a que esta tenga estabilidad. Es lo que tiende a ocurrir en las
organizaciones muy burocratizadas: en ellas la antigüedad es de lo más valorado y solo
después de años uno accede a posiciones de jerarquía. Por otra parte, en este tipo de
organizaciones cuesta mucho mantener la motivación porque las competencias o el
desempeño tienen más dificultades para ser reconocidas. Pero pensemos por el contrario,
en una organización tecnológica joven del tipo Facebooko Google. En ellas la flecha
dominante es la que va de arriba abajo: poco cuentan la antigüedad o la jerarquía, y se
está dispuesto a dar todo el protagonismo a un recién salido de la universidad con tal de
que aporte un know-how importante a la empresa. Si las tensiones en el primer caso
pueden derivar de una excesiva ralentización de la empresa y escasa motivación, en este
caso pueden derivar de que se otorgue demasiado protagonismo al desempeño en
detrimento de la jerarquía o la antigüedad. Una vez más, nos encontramos aquí con que
los principios sistémicos no nos dicen cómo tiene que estar organizada una empresa. De
lo único que nos hablan es del tipo de problemas que pueden ocurrir y, cuando surgen,
nos dan claves para resolverlos. De ese tipo de problemas nos vamos a ocupar en el
siguiente capítulo.
85
 
16.
LAS TENSIONES ENTRE LOS PRINCIPIOS
SISTÉMICOS
Como señalábamos, encontramos a menudo en las organizaciones que antigüedad,
contribución y desempeño pueden entrar en conflicto. Sucede frecuentemente cuando
determinados miembros de una organización, con muchos años en la misma, ven que, de
la noche a la mañana, se les coloca como director o coordinador de un equipo a alguien
que apenas llegó a esta. En ese caso, muy a menudo a los más antiguos les cuesta aceptar
el liderazgo del nuevo. Solamente si alguien de mayor jerarquía (o, a veces, un consultor
externo) es capaz de reconocer la antigüedad de aquellos, se aceptará la jerarquía del
nuevo. O igualmente ocurre cuando se privilegia el know-how o las competencias de
alguien por encima de la jerarquía: en este caso, si al desempeño se le da precedencia
sobre la contribución puede ocurrir que quienes han dedicado grandes esfuerzos a la
empresa se sientan discriminados y, desde entonces en adelante, decidan dejar de
esforzarse, creando una «irritación» en el sistema.
Ahora podemos volver al metaprincipio establecido en el capítulo 12: «lo dado debe
ser reconocido» y entender su valor para resolver las tensiones que se pueden dar entre
los distintos principios. En definitiva, la «clave sistémica» que este metaprincipio aporta
consiste en algo así como acreditar o sancionar «lo que es». El metaprincipio
simplemente dice que se ha de hacer constancia de aquello que se ha dado en la
organización. Aplicado ahora a la secuencia de los principios recién explicados quiere
decir que:
a) La entrada de una persona en un sistema (si el sistema es familiar, será a través del
nacimiento; si el sistema es una empresa, será según los criterios de pertenencia
que se establezcan) es algo dado, que está ahí, y debe ser reconocida.
b) El orden de entrada también es algo dado, a lo largo del tiempo, y tiene que ser
valorado.
c) La jerarquía es algo que la organización establece y, por tanto, ha de ser
86
reconocida.
d) La implicación de una persona en el sistema, que se observa en su comportamiento
y su contribución, está ahí y ha de ser tenida en cuenta.
e) El desempeño y las destrezas de la persona, que se observan en sus acciones y
trabajo, también han de ser reconocidas.
Por tanto, no se trata de ninguna estrategia misteriosa ni difícil de poner en práctica.
Simplemente es cuestión de dejar en claro lo que es: tan sencillo como pasado por alto
tantas veces. Y, sin embargo, este simple proceso de reconocer al otro y su lugar en la
organización a menudo es mano de santo. En el fondo, no es otra cosa que recordar, no
dejar que caiga en el olvido cierta preeminencia que uno puede tener en razón de su
antigüedad, su posición en la empresa o sus competencias. Pero, no por evidente, no deja
de sorprenderme la fuerza que el asunto del reconocimiento acaba teniendo en nuestras
vidas. Es como darnos nuestro lugar en el mundo (en este caso, en la organización), con
lo que somos, nuestra historia y lo que hemos logrado. Cuando se mira así a los
miembros de una organización, esta se vuelve fuerte, poderosa y fluye hacia sus mejores
resultados.
Conviene hacer una segunda observación en relación con estos principios sistémicos
que tiene que ver con su desarrollo epigenético o, como lo llamábamos antes, con el
orden en que se colocan los «ladrillos». Esta observación es prácticamente un segundo
metaprincipio porque establece el orden como deben observarse los principios, ya que
dicho orden ayuda a preservar los sistemas. En otras palabras, si nos fijamos en la figura,
la lucha por preservar la existencia del sistema, por ser más de base, es prioritaria sobre
el crecimiento o la propagación. Si la existencia de la organización corre peligro, a esta
no le quedan fuerzas para crecer o propagarse. Si el crecimiento o la propagación es lo
que está en peligro, el sistema no será capaz de garantizar la creación de una fuerza
inmune. Y si el aparato inmunitario es el que es débil, corregir esta deficiencia debe ser
previo a trabajar con la individuación de los miembros del sistema.
Según todo esto, cuanto más profunda sea la falla o grieta (y las fallas o grietas que
afectan a los primeros principios tienden a ser más profundas), mayor daño o
consecuencias más graves tendrán en el sistema. Allí es donde habrá que actuar en
primer lugar. Así, este metaprincipio nos ayuda a establecer prioridades a la hora de
intervenir en un sistema y valorar la mayor o menor gravedad sistémica de lo que está en
juego.
Espero que este pormenorizado desarrollo de los principios sistémicos no haya dejado
la impresión de una sesuda elaboración teórica con poco contacto con lo que ocurre en
las empresas y organizaciones. Nada más lejos de la realidad. Si algo tienen de
interesantes los principios sistémicos es su eminente cualidad curativa o resolutiva:
87
sirven para encontrar claves de solución allí donde algo aparecía irremediablemente
«enredado».
Un ejemplo puede servir para ilustrarlo. Una empresa encontraba serios problemas en
varias áreas de su departamento de sistemas operativos. En concreto, en dos de ellas el
nivel de rotación era altísimo e iba acompañado de despidos en los últimos dos años. El
propio jefe de sistemas estaba pensando seriamente abandonar la organización y crear su
propia empresa. Las relaciones interpersonales intra e inter áreas estaban muy
deterioradas y, en términos de producción, se llevaba años intentando desarrollar a nivel
de toda la empresa un nuevo sistema de gestión operativa que no acababa de resultar.
Convivían en la misma organización el sistema operativo antiguo y el de nueva
implantación. Una situación bastante habitual, por cierto.
Una serie de acontecimientos habían tenido lugar en los últimos cuatro años de la
organización. El director general, queriendo mejorar el funcionamiento del departamento
de sistemas operativos, había contado con un asesor. Dicha persona provenía de una
importante empresa del sector y tenía una gran reputación por su capacidad de
desarrollar e implantar nuevos proyectos en las organizaciones. Dentro de la escala
jerárquica, el asesor vino a situarse a la misma altura del equipo directivo, pero sin un
puesto específico concreto.
Siendo una persona de acción, rápidamente comenzó a ejecutar una serie de
determinaciones: designó a un grupo de personas para nuevos puestos y, sobre todo,
prometió al jefe de sistemas, encargado de la gestión operativa, que si seguía adelante
con su intención de salir de la organización y crear su propia empresa, esta —la
organización— se convertiría en su primer cliente. Fue una promesa que luego no
cumplió porque posteriormente decidió que la misma organización tenía dentro recursos
suficientes para la implantación de un nuevo sistema de gestión operativa. Pero lo más
sonado de sus actuaciones fue la relación que se estableció entre él y la directora de una
de las áreas del departamento. Esta persona era una mujer de unas cualidades totalmente
opuestas a las del asesor. Mucho menos proactiva en la acción, sin embargo tenía la
capacidad de crear equipo con maneras suaves, y lograba que las personas confiaran en
ella. Llevaba muchos años en la organización y se había ganado el respetode todos.
Las tensiones entre asesor y directora de área se fueron sucediendo y agravando hasta
el punto de que la directora no lo pudo soportar más y decidió dimitir y marcharse. Su
salida fue un momento tremendamente delicado en la historia de la organización. El día
que abandonó su despacho y salía por la puerta de la empresa un grupo grande de
trabajadores la despidieron haciendo un pasillo y aplaudiendo. Muchos de ellos no
quisieron seguir en el departamento y algunos también se marcharon. El asesor tampoco
pudo aguantar tanta tensión y meses más tarde renunció. Cuatro años después de todo
aquello, el departamento seguía sin encontrar su norte. Lo dicho anteriormente: alta
rotación, despidos, malas relaciones interpersonales y la incapacidad de lograr implantar
88
un sistema único de gestión operativa en la empresa.
A nadie le resultará demasiado lejana esta situación. Salvando las distancias de la
dificultad específica, los paralelismos con otras muchas situaciones de empresa que sin
duda vienen a la cabeza. ¿Cómo no intervenir cuando un departamento no acaba de
funcionar y buscar a alguien que actúe y cambie? Pero, ¿qué pasa cuando las formas de
quien llega chocan con claves de funcionamiento largo tiempo arraigadas? Y aún más,
¿de qué manera los problemas que un departamento vive hoy pueden hundir sus raíces
en situaciones que ocurrieron hace ya muchos años? ¿Qué puede aportar el conocimiento
de los principios sistémicos ante todo esto?
Los principios sistémicos no hacen sino poner palabras a cosas que, de alguna
manera, todo el mundo sabe. El lenguaje castizo suele ser muy claro con lo que es: aquel
asesor había entrado en la organización «como un pulpo en un garaje». Hay algo
importante en reconocer y respetar lo que hay: primer metaprincipio sistémico. «Lo
dado» tiene que ser visto y reconocido. Y aquel asesor lo había pasado por alto.
Pero, no solo eso. Es que cuando el director general dio poder a ese asesor sobre el
departamento de sistemas operativos y este actuó como lo hizo, irritó sucesivamente los
principios de existencia (¿cuál era el estatus de membrecía del asesor?), antigüedad (él
era el último en la empresa) y jerarquía (no estaba claro qué función específica cumplía
en la organización). La irritación de los principios sistémicos tuvo el efecto de que la
organización como tal no «aceptase» la forma de hacer del asesor y, en consecuencia, la
implantación del nuevo sistema operativo nunca se lograse.
Por su parte, la directora de área representaba, en cierto sentido, lo «antiguo» de la
organización que no había sido reconocido. Es como si ella simbolizase toda una forma
de hacer en el departamento que el asesor estaba decidido a liquidar. Las tensiones
ulteriores en el departamento —incluidas las de la convivencia de un sistema operativo
antiguo y uno nuevo en la misma organización— eran la manera que la organización
encontró para aunar al mismo tiempo el papel del uno y de la otra en el sistema.
Una y otra vez nos lo muestra la perspectiva sistémica: cuando la pertenencia a un
sistema o su salida del mismo no se ha resuelto adecuadamente, el sistema mismo
encontrará la manera, a veces a través de las mismas tensiones, de que esos elementos
encuentren su reconocimiento y su aportación a la tarea. En este caso, tanto el asesor
como la directora fueron elementos importantes de aquella organización. Él, porque a
través de sus capacidades trató de impulsar una nueva gestión operativa en la
organización. Ella, porque su contribución a la organización —tanto dentro del
departamento como fuera de él— era reconocida por todos o casi todos. Las tensiones
entre sistemas operativos eran la manera que había encontrado ese sistema para valorar
el papel de uno y de otro en la organización.
Hasta aquí la comprensión del síntoma. Resolverlo tendría que ver con tomar
89
conciencia e implementar medidas que ayudasen a «tranquilizar» a ese sistema. Y esa
pacificación supondría ir, paso a paso, reconociendo los principios de afiliación,
antigüedad y jerarquía que el asesor —cuya labor se situaba en el nivel del desempeño—
se había saltado.
En muchas ocasiones, esas medidas tienen que ver con reconocer y compensar
determinados desequilibrios que todos esos procesos han ido generando. Esto nos
introduce de lleno en el otro gran principio sistémico: el principio de compensación o
equilibrio.
90
 
17.
EL EQUILIBRIO Y LA COMPENSACIÓN
Es el mecanismo habitual en todas las relaciones de intercambio. Cuando pregunto la
hora a un desconocido por la calle y él me la da, siento la necesidad de devolver un
«gracias». Y no se trata de una norma de educación: va más allá. Tenemos la necesidad
de «equilibrar», de alguna manera, esa relación. Lo interesante es que, con ese «gracias»,
uno siente que ha compensado ese pequeño favor y, una vez restablecido el equilibrio,
esa relación termina.
Si necesitamos balancear un simple intercambio como pedir la hora, qué no será
cuando se trata de comprar un producto o un servicio en un negocio o una empresa: pago
y con eso me siento libre de nuevo frente a mi vendedor: pido un taxi, me lleva a mi
destino, y se acabó la relación. Podríamos decir que cuando el equilibrio es perfecto, la
relación termina.
Pero no siempre es así: en muchas ocasiones, me siento muy satisfecho con el
servicio o producto recibido y quiero repetir. La relación no termina sino que comienza a
crecer: ese «poco más» que siento que se me dio me lleva a mantener la relación y a
hacerla evolucionar. Mi relación con los taxis está tendiendo a acabar; en cambio, mi
relación con Uber va creciendo. En el equilibrio perfecto, las relaciones acaban; en el
«poco más», crecen.
Sucede de la misma manera en las relaciones afectivas: yo aprecio a alguien y le doy
algo de mí (afecto, cariño, cuidado) y cuando esa persona toma aquello que le doy y se
siente agradecida por lo que recibe, me devuelve un poco más. Yo tomo eso de ella y le
doy un poco más, y así la relación va creciendo.
Las empresas inteligentes también saben de ese «poco más». Por eso, cada iPhone o
Android nuevo ha de venir con alguna nueva prestación, con una posibilidad nueva que
haga que el cliente siga sintiéndose vinculado. Y en ese «poco más» la vida y las
organizaciones crean lazos y van creciendo.
Bert Hellinger tomó este principio de la terapia contextual de Ivan Boszormenyi-
Nagy, quien hablaba del equilibrio entre dar y tomar. Es bien interesante que
91
Boszormenyi-Nagy aplicase las reglas del modelo económico para entender las formas
de relación e intercambio humano, porque lo que comenzó aplicándose a las relaciones
personales derivó después para entender las relaciones de intercambio en todos los
sistemas. Pues bien, para Hellinger todas las relaciones funcionan a partir de este
principio de equilibrio salvo la relación padres-hijos. Solo en este caso, dice Hellinger, a
los padres les corresponde dar y a los hijos simplemente tomar. Ya tendrá ocasión ese
hijo, cuando sea mayor, de compensar, dando a sus propios hijos o a la comunidad20.
Porque si un hijo quiere compensar el desequilibrio «haciendo» algo o tomando sobre sí
ciertas «cargas sistémicas», en vez de ayudar, desayuda: crea nuevos y peores
desequilibrios.
Una pequeña observación. Recuerdo que, en un primer momento, yo solía hablar del
principio del equilibrio entre «dar y recibir». Me sonaba menos agresivo, más civilizado.
Sin embargo, ahora entiendo que es más adecuado decir «dar y tomar». El principio
incluye esa dimensión activa, casi depredadora de «tomar» lo que es de uno. Apropiarse
de la vida y de todo lo que la vida lleva consigo. Recibir es distinto de tomar, y aunque
la vida y la existencia sea un regalo que a uno le viene dado, mientras no se toma, uno no
la está haciendo suya. Para algunos de nosotros, no estaría de más corregir algunas ideas
que tenemos sobre las relaciones económicas incluyendo el «tomar» en vez del
«recibir». Tal vez, entonces, veríamos que cambia nuestra manera de entender el trabajo
y lo que percibimos por él.A partir de este análisis de lo que ocurre en las relaciones humanas, se pudo
comprobar que esta regla del intercambio se puede aplicar a todos los sistemas y rige
como un principio regulativo de las distintas transacciones sociales. Y cuando ese
equilibrio o esa vinculación en el «poco más» no se da, aparecen los problemas.
Lo del «poco más» no es un capricho. Porque las relaciones crecen en el «poco más»
pero tienden a romperse en el «mucho más». Seguro que más de uno habrá escuchado el
refrán «Regalos pequeños unen, regalos grandes separan». Y es así. Me viene a la cabeza
la anécdota de una buena amiga y organizadora de algunos de mis cursos. Esta mujer
tenía un admirador que la pretendía y que, por otra parte, a ella no le interesaba
demasiado. Apenas habíamos terminado un curso que había sido muy exitoso tanto en
relación con los contenidos como a la organización, y justo cuando salíamos por la
puerta, ella se encontró con un ramo de flores tan enorme que casi no cabía en la sala.
Evidentemente, era de su admirador, que probablemente creía que con esa estrategia la
iba a conquistar. Todo lo contrario: ella se sintió tan abrumada que solo quería hacer
desaparecer el ramo de flores. Yo pensé para mí: tal vez con una rosa bonita o media
docena hubiese tenido una oportunidad con mi amiga. En cambio, semejante ramo le
dejaba sin opciones ante ella...
Alguien objetará que eso no es siempre así, que a veces el dinero o los grandes
regalos conquistan pero, ¿qué tipo de vinculación se crea allí? Y, aún más, en casos así
92
muchas veces se está creando un desequilibrio que la persona sentirá, tarde o temprano,
que tiene que compensar y restablecer. En mi experiencia clínica he comprobado una y
otra vez cómo los hijos de «nuevos ricos» tienen, muy a menudo, muchos problemas
personales. Y en relación con eso tengo mi propia «hipótesis sistémica»: los problemas
de estas personas que, por lo demás, tendrían todos los boletos para llevar una vida feliz,
es la manera sistémica —por supuesto, inconsciente— que han encontrado para
compensar ese desequilibrio; recibieron tanto que no saben cómo restablecer el
equilibrio y lo hacen, por decirlo así, amargándose la vida.
Y es que o compensamos bien o compensamos mal. Es lo que se da en llamar
«compensación arcaica». Porque el principio de compensación está ahí y pide que el
equilibrio se restablezca de una manera u otra. Compensar bien significaría, por ejemplo,
para ese hijo de «nuevo rico», tomar, agradecer eso que ha recibido y tratar de hacer algo
bueno con ello. Pero esta forma de compensar no es la que muchas veces funciona sino
la contraria: una especie de «compensación mágica» que cree que puede restablecer el
equilibrio tomando el mal sobre sí. No sé si alguno de vosotros habrá utilizado de
pequeño este mismo mecanismo mágico que yo usaba. Si, por ejemplo, mi madre se
ponía enferma, yo rezaba el «Jesusito de mi vida» diciéndole que me pusiese enfermo yo
para que mi madre se curara. Pensaba que, si yo estaba enfermo, eso iba a arreglar su
problema y así mostrarle cuánto la quería. ¡Pero eso es pura ilusión! Más aún, ese
mecanismo o alguno parecido que todos hemos usado, olvida una parte —¡la más
importante!— de la historia: que si mi madre o padre está enfermo, de ninguna manera
va a querer que yo le muestre mi amor poniéndome yo enfermo, sino todo lo contrario.
Para él o ella, su alegría va a ser, ya que él o ella está sufriendo y la vida le está siendo
difícil, que yo pueda disfrutarla, que haga algo bueno con ella. Esa es la forma de
compensación adulta.
Cuando la compensación se hace de manera inconsciente, tiende a tomar la forma
mágica; cuando es consciente y adulta, se vuelve adecuada. Por eso, la visión sistémica
viene a mostrar que, mientras esa compensación no se hace consciente, irá desarrollando
formas mágicas de solución, síntomas recurrentes, patrones repetitivos que buscan, una y
otra vez, resolver el desequilibrio sin conseguirlo. Es la manera que está encontrando el
sistema de decir que hay algo que está desordenado, desequilibrado, y que está pidiendo
restaurar el balance.
Hablamos de equilibrios y desequilibrios en relaciones personales, pero el principio
de compensación acontece en todos los sistemas. Por eso, hay que tener un ojo para
rastrear en los problemas de las empresas y organizaciones los posibles desequilibrios y
descompensaciones que pueden estar en la base de la dificultad que se presenta
actualmente. Ejemplos de esos posibles desequilibrios los tenemos a diario en las
organizaciones: despidos de trabajadores o salida de los mismos, actuaciones no claras
para hacerse con el control de una empresa, fusiones en las que una de las partes queda
93
poco reconocida, departamentos o funciones no tenidos suficientemente en cuenta,
precios de productos sobrecargados o infravalorados, y evidentemente casos de
corrupción, robos, etc.
Pero es importante tener en cuenta que los desequilibrios sistémicos se dan
independientemente de que el asunto que lo haya acarreado sea justo o injusto. Los
principios sistémicos, en sí mismos, no entienden necesariamente de ética. O sea que una
empresa puede despedir a unos trabajadores porque no había más remedio, porque estaba
en juego la supervivencia de la empresa, puede hacerlo de una manera justa y ética,
dándoles la debida indemnización y reconociendo el trabajo que hicieron y, sin embargo,
puede ocurrir que, a pesar de todo, ese desequilibrio sea padecido por la empresa en el
futuro. Evidentemente, si además el despido es injusto, todavía peor. Pero lo sistémico y
lo ético no son equiparables.
Me impresionó el ejemplo escabroso que sucedió en un hospital holandés. Un celador
violó a una serie de pacientes ancianas. En cuanto el asunto salió a la luz, el gerente
despidió fulminantemente —como no podía ser de otra manera— al celador. Pues bien,
al año siguiente, ese mismo gerente pidió una consultoría sistémica porque estaban
surgiendo una serie de problemas en el hospital que él no era capaz de resolver. Lo
impresionante del asunto es que éticamente el gerente había hecho lo correcto: sacar a
ese celador del sistema. Pero ese mismo celador era parte del sistema y su salida había
provocado un desequilibrio sistémico. Los problemas que habían surgido eran la manera
que tenía el hospital de mostrar que se había dado un desequilibrio que precisaba ser
restablecido. Evidentemente, no se trataba de readmitir al celador, pero sí de hacer algo
que permitiese cerrar esa culpa, no moral, sino sistémica. La culpa sistémica y la culpa
moral siguen caminos distintos. Me extenderé sobre el tema de la culpa más adelante.
Un empresario, un consultor o cualquier profesional que empiece a interesarse por lo
sistémico ha de estar particularmente atento a los movimientos del dar y tomar. Porque si
es verdad que cuando se dan desequilibrios en un sistema, alguna otra parte o elemento
del sistema va a querer, con su actitud o comportamiento, compensar ese desequilibrio,
entonces, desde aquí se pueden entender muchos problemas que surgen en las
organizaciones. Cuestiones como falta de motivación, mala comunicación, absentismo,
excesiva rotación, incluso accidentes de trabajo, pueden ser los mecanismos que
«utiliza» el sistema para mostrar que se dio un desequilibrio en alguna parte del sistema.
Claro que, si esto es así, de poco servirá que la organización invierta muchos recursos
en fomentar la comunicación, la motivación o el sentimiento de pertenencia. Tal vez se
consiga que los participantes de esos cursos mejoren su actitud y vuelvan a sentirse
motivados. Pero, si el problema es sistémico, el síntoma reaparecerá en otra parte del
sistema.
A un buen amigo mío ingeniero lo nombraron coordinador de su equipo. Y el pobre
94
está desesperado. Me lo contaba así: «Mis compañeros tienen de todo: los mejores
sueldos, las mejores condiciones de trabajo; si piden una máquina de café, una nueva
butaca para trabajar, se la ponen; pueden organizar sus horarios y sus vacaciones a su
antojo... Lo tienentodo y, ¡siempre se están quejando! Cuando estás con ellos
individualmente, fuera de la oficina, son muy buena gente. Pero en el trabajo, ¡siempre
quejándose!».
Me hizo falta poco para entender que este era un desequilibrio sistémico en relación
con el dar y tomar que probablemente venía de otro lugar en la organización. Cuando le
pregunté sobre la empresa me contó que había sido absorbida por una multinacional y,
aunque no conocía los detalles, parece que aquella operación no había sido muy clara…
La queja de sus compañeros era la manera que había encontrado la empresa «absorbida»
de protestar. Lo triste es que, a veces, si los que tienen capacidad de modificar algo no se
enteran, a mi amigo no le queda otra que aceptar la situación o irse. Esto último es lo que
ha hecho.
Un último apunte sobre el principio de compensación. El «dar y tomar» funciona
tanto para bien como para mal. Como decíamos antes, en una relación yo doy algo bueno
y el otro, sintiéndose agradecido, me devuelve un poco más; y yo, de nuevo agradecido,
le doy más y, así, la relación va creciendo. Pues bien, si yo doy mal, el otro va a querer
compensar y me va a devolver más mal; y entonces, yo voy a seguir con «un poco más»
de mal. Y así se generan las espirales de violencia. Porque el principio pide
compensación. ¿Qué hacer entonces? Hay que parar ese mal. Y el mal se para
devolviendo, pero devolviendo «un poco menos». Y es interesante observar que, en las
relaciones empresariales y laborales, esa forma de devolver el mal recibido a menudo se
concreta llevando a los tribunales.
La idea de «devolver el mal» a veces parece contradecir ciertas creencias o valores
morales que algunos tenemos. Sin embargo, es importante darse cuenta de que devolver
el mal es una forma de detenerlo y contribuir a que la injusticia no siga progresando en
el mundo.
Parece ser que los discípulos de Mahoma le plantearon una vez si había que amar a
los que cometen injusticias. A lo que el Profeta contestó que sí. Y, entonces, los
discípulos le preguntaron: «Y, ¿cómo se ama a quien comete injusticias?». Y Mahoma
dijo: «Impidiendo que las siga cometiendo».
95
 
18.
LA CONCIENCIA EN LOS SISTEMAS
Una de las experiencias más fascinantes que tiene el trabajo con organizaciones
consiste en seguir el movimiento de la conciencia en los sistemas. Fue, a mi modo de
ver, una de las mayores aportaciones de Hellinger a esta disciplina. No pensemos en
términos morales o de conciencia social: cuando aquí hablamos de «conciencia» no nos
referimos a nada de eso. Se trata, más bien, de un cierto órgano de equilibrio que nos
dice si estamos estables o no, en un buen balance, o descompensados en relación con
alguno de los principios de los que hablábamos. En definitiva, se trata de la manera que
encuentran los sistemas para autorregularse. Yo lo visualizo como si el alma
organizacional se fuese moviendo por la historia y la vida, tratando de encontrar su
propio espacio y su despliegue.
Lo interesante es que habitualmente esta autorregulación de forma interna la percibe
la organización y la percibimos las personas como una suerte de conciencia que nos dice
si estamos equilibrados con respecto a la afiliación, la compensación, el orden. Cuando
los elementos de un sistema se sienten en equilibrio, aquello produce internamente un
sentimiento de inocencia; los movimientos de desequilibrio son generalmente percibidos
como culpa.
Para entenderlo, basta con que pensemos en alguna situación en la que nos hemos
sentido impelidos a romper cierto statu quo, cierta estabilidad en un sistema dado. Es el
caso del joven adulto que siente que tiene que dejar la casa de los padres para
independizarse y empezar a hacer su vida. O puede ser el miembro de un equipo que, por
sus méritos, es promocionado a un puesto de más envergadura en la organización. O
también cuando nos decidimos a subir el precio de nuestros servicios a un cliente. En
cada uno de los tres casos, mientras uno se mantiene protegido dentro de las fronteras del
sistema conocido, la sensación es de cierta inocencia y estabilidad: se sigue siendo el
hijo de siempre de sus papás, o el compañero del equipo, o el intercambio con el cliente
se mantiene en los mismos términos. Uno se siente unido al grupo y con buena
conciencia. Así se puede entender que los pilotos que derribaron las Torres Gemelas lo
hicieran con un profundo sentido de inocencia. Aquella acción les unía profundamente a
96
su grupo y a sus ideales y valores. Más aún, para no haberlo hecho, tendrían que haber
afrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse separados del grupo.
La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro la pertenencia a un
grupo: al romper ese equilibrio con el sistema correspondiente —la familia, en el caso
del joven; el equipo, en el caso del trabajador promocionado; o los honorarios, en el caso
de la relación con el cliente— entramos en culpa en relación con esos sistemas.
Atención: no se trata de una culpa moral sino sistémica. Porque, evidentemente, llega
el momento en que el joven se tiene que marchar de casa, un trabajador con méritos tiene
pleno derecho a ser promocionado e, igualmente, tenemos derecho de subir nuestras
tarifas. Pero eso no quita para que, internamente, en muchas de esas ocasiones esos
pasos vitales no estén exentos de culpa en relación con el sistema correspondiente. De
hecho, el sentimiento de culpabilidad que a menudo se siente no es sino la señal
sistémica de que estamos a punto de traspasar alguna frontera en relación con la
pertenencia a un sistema, el equilibrio o el orden en el mismo.
Lo impresionante es que la vida se mueve así. Algo así como «coleccionando» —o
dicho menos brutalmente, asumiendo— culpas. Quien no sabe de esto, no ha madurado,
no ha crecido. Crecer significa pagar precios.
En la primera ocasión que vi a Hellinger hubo unas frases que me impresionaron.
Dijo: «si miráis a una persona que a lo largo de su vida ha asumido muchas culpas, y
ponéis a su lado a otra que se mantiene totalmente inocente, ¿quién es más adulto?, ¿cuál
de esas dos personas se ha hecho hombre o mujer? Desde luego, la que asumió las
culpas. En cambio la otra sigue siendo un niño, una niña. Su alma no ha crecido...».
Pero, como la culpa se vive siempre en relación con un determinado grupo, eso
significa que se puede ser inocente con respecto a un grupo y colocarnos en culpa con
respecto a otro. Así es siempre y así vamos creciendo. Ocurre cuando nos abrimos a un
paso nuevo en la vida: una nueva profesión, o trabajo, o pareja sentimental. Ante lo
nuevo nos hacemos inocentes, pero con respecto a lo antiguo asumimos la culpa (si es
que la asumimos...). Ocurre cuando en una organización matricial a veces hay que
decidir entre las líneas estratégicas que vienen de la corporación y lo que es importante
para el proyecto, la fábrica o el negocio concreto del día a día. Le sucede al adolescente
al que sus padres le han dicho que no fume marihuana y sus amigos son todos
fumadores. ¿A quién decir sí y a quién decir no?
Hasta aquí estamos todavía hablando de la conciencia personal. Todavía en este nivel,
aunque los conflictos derivados de la lealtad a ciertos sistemas y la ruptura con los
mismos sean grandes, no obstante esa culpa de la conciencia personal es más fácil de
manejar: tenemos cierta consciencia de lo que está pasando. En cierto sentido, sabemos
lo que nos estamos jugando y, en consecuencia, actuamos. Si decidimos salir de casa y
dejar a nuestros padres, sabemos de su pesar y lo asumimos; tendremos también que
97
asumir que a algunos compañeros no les siente muy bien que nosotros seamos
ascendidos mientras ellos se quedan donde están. Y lo mismo con otras muchas
situaciones.
Pero el trabajo sistémico ha puesto de manifiesto que también en la conciencia
colectiva —en el alma organizacional— esos dos sentimientos de inocencia y culpa
están presentes. Y lo llamativo de estos casos es que esos sentimientos actúan en grupos
enteros y organizaciones de forma inconsciente. De manera que determinadosindividuos
y colectivos están intentando —sin saberlo, sin tener conciencia de ello— resolver
cuestiones relacionadas con la culpa, de la que ellos mismos no fueron protagonistas o
causantes. Otra vez aquí, es como si el alma organizacional se sirviese de esos
individuos y grupos para resolver las cuestiones de autorregulación del sistema que,
muchas veces, se generaron antes de que esas personas estuviesen en la organización. El
alma organizacional o, si se le quiere llamar así, la conciencia colectiva hace cualquier
cosa para que el sistema siga su camino y, en este sentido, toma a los individuos, sin que
ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su servicio para reparar cualquier
desajuste que se haya podido dar en el sistema. Pongamos, por ejemplo, el caso de un
equipo directivo, nuevo en la organización y compuesto por excelentes profesionales
que, sin embargo, no logra que el proyecto en que está embarcado salga adelante: ponen
todos sus esfuerzos, le dedican todas las horas del mundo y, no obstante, hay una
pesadez en el ambiente, un pesimismo y una incapacidad de dar pasos adelante. Años
atrás, en un viaje de trabajo de la empresa murieron varios directivos y ellos, sin saberlo,
están cargando con el duelo, no resuelto, de la organización.
A veces, como hemos visto, esas culpas son asumidas conscientemente: sé que tengo
que salir de casa de mis padres; sé que la promoción me es debida. Pero otras veces, esas
culpas son sobrevenidas: ya sea porque algo hicimos o porque algo ajeno a nosotros
ocurrió, en cualquier caso nos caen encima y, por eso, son más difíciles de llevar.
Vérnoslas con la culpa sistémica no es fácil. No estará de más, por tanto, seguir un poco
más los vericuetos de sus intrincados caminos para entenderla y entendernos un poco
más.
98
 
19.
CULPA SISTÉMICA
Considerad este ejemplo. Voy por la calle conduciendo. Voy en perfecto estado: no
he bebido, he dormido bien, mi cabeza está centrada en la carretera. Voy a la velocidad
permitida. De repente, sin saber muy bien de dónde, un niño sale corriendo y me lo
encuentro de improviso delante del coche. Lo atropello...
No tengo ninguna responsabilidad moral sobre lo ocurrido; no existe infracción
alguna por mi parte. Fue el niño quien se abalanzó sobre el coche. Y, con todo, esto no
quita para que yo tenga sobre mí un sentimiento de culpa que voy a querer, de alguna
manera, restablecer. Si, por ejemplo, el accidente tiene como consecuencia que el niño
vaya al hospital o muera, la situación genera un desequilibrio, una descompensación que
yo voy a querer paliar de alguna forma.
De esto va la culpa sistémica: ese sentimiento que tiene como consecuencia la
necesidad de compensar cierto desequilibrio que se ha generado en una situación.
Independientemente de que seamos responsables moralmente de lo ocurrido, se crea en
nosotros una búsqueda de restablecer el orden perdido. Evidentemente, la culpa será más
aguda si además somos moralmente responsables de lo ocurrido. En el caso anterior, no
digamos nada de cómo me sentiría si tuviese responsabilidad en el suceso, por
negligencia en la conducción, exceso de velocidad o alcohol. Pero lo interesante es que
esta culpa sistémica no entiende de reglas morales sino que va más allá de todo esto. Por
mucho que me quiera convencer de que «yo no tuve la culpa», el daño está hecho y me
siento en «deuda» que quiero pagar21.
Pero hay dos maneras diametralmente opuestas de pagar por esa deuda que hemos
sentido dentro de nosotros. Volviendo al accidente, después de lo ocurrido yo puedo
tomar la opción de deprimirme, no volver a coger un coche, perder mi empleo o
divorciarme de mi mujer. Tal vez no sea consciente de que lo estoy haciendo a causa del
accidente, pero cuando rastreo a fondo dentro de mí, descubro que aquello que ocurrió
ha supuesto tal peso de conciencia que me hundí. Es lo que algunos llaman la
compensación arcaica. «Arcaica» porque detrás de esta forma de proceder está
funcionando un cierto sentimiento mágico de que comportándome de esta manera estoy
99
aliviando la desgracia del niño. Evidentemente, estoy equivocado, pero ello no quita para
que una y otra vez los seres humanos la utilicemos.
Por otro lado, yo puedo encontrar una manera más satisfactoria y positiva de
«compensar». Puedo visitarle en el hospital, llevarle chocolates, involucrarme en
proyectos que promuevan una mejor seguridad vial o la educación de los niños en las
normas de tráfico, etc. Evidentemente, desde el punto de vista moral yo no tendría
ninguna obligación de hacer nada de esto; sin embargo, cierta necesidad de compensar
puede llevarme a hacerlo e incluso a que yo, mi alma, sienta que hacerlo es bueno para
mí.
Rastrear las maneras en que se presenta la culpa en los sistemas es fascinante. Hasta
aquí, el ejemplo del accidente se refiere a la culpa tomada desde la perspectiva personal.
Pero es bien interesante indagar en las formas que toma la culpa sistémica en las
organizaciones. Hay infinidad de casos donde, voluntaria o involuntariamente, se crean
«daños» en las empresas, que buscan por extraños vericuetos sus maneras de encontrar
compensación. Pensemos, por ejemplo, cuando en una situación de crisis económica una
empresa se haya visto obligada a ejecutar un despido masivo, ¿cómo va a compensar la
empresa una culpa sistémica tan grande? O, ¿qué decir de la situación en que un
trabajador ha fallecido a causa de un accidente, sea este o no sea producto de una
negligencia? A veces también, en un determinado momento de la historia de la empresa,
se han podido cometer algunas injusticias con socios, clientes, competencia o quien fuere
y, entonces, la organización se verá en la necesidad de compensar.
Lo más asombroso que nos muestra la perspectiva sistémica es que estos intentos de
compensación tienen muchas veces como protagonistas a determinados actores que ni
tienen que ver y, en algunos casos, ni tan siquiera saben del daño ejercido, a veces, en el
pasado. Así, un determinado departamento de una organización puede estar bloqueando
sus resultados como forma (inconsciente) de compensar una antigua injusticia que la
empresa ejerció contra el ex-director del mismo. O, sin saberlo, pueden prodigarse casos
de absentismo laboral como forma de lealtad con un trabajador fallecido en un antiguo
accidente. O determinados problemas de motivación en un equipo son la forma que ha
encontrado la organización de recordar a todos los despedidos en la última gran crisis
que vivió la empresa.
Una mirada poco adiestrada contemplará todas estas situaciones como las vicisitudes
normales de cualquier grupo humano o empresa. Pero quien va adquiriendo el «ojo
mágico» de la visión sistémica sabrá reconocer y rastrear a través de estos sucesos para
entender la lealtad, el posible desequilibrio que el alma de la empresa estaba buscando
restablecer.
Aprender a considerar el concepto de la culpa sistémica en los distintos posibles
«daños» o dificultades que aparecen en la empresa, rastrear los caminos que ha buscado
100
esa culpa para compensarse, ofrece informaciones y claves nuevas e inéditas para
comprender los problemas que acechan hoy en día a las organizaciones.
101
 
20.
DINERO SISTÉMICO
Me hice mayor con la creencia de que solo quien era muy inteligente y trabajaba
mucho se hacía rico. Por eso, en el colegio me esforcé por sacar buenas notas y ser el
primero de la clase. De esta manera, el éxito estaba garantizado... ¡Pobre de mí! Poco a
poco aprendí que, si lo de trabajar mucho y ganar dinero, todavía pase, la relación de
inteligencia con hacerse rico está aún por descubrir. De hecho, he ido comprobando que
muchos de los más normalitos de clase son los que ahora están en una mejor posición
económica, mientras que a mí mis dieces no me han servido para tanto en el aspecto
financiero.
No me quejo: simplemente he aprendido. El dinero sigue unos caminos que, no
siendo absolutamente inescrutables, sí que atienden muchas veces a razones distintas de
las del trabajo o el coeficiente intelectual. Laperspectiva sistémica ayuda a reconocer
esos caminos.
El dinero tiene la cualidad de ser plástico, y con eso no estoy haciendo referencia a
las tarjetas de crédito, sino que su plasticidad se refiere al hecho de que en el interior de
ese objeto que parece simplemente metal, papel o tarjeta se ocultan muchas necesidades
que van más allá de la cuestión meramente económica. Se vive el dinero como se vive la
vida.
En mis cursos de constelaciones o dinámicas organizacionales desarrollamos distintos
ejercicios que se refieren a la relación de los participantes con el dinero. Lo que surge es
como la vida misma: algunos no miran al dinero; a otros el dinero les da la espalda; otros
sienten que el dinero viene hacia ellos como atraído por un imán. Para otros el dinero
viene y va... Y es así porque, en general, los temas de dinero, éxito y poder casi siempre
—yo diría que en el 95 % de los casos— están saturados de cuestiones biográficas.
La cuestión de ganar o no dinero y de que el dinero se quede está casi siempre
vinculada a la historia familiar. Aquí, de nuevo, hacen acto de presencia los principios
sistémicos y, en especial, el principio de compensación. Y es que muchas veces
utilizamos nuestro dinero para compensar —ya sea positiva o negativamente—
102
determinados acontecimientos que ocurrieron en el pasado.
O sea, si en la familia alguien lo perdió todo, es muy fácil que a un posterior le cueste
ganar dinero ya que probablemente querrá mantener una extraña lealtad con ese
fracasado y volverá a perderlo, igual que aquel. O si hubo una estafa o una ruina, alguien
querrá compensar lo que pasó; o si alguien acumuló desgracias, o tantas historias
parecidas.
Esta es la versión negativa. La positiva es esta otra: la de quien sigue el éxito de un
antecesor, la de quien se libró de esas dinámicas negativas y es capaz de hacer lo suyo; la
del que está tocado por la varita de la suerte.
Las historias de las organizaciones siguen una dinámica parecida. Del mismo modo
que la manera como vivimos nuestro dinero está ligada a cuestiones biográficas,
generalmente ancladas en la historia familiar, también muchos temas vinculados al «vil
metal» hunden sus raíces en la biografía de la organización. Atención: conviene
diferenciar. Un mal año económico o no cumplir con los presupuestos puede ser mera
cuestión de fracaso en la estrategia, crisis del sector o de las ventas, etc.; pero cuando
aquello «empieza a sonar raro», cuando la organización trabaja y trabaja pero el dinero
no llega, cuando tan pronto como llega se va, cuando aparecen deudas, bancarrota, etc.,
muy a menudo conviene investigar en la historia de la organización y percibir si hay
algún fracaso previo que se esté tratando de compensar. El alma organizacional nos está
queriendo decir algo; algo que no está bien conectado, separado o en equilibrio.
Una empresaria de un negocio de confección, inteligente y capaz, pidió una consulta
porque, aunque la empresa salía a flote, siempre era a trancas y barrancas. Ella tenía la
sensación de que, aunque su producto era muy bueno —así lo manifestaban sus clientes
— y la gente que trabajaba con ella estaba comprometida e involucrada con el trabajo, en
los más de veinte años de historia de la organización nunca habían tenido un período de
estabilidad y tranquilidad. La sensación era de estar constantemente sobreviviendo. En la
conversación con ella surgió que esta empresaria había comenzado el negocio, hacía más
de veinte años, con su novio y socio. Al año de lanzar ambos la empresa el novio murió
en un trágico accidente de coche. Trabajando el tema con mi clienta pudimos comprobar
que las dificultades financieras tenían que ver con el duelo no resuelto con aquel primer
amor de juventud. De alguna forma ella y, en consecuencia, la empresa, habían vivido
aquel accidente como un trauma. Literalmente, tal y como ocurre en los traumas, se
había quedado congelada; de manera que solo se sentía capaz de sobrevivir.
Pero no son estas las únicas vicisitudes en relación con el dinero sistémico. El dinero
(o, más bien, cómo lo vivimos) tiene cierta cualidad peculiar de indicarnos cuánto nos es
permitido ganar. Es como si cada uno de nosotros llevásemos una especie de termostato
interno que nos indicase cuándo estamos en equilibrio y cuándo no en relación con lo
que podemos ganar. Otra historia reciente nos ayudará a entenderlo.
103
Hace poco un joven abogado vino a trabajar un tema conmigo. Estaba a punto de
cerrar un caso con una clienta a quien había ayudado a resolver el tema de una suculenta
herencia. El tema era de envergadura así que mi cliente iba a ganar una jugosa cantidad
de dinero; seguramente los honorarios más altos en su reciente carrera profesional. Pero,
por una cosa o por otra, la audiencia no acababa de celebrarse: unas veces era la clienta,
otras los litigantes, o si no, él mismo tenía alguna dificultad. Tenía claro que iba a ganar
el juicio y ciertamente nunca le habían tenido que pagar tanto dinero, así que le daba la
impresión de que, de alguna manera u otra, él mismo estaba evitando cobrar ese dinero.
Fuimos viendo el caso y, al preguntarle por su historia familiar, resultó que su abuelo,
alcalde de una ciudad y persona importante y de prestigio, que en su día había hecho una
gran fortuna, acabó perdiéndolo todo. El abogado sentía una particular conexión con este
abuelo y, poco a poco, fue poniéndose de manifiesto en nuestro trabajo que a él le
costaba mucho ser rico cuando su abuelo había acabado en la miseria.
Parece absurdo e ilógico: llevar adelante un juicio con intención de ganarlo y cobrar
unos buenos honorarios pero, al mismo tiempo, resistirse a recibirlo. ¿Cómo no va a
querer alguien ganar una buena cantidad de dinero que, además, se le debe? ¿Cómo
puede ser que una persona se boicotee el hacerse rica? Y, sin embargo, muchas veces
actuamos de esa manera. Es como si internamente nos dijésemos a nosotros mismos
cuánto sí y cuánto no podemos ganar. Los temas de dinero están frecuentemente
asociados a lealtades muy antiguas que, inconscientemente, hacen que no nos demos el
permiso de tener más. A veces sentimos como indebido, como inadecuado, tener.
Compruébalo por ti mismo. Piensa en una relación de trabajo en la que estás o
podrías estar implicado: un servicio que prestas a alguien, un proyecto que estás llevando
a cabo, o el sueldo mismo que cobras actualmente por tu profesión o trabajo. Ahora,
imagínate cobrando un 10 % más, o el doble, o diez veces más. Observa todas las
sensaciones que se producen en tu cuerpo. Y también lo contrario: imagínate que cobras
menos: el 10 % o la mitad, o mucho menos. ¿Qué ocurre en ti?
Evidentemente, cuando la diferencia —hacia arriba o hacia abajo— es pequeña no se
notará tanto el efecto. Y uno puede pensar que menuda tontería: que si cobra el doble o
diez veces más, solamente ocurrirá que, simplemente, se sentirá más rico y contento con
la vida. Pero eso que puede parecer en un nivel superficial, no es tan plano en un nivel
profundo. Si uno cobra mucho más de lo que él considera equilibrado, es muy probable
que se sienta culpable y con la necesidad de compensar. Como si dijésemos por dentro
«no tengo derecho a tanto». Por otra parte, si se nos paga de menos, o también ¡si
compramos barato!, nos sentimos infravalorados, con menos derechos: como si nos
«abaratásemos» a nosotros mismos y lo que hacemos22.
Pensemos, por ejemplo, en alguna ocasión en que se nos ha pagado «de menos» por
un trabajo que hicimos: ¿cómo nos sentimos?, ¿qué efecto tuvo aquello en nosotros?
Probablemente nuestra autoestima quedó tocada, con la sensación de que no valíamos lo
104
suficiente. Por otro lado, si en alguna ocasión se nos ha recompensado con una cantidad
muy por encima de lo que estamos acostumbrados, quizá al principio nos sentimos muy
bien, pero más adelante ha podido quedar en nosotros una impresión de deuda, de tener
que devolver de alguna manera.
En una ocasión se me presentó un caso de coaching en este sentido. Se trataba de un
profesional muy cualificadoy competente en lo que hacía. Él estaba acostumbrado a una
determinada tarifa profesional, pero había surgido la situación en la que se le iba a pagar
casi diez veces más de lo que habitualmente cobraba por un trabajo: se sentía
tremendamente responsable. Tanto era así que estaba bloqueado. Tuvimos que trabajar,
en primer lugar, en el sentido de que él se permitiese merecer lo que le querían pagar.
Pero, en segundo lugar, fue parte de nuestro trabajo que él se atreviera a colocar en otro
lugar y subir el listón de su «dinero sistémico», es decir, aquella tarifa en la que él se
sintiera, de nuevo, en equilibrio.
Muchas veces se trata de eso: de que nos sintamos merecedores y dispuestos a tomar
una cantidad mayor. De esa manera, nos colocamos diferentes ante los demás, más
reconocidos y con otro valor. Y, por cierto, a más valor, más responsabilidad, que
literalmente significa más «capacidad para responder». En otras palabras, resituar
nuestro punto de equilibrio en relación con el dinero sistémico significa también
responder mejor: alto rendimiento, opción por la excelencia.
Así que el dinero es mucho más que el billete o tarjeta que llevamos en la cartera. Es
una energía, que puede estar más o menos libre o bloqueada; sometida a lealtades
antiguas o dispuesta a tomar todo el éxito que se presente; en equilibrio o no tanto;
compensando viejas historias o dejando el pasado atrás; creciendo sostenidamente o
perdiéndose sin rumbo.
Según me contaron, en una de sus provocadoras y estimulantes clases el fantástico
economista y mejor amigo mío Javier Díaz-Giménez estaba discutiendo algo de esto con
uno de sus estudiantes que se negaba a aceptar que el dinero fuese solo papel. Qué más
quería Javier: saco del bolsillo un billete de 50 euros y lo quemó delante de las caras
atónitas de sus alumnos. Solo que del fondo de la clase surgió un espontáneo «club de
los poetas muertos» que jaleaba: «¡Oh capitán! ¡Mi capitán!». Una de las integrantes del
improvisado coro es ahora la mujer de Javier. Nunca una quema de tan poco papel
produjo una energía tan poderosa. Y así de paradójicas son, a veces, las cosas con el
dinero.
105
 
21.
RECONOCIMIENTO Y AGRADECIMIENTO
No sé si en las páginas anteriores habré sido capaz de transmitir estas dos tonalidades.
Porque la melodía de la solución de buena parte de los problemas sistémicos tiene que
ver con estas dos palabras: reconocimiento y agradecimiento.
Al final, solucionar muchos enredos sistémicos tiene que ver con reconocer cómo son
o han sido las cosas. Aunque uno sea muy capaz y esté muy dotado para una
determinada actividad (principio de pericia o desempeño), sin embargo, el jefe es el jefe
(principio de jerarquía). Y la jerarquía tiene su lugar, igual que el desempeño tiene el
suyo. Y se trata de dar y reconocer a cada uno lo suyo; ni más, ni menos. O si algo
ocurrió en la empresa que fue difícil o doloroso, no se trata de hurgar en la herida; pero
sí, darle su lugar.
Es como si todo lo que va aconteciendo en la vida y en la historia de las
organizaciones fuera dejando un registro; y los principios sistémicos nos están diciendo
que, en algunos casos, no es bueno pasar por alto ese registro que ha quedado, porque si
no se le atiende, volverá.
En este sentido, los principios sistémicos y esa melodía de «reconocimiento» que late
en ellos no hacen otra cosa que devolvernos, de una manera radical, al «principio de
realidad»: lo que es, es; y lo que ha sido, ha sido. Lo interesante de esto es que, una vez
tenido en cuenta aquello que es o que ha sido, se puede quedar atrás y podemos
continuar nuestro camino más fluidos y ligeros de equipaje.
Y es que el tema del reconocimiento nos toca de raíz. Necesitamos ser vistos por el
otro; nos hacemos personas pasando del yo al nosotros. Hegel lo planteó en su dialéctica
del amo y del esclavo como una lucha por el reconocimiento, y Martin Buber lo retomó
diciendo que, para que haya vida verdadera, tiene que haber un espacio en el que yo y tú
se encuentran23.
Todo eso sería lo profundo. Hay una forma más simple de entenderlo y practicarlo:
reconoce de alguna manera a todas las personas que son parte del sistema en el que estás
inmerso. Me gustó cuando leí la condición que había puesto Amancio Ortega para que se
106
escribiese su biografía: «No cuentes solo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho
yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en
la empresa y ya no están»24. Por eso, cuando recientemente he visto el vídeo que le
hicieron por su ochenta cumpleaños y que recomiendo que veáis, por un lado, el
agradecimiento de toda la gente hacia él es llamativo, desde luego. Pero a mí
personalmente lo que más me emocionó fueron eso momentos cuando él, tímido como
es, extendía la mano para tocar a algunos de los miles de colaboradores que tiene en
Arteixo: era la forma, a su manera, de reconocerles. Reconocer a todos los que son o han
sido parte, a los que han dejado su huella en lo que se ha conseguido es la sabiduría de
los grandes hombres.
Sin ir tan lejos, una experiencia personal más sencilla. Cuando vivía en mi
apartamento, había una señora que venía a limpiar las escaleras de los pisos. De vez en
cuando le comentaba lo limpias que mantenía esas escaleras incluso en los días de lluvia:
no podía imaginar que ella pudiese recibir aquel comentario con tanta emoción y
agradecimiento. Yo no estaba haciendo otra cosa que reconocerla.
La melodía del reconocimiento tiene su pareja de baile en el agradecimiento. Otra
buena parte de los problemas sistémicos se resuelven simplemente mostrando
agradecimiento. A veces, con lo que se nos ha dado no nos toca otra cosa que hacer sino
agradecer. He comprobado muchas veces que ese enredo muy habitual de las
organizaciones entre cuestiones de antigüedad, jerarquía y desempeño se resuelve a
menudo manejando estas dos claves de reconocimiento y agradecimiento. Si la secretaria
que lleva muchos años en la organización se siente desplazada por la joven que tiene
destrezas y habilidades superiores, la manera de resolver esto es que alguien —quizá el
jefe de ambas— ponga en claro la antigüedad de la más mayor y agradezca sus servicios,
y por su parte, esta pueda reconocer las virtudes de la joven. O si a un miembro de un
equipo le ascienden para que lo coordine, es lo adecuado que el equipo pueda reconocer
la nueva jerarquía de su compañero y, al mismo tiempo, este agradezca la colaboración
de aquellos. Y lo mismo si alguien recibe de otro un gran regalo: la única respuesta es el
agradecimiento.
Se lo escuché a un hombre sabio hace unos años. Decía que hay tres formas de
transformar el mundo: desde la ideología, desde la ética y desde el agradecimiento. Pero
quienes transforman el mundo desde la ideología, crean rivalidades entre los que son de
los míos y los que no lo son. Quien transforma desde la ética acaba creando rigideces de
cómo tienen que ser las cosas. Sin embargo, quien se pone a transformar el mundo desde
el agradecimiento, lo hace poniendo en marcha su corazón. Y si el corazón bombea, eso
crea vida.
107
 
22.
EL TRAUMA ORGANIZACIONAL
Se lo debo a Jan Jacob Stam, la primera persona que me enseñó a entusiasmarme por
todo este mundo de lo sistémico en las organizaciones.
Jan Jacob tiene dos grandes pasiones: las dinámicas sistémicas y volar en parapente.
Él se acerca a las organizaciones con la misma agudeza y atención con la que trata de
descubrir las corrientes de aire en el cielo. Pues bien, en una de esas —o sea, volando—
Jan Jacob tuvo un accidente. Con su parapente se precipitó dando tumbos más de
cincuenta metros por la ladera de una montaña. Estuvo a punto de costarle la vida y vivió
en su propia carne lo que es sufrir un trauma. E, indagador como es, una vez restablecido
pensó en tratar de reconocer en las organizaciones el mismo tipo de proceso que vivió él
cuando cayó con su parapente montaña abajo. A partir de sus propias observaciones, yo
he hecho mis propios pinitos y me he aficionado a reconocer y encontrar distintospatrones del trauma organizacional.
Porque el trauma en una organización tiene connotaciones específicas y diferentes a
los problemas y dificultades del día a día. De la misma manera que un accidente grave
en la montaña o en la carretera, o los abusos que vivió una persona en su infancia, o
cualquier otra clase de trauma personal deja unas heridas difíciles de cicatrizar, así,
determinadas experiencias y acontecimientos que una organización padece, se incrustan
en su piel y tienen consecuencias para el alma de la organización.
No es lo mismo que una serie de trabajadores dejen la organización porque
encuentran un trabajo mejor a que se dé un despido masivo como consecuencia de una
crisis económica devastadora en el país o en el sector. No es lo mismo que el fundador
de una empresa la deje porque simplemente quiere dedicarse a vivir de las rentas o
disfrutar de su jubilación a que muera en un trágico accidente junto con otros miembros
significativos de la empresa. No es lo mismo que una empresa presente un balance de
malos resultados porque las cosas no han salido como se esperaba a que el director
general haya estafado a la empresa y se haya embolsado una fortuna. No es cualquier
cosa que ocurra un siniestro laboral y un trabajador pierda la vida con una máquina o por
un derrumbe, una explosión o inhalando gases tóxicos. Los acontecimientos traumáticos
108
afectan de manera muy distinta al entramado de una organización. Yo diría que atacan a
su alma.
Todavía más: una organización no es ajena a lo que acontece a su alrededor y lo
puede resentir en su propia piel, como algo propio. ¿De qué manera se habrán sentido
afectadas las empresas en torno a Fukushima? ¿O cómo viven las organizaciones que se
radican en zonas de guerra o violencia a su alrededor? ¿O después de un terremoto o una
gran inundación?
El paralelismo con lo que le pasa a la persona que ha sufrido un trauma nos sirve para
entender lo que ocurre en la organización cuando es castigada con una desgracia,
accidente o crisis profunda.
Empezaré con un pequeño aporte desde la neurofisiología. Básicamente, en nuestro
cerebro humano se pueden distinguir tres niveles: cerebro reptiliano, límbico y
neocórtex.
Cuando vivimos un problema o dificultad, habitualmente somos capaces de manejarlo
«racionalmente»: no nos llevamos bien con alguien, o discutimos por cualquier
desacuerdo, incluso si sufrimos que alguien nos haga daño, generalmente lo procesamos;
esto es, nuestro neocórtex es capaz de integrar las emociones incómodas de rabia, culpa,
impotencia, tristeza o cualquier otra que podamos sentir, con las explicaciones que se da
de lo ocurrido.
Pero algunas veces este proceso no funciona. Aquello que ha ocurrido ha sido tan
repentino, tan tremendo o tan inesperado que, por así decir, el neocórtex no tiene tiempo
ni capacidad para reaccionar. El sistema se encuentra tan sobrecargado por la experiencia
que no puede remontarse a su fuerza original. Cuando alguien muy querido muere en un
accidente de tráfico, cuando un niño es abusado sexualmente, cuando alguien sufre un
terrible daño físico o psicológico a partir de un desastre natural, es como si el cerebro
más avanzado no pudiese procesar esa información porque o no tiene tiempo, o le resulta
inexplicable. Entonces se pone en acción nuestro cerebro más antiguo, el cerebro
reptiliano o límbico, ese que tenemos en común con los animales.
Así como el neocórtex es capaz de respuestas más avanzadas y complejas, nuestro
cerebro animal es más simple. Su modo de funcionamiento es on/off. Y su modalidad off
tiene cuatro variaciones o versiones: luchar, huir, congelarse o colapsar. Las «cuatro
efes» del inglés ayudan a recordarlas: fight, flight, freeze y faint. Ante el trauma, o bien
uno opta por la agresividad, arcaica, primitiva, desproporcionada; o por tratar de
desaparecer, «volarse»; o quedarse congelado, como petrificado; o simplemente, haces
crac te quiebras, te rompes.
También la organización que ha sufrido un trauma reacciona desde alguna de las
cuatro efes. Cuando encuentras un nivel de agresividad exagerado, desproporcionado,
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en una organización, que no se corresponde con lo que allí está ocurriendo, puedes
empezar a preguntarte si no habrá habido algún acontecimiento no debidamente
procesado. De hecho, muchas veces la agresividad aparece disfrazada en forma sutil a
través de comportamientos y actitudes que parecerían no tener nada que ver con ella. La
ironía constante es a menudo una forma solapada de agresividad. Más aún, determinada
forma de «reírse» de las cosas muchas veces esconde agresividad. No está de más
recordar cómo a veces determinadas sociedades sometidas a dictaduras o terribles
tragedias han utilizado las viñetas y los chistes en los periódicos como válvula de escape
para sofocar un dolor y una impotencia imposible de asumir.
Pero también son formas de lucha, que esconden traumas, determinadas
manifestaciones de agresión pasiva. Por ejemplo, es muy interesante la procrastinación
sistemática en relación con tareas o proyectos. Más todavía, la burocracia infinita en
algunos países es la forma de enmascarar, de forma silenciosa, una agresión
descontrolada que se ha padecido y que se reconduce al precio de que los ciudadanos
hagan filas infinitas o interminables trámites.
Algunas organizaciones reaccionan ante el trauma huyendo. Es una forma de no
estar aquí. Se observa la huida en la dispersión constante; o también, en una forma de
comunicación que nunca concluye; o en la desconexión entre los departamentos o áreas
de la empresa. El trauma produce disociación y es como si cada elemento del sistema
fuese por su cuenta, en una especie de «¡sálvese quien pueda!». Lógico: eso es
precisamente lo que piensa el que ha sido víctima de un trauma.
A veces, las organizaciones quedan congeladas. No es solo una metáfora: a veces
entras en una empresa y sientes un frío polar. No es cuestión de la temperatura exterior:
te quedas helado. Y ese congelamiento se desprende por todas partes: conversaciones,
relaciones, modo de gestionar proyectos o negocios. Va más allá de la estrategia o de la
particular forma de ser de quienes allí trabajan. Ante el trauma, el sistema se congeló; y
cuando eso ocurre, es muy difícil poner en movimiento a la organización.
Por último, no es imposible que después de un trauma la organización quede en
estado de shock y, sencillamente, colapse, no se reponga. Generalmente, en esos casos,
la empresa sigue adelante como puede, como el boxeador al que le han propinado una
paliza y sigue en pie tambaleándose, y al cabo de unos años acaba por apagar la luz y
echar el cerrojo... Hay una cierta sensación de decadencia cuando te acercas a una
organización en estado de colapso. Ya no hay deseos de innovación o, si surgen, son
frustrados sistemáticamente. A veces tienes la impresión de que las personas deambulan
por su trabajo, casi, como fantasmas. El alma de la organización la ha abandonado.
No tomemos el rábano por las hojas. Una organización puede padecer algunos de
estos síntomas o dar señal de debilidad en cuanto a la comunicación, la sintonía entre sus
miembros, poca fuerza para la innovación, etc. y no por eso está traumatizada. Pero
110
cuando encontramos una combinación de estas señales y si, sobre todo, va acompañada
de una sensación general de parálisis global, entonces podemos empezar a preguntarnos
si no hay algún trauma detrás.
Para ser más específicos, algunos signos que apuntan al trauma organizacional son
estos:
— La organización se vuelve rígida ante un cambio o una nueva orientación. Como
si el anuncio de novedad activase la memoria inconsciente de lo que sucedió.
— Se rompen las conexiones. De hecho, esta es una de las características más
importantes del trauma: una desintegración de los elementos de un sistema. Por
eso, cuando aparecen señales de desintegración —entre departamentos,
empleados, líneas de acción— y un no fluir entre la organización y el mundo
exterior, se puede hacer la hipótesis de trauma organizacional.
— La organizaciónse ha detenido en el tiempo. Es otra manifestación del
congelamiento. Y congelarse es quedarse paralizado en el pasado. Como si la
organización no hubiera podido remontar el acontecimiento traumático que la
bloqueó.
Al igual que con las personas que han vivido abusos, violaciones y otros sucesos
traumatizantes, donde acontece que unas quedan efectivamente traumatizadas y otras,
más afortunadas, parece que no, lo mismo ocurre con las organizaciones: ante
determinados sucesos traumáticos, parece que algunas organizaciones los encajan y
siguen adelante, mientras que otras simplemente no pueden. Lo sucedido ha tocado la
piel misma del sistema y algo dentro se ha roto.
Pertenece a esos misterios de la vida por qué unas sí pueden y otras no. Quizá tenga
que ver con esa cualidad de resiliencia, de sobreponerse ante las dificultades, que ciertas
personas y organizaciones tienen y otras no. A veces, esa resiliencia la ha ido forjando la
organización misma a lo largo de los años y le permite sostenerse mejor ante los dramas
y las crisis. Puede ser que, ante una tragedia o acontecimiento traumático, la
organización desarrolle mecanismos y prácticas saludables que actúen como muro de
contención ante los efectos de aquello que ocurrió. O puede ser una combinación de
muchos factores.
Porque un trauma es como cuando un pajarito ha encontrado una ventana abierta y
entra en casa, y luego, tratando de volver a salir, sin darse cuenta, choca contra el cristal
y cae fulminado al suelo. Si has vivido esa experiencia, sabrás que si entonces tomas con
suavidad al pájaro, le dejas que se tome su tiempo y le das calor con las manos, poco a
poco empieza a temblar, como liberándose de la energía que no pudo descargar y
enseguida se restablece y echa de nuevo a volar.
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Así es también con las personas y las organizaciones: si ante la vivencia del trauma se
le da a la organización la oportunidad de «calentarse», de tomarse su tiempo, de encajar
lo ocurrido, entonces es más fácil que la organización pueda volver a volar. Lo que pasa
es que esto no es lo habitual. Por lo general, cuando se ha dado un trauma, la
organización tiene que seguir, las urgencias están ahí, no hay tiempo que perder y hay
que tirar adelante. El sistema no ha podido descargar la energía encapsulada. Todo lo
contrario a lo que la organización traumatizada necesitaría. Pero, en definitiva, ante el
trauma se hace lo que se puede.
No obstante, aquí van unos pequeños consejos por si alguien siente que algo de todo
esto pueda estar sucediendo en su organización.
En primer lugar, ir despacio. Recuerda que normalmente, cuando ha habido trauma,
el tiempo se paró. Todo fue demasiado imprevisto, inesperado, imposible de asumir. La
organización no tuvo tiempo para digerir la experiencia. Por eso, ahora, hace falta
trabajar despacio con ella. Cuando ha habido trauma, no se puede pedir a la organización
que tenga el mismo ritmo que en un proceso organizacional normal.
En segundo lugar, más que nunca con el trauma es preciso tener una mirada
especialmente dotada para encontrar recursos. Precisamente eso es lo que se perdió en el
trauma: la capacidad de encontrar recursos para sostener y manejar la situación. Por eso,
quien trabaja con trauma organizacional tiene que tener un ojo para los recursos. Y muy
a menudo tenga que trabajar indirecto, con recursos que poco tienen que ver con el
objetivo inmediato de la organización.
Tercero, fomentar conversaciones, reuniones de equipo, hablar las cosas. Si eso es lo
normal en cualquier organización, cuando ha habido trauma es necesario invertir el
tiempo en ello. La comunicación ayuda a digerir la experiencia, y eso es lo que no se
hizo en el pasado. Ojo: no se trata de volver necesariamente sobre lo ocurrido. Se sabe
que volver demasiado sobre el acontecimiento traumático retraumatiza. Pero sí,
fundamentalmente, crear contextos donde la organización pueda recuperar «el suelo
debajo de los pies»; y eso se logra devolviendo las raíces a la organización. En otras
palabras, volviendo a las fuentes.
En cuarto lugar, una característica típica del fenómeno del trauma es la desconexión.
La persona o la organización traumatizada vive desconexiones entre los distintos
elementos: entre departamentos, en la comunicación, entre unos miembros de la
organización y otros, etc. Por eso, una labor fundamental cuando se trata de trabajar con
el trauma es crear puentes. O sea, establecer conexiones en aquello que se percibe
bloqueado, aislado o separado del resto.
A menudo puede ser interesante mostrarle a la organización el tipo de estrategia que
ha estado utilizando. Luchar, huir o congelarse ha podido ser la única estrategia de
supervivencia posible en un determinado momento, pero ahora el contexto es otro y se
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pueden aprender nuevas formas de funcionamiento.
No está de más generar algún tipo de ritual, conmemoración o gesto que ayude a
recordar lo que sucedió y que pueda quedar recogido en la memoria histórica de la
organización. Así, lo nombrado conscientemente se vuelve menos temible
inconscientemente.
Por último, la vida sigue. Precisamente, porque la organización quedó paralizada
cuando el acontecimiento traumático sucedió, lo más complicado después del trauma es
continuar. Y, sin embargo, trabajar con el trauma organizacional significa restablecer la
confianza, devolver el suelo debajo de los pies que se ha perdido. O sea, decirle, no con
palabras, sino con actitudes y más aún con gestos, que se puede seguir confiando.
Escuché una experiencia en relación con el 11-S que me resultó particularmente
esclarecedora, y a la vez estremecedora y que viene al caso. Se hizo una encuesta con los
supervivientes de la hecatombe y que habían recibido apoyo psicológico en los
momentos posteriores al derrumbe de las torres. En la encuesta se les preguntaba qué es
lo que más les había ayudado del trabajo de los psicólogos en aquellos momentos. Pues
bien, la mayoría de los encuestados respondían que lo que más les había ayudado era
cuando los psicólogos les preguntaban si querían una taza de café, ¡independientemente
de si ese café llegó o no! En otras palabras, sostener la humanidad y apostar por que «la
vida sigue».
NOTAS
17 Cf. Echegaray, G., op. cit.
18 Cf. Sparrer, I. (2007). Miracle, solution and system. Cheltenham: SolutionsBooks, pp. 78 y ss.
19 Cf. O’Shea, C., op. cit., p. 39.
20 A veces pienso que Hellinger planteó las cosas así porque no tuvo hijos: cuando uno tiene hijos se va dando
cuenta de que los hijos compensan por sí mismos, con su presencia, no hace falta que hagan nada para restablecer
equilibrio. Por muchos sacrificios que tantas veces suponen, su sola existencia hace que merezcan la pena:
compensa. Pero este es mi punto de vista.
21 No es casualidad que el alemán utilice la misma palabra Schuld para expresar tanto «culpa» como «deuda».
22 Cf. Rupp, N. (2010). Wer spart, verliert! Glück und Geld ins Leben holen. Friburgo: Kreuz Verlag.
23 Cf. Buber, M. (1998), op. cit.
24 Cf. O’Shea, C., op. cit.
113
PARTE TERCERA
ACTUAR DE OTRA MANERA
114
 
23.
LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Este libro no va de constelaciones organizacionales, ya lo dije. Sin embargo, para
quien no conoce la herramienta y porque es a lo que yo me dedico, donde más he
aprendido sobre el pensamiento sistémico y, en definitiva, como me gano los garbanzos,
no podía menos que dedicarle unas cuantas páginas a describirlas y que el lector neófito
pueda hacerse una idea. Ahí va.
Una serie de personas colocadas de pie a modo de fichas sobre un tablero de ajedrez
como representantes de algún tema que se plantea: el director de Recursos Humanos que
ve cómo la motivación flaquea, los clientes últimamente desinteresados en el producto,
el nuevo jefe y los empleados distanciados el uno del otro...
Una serie de respuestas a propósito de las reacciones que sienten con respecto a los
demás representantes:
— Recursos Humanos: «Solo me interesan estos (los empleados)».
— Los clientes: «Me gustaría darme la vuelta y no ver el producto».— Los empleados: «Cuando miro a Recursos Humanos siento calor; en cambio, el
jefe me produce frío y siento un vacío a su lado».
Reacciones, por cierto, que aquel que ha propuesto la cuestión reconoce
perfectamente.
Una intervención por parte de aquel que conduce el proceso: introducir al antiguo
director, invitar a pronunciar una frase —«La empresa os debe mucho»—, un cambio de
posición en algún representante... e, inmediatamente, todo parece encajar, y quien había
propuesto el tema encuentra una solución inesperada: la imagen, la frase, el elemento
olvidado que hace surgir, en una nueva luz y con una perspectiva de solución, la cuestión
presentada.
Tan curiosa la ejecución como sorprendente el resultado, así son las constelaciones
organizacionales. Porque una constelación no deja indiferente.
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Que el nombre no lleve a confusión: no se trata ni de estrellas ni de cartas astrales. Lo
de «constelación» hace referencia, por así decir, a la configuración de los elementos en
el espacio25. Y es que el espacio es inteligente, y las constelaciones se aprovechan de
esta cualidad para, por así decir, extraer el conocimiento que el espacio nos da.
Detrás de esta herramienta hay muchos precursores. Por citar solo algunos: el
psicodrama, la teoría de sistemas, las esculturas familiares de Virginia Satir, etc. Las
constelaciones organizacionales derivan, en buena medida, de sus hermanas mayores, las
familiares; al fin y al cabo, la familia es también una organización. Pero conviene
diferenciarlas adecuadamente y sacar a las organizacionales del «humus» terapéutico en
el que se mueven las constelaciones familiares. Se trata, fundamentalmente, de acceder
al conocimiento tácito de las organizaciones, ese conocimiento que a veces no somos
capaces de expresar en palabras o cifras pero que es vital para el éxito de cualquier
aventura empresarial u organizacional. Aquello que decía Polanyi de que «sabemos
mucho más de lo que sabemos que sabemos».
La imagen de un géiser es una buena metáfora para aludir a la clase de conocimiento
al que acceden las constelaciones y lo que sucede durante ese proceso. Por ello el que
usásemos este nombre para nuestra empresa de consultoría: Geiser. Dice la Wikipedia:
«Un géiser se activa a partir de dinámicas ocultas al exterior: las aguas superficiales van
calando y penetrando gradualmente hasta tocar el núcleo de la roca caliente ya por el
magma; la temperatura del agua aumenta hasta su punto de ebullición y entonces el
sobrecalentamiento dispara violentamente el agua en formas y figuras sorprendentes e
impredecibles».
En una constelación pasa algo de eso: aquello que tiene que ver con el problema en
cuestión no es inmediatamente visible. Pero el proceso de la constelación lo va
poniendo, poco a poco, de manifiesto. Los representantes, con sus posiciones y sus
percepciones, van dando la información necesaria para que podamos entender lo que en
verdad está ocurriendo, cuáles son las dinámicas profundas y qué es preciso hacer para
modificar esa situación. De ahí, lo inesperado y transformador puede surgir.
Un conocido, director general de una gran empresa, me lo decía así: «Lo que me
gusta de las constelaciones es que le ponen palabras a mi intuición». Y ahondaba en el
asunto diciendo que las tres o cuatro veces que él se había equivocado en sus decisiones
empresariales era por haber hecho caso a los números y no a lo que sus «tripas» le
decían. «Ya se sabe —comentaba— que los números son como los cuernos: solo los
conocen los que los hacen. Aunque los números parezcan objetivos, siempre se pueden
presentar de manera que se muestren en la dirección que uno quiere escuchar y como los
demás saben qué quiero escuchar, mis colaboradores me los presentarán de esta o
aquella manera. Pero cuando uno lleva ya muchos años en esto, tiene un sexto sentido
para saber si algo es o no es. Pues bien, yo creo que las constelaciones me dan las
razones o argumentos de lo que me decía mi intuición».
116
Así pues, ¿qué pueden aportar las constelaciones organizacionales? ¿Para qué sirven?
Diferentes investigaciones llevadas a cabo en especial en Holanda y Alemania han
mostrado que las constelaciones se muestran particularmente útiles en temas de team
building, liderazgo, fusiones, análisis de estructuras de poder, situaciones de conflicto y
problemas de las empresas familiares. Pero paulatinamente se van usando como una
tecnología más rápida, económica y profunda que una simulación de cara a la
introducción de nuevos productos en el mercado o desarrollo de nuevos procesos o áreas
de trabajo en una empresa u organización. La expansión de las constelaciones
organizacionales (la historiografía particular cuenta que la primera constelación
organizacional se llevó a cabo en Kufstein, Austria, en 1995) se va dando principalmente
en Centroeuropa: Holanda, Alemania, Austria, Suiza y, últimamente, Reino Unido,
Suecia, Noruega, Rusia, Australia, España y Latinoamérica.
Por cierto, que una metodología así también tiene su particular «clientela».
Efectivamente, se ha constatado que la tipología de clientes que están dispuestos a usar
las constelaciones organizacionales como una herramienta en sus empresas y
organizaciones son personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la
complejidad; que saben usar la intuición como un principio rector, que buscan
soluciones eficaces a los problemas desde la comprensión de los mismos y se abren a la
sorpresa y la novedad y, por último, que son personas orientadas sistémicamente: abren
el zoom de su visión hasta poder integrar todos los elementos. ¿No son todas estas las
características de un liderazgo transformador?
117
 
24.
«¡PÉSESE!»
Escuché esta anécdota de los labios de un viejo salesiano y siempre que la recuerdo
me parece como sacada de una historia del mullah Nasrudín, ese personaje mítico de la
tradición popular sufí cuyos cuentos tienen tanto de pensamiento paradójico y sistémico.
Pero se trata de una historia real, muy apropiada para muchos contextos
organizacionales.
Resulta que este religioso entró de muy pequeño, con ocho o nueve años, en el
seminario. Eran los tiempos de la posguerra en España y la comida escaseaba. Aquel
muchacho, que ya de por sí era de naturaleza flacucha y esmirriada, se estaba quedando
en los huesos de no comer. Así que finalmente un día el rector del seminario lo mandó
llamar para tratar el tema.
«¿Se da cuenta usted de que está adelgazando mucho?», le preguntó el rector. «Pues
sí, señor», contestó él ante la evidencia. «Y, ¿cómo es que se está quedando tan
delgado?», insistió aquel. «Pues no sé», respondió el muchacho pensando que el rector
sondeaba alguna misteriosa razón que a él se le escapaba, más allá de la flagrante
escasez de alimento... «Sí», le dijo pensativo el rector, «lo cierto es que usted está
adelgazando mucho y hay que hacer algo». El rector se quedó pensando y, de repente,
como a quien un rayo de luz le hubiese sobrevenido con la clave del enigma, le pregunta:
«Y, usted, ¿ya se pesa?». El chico le dijo que no; evidentemente, no se le había ocurrido.
«Pues entonces, ¡pésese!, ¡pésese!», concluyó el rector. Y allí acabó la conversación. Mi
amigo cumplió con la consigna, y religiosamente empezó a pesarse, todos los días,
pensando que el rector sabía más, y que tal vez él no había reparado en tan eficaz
remedio contra la hambruna y la desnutrición. Pero, claro, la cosa no funcionó...
Parece de chiste, pero no está en absoluto alejado de la realidad. ¡Cuántas formas de
análisis/parálisis encontramos en nuestras organizaciones! Sin ir más lejos, aquí en
Uruguay, donde vivo, en cuanto surge un problema, lo primero —y a menudo lo único
que se hace— es crear una «comisión de análisis y evaluación del caso». O sea,
«pésese».
118
Se suele decir que no hay que dar un pez sino enseñar a pescar, pero pésese es todavía
peor: es ir a ver los peces al río y pasar horas y horas discutiendo sobre el asunto. Es
quedarse mirando el dedo en vez de a la luna a la que apunta.
Me gusta contar lo del «pésese»para introducir a continuación su versión opuesta: el
enfoque centrado en soluciones, del que quiero hablar26. Vale la pena recordar cómo
comenzó esta metodología para entender que problemas y soluciones transitan por
caminos distintos.
Sucedía que Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, creadores del método, dirigían un
centro terapéutico particularmente exitoso en Milwaukee. Al centro acudían más
pacientes de los que podían absorber y las listas de espera eran largas: más de dos y tres
meses sin poder atender a personas que llamaban con dificultades psicológicas, algunas
muy graves. A Insoo y Steve se les hacía duro tener que dejar a esa gente abandonada a
su suerte durante meses antes de atenderles por primera vez. Así que decidieron utilizar
una pequeña estrategia con la primera llamada telefónica. Establecieron que a esos
pacientes que llamaban se les tenía que dar, junto con la indicación de fecha y hora, la
siguiente prescripción: «Sigan actuando y fortaleciendo aquello que funciona bien (o no
tan mal) en su vida».
Como buenos norteamericanos, empezaron a evaluar y cuantificar los efectos de sus
intervenciones y, para su sorpresa, Steve e Insoo descubrieron que, cuando por fin se
encontraban con sus pacientes, estos se sentían, como media, un punto o punto y medio
mejor. Esa pequeña estrategia había tenido su resultado. Pero lo más interesante era la
consecuencia implícita en el proceso: se podía trabajar hacia la solución, ¡sin conocer el
problema! Así nació el enfoque centrado en soluciones de la Escuela de Milwaukee.
Que no haga falta conocer el problema para encontrar una solución parece
contraintuitivo. Va en contra de nuestra manera habitual de pensar. Sin embargo, es así.
Lo que sucede es que, cuando se trata de problemas técnicos, sí que tenemos que
analizar y dar con el problema para alcanzar la solución. Si el coche pierde aceite, habrá
que ver dónde está la fuga; si un programa del ordenador no funciona, habrá que
descubrir qué configuramos mal. Sin embargo, los problemas que se dan en los sistemas
sociales no son técnicos, sino adaptativos. Y los que ocurren en las empresas son, muy a
menudo, una mezcla entre técnicos y adaptativos. Para este tipo de problemas sí que
funciona el principio de que problemas y soluciones siguen caminos distintos.
Lo decía Wittgenstein, el gran filósofo del siglo XX en su Tractatus, cuando señala:
«La solución al problema de la vida consiste en la disolución de dicho problema»27.
Interesante: los problemas no se resuelven, sino que se disuelven. Por eso, como dice
Wittgenstein, ocurre que la persona que ha resuelto dicho problema, cuando se le
pregunta cómo lo hizo, generalmente dice que no lo sabe28. Y, casi, como si se tratara de
una conclusión de todo esto más que evidente para él, dice: «El mundo de las personas
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felices es otro mundo del de los infelices»29.
Así que, según Wittgenstein, podemos vivir en dos mundos distintos: el mundo de los
problemas y el mundo de las soluciones. No es una broma: es tan frecuente en las
empresas encontrarnos en el «pésese», analizándolo una y mil veces, pero igualmente
paralizados, bloqueados, dando vueltas y vueltas alrededor del mismo. Y es que los
problemas tienen una naturaleza «adictiva». Algo de eso saben muchos de los guionistas
de la telerrealidad, cuando enganchan a la audiencia mediante situaciones de extrema
dificultad familiar o de pareja volviendo una y otra vez sobre el tema, murmurando,
lamentándose, quejándose y cotilleando.
Por contra, las soluciones no crean adicción. Buscan el camino de la simplicidad, por
muy complejos que sean los problemas. Parten de la idea de que las personas y los
sistemas son seres y lugares de recursos que hay que aprender a descubrir. Creen en que
siempre hay un paso más, una pregunta que abra un espacio donde las posibilidades
pueden emerger. Pero de todo esto hablaremos un poco más en el siguiente capítulo.
Mundo de los problemas, mundo de las soluciones. Tú, ¿por cuál optas?
120
 
25.
LOS PROBLEMAS Y EL ENFOQUE CENTRADO EN
SOLUCIONES
«Podemos saber qué es mejor, sin saber qué es lo bueno». Esta frase de Steve de
Shazer resulta como un enigmático koan, una especie de paradoja sobre la que meditar
que condensa en gran medida todo aquello que encierra el enfoque centrado en
soluciones.
En efecto, esa fue la experiencia original de estos terapeutas de Milwaukee cuando
comprobaban que antes de conocer el problema y, simplemente, dando a sus clientes la
pauta de «seguir haciendo aquello que estaba funcionando bien en su vida», por lo
general estos ya accedían a la primera sesión de terapia un poco mejor. Desde aquel
momento, la investigación y el trabajo terapéutico y de consultoría de esta escuela
consistió en encontrar formas de «mejor» para sus clientes.
Ahora bien, esta manera de hacer no es simplemente un repertorio de preguntas que el
profesional más o menos adiestrado va como sacando del baúl del mago. Aunque para
sorpresa de sus estudiantes Steve de Shazer en algún momento dijera que el enfoque
centrado en soluciones no es más que una técnica, sin embargo, en un momento ulterior,
como si reculase de su formulación anterior, señalaba: «Para mí no es posible la técnica
si detrás ella no hay una verdadera actitud».
Y es que detrás del enfoque centrado en soluciones se esconde una forma particular
de mirar al ser humano. Aquí, las personas son vistas como seres dotados de recursos
que tienen dentro de sí la posibilidad de mejorar su estado, sus relaciones y sus
dificultades. Lo mismo podríamos decir de las organizaciones. Buscando recursos, se
empodera a las personas, se les da la oportunidad de que puedan, otra vez, sentirse
dueños de sus cuestiones y capaces, por sí mismos, de hacer algo en favor de su
resolución. Encuentro frecuentemente que, al trabajar así en las empresas, los directivos
se vuelven a «apropiar» de los temas que tenían, dejan de ser víctimas y hallan por sí
mismos las respuestas que parecían hasta entonces vedadas.
Así pues, el terapeuta, consultor, directivo o persona individual que opta por esta
121
metodología se vuelve una especie de buscador incansable de recursos, algunos
olvidados, otros hasta la fecha no disponibles a causa de los diferentes contextos
complicados en que la organización o la persona se movía y que hacían difícil acceder a
ellos. De esta manera, el «explorador de soluciones» se alía en su trabajo con la famosa
máxima de Heinz von Foerster, creador de la cibernética de segundo orden, cuando
planteaba su «principio ciberético» en estos términos: «Actúa de tal manera que
aumentes siempre las opciones»30.
Lindo principio: cómo hacer para abrir puertas y no cerrarlas; para encontrar nuevas
posibilidades donde parecía que todo estaba bloqueado; para hacer un mundo más
grande donde parecía que ya no había margen. De esto va el trabajo del enfoque centrado
en soluciones.
Por eso, discrepo con quienes creen o actúan con este enfoque como si se tratara de
preguntar de una determinada manera. Es verdad: está la técnica, pero la técnica sin
actitud no funciona, no genera cambios ni procesos. Subyace a la técnica una
determinada forma de mirar el mundo y la vida de las personas y las organizaciones.
Basta con hacer la prueba: dedícate durante una semana, en los distintos ámbitos de tu
vida a no indagar y analizar problemas sino a enfocarte en soluciones y verás no solo qué
cambios se producen en las personas con las que trabajas sino en tu propia manera de ver
el mundo.
Atención: a veces hay un error, una mala interpretación de este enfoque, como si
quien «explora» soluciones no deba «escuchar» problemas, no tenga que prestarles
atención. No se trata de eso: hay que escuchar y entender las dificultades. Como decía
De Shazer: enfocarse en las soluciones no significa tener fobia a los problemas. Pero una
cosa es entender un problema y otra pensar que solamente encontrando la causa del
problema, lo vamos a solucionar. Lo distintivo del enfoque centrado en soluciones es
que esta metodología sostiene, de una maneraradical, que, cuando se trata de problemas
no técnicos sino adaptativos o mixtos —y la mayor parte de los problemas de los grupos
humanos, familias u organizaciones son de esta clase—, la comprensión detallada de un
problema a veces es de poca ayuda para llegar a la solución. Por contra, la incansable
búsqueda de recursos y soluciones logra resultados muy superiores y más exitosos que el
paralizador análisis de las causas de los problemas.
Se trata, entonces, de encontrar recursos. Y la escuela de Milwaukee se especializó en
desarrollar una entrevista basada en soluciones, formulada en preguntas, para encontrar
recursos en el pasado, en el presente y, sorprendentemente, en el futuro31.
Cuando De Shazer y sus colaboradores pedían a sus clientes que siguiesen
fortaleciendo lo que todavía funcionaba bien en sus vidas, estaban tratando de incorporar
los recursos en el presente que estos poseían. También las preguntas de escala son una
forma de encontrar recursos en el presente:
122
— En una escala de 1 a 10 donde 10 es el futuro perfecto, ¿dónde estás ahora (con
respecto al problema)? ¿Qué te ha ayudado a llegar ya a ese nivel? (por ejemplo, si
es un 3, de 0 a 3).
— ¿En qué notarías que estabas un punto o punto y medio mejor con respecto a este
asunto? ¿Qué podría ayudarte a estar un punto o punto y medio mejor?
— Si X es la solución a este problema, ¿en qué reconocerías que hay algo más de X,
un inicio de X en esta situación? ¿Cuáles serían las primeras señales de progreso
en esta situación?
También se pueden rastrear situaciones en el presente o en el pasado, cuando este
problema o uno parecido ocurrieron y se manejó de manera distinta. Estas son las
preguntas por excepciones:
— ¿Ha habido algún momento en los últimos tiempos en que el problema no
estuviese ahí, no existiera, o se diera en un nivel mucho más bajo? ¿Cuándo ha
sido así? ¿Qué era distinto en esa situación?
— ¿Cuándo no es tan malo o grave el problema?
— ¿Qué has hecho para evitar que la situación fuese peor?
— Cuando has afrontado situaciones difíciles antes, ¿cómo las has manejado?, ¿qué
hiciste?, ¿qué ha sido útil en esas situaciones?
— ¿Qué cualidades o capacidades has descubierto en ti en situaciones como esta?
Por fin, yo diría que la «joya de la Corona» de la escuela de Milwaukee fue la
pregunta milagro, la estrategia que descubrieron para hallar recursos en el futuro:
Te voy a hacer una pregunta un poco inusual y difícil. Vamos a suponer que
después de esta sesión vas a ir a casa... hablas con tu familia, cenas y tal vez haces
alguna otra cosa como ver la televisión, leer, ver tus e-mails... y luego en algún
momento te sientes cansado y te vas a la cama... y en cierto momento... te quedas
dormido... y... supongamos que... mientras estás dormido ocurre un milagro... y el
milagro sería... que todos los problemas que te han traído hoy aquí... se solucionan...
así, de repente... de una vez... y eso sería realmente un milagro, ¿no es cierto?... Te
despiertas a la mañana siguiente... y si nadie te dijo que ese milagro había
ocurrido... ¿cómo sabes que el milagro ha tenido lugar?...
Herramienta fundamental del enfoque centrado en soluciones, el uso de la pregunta
milagro permite avanzar en el futuro y anticipar un posible «contexto» en el que el
cliente se visualiza habiendo solucionado el problema. A partir de ese «viaje al futuro»,
el cliente puede extraer recursos con los que no contaba y que le pueden ser válidos en el
123
momento actual.
Así, la pregunta milagro cumple una serie de funciones particularmente útiles:
a) Claramente sitúa en el mundo de la solución y no en el del problema.
b) Coloca al cliente en una energía de recursos y no de dificultades.
c) El «contexto del milagro» permite extraer algunos de los elementos clave para la
resolución del problema.
El consultor que trabaja desde el enfoque centrado en soluciones no es ningún experto
en los contenidos que le presenta su cliente, pero sí es un experto en hacer preguntas en
una determinada dirección. Maneja el proceso en el sentido de ayudar al cliente a que se
empodere y encuentre sus propias soluciones; aprecia los pequeños pasos que el cliente
va dando. El trabajo consiste en amplificar el cambio adecuado: cambios pequeños en
la dirección adecuada pueden amplificarse hasta lograr un gran efecto. Un cambio
estimula los siguientes.
Basta entonces, como decíamos al principio, con buscar formas de mejor. Es algo que
nos suele costar: conformarnos con el paso siguiente, sin ver el cuadro completo, la
solución definitiva. Y, sin embargo, hay algo en este proceder que tiene que ver con el
secreto de la vida: aprender el paso siguiente y hacer camino al andar.
124
 
26.
¿PARA QUÉ PUEDE SER SOLUCIÓN UN
PROBLEMA?
Nos faltaba esta pregunta para completar el cuadro. Va un paso más allá del enfoque
centrado en soluciones y nos introduce de lleno en lo sistémico. Una regla de oro si
quieres disciplinarte en esta forma de trabajar y de ver el mundo: no preguntes «¿por
qué?»; pregunta «¿para qué?».
Por eso, ¿para qué tenemos un problema? O, todavía más, ¿para qué puede ser
solución un problema? Contraintuitivo, sin duda, pero no por ello menos verdadero.
Aprender a trabajar sistémicamente significa escuchar bien un problema y entender las
razones de que esté allí; aquello que nos quiere mostrar.
Porque un problema nos está hablando de algo, quiere sacar a la luz algo que estaba
oculto. Por lo general, hacemos todo lo contrario: intentar librarnos de aquello que nos
molestaba, que nos daba la lata. Pero el camino sistémico es otro: si un problema está ahí
es que tiene algo por desvelar; hay cierta clave escondida en él que, si no es escuchada,
volverá a surgir por otro lado. Es el alma de la organización que quiere sacar a la luz
aquello que está todavía oculto. Y, desde allí, la pregunta «¿para qué es solución este
problema?» es de lo más oportuna. Cuidado: no es una pregunta a hacer a nuestro
interlocutor. Si la planteamos seguramente pensará que estamos locos: para qué vamos a
querer un problema; más bien, todo lo contrario, queremos librarnos de él. Pero la
pregunta se refiere a una actitud a desarrollar, una forma de escuchar los problemas que
indaga sobre aquello de lo que estos nos quieren hablar.
Un caso impactante que viví hace años ilustrará el asunto. Una amiga neuróloga me
llamó para solicitar mis servicios para un joven que ella estaba atendiendo. La situación
era la siguiente: este joven trabajaba en un andamio con otro compañero y una
negligencia suya había provocado que ambos cayeran del andamio y el compañero
falleciese. Él no murió pero no podía caminar y había quedado postrado en una silla de
ruedas. Mi amiga le había hecho todos los exámenes habidos y por haber y, ¡no había
lesión en la columna!: el tema era psicológico, no físico. Puesto brevemente: aquel
125
muchacho prefería quedar para siempre inmóvil en una silla de ruedas que afrontar la
culpa de que su actuación había provocado la muerte del compañero. El problema era
una solución para la culpa. Y no solamente para eso: evidentemente, quedando en silla
de ruedas obtenía la invalidez, no tenía que volver a subirse a un andamio, obtenía las
atenciones que un inválido recibe e, incluso, es como si le dijera a su viejo compañero:
«Ya ves hasta qué punto te quiero y lamento tu desgracia que me he quedado inválido
para siempre». O sea, aquel problema —ir en silla de ruedas— solucionaba muchas
cosas al mismo tiempo. Otra cosa es que fuese una buena solución.
Porque el tipo de solución, de ganancia —ganancia secundaria, se le suele llamar en
psicología—, que se obtiene de esta manera no suele ser una ganancia ecológica; es
decir, que sea buena para todos. Dicho crudamente: al operario que murió en el andamio
no le aporta nada que su compañero viva de por vida en silla de ruedas; y menos a este.
Pero mientras no sacamos a la luz lo que estaba oculto en la ganancia, tendemos a creer
inconscientemente que es una buena solución.
Algo así le sucedió a un cliente que vino a pedirconsulta porque no encontraba
trabajo. Era una persona preparada —con dos licenciaturas— con buenas capacidades,
no estaba buscando un trabajo especial: tan solo un trabajo; y esto ocurría en un
momento de bonanza económica, o sea, que en principio no era difícil encontrar trabajo.
Pero mi cliente llevaba casi dos años desempleado y no había manera de que le saliese
nada.
Cuando uno escucha un asunto así, enseguida da para pensar que hay algo
particularmente sistémico en juego. En otras palabras: no era normal, no era lógico lo
que le estaba ocurriendo a este hombre. Por así decirlo, allí había gato encerrado.
En la primera sesión, por si acaso, opté por una estrategia más «suave»: reforzar sus
recursos, sus competencias. Quizá no había puesto todas sus cualidades en
funcionamiento, había descuidado algo en las entrevistas o cosas por el estilo. Pero nada
de eso funcionó. De manera que en la siguiente sesión fuimos directamente a una
constelación. La hicimos con figuras: una que le representase a él mismo, otra al posible
trabajo, y una tercera que representaba el obstáculo. No voy a entrar en detalles técnicos
pero, por abreviar, se me hizo claro que el obstáculo estaba representando a alguien, a
una persona. Se lo comenté y él, algo desconcertado cogió la figura que representaba al
obstáculo e inmediatamente dijo: «¡Ya está! ¡Es mi padre!».
La historia era la siguiente: mi cliente había sido ingeniero durante más de veinte
años y, dos años atrás, había dejado ese trabajo porque ya no aguantaba más; sentía que
esa etapa de su vida había acabado. Pero esa profesión había sido el sueño de su padre
para él. A base de grandes sacrificios económicos, le había podido costear la carrera y
sentía un gran orgullo de que su hijo trabajase de ingeniero. Ahora, cuando mi cliente se
enfrentaba a la búsqueda de un nuevo oficio, todas las defraudadas expectativas de su
126
padre se le venían encima, sin que hubiese sido consciente de ello. No hallar un trabajo
era la solución que había encontrado para «hacer las paces» con su padre e,
interiormente, demostrarle que le seguía queriendo.
Pero mi cliente no se daba cuenta de que esos dos aspectos que estaban mezclados,
como anudados dentro de él —demostrar que amaba a su padre pero, para eso, tener que
seguir siendo ingeniero— podían encontrar una mejor solución por separado: amarle y
desarrollar su propio camino. Una vez que el enredo salió a la luz, todo estuvo claro para
él. A los quince días me volvió a llamar: «Guillermo, necesito que tengamos otra
sesión». Pensé que la constelación no había servido de nada: «Es que me han salido dos
trabajos y no sé cuál elegir»…
La historia de mi cliente, como también la del trabajador de la silla de ruedas, nos
muestra algo muy importante que se trasluce en todas esas ganancias mezcladas que no
nos permiten acceder a nuestros objetivos. Y es que, habitualmente, quedamos
entrampados en esas malas soluciones porque detrás de ellas se esconde un amor
profundo por alguien. En el caso de mi cliente, se trataba de «decirle» a su padre cuánto
le quería; en el del muchacho de la silla de ruedas, demostrarle al compañero su culpa y
el vacío que sentía. Claro que ninguno de los dos se daba realmente cuenta del precio tan
alto que pagaba para mostrar ese amor. Tal vez existe un camino más fácil de hacerlo:
decirles que les quieren y, al mismo tiempo, seguir viviendo la vida, su vida, con lo que
les traiga; y esa es una manera mejor de recordarles.
Hasta aquí dos ejemplos personales de problemas que son soluciones para algo. Pero
lo mismo se puede aplicar a las organizaciones. A menudo encontramos con que un
grupo se vuelve tremendamente reivindicativo, opositor, resistente, en una compañía.
¿Con qué amor lo hace? ¿Qué trata de mostrar con ese comportamiento? Por eso, para el
pensador sistémico resulta siempre fascinante observar y entender a los rebeldes de un
sistema: esas personas que se la juegan para sacar a la luz algo que no estaba siendo
visto por la «línea oficial» de la organización. A veces se trata de un valor perdido; otras,
de alguien que no fue debidamente reconocido; muchas otras veces se trata de lealtades
profundas a una cultura o a una antigua visión, o a un principio rector olvidado. Es como
si el alma de la organización se revolviese y no quedase tranquila hasta que todo
encuentre su lugar.
A veces, las ganancias no responden a temas tan trascendentes y los problemas que
se tienen son la manera de solucionar cuestiones prácticas relativas a posibles tareas
futuras. Un equipo no termina un proyecto y se dedica a procrastinar porque sabe que, si
lo acaba, le encargarán uno más complicado y no quiere más responsabilidad. Y es que,
a veces, muchas organizaciones no saben encontrar una manera de reconocer a sus
buenos profesionales más que dándoles más trabajo. O en una reunión de directivos se
evita aclarar las cuestiones y preguntar quién hará qué porque se ha comprobado que si
lo preguntas, el director siempre dice: «Tú mismo». O también, un profesional
127
competente y capacitado esconde sus cualidades porque sabe que, si las muestra, le
enviarán a un país lejano a trabajar donde esas competencias escasean. Por eso,
preguntarse qué pasará después de que un problema se solucione es otra forma de
entender para qué está siendo solución un problema.
Desde esta perspectiva sistémica, los problemas nos hablan de aquello que la
organización necesita pero no ha sabido darse. Ayudar a que la organización se lo dé es
parte del trabajo sistémico. Para ello, quien se acerca a los problemas de esta manera
tiene que desarrollar, por lo menos, estas capacidades:
— Reconocerlos: ver que están ahí, no mirar para otro lado.
— Saber que tienen sentido: aunque inmediatamente no se lo veamos; aunque sean
incómodos para la organización o nuestros clientes, por algún motivo están ahí.
— Limpiarlos: o sea, deshacer los nudos, los enredos que se entremezclaban; pero
también, quitar todo el barro con el que se pueden manifestar hacia afuera:
agresividad, malos modos, conflictos y heridas abiertas.
— Hallar la joya oculta debajo del problema: la perla preciosa de amor o lealtad
escondida en el problema; o la buena práctica mal estructurada.
— Devolver esa joya a la organización: el problema era la única manera que había
encontrado el sistema de expresar que algo le faltaba, que algo necesitaba y no
sabía dárselo. Ahora lo puede tener, limpio, en su mejor versión, completo.
Empezar a ver los problemas como soluciones a algo es un giro de tuerca no tan
sencillo para nuestra mentalidad. Para el mullah Nasrudín era casi su forma habitual de
funcionar:
Se cuenta de Nasrudín que todos los días iba a pedir limosna a la feria, y a la
gente le encantaba reírse de él con el siguiente truco: le mostraban dos monedas, de
las cuales una valía diez veces más que la otra. Nasrudín siempre escogía la de
menor valor. La historia se hizo conocida por todo el condado. Día tras día grupos
de hombres y mujeres le mostraban las dos monedas, y Nasrudín siempre se quedaba
con la de menor valor. Hasta que apareció un señor generoso, cansado de ver a
Nasrudín siendo ridiculizado de aquella manera, lo llamó a un rincón de la plaza y le
dijo:
—Siempre que te ofrezcan dos monedas, escoge la de mayor valor. Así tendrás
más dinero y no serás considerado un idiota por los demás.
—Usted parece tener razón —respondió Nasrudín—. Pero si yo elijo la moneda
mayor, la gente va a dejar de ofrecerme dinero para probar que soy más idiota que
ellos. Usted no se imagina la cantidad de dinero que ya gané usando este truco.
128
Lo que parecía un problema para los demás, era una verdadera solución para
Nasrudín.
129
 
27.
ELOGIOS
Te propongo lo siguiente: la próxima vez que te reúnas con algún colega tuyo (mejor
un subordinado que un superior), ten a mano papel y bolígrafo para escribir. Escúchale
con atención y, cuando sientas que algo que te cuenta de su trabajo merece ser alabado o
elogiado, simplemente muestra sorpresa o cara de admiración y, sindecir nada, toma
nota de ello. Según avance la conversación, nota el efecto que tiene en tu colega esta
forma tuya de actuar.
Lo aprendí de Yvonne Dolan, una de las mejores terapeutas de la escuela de
Milwaukee y una auténtica maestra en el arte del elogio. Dice ella que cuando se
encuentra con un cliente y este le manifiesta que ha conseguido algún logro o que algo
en lo que solía fallar o fracasar no ha ido tan mal esta vez, ella se admira por lo
conseguido: «¡Realmente lo lograste!», y toma algunas notas, sencillamente porque las
personas tendemos a pensar que si alguien apunta algo, ¡eso ha debido ser algo
importante!
El elogio es una de las intervenciones más productivas que uno puede desarrollar en
el entorno laboral. El elogio siempre abre y nunca cierra. Es una manera de reivindicar
los recursos que nuestro interlocutor tiene, se haya dado él cuenta de ellos o no. Quien
elogia está diciéndole al otro: «Yo creo en ti, en tus posibilidades; y en esto que me
cuentas estás dando una pequeña muestra de ello».
Es curioso que esta capacidad de elogiar que todos hemos puesto en práctica con
nuestros hijos o sobrinos se nos olvide tan fácilmente. «¡Qué bonito!», le decíamos a
nuestro hijo cuando acababa de aprender a coger el lápiz y nos presentaba un garabato
horroroso. No era que le engañásemos por decirle «¡qué bonito!», sino que le estábamos
animando a seguir adelante con esos primeros progresos en la pintura. Eso es elogiar.
Pero parece que hubiese que pasar página a medida que nuestros propios hijos van
creciendo y el elogio quedase solo para esos primeros años. Como si dijésemos: ahora la
vida va en serio y no hay sitio para halagos. La seriedad de la vida es combate, exige
perfección y no cometer equivocaciones; y ahí ya no hay lugar para decirle al otro «tú
vales». Más bien le decimos: «Tendrás que demostrarlo».
130
Sin embargo, hay buenos argumentos para seguir reivindicando el elogio. Sin ir más
lejos, se ha comprobado que el feedback positivo entre un jefe y un subordinado es el
factor motivante más fuerte para seguir desarrollando el puesto de trabajo en la empresa.
En el lenguaje organizacional se habla de feedback positivo. Yo prefiero hablar de
elogio. Creo que añade algo más.
Primero, porque tengo la impresión de que el concepto de feedback positivo tiene
algo de reactivo: tú has hecho algo, yo te doy mi «retroalimentación», en este caso,
positiva. Sin embargo, el elogio es más amplio. Quien se coloca en clave de elogio, está
dispuesto a rastrear no solo en el trabajo de su interlocutor, sino en su vida y en lo que la
rodea, para encontrar algo que pueda ser merecedor de un halago. Una de las mejores
preguntas del creador del enfoque centrado en soluciones, Steve de Shazer, era: «Tú, ¿en
qué eres bueno?». Porque cuando alguien te cuenta que juega bien al póquer o cocina
bien la pasta, independientemente de que eso tenga que ver con su problema o el
proyecto que está llevando adelante, está ofreciéndote la oportunidad de que puedas
valorarle.
Pero hay todavía una segunda clave más interesante para mí de por qué prefiero el
concepto de elogio al de feedback. Y es que el efecto del elogio es tanto más potente
cuanto que el interlocutor no advierta que está siendo elogiado. El elogio hay que
hacerlo sin que el otro se dé cuenta. Ahí radica la sutileza del elogio de «tomar nota» que
relatábamos al inicio: he debido de hacer o decir algo importante, piensas, si alguien
toma nota de ello. Evidentemente, para que el elogio «funcione» debe ser sincero,
auténtico.
Hay una tercera virtud del elogiar, pero esta tiene más que ver con quien realiza el
elogio y no con quien lo recibe. Y es que el poner la atención en descubrir algo positivo
en lo que plantea o trae tu interlocutor supone empezar a cambiar nuestra mirada sobre
los demás y sobre el mundo.
Cuando uno empieza a incorporar esta clave, la creatividad se despliega para
encontrar nuevas maneras de elogiar. Rescato un lindo ejemplo que me llegó de una
organización con la que trabajé hace poco. La dirección del departamento de Recursos
Humanos había cambiado y quería redefinir la estrategia de negociación con el sindicato,
que en el pasado había sido muy problemática. Desarrollamos un proceso de consultoría
al término del cual se vio la necesidad de que unos y otros lograsen «mirarse a la cara».
Pues bien, como acción práctica resultante de esta conclusión mis clientes resolvieron
cambiar el lugar habitual donde llevaban a cabo las reuniones. En lugar de la tradicional
sala oscura y de luces funcionales y mesas viejas, decidieron empezar a reunirse en una
elegante sala de un hotel, con desayuno y pastelillos incluidos. De una manera velada, la
nueva dirección de Recursos Humanos estaba enviando al sindicato este mensaje:
«Vosotros nos importáis». Al finalizar la primera reunión fueron los miembros del
sindicato quienes dijeron que para la próxima ellos traerían las pastas. La comunicación
131
había comenzado a fluir.
La escuela de Milwaukee, la del enfoque centrado en soluciones, convirtió el elogio
en uno de sus buques insignia. De hecho, su protocolo de intervención con los clientes
después de la primera sesión consistía en proponer un elogio y una tarea o experimento a
desarrollar en los días o semanas siguientes. Es más, compararon los efectos que tenía en
los clientes cada una de estas tres alternativas: una, dar solo elogio; dos, elogio y tarea;
tres, solo tarea. Pues bien, los mejores efectos se conseguían cuando se combinaban
elogio y tarea, ¡aunque luego el cliente no cumpliese la tarea!
Por cierto, querido lector, me alegra mucho que hayas tenido interés en leer hasta
aquí porque prueba que algunas de las cosas que cuento tienen que ver con tu vida. Si
quieres seguir aprovechando la lectura de este libro te recomiendo que en las próximas
semanas pruebes a buscar distintas formas de elogiar a las personas o grupos con los que
te encuentras, verás cómo se va transformando tu mundo.
132
 
28.
LOS CONTEXTOS, LA TIERRA, LA PRESENCIA
Uno de los programas más exitosos de nuestra empresa de consultoría es el programa
de liderazgo transformador. Más adelante hablaré de qué entiendo yo por eso. Ahora
quiero centrarme en la sesión inicial de ese programa. Mi mujer, Chus, es la que lleva
adelante esa sesión y prácticamente buena parte de las sesiones de ese programa. Y tiene
siempre un gran éxito. Al final del programa sus evaluaciones son excelentes; mal que
me pese, siempre mejores que las mías. Por poco, pero mejores.
Chus me cuenta que su secreto está en esa primera sesión. Y no es que haga nada
especial: cuenta el programa, sus contenidos, rebaja expectativas (por lo general, a los
que vienen se les ha hablado maravillas del programa), crea alianza de trabajo generando
con el grupo una visión de los resultados que se quieren obtener, el compromiso de cada
uno hacia esos objetivos y, entre todos, se crean las reglas del juego —casi siempre en
relación con la puntualidad y el uso de los móviles— con consecuencias claras si no se
cumplen: «castigos» simpáticos como traer chocolatinas, cantar una canción o hacer una
pirueta delante de todos; algo que siga preservando y manteniendo fuerte la energía del
grupo. O sea, en definitiva, logra comprometer a los participantes con el programa. Ni
más ni menos. Y gracias a ese compromiso inicial se vencen muchos obstáculos que
podrían aparecer más adelante, a lo largo de las siguientes sesiones.
Cuando pienso en esta capacidad que tiene mi mujer para hacer esto, descubro en ella
una cualidad que tiene que ver con crear contextos adecuados. Es muy parecido a lo que
señala Otto Scharmer en la Teoría U cuando habla de cuidar la tierra. Scharmer creció
en una granja y su padre, que fue uno de los pioneros de la agricultura biodinámica en
Europa, le enseñó que la «cualidad viviente de la tierra» era el aspecto más importante
para la agricultura orgánica. «Cada campo tiene dos aspectos: el visible, lo que vemos
encima de la superficie, y el invisible, lo que está debajo de la superficie.La cualidad de
la cosecha —el resultado visible— es una función de la cualidad de la tierra, de esos
elementos del campo que por lo general son invisibles a los ojos»32.
Así que Chus, en esa primera sesión, cuida la tierra. Y los resultados demuestran que
la cuida bien. No es ningún secreto, ni ningún descubrimiento especial: en muchos textos
133
de liderazgo o desarrollo organizacional se habla, con un lenguaje más técnico, del líder
como contenedor o regulador de un grupo; de su importancia para dotar de reglas,
sostener y apoyar los procesos de un grupo. A mí, cuidar la tierra o generar contextos me
suena mejor.
Primero, porque, como dice Scharmer, la tierra es lo visible del grupo, pero también
lo invisible. Pongo un ejemplo: creo que no he encontrado un solo grupo en el que, a la
hora de definir las reglas del juego, no se mencione el tema de la puntualidad y del uso
de los móviles durante las sesiones. Normalmente, la única diferencia entre un grupo u
otro no va más allá entre si el «castigo» a los no cumplidores será traer chocolates,
pastas o cantar una canción. Sin embargo, es totalmente diferente que sea yo, o Chus,
quienes decidamos cómo se maneja el tema a que sea el grupo mismo quien tome sus
decisiones al respecto. Allí ya se están elaborando aprendizajes importantes sobre el
protagonismo del propio grupo, sus normas, la cultura de la impecabilidad, llevar los
compromisos hasta el final, etc. Eso es cuidar la tierra grupal.
Pero sé que hay otras dos claves importantes para que mi mujer triunfe en ese
programa de liderazgo: el nivel de presencia desde el que se sitúa y la intención clara
desde la que se entrega al trabajo. Ella no se da cuenta, pero está muy presente; y coloca
una intención de que aquello que enseña transforme a las personas.
La intención hace una diferencia. Es uno de los leitmotiv o temas recurrentes del
trabajo de Otto Scharmer y su Teoría U: «La cualidad de una intervención depende de la
actitud interna de aquel que interviene»33. Todos lo hemos comprobado en más de una
ocasión: dependiendo de quién nos cuente algo o nos invite a hacer algo, el efecto será
uno u otro. Recordando el principio rector, del que hablaba páginas atrás, cuando dicho
principio, la intención y la visión se alinean en una persona o una organización, esta se
dota de una columna vertebral robusta y poderosa, como un velero que puede soportar
vientos contrarios, ya que tiene una quilla profunda y un mástil ajustado.
Creo que todavía en el mundo organizacional no se ha explorado y valorado en su
justa medida lo que significa tener una intención clara y profunda a la hora de ejercer el
liderazgo. En general, se confunde liderazgo con gestión y, entonces, todo lo que tiene
que ver con colocarse en una intención clara, consciente y precisa queda marginado.
La intención cristaliza en la presencia. Siempre he sabido de la importancia de estar
presente, pero en los últimos tiempos le voy concediendo más y más valor. Más todavía
cuando conocí y quedé fascinado e intrigado por el trabajo de Mike Boxhall.
Mike Boxhall es ya anciano (no sé si a él le gustaría que le llamase así) y en su vida
ha sido militar, hombre de negocios, plantador de caucho y, además de eso, psicólogo y
terapeuta craneosacral. Para quienes no conocen el gremio, la terapia craneosacral
consiste en una especie de masaje muy, muy suave que contribuye a ajustar las fascias.
Y las fascias son un tejido conectivo que hace de envoltorio de las estructuras del cuerpo
134
dando soporte, protección y forma al organismo.
Todo esto lo menciono para poner en antecedentes, porque lo que actualmente
Boxhall hace es un trabajo que él llama simplemente así, «el trabajo» (the work)34, y que
consiste en estar presente y tocar.
Expliquémoslo un poco más. Además de todas esas actividades que ha desarrollado
en su vida, Mike Boxhall es budista, y su experiencia del budismo tamiza todo su
trabajo. Así que lo que él hace consiste en tratar de estar plenamente presente para su
cliente y, como señal de que está presente, simplemente pone su mano en alguna zona de
su cuerpo: un brazo, una pierna, la espalda, el vientre.
Pero lo interesante de «el trabajo» es que ese tocar no pretende nada, salvo mostrar la
presencia al otro. No se trata de enviar energía, ni tocar en un punto porque pensamos
que el otro está dañado en ese punto, ni de querer ayudar, ni de curar, ni de entender;
sino, simplemente, estar y, como señal de que estoy, te lo muestro poniéndote la mano
encima.
Mike sostiene que uno es sanado cuando es escuchado; pero que siempre estamos
condicionados en nuestra escucha porque creemos saber lo que el otro necesita y
pensamos que nosotros sabemos mejor que él mismo o ella misma. Por el contrario, si
solo escuchamos en presencia, la naturaleza sabia del otro encontrará el camino hacia lo
que necesita.
Evidentemente, en estas pocas líneas no se puede expresar todo lo que Mike explica y
lo que se experimenta en un curso con él de, como mínimo, tres o cuatro días; pero baste
aquí para hacernos una idea de qué va the work.
Durante el curso, se hacen prácticas de «el trabajo». Se hace una pequeña meditación
y, después, una persona se tumba en el suelo y su compañero simplemente está y va
poniendo su mano encima. El proceso dura aproximadamente cuarenta y cinco minutos y
la experiencia es de una profundidad como no he conocido otra. Por supuesto que alguno
se queda dormido, ronca o no logra centrarse. Es lo de menos: según Mike Boxhall, eso
es lo que necesitaba su cuerpo, o su alma. Lo único que hay que hacer es estar presente.
El trabajo de Mike Boxhall me ha hecho plantearme un montón de cuestiones: si para
que una persona llegue a conectar con lo más profundo de sí y, desde ahí, emerjan
posibilidades de cambio, no hay que hacer nada, entonces, ¿qué estamos haciendo en
tantos procesos de consultoría o ayuda? Una vez más, me vuelve a surgir aquí la idea de
cuidar el campo para que crezca y se transforme lo que tenga que transformarse.
Lo traslado ahora al contexto organizacional. A nadie se le escapa la necesidad de
desarrollar niveles de presencia cada vez mayores en el trabajo. Sin embargo, la
búsqueda de objetivos, la necesidad de resultados, el constante trajín del quehacer diario
supone muchas veces que en el ámbito laboral estemos más en el futuro que en el
135
presente. No es casualidad, por ello, que en los últimos tiempos estemos asistiendo a un
cierto boom del mindfulness en las grandes empresas. Las organizaciones se dan cuenta
de que enseñar a estar presentes y desarrollar una «atención plena y consciente» —eso es
lo que, literalmente, significa mindfulness— en sus dirigentes se traduce en menos
estrés, mayor bienestar, mejores decisiones y, por tanto, mejores resultados.
Tengo una amiga que hace, más o menos, lo de Mike Boxhall con las organizaciones.
Ella dice que no sabe nada, que no hace nada, que no aporta nada pero, por algún extraño
motivo, los grandes directivos quieren que ella esté en sus reuniones, en sus consejos de
administración. Le dicen que su sola presencia les ayuda. Y, ella, como digo, no lo
entiende, porque dice que ella no hace nada... Pero yo sí lo entiendo, porque esta mujer
tiene una cualidad excepcional de saber estar y de acompañar amorosamente a las
personas, sacando el mejor potencial que llevan dentro.
Volvemos ahora al alma organizacional. Estar presente significa colocarse en un lugar
en el que asistamos a aquello que quiere desenvolverse por sí solo, dejando que surja a
su ritmo, a su manera; simplemente ayudando a conectar lo que estaba desconectado; a
separar lo que estaba indebidamente mezclado y, entre lo uno y lo otro, a equilibrar:
tanto de esto y tanto de aquello. Entonces, el alma organizacional se sentirá plena y
podrá emerger lo mejor de ella.
136
 
29.
PENSAR EN CONTEXTOS
«Yo soy yo y mis circunstancias», decía Ortega y Gasset, y al hacerlo delataba una
notoria capacidad para entender lo sistémico. Porque lo sistémico tiene que ver con
entender los contextos o, sise quiere, las circunstancias, que diría Ortega.
Cuando comienzo a hablar de pensamiento sistémico, perspectiva sistémica o lo
sistémico en general, la pregunta es inevitable. Pero, ¿qué es un sistema?
La definición no aporta mucho. Hay muchas definiciones de sistema, pero tomemos
como muestra la siguiente: «Un sistema es un conjunto de elementos interconectados
entre sí». Por eso, si puedo, prefiero dejar a un lado la definición y pasar a las
descripciones y, sobre todo, a lo que supone decidirse a pensar o mirar la realidad
sistémicamente. Para mí, el mayor sentido, el giro de tuerca que significa optar por lo
sistémico, tiene que ver con empezar a no atribuir propiedades a los objetos35. Y aquí la
palabra «objetos» puede significar personas, equipos, empresas, etc. Veamos qué quiero
decir con esto.
No atribuir propiedades a los objetos quiere decir, precisamente, empezar a pensar en
contextos. O sea, que uno no es bueno o malo, competente o incompetente, responsable o
irresponsable por alguna propiedad o característica suya que le viene del interior de su
ser o está inserta en su ADN; sino que uno puede mostrar su mejor versión o la peor,
dependiendo de un montón de circunstancias, relaciones con otros elementos o sistemas.
En definitiva, dependiendo del contexto en que se está moviendo su vida y cómo va
manejando ese contexto.
Por eso, empezar a mirar sistémicamente la realidad no es una cuestión de todo o
nada, sino que se puede mirar «más sistémicamente» o «menos sistémicamente». Así
que no se trata tanto de «definirse» sistémico como de empezar a actuar de ese modo.
Por ejemplo, una psicóloga no particularmente sistémica como Virginia Satir se muestra
«más sistémica» cuando, para explicar un rasgo de carácter como el infantilismo que a
veces se puede usar en determinadas situaciones, lo interpreta como una forma
inadecuada de «seguir una regla» que se usó, con cierto éxito, en la infancia. Lo explico.
137
A veces, un niño o niña, viendo que sus padres iban a comenzar una discusión, usan la
estrategia de ser ellos los «problemáticos»: se portan mal, sus padres les riñen, pero la
ganancia es que dejan de discutir entre ellos. Pues bien, esa estrategia que, en
determinado momento de la vida, pudo haber conseguido sus objetivos —esto es, que los
padres no discutiesen entre ellos— seguida en el contexto presente es inadecuada. Por
eso, no es tanto que alguien sea infantil, sino que está siguiendo mal una regla, en un
contexto inadecuado.
Dicho de otra manera, ser «más sistémico» es ser capaz de mirar más allá, dejar a un
lado la visión plana que nos dice que las personas son de tal o cual manera, para
entenderlas desde la luz de los contextos en los que esas cualidades o propiedades
pudieron surgir.
La cuestión no es banal, porque si empezamos a pensar así tenderemos cada vez
menos a establecer atribuciones personales de responsabilidad con la gente; o sea,
buscaremos menos culpables y, en cambio, trataremos de entender qué circunstancias de
la vida de una persona, o de un equipo, o de una empresa se han entretejido para que esa
persona, equipo o empresa actúe y se comporte de esa manera. Y, por otra parte,
trataremos de propiciar cambios en esas circunstancias o contextos de manera que las
mejores versiones de cada uno puedan florecer.
Por otra parte, al hacer esto empezamos a desarrollar una visión «no capitalista» de
las cualidades de las personas, como diría Matthias Varga von Kibèd. Y esta es una
interesante manera de mirar la vida. Porque entender de esta manera nuestras cualidades,
capacidades o competencias tiene que ver con dejar de sentirnos dueños de las mismas y
pasar a ser, en determinadas circunstancias y bajo determinados contextos, «agraciados»
con ciertos dones. Entonces, se experimenta aquello que acontece no como algo de lo
que uno se puede apoderar, sino como un regalo que se recibe. Y entonces, también, la
vida se vuelve más amable, más amena y más divertida, porque ya no se trata de
ambicionar tanto, sino de vivir los sucesivos regalos de los que, si somos agraciados,
podemos sentirnos merecedores.
Si en el capítulo anterior hablábamos de «crear» contextos, en este se trata de
«pensar» en ellos. Pero ahora podemos entrever el hilo que une los dos temas. Si no
somos dueños de nuestras cualidades sino tan solo «agraciados» con ellas bajo
determinadas condiciones y en determinados contextos, entonces de lo que se trata es de
crear condiciones para que eso acontezca.
Quien se define como pensador o trabajador sistémico se vuelve, entonces, un creador
de buenas condiciones o contextos para que algo se dé. Ese es nuestro trabajo: crear
condiciones. Y me atrevería a decir que esas son las condiciones para que el «alma», ya
sea de la persona, del equipo o de la organización, florezca.
Últimamente he quedado muy interesado por las preguntas activas —frente a las
138
pasivas— de las que habla Marshall Goldsmith en su último libro Disparadores36.
Encajan muy bien con esta idea de crear buenas condiciones. Goldsmith plantea que la
pregunta pasiva del tipo «¿eres feliz?» o «¿tienes objetivos claros?» son estáticas y
hacen a uno demasiado dependiente del contexto —«entorno», lo llama él. En cambio,
las preguntas activas, como «¿he hecho todo lo posible para ser feliz?», «¿he hecho todo
lo posible para tener objetivos claros?» me hacen «respons-hable», o sea, me habilitan
para responder. Van en la línea del famoso llamado de Kennedy: «No preguntes por lo
que tu país puede hacer por ti. Pregúntate qué es lo que tú puedes hacer por tu país». En
otras palabras, me colocan en la tesitura de crear buenas condiciones37.
De hecho, Goldsmith planteó un experimento con tres grupos distintos de estudio.
Uno era un grupo de control; a un segundo grupo se le daba una formación de dos horas
y al final de la misma se le planteaban preguntas pasivas; al tercer grupo se le ofrecía la
misma formación y se le planteaban las mismas preguntas, solo que en su formulación
activa. Las preguntas eran:
1. ¿Has hecho todo lo que has podido para ser feliz?
2. ¿Has hecho todo lo que has podido para darle sentido a tu jornada?
3. ¿Has hecho todo lo que has podido para fomentar relaciones positivas con los
demás?
4. ¿Has hecho todo lo que has podido para estar completamente comprometido?
Al cabo de dos semanas se pidió a los participantes de los tres grupos que puntuaran
el aumento de la felicidad, del sentido, de las relaciones positivas y de su compromiso.
El grupo de control apenas varió; el grupo con las preguntas pasivas mejoró, pero el
grupo con preguntas activas dobló la mejora con respecto al grupo con preguntas pasivas
en todas las áreas. Trabajar por crear mejores condiciones nos hace, inevitablemente,
más felices.
Pero hay algo más. Es curioso: cuando se trabaja por crear esas condiciones, uno
descubre que aquello que se va dando no le pertenece. Cada uno de nosotros,
probablemente, ha tenido cierta experiencia de ello y representa una de las experiencias
más preciosas de la vida.
A veces, haces un trabajo serio, responsable, adecuado; pero, de alguna manera, eso
es simplemente lo que se espera de un buen profesional. Y, aunque el trabajo sea bueno,
se trata de un nivel estándar. «Valor, se le supone», era uno de los eslóganes que se le
proponía al soldado que iba a ingresar en el servicio militar. Pero, a veces, en el trabajo,
en la vida, en medio de una conversación o un proyecto, cuando hemos puesto lo mejor
de nosotros para que algo se dé, hemos experimentado que algo especial ha ocurrido.
Algo que va más allá de uno mismo y de lo que no tenemos derecho a apropiarnos. Se
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han dado, o mejor, entre todos hemos creado ciertas circunstancias que han hecho que
algo distinto emerja. Y aquello que sucede entonces ya no es estándar sino especial. De
alguna manera, se tiene la sensación de que se ha aportado algo nuevo, algo distinto, al
mundo. Y aquello que ha acontecido se experimenta no como propio sino como recibido.
Entonces, tenemos cierta experiencia de la mejor versiónde lo sistémico; nos damos
cuenta, entonces, de que nuestras cualidades, nuestras capacidades, nuestros valores no
son propiamente nuestros, sino que acontecen, se despliegan cuando esas condiciones
buenas, privilegiadas se han dado. Recibimos, entonces, lo que ocurre como regalo y no
nos cabe enorgullecernos, sino, más bien, sentirnos agradecidos. Por momentos como
ese merece la pena vivir.
Con menos palabras y de forma más bella, Matthias Varga von Kibèd, adaptando a
Rumi dice: «No somos ni la música ni los bailarines, solo la sala de baile»38.
140
 
30.
SHACKLETON Y LA CUALIDAD DE OCUPAR EL
PUESTO
Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío intenso. Largos meses
de completa oscuridad. Peligro constante. Escasas posibilidades de regresar con
vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.
Así rezaba el anuncio de reclutamiento de marinos publicado en el Times con el que
Ernest Shackleton convocó a su legendaria expedición a la Antártida. Pues bien, como
un ejemplo más de que las motivaciones intrínsecas son mucho más poderosas que las
extrínsecas a la hora de apostar por algo, semejante perspectiva no impidió que
numerosos aspirantes se presentaran a la que se convirtió en una odisea de superación y
supervivencia. Porque, tras cinco meses de travesía, a comienzos del 1915, el Endurance
encalló en el hielo y, para mediados de julio, Shackleton tenía que aceptar la cruda
realidad de que no lograría sacar su barco de allí. A partir de ese momento, su tarea
consistió en salvar a sus hombres. Y lo consiguió: tras más de veinte meses de
experiencia atrapados en el hielo, toda la tripulación —veintisiete hombres— regresaron
sanos y salvos a casa. Su epopeya, más allá del fracaso inicial, se ha convertido en un
ejemplo de liderazgo del que podemos extraer interesantes lecciones.
Generalmente, solo consideramos grandes líderes a aquellos que triunfan, que
aparecen en las listas de Fortune como conductores de las grandes empresas. Sin
embargo, el caso de Shackleton es, en cierto sentido, el de un líder en una empresa que
fracasa. Pero lo impresionante es que no haya dejado de ser un ejemplo de liderazgo en
una situación así.
¿Quién aporta más: un líder que, en una fase de expansión, hace crecer una empresa
un 10 % o un 20 %, o alguien que contiene una caída que era del 20 % y la controla para
que las pérdidas sean solo del 3 % o 4 %? La fama se la lleva el primero, pero del
segundo hay otro tanto que aprender.
Algo de esto hizo Shackleton, que yo resumiría en una cualidad esencial: la de no
141
abandonar el puesto. En medio de las condiciones extremas en que se convirtió su
expedición, se mantuvo en el puesto y esto se tradujo en una serie de decisiones que han
llevado su historia a convertirse en material para diferentes libros sobre liderazgo y un
case study de Harvard.
No me detendré en todos los aspectos del liderazgo de Shackleton39, pero sí
subrayaré algunas de las cualidades más destacables para mí.
En primer lugar, Shackleton fue capaz de mantenerse en el liderazgo en una situación
de auténtica incertidumbre, cuando la partida que se estaba jugando había cambiado de
reglas. Efectivamente, cuatro semanas después de haber tomado la decisión de
abandonar el barco, el Endurance se hundía irremediablemente. Para entonces,
Shackleton había sido capaz de resituar su objetivo: ya no se trataba más de atravesar la
Antártida, sino de poner a salvo a su tripulación. En otras palabras, la visión puede ser
una, pero hace falta tener flexibilidad para acomodarla al contexto.
En este sentido, Shackleton replanteó su intención nítida y claramente: él quería
salvar a toda su tripulación y, desde ahí —una vez comprobado que no podía salvar el
barco— dispuso todos los recursos, actividades y rutinas alineados con esa intención.
Segundo, para sostener el espíritu de la tripulación, mantuvo la disciplina de una serie
de actividades diarias. Reparar equipo y derretir agua, cazar focas, juegos de carta y, a
las 8.30 p.m., luces fuera, eran rutinas que se sucedían en la vida cotidiana en el hielo. A
partir de todo ello fue creando un espíritu de equipo que se mantuvo sólido durante los
más de veinte meses de supervivencia en el hielo.
En tercer lugar, Shackleton predica con el ejemplo. Es el primero que se desprende de
sus cosas, cuando se vuelve patente que hay que mantenerse con lo esencial. Y,
curiosamente, dentro de eso «esencial» incluye el banjo de uno de los marineros: se daba
cuenta de que «amenizar las noches» era parte sustancial ligada a la supervivencia.
De esta manera, la aventura de Shackleton es una muestra de que un buen líder hace
una diferencia, una diferencia crítica40. Los líderes excepcionales son aquellos que
mantienen al equipo y refuerzan su espíritu; sostienen un optimismo y una confianza
anclada en la realidad, utilizando el humor en medio de las mayores adversidades y, por
último, no se rinden: saben que siempre hay «un paso más» en una situación dada que
puede significar la diferencia entre el éxito o el fracaso.
Me gusta resumir todas estas cualidades en una: el líder es aquel que siempre ocupa
su puesto. Dando ejemplo, tal vez minimizando diferencias de estatus que no eran
necesarias en esa situación, pero siempre en su lugar, Shackleton contribuyó a sacar
adelante aquella situación prácticamente desesperada.
En mi experiencia con empresas he descubierto que buena parte de los problemas
organizacionales son problemas de liderazgo más que de gestión. No es cuestión de
142
personalizar ni de hacer del líder el chivo expiatorio de las dificultades que atraviesa una
empresa: eso, ciertamente, iría en contra de todo lo que propongo en este libro. Esto es,
que los problemas son sistémicos; que no se trata de atribuir propiedades o
características «negativas» a las personas como la causa de las dificultades de las
empresas.
Sin embargo, el líder —sea este el dueño de la empresa, el consejero delegado, el
coordinador del departamento o el mando intermedio— por su propia posición en el
organigrama de la compañía es quien tiene más posibilidad de influencia en el sistema;
el que más puede cambiar las cosas o modificar las condiciones en que esta se mueve.
Para hacerlo, tiene que estar en su lugar y tener una clara intención de desde dónde y
hacia dónde dirige sus movimientos.
Las variantes de problemas que acechan al líder son muchas. Pero, con el tiempo, he
aprendido a reconocer que hay un patrón común en todas ellas: el líder no está ocupando
su puesto. Y, si no ocupa su lugar, difícilmente podrá comunicar su intención profunda.
La perspectiva sistémica ha mostrado que hay una serie de dinámicas habituales que
hacen que el líder no ocupe su puesto. Lo propio de estas dinámicas es que no ponen el
énfasis en la negligencia o incapacidad del líder. Más bien, por ser sistémicas, nos
hablan de ciertos mecanismos que se dan en la organización y que hacen que el líder no
esté en su lugar.
El caso más evidente es justamente el opuesto al de Shackleton: soplan vientos
contrarios, la empresa no da resultado y, de alguna forma, el líder abdica. Se dedica a
hacer lo que no tiene que hacer (papeleos, intereses personales, aislamiento en su
despacho) o simplemente a transigir en todo. Se trata de un líder ausente.
Pero, a veces, ocurre todo lo contrario: un líder se coloca como un padre que vela por
el bien de la empresa y se erige en salvaguarda o garante de los éxitos o los valores de
una empresa, que no es suya, por cierto. «Ni es tuya ni la vas a heredar», solía decirle la
mujer de un amigo mío que, aunque solo era el responsable de la dirección de personas,
vivía con tanta intensidad la empresa que se desvelaba tratando de que todo funcionase
adecuadamente e incluso suplantaba al director general. Evidentemente, se dejaba la
salud en el empeño. Pero no es este el único problema, ni el mayor. Porque al tomar ese
papel, ni estaba él en su puesto, ni el director general en el suyo. Llamamos a ese
mecanismo parentificación.
Hay otra versión parecida que es el mecanismode triangulación. Aparece muy a
menudo en consultores o asesores. Estos últimos, por su conocimiento o capacidad, de
alguna manera suplantan al director general. Este cede ante aquellos y deja de ocupar su
puesto: su liderazgo se vuelve débil, sin recursos y, para cuando se da cuenta, no sabe
dónde se perdió su poder. Pero la triangulación no tiene por qué ser cosa de personas
externas a la empresa. Un directivo que está por debajo del director general o la misma
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secretaria pueden entrar en triangulación. Recuerdo el caso de una empresa en la que el
director general, que se sentía muy apoyado por su secretaria, la invitaba a las reuniones
del equipo directivo y, en estas, la propia secretaria daba indicaciones e incluso mandaba
ciertas actividades. La incomodidad del equipo directivo era patente.
Ambos mecanismos de parentificación y de triangulación son interesantes de
observar tanto en el líder «suplantado» como en quien está «usurpando» el lugar. A
menudo, las personas que «entran» en estas dinámicas las han aprendido previamente en
la experiencia familiar, bien situándose por encima de papá o mamá, o bien suplantando,
en cierto sentido, a alguno de los progenitores. Así, por ejemplo, encuentro muchas
veces dinámicas de triangulación en mujeres profesionales muy capaces. A menudo,
estas mujeres aprendieron desde pequeñas, en la relación con el padre, a manejarse en el
«mundo de los hombres». Eran «el ojito derecho de su papá» y tal vez, en ese mismo
contexto familiar, «triangularon» a la madre colocándose en un lugar que no les
correspondía. Por eso, en el contexto organizacional —muchas veces, muy de hombres
— saben manejarse muy bien y esa misma dinámica vuelve a aparecer. Lo interesante
del caso es que estas mujeres realmente son muy capaces; pero cuando, en virtud de sus
cualidades, se les propone un ascenso en la jerarquía, a menudo se sienten como
bloqueadas, inadecuadas, como si no tuvieran derecho a ello. Un cierto sentimiento de
culpabilidad les está diciendo que han logrado lo que han logrado a partir de una cierta
seducción o «malas artes». En esos casos, es fundamental enseñar a esas mujeres a través
de un coaching que realmente valen lo que valen.
Otras veces, el líder no puede ocupar su puesto porque este no existe o no tiene una
finalidad específica en la empresa. Puede parecer absurdo, pero a veces las empresas
contratan a una persona por sus cualidades sin tener un lugar donde colocarle. Piensan
que será bueno contar con esa persona en la organización por los muchos méritos que
posee y crean un puesto para él sin que exista una función. Pero a la hora de la verdad,
sin puesto real, la persona se siente vagando. Muchas veces, quien le contrató se
sorprende de que esta persona, con tan buenos avales, no está rindiendo a la altura que de
él se esperaba, sin darse cuenta de que no puede rendir porque la empresa no le ha dado
los recursos para hacerlo, es decir, el puesto.
En otras ocasiones, parece que el líder se vuelva transparente. Es el caso en el que no
puede ocupar su puesto porque las cuestiones que él tendría que manejar están
vinculadas a otros contextos. Se le ha dicho que él tendría que encargarse de ciertos
temas pero, en realidad, pasan por encima de él. Su liderazgo se vuelve superfluo,
anodino.
Por último, está la dinámica del puesto sobrecargado. Se trata del caso en el que un
líder «entra» en un puesto, en un lugar de la organización en el que se han dado
situaciones complicadas y no bien resueltas en el pasado: un despido fulminante, un caso
de corrupción que todavía pesa, dinámicas difíciles entre ese puesto y algún otro de la
144
organización, etc. La persona entra sin conocer los antecedentes y, una vez en el puesto,
se ve con las manos atadas, como si no pudiera llevar adelante lo que se propone. El
problema no es tanto de la persona como del puesto. Como si el mismo puesto llevase un
registro de lo que allí ocurrió. Mientras aquello no se resuelva adecuadamente, el líder se
va a encontrar con que no puede desarrollar correctamente su función.
Una persona me pidió unas sesiones de coaching sistémico porque le estaba pasando
precisamente esto. Fue contratado como directivo de una compañía para llevar adelante
una serie de funciones. Una vez en el puesto, no podía llevar adelante nada de lo que se
proponía. Le sugerí que preguntase qué había ocurrido en el pasado en su puesto, pero se
encontró con que la gente le respondía con evasivas y nadie le hablaba con claridad
sobre lo sucedido. Al cabo de unos meses se vio obligado a dimitir: por mucho que lo
intentaba, no lograba avanzar como se proponía con la tarea encomendada.
Recordemos, de nuevo, a Shackleton. Su capacidad de liderazgo tiene mucho que
enseñarnos. Porque tuvo la capacidad de ajustarse y replantear su intención en un
contexto de incertidumbre; porque se enfocó en buscar soluciones; porque trabajó con el
equipo y siempre mantuvo el espíritu; porque él lideró con el ejemplo y no con palabras.
Y porque, en todo momento, ocupó el puesto.
145
 
31.
LOS DESAFÍOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Conozco algo de esto. Nací en medio de una familia con un negocio de «tejidos y
confección», como entonces se llamaba; y nunca me gustó aquello. Recuerdo cómo
desde pequeño me entraba miedo si llegaba el invierno y no llovía porque no se iban a
vender gabardinas en la tienda y nos íbamos a arruinar. Más adelante, cuando de
adolescente iba al fútbol con mi abuelo, siempre, siempre, independientemente de que
hubiésemos ganado o perdido, había que pasar por la tienda para ver si todo estaba en
orden. Ni el domingo se descansaba. El negocio lo presidía todo. Y, como tantas veces
ocurre, el negocio acabó pasando factura y arruinó irremediablemente las relaciones
familiares. A veces pienso que el niño que yo era entonces tuvo una certera intuición de
no meterse en aquel sarao. Poniéndonos psicoanalíticos, ¿no estaré ahora, con este libro,
tratando de reparar aquel abandono primero?
Por otra parte, a nadie se le escapa la importancia que tienen las empresas familiares
en el tejido económico e industrial de un país. Ya se trate de pequeñas empresas o
grandes grupos que empezaron desde la nada, las empresas familiares constituyen entre
el 70 % y el 85 % o más de la actividad económica, según distintos países.
Pero, como mi propia experiencia me mostró amargamente, las empresas familiares
no están exentas de dificultades; la mayor de todas ellas, sin duda, la de saber separar el
contexto familiar del empresarial. No es extraño oír a los empleados de dichas empresas
cuando se les pregunta por alguna dinámica peculiar que ocurre en el negocio que
respondan diciendo: «Es que es una empresa familiar». Sin embargo, esa que «es una
empresa familiar» ha de tratar de convertirse en verdadera organización si no quiere
pagar algunos precios, ya sea en el ámbito familiar —rupturas trágicas, problemas de
sucesión, etc.— como en el organizacional —incapaz de avanzar hasta la segunda o
tercera generación, dificultades para hacer crecer el negocio, no innovar, etc.
Por otra parte, los temas del alma organizacional se hacen todavía más intensos
cuando esa alma de la empresa tiene que conciliarse con el alma de la familia.
Cualquiera que haya nacido o vivido en una empresa familiar conoce las tensiones de esa
situación.
146
Simplemente un ejemplo de hace poco. Viene a verme un empresario abatido: su
empresa está haciendo aguas. Si bien es cierto que el país empieza a sufrir las primeras
sacudidas de una crisis inminente, sin embargo, la empresa tendría que ir mejor
independientemente de los datos macroeconómicos. Pero eso no es todo: es que él se
siente que no puede seguir llevando el timón. En realidad, se ha hecho a un lado para que
la persona de su confianza se haga cargo de la gestión. Cuando le escucho, pienso si este
empresario, capaz en su día de llevar adelante una organización de casi doscientos
trabajadores —hoy reducida a unos veinticinco— no estará entrando en una depresión.
Me cuenta la historia de laempresa. La fundó su padre, apoyado por su tío: «Dos
genios», los llama. El padre, judío, había escapado de un campo de exterminio y a su
hermano, menor, previendo lo que se venía encima, antes de ser deportados le había
animado a huir de Polonia. Prácticamente de casualidad, una vez que el padre escapó de
los nazis, los dos hermanos se volvieron a encontrar en medio de una calle de Varsovia,
la misma calle en la que se habían separado siete años atrás. Los dos juntos, unidos,
deciden crear esta empresa que va creciendo y creciendo hasta convertirse en una
referencia en el país. Se incorporan a la empresa mi cliente y su primo, el hijo del tío
fundador. Aunque el primo no parece muy capaz —de hecho, sus actuaciones no
convencen ni al padre ni al tío— la cosa sigue funcionando bien hasta que muere el
padre de mi cliente. Y entonces comienzan las dificultades: mi cliente empieza a vivir
serios problemas con su querido tío y con su primo, hasta el punto de que, a la muerte
del tío, deciden poner punto final a la empresa común. Aunque la separación es dolorosa,
logran llegar a un acuerdo: mi cliente sigue con la empresa y su primo se lleva las
compensaciones correspondientes y abandona la actividad. Cada uno sigue por su lado.
Durante unos años mi cliente consigue mantener la empresa a pleno rendimiento, pero de
cuatro años para aquí, no sabe qué pasa pero aquel vigor empresarial ha desaparecido y
él no ve para dónde tirar.
Mientras le escucho no dejo de «sintonizar» con las dos melodías: la del alma
organizacional y la del alma familiar. La melodía organizacional vela por mantener esa
empresa a flote: que el vigor de aquella empresa no se pierda. La empresa tiene que
seguir produciendo, hay muchos puestos de trabajo en juego, hay un producto bueno, de
prestigio, que tiene que seguir vendiéndose. Y el mejor arreglo para que todo esto se dé
consiste en que los primos se separen y sigan sus propios caminos. Pero entonces se
sobrepone la segunda melodía: con la separación de la empresa, es como si mi cliente
hubiese roto un vínculo sagrado, el vínculo profundo que unía a padre y tío, tan especial
que, como si de un destino previsto por los dioses se tratara, estaba anclado en una calle
de Varsovia y había continuado con la creación de la empresa.
¿Cómo soportar semejante «culpa»? ¿Cómo asumir que has sido tú el que has roto un
vínculo ligado a la historia de la familia y a un destino que toca la vida y la muerte? Aún
más, late todavía otra melodía más profunda —la del padre— que, escapándose del
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campo de exterminio también se separó de sus compatriotas, «abandonándolos» a su
suerte mientras él, por su parte, sobrevivía y tenía prosperidad y éxito.
Pues bien, todas estas melodías encuentran su caja de resonancia en la empresa y en
mi cliente, su director, y encuentran en el «fracaso» —que la empresa vaya mal, que mi
cliente se paralice— una forma de compensar semejante deslealtad y traición.
Evidentemente, él no «sabe» que lo está haciendo así pero, curiosamente, cuando se lo
menciono, encuentra un cierto alivio, como la sensación de que una vaga impresión que
tenía de que algo no estaba bien, encuentra finalmente sentido.
No todos los ejemplos de empresas familiares son tan extremos. Sin embargo, los
mecanismos y esas melodías se repiten. Porque la misma persona que es el dueño de la
empresa es también el hermano o el marido de su socio o socia, que son el gerente de
ventas o la directora financiera. Y no es tan fácil distinguir por dentro si uno está
tratando al familiar, al directivo o al socio. Así, por ejemplo, cuando es una pareja quien
ha montado una empresa, a menudo se confunde si quienes hablan son los socios, el
marido y la mujer o el director con la directora financiera; y todas las combinaciones
posibles: socio con secretaria, socia con marido y así sucesivamente. Y lo que hace más
difícil la distinción es que, como en la película El Padrino, los negocios se resuelven en
la mesa de la cocina.
¿Cuáles serían algunos de los criterios clave para poder salir al paso de las distintas
dificultades específicas que se les presentan a las empresas familiares? Aquí van algunas
pistas:
— Saber separar bien dinámicas familiares de organizacionales. Hoy en día el
trabajo sistémico nos ha mostrado que es distinta la articulación de los principios
sistémicos para las familias y para las organizaciones. Es el caso, por ejemplo, del
hermano pequeño que, por las vicisitudes que sean, se pone al frente del negocio
como gerente general: si los otros hermanos también trabajan en la empresa pero
ocupan un cargo menor en la jerarquía, muchas veces aparecen las tensiones de
que «el pequeño» les esté dirigiendo; o que este mismo se sienta a menudo con
una gran presión encima.
— Preparar y gestionar a tiempo el tema de la sucesión. Nadie piensa que va a morir
y muchas empresas se encuentran en el momento de la muerte del fundador con
los deberes sin hacer. En el fondo, preparar la sucesión significa que papá o mamá
se están haciendo mayores y tendrán que afrontar la jubilación y, eventualmente,
la muerte, y ese es un tema difícil en cualquier familia.
— Preparar a la segunda o tercera generación. El fundador y los que le siguen
generalmente tienen capacidades distintas: el primero muchas veces ha sido un
emprendedor seguro y decidido; y sus hijos o sucesores no siempre saben seguir el
148
paso de papá. Además el uno y los otros están en momentos vitales distintos: quizá
el primero está más preocupado de lo que deja, y los segundos de conseguir que
sobreviva la empresa o tal vez innovar.
— Separar el dinero y los recursos de la empresa del dinero de la familia. Muchas
veces, sobre todo en empresas pequeñas, todo sale «del mismo saco» y, entonces,
las cuentas no salen.
— Desarrollar el protocolo familiar. Realmente la clave que hay que resolver en las
empresas familiares deriva de saber dónde están los distintos actores de la misma
en relación con el triángulo:
Familia - Empresa - Patrimonio (propiedad)
El protocolo familiar ha de intentar hacer las separaciones debidas en estos tres
ámbitos para que todos los miembros de la familia (y de la empresa) sepan a qué
atenerse en términos económicos y financieros, jurídicos y psicológicos. Aunque
se ha hablado y escrito mucho sobre el tema del protocolo, desde nuestra
perspectiva, las consultoras y despachos jurídicos que los desarrollan no suelen
trabajar suficiente en crear las condiciones que permitan que ese protocolo
realmente funcione. Generalmente se hace del protocolo un problema técnico, y se
pasan por alto las cuestiones emocionales, vinculares, que en una familia son
esenciales. Un diagnóstico sistémico —tal vez con una constelación
organizacional— puede contribuir a subsanar este déficit.
— Apostar por el desarrollo organizacional que despliegue las funciones y
estructuras de la empresa. Muchas veces, una empresa familiar comenzó de la
nada y fue creciendo y haciéndose fuerte a partir de la experiencia de su fundador
e improvisando sobre la marcha ante los distintos retos que se le iban presentando.
Por eso, suele existir una tendencia a seguir haciendo las cosas así y resolver los
problemas en el comedor familiar. Pero, como dice el libro de Marshall
Goldsmith, «lo que te trajo hasta aquí no te va a llevar allá»41: seguir confiando en
la intuición y en la improvisación no es garantía de continuidad para una empresa
familiar. Por el contrario, la estructura y la organización funcional crean buenos
cimientos para que la organización se perpetúe.
— Trabajar el principio rector. Pocas empresas atienden a este factor decisivo de un
proyecto organizacional. Un emprendedor despliega su negocio, aunque él no sea
consciente de ello, a partir de un principio rector. Muchas veces, cuando la
empresa va creciendo y pasa a una segunda generación, los sucesores no están en
lo mismo en que estaba el padre, ni tienen las mismas convicciones: es importante,
entonces, reformular el principio rector tratando conciliar en el mismo la
fidelidad a los orígenesy la relevancia con respecto al momento presente.
149
— Contar con consultores y consejeros externos o directivos no familiares que
saquen a la empresa del «humus» familiar que la envolvía y ayuden a objetivar,
tomar distancia, resolver dinámicas familiares en los que ellos, por ser externos,
no se hallan involucrados.
— Por último, generar distintas estrategias que ayuden a separar el ámbito de la
empresa del ámbito familiar: espacios y tiempos para reuniones, no hablar de
trabajo en la comida, salvaguardar a toda costa los momentos de vacaciones, etc.
En una empresa familiar se juntan esos dos ejes, amor y trabajo, que según Hegel o
Freud conforman las dos claves esenciales de la existencia humana. Por eso, una
empresa familiar que, desde la audacia e impulso de su fundador, sabe pasar de una
generación a otra, asumiendo desafíos y separando el ámbito familiar del organizacional,
es el ejemplo más claro de cómo el alma organizacional, bien conectada, humaniza el
mundo y la vida.
150
 
32.
HERRAMIENTAS SISTÉMICAS PARA LA GESTIÓN
DEL CAMBIO
Seguro que a más de uno le ha ocurrido algo parecido.
Muchas veces, tratando de mostrar a las empresas las bondades de este trabajo
sistémico al que me dedico, me daba contra la pared. Ya fuera porque el lenguaje de las
constelaciones se hace al principio extraño o porque yo no hubiese sabido transmitir las
ventajas y logros de esta metodología, en cualquier caso, la cosa no marchaba.
Para mí era un enigma: si esta manera de resolver problemas es realmente eficiente, si
yo sé que esto funciona, y funciona mejor que otros muchos métodos y charlatanerías
que se van vendiendo por ahí, ¿cómo es que mi interlocutor no siente la misma pasión o
atracción que yo por este trabajo? ¿Cómo no soy capaz de transmitirla? Me sentía entre
inútil e impotente. Me he consolado a menudo sabiendo que este es el destino de
cualquier proyecto innovador. Para innovar hay que ser capaz de abrirse a un nuevo
paradigma, pero como nos dice la ley de difusión de la innovación, al principio serán
solo unos pocos locos quienes se apuntarán a esa nueva visión, a ese nuevo paradigma.
Yo me sentía parte de ese grupo; pero no lograba más adeptos a mi «locura».
En mi descarga, tengo que decir también que no todos los problemas son iguales y
que el trabajo sistémico es particularmente útil para un determinado tipo de problemas.
En este sentido, una clasificación que debo a mi colega Klaus Grochowiak42 me parece
particularmente apropiada. Grochowiak señala que los problemas internos de una
empresa pueden agruparse —teniendo en cuenta la raíz original de donde proceden— en:
— Problemas individuales.
— Deficiencias en la educación o cualificación.
— Problemas administrativos y organizacionales.
— Conflictos sistémicos.
151
Y para cada una de estas dificultades existen intervenciones específicas. Así, en el
caso de los problemas individuales se trataría de intervenir con coaching individual
para los miembros implicados y ayudarse de técnicas orientadas a dotarles de recursos.
Cuando se trata de déficits educativos o de cualificación habría que capacitarles bien en
el ámbito profesional, en la gestión o en el desarrollo de su personalidad. Si las
cuestiones se refieren a la administración o gestión, las acciones irían en la línea de
círculos de calidad, desarrollo organizacional, ingeniería de procesos, etc. Quedaría, por
último, el caso de los conflictos sistémicos para la consultoría sistémica con
constelación u otras herramientas sistémicas.
Pero la anterior me resultaba todavía una justificación parcial y no acababa de
explicar mi desazón ante el hecho de que este paradigma sistémico y, en concreto, la
metodología de las constelaciones que tanto aprecio, no tengan hasta ahora más
proyección.
Un día, leyendo a Bateson y Dilts, di con una clave que me pareció bastante ajustada
para entender algo de lo que sucede. Es algo así como un mapa para entender las
intervenciones que consultores, coaches, o los mismos empresarios hacen en una
organización y la probabilidad de éxito que tienen en el intento. Desde que encontré esta
clave, me he ahorrado muchas energías o disgustos y, además, entiendo mejor qué clase
de intervención se precisa en una empresa que quiere cambiar.
Podría formularlo así: el grado evolutivo de una empresa y del problema específico
que precisa responder determina (o condiciona) el tipo de intervención que se lleva a
cabo.
Antes de explicar esta formulación, permítaseme hacer un breve excursus por la
gestión del cambio en las empresas.
Actuar e intervenir en la empresa no es algo que deba quedar solo reducido a las
situaciones en que las organizaciones se encuentran en problemas. En un mundo cada
vez más globalizado e interconectado, donde la rapidez en que se producen los cambios
se ha multiplicado exponencialmente, las organizaciones necesitan adaptarse
continuamente. Por eso, la gestión del cambio se ha vuelto uno de los temas estrella del
management en los últimos tiempos. En juego está la supervivencia misma de la
organización. Las condiciones del mercado, de los clientes, la velocidad en que las
nuevas tecnologías se reinventan a sí mismas, la necesidad de reducir costos para poder
competir obliga a crear nuevas estrategias, nuevas formas de afrontar los retos
organizacionales.
Pero todos sabemos lo difícil que resulta cambiar. Las rutinas y los hábitos personales
y organizacionales están inscritos en cada uno de nosotros, en nuestros departamentos y
equipos. Modificarlos no es fácil. Por ello, lo crucial es acertar con el punto de palanca
(leverage point) que posibilitará que ese mismo dinamismo se ponga en marcha.
152
Las distintas teorías que se acercan al dinamismo del cambio tratan de explicar cómo
se da esa propagación. Es lo que trató de hacer John Kotter con su famoso artículo
Leading change43 y que le convirtió en el pope de la gestión del cambio. Su tesis era
clara: las empresas que no han conseguido llevar a cabo satisfactoriamente el cambio
que se proponían es porque han cometido ocho errores. Por contra, gestionar
adecuadamente el cambio supone seguir, paso a paso, el camino inverso a esos ocho
errores. En concreto:
1. Establecer un sentido de urgencia: significa salir de la zona de confort y mostrar a
la organización que el statu quo actual es peor que lo desconocido. Lo contrario a
este sentido de urgencia es la autocomplacencia, la autoprotección, el pesimismo y
la actitud resistente que desafía todo intento de cambio.
2. Crear una fuerte coalición guía: reunir a un grupo con un compromiso compartido
y suficiente poder como para llevar adelante el esfuerzo por el cambio.
Generalmente este es un grupo que funciona más allá de la jerarquía existente.
3. Crear una visión: se trata de tener una imagen del futuro que sea fácilmente
comunicable. La visión va a marcar qué proyectos serán compatibles con ese
futuro y cuáles no. Kotter señala que si esa visión no la puedes comunicar en
menos de cinco minutos (en otro texto, habla de un solo minuto) y no se puede
escribir en menos de una página no es válida.
4. Comunicar la visión: usar cualquier medio a disposición para hacer que llegue y
que sea creíble. Y siempre es mejor mostrar la visión con hechos que con palabras:
walk the talk.
5. Eliminar los obstáculos hacia la nueva visión: en otras palabras, empoderar a las
personas, animarlas a tomar riesgos en relación con nuevas ideas, actividades y
acciones, y poner a un lado tanto las estructuras como las personas que oponen
resistencia al cambio.
6. Planear y crear victorias a corto plazo: si no hay evidencia de los cambios pasados
entre doce y veinticuatro meses, el proceso de cambio está abocado a frustrarse.
Por eso, es importante también reconocer y recompensar las acciones y a las
personas que están contribuyendo a las mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir nuevos cambios: en otras palabras, no declarar
victoria demasiado pronto. Según Kotter, el «pico» en la gestión del cambio no se
da antes del quinto año, y hay quepensar en un período de siete años para verificar
que ese cambio se ha consolidado.
8. Anclar los cambios en la cultura corporativa: articular las debidas conexiones entre
los nuevos comportamientos y el éxito organizacional. El nuevo liderazgo y los
153
planes de sucesión tendrán que hacerse teniendo en cuenta la nueva perspectiva
organizacional que el cambio ha creado.
Durante años, los planteamientos de Kotter se han seguido enseñando en las escuelas
de negocio y en los departamentos de Recursos Humanos como la verdadera autopista
hacia el éxito en la gestión del cambio. Sin embargo, los postulados de Kotter no
siempre se han cumplido. Cierto es que la séptima y octava propuesta de Kotter —no
hemos dado suficiente tiempo al cambio, se ha bajado la guardia...— le dejaba siempre
una puerta abierta, una posibilidad de cubrirse las espaldas, difícil de contrastar44.
Pero seguía fallando algo. Mi impresión es que todos los modelos del cambio, desde
el de Kotter, pasando por el Viral Change, el ADKAR o el del Boston Consulting Group,
se fijan más en el dinamismo del cambio y no reparan tanto en el punto de palanca
preciso que posibilitará que ese mismo dinamismo se ponga en marcha. Tal vez sigue
primando en ellos un planteamiento demasiado mecanicista del quehacer organizacional.
Pero las organizaciones son sistemas complejos y generar cambio significa actuar en
ese nivel de la organización donde el impacto pueda ser mayor. ¿Cómo decidir sobre
cuál es ese ámbito específico de actuación? Es en este punto donde el modelo de los
niveles neurológicos de Robert Dilts se me presentó como un interesante marco de
referencia para tomar decisiones sobre el modo de intervención y, de paso, explicarme a
mí mismo por qué no siempre las constelaciones son la intervención apropiada para una
organización.
Dilts se había apoyado en Gregory Bateson para desarrollar su modelo. Simplificando
mucho a Bateson, básicamente lo que viene a decir es que cuanto más complejo es un
aprendizaje, tanto más necesita hacerse cargo de nuevos contextos45. El delfín que sabe
que si da un salto recibirá como recompensa un pescado está haciendo un aprendizaje
mucho más simple que aquel que aprende que el pescado solo llegará si adivina si ahora
toca saltar, aplaudir con las aletas o canturrear. En el primer caso, se trata de un
comportamiento específico para un contexto específico; en el segundo, se trata de decidir
entre distintas alternativas. El contexto ha cambiado: se ha vuelto más complejo y el
aprendizaje también. Igualmente, un bebé puede llorar si ve a su mamá con una bata
blanca, pensando que se trata del médico. Pero unos años más tarde ese mismo niño
aprende a jugar a médicos y aunque su compañero o compañera de juego se ponga una
bata blanca ya sabe perfectamente que se trata de un juego y no de ir al médico de
verdad.
Traduzcamos estas ideas en patrones organizacionales. A veces se dice en una
organización: «Aquí las cosas se hacen así». El contexto es limitado: el de estímulo-
respuesta, como el bebé que ve la bata blanca y se echa a llorar. ¡Cuántas veces nos
encontramos con que en una organización se siguen haciendo las cosas de una manera
rutinaria simplemente porque «siempre se ha hecho así, y se pasa por alto que el
154
contexto ha cambiado! Pues bien, si intervenimos en esa organización reforzando
conductas que fortalezcan el que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora,
mantendremos el aprendizaje en el mismo nivel, mientras que si reparamos en el nuevo
contexto, llevaremos a la organización a un nivel de aprendizaje superior.
Sospecho que algo de esto entendió Dilts a partir de Bateson y quiso hacer de todo
ello una aplicación más práctica y cotidiana46. Él se dio cuenta de la diferente fuerza y
responsabilidad implicadas en cada una de las siguientes frases:
— Los lugares por donde te mueves son peligrosos.
— Tus acciones en esos sitios son peligrosas.
— Tienes cualidades peligrosas.
— Tus creencias y tus valores son peligrosos.
— Eres una persona peligrosa.
En ellas se percibe una jerarquía que las hace de menos a más intensas, de manera
que si, por ejemplo, alguien las escuchara, se iría sintiendo progresivamente más
ofendido. En la primera se alude al contexto; por eso, las circunstancias externas
(¿dónde?, ¿cuándo?) atenúan el peso de la frase. La segunda se fija en los
comportamientos: el ¿qué?, lo que uno hace. Ese comportamiento se engloba, en la
tercera frase, en un contexto superior: el de las cualidades (¿cómo?). Las cualidades que
uno desarrolla responden a valores y creencias (¿por qué?). Por último, las creencias se
insertan en una determinada identidad, la idea que yo tengo de quién soy y, en última
instancia, en relación con un sentido, un propósito (¿para qué?).
Cada uno de los niveles significa abrirse a un contexto más amplio desde donde se
entiende el inferior. Podríamos decirlo así: porque tengo un propósito soy quien soy,
tengo unas determinadas creencias y valores, que se muestran en determinadas
cualidades, y me llevan a determinados comportamientos en lugares y entornos
concretos.
Así, Dilts desarrolla una pirámide de niveles neurológicos que se puede mostrar en la
figura 32.1.
Hasta aquí Bateson y Dilts. Pero, ¿qué tiene esto que ver con nuestra propuesta sobre
cómo intervenir en una organización? La idea es la siguiente: los niveles neurológicos
nos ayudan a entender en qué punto se encuentra una organización y, por lo mismo, el
tipo de intervención que requiere. Dicho de otra manera, según el punto en que estén en
la pirámide de Dilts y las necesidades que requieran satisfacer47, la intervención
adecuada para cada organización será de un tipo y no de otro.
155
Figura 32.1.
Así, existen organizaciones que no salen del contexto: están fijadas —por pura
supervivencia— a cómo las cosas se han hecho desde siempre.
Para estas empresas una ayuda que contribuya a producir más eficazmente y mejorar
resultados, haciendo las cosas de distinta manera, puede ser de gran utilidad. Una
herramienta del tipo GTD (Getting Things Done) de David Allen que ayuda a mejorar la
productividad personal puede ser de todo punto útil en estos casos48. El mismo enfoque
centrado en soluciones del que ya hemos hablado puede empezar a operar desde aquí.
Pero otras organizaciones han accedido ya al nivel de conductas, comportamientos.
Para estas, entonces, empezar a trabajar en el desarrollo de competencias, ingeniería de
procesos o mejora en la calidad serán pasos adelante en su crecimiento. Pero, en cambio,
si a esas mismas organizaciones se les propusiese un coaching personal o de equipos que
vaya más allá del desarrollo de competencias y que implique entrar en la revisión de sus
creencias más profundas, se estará sobrepasando el nivel al que pueden acceder y la
intervención no sería la adecuada. Mientras que, por el contrario, para una empresa que
156
está en fase de innovación organizacional ese coaching personal que trabaje las creencias
limitantes puede ser la herramienta más apropiada.
Por último, el lugar de intervención preferente — aunque no único49— de las
constelaciones organizacionales y de otras metodologías de transformación social como
la Teoría U50, estaría en aquellas organizaciones que se encuentran trabajando a nivel de
creencias, identidad y propósito. Si una constelación se aplica para trabajar cuestiones
más ligadas al contexto o las acciones, su capacidad de maniobra estará mucho más
limitada.
De esta manera, la clasificación de Dilts nos proporciona un mapa estratégico sobre
cómo sí y cómo no intervenir en una determinada empresa. Al mismo tiempo, este
esquema ayuda a definir el abanico de herramientas que un consultor que quiera trabajar
con todo tipo de organizaciones tendrá que manejar51.
En la recientemente premiada película Spotlight, que trata de los casos de pederastia
en la Iglesia, hay una escena que refleja muy bien lo que implica intervenir en uno u otro
nivel en una organización. Los periodistas que están investigando los casos de pederastiase reúnen con el director del periódico y le cuentan exaltados que han descubierto hasta
ochenta casos de sacerdotes pedófilos en Boston y que ya es momento de sacar a la luz
la noticia. También le cuentan que el cardenal conocía aquello. El director, entonces, les
dice que pospongan publicar nada y recaben más información sobre lo que sabía el
cardenal: según él, hay que llegar a lo más alto. Los periodistas no lo entienden y se
enfadan: ¡si ya de por sí es una bomba saber que hay tantos sacerdotes abusadores! Pero
el director insiste: sacar a la luz la noticia sería simplemente destapar un escándalo; si se
quiere, actuar únicamente a nivel de comportamiento. En cambio, llegar hasta el cardenal
es atacar lo corrupto del sistema, trabajar desde el propósito. Y realmente así fue; y
revela la cualidad de la intervención de aquel director del Boston Globe: gracias a lo que
comenzó con esa investigación, el papa Francisco ha tenido el coraje de enfrentar esta
situación hasta el punto de excluir del obispado a aquellos que encubran a los pedófilos.
Acertar con el nivel adecuado puede multiplicar exponencialmente el efecto de una
intervención.
He encontrado a menudo que determinadas intervenciones en organizaciones se
hacen sin una cuidadosa observación de lo que está en juego y el estadio en el que la
organización se encuentra. A veces, hay que optar por trabajar al más alto nivel; otras,
mejor quedarse en las capacidades o en la tarea. Acertar con el nivel y el tipo de
intervención es todo un arte y una garantía para que el proceso llegue a buen puerto. El
impacto que tuvo la actuación del Boston Globe es indudable. Pero, en otras ocasiones,
puede ser que estemos tratando de matar moscas a cañonazos.
157
 
33.
CUESTIONES ÉTICAS
De un tiempo atrás llevaban dándome vueltas en la cabeza estas cuestiones y, hace
poco, se me brindó la experiencia adecuada para hacer algunas reflexiones interesantes al
respecto.
La cuestión que me rondaba era qué límites éticos se puede plantear uno a la hora de
trabajar de manera sistémica con las empresas. Dicho crudamente: ¿ayudaría yo a una
persona que me pide mejorar su negocio de tráfico de drogas? ¿O si de lo que se trata es
de fabricar bombas de racimo?
Como se dice en los trabajos de campo, empecemos por «quitar lo mayor».
Evidentemente, va por delante que uno ejerce la objeción de conciencia y decide con qué
clase de temas se enfrenta y cuáles no van con él. Cada cual tiene libertad para trabajar
en lo que considera oportuno y no trabajar con aquello que no le parece adecuado.
Igualmente, si uno se siente, por su propia limitación, sesgado en relación con un tema y
sin capacidad de mantener la suficiente neutralidad «sistémica», por honestidad
profesional debe no trabajar con un determinado cliente y derivarlo a otro colega. Pero
el asunto tiene para mí un interés teórico más sutil. A saber.
Resulta que lo propio del trabajo sistémico consiste en fijarse en cuestiones de
proceso (relaciones, interacciones, estructuras) y no tanto en los contenidos concretos.
Dicho de otra manera, yo puedo plantear una consultoría sistémica con una empresa X
sin tener que saber nada de la actividad o el producto que están desarrollando; puedo
analizar las interacciones y relaciones del equipo directivo de una organización sin tener
que entender el contenido específico de aquello que discuten en sus reuniones. Por eso
mismo, el trabajo sistémico permite trabajar de manera encubierta: se pueden
recomponer relaciones, generar conexiones más saludables entre distintos elementos de
un sistema, sin tener que conocer el contenido concreto de esas relaciones o aquello a lo
que se refieren esos elementos.
Pero, si esto es así, ¡yo puedo estar —sin saberlo— ayudando a mejorar las
relaciones, el producto y la facturación de una organización que se dedique a la mejora
158
de la distribución de droga a la salida de los colegios! ¿Cómo se pone un límite a esto?
¿Es la objeción de conciencia el único límite? Y, más aún, si hablábamos del alma
organizacional, ¿cómo es el alma de una empresa así?
A veces me pregunto también qué pasa con esas organizaciones que se dedican a
proteger la seguridad de las personas y de los inmuebles —alarmas, cámaras de
vigilancia—, o que recuperan a gente de la droga; es decir, organizaciones cuya razón de
ser y, en definitiva, su éxito depende de que ocurran «cosas malas». ¿Qué pasa si mejora
la seguridad? ¿O si un plan de actuación contra la droga hace que apenas haya ingresos
en la organización? Esas organizaciones fracasan cuando hay menos robos o menos
drogas en la calle. Recuerdo cómo una vez el dueño de una funeraria me decía que los
meses de invierno «eran muy buenos para la empresa»...
En fin, en estas disquisiciones y otras estaba yo cuando la vida me puso delante la
oportunidad de explorar algo de todo ello. Fue en medio de un taller de constelaciones
organizacionales. Suele ocurrir en estos talleres que una persona puede presentar un tema
sin tener que dar demasiadas indicaciones de su profesión o empresa en la que trabaja.
Simplemente se plantea la situación. En este caso concreto, el muchacho que tenía
delante me dijo: «Quiero saber por qué me roban tanto en mi empresa». Le pregunté a
qué se dedicaba y él me contestó con evasivas. Por la ciudad donde se desarrollaba el
taller y el aspecto de aquel muchacho bien podía ser que su empresa tuviera que ver con
el narcotráfico; pero aplicando un criterio sistémico de no «fijar», no encasillar a alguien
antes de tiempo pensé en otras posibilidades por las que quisiera evadir el tema de su
profesión: podía tratarse de que regentaba salas X y le daba vergüenza hablar del tema, o
se dedicaba al espionaje, qué se yo. Decidí seguir con la conversación. Pero, llegado
cierto momento, necesitaba saber de qué cantidad de dinero hablábamos. Fue entonces
cuando me contestó diciendo que «entre 300.000 y millones de dólares» y entonces lo
tuve claro: con lo que comerciaba este muchacho no eran precisamente golosinas ni
tampoco estaba delante de un trapichero de calle.
Estuve tentado de parar aquí y no seguir con el asunto pero, por un lado, no tenía la
absoluta certeza y no me parecía justo criminalizar antes de tiempo; y, por otra parte,
aquel muchacho no me estaba pidiendo un plan de expansión para su empresa:
simplemente que no le robaran. Además, no oculto que albergaba el secreto deseo de
investigar estas cuestiones éticas y también, claro está, ver si le podía echar una mano.
No entraré en los pormenores de la constelación porque no vienen al caso; pero sí
recuerdo que fue un trabajo muy duro. Se mezclaba la familia y el negocio, y en
especial, una madre muy rígida que parecía también implicada en esos asuntos. Todavía
recuerdo cómo gritaba la representante de esta mujer, como si hubiera dolores antiguos
no saldados. De hecho, se pudo ver que los robos eran una forma de compensar,
sistémicamente, determinadas deudas de la familia en todo este submundo.
159
Con todo, para mí lo más interesante de la constelación vino por otro lado. Además
de este negocio «ilegal», mi cliente regentaba una empresa que era su fuente de ingresos
normales pero legales y en la que trabajaba mientras no le salían los trabajos «más
turbios». Allí, por cierto, no ocurrían robos. Lo interesante de la constelación fue que,
conforme esta avanzó, la mirada y la atención de mi cliente cada vez se fue dirigiendo
más a este ámbito y alejándose del mundo de la droga. Es como si aquel muchacho
estuviese reconociendo a partir de la constelación el enmarañamiento en el que se movía
su vida —y por el que seguiría derivando si seguía por ese camino— mientras que el
espacio de su negocio «legal» le proporcionaba una opción de salida. Meses más tarde
me contaron que sabían que aquel chico estaba haciendo movimientos para salir del
mundo de la droga y convertir su empresa legal en su único negocio.
Parece que el trabajo sistémico había tenido sus efectos en él. Pero, ¿cómo había
ocurrido? Esto es lo que pensé: ¿tal vez puede ser elcaso de que cuando a través de un
trabajo sistémico —constelación u otro— se logran mejores conexiones entre los
elementos, entonces el alma, familiar y organizacional, está en mejor disposición para
optar por un camino más feliz en vez de por el más desgraciado? ¿No pudo ser eso lo
que le pasó a mi cliente: que cuando se dio cuenta de todo lo que estaba implicado en su
negocio del narcotráfico, cuando pudo ver por qué él estaba ahí y el precio personal que
estaba pagando con ese trabajo, entonces pudo mirar finalmente en otra dirección y optar
por un trabajo más seguro, legal y, en definitiva, por una vida más feliz?
Y a partir de la experiencia con aquel traficante me surgió la siguiente reflexión: si es
verdad que lo sistémico tiene que ver con tratar de no atribuir cualidades a las personas
sino, más bien, entender que los comportamientos de las personas dependen de
contextos, entonces si ofrecemos los debidos contextos puede ser que las personas
cambien o, por lo menos, como ocurrió con mi cliente, se permitan cambiar. De manera
que al abrir a este cliente un contexto más amplio, más sano y, en definitiva, mejor,
aquello le permitió un nuevo ámbito, literalmente como dice la palabra, un «claro en el
bosque». Aquel muchacho pudo despejar la mirada y ver con otros ojos algo que antes
no veía y, a partir de ahí, abrir la hipótesis de que, tal vez, en su trabajo legal podía
encontrar una forma de vida más lograda.
Recordé entonces, una vez más, el principio ciberético de Heinz von Foerster: «Actúa
de manera que aumentes siempre las opciones»52. ¿No era eso lo que había logrado la
constelación: pasar de un mundo cerrado a un mundo más abierto, con nuevas
posibilidades? Y, me vino también lo que dice Wittgenstein y que mencionábamos
anteriormente: «El mundo de las personas felices es totalmente diferente al mundo de las
personas desgraciadas».
Hasta aquí, la historia con final feliz. Pero, ¿qué ocurre cuando este final feliz no se
da? ¿Puede ser que, efectivamente, el trabajo sistémico no sepa de ética y que, si no
usamos nuestros propios criterios morales y éticos, estemos contribuyendo con lo
160
sistémico a algo así como un alma organizacional corrupta, inmoral? ¿O, más bien,
podemos suponer que si aquello a lo que se dedica una empresa no es ético, el sistema
tendrá sus propias maneras de mostrarlo?
Aquí me sale al paso otro caso que en su día trabajé. En aquella ocasión no supe hasta
el final cuál era la actividad de la empresa ya que, como se trataba de un problema de
alineamiento del equipo directivo, me pareció poco importante preguntar a qué se
dedicaban. El asunto era el siguiente: debido a la crisis económica aquella empresa se
había visto obligada a despedir a muchos trabajadores y esa exclusión estaba pasando
factura en el rendimiento del equipo directivo. Solucioné mediante una constelación esa
exclusión y pareció que el equipo directivo se recobraba. Hasta aquí un trabajo
impecable. Listo.
Pero me llamó la atención que la persona que representaba al fundador lloraba
durante toda la constelación con gran desconsuelo e incluso al acabar seguía con una
profunda tristeza. Se sentía particularmente afectado por todo aquello. A mí me resultaba
desproporcionado: parecía excesivo cuánto le conmovían aquellos despidos. Solo al
terminar el proceso con aquel equipo me enteré de la actividad de la empresa: se trataba
de una empresa de software para las máquinas de los casinos. Y entonces me vino la
duda: ¿no sería que semejante desconsuelo por parte del fundador no tenía tanto que ver
con los trabajadores despedidos sino con los «efectos secundarios» que la actividad de
aquella empresa generaba? O sea, la ludopatía. No lo pude comprobar, pero me quedó
esa incertidumbre: quizá al no conocer el propósito de aquella organización, no pude
intervenir para abrir la cuestión al contexto más amplio del sentido de su quehacer. Si lo
hubiese sabido, podría haber testado si, efectivamente, esas lágrimas del fundador tenían
que ver con las consecuencias negativas que aquella actividad empresarial planteaba.
Pero entonces, ¿acaso soy yo quién para decidir si es ética o no ética la actividad de una
empresa?: ¿si uno puede o no producir software para casinos? ¿Hay algún criterio
sistémico interno que nos lo muestre?
Quizá haber indagado más en las lágrimas de aquel representante del fundador
hubiese avanzado en la respuesta. Porque si fuese cierto que aquellas lágrimas tenían que
ver con que él no estuviese muy satisfecho con las consecuencias o «efectos colaterales»
de su actividad, eso quiere decir que lo sistémico tiene sus propias maneras de mostrar
cuándo algo en el sistema no acaba de estar bien; no cierra del todo en sentido ético. En
otras palabras, pudiera ser el caso de que, cuando una organización se dedica a objetivos
poco ecológicos —entendiendo aquí por ecológico aquello que logra un resultado
satisfactorio para todos los elementos pertinentes del sistema—, de alguna manera su
alma «proteste» ante una finalidad demasiado chata o individualista. En cambio, cuando
se logra abrir la cuestión a todos los stakeholders o actores involucrados, el sistema
encuentra sus propios mecanismos para mostrar cuándo aquello no ha quedado del todo
resuelto, no ha sido satisfactorio para todos. Entonces sería como si el alma
161
organizacional estuviese dotada de una inteligencia superior que nos hablase de un bien
mayor, más completo y global.
Lo cierto es que ya no podemos determinar de qué iban aquellas lágrimas. Pero me
queda el se non é vero, é ben trovato de mi reflexión anterior. Tal vez alguno de nosotros
haya vivido alguna experiencia parecida: cuando a través de mejores conexiones y
separaciones los diferentes hilos de nuestra vida van encontrando su lugar, el alma —
personal u organizacional— se recobra. Entonces nos sentimos inclinados o, todavía
mejor, somos agraciados con la posibilidad de una buena acción53 y, cuando eso se da,
vemos más claro y con más amplitud y surge, quizá, la posibilidad de cambiar de rumbo
en una dirección más satisfactoria no solo para nosotros sino también para el mundo en
su totalidad.
162
 
34.
LOS PUMAS Y LA VISIÓN COMPARTIDA
Me encanta el rugby. Desde pequeño seguía el Torneo de las Seis Naciones —
entonces eran solo cinco— y siempre a favor del País de Gales. Luego tuve la suerte de
ir a estudiar precisamente a Gales y allí traté de aprender de los grandes maestros de este
deporte. Me daban por todos los lados, pero lo disfruté.
Donde ahora vivo, en Uruguay, he cambiado a mis antiguos héroes del rugby por
otros: los All Blacks de Nueva Zelanda y los Pumas de Argentina. Los primeros, porque
son los mejores; los segundos, porque no se rinden nunca. Y de estos últimos quería
hablar, y de un anuncio publicitario de Nike.
No sé si alguno de vosotros lo habrá visto, pero si no es así, os lo recomiendo. Lo
encontraréis en YouTube y lo titulan «Empuja vos». Básicamente la historia es la
siguiente: todavía no ha amanecido cuando un corredor se prepara para salir a entrenar:
camiseta, zapatillas, llaves, abre la puerta y... está lloviendo. Entonces se escucha una
voz:
Está bien, no vayas a entrenar. Total, si no vas a entrenar, no practican la jugada.
No practican la jugada, no hacen el try. No hacen el try, tu división no gana el
torneo. No ganan el torneo, tu división no sube a primera...
Y así, una serie de consecuencias que se siguen, hasta que llega el final de todo ese
recorrido:
... No hay competencia, nadie entrena horas extras. Nadie entrena horas extras...,
los Pumas no siguen mejorando.
Entonces la voz calla, y el corredor, que estaba pensándoselo en el umbral de la
puerta de su casa, evidentemente, sale a correr bajo la lluvia.
Cuando lo escuché por primera vez, se me puso la carne de gallina. Me pareció un
guion brillante. Y también la mejor escuela para entender lo que es la visión compartida,
163
y muchas cosas que se derivan de ella. Por ejemplo, algo que hoy se precisa tanto en las
organizaciones: retener y desarrollar el talento.No es casualidad que Nike haya desarrollado un anuncio publicitario como este. Sé
que, por ejemplo, desde hace tiempo están inmersos en conversaciones y procesos con
Senge y Scharmer, y ambos se ocupan abundantemente de desarrollar la visión de las
organizaciones y los procesos colectivos de transformación. Curiosamente, con su
anuncio publicitario Nike quiere vender zapatillas o camisetas o, ni tan siquiera eso, tal
vez solo su marca; y, para ello, no elige otra motivación sino un propósito trascendente:
que los Pumas sigan mejorando.
Todo esto me recuerda la magnífica charla de David Pink en las TED Conferences:
aunque las empresas no se quieran enterar, la ciencia nos muestra cómo lo que mueve a
las personas no son las recompensas extrínsecas sino las intrínsecas. No os la perdáis.
Pink nos cuenta el famoso experimento de Sam Gluckberg, de la Universidad de
Princeton: a dos grupos diferentes se les da un ejercicio medianamente creativo; a uno de
los grupos se le dice que se está midiendo el tiempo que tardan en resolverlo para
establecer la norma de funcionamiento; al otro se le trata de incentivar mediante
recompensas: los más rápidos del grupo en resolver la tarea recibirán cinco dólares cada
uno, y el más rápido de todos ellos recibirá veinte dólares. ¿Qué grupo hizo la tarea más
deprisa? Contra todo pronóstico, los del primer grupo, a quienes se les había dado la
información de que solo se estaban buscando normas de funcionamiento. Las
recompensas no habían mejorado para nada la efectividad del segundo grupo.
Un experimento similar se replicó en India y allí los resultados fueron todavía más
asombrosos: los que podían recibir recompensas más altas eran quienes peor ejecutaban
la tarea.
Las recompensas extrínsecas (bonos, incentivos, etc.) no mejoran el rendimiento. Hay
una única excepción: cuando la tarea es tan mecánica que podemos fijar nuestro cerebro
en una única dirección. Pero en cuanto la tarea exige un mínimo de creatividad, es
necesario recurrir a motivaciones intrínsecas.
¿Cuáles son esas motivaciones intrínsecas? Volvamos al anuncio de Nike. El runner
que se acobarda ante el chaparrón decide ponerse las pilas y salir a correr cuando
escucha la frase final: si él no corre, los Pumas no siguen mejorando. El propósito o
sentido que tiene lo que hace es lo que le pone en marcha. Tanto es así, que está
dispuesto a sacrificar sus intereses individuales —podía volverse a la cama, tomarse un
café...— con tal de que los Pumas sigan adelante. Lo que le lleva a salir a la calle y
correr es una visión compartida con todos los demás seguidores de los Pumas que
quieren que estos progresen. Y, como el anuncio nos cuenta, una visión así pone en
marcha, rinde, desarrolla el talento y las capacidades de la gente que la comparten.
164
Una empresa que logre vincular a sus miembros a partir de una visión compartida
lleva todas las de ganar. Los incentivos podrán sumar pero lo definitivo radica en que su
gente sabe por qué está donde está y hace lo que hace. El propósito y el sentido colectivo
nos inspira y nos moviliza, y hace que saquemos fuerzas y recursos donde no parecía que
los hubiera.
Hay otras dos fuerzas motivacionales intrínsecas presentes en el anuncio de los
Pumas y que no quiero que se me escapen.
Una es la autonomía: «Está bien, no vayas a entrenar», dice la voz. Uno es libre y
autónomo para tomar sus propias decisiones. No se trata de amenazar con castigos o de
desarrollar políticas de control para que las personas hagan lo que nosotros queremos
que hagan. Cuando a las personas se las deja libres, y desde esa posibilidad de decisión
se las conecta con un propósito común, despliegan sus potencialidades y su mayor
creatividad.
Dos, la maestría. La frase final de la voz me parece genial: «Nadie entrena horas
extras... los Pumas no siguen mejorando». ¡No dice «ganando»! El éxito es una
consecuencia de la maestría y no al revés. Se trata de mejorar, de hacerse virtuosos del
rugby, y entonces llegarán los resultados.
Mejorar, dominar la técnica y la estrategia del rugby, o el funcionamiento de una
marca, o la tarea que tenemos encomendada, es lo mismo. En todos los casos, hay una
motivación que empuja a seguir adelante, a esforzarse todos los días un poco más.
Cuando veo a Singhi Takeuchi moverse en la piscina, yo quiero nadar como él. Ya sé
que nunca podré ser tan rápido como Phelps, pero sí puedo intentar aprender la
coordinación de todos los movimientos de mi cuerpo para lograr la brazada perfecta. Y
esa motivación me hace llevar más de quince años nadando, tratando de aprender y
disfrutando cada día que me meto en el agua.
En conclusión, la moraleja de la fábula de Nike es simple: si quieres una organización
que «eche a correr», produzca y retenga el talento de sus miembros, dales un propósito
común que realmente los movilice, permite toda la autonomía que sea posible y ofréceles
la posibilidad de que se hagan maestros en el desarrollo de su talento. Los bonus o
incentivos que sean como la propina: la das gustoso como premio a una buena comida.
165
 
35.
«LO DEL BOLI» Y OTROS SÍMBOLOS
Etimológicamente, un símbolo es aquello que junta lo que está separado, reúne lo
disperso. Las organizaciones utilizan algunos símbolos de identidad: el logo en la
camiseta o en la gorra; algunos rituales como jornadas de integración o experiencias de
team-building en las que los miembros de un equipo inventan una canción o piensan un
saludo. John Kotter dice walk the talk: mejor expresar con una acción o de una manera
plástica el cambio que quieres poner en marcha y la urgencia del mismo que hablar
mucho sobre ello. A pesar de todo, siento que el asunto de los símbolos en las empresas
no está todavía suficientemente elaborado o conseguido. Si Paul Ricoeur decía que «el
símbolo da que pensar», creo que organizacionalmente es hora de que vayamos
pensando más en relación con los símbolos.
Tuve una experiencia de consultoría que acabó concretándose en un símbolo y que,
efectivamente, me dio mucho que pensar.
Había sido contratado para trabajar mediante una constelación el asunto del proceso
de marca en que estaba implicada una importante empresa. Era la primera vez que
trabajábamos para esa empresa, de manera que, con aquella constelación, ciertamente
tomábamos la alternativa. Así que esa constelación iba a ser una verdadera prueba de
fuego porque nos jugábamos mucho en ella.
Básicamente, la situación era la siguiente: la empresa sentía que su imagen de marca
se estaba quedando obsoleta y quería desarrollarla. Había contratado el proceso a una
importante consultora nacional y querían ahora chequear, mediante una constelación,
cómo iba el proceso y si la nueva imagen de marca se ajustaba o no. Acudieron a la
sesión el mismísimo director general, el director de recursos humanos, la directora de
comunicación encargada del desarrollo de la marca en la empresa y la directora de la
consultora que estaba trabajando el tema de la marca con ellos. Procedimos a desarrollar
la constelación: estaban representados el director general y su equipo directivo, el
consejo de administración, los socios, los trabajadores de la empresa, los clientes y la
marca. Por hacerlo breve, después de una serie de intervenciones por mi parte tratando
de aclarar el asunto y situar mejor las posiciones de cada uno, aquello estaba...
166
¡totalmente bloqueado! Lo intenté por activa y por pasiva, me devané los sesos
intentando comprender qué estaba pasando... Lo cierto es que hora y media después de
haber comenzado el proceso —y hora y media para una constelación es mucho tiempo—
aquello no se movía ni un ápice. Algunos de aquellos stakeholders querían apostar por la
nueva marca, otros decían que ni hablar y aquello no iba ni para adelante ni para atrás.
Yo no conseguía dar con el movimiento que pudiese poner paz en aquella situación.
Recuerdo perfectamente cómo, en un determinado momento, se desarrolló el típico
paralelismo estructural sistémico, esto es, que lo que se da en un nivel sistémico tiende a
reproducirseen otros niveles. O sea, por un lado, un gran revoloteo en la constelación y
el representante del director general aturdido en medio de todo ello; al mismo tiempo,
nuestros clientes reales, directivos de la empresa y consultora nacional sentados,
hablando sin parar y no prestando demasiada atención al proceso de constelación,
mientras que el director general real estaba como encogido en la silla, sin saber qué
hacer; y en un tercer plano, la gente que había asistido a la sesión hablando y
cuchicheando y yo mismo sentado en una silla, con la sensación de que me habían caído
diez toneladas de cemento en la cabeza y pensando que nuestro prometedor futuro con
esa importante empresa se estaba esfumando por momentos...
En esto, no sé muy bien cómo, el director general se levanta de su silla y de una
manera vehemente, como si por fin se hiciera cargo de su propio liderazgo, empezó a
decir: «Lo que tiene que pasar es esto y esto y esto…»; y mientras lo iba diciendo, movía
a los representantes de aquí para allá. La verdad es que yo, bloqueado como estaba, no
pude comprender nada del contenido de aquellas frases y movimientos: todo eso me
sobrepasaba. Pero, de repente, me vino la intuición de que lo que el director general
estaba expresando tenía que ver con equilibrar algo, con que alguien devolviese algo —
¿quién sabe qué?— a alguien. Vi por allí un bolígrafo, se lo di a la representante de la
marca y le propuse que le devolviera ese símbolo al director. Lo hizo y, como por arte de
magia, todo lo que había estado trabado durante más de dos horas se disolvió. Cada uno
de los representantes decía que estaba bien, tranquilo, en paz. Antes de dar tiempo a que
la situación se me complicase de nuevo, respire y dije: «Lo dejamos así».
Evidentemente, no entendía nada de lo que había ocurrido...
Al mes siguiente, el director de recursos humanos, el director general y la directora de
comunicación me contaron que los acontecimientos se habían desarrollado «tal y como
mostró la constelación». La compañía había hecho una encuesta a toda la organización
para que expresasen su opinión sobre la nueva imagen de marca y la respuesta había sido
que, ciertamente, la nueva imagen era muy bonita, muy profesional e interesante, pero
que «no eran ellos». Y me dijo el director: «Y yo entonces me acordé de lo del boli, y
ante todo el consejo de administración dije que no estaba de acuerdo con aquella nueva
imagen, que había que replantear el proceso y diseñar una imagen que sea la nuestra».
Pero lo más impactante fue lo que dijo a renglón seguido la directora de
167
comunicación:
Y, a veces, estamos en algunas reuniones nuestras y surgen determinadas
dinámicas, y entonces los que estuvimos en aquella constelación, nos miramos unos a
otros y nos decimos: «Esto es lo del boli».
«Lo del boli»: ¿no es precioso? Un gesto que expresa para esa empresa un montón de
significados compartidos, unas formas de funcionar, unas dinámicas particulares. Si se
me pregunta a mí qué es «lo del boli», está claro que mi respuesta es que no lo sé; pero
ni falta que hace. Solo ellos lo entienden y eso es lo importante. Tal vez no tienen una
comprensión intelectual precisa de en qué consiste «lo del boli», y es muy normal que
sea así porque, en un gesto como ese, están contenidos, a la vez, muchos elementos
intelectuales, emocionales y de acción. Pero lo importante es que ese gesto ha quedado
anclado en ellos para interpretar determinadas situaciones que se crean en su empresa y
la manera de corregirlas. «El boli» se convirtió en un verdadero símbolo para esa
organización.
Recuperar los símbolos en el contexto organizacional va de eso, de utilizar lo que está
ahí —el boli— e incorporarlo para que en un objeto, un gesto o una acción se puedan
concentrar contenidos, dinámicas grupales, visiones, propósitos, marcas. Pero eso,
¿cómo se hace? En verdad, el símbolo da que pensar. Tal vez nuestro último capítulo
sirva para darle otra vuelta.
168
 
36.
EMPRESAS CON ALMA, EMPRESAS CON FUTURO
Un pequeño homenaje a Javier Errea que, sin él saberlo, le dio el título a mi libro.
Javier es de los mejores en su profesión. Cuando lo conocí esperaba encontrarme alguien
más grande, más fuerte, con una entrada en escena más pronunciada. Nada de eso: de
aspecto tímido, observador, de fijarse en los más pequeños detalles y con la sensación de
mantener una acusada tendencia a la introversión. Lo suyo es la infografía, el diseño
gráfico y la comunicación. Y desde allí, se pasa la vida viajando, arreglando las portadas
de periódicos de medio mundo. Nosotros teníamos que hacer algo para mejorar la
comunicación de nuestra empresa así que decidí llamarle y contar con sus servicios.
Concertamos una primera reunión a la que acudieron él y dos de sus colaboradoras.
Él nunca antes había trabajado con una empresa que se dedicase a la consultoría de
desarrollo de personas y equipos. En cierto sentido, casi ni entendían qué es lo que
hacíamos. A mi mujer y a mí, socios de Geiser, nos atiborraron a preguntas:
evidentemente, qué era eso de las constelaciones, qué hacíamos para desarrollar a los
equipos, el coaching, etc. Apenas dijeron nada. Nos preguntaron por lo que queríamos
transmitir con nuestra web, con nuestra presentación. Ellos simplemente escuchaban.
Tan solo algún comentario sobre la tipografía de nuestra anterior web y los colores algo
acrílicos, creo recordar, que tenían.
Se fueron y nos emplazaron para volvernos a encontrar al cabo de una semana. Nos
quedamos algo perplejos preguntándonos qué saldría de todo aquello. Solo después me
di cuenta de que ellos, probablemente sin saberlo, estaban aplicando la máxima de Brian
Arthur: «Observar, observar, observar»54.
A la semana siguiente volvieron. Nos habían preparado un dosier en el que aparecía
analizado todo nuestro quehacer comunicativo hasta entonces: página web, folletos
divulgativos, logo, nombre, marca, etc. Nos explicaron cómo, según ellos, modificarían
nuestros distintos soportes. Hasta ahí, nada particularmente especial. Pero prácticamente
al final del dosier, nos mostraron una imagen donde ellos se habían imaginado
proyectando nuestra marca. Recuerdo que Javier me dijo: «No sé, pero sin acabar de
entender muy bien lo que vosotros hacéis, me imaginaba a tres años vista con un gran
169
cartel anunciador de un congreso que Geiser organizaba con este título: «Empresas con
alma, empresas con futuro»...
¡Bingo! Me quedé sobrecogido: Javier había dado en el blanco. No sé exactamente
cómo lo había hecho pero había sabido conectar con la razón de ser de nuestro trabajo; lo
esencial, invisible a los ojos, que tiene que ver con que nos dediquemos a dar cursos de
liderazgo, formación en constelaciones, trabajo en equipo y todo lo demás. Transmitir a
las empresas que, si hay alma, hay futuro: de eso va lo que pretendo y pretendemos. Que
si se trabaja hacia el desarrollo de las personas, se generan las mejores condiciones para
que la empresa florezca; de que la antigua disyuntiva entre «trabajar hacia los objetivos
versus desarrollar a las personas» es un artificio, porque la máxima eficacia se
corresponde con el desarrollo de las personas y los equipos en la organización.
Evidentemente, se lo compramos todo. Y para mí esto fue lo más interesante: ese
claim conectaba tan a fondo con lo que nosotros somos y aquello en lo que creemos que
caímos rendidos ante el encanto de esa propuesta. Lo demás estaba bien, pero la frase lo
había hecho todo.
Aprendí mucho de esa experiencia.
En primer lugar, la necesidad de escuchar, escuchar, escuchar; o su hermana gemela:
observar, observar, observar. Solo escuchando con absoluta atención, despojándonos de
cualquier juicio previo, dejando a un lado nuestros modelos mentales y abriéndonos a
nuestro interlocutor podremos conectar con su alma. Errea y sus colaboradoras no sabían
nada de nuestro producto; es más, probablemente ni tan siquiera lo entendían muy bien,
pero fueron capaces de hacer ese trabajo de observación y escucha que les permitió
entender a fondo de qué ibalo nuestro. En cambio, ¿cuántas veces un consultor se acerca
a la empresa con recetas prefabricadas que no son lo que esa empresa concreta necesita?
Por contra, cuando ese trabajo de escucha se da de verdad, podemos tener la
sensación de que ya sea un consultor, un diseñador gráfico o quien sea, nos ha sabido
leer, ha sabido captar nuestra esencia, el alma o el motor de aquello que hacemos y nos
lo dice mucho mejor de lo que nunca nos lo podríamos decir a nosotros mismos.
Por eso, en segundo lugar, entendí que, efectivamente, nuestro trabajo tenía que ver
con mostrar que «lo humano vende». A menudo en las empresas se distinguen las áreas
hard de las soft. Producción, finanzas, ventas, desarrollo de proyectos son las
dimensiones hard, las importantes; y luego vendrán las otras soft: desarrollo de personas,
comunicación, atención al cliente, etc. Pero las organizaciones a menudo pasan por alto
que, como me decía el director general de una gran empresa: «Los intangibles son lo más
tangible», y la clave de la efectividad de la empresa en todas esas áreas hard está en lo
soft. O, utilizando otra terminología: que muchos de los problemas que acucian a las
empresas no son tanto técnicos como adaptativos55.
170
Sin embargo, lo que más me impactó fue el poder hechizante que aquella frase tuvo
sobre mí. Entendí que allí Javier había vislumbrado —no sé muy bien cómo— lo que
Otto Scharmer llama «el futuro emergente» de mi empresa. O sea, aquello a lo que
aspiraba: a crear organizaciones con alma y con futuro, o a montar un congreso que
hablase de ese tipo de organizaciones, o a ambas cosas a la vez, o a algo distinto de todo
eso, que todavía no sabía expresar pero que estaba intuido en esa imagen. Aquí estaba
expresado el principio rector de mi trabajo. Y entonces me di cuenta del poder que tiene
una imagen proyectiva como esa, si se enraíza en lo profundo de la inspiración que a uno
le guía.
Este libro quiere ser una invitación a hacer ese viaje por esta inspiración. La tesis que
lo impulsa es que esta inspiración será clara si todos los elementos que la configuran,
personales y organizacionales, están bien interconectados. Lo sistémico nos hace más
humanos y lo humano nos lleva a ser más sistémicos.
Hace unos años, escuché a Peter Senge este impresionante texto chino de hace más de
dos mil quinientos años:
Los ancianos que deseaban mostrar una virtud ilustrada por el mundo, primero
ponían en orden sus propios Estados.
Deseando poner en orden sus Estados, primero armonizaban sus familias.
Deseando armonizar sus familias, primero cultivaban sus propias personas.
Deseando cultivar sus propias personas, primero rectificaban sus corazones.
Deseando rectificar sus corazones, primero procuraban ser sinceros en sus
pensamientos.
Deseando ser sinceros en sus pensamientos, ampliaban al máximo su conciencia.
Tal extensión de la conciencia se encuentra en la investigación subyacente de la
mente y la materia.
Investigando la matriz subyacente de la mente y la materia, la conciencia se
vuelve completa.
Cuando la conciencia se completa, los pensamientos se vuelven sinceros.
Cuando los pensamientos son sinceros, los corazones se rectifican.
Cuando los corazones se rectifican, las personas se cultivan.
Cuando las personas están cultivadas, las familias se armonizan.
Cuando las familias se armonizan, los Estados son bien gobernados.
Cuando los Estados son bien gobernados, todo bajo el cielo y la tierra está en
171
equilibrio.
O sea, presencia, mindfulness, pensamiento sistémico y transformación ética, política
y social son inseparables. Los desafíos que tiene el mundo de hoy requieren del poder
transformador de las organizaciones y empresas. Pero el modelo de la empresa tiene que
cambiar. Cada vez más se habla de liderazgo transformador, que desarrolla personas; o
de equipos de alto rendimiento, en los que los intereses individuales y la autonomía de la
persona se armonizan con los intereses colectivos; o de responsabilidad social
corporativa; o incluso de empresas familiarmente responsables. Últimamente, incluso, se
han investigado las organizaciones Teal, aquellas que están en un nivel de conciencia
superior56. Sin embargo, no son muchas las organizaciones que están a la altura de estos
contenidos y, si los desarrollan, es más para cumplir el expediente que por creer
profundamente en ello.
En las páginas anteriores, he mostrado a modo de brochazos algunos de los elementos
esenciales de ese modelo de organización en la que creo: con alma, con futuro. No ha
querido ser un análisis exhaustivo, ni un modelo académico, entre otras cosas porque
creo que los desafíos de las organizaciones del siglo xxi son, como muestra el texto
anterior, de tal alcance que el modelo está todavía por inventar. Pero de lo que sí estoy
seguro es de que, si las empresas introducen los cambios que aquí se proponen, el poder
transformador de las mismas aparecerá en todo su potencial y cada una de ellas
contribuirá con su grano de arena al futuro que quiere emerger.
Porque el mundo es como es, podremos encontrar muchas empresas «sin alma» que
prosperan y parecen ser las que triunfan. Pero la apuesta de estas páginas —también para
crear un mundo mejor— es que las empresas con alma son las empresas que tienen
futuro.
NOTAS
25 El término «constelación» procede del alemán Aufstellung. Stellen en alemán significa «colocar», «disponer».
Y la preposición Áuf indica «ahí fuera». O sea, «colocar algo ahí afuera» y «el resultado de esa colocación».
26 Cf., por ejemplo, De Shazer, S. y Dolan, Y. (2007). More than miracles. Nueva York: Routledge.
27 Wittgenstein, L. (1979). Tractatus logico-philosophicus, Madrid: Alianza Editorial, 6.521.
28 «(¿No es esta la razón de que los hombres que han llegado a ver claro el sentido de la vida, después de mucho
dudar, no sepan decir en qué consiste este sentido?)». Wittgenstein, L., op. cit., 6.521.
29 Wittgenstein, L., op. cit., 6.43.
30 Cf. Von Foerster, H. (1993). KyberbEthik. Berlín: Merve.
31 Para una aproximación ajustada al enfoque centrado en soluciones, cf. Sparrer, I.(2013). Enfoque de solución
en constelaciones sistémicas. Barcelona: Herder.
172
32 Senge, P., Scharmer, C. O., Jaworski, J. y Flowers, B. S. (2005). Presence. An exploration of profound change
in people, organizations, and society (p. 8). Nueva York: Doubleday.
33 La frase es de William O’Brien. cit. en Scharmer, C. O. (2007). Theory U. Cambridge, Ma.: Society for
Organizational Learning.
34 Cf., por ejemplo, Boxhall, M. (2012). La silla vacía. Barcelona: El Grano de Mostaza.
35 Como muchas otras comprensiones que aparecen en este libro, esta también se la debo a Matthias Varga von
Kibèd. En este capítulo, en particular, muchos de los pensamientos de fondo que se recogen se los debo a él.
36 Goldsmith, M. (2016). Disparadores. Barcelona: Urano.
37 En términos parecidos, Luc Isebaert plantea sus «tres preguntas para la felicidad». El ejercicio consiste en lo
siguiente. Primera pregunta: al final del día, meditar durante 10 minutos sobre algo que haya sido bueno en el día
de hoy. Si no se encuentra, segunda pregunta: meditar sobre algo que no haya estado mal. Si no se encuentra,
tercera pregunta: meditar sobre algo que no haya sido absolutamente terrible. Según Isebaert —y comprobado por
estudios cerebrales— cualquiera de estas tres preguntas, trabajadas regularmente, aumenta invariablemente la
felicidad.
38 Rumi dice que «no somos ni la posada ni los invitados; solo el establo para los camellos». Rumi (2001),
Masnavi i Ma’navi. Teachings of Rumi. The espiritual couplets of Maulana Jalal-D-Din Muhammad i Rumi.
Ames (Iowa): Omphaloskepsis. Y en sentido contrario pero igual de sistémicamente, en los discursos del Futuh
Al-Ghaib el fundador del Sufismo originario Abdul Qadir Gilani habla de las faltas personales como «no haber
sido agraciado con el honor de ser el lugar de manifestación de una acción correcta». Toda una visión sistémica
del pecado. Cf. Gilani A. Q. y Muhyuddin, H. S. (1992), Futuh Al-Ghaib.The revelations of the unseen. Pakistán:
Sh. Muhammad Ashraf.
39 Se pueden estudiar en Koehn, N. (2010). Ernest Shakleton: Exploring leadership. Nueva York: New Word
City.
40 Cf. Perkins, D. (2012). Leading at the edge: Leadership lessons from the extraordinary saga of Shackleton’s
antarctic expedition. Nueva York: AMACOM.
41 Cf. Goldsmith, M. (2007). What got you here won’t get you there. Nueva York: Hyperion.
42 Grochowiak, K. y Castella, J. (2001). Systemdynamische organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer
Systeme Verlag.
43 Cf. Kotter, J. P. (2012). Leading change. Nueva York: Perseus.
44 Recientemente Kotter ha escrito Acelerar, libro en el que aboga por un doble movimiento hacia el cambio:
uno, más ligado a la jerarquía oficial y otro, separado de las estructuras habituales; en cierto sentido, parecido al
Viral Change. Cf. Kotter, J. P. (2015). Acelerar. Madrid: Conecta.
45 Cf. Bateson, G. (1993). Una unidad sagrada: pasos hacia una ecología de la mente. Barcelona: Gedisa.
46 Cf. Dilts, R. (2004). Coaching. Herramientas para el cambio. Barcelona: Urano.
47 En este sentido, los niveles de necesidades de Maslow aplicarían aquí también: R. Dilts (comunicación
personal).
48 Cf. Allen, D. (2015). Organízate con eficacia. Barcelona: Urano.
49 Las constelaciones organizacionales y estructurales también se pueden utilizar para trabajar temas de tareas,
comportamientos o cualidades; pero se vuelven particularmente efectivas cuando lo que está en juego tiene que
ver con creencias y valores, identidad o sentido.
50 Cf. Scharmer, O., op. cit.
173
51 Frederic Laloux en su reciente libro Reinventar las organizaciones desarrolla una descripción parecida. En su
caso, apoyándose en los estadios de desarrollo de Ken Wilber muestra cómo a cada cambio en el nivel de
conciencia se dan distintas formas de desarrollo organizacional e identifica las organizaciones que están en el
estadio Rojo, Naranja o Verde para compararlas con las que han llegado al estadio más alto Teal evolutivo. A
partir de allí describe cuáles son las prácticas más desarrolladas por dichas organizaciones Teal. Es interesante que
Laloux señale que una de las líneas en las que son capacitados los miembros de las organizaciones Teal es el
pensamiento sistémico y diversas prácticas ligadas al mismo. Cf. Laloux, F. (2016). Reinventar las
organizaciones. Cómo crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana.
Barcelona: Arpa Editores.
52 Cf. Von Foerster, H., op. cit.
53 Véase supra Gilani, op. cit.
54 Cf. Scharmer, O., op. cit.
55 Cf. Heifetz, R., Grashow, A. y Linsky, M. (2012). La práctica del liderazgo adaptativo. Barcelona: Paidós.
56 Cf. Laloux, F., op. cit.
174
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Edición en formato digital: 2017
Director: Miguel Santesmases
© Guillermo Echegaray
© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2017
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
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ISBN ebook: 978-84-368-3837-4
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178
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Índice
Prefacio 7
Prólogo 8
Introducción 10
Parte primera. Mirar con otros ojos 15
1. El alma de las organizaciones 16
2. Fuera de la caja 21
3. El ojo mágico 26
4. Liderazgo sistémico 28
5. Educar la percepción 31
6. La percepción sistémica o cómo entender el juego 34
7. Dreambody o la zona de sueño 39
8. Los sentimientos como indicadores sistémicos 45
9. La sabiduría del entremedio 50
10. El paradigma de la conexión y la separación 53
11. El triángulo de polaridades 57
Parte segunda. Entender con otras claves 68
12. Principios sistémicos I: reconocer lo que es 69
13. Una aplicación particular: el principio rector 73
14. Principios sistémicos II: los sistemas nacen 78
15. Principios sistémicos III: los sistemas crecen, se reproducen y se hacen
fuertes 82
16. Las tensiones entre los principios sistémicos 86
17. El equilibrio y la compensación 91
18. La conciencia en los sistemas 96
19. Culpa sistémica 99
20. Dinero sistémico 102
21. Reconocimiento y agradecimiento 106
22. El trauma organizacional 108
Parte tercera. Actuar de otra manera 114
23. Las constelaciones organizacionales 115
24. «¡Pésese!» 118
25. Los problemas y el enfoque centrado en soluciones 121
179
26. ¿Para qué puede ser solución un problema? 125
27. Elogios 130
28. Los contextos, la tierra, la presencia 133
29. Pensar en contextos 137
30. Shackleton y la cualidad de ocupar el puesto 141
31. Los desafíos de las empresas familiares 146
32. Herramientas sistémicas para la gestión del cambio 151
33. Cuestiones éticas 158
34. Los Pumas y la visión compartida 163
35. «Lo del boli» y otros símbolos 166
36. Empresas con alma, empresas con futuro 169
Bibliografía 175
Créditos 178
180
	Prefacio
	Prólogo
	Introducción
	Parte primera. Mirar con otros ojos
	1. El alma de las organizaciones
	2. Fuera de la caja
	3. El ojo mágico
	4. Liderazgo sistémico
	5. Educar la percepción
	6. La percepción sistémica o cómo entender el juego
	7. Dreambody o la zona de sueño
	8. Los sentimientos como indicadores sistémicos
	9. La sabiduría del entremedio
	10. El paradigma de la conexión y la separación
	11. El triángulo de polaridades
	Parte segunda. Entender con otras claves
	12. Principios sistémicos I: reconocer lo que es
	13. Una aplicación particular: el principio rector
	14. Principios sistémicos II: los sistemas nacen
	15. Principios sistémicos III: los sistemas crecen, se reproducen y se hacen fuertes
	16. Las tensiones entre los principios sistémicos
	17. El equilibrio y la compensación
	18. La conciencia en los sistemas
	19. Culpa sistémica
	20. Dinero sistémico
	21. Reconocimiento y agradecimiento
	22. El trauma organizacional
	Parte tercera. Actuar de otra manera
	23. Las constelaciones organizacionales
	24. «¡Pésese!»
	25. Los problemas y el enfoque centrado en soluciones
	26. ¿Para qué puede ser solución un problema?
	27. Elogios
	28. Los contextos, la tierra, la presencia
	29. Pensar en contextos
	30. Shackleton y la cualidad de ocupar el puesto
	31. Los desafíos de las empresas familiares
	32. Herramientas sistémicas para la gestión del cambio
	33. Cuestiones éticas
	34. Los Pumas y la visión compartida
	35. «Lo del boli» y otros símbolos
	36. Empresas con alma, empresas con futuro
	Bibliografía
	Créditos