resumo fundamentos de gestão empresarial

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
AULA 1
A organização, portanto, pode ser entendida como uma constituição de pessoas que desenvolvem atividades por meio da hierarquização de autoridade e responsabilidade, visando alcançar um objetivo comum. Apenas as organizações podem ser formais e informais. 
As organizações formais requerem definição de objetivos, metas e regras, divisão de trabalho, além de uma estrutura que defina os papéis entre os seus pares. Nas organizações formais é que visualizamos o organograma.
Já a organizações informal se baseiam na formação de grupos de interesses que se aproximam por um objetivo comum, geralmente não relacionado aos interesses da organização. Podem ser exemplificadas por pessoas que se aproximam por relações de amizade, confiança, gostos ou afinidades. 
=> Podemos classificar as organizações formais, segundo o setor da economia, em Governo, Empresas e Organizações do Terceiro Setor.
- O Governo representa as organizações do serviço público, que administram o Estado e serviços, ao povo.
- Já as Empresas são organizações que têm como objetivo principal vender produtos e serviços, administrando recursos humanos, financeiros e materiais, visando obtenção de lucro.
- Quanto ao Terceiro Setor, você pode entendê-lo como as organizações de utilidade pública, que contam com a sociedade para prestar os seus serviços. (ONGs e Associações)
A junção desses quatro componentes (pessoas, objetivos, estrutura e tecnologia), implementada de forma única em cada empresa, é que refletirá a diversidade das organizações.
=> A administração é, portanto, uma atividade integrada e considerada interdependente que se utiliza de recursos financeiros, humanos e materiais, produzindo bens ou serviços com fins lucrativos. É um processo que requer tomada de decisão. 
Administração contemporânea, ou seja, organizações com ênfase nas pessoas, vistas como sistemas, onde tudo está interligado.
Os princípios da administração também tendem a mudar, no sentido de acompanhar as novas condições.
EFICIÊNCIA significa fazer a coisa bem feita, ou seja, fazer aquilo que está sendo feito da melhor forma possível. Quando as organizações, de um modo geral, resolvem problemas e mediam as adversidades, sendo eficientes no uso dos recursos e utilizando-os de forma correta, todos os envolvidos tendem a ficar satisfeitos. Desta forma, quanto maior for o grau de produtividade e economia no uso dos recursos, mais a organização estará sendo eficiente.
EFICÁCIA é fazer aquilo que de fato precisa ser feito, gerando resultados. Ou seja, é fazer a coisa certa no momento certo. Quanto mais uma organização realiza os seus objetivos, mais ela está sendo eficaz. Logo, o papel da administração é assegurar a eficiência e eficácia das organizações. 
Aula 2 
A Administração nas organizações brasileiras
A influência norte-americana no contexto da estruturação das organizações brasileiras. O acordo firmado entre Brasil e Estados Unidos foi a solução estratégica para os problemas da atuação gerencial no país. A partir de então, a administração passou a crescer cada vez mais no Brasil. 
Para Leal e Freitas (2005), a administração no Brasil surge no contexto após a segunda grande guerra, em resposta às demandas da sociedade (chamada de “nova ordem mundial”), a partir da necessidade de mão de obra qualificada que atendesse ao processo de industrialização, praticamente um século após o seu desenvolvimento nos EUA.
O que ocorre é que para o gestor sustentar o seu negócio, ele deverá estar preparado para lidar com uma elevada carga tributária, já que o Brasil é o país com maior percentual de PIB do mundo, e com custos de financiamento ainda muito altos, com taxas de juros que muitas vezes chegam a ser abusivas. Esse fato, inclusive, acaba reduzindo significativamente a abertura de novos negócios. O processo burocrático na gestão dos negócios muitas vezes leva os gestores a gastarem tempo com formalidades do que empreendendo esforços na administração do negócio em si. Esses três aspectos são os principais motivos do crescimento do negócio informal. 
Aula 3 
Funções do Administrador 
Quais seriam as funções do administrador? PODC
A primeira delas é PLANEJAR. 
Do ponto de vista organizacional, planejar significa pôr em prática as habilidades conceituais do gestor. Ou seja, definir as metas, os meios e recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, materiais) para se alcançar os objetivos organizacionais. 
 
Será, portanto, a ação norteadora para todas as outras ações. Um bom gestor deve pensar com antecedência o que deseja alcançar e traçar planos e cronogramas para que possa acompanhar sua execução. É através do planejamento que a organização pode evitar o desperdício e apresentar maiores chances de se atingir os objetivos traçados. 
Quando se trata de uma organização, deve-se buscar ao máximo evitar os improvisos. Desta forma, planejar é decidir antecipadamente. Quando os objetivos são estabelecidos e as formas de alcançá-los traçadas, o administrador está planejando. Embora muitas vezes aquilo que se planejou leve anos e anos para que vire uma realidade. 
Um plano deve conter objetivos, plano de ação, recursos, meios, mas ainda assim suas formas e conteúdo vão variar de uma empresa para outra. 
No planejamento estratégico, que é o mais utilizado pelas organizações, devem ser envolvidos os objetivos e estratégias de longo prazo, a análise da situação das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades do negócio, ficando sob a responsabilidade dos altos executivos. Já no planejamento tático, são envolvidos os planos mais específicos e as principais ações que uma unidade deve empreender. No plano operacional, estão envolvidos os procedimentos que requerem um tempo mais curto, envolvendo os níveis inferiores da organização. 
Embora as empresas tenham o planejamento como exercício anual, revisando a missão, as principais metas e expectativas dos acionistas, é importante considerar que elas também devem desenvolver os planos de contingência para as situações inesperadas, como crises econômicas, catástrofes ambientais e desastres. Sobretudo, porque os gestores, de um modo geral, lidam com o futuro em um ambiente incerto e em constante mudança. 
A segunda é ORGANIZAR
Uma organização é a coordenação racional das atividades de um certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. (SCHEIN apud LACOMBE; HEILBORN 2008). 
 Através da organização é que se define a estrutura e configuração da ação empresarial como um todo. De certa forma, é imprescindível que o gestor busque disponibilizar todos os recursos e competências que deverão ser utilizados para que se obtenha resultado e consiga executar o que foi planejado. 
Nesse sentido, a organização depende do planejamento. O planejamento define o que fazer e a organização de como fazer. Através dele, a empresa deverá reunir e integrar os seus recursos e competências, definir a estrutura, estabelecer a divisão do trabalho, ou seja, se configura no caminho que a empresa utiliza para pôr o planejamento em prática. Eis o grande desafio da função de organizar: alcançar a coerência entre todas as áreas de decisão. 
No sentido de proporcionar maior clareza ao processo da gestão como um todo, a empresa pode definir a função de organizar abrangendo quatro elementos: 
TAREFAS: representa a divisão do trabalho. 
PESSOAS: designação das pessoas para ocupação dos cargos. Nesse quesito é necessário um cuidado especial ao se designar uma pessoa para ocupar uma determinada tarefa. É importante se considerar as habilidades, aptidões, experiências de cada membro que compõe a organização. O gestor deve buscar a pessoa certa, na tarefa certa, e no tempo certo.
ÓRGÃOS: configura-se no agrupamento de pessoas e tarefas, como exemplo dos departamentos ou unidades da organização. Essas pessoas se reúnem sob uma autoridade hierárquica única para exercer uma função ou umconjunto de funções.
RELAÇÕES: representam as relações entre os órgãos que compõem a organização e entre parceiros externos à organização. 
A partir da definição desses quatro elementos, a empresa compõe o seu organograma, que nada mais é do que a representação visual da estrutura de uma organização. No organograma devem estar indicadas as tarefas departamental e lógica do seu ordenamento.
Cabe ao gestor definir alguns princípios na elaboração do seu organograma, a saber: 
- simplicidade, ou seja, apresentar apenas os componentes fundamentais que auxiliarão no entendimento da estrutura organizacional. 
- padronização, ou seja, estabelecer uniformidade e coerência. 
- atualização, que nada mais é do que o retrato da realidade da organização em um dado momento.
O organograma pode ser vertical, que é quando a estrutura está voltada para o controle vertical da organização; ou horizontal, voltado para a definição da divisão técnica do trabalho. O organograma vertical é o mais tradicional. As principais vantagens do organograma é que, através dele, é possível se analisar as deficiências da estrutura (lacunas, duplicações de cargos etc.); indicar aos funcionários como eles estão enquadrados no sistema em que atuam; além de proporcionar melhores condições de controle. 
Através do desenho da estrutura organizacional é que se decide o nível de centralização e descentralização. Quando a autoridade está concentrada em apenas uma pessoa, ou em poucas pessoas, a organização é centralizada. 
Nas organizações centralizadas, o poder de decisão está localizado próximo ao topo da organização. A principal vantagem é uma maior uniformidade e controle. 
Já nas organizações descentralizadas, as decisões são tomadas em níveis mais baixos. Desta forma, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições para representantes de outros cargos. A principal vantagem é que ela estimula a autonomia e proporciona um melhor aproveitamento do potencial das pessoas. 
*Quando os trabalhos são divididos de forma racional, o administrador está organizando. 
Após o planejamento e organização, a próxima função é a DIREÇÃO. 
É através da direção que os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. É a função administrativa relacionada à interação entre os administradores e seus subordinados, ou seja, a função que coloca em prática as habilidades de motivar e liderar pessoas por parte dos gestores. 
A função da direção envolve o contato direto e próximo com as pessoas, ajudando a guiá-las no caminho dos objetivos de equipe e organizacionais.
=> Sinergia se refere a tentar obter da equipe um resultado que seja maior do que o somatório das capacidades e habilidades individuais de seus membros. Para que exista sinergia, são necessárias a comunicação e troca de informações, o que só pode acontecer quando existe um relacionamento interpessoal — formal ou informal — de qualidade entre aqueles que fazem parte de uma organização. 
Teoria X e Teoria Y
Na Teoria X, é desenvolvido um estilo de direção voltado apenas aos objetivos empresariais, sem levar em consideração as aspirações individuais dos membros que compõem a organização. É considerada uma teoria ultrapassada, uma vez que tem uma forte tendência a levar as pessoas a fazerem exatamente o que a organização deseja, sem considerar as opiniões e objetivos individuais. Segundo Chiavenato (2007), o salário é a única motivação para essa teoria.
Na Teoria Y, a direção desenvolve um estilo de gestão aberto, democrático, participativo e dinâmico. Nesse estilo de direção, percebe-se uma administração por objetivos que realçam a iniciativa individual, ou seja, existe uma preocupação com autodesenvolvimento das pessoas. O trabalho é encarado como uma atividade natural, as pessoas são criativas e competentes.
Na teoria Y, as decisões são descentralizadas e as responsabilidades delegadas, com maior significação do trabalho. 
Por fim, após o planejamento, organização e direção, o gestor deve CONTROLAR.
Através do controle, será possível mensurar e avaliar os resultados da ação empresarial e suas consequências. Ou seja, o seu principal papel é acompanhar a execução das atividades, tendo em vista os objetivos organizacionais. Desta forma, o controle se preocupa em manter a empresa em condições que permitam o funcionamento adequado em prol do cumprimento dos seus objetivos, de acordo com o que foi planejado. 
O controle, antes do processo, pode ser chamado de Controle Por Adiantamento Das Informações. Como a própria classificação já sugere, esse tipo de controle busca identificar e definir os problemas antes de ocorrerem. É o que os bancos geralmente fazem. Antes de fornecer um empréstimo a um correntista, o gerente exige uma série de documentos e comprovações. 
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento), permitindo que a organização acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia.” Para saber mais sobre o Balanced Scorecard, leia as páginas 23-26, do livro Incrementando a Estratégia - Uma abordagem do balanced scorecard, disponível na Biblioteca Virtual. 
Quando o controle é realizado durante o processo, ele é chamado de CONTROLE SIMULTÂNEO. Nesse tipo de controle, o foco está nos processos contínuos. Em contrapartida, quando o controle está focado nas saídas da organização, ou seja, após o processo, a organização está adotando o CONTROLE PELO FEEDBACK. Nesse controle, os problemas são resolvidos depois que eles acontecem.
=> Através do Balanced Scorecard, o gestor tem condições de fazer um monitoramento financeiro dos processos internos, dos clientes e do aprendizado e crescimento organizacional. 
Vamos entender o que é PDCA... 
O ciclo PCDA é um método interativo de gestão baseado nas funções da administração: Planejar, Executar, Verificar e Agir. “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva. O PDCA se configura em um método utilizado para o controle eficaz das atividades de uma organização, sobretudo àquelas relacionadas às melhorias. Através dele, a empresa implementa ações de melhorias constantes nas áreas, auxiliando no processo de tomada de decisões administrativas. 
*Segundo Fayol (1970), "administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar". 
Planejar = O que fazer?
Organizar = Como fazer?
=> habilidades que um administrador deve desenvolver.
	Para pôr em prática o ciclo PDCA, o administrador deve ter habilidades técnicas para utilizar os conhecimentos, métodos e técnicas na realização de tarefas específicas.
Habilidades humanas para trabalhar com pessoas, saber se comunicar, compreender as motivações das pessoas envolvidas no negócio e principalmente, desenvolver uma liderança eficaz.
Habilidades conceituais para gerenciar ideias, definir a missão do negócio, estabelecer a visão de futuro e a estratégia organizacional.
*São as habilidades que permitem que a função seja exercida com eficiência.
*Todas essas habilidades vão variar de acordo com os níveis da administração. No nível estratégico (alta direção), em que são estabelecidos os objetivos e estratégias organizacionais, se percebe maior evidência das habilidades conceituais. No nível tático (gerência), se observa maior evidência das habilidades humanas; já no nível operacional (supervisão), se percebe basicamente as habilidades técnicas. Na medida em que os níveis hierárquicos são mais altos, a proporção da necessidade de cada uma dessas habilidades varia. 
Desta forma, além de competências técnicas sólidas, o administrador deve ter competências conceituais e integradoras. 
*O administrador deve gerar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos consumidores.
*Administrador de ameaças e oportunidades.
UNIDADE 2
AULA 1
Administração de uma OrganizaçãoO termo organização é constituído por um grupo de pessoas que se juntam de forma organizada com o intuito de atingir interesses comuns. 
É a eficiência na gerência e uma boa administração da organização que farão com que as organizações
Para atingir eficiência, a gestão da organização, seja ela do governo, privada ou do terceiro setor, faz-se necessário uma maior interação entre os NÍVEIS DE UMA ORGANIZAÇÃO. São eles: 
ESTRATÉGICO, no qual se encontram os diretores, a alta gestão responsável pela tomada de decisões. No nível estratégico, são definidos os objetivos e fins da organização.
TÁTICO/INTERMEDIÁRIO, no qual se encontram os gerentes, os responsáveis pela execução das tarefas.
OPERACIONAL, no qual se têm o maior número de empregados. Chamamos de “chão de fábrica”, onde as tarefas são realizadas, executadas.
AULA 2
Funções Organizacionais: operações e marketing
Segundo Maximiano (2004, p,22) “as funções organizacionais são tarefas especializadas que contribuem para a organização realizar seus objetivos”. 
Existem várias funções da administração, estabelecidas pelos teóricos. Essa variação está atrelada ao nível de complexidade de cada organização.
discorreremos sobre as 05 (cinco) principais delas, que são consideradas as mais usuais. São elas: 
	Funções de Operações. 
	Funções de Marketing. 
	Funções de Pesquisa e Desenvolvimento. 
	Funções de Finanças. 
	Funções de Recursos Humanos. 
O papel da Administração Geral é constituído pelo conjunto de todas estas funções
=> Funções de produção (operações)
É a área responsável por transformar insumos (matéria-prima) em produtos, sendo assim, é também conhecida como “funções produtivas”.
Existem 03 (três) tipos principais de processos produtivos. São eles: 
Produção em massa: consiste no fornecimento de produtos idênticos e em grande quantidade. Neste tipo de produção, observa-se uma utilização mais intensa da mão de obra e dos equipamentos, porém com pouca flexibilidade para mudanças.
Produção por processo contínuo: consiste no fornecimento ininterrupto de um único produto. Representa um fluxo contínuo de produção, com pouca variedade de produtos.
Produção unitária e em pequenos lotes: consiste no fornecimento de produtos sob encomenda.
Para auxiliar o gerente de produção, na fabricação dos produtos e serviços, a administração da produção foi dividida em fases, que possibilita ao gestor desta área ter maior controle dos processos. São elas: 
Infraestrutura – é a localização da unidade produtiva, da mão de obra necessária para a produção e dos investimentos em equipamentos.
Projetos de produção – esta seria a próxima fase, na qual deverá constar todo o projeto do produto (forma, embalagem, qualidade, quantidade). No projeto de produção, deverá constar a sequência das operações, duração e prioridades.
Planejamento da produção – trata-se da operação dos recursos materiais, humanos e financeiros, destinados à produção. Na fase do planejamento, são feitos os testes em relação ao produto, com o intuito de corrigir as possíveis falhas que tenham sido geradas no processo de produção, antes da apresentação do produto ao consumidor final. 
Processo da produção – nesta fase, será determinado o método a ser adotado na operação da organização. 
Arranjo do layout – configura-se na organização da área de trabalho, de armazenagem, além do fluxo de tarefas. O objetivo desta fase é otimizar o tempo de trabalho e disponibilizar espaço físico adequado à realização dos trabalhos.
Gestão do estoque – essa é a fase que representa uma das principais atividades do gerente de operações. A gestão do estoque envolve o gerenciamento das matérias-primas e de como elas serão estocadas após a produção.
Controle de produção – trata-se do controle dos custos de produção e controle de qualidade. 
=> Funções de marketing
As funções de marketing têm como propósito manter uma ligação direta entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários e público-alvo. É vista como uma das ferramentas de análise de mercado mais úteis para o gestor. 
No estudo do ambiente, também conhecido como estudo de mercado, deve-se buscar respostas do tipo: quem constitui o mercado? O que o mercado compra? Quem participa da compra? Como o mercado compra? Com qual periodicidade o mercado compra? 
Dentre as funções da área do marketing está a de criar, comunicar e entregar valor aos clientes, de modo a satisfazer seus desejos e necessidades por meio do processo de troca, e superar expectativas, a ponto de o consumidor voltar a repetir a compra e propagar positivamente a imagem do seu negócio.
De acordo com Maximiano (2011, p. 09), a função do marketing pode ser voltada para 05 (cinco) segmentos. É o chamado composto de marketing ou mix de marketing ou ainda 5Ps. O estudo dos 5Ps será de extrema relevância para que os produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as expectativas do cliente. São eles: 
Pesquisa de mercado: neste segmento, o marketing procurar identificar os interesses, necessidades e tendências do mercado. O objetivo da pesquisa de mercado é conhecer e acompanhar as necessidades dos clientes. 
Desenvolvimento de Produtos: neste segmento, o marketing procurar criar produtos e serviços.
Preço: neste segmento, o marketing determina políticas comerciais e estratégicas de preço de mercado.
Distribuição ou Praça: neste segmento, o marketing procurar desenvolver canais de distribuição e gestão de pontos de venda. Na distribuição é importante uma atenção especial para entrega do produto certo, no tempo certo e no local certo. 
Promoção: neste segmento, o marketing se comunica com o público-alvo por meio de atividades. Representa a preocupação da área do marketing em promover a venda, ou seja, em criar estratégias que incentivem o consumo dos produtos/serviços. 
AULA 3
=> Funções de pesquisa e desenvolvimento
As funções de pesquisa e desenvolvimento têm como propósito transformar as informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços. 
=> Funções da área de finanças
As funções financeiras têm como propósito fazer com que as organizações saibam gerir de forma correta os recursos financeiros que são obtidos.
A função financeira de uma empresa tem como principal atribuição administrar os recursos financeiros com o propósito de maximizar a riqueza dos seus acionistas.
 
	 Análise de custo benefício Ocorre quando as decisões financeiras são tomadas quando os benefícios superam os custos. 
 
 Regime de Competência Ocorre quando a contabilidade reconhece as despesas e receitas, independentemente se ocorreram ou não entradas e saídas de caixa. 
 
 Regime de Caixa Ocorre quando as despesas e receitas são reconhecidas apenas quando ocorrem entrada e saída de dinheiro. 
 
As funções financeiras de curto prazo são também chamadas de gestão do capital de giro, e envolvem a administração do caixa dos créditos e cobranças, além dos financiamentos de curto prazo. Já as funções financeiras de longo prazo envolvem os recursos de financiamento e investimento. 
São características das funções financeiras: 
	Planejamento 
	Financiamento 
	Controle 
	Investimento
=> Funções de Recursos Humanos
O seu principal papel é colocar a pessoa certa, no lugar certo, pelo tempo certo.
Esta área é uma das áreas mais importantes dentro de uma organização, visto que envolve pessoas, principais responsáveis pelo progresso ou regresso de uma empresa.
Estes critérios seletivos que uma organização precisa ter para garantir o sucesso nas suas atividades-fim estão relacionados a: 
Identificar os Recursos Humanos qualificados e comprometidos com as suas atribuições. 
Adaptar os profissionais à organização. 
Manter os profissionais comprometidos e satisfeitos com a organização. 
UNIDADE 3
AULA 1
=> PESSOAS, ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL E TERRITORIAL 
	É importante destacar que a estrutura organizacional é influenciada pelo modelo de gestão adotado pela organização. 
Para que o gestor possa definir o seu critério de departamentalização, ele deveconsiderar alguns aspectos. Dentre eles, destacamos: 
PESSOAS
	Nessa estrutura existe um contratempo: como não há definição dos cargos, quando um funcionário é deslocado para outra área, as tarefas são redistribuídas, o que pode acabar gerando um acúmulo de função
	A estrutura baseada em pessoas não é indicada para empresas de médio e grande porte, visto que nessas empresas a definição dos cargos e funções deve estar muito bem definida para que se possa ter um controle maior e mais efetivo, e para que os resultados esperados pelos gerentes das áreas possam ser atendidos.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
	Já o critério de departamentalização baseado em organização funcional pode ser aplicado tanto na pequena empresa quanto na grande empresa. Na estrutura funcional, as responsabilidades de trabalho são atribuídas às funções organizacionais; ou seja, o setor de produção representará uma unidade de negócio e terá as suas responsabilidades atribuídas.
Uma das principais características das estruturas funcionais é que elas possuem um único centro de resultado, ou seja, o lucro ou prejuízo será avaliado para a empresa como um todo e não apenas das unidades operacionais. Esta é uma forma que acaba motivando toda empresa no cumprimento da meta estabelecida pelos acionistas do negócio. Assim sendo, se a equipe comercial não bate a meta das vendas, a equipe de produção também não baterá e assim vai gerando impacto em toda empresa. 
A estrutura funcional é mais indicada quando a empresa possui um ambiente externo estável. O ambiente externo apresenta as variáveis incontroláveis ao negócio, a exemplo de: aspectos ambientais, econômicos, políticos, sociais. E quando essas variáveis, apesar de serem incontroláveis, impactam pouco no negócio, o gerenciamento da estrutura funcional é facilitado.
=> DENTRE AS VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL DESTACAMOS: 
	Favorece a especialização profissional: as organizações funcionais tendem a favorecer o desenvolvimento da competência técnica, uma vez que as funções são definidas e os grupos podem se concentrar apenas nas suas atividades, o que acaba melhorando a produtividade, além de revelar os melhores especialistas. Na departamentalização funcional, os profissionais da mesma especialidade ficam concentrados na mesma unidade de negócio/departamento. A grande vantagem é que existe boa produtividade, além de um trabalho eficiente feito por bons especialistas. 
Possibilita um melhor controle dentro da função: os procedimentos e técnicas tendem a ser padronizados e uniformes. O comando da área funcional fica por conta do diretor da função. 
Favorece a redução dos custos: a redução dos custos é proveniente da especialização dos funcionários da área e da alta produtividade gerada pela especialização. 
Possibilita melhor centralização: facilita o destaque da liderança da chefia principal, tendo em vista que os executivos das funções organizacionais são especialistas e cuidam das suas atribuições específicas. 
=> ELA TAMBÉM APRESENTA DESVANTAGENS: 
	Dificuldade de descentralização das ações: na estrutura funcional, a ação de uma área específica impacta na outra, ou seja, se a área de vendas vai muito bem, o setor de produção será afetado da mesma forma que o setor financeiro e setor de pessoal, que precisará de mais funcionários para atender a demanda do comercial. Neste exemplo específico, na estrutura funcional, as decisões são tomadas pelo alto escalão da empresa, o que acaba dificultando os fluxos de trabalho e a comunicação. Além disso, quando a empresa vai aproveitando as oportunidades de mercado e crescendo, as decisões tomadas apenas no topo tendem a atrasar todo processo; 
	Falta de visão sistêmica do administrador principal: os administradores são dedicados às suas especialidades e não possuem visão sistêmica da organização. O que acaba requerendo treinamentos especializados e rodízios de funções. 
	Dificuldade na avaliação dos resultados de cada unidade: na estrutura funcional, não é possível comparar o desempenho de cada função isoladamente, bem como também não é possível apurar o resultado financeiro de cada função. O controle é feito através de índices de padrões de desempenho e estabelecimento de metas. 
As desvantagens da estrutura funcional geram impactos muito mais expressivos nas empresas de médio e grande porte, ao contrário das pequenas empresas onde muitas vezes essas desvantagens passam despercebidas ou não existem. 
MAS, SE EXISTEM DESVANTAGENS, QUANDO A ESTRUTURA FUNCIONAL DEVE SER A OPÇÃO DA EMPRESA? 
	É bem simples. A estrutura funcional deve ser escolhida quando as vantagens superam as desvantagens. Geralmente essas vantagens são mais evidentes quando a empresa é pequena e está iniciando suas atividades, isto é, quando sua estrutura é mais simples. Na medida em que a empresa vai crescendo, e sua estrutura passa a ser mais complexa, quando passa a existir diversificação dos produtos e das tecnologias, cabe uma análise acerca da necessidade de mudança da departamentalização funcional. 
ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – é utilizado quando se usa o critério geográfico de departamentalização, por isso é também chamado de critério geográfico. Este é um tipo de estrutura escolhido quando a organização atua em locais diferentes e necessitam de autonomia para o desenvolvimento da gestão. 
É também utilizado no primeiro nível hierárquico, quando há muita dispersão geográfica nas suas atividades. Como exemplo você pode pensar nas multinacionais, onde cada território acaba gerando uma empresa distinta.
Dentre as principais características do modelo territorial, destacamos: o controle de cada unidade regional é da administração central; os funcionários de cada região são especialistas nas suas unidades territoriais; os treinamentos da mão de obra seguem as características da cultura regional; podem gerar disfunções, caso haja crescimento. 
AULA 2
=> ORGANIZAÇÕES POR PRODUTOS – é aplicada quando a empresa trabalha com um portfólio de produtos muito variado e quando esses produtos apresentam diferenças significativas e justificam uma administração individual. Cada unidade de trabalho vai administrar um grupo de operações relativo ao produto. Geralmente é utilizado em empresas industriais, que necessitam padronizar e organizar seu sistema de produção. É um tipo de estrutura muito comum nas concessionárias de veículos. 
As principais características da estrutura por produto, destacamos: o planejamento, a fabricação e a distribuição são específicas para os diversos produtos e serviços, o que acaba gerando uma preocupação com o aprimoramento e inovação;
=> ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE – é a estrutura utilizada quando a empresa atende a diversos clientes, com necessidades muito distintas e específicas. O foco principal é a satisfação do cliente, com a intenção em favorecer o processo de repetição de compra por parte do cliente. É um tipo de estrutura muito comum em lojas de departamentos, agências de propaganda, bancos que possuem contas especiais etc. A estrutura por cliente geralmente é aplicada quando a empresa atende a uma carteira de clientes que exigem um tratamento muito especializado e diferenciado. 
Dentre as características da estrutura por clientes, destacamos: interesse em entender a necessidade dos clientes e melhor forma de atendê-los; há uma maior clareza na responsabilidade em relação ao atendimento ao cliente; a avaliação de desempenho é mais clara.
=> ESTRUTURAS DIVISIONAIS – É um modelo de estrutura funcional, organizado em divisões autônomas, chamadas de unidades de negócios, e atuam com certa independência.
Divisionalização é definida por Lacombe e Heilborn (2008 p. 393) como “separação de uma organização com estrutura funcional em divisões autônomas, denominadas centro de resultados, que passam a operar com relativa independência”.
Na estrutura divisional, as funções organizacionais operam como se fossem empresas semi-independentes. Desta forma, você deve entender como estrutura divisional a departamentalização no primeiro nível, feita por área geográfica ouproduto, ou ainda por carteira de clientes, tendo o seu primeiro nível atuando com autonomia. Por exemplo, é como se uma multinacional fosse dividida em algumas empresas menores. Neste caso, as unidades divisionais serão cobradas pelos resultados da empresa, sendo que, nessas unidades, os responsáveis pelas áreas se reportarão ao principal executivo da divisão.
=> ESTRUTURA POR PROJETO – Nesta estrutura, apresentaremos três tipos principais, mais comuns nas empresas, são eles: projetos funcionais; projetos autônomos e estruturas matriciais.
Os projetos funcionais acontecem dentro de uma mesma área funcional e o gestor desta área é responsável pelo resultado do projeto. Por exemplo, um projeto de capacitação dentro da área de vendas. Já nos projetos autônomos, as equipes são concentradas nos objetivos do projeto. Logo, será designado um gerente de projeto e pessoas são escolhidas para tratarem especificamente deste projeto no qual foram inseridas. Desta forma, o projeto autônomo será indicado para grandes empreendimentos, como construtoras do ramo civil e naval.
=> ESTRUTURA MATRICIAL – é indicada quando o projeto requer uma equipe multidisciplinar designada para a sua elaboração e execução. É composta por funcionários temporários das áreas funcionais que, embora sejam emprestados ao projeto, continuam fazendo as suas funções normalmente. Neste tipo de projeto, o tempo é limitado à duração do contrato. 
Dentre as vantagens da estrutura matricial, destacamos: 
	Máximo aproveitamento do pessoal. 
	Flexibilidade para aumento e redução do quadro. 
	Facilidade de apuração do resultado. 
	Maior possibilidade de controle. 
	Maior oportunidade para equipe técnica se destacar. 
Em relação às desvantagens da estrutura matricial, destacamos: 
	Menor lealdade à instituição. 
	O aprimoramento teórico dos técnicos tende a ficar em segundo plano. 
	Tendência de conflitos de autoridade entre os gerentes do projeto. 
É importante que o gestor analise as vantagens e limitações da implantação da estrutura matricial, sobretudo no que tange a custos e benefícios.
Como você pôde perceber, a definição da estrutura organizacional está associada à definição dos objetivos da instituição e o que será necessário para que esses objetivos sejam alcançados. 
Pesquisar: Processos organizacionais Downsizing e Benchmark
AULA 3
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
=> CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
boa parte das decisões não é tomada por quem executa as tarefas e sim por quem ocupa um cargo mais alto na organização. Na organização centralizada, a autoridade está concentrada em uma pessoa ou um grupo pequeno de pessoas.
Ao contrário, na descentralização, o poder de decisão é distribuído. Neste caso, as decisões relativas ao trabalho são tomadas por quem o executa. A autoridade é descentralizada por meio da delegação.
As principais vantagens da descentralização são: maior fluidez nos processos; não sobrecarregar a alta direção com decisões de baixo impacto; maior agilidade na resolução de problemas específicos, além de estimular a motivação do tomador de decisão, uma vez que ele passa a ter iniciativa e senso de responsabilidade. 
A descentralização tende a gerar maior agilidade nas tomadas de decisões, entretanto as organizações descentralizadas podem correr o risco de que as decisões sejam tomadas de forma equivocada, uma vez que o tomador de decisão não possui a visão global da empresa.
Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas 
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Centralização
	Descentralização
	Centralização
	Descentralização
	Uniformidade de procedimentos
	Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões
	Dependência da hierarquia para tomar decisões
	Perda de uniformidade
	Facilidade de controle
	Facilidade de avaliar gerentes
	Uniformidade impede competição
	Tendência ao desperdício e duplicação
	Rapidez na comunicação
	Competição positiva entre unidades
	Dependência na hierarquia para avaliar gerentes
	Comunicação dispersa
	Acesso rápido à informação
	Criatividade na busca de soluções
	Desestímulo à criatividade
	Dificuldade de localizar responsáveis
	Reduzida duplicação de esforços
	Agilidade na tomada de decisões
	Ineficiência no uso dos recursos
	Dificuldade de controle e avaliação
=> BUROCRACIA E DESBUROCRATIZAÇÃO
	O termo burocracia está associado à ideia de inflexibilidade, morosidade nos processos, complicação e entrave no funcionamento administrativo. É muito comum ouvir dizer que o serviço público é muito burocrático, sobretudo porque existem muitos procedimentos a serem cumpridos de forma rigorosa. Só que a burocratização também existe no setor privado. 
	O processo de evolução advindo da era do conhecimento, a necessidade de mudanças e adaptações às exigências do mercado é constante, e a burocratização tende a ser deficiente. No mercado em que a concorrência é muito acirrada, os consumidores exigem um atendimento cada vez mais personalizado e ágil, a burocratização tende a comprometer o processo. Como o cenário empresarial é marcado por mudanças, a burocratização acaba causando entrave no processo de transformação e implantação de inovações necessárias ao negócio.
=> REENGENHARIA 
	Substituição dos processos ineficientes por outro redesenhado, com menor quantidade de recursos e etapas melhor definidas. 
	No período da administração científica, a reengenharia foi vista como algo negativo devido ao fato de ser associada à redução de custos e essa redução de custos, muitas vezes, representava o corte de pessoal. 
A metodologia para a implantação da reengenharia pode ser definida da seguinte forma: 
	Diagnóstico – identificar a necessidade de o processo ser redesenhado. 
	Mapeamento – traçar as etapas do processo. 
	Identificar problemas – identificar a ineficiência do processo. 
	Alternativas – traçar as alternativas para redesenhar o processo. 
	Implementar e monitorar – implementar o processo redesenhado e acompanhar os resultados. 
	O foco da reengenharia está no processo e não na função. Desta forma, a atuação dos gerentes está nos trabalhos restritos e nos processos centrais da empresa, ou seja, recomeçar um processo, destacar como um trabalho é feito e implementar técnicas para que seja feito melhor ainda. Frequentemente, a reengenharia é aplicada nas empresas porque elas precisam ofertar produtos com qualidade cada vez maiores, sendo produzidos a custos cada vez menores. Logo, o foco sempre é a qualidade total. 
=> DOWNSIZING
	É o planejamento da eliminação de cargos e funções de uma organização, ou, simplesmente, uma redução no tamanho da empresa no que tange ao número de empregados e níveis hierárquicos, visando minimizar os custos. 
	As empresas que decidem implantar o downsizing devem ficar atentas a essa reestruturação. Não se pode correr o risco de demitir a equipe que tem conhecimento do negócio e fragilizar o capital intelectual que detém o conhecimento técnico dos processos. 
	Quando ele é bem planejado, traz benefícios importantes para empresa, como redução de custos, maior flexibilidade e maior agilidade na tomada de decisões. 
=> BENCHMARKING
	Representa um processo de comparação do desempenho de uma empresa com o desempenho de outra. O foco do benchmarking é um aproveitamento de uma técnica positiva utilizada por outra empresa, concorrente ou não, que tenha dado resultado positivo ao negócio. Essa técnica de sucesso é implantada em outra empresa como se fosse um processo de imitação das melhores práticas de administração, de modo que essa empresa possa ganhar vantagem competitiva no mercado. 
	Cabe chamar a atenção para o fato de que as práticas de benchmarking visam a melhoria da qualidade, tendo como referência uma prática de gestão diferenciada e que gere resultado satisfatório para o mercado. 
	O benchmarking funciona, portanto, como um processo de aprendizado, baseado em uma experiência de sucesso, com a única e exclusiva intenção de obter resultados iguais ou melhores. 
=> Como deve ser a estrutura de uma organização? 
A estrutura de umaorganização é influenciada pelo modelo de gestão adotado pela organização. Cada uma delas deve possuir unidades de trabalho, que também são conhecidas como departamentos. 
=> Quais os fatores que influenciam na definição da estrutura organizacional?
	Os principais fatores que influenciam na definição da estrutura organizacional são, justamente, os processos que a envolvem. 
UNIDADE 4
AULA 1