Administração Geral e Pública

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ADMINISTRAÇÃO
GERAL
E PÚBLICA
GEOVANNA CARRANZA
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO
A Administração (do la� m: administra� one) é o 
conjunto de a� vidades voltadas à direção de uma organi-
zação u� lizando-se de técnicas de gestão para que alcan-
ce seus obje� vos de forma efi caz, com responsabilidade 
social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo vários autores, “uma organização é o pro-
duto da combinação de esforços individuais, visando à 
realização de propósitos cole� vos. Por meio de uma or-
ganização, é possível perseguir ou alcançar obje� vos que 
seriam ina� ngíveis para uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos co-
le� vos, com um fi m comum. No sen� do clássico da Ad-
ministração Geral, podem ser analisados como organiza-
ções: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos 
públicos, par� dos polí� cos, igrejas, associações de bairro 
e outros agrupamentos humanos.
Uma caracterís� ca essencial das organizações é 
que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas. 
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho 
do administrador é obter resultados por meio das pes-
soas que ele coordena. A par� r desse raciocínio de La-
combe, temos o papel do “Gestor Administra� vo” que, 
com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue 
obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz 
que administrar é manter as organizações coesas, fazen-
do-as funcionar.
Administrar como processo signifi ca planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar organizações e/ou tarefas, tendo 
como obje� vo maior produ� vidade e/ou lucra� vidade. 
Para se chegar a isto, o administrador avalia os obje� vos 
organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias 
para alcançá-los. Este profi ssional, no entanto, não tem 
apenas função teórica, ele é responsável pela implanta-
ção de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que 
defi ne os programas e métodos de trabalho, avaliando os 
resultados e corrigindo os setores e procedimentos que 
es� verem com problemas. Como é função do administra-
dor que a produ� vidade e/ou lucros sejam altos, ele tam-
bém terá a função de fi scalizar a produção e, para isto, é 
necessário que fi scalize cada etapa do processo, contro-
lando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos 
na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a 
organização. 
A realidade das empresas de hoje é muito diferen-
te das empresas administradas no passado. Com o surgi-
mento de várias inovações tecnológicas e com o próprio 
desenvolvimento intelectual do homem é necessário mui-
to mais do que intuição e percepção das oportunidades. 
A administração necessita de um amplo conhecimento e 
a aplicação correta dos princípios técnicos até agora for-
mulados, a necessidade de combinar os meios e obje� vos 
com efi ciência e efi cácia.
Principais Funções Administra� vas
• Fixar obje� vos
• Analisar: conhecer os problemas. 
• Solucionar problemas 
• Organizar e alocar recursos (fi nanceiros, materiais, 
ambientais, humanos e tecnológicos). 
• Comunicar, dirigir e mo� var as pessoas (liderar) 
• Negociar
• Tomar as decisões. 
• Mensurar e avaliar (controlar). 
OBS:
Esse conjunto de funções administra� vas, Planejar, Orga-
nizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo Orga-
nizacional que pode ser chamado também de Processo 
Administra� vo.
Questão comentada
1. (CESPE/EBC/Técnico) O processo administra� vo, que 
consiste em planejamento, organização, direção e 
controle, está em constante evolução, é con� nuo, e 
não tem começo e fi m defi nidos.
Certo. A primeira função administra� va do processo or-
ganizacional é o planejamento. O processo organizacional 
pode ser chamado também de processo administra� vo e é 
um ciclo con� nuo, que uma vez iniciado não tem início, meio 
e fi m claramente defi nidos, pois o controle não é o fi m, ele 
serve de base para a elaboração de um novo planejamento.
Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao 
presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar 
o imediato e se projetar para frente. O administrador 
precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro 
de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador 
confi gura e reconfi gura con� nuamente a sua organização 
ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa 
saber em qual rumo deseja que sua organização vá em 
frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os pla-
nos para que isso realmente aconteça. O planejamento 
está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção 
especial. É para ele que a organização deve estar prepara-
da a todo instante.
Planejamento é a função administra� va que defi ne 
obje� vos e decide sobre os recursos e tarefas necessários 
para alcançá-los adequadamente. Como principal decor-
rência do planejamento estão os planos. Os planos facili-
tam a organização no alcance de suas metas e obje� vos. 
Além disso, os planos funcionam como guias ou baliza-
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mentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos defi nem os recursos necessários para 
alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos 
a serem alcançados em um esquema organizacional 
que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em 
diferentes a� vidades consistentes com os obje� vos 
defi nidos, eles dão racionalidade ao processo. São 
racionais porque servem de meios para alcançar ade-
quadamente os obje� vos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos obje� vos pos-
sa ser con� nuamente monitorado e avaliado em rela-
ção a certos padrões ou indicadores a fim de permitir 
a ação corretiva necessária quando o progresso não 
seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consis-
te na defi nição dos objetivos para a organização. 
Obje� vos são resultados específi cos que se pre-
tende a� ngir. Os obje� vos são estabelecidos 
para cada uma das subunidades da organização, 
como suas divisões ou departamentos etc. Uma 
vez defi nidos, os programas são estabelecidos 
para alcançar os obje� vos de maneira sistemá-
� ca e racional. Ao selecionar obje� vos e desen-
volver programas, o administrador deve conside-
rar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e 
funcionários da organização.
Obje� vos e Metas
Obje� vo é um resultado desejado que se pretende 
alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os 
obje� vos organizacionais podem ser ro� neiros, inovado-
res e de aperfeiçoamento. A par� r dos obje� vos se esta-
belece a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto 
os obje� vos são qualita� vos, as metas são quantitativas. 
Ex.: Uma determinada empresa estabeleceu como obje-
� vo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 
(quinhentos mil reais), os obje� vos só serão alcançados 
se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS:
Os obje� vos e as metas tem em comum que devem ser 
reais, alcançáveis, devem ter prazo, são hierárquicos, es-
pecífi cos e desafi adores.
Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao compor-
tamento global e integrado da empresa em relação ao 
ambiente externo. A estratégia é formulada a par� r da 
missão, visão e obje� vos organizacionais, da análise am-
biental (o que há no ambiente) e da análise organizacio-
nal (o que temos na empresa) para defi nir o que devemos 
fazer. A estratégia é a maneira racional de aproveitar as 
oportunidades externas e de neutralizar as ameaças ex-
ternas, bem como de aproveitar as forças potenciais in-
ternas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. 
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os 
seguintes aspectos fundamentais:
 É definida pelo nível institucional da organização
 É projetada a longo prazo e define o futuro e 
destino da organização Envolve a empresa na sua totalidade
 É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Planejar signifi ca olhar para a frente, visualizar o 
futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, 
é ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias 
para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em 
outros termos, o planejamento, constitui hoje uma 
responsabilidade essencial em qualquer tipo de 
organização ou de atividade.
O planejamento cons� tui a função inicial da 
administração. Antes que qualquer função administrativa 
seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, 
determinar os objetivos e os meios necessários para 
alcançá-los adequadamente.
Níveis Organizacionais
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e abrangente
Longo 
prazo
Macroorientado: 
aborda a empresa 
como uma totali-
dade
Tá� co
Menos gené-
rico e mais 
detalhado
Médio 
Prazo
Aborda cada uni-
dade da empresa 
separadamente
Operacional Detalhado e específi co
Curto 
Prazo
Microorientado: 
aborda apenas 
cada tarefa ou ope-
ração.
O Planejamento como uma Função Administrativa
De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabi-
lidade, no sen� do de assegurar a con� nuidade do com-
portamento atual em um ambiente previsível e estável. 
Também pode estar voltado para a melhoria do compor-
tamento para assegurar a reação adequada a frequentes 
mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. 
Pode ainda estar voltado para as con� ngências no sen� do 
de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e 
iden� fi car as ações apropriadas para quando eles even-
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tualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma fi -
losofi a de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do 
planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado 
para a estabilidade e para a manutenção da situação 
existente. As decisões são tomadas no sentido de 
obter bons resultados, mas não necessariamente os 
melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento 
procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua 
ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O 
planejamento conservador está mais preocupado em 
iden� fi car e sanar defi ciências e problemas internos 
do que em explorar oportunidades ambientais futu-
ras. Sua base é predominantemente retrospec� va no 
sen� do de aproveitar a experiência passada e projetá-
-la para o futuro.
2. Planejamento o� mizante (retrospec� vo): É o 
planejamento voltado para a adaptabilidade e 
inovação dentro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de obter os melhores resultados 
possíveis para a organização, seja minimizando recur-
sos para alcançar um determinado desempenho ou 
obje� vo, seja maximizando o desempenho para me-
lhor u� lizar os recursos disponíveis. O planejamento 
o� mizante geralmente está baseado em uma preo-
cupação em melhorar as prá� cas atualmente vigen-
tes na organização. Sua base é predominantemente 
incremental no sen� do de melhorar con� nuamente, 
tornando as operações melhores a cada dia que passa. 
3. Planejamento adapta� vo (ofensivo). É o planejamen-
to voltado para as con� ngências e para o futuro da 
organização. As decisões são tomadas no sen� do de 
compa� bilizar os diferentes interesses envolvidos, ela-
borando uma composição capaz de levar a resultados 
para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-
-la às con� ngências que surgem no meio do caminho. 
O planejamento adapta� vo procura reduzir o plane-
jamento retrospec� vo voltado para a eliminação das 
defi ciências localizadas no passado da organização. 
Sua base é predominantemente aderente no sen� do 
de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se 
para as futuras con� ngências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na to-
mada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o 
que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se 
trata simplesmente da previsão das decisões que deverão 
ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que 
produzirão efeitos e consequências futuras.
O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma 
série sequencial de seis passos, a saber:
 Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento 
Estratégico. As organizações não existem a esmo. To-
das elas têm uma missão a cumprir. Missão signifi ca 
uma incumbência que se recebe, a razão de existência 
de uma organização. A missão funciona como o pro-
pósito orientador para as a� vidades de uma organi-
zação e para aglu� nar os esforços dos seus membros. 
Enquanto a missão defi ne o credo da organização, a vi-
são defi ne o que a organização pretende ser no futuro. 
A visão funciona como o projeto do que a organização 
gostaria de ser, ou seja, orienta a defi nição dos obje� -
vos organizacionais mais relevantes. 
 Defi nir os obje� vos e metas. Os obje� vos da organi-
zação devem servir de direção a todos os principais 
planos, servindo de base aos obje� vos departamen-
tais e a todos os obje� vos das áreas subordinadas. Os 
obje� vos devem especifi car resultados desejados e os 
pontos fi nais onde se pretende chegar, para conhecer 
os passos intermediários.
 Diagnós� co. Verifi car qual a situação atual em re-
lação aos obje� vos. Simultaneamente a defi nição 
dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em 
contraposição aos objetivos desejados, verificar 
onde se está e o que precisa ser feito. Para fazer o 
diagnóstico as ferramentas que podem ser utilizadas 
são a analise SWOT e as 5 forças competitivas de 
Porter. Ver adiante.
 Prognós� co, estabelecer estratégias. Premissas cons-
� tuem os ambientes esperados dos planos em ope-
ração. Como a organização opera em ambientes com-
plexos, quanto mais pessoas es� verem atuando na 
elaboração e compreensão do planejamento e quanto 
mais se obter envolvimento para u� lizar premissas 
consistentes, tanto mais coordenado será o planeja-
mento. Trata-se de gerar cenários alterna� vos para os 
estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar 
ou prejudicar o progresso em direção aos obje� vos. A 
previsão é um aspecto importante no desenvolvimen-
to de premissas. A previsão está relacionada com pres-
suposições antecipatórias a respeito do futuro.
 Analisar as alterna� vas de ação (estratégias). Trata-se 
de relacionar e avaliar as ações que devem ser toma-
das, escolher uma delas para perseguir um ou mais 
obje� vos, fazer um plano para alcançar os obje� vos.
 Escolher um curso de ação entre as várias alterna� -
vas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se 
escolhe uma alterna� va e se abandona as demais. A 
alterna� va escolhida se transforma em um plano para 
o alcance dos obje� vos. Existem ferramentas como a 
matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
 Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer 
aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamen-
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te os resultados para assegurar o alcance dos obje� -
vos, seguir através do que foi planejado e tomar as 
ações corre� vas à medida que se tornarem necessá-
rias.
Nem sempre o planejamento é feito 
por administradores ou por especialistas 
trancados em salas e em apenas algumas épocas 
predeterminadas. Embora seja uma atividade 
voltada para o futuro, o planejamento deve ser 
contínuo e permanente e, se possível, abrangen-
do o maior número de pessoas na sua elabora-
ção e implementação. Em outras palavras, o pla-
nejamento deve ser constante e par� cipa� vo. A 
descentralização proporciona a par� cipação e o 
envolvimento das pessoas em todos os aspectos 
do seu processo. É o chamado planejamento par-
� cipa� vo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o 
contexto em que a organização está inserida. Em outras 
palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão 
e quais os seusobjetivos básicos. Sobretudo, quais os 
fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se 
começar a pensar em planejamento.
Fatores Crí� cos de Sucesso
Mas, o que são fatores crí� cos (chave) de sucesso?
Os fatores crí� cos de sucesso, em inglês cri� cal 
success factor (CSF), são os pontos-chave que defi nem 
o sucesso ou o fracasso de um obje� vo defi nido por um 
planejamento de determinada organização. Estes fatores 
precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios 
obje� vos, derivados deles, e tomados como condições 
fundamentais a serem cumpridas para que a ins� tuição 
sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem defi -
nidos, os fatores crí� cos de sucesso se tornam um ponto 
de referência para toda a organização em suas a� vidades 
voltadas para a sua missão. 
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendi-
mento ao cidadão, um exemplo de fator crí� co de suces-
so é treinar os funcionários e colocar mais pessoas no se-
tor de atendimento.
Os fatores crí� cos de sucesso são os elementos 
principais no alcance dos obje� vos e metas da ins� tuição, 
são aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles 
não es� verem presentes, os obje� vos não serão alcança-
dos. 
Como poderemos iden� fi car os fatores crí� cos de 
sucesso?
Os fatores crí� cos de sucesso podem ser iden� fi ca-
dos de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao cliente 
ao que ele atribui mais importância na hora de adquirir o 
produto ou serviço. 
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve 
fazer para alcançar o seu obje� vo que é ser servidor pú-
blico? A resposta é óbvia: você deve estudar, resolver 
questões, � rar dúvidas, assis� r às aulas etc. Então pode-
mos dizer que esses são exemplos de fatores crí� cos de 
sucesso.
Outra maneira para iden� fi car os fatores crí� cos de 
sucesso é analisar profundamente os recursos organiza-
cionais e o mercado de maneira imagina� va para iden� -
fi car os segmentos que são mais decisivos e importantes. 
Para essa pesquisa, a ferramenta de benchmarking pode 
ser u� lizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos 
de gestão para melhorar o desempenho das empresas e 
conquistar a superioridade em relação à concorrência. 
Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências 
de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo 
que envolve uma excelente “performance” empresarial. 
A essência deste instrumento parte do princípio de que 
nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica 
reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do 
que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking 
arranca quando se constata que a empresa está diminuin-
do a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultan-
te de um processo de benchmarking é aplicada de forma 
correta, facilita a melhoria do desempenho em situações 
crí� cas no seio de uma empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por 
meio da qual a organização compara o seu desempenho 
com o de outra. Por meio do benchmarking, uma orga-
nização procura imitar outras organizações, concorrentes 
ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que 
façam algo de maneira par� cularmente bem feita (essa 
frase já caiu idên� ca em provas, tanto da FCC como do 
CESPE). 
Questões importantes a serem iden� fi cadas na ela-
boração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
Análise Swot
A técnica SWOT surgiu da tenta� va de correção do 
planejamento corpora� vo, conhecido na época como pla-
nejamento estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000). 
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato 
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(2000), é um método pelo qual uma organização dese-
ja implantar uma determinada estratégia de negócios, 
crescimento e desenvolvimento almejando os obje� vos 
propostos. Para Philip KOTLER (1975), o conceito de pla-
nejamento estratégico é um método gerencial pelo qual 
uma corporação estabelece sua direção a ser seguida, 
considerando a maximização da interação com o ambien-
te interno e externo. A direção estabelecida pela corpo-
ração deve considerar o âmbito de atuação, polí� cas fun-
cionais, macropolí� cas, estratégias funcionais, fi losofi a 
de atuação, macroestratégia, macroobje� vos e obje� vos 
funcionais. 
Segundo Andrade, et al. (2008), 
“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e tradu-
z-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Oppor-
tuni� es (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta aná-
lise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no 
ambiente interno da organização e as oportunidades e as 
ameaças no ambiente externo.” (Andrade, et al. 2008).
• S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os 
pontos fortes da empresa que estão sob infl uência 
do próprio administrador; 
• W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Com-
petências que estão sob infl uência do administra-
dor, mas por algum mo� vo atrapalham ou não ge-
ram vantagem compe� � va; 
• O - Opportuni� es: Oportunidades – Forças exter-
nas à empresa, infl uenciando posi� vamente, po-
rém não estão sob controle do administrador. 
• T - Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, 
que tendem a pesar nega� vamente nos negócios 
da empresa.
As Forças e Fraquezas são fatores que estão carac-
terizados como internos de criação ou de destruição de 
valores. Estes valores podem ser a� vos, habilidades ou 
recursos fi nanceiros e humanos que uma organização 
possui a disposição em relação aos seus concorrentes 
(Value Based Management, 2011). 
Já as Oportunidades e as Ameaças são considera-
das como fatores externos de criação ou de destruição 
de valores, não controlados pela empresa. Estes valores 
podem ser fatores demográfi cos, polí� cos, sociais, legais 
e tecnológicos. (Value Based Management, 2011). 
A análise SWOT é uma técnica que sinte� za os 
principais fatores internos e externos das organizações 
empresariais e sua capacidade estratégica de infl uenciar 
uma tendência de causar maior impacto no desenvolvi-
mento da estratégia (Johnson, ET AL 2007). O obje� vo 
desta ferramenta “...é iden� fi car o grau em que as forças 
e fraquezas atuais são relevantes para, e capazes de, lidar 
com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no am-
biente empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
Há várias vantagens na u� lização desta técnica, 
dentre elas estão: 
• Auxiliar a empresa a iden� fi car o que a torna mais 
efe� va (forças), aumentando a confi ança nas ações 
a serem tomadas, indicando um caminho mais se-
guro para sua ação no mercado; 
• Planejar ações de correção e ajuste, iden� fi cando 
os pontos de melhoria da empresa (fraquezas); 
• Usufruir das oportunidades iden� fi cadas; 
• Diminuir os riscos referentes às ameaças iden� fi ca-
das; 
• Alcance de um maior grau de conhecimento diante 
do negócio, ambiente e do nicho de mercado da 
empresa. 
• Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adota-
da por uma organização, unidade ou até mesmo por uma 
equipe favorecendo uma série de obje� vos do projeto, 
podendo esta ser u� lizada para avaliar um produto ou 
marca; uma terceirização de uma função de negócios; 
uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem 
aplicada pode trazer bene� cios para o desenvolvimento 
de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia espe-
cifi ca ou uma fonte de alimentação especial.
• Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é 
realizada por meio da identificação de um 
objetivo�problema, sendo assim pode se realizar 
uma sessão de Brainstorming utilizada para 
identificar os fatores internos e externos que são 
favoráveis e desfavoráveis para a realização deste 
objetivo. Permanecendo este mesmo critério para 
análise com finalidade de apoio ao planejamento 
estratégico, análise de oportunidades, análise 
competitiva, desenvolvimento de negócios ou 
processos de desenvolvimento de produtos. 
• Análise Mul� nível: Consiste em informações va-
liosassobre as chances de seu obje� vo, podendo 
ser fornecidas através da visualização de cada um 
dos quatro elementos das forças de análise SWOT 
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), de 
forma independente ou em combinação. 
• Integração de Dados: A análise SWOT propõe que 
as informações quan� ta� vas e qualita� vas a par� r 
de um número de fontes devem ser combinadas, 
facilitando o acesso a uma gama de dados de múl-
� plas fontes, a fi m de melhorar a comunicação, o 
nível de planejamento e tomada de decisões da 
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empresa, auxiliando na coordenação de suas ope-
rações. 
• Simplicidade: Esse método de análise não requer 
habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo 
assim, ela pode ser realizada por qualquer pessoa 
com domínio e competência de realização sobre 
o negócio, ou setor em que ela opera. O processo 
envolve uma sessão de Brainstorming onde serão 
discu� das as quatro dimensões de análise SWOT, 
como resultado, as crenças individuais de cada par-
� cipante, conhecimentos e julgamentos são agre-
gadas em uma avaliação cole� va assegurada pelo 
grupo como um todo. Com a fi nalidade de chegar a 
acordo/ solução.
• Custo: Através da simplicidade de realização do 
método SWOT, a empresa pode escolher um mem-
bro da equipe em vez de contratar um consultor 
externo, reduzindo assim o custo de inves� mento. 
Além disso, pode ser realizado em um curto perío-
do de tempo já que o membro da empresa que irá 
realizar este método de análise já possui conheci-
mento sobre o negócio e conduta da empresa. 
Questão comentada
2. (CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal 
regional eleitoral, haja pequena quan� dade de profi s-
sionais com conhecimento profundo na área de direi-
to eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um 
planejamento estratégico com uso de análise SWOT. 
Nessa situação, de acordo com os princípios desse � po 
de análise, a carência de especialistas deve ser con-
siderada uma ameaça ao cumprimento da missão do 
tribunal. 
Errada. Quando em uma ins� tuição há pequena 
quan� dade de profi ssionais com conhecimento 
profundo sobre um assunto essencial, a análise 
iden� fi ca que é considerada uma FRAQUEZA e 
não é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma 
falha do ambiento interno.
Temos outra ferramenta para o diagnós� co:
5 forças compe� � vas de Porter
Porter afi rma que compreender as forças compe� � vas do 
ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de 
uma estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças compe� � -
vas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos con-
correntes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entran-
tes potenciais);
5) produtos ou serviços subs� tutos.
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DE OLHO NA PROVA:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto inves� mento 
necessário e economias de escala são alguns dos fatores 
que podem difi cultar a entrada de um novo compe� dor 
em um mercado. Naturalmente, é mais di� cil abrir uma 
nova indústria aeronáu� ca do que uma nova loja de rou-
pas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com 
altas barreiras à entrada sofrem menos compe� ção dos 
que as que estão em mercados com baixas barreiras de 
entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais 
informados estão os clientes, mais eles normalmente po-
dem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os 
clientes são poderosos quando são poucos, ou compram 
em grande quan� dade, quando os custos de trocar de 
fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estru-
turas de custos das empresas e quando podem deixar de 
consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos 
dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem 
deixar os fornecedores poderosos se forem inver� dos! Os 
fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou domi-
nam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor 
é alto, quando os clientes são pouco importantes e quan-
do podem se tornar compe� dores, ou seja, passar a con-
correr no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Subs� tutos – Um produto 
é subs� tuto quando sa� sfaz a mesma necessidade dos 
clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem 
muitos produtos que podem subs� tuir o produto que sua 
empresa fornece, a posição estratégica é di� cil e o setor 
será menos atraente e lucra� vo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem mui-
tos concorrentes em um mercado e se a força deles é se-
melhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a 
uma queda na atra� vidade do setor. Outros fatores que 
levam a isso são: custos fi xos elevados, que podem levar 
as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma 
grande barreira de saída, como instalações caras, de di� -
cil venda, maquinário específi co e altas indenizações que 
podem levar empresas a con� nuar inves� ndo e operando 
em mercados com lucra� vidades baixas.
Para a elaboração do Prognós� co, defi nição de estra-
tégias, temos:
A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
SWOT
PREDOMINÂNCIA DE PONTOS 
FRACOS
AMBIENTE 
INTERNO
PREDOMINÂNCIA DE PONTOS 
FORTES
AMBIENTE 
EXTERNO
PREDOMINÂN-
CIA DE: 
AMEAÇAS
Estratégias de Sobrevivência Estratégias de Manutenção
PREDOMINÂN-
CIA DE: OPORTU-
NIDADE
Estratégias de Crescimento Estratégias de Desenvolvimento
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais 
ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá pautar-
-se por obje� vos e estratégias emergenciais, no sen� -
do de eliminar os pontos fracos. É uma postura preo-
cupante. As ações deverão ser pautadas pela rapidez 
e tentar diminuir o impacto das ameaças. Esta postura 
demonstra fragilidade singular da organização. 
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais 
ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase aguda 
da sobrevivência. Todavia, poderá simultaneamente 
atuar com objetivos e estratégias para eliminar 
os pontos fracos e potencializar os pontos fortes. 
Permanece a nuance das ameaças. 
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais 
oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos 
fracos não é tão agudo. Nessa situação, a organização 
pode par� r para eleger obje� vos e estratégias que 
permitam corrigir os pontos fracos e também apro-
veitar mais intensamente as oportunidades que o 
ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem 
mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de Pos-
tura Estratégica. Nesse quadrante, a organização en-
contra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar 
seus pontos fortes e maximizar as oportunidades.
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Matriz de Ansoff 
 
TRADICIONAIS
PRODUTOS
NOVOS
MERCADOS
TRADICIO-
NAIS Penetração no mercado Desenvolvimento de produto
NOVOS Desenvolvimento de mercado Diversifi cação
Estratégias segundo Porter
Segundo Porter, as estratégias podem ser classifi cadas em 
três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma iden� dade própria 
do produto ou serviço oferecido pela empresa, tornan-
do-o diferente dos demais produtos ou serviços existen-
tes no mercado, que o diferencie da concorrência, na lin-
guagem popular, que chame a atenção do consumidor. 
Consiste em criar diferenciais, vantagens compe� � vas, 
como qualidade, serviço, pres� gio ao consumidor etc. 
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer 
um produto ou serviço a preço baixo, barato. Essa técni-
ca é muito u� lizada por empresas na área de tecnologia, 
tornando-a mais acessível e barateando os componen-
tes. 
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também cha-
mada estratégia da concentração ou do nicho) consiste 
em escolherum nicho ou segmento do mercado e con-
centrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha em-
presa quer se especializar em serviços turís� cos apenas 
para idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro 
exemplo pode ser escrever um livro apenas para concur-
seiros da área fi scal. A estratégia, portanto, é ser o me-
lhor e � rar o máximo proveito de mercados ou produtos 
e serviços.
Bene� cios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes al-
tamente mutáveis e complexos, enfrentam uma enorme 
variedade de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do 
lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas 
regulamentações, a tecnologia, a economia globalizada, 
os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a ne-
cessidade de trabalhar de forma cada vez mais efi ciente, 
novas estruturas organizacionais, funcionários, recursos e 
muitos desafi os administra� vos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nes-
sas situações, inclusive melhora a capacidade da empresa 
de se adaptar às mudanças (fl exibilidade organizacional), 
ajuda na coordenação e administração do tempo. 
Vejamos algumas vantagens:
 permite u� lizar os recursos de forma efi caz (alcance de 
resultados) e efi ciente (economia);
 aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu 
potencial de mercado;
 facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e 
aumenta a sensibilidade do empresário/execu� vo frente 
a problemas futuros;
 cria um “espírito de negócio” e comprome� mento com 
o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” ou res-
ponsável pelo negócio, como também junto aos funcio-
nários/parceiros envolvidos;
 determina tarefas e prazos com responsabilidade defi ni-
da, viabilizando o controle do processo e do andamento 
do negócio;
 deixa claro para o empresário/execu� vo qual é o diferen-
cial compe� � vo de seu negócio;
 pode ser u� lizado como suporte para conseguir credibili-
dade e apoio fi nanceiro interno e/ou no mercado;
 maior fl exibilidade; 
 agilidade nas tomadas de decisões; 
 melhor conhecimento dos seus concorrentes; 
 melhor comunicação entre os funcionários; 
 maior capacitação gerencial, até dos funcionários de ní-
veis inferiores; 
 orientação maior nos comportamentos de funcionários; 
 maior capacitação, mo� vação e comprome� mento dos 
envolvidos; 
 consciência cole� va; 
 melhor conhecimento do ambiente em que os funcioná-
rios trabalham; 
 melhor relacionamento entre empresa-ambiente; 
 maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da em-
presa; 
 visão de conjunto;
 aumenta o foco (concentração de esforços) e a fl exibilida-
de (facilidade de se adaptar e ajustar);
 melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda 
o administrador em todos os � pos de organização a alcan-
çar o melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um 
senso de direção, de desempenho orientado para metas 
e resultados a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura 
que as coisas mais importantes receberão atenção princi-
pal.
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3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alo-
car e a dispor recursos para sua melhor u� lização e de-
sempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a an-
tecipar problemas que certamente aparecerão e a apro-
veitar oportunidades à medida que se defronta com no-
vas situações.”
Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O 
administrador deve saber lidar com diferentes � pos de 
planos. Estes podem incluir períodos de longo, médio e 
curto prazo, como podem envolver a organização intei-
ra, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. 
O planejamento é uma função administra� va que se dis-
tribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o 
seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível 
organizacional, o planejamento apresenta caracterís� cas 
diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela 
da a� vidade organizacional. Com isso, queremos dizer 
que toda organização está sempre planejando: o nível 
institucional elabora genericamente o planejamento 
estratégico, o nível intermediário segue-o com planos 
tá� cos e o nível operacional traça detalhadamente os 
planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de 
competência e em consonância com os obje� vos globais 
da organização. O planejamento impõe racionalidade e 
proporciona o rumo às ações da organização. Além dis-
so, estabelece coordenação e integração de suas várias 
unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da 
organização no caminho em direção aos seus obje� vos 
principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes 
de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou 
menos, os planos intermediários, um a dois anos e os 
planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os 
objetivos do planejamento devem ser mais específicos 
no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As 
organizações precisam de planos para todas as extensões 
de tempo. O administrador do nível institucional está 
mais voltado para planos de longo prazo que a� njam a 
organização inteira para proporcionar aos demais admi-
nistradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Ja-
ques mostra como as pessoas variam em sua 
capacidade de pensar, organizar e trabalhar 
com eventos situados em diferentes horizon-
tes de tempo. Muitas pessoas trabalham con-
fortavelmente com amplitudes de apenas três 
meses, um pequeno grupo trabalha melhor com 
uma amplitude de tempo de um ano e somente 
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 
anos pela frente. Como o administrador pode tra-
balhar em vários níveis de autoridade, ele deve 
planejar em função de diferentes períodos de 
tempo. Enquanto o planejamento de um super-
visor desafi a o espaço de três meses, um gerente 
pode lidar com períodos de um ano, enquanto 
um diretor lida com uma amplitude que pode ir 
de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos 
níveis mais elevados da hierarquia administrativa 
pressupõe habilidades conceituais a serem 
trabalhadas, bem como uma visão projetada a 
longo prazo de tempo.
Questão Comentada
3. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário) Até que o cliente 
receba e aceite a mercadoria constante em seu pedi-
do, a venda é um compromisso de compra e venda. 
Por isso, as empresas têm inves� do em Administra-
ção de Vendas, tratando, principalmente, de três te-
mas centrais: o planejamento do que deverá ser fei-
to; a coordenação daquilo que está sendo feito; e o 
controle daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do 
planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe 
de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de for-
ma correta.
C) Verifi car se as informações constantes no relatório 
de visita a um cliente são sa� sfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visi-
tas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
Alterna� va correta: E. O planejamento é a função 
de defi nir, estabelecer, prever, programar, antecipar, pre-
venir, reduzir a incerteza, estabelece premissas sobre 
o futuro para alcançar os obje� vos organizacionais. Os 
itens A, B, C e D na verdade estão relacionados com o 
controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcioná-
rios, conferir se o trabalho foi executado adequadamen-
te, verifi car se tudo está de acordo com o estabelecido 
e etc.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico apresenta cinco 
características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a 
adaptação da organização a um ambiente mutável. 
Está voltado para as relações entre a organização e 
seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a 
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com 
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a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamen-
tos e não em dados concretos. Refl ete uma orientação 
externa que focaliza as respostas adequadas às forcas 
e pressões que estão situadas do lado de fora da or-
ganização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. 
Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o 
curso do planejamento, a consideração dos proble-
mas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e 
barreiras que eles possam provocar para um desejado 
lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do 
futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele en-
volve a organização como uma totalidade, abarcando 
todos os seus recursos, no sen� do de obter efeitos si-
nergís� cos de todas as capacidades e potencialidades 
da organização. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e 
sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de 
construção de consenso. Dada a diversidade dos inte-
resses e necessidades dos parceiros envolvidos, o pla-
nejamento oferece um meio de atender a todos eles 
na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de 
aprendizagem organizacional. Como está orientado 
para a adaptação da organização ao contexto ambien-
tal, o planejamento cons� tui uma tenta� va constante 
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, 
compe� � vo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta 
sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores 
ambientais externos e os fatores organizacionais 
internos. Começa com a construção do consenso 
sobre o futuro que se deseja: é a visão que des-
creve o mundo em um estado ideal. A par� r daí 
examinam-se as condições externas do ambiente 
e as condições internas da organização.
Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no 
médio prazo e que enfa� za as a� vidades correntes das 
várias unidades ou departamentos da organização.. O 
administrador u� liza o planejamento tá� co para delinear 
o que as várias partes da organização, como departamen-
tos ou divisões, devem fazer para que a organização al-
cance sucesso. Os planos tá� cos geralmente são desen-
volvidos para as áreas de produção, marke� ng, pessoal, 
fi nanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento 
tá� co, o exercício contábil da organização e os planos de 
produção, de vendas, de inves� mentos etc, abrangem ge-
ralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnolo-
gias necessárias para as pessoas em seu trabalho ar-
ranjo � sico do trabalho e equipamentos como supor-
tes para as a� vidades e tarefas.
2. Planos fi nanceiros. Envolvendo captação e aplicação 
do dinheiro necessário para suportar as várias 
operações da organização.
3. Planos de marke� ng. Envolvendo os requisitos de ven-
der e distribuir bens e serviços no mercado e atender 
ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recruta-
mento, seleção e treinamento das pessoas nas várias 
a� vidades dentro da organização. Recentemente, as 
organizações estão também se preocupando com a 
aquisição de competências essenciais para o negócio 
através da gestão do conhecimento corpora� vo.
Contudo, os planos táticos podem também 
se referir à tecnologia utilizada pela organização 
(tecnologia da informação, tecnologia de produ-
ção etc.), inves� mentos, obtenção de recursos 
etc.
Polí� cas
As políticas constituem exemplos de planos táticos 
que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam 
como orientações para a tomada de decisão. Geralmente 
refl etem um obje� vo e orienta as pessoas em direção a 
esses obje� vos em situações que requeiram algum jul-
gamento. As políticas servem para que as pessoas façam 
escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações 
similares. As políticas constituem afirmações genéricas 
baseadas nos obje� vos organizacionais e visam oferecer 
rumos para as pessoas dentro da organização.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o 
curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações 
individualmente. Preocupa-se com «o que fazer» e com o 
«como fazer» as atividades quotidianas da organização. 
Refere-se especificamente às tarefas e operações 
realizadas no nível operacional. Como está inserido na 
lógica de sistema fechado, o planejamento operacional 
está voltado para a otimização e maximização de 
resultados, enquanto o planejamento tático está voltado 
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para a busca de resultados sa� sfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma 
infinidade de planos operacionais que proliferam nas 
diversas áreas e funções dentro da organização. Cada 
plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes 
graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais 
cuidam da administração da rotina para assegurar que 
todos executem as tarefas e operações de acordo com os 
procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de 
que esta possa alcançar os seus objetivos. 
OBS:
Os planos operacionais estão mais voltados para a 
efi ciência (ênfase nos meios), pois a efi cácia (ênfase nos 
fi ns) é problema dos níveis ins� tucional e intermediário 
da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os 
planos operacionais podem ser classificados em quatro 
tipos, a saber: 
1. Procedimentos. São os planos operacionais 
relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados 
com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos opera-
cionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais 
relacionados com comportamentos das pessoas.
EXERCÍCIOS
01. (AOCP - 2016 - SercomtelS.A - Analista) Referente 
à relação entre organizações e seus ambientes, o maior 
grau de incerteza é frequentemente descrito como in-
fl uenciado por quais condições ambientais?
a) Maior homogeneidade e maior riqueza.
b) Maior estabilidade e maior homogeneidade.
c) Maior dinamicidade e maior heterogeneidade.
d) Maior riqueza e menor dinamicidade.
e) Menor heterogeneidade e maior estabilidade.
gab. C
02. (EXATUS - 2016 - Ceron-RO - Administrador) A pre-
dominância de ameaças e pontos fortes indica a adoção 
pela organização de uma postura estratégica de: 
a) Sobrevivência.
b) Manutenção.
c) Desenvolvimento. 
d) Crescimento. 
gab. B
03. (CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Ad-
ministração) Uma empresa do setor automobilís� co tem 
apresentado algumas falhas recorrentes em sua área de 
produção. Foi iden� fi cado que uma das peças produzi-
das não estava de acordo com o padrão estabelecido. 
Essa falha ocorria em 10% das peças produzidas, de 
acordo com os dados que eram coletados na Folha de 
Verifi cação, instrumento u� lizado para coleta e análise 
dos dados desse processo.
Diante do exposto, verifi ca-se que a coleta de dados so-
bre o desempenho do processo e a iden� fi cação das fa-
lhas fazem parte da seguinte função da Administração:
a) controle
b) coordenação
c) direção
d) organização
e) planejamento
gab. A
04. (CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Ad-
ministração) Um administrador estava avaliando, em 
relação à efi ciência, o setor no qual trabalhava. Primei-
ramente enumerou as a� vidades que eram ali realizadas 
e, em seguida, iden� fi cou a interação dessas a� vidades, 
verifi cando se os obje� vos estavam sendo a� ngidos. 
Com base nessa análise, o administrador decidiu fazer 
uma reestruturação do setor para que todos os obje� -
vos traçados fossem alcançados.
A reestruturação do setor realizada pelo administrador 
faz parte da função da Administração denominada:
a) coordenação
b) decisão
c) organização
d) padronização
e) planejamento
gab. C
O Programa Brasileiro da Qualidade e Par� cipação 
(PBQP) na Administração Pública surgiu como o principal 
instrumento paraa mudança de uma cultura burocrática 
para uma cultura gerencial, responsável por promover 
a revolução nos valores estabelecidos no plano polí� co 
fi losófi co, necessário à implantação de um novo mode-
lo de Estado: par� cipação, reconhecimento do potencial 
do servidor e de sua Importância no processo produ� vo, 
Igualdade de oportunidades e opção pela cidadania.
Multo embora os projetos do PBQP guardem en-
tre si uma unidade de obje� vos estratégicos, o esforço 
de implantar a qualidade no campo da Administração 
Pública apresenta algumas especificidades decorrentes 
da natureza da atividade pública, ausentes no setor 
privado, que desaconselham a mera reprodução, para o 
setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção 
da metodologia no setor privado.
Sobre essa situação julgue on itens a seguir:
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05. As fi nalidades principais das a� vidades de caráter 
privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de 
alta compe� � vidade, enquanto os obje� vos da atlvidade 
pública estão imbuídos do ideal democrá� co de prestar 
serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum.
V
06. A preocupação em satisfazer o cliente no setor privado 
é baseada no interesse, enquanto no setor público essa 
preocupação tem que ser alicerçada no dever.
V
07. As políticas voltadas para a qualidade no setor privado 
referem-se a metas de compe� � vidade no sen� do da ob-
tenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto 
no setor público a meta é a busca da excelência no aten-
dimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.
V
08. O cliente atendido, no setor privado, remunera indlre-
tamente a organização, pagando pelo serviço ou produto 
adquirido; no setor público, o cliente atendido paga dire-
tamente pelo serviço recebido, pela via do Imposto, sem 
qualquer simetria entre a quan� dade e a qualidade do 
serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.
F
09. As diferentes con� ngências a que estão submetidos 
os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia 
estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
V
10. Uma organização é uma combinação intencional 
de pessoas e de tecnologia para a� ngir um(a) determi-
nado(a):
a) Obje� vo.
b) Planejamento.
c) Meta
d) Tarefa
e) Compromisso
A
11. O trabalho envolvendo a combinação e direção 
da u� lização dos recursos necessários para a� ngir obje-
� vos específi cos chama-se:
a) Contabilidade
b) Administração
c) Economia
d) Planejamento contábil
e) Controle fi nanceiro
B
12. Um departamento de uma organização pública 
está buscando alcançar maior efi ciência na realização 
das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram 
iden� fi cadas perdas excessivas na produção do trabalho 
realizado. O chefe promoveu reuniões com seus subor-
dinados para defi nir as ações a serem tomadas. O pri-
meiro passo foi defi nir que efi ciência signifi ca:
a) Condições adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta u� lização dos recursos disponíveis.
c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produção do trabalho no menor tempo possível.
e) Padronização dos métodos de trabalho u� lizados.
B
13. A função da administração que permite resolver 
problemas de integração e ajustamento de fl uxos dentro 
do respec� vo nível, evitando a sobrecarga de chefi a com 
problemas de ro� na, denomina-se:
a) Direção;
b) Planejamento;
c) Organização;
d) Controle;
e) Coordenação.
E
14. O processo de decidir que curso de ação deverá 
ser tomado para o futuro está associado ao conceito de:
a) Planejamento
b) Contabilidade
c) Controle
d) Fluxo de Caixa
e) Orçamento
A
15. Os obje� vos organizacionais, as estratégias e as 
polí� cas não são componentes mutuamente exclusivos 
do processo de administração, mas altamente:
a) Dependentes e separáveis;
b) Interdependentes e inseparáveis;
c) Inseparáveis e dependentes;
d) Separáveis e interdependentes;
e) Independentes e separáveis.
B
16. Quanto à execução, o planejamento estratégico 
para uma empresa tende a ser responsabilidade dos:
a) Altos execu� vos;
b) Gerentes de nível médio;
c) Controllers;
d) Administradores;
e) Diretores de produção;
A
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17. Administração é um processo de tomar decisões 
e realizar ações que compreendem quatro processos 
principais interligados: planejamento, organização, dire-
ção e controle. Pode-se afi rmar que:
a) Direção é defi nir as tarefas a serem realizadas e as 
responsabilidades pelas realizações.
b) Organização é assegurar a realização dos obje� vos 
e de iden� fi car a necessidade de modifi cá-los.
c) Planejamento é defi nir obje� vos, a� vidades e re-
cursos.
d) Controle é distribuir recursos disponíveis segundo 
algum critério.
e) Organização é defi nir obje� vos, a� vidades e recur-
sos.
C
18. A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão mui-
to u� lizada como parte do planejamento estratégico. 
O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais 
das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), 
Opportuni� es (oportunidades) e Threats (ameaças). A 
análise é dividida em duas partes, uma relacionada ao 
ambiente externo à organização e a outra ao interno, 
pela seguinte razão:
a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da 
organização, enquanto o interno não;
b) o interno pode orientar as ações relacionadas com 
oportunidades e ameaças;
c) o externo fi ca fora de controle, mas pode ser moni-
torado, orientando oportunidades e ameaças;
d) o interno resulta das estratégias de atuação da or-
ganização defi nindo forças e ameaças;
C
19. O plano que aborda cada operação de maneira deta-
lhada e analí� ca, e que é feito a curto prazo, cons� tui o 
planejamento:
a) estratégico
b) operacional
c) tá� co
d) inovador
B
20. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alterna� va que 
contém as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM COR-
RETA, para preencher as lacunas na frase:
“ _________ é, de modo geral, _______ antecipadamen-
te o que deve ser feito”.
a) Administrar, prever.
b) Controlar, verifi car.
c) Coordenar, estruturar.
d) Planejar, decidir.
D
21. (TRE/RS) No planejamento estratégico, a análise ex-
terna tem por fi nalidade estudar a relação existente en-
tre a empresa e seu ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaças.
b) pontos fortes e fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaças e pontos fortes.
A
22. Uma das bases para a formulação da estratégia é a 
análise das:
a) organizações e seus objetivos;
b) vantagens compe� � vas e o ramo do negócio;
c) ameaças e oportunidades do ambiente;
d) consultas aos clientes internos;
e) tendências e necessidade de decisões.
C
23. Por meio das a� vidades exigidas do administra-
dor, Iden� fi que qual a função que inicia o processo 
administrativo.
a) Direção.
b) Avaliação de desempenho.
c) Organização.
d) Planejamento.
D
24. Na elaboração do planejamento estratégico, o 
diagnós� co estratégico apresenta determinados 
componentes que relacionam a empresa com variáveis 
controláveis e variáveis não-controláveis contidas no 
ambiente que a envolve. As variáveis não-controláveis 
se encontram no ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organização;
b) externo da organização, indicando suas 
oportunidades de negócios e os riscos de 
inves� mentos;
c) interno da organização, Indicando as oportunidades 
de novos negócios; 
d) Interno da organização, Indicando seus pontos for-
tes e pontos fracos;
e) externo da organização, Indicando as oportunidades, 
pontos fortes e os riscos de Inves� mentos.
B
25. No processo de planejamento estratégico, o 
diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e 
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procura diagnosticar acerca da real situação da empresa 
quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. 
Apresenta variáveis de análise classificadas como:
l - variáveis controláveis, que propiciam uma 
condição favorável para a empresa em relação ao 
seu ambiente;
II- variáveis não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições desfavoráveis para a ins� tui-
ção;
III- variáveis controláveis, que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa em relação ao 
seu ambiente;
IV- variáveis não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições favoráveis para a empresa, 
desde que esta tenha condições e ou interesse de 
usufruí-las;
É pertinente concluir que, na análise do binómio variável 
x ambiente:
a) l e II têm, respectivamente, relação com o 
macroambiente e com o mlcroamblente;
b) l e IV têm relação com o macroambiente;
c) l e III têm relação com o mlcroamblente;
d) II e III têm, respectivamente relação com o 
mlcroamblente e com o macroambiente;
e) III e IV têm relação com o mlcroamblente.
C
26. Samira, ao observar a atuação da empresa Pes-
que-Pague quanto à u� lização dos seus recursos dispo-
níveis, verifi cou que há correta u� lização desses recur-
sos, visando a uma aplicação racional. Há preocupação 
da empresa quanto aos meios e métodos que precisam 
ser planejados e executados a fi m de assegurar a o� mi-
zação dos recursos disponíveis.
Desta forma, a empresa demonstrou agir com:
a) efi ciência. 
b) efi cácia.
c) compe� � vidade. 
d) produ� vidade.
e) especialização.
A
27. (IDECAN - 2015 - INMETRO - Analista) Analise a ima-
gem apresentada a seguir.
27. (IDECAN - 2015 - INMETRO - Analista) Analise a ima-
gem apresentada a seguir.
Trata-se do modelo denominado
a) matriz de SWOT. 
b) poderes de mercado. 
c) matriz de rivalidades.
d) cinco variáveis de Mintzberg.
e) cinco forças compe� � vas ou cinco forças de Porter.
gab. E
28. (UFMT - 2014 - UFMT - Administrador) A Universi-
dade Federal de Mato Grosso, ao lançar um novo curso, 
o de Engenharia de Controle e Automação, em um novo 
Campus em Várzea Grande, está desenvolvendo uma Es-
tratégia baseada na Matriz de Igor Ansoff denominada
a) Desenvolvimento de mercado. 
b) Desenvolvimento de produto.
c) Diversifi cação. 
d) Penetração de mercado.
gab. C
29. (IF-SC - 2015 - IF-SC - Prof. Administração) Michel Por-
ter iden� fi cou cinco forças compe� � vas que determinam 
a atra� vidade intrínseca, no longo prazo, de um mercado 
ou segmento de mercado. A alterna� va CORRETA que de-
fi ne essas cinco forças.
a) Concorrentes, subs� tutos, compradores, novos 
compradores potenciais e defensores.
b) Concorrentes, subs� tutos, compradores, novos 
compradores potenciais e fornecedores.
c) Concorrentes, novos concorrentes potenciais, for-
necedores, defensores e compradores.
d) Concorrentes, parceiros, defensores, compradores 
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e fornecedores.
e) Concorrentes, novos concorrentes potenciais, subs-
� tutos, compradores e fornecedores.
gab. E
30. (FGV - 2016 - CODEBA - Administrador) Com relação 
às estratégias compe� � vas genéricas, postuladas por Mi-
chael Porter para o enfrentamento das forças compe� � -
vas, analise as afi rma� vas a seguir.
I. As estratégias compe� � vas genéricas são liderança 
de custo, de diferenciação e de foco.
II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve 
abranger todo o mercado.
III. A estratégia de foco permite a diferenciação em de-
terminado nicho de mercado.
Assinale:
a) se somente a afi rma� va I es� ver correta. 
b) se somente a afi rma� va II es� ver correta.
c) se somente a afi rma� va III es� ver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afi rma� vas es� verem corretas.
gab. E
31. (CETRO - 2015 - AMAZUL - Analista Administra� vo) 
Segundo Michael Porter, em seu livro “Estratégia Compe-
� � va”, qualquer setor, seja nacional ou internacional, que 
produz um serviço ou um produto, é “manipulado” por 
cinco forças compe� � vas, sendo elas: concorrentes, no-
vos entrantes, produtos subs� tutos, fornecedores e clien-
tes. Desta forma, é necessário que o empresário esteja 
atento a estas forças para garan� r o sucesso de seu negó-
cio, principalmente com a ameaça de um novo entrante 
que pode ser facilitada quando
a) as economias de escala são altas.
b) o capital necessário é alto.
c) os custos de troca são baixos.
d) os direitos de propriedade intelectual são restritos.
e) o acesso aos subsídios do governo é di� cil.
gab. C
ORGANIZAÇÃO
Defi nição de Organização
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamen-
to de a� vidades e recursos, visando ao alcance de obje� vos e 
resultados estabelecidos”. (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de 
recursos que procura alcançar obje� vos. Em outras palavras, 
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/ins� tui-
ção de modo a facilitar o alcance dos resultados. 
DE OLHO NA PROVA:
Ela pode ser aplicada em dois sen� dos diferentes, a sa-
ber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na 
qual as pessoas interagem entre si para alcançar obje� -
vos comuns. Neste sen� do, a palavra organização signifi -
ca qualquer empreendimento humano criado e moldado 
intencionalmente para a� ngir determinados obje� vos. As 
organizações podem ser empresas, órgãos públicos, ban-
cos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras 
de serviços e diversos outros � pos. Dentro desse enfoque 
social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a - Organização formal: é a organização baseada em uma di-
visão racional do trabalho, na diferenciação e integração 
de seus órgãos e representada através do organograma. 
É a organização planejada, isto é, a que está ofi cialmente 
no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos 
os par� cipantes por meio de manuais de organização, 
descrições de cargos, de organogramas e de regras e 
regulamentos internos. É a organização formalizada ofi -
cialmente.
b - Organização informal: é a organização que emerge es-
pontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam 
posições na organização formal e a par� r dos relaciona-
mentos interpessoais como ocupantes de cargos. A orga-
nização informal surge a par� r das relações de amizades 
(ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento 
de grupos informais que não aparecem no organograma 
ou em qualquer outro documento da organização for-
mal. Ela é cons� tuída de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização 
informal transcende e ultrapassa a organização formal 
em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está con-
fi nada ao horário de trabalho, a organização informal 
pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos 
livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está cir-
cunscrita a um local � sico determinado, a organização 
informal pode ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assun-
tos exclusivos dos negócios da organização, enquanto 
a informal amplia-se a todos os interesses comuns das 
pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E 
parte integrante do processo administra� vo. Neste sen� do, 
organização signifi ca o ato de organizar, estruturar e inte-
grar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administra-
ção e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
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Os níveis da organização são:
Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o re-
sultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as 
a� vidades são especifi cadas (desde os níveis mais baixos até a 
alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, 
permi� ndo que as pessoas realizem as a� vidades e exerçam a 
autoridade que lhes compete para o alcance dos obje� vos da 
organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as a� vidades 
de uma organização são divididas,organizadas e coordenadas. 
(Stoner, 1992, p.230).
Estrutura Formal e Informal
Estrutura Formal: é aquela representada pelo organo-
grama. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la 
e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem 
ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização formal) 
conseguimos iden� fi car os departamentos, os cargos, a defi ni-
ção das linhas de autoridade e de comunicação entre os depar-
tamentos e cargos envolvidos.
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede 
de relações sociais e pessoais que não é representada ou re-
querida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que signifi ca que se desenvolve, espontaneamente, 
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações 
que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no 
organograma da empresa. A organização informal envolve as 
emoções, a� tudes e ações das pessoas em termos de suas ne-
cessidades e não de procedimentos ou regras.
Elementos da Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as a� -
vidades da organização são divididas, organizadas e coorde-
nadas. Cons� tui a arquitetura ou formato organizacional que 
assegura a divisão e coordenação das a� vidades dos membros 
da organização. Na verdade, a estrutura organizacional fun-
ciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que 
sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a 
estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza 
predominantemente está� ca. Ela se refere à confi guração dos 
órgãos e equipes da organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro 
de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, 
grupos de trabalho e equipes são considerados unidades orga-
nizacionais. 
A função administrativa de organizar conduz 
necessariamente à criação da estrutura organizacional. A es-
trutura organizacional pode ser defi nida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades 
organizacionais - divisões ou departamentos e às 
pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de 
autoridade, responsabilidade pelas decisões, número 
de níveis hierárquicos e amplitude do controle admini
stra� vo, 
3. As comunicações para assegurar coordenação 
eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de 
subordinação e os sistemas de coordenação servem para 
assegurar o controle vertical da organização. A estrutura 
organizacional é efi caz na medida em que facilita o alcance dos 
obje� vos pelas pessoas e é efi ciente na medida em que o faz 
com os mínimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura ver� cal refere-se ao aparato que envolve 
três fatores principais: a hierarquia administra� va, a amplitu-
de de controle e o grau de centralização ou descentralização 
do processo de tomada de decisões da organização. Esses três 
fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma orga-
nização adiciona mais um nível administra� vo, sua amplitude 
de controle fi ca mais estreita, a estrutura administra� va mais 
elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. 
Se ela reduz um nível administra� vo, sua amplitude de controle 
fi ca mais larga, sua estrutura administra� va mais achatada e o 
grau de centralização/descentralização também é afetado. São 
três fatores interligados que precisam ser considerados de ma-
neira interdependente.
Hierarquia administra� va
Para que os funcionários possam realizar eficientemente 
as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. 
A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas 
executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. 
A hierarquia administra� va refere-se ao número de níveis de 
administração que uma organização adota para assegurar a 
realização das tarefas e o alcance de seus obje� vos. Uma es-
trutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma 
estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia 
administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou 
seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado en-
tre os diversos componentes da organização seja devidamente 
executado. É predominantemente um esquema de controle.
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Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade 
de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante 
várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava 
que o trabalho é executado com mais eficiência através da 
especialização dos empregados. A especialização do trabalho, 
que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau 
em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas 
em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a 
tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. 
No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação 
das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção 
(industrial), tecnologia (técnico) e marke� ng. Os empregados 
dentro de cada unidade organizacional desempenham somen-
te as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a 
especialização do trabalho é exagerada, os empregados se es-
pecializam em tarefas simples e repe� � vas. Os cargos tendem 
a ser estreitos para que sejam executados efi cientemente. A 
especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de 
montagens de automóveis, em que cada empregado executa 
sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um em-
pregado � vesse de construir um automóvel inteiro provavel-
mente ele seria menos efi ciente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, 
muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com 
tanta especialização, os empregados fi cam isolados e fazem 
apenas uma tarefa simples, repe� � va e chata, o que provoca 
fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organi-
zações estão ampliando cargos para proporcionar maiores de-
safi os e atribuindo tarefas a equipes de modo que os emprega-
dos façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela 
equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de 
autoridade que liga todas as pessoas de uma organi-
zação e que mostra quem se subordina a quem. Ela é 
associada com dois princípios enunciados pela Teoria 
Clássica da administração: o princípio da unidade de 
comando é o princípio escalar. Unidade de comando 
signifi ca que cada empregado deve se reportar ou se 
subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar re-
fere-se a linhas claramente defi nidas de autoridade 
desde a cúpula até a base da organização, e que in-
cluem todos os empregados. Todas as pessoas na or-
ganização devem saber a quem se reportar e quais os 
níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegação
Poder em uma organização é a capacidade de afetar 
e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo 
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta 
posição em uma organização tem poder porque sua posição 
apresenta o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar 
decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar obje� vos 
organizacionais desejados. A autoridade é formalmente esta-
belecida pela organização através do poder legi� mado. A ca-
deia de comando refl ete a hierarquia de autoridade que existe 
na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três 
características principais:
1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e 
não de pessoas. Os administradores possuem autoridade 
em função da posição ocupada, e os que têm posição seme-
lhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a 
autoridade fl ua do topo para a base da hierarquia, os su-
bordinados a aceitam porque acreditamque os adminis-
tradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da 
aceitação da autoridade argumenta que um administrador 
tem autoridade somente quando os subordinados decidem 
aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a 
obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a 
autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade fl ui abaixo pela hierarquia ver� cal. As posi-
ções do topo da hierarquia são inves� das com mais autori-
dade formal do que as posições abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está 
sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que 
a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder 
infl uencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierár-
quica, mas pelas suas caracterís� cas pessoais e atuações.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da 
autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa 
ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores 
recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. 
Quando os administradores têm responsabilidade pelos resul-
tados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas di� cil, 
pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores 
têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam 
� ranos, usando autoridade para resultados frívolos.
Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade 
e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos 
da organização. A atribuição signifi ca que a pessoa recebe au-
toridade e responsabilidade, fi cando sujeita a reportar-se e a 
jus� fi car os resultados de suas a� vidades aos seus superio-
res na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada 
através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas 
que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho 
monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resulta-
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dos bem-sucedidos.
Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a 
delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador 
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados 
abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os admi-
nistradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da or-
ganização a fi m de proporcionar o máximo de fl exibilidade para 
atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente 
mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos adminis-
tradores encontram enorme difi culdade em delegar autorida-
de. 
Autoridade de linha e staff . Dá-se o nome de linha aos 
órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organiza-
ção. Um departamento de linha é o responsável pelo cumpri-
mento dos obje� vos principais da organização. Em uma organi-
zação industrial e comercial, os departamentos de linha (como 
produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de 
staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de 
linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de 
staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna den-
tro da organização.
Tipos de poder
Como eles funcionam nas empresas
O poder é a capacidade do indivíduo de infl uenciar. Nem sempre 
quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem autori-
dade. Isso signifi ca que o poder se concentra sobre o exercício da 
autonomia que pode ter um membro ou mais de uma organiza-
ção sem que este esteja em uma posição de autoridade formal.
1) O poder coerci� vo ou de punição está associado com pes-
soas que estão em uma posição para punir outros. As pes-
soas temem as consequências de não fazer o que foi pedido 
deles. É o poder baseado no medo, que emana possibilida-
des de aplicações de punições ou frustrações causadas por 
impedimentos e controles;
2) poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta 
pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras pessoas 
poderosas dentro da organização;
3) poder da exper� se vem da experiência de uma pessoa. Isto 
é, normalmente uma pessoa com uma habilidade aclamada 
ou valorizada;
4) poder da informação ou de persuasão é quando uma pes-
soa que tem acesso a informações valiosas ou importantes e 
infl uencia os outros;
5) poder legí� mo vem da posição que uma pessoa detém. Isto 
está relacionado com o � tulo de uma pessoa e responsabili-
dades de trabalho. Você também poderá ouvir este � po de 
poder ser referido como poder posicional. Em outras pala-
vras, é o poder que determinada pessoa recebe como resul-
tado de sua posição hierárquica formal da organização e que 
tem a aceitação dos seus membros;
6) poder de referência, referente ou carismá� co existe quan-
do as pessoas são bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa está baseado na capacidade de uma 
pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem vir na 
forma de missões de trabalho, horários, salários ou bene� -
cios. É o poder com base na submissão ob� da com a distri-
buição de bene� cios � dos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui 
conhecimentos (know-how) ou competências ou habilidades 
específicas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos 
e seguimos os seus conselhos. Obedecemos a um médico 
que nos prescreve uma injeção, ainda que não conheçamos 
perfeitamente os efeitos e a composição do produto. 
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administra� va ou amplitude de controle 
signifi ca o número de empregados que se devem reportar a 
um administrador. Determina o quanto um administrador deve 
monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a 
amplitude de controle, tanto maior é o número de subordina-
dos para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da adminis-
tração foi saber qual o número adequado de subordinados 
para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, 
os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal 
que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da 
década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e 
organizações mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com me-
nor envolvimento do administrador em função dos seguintes 
fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e 
rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única 
localização física.
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena 
direção para a execução das tarefas. 
5. Existem regras e procedimentos que defi nem todas as 
a� vidades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pes-
soal.
7. As a� vidades não-administrativas, como planejamento 
ou coordenação com outros departamentos, exigem 
pouco tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem 
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uma amplitude larga.
A amplitude administra� va estreita provoca custo ad-
ministra� vo maior, porque existem mais administradores para 
cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador 
tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais 
tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho 
não-administra� vo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas 
recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem 
menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A 
amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais 
altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações 
mais lentas e mais difi culdade de coordenação entre os dife-
rentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite 
custos administrativos menores, porque existem menos ad-
ministradores para cuidar de um número maior de pessoas. 
Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa adminis-
tra� va é mais di� cil, pois o administrador deve dispersar seus 
esforços entre maior número de subordinados. Isso signifi ca