Formação Estratégica em T&D para Organizações

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FORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
EM T&D PARA 
ORGANIZAÇÕES
Autoria: Fernando Eduardo Cardoso
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
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Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
C268f
 Cardoso, Fernando Eduardo
 Formação estratégica em T&D para organizações. / Fernando
Eduardo Cardoso – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 119 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-261-5 
 ISBN Digital 978-65-5646-260-8
1. Treinamento e desenvolvimento. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Necessidades, Desenvolvimento e Benefícios de T&D .............. 7
CAPÍTULO 2
Indicadores e o Papel do Profissional de T&D ....................... 47
CAPÍTULO 3
Métodos, Técnicas e Modelos de T&D ...................................... 83
APRESENTAÇÃO
O treinamento e o desenvolvimento são práticas de aprendizagem que podem 
contribuir para que os funcionários aumentem sua capacidade e conhecimento 
para aperfeiçoar o desempenho (DERMOL; CATER, 2013). Para Chaudhary e 
Bhaskar (2016), o treinamento afeta o desempenho do funcionário, buscando o 
crescimento do comprometimento entre os trabalhadores. 
Segundo Garcia (2005) e Talwar e Thakur (2016), estudos têm demonstrado 
que o treinamento e o desenvolvimento têm um impacto significativo na satisfação 
dos funcionários no trabalho. 
Este livro está organizado da seguinte forma: primeiramente, no Capítulo 
1, sobre necessidades, desenvolvimento e benefícios de T&D, abordaremos a 
análise das necessidades de treinamento. Em seguida, estudaremos as áreas de 
desenvolvimento de funcionários e, por fim, abordaremos os benefícios individuais 
do programa de treinamento e desenvolvimento.
No Capítulo 2, sobre indicadores e o papel do profissional de T&D, 
abordaremos primeiramente o papel do profissional de treinamento e 
desenvolvimento e, em seguida, analisaremos indicadores de mercado para a 
gestão do treinamento e desenvolvimento.
No Capítulo 3, sobre métodos, técnicas e modelos de T&D, abordaremos 
primeiramente um roteiro para o desenvolvimento de um programa de treinamento. 
Em seguida, analisaremos métodos de desenvolvimento de funcionários e, por 
fim, abordaremos métodos de treinamento e desenvolvimento.
CAPÍTULO 1
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E 
BENEFÍCIOS DE T&D
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Estudar os conceitos de T&D.
 Conhecer as necessidades organizacionais de T&D.
 Desenvolver o pensamento crítico relacionado à necessidade de T&D.
 Identifi car as áreas que necessitam de T&D.
 Analisar os benefícios organizacionais e individuais provenientes do T&D.
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
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NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O desenvolvimento de uma organização, independente do seu setor 
de atuação, está intrinsecamente ligado aos seus colaboradores. Para isso, 
segundo Jehanzeb e Bashir (2013), há outros fatores que corroboram de maneira 
importante. A organização deve zelar pelo vínculo com o funcionário para que este 
trabalhe de forma comprometida, para garantir esse recurso humano tão valioso. 
Para os autores, outro fator importante a ser observado é que o colaborador 
não busca apenas recursos fi nanceiros no seu trabalho, ele busca, também, 
satisfação profi ssional, dessa forma, tratá-lo apenas como um mero executor de 
uma demanda é uma negligência que deve ser evitada. 
Nesse norte, segundo Jehanzeb e Bashir (2013), deve haver investimentos 
em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores para manter sua 
competitividade e sucesso, uma vez que ter colaboradores capacitados pode ser 
um diferencial frente aos concorrentes. O treinamento é uma forma organizada 
de aprendizagem que desenvolve a efi ciência do indivíduo, de um determinado 
grupo ou mesmo da organização (GOLDSTEIN; FORD, 2002). O desenvolvimento 
está atrelado à obtenção de novas habilidades e competências, que resultam no 
crescimento pessoal do funcionário.
Segundo Jehanzeb e Bashir (2013), há uma discussão acerca das habilidades 
e competências entre acadêmicos e profi ssionais da área de treinamento quanto 
à extensão do impacto de um programa de treinamento e desenvolvimento, uma 
vez que, para estes, o resultado é efetivo nos objetivos dos colaboradores e nas 
organizações. 
Apesar dessa discussão, há um entendimento que é uníssono: o treinamento 
de funcionários é uma prática complexa, que pode ter um efeito importante no 
desempenho das organizações (JEHANZEB; BASHIR, 2013). 
2 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE 
TREINAMENTO
Segundo Dalto (2013), a necessidade em realizar o treinamento dos 
funcionários ocorre, em sua maioria, porque a organização identifi ca uma nova 
oportunidade, carência ou identifi ca um novo problema, seja porque há alguma 
falha no processo de trabalho, porque o colaborador não está seguindo regras 
de segurança, ou mesmo porque processos necessários para o desenvolvimento 
não estão sendo colocados em prática. 
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
Segundo Jehanzeb e Bashir (2013), pode ser porque as vendas sofreram 
uma queda, ou então porque surgiu um novo mercado para desbravar, ou mesmo 
porque um novo produto será lançado. Indiferente de qual dessas causas gere 
o “start”, nesses momentos é hora de a organização avaliar a necessidade de 
realizar um treinamento (DALTO, 2013). 
2.1 ETAPAS DAS NECESSIDADES DE 
TREINAMENTO
A análise das necessidades de um treinamento engloba, conforme a Figura 
1, quatro etapas distintas: três delas analisam os diferentes níveis da organização 
e outra analisa o problema que deve ser resolvido com o treinamento. As etapas 
são:
• Etapa 1 – Análise da Organização.
• Etapa 2 – Análise do Problema.
• Etapa 3 – Análise da Função.
• Etapa 4 – Análise do Público.
FIGURA 1 – ETAPAS DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
FONTE: O autor
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NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
Etapa 1 – Análise da Organização
No momento da análise organizacional, deve ser identifi cado o problema ou 
a necessidade que demanda treinamento, isso representa, na maioria dos casos, 
preencher uma lacuna entre o desenvolvimento atual e o desenvolvimento que se 
pretende atingir (DALTO, 2013). Um exemplo seria o caso das vendas estarem 
baixas e a organização deseja aumentar seu percentual. 
Etapa 2 – Análise do Problema
Nessa etapa, segundo Dalto (2013), o objetivo é analisar o problema e sua 
causa, feito isso, o próximo passo é verifi car se o treinamento pode solucionar 
o problema identifi cado. Caso o treinamento possa resolver, deve-se, então, dar 
continuidade com a análise.
No entanto, em algumas situações, é possível que o treinamento não 
solucione o problema, quando isso ocorrer, outras soluções devem ser indicadas. 
Caso esse seja o caso, então, não é necessário continuar a análise (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). 
Etapa 3 – Análise da Função
Após a realização das etapas 1 e 2, tendo sido identifi cado o problema e 
estabelecido que é possível supri-lo com treinamento,é necessário então realizar 
a análise das funções (DALTO, 2013). 
Nessa etapa de análise, segundo Jehanzeb e Bashir (2013), é necessário 
determinar os conhecimentos e as habilidades que os colaboradores de cada 
função precisam ter para realizar suas funções ou tarefas, bem como compreender, 
então, o que é necessário para satisfazer a necessidade da organização. 
Continuando nosso exemplo, vamos supor que o treinamento seja para a 
equipe de vendas e você identifi ca que eles precisam de conhecimento sobre os 
produtos que a organização vende, habilidades para realizar vendas por telefone, 
ou mesmo desenvolver a comunicação para atender clientes e responder seus 
questionamentos. É a partir desses pontos identifi cados que o treinamento deve 
ser elaborado (DALTO, 2013). 
Etapa 4 – Análise do Público
Nessa fase, segundo Logan (2000), é necessário compreender o público 
para o qual o treinamento será elaborado e aplicado, só assim será possível 
projetar o treinamento de maneira que ele mais se encaixe para que possa 
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
aprimorar o desempenho e suprir a lacuna identifi cada. Alguns pontos que devem 
ser observados para identifi car o público:
• Idade.
• Nível de educação.
• Experiência de trabalho anterior e conhecimento.
• Preferências de aprendizagem (escrita, ministrada por instrutor, 
e-learning, no campo etc.).
• Alfabetização e conhecimentos de informática, se relevante.
• Interesses pessoais.
• Fatores motivadores.
• Horário de trabalho (DALTO, 2013).
Deixamos aqui a indicação de leitura de um estudo de caso 
intitulado O trabalhador com defi ciência na organização: um estudo 
sobre o treinamento e desenvolvimento e a adequação das condições 
de trabalho. 
Resumo: Mesmo apoiados por leis que medeiam a inclusão da 
diversidade, ainda é difícil o acesso de pessoas com defi ciência ao 
mercado de trabalho, o que muitas vezes é justifi cado pela baixa 
qualifi cação profi ssional delas ou difi cultado pelas práticas adotadas 
pelas empresas. 
A pesquisa investigou as pessoas com defi ciência, os 
profi ssionais de recursos humanos e os profi ssionais de segurança 
no trabalho de duas empresas para avaliar como é realizada a 
inserção das pessoas com defi ciência dentro das organizações 
mediante o treinamento e desenvolvimento e sua adaptação ao 
ambiente de trabalho, considerando que já se passaram 23 anos da 
aprovação da Lei de Cotas no Brasil. Os resultados demonstram que 
a Lei de Cotas e o tipo de defi ciência ainda infl uenciam no processo 
de contratação. 
Os programas de treinamento e desenvolvimento adotados 
não utilizam estratégias metodológicas ou tecnologias assistivas 
para garantir a igualdade de oportunidades para as pessoas com 
defi ciência. São realizados preferencialmente treinamentos on-
the-job. Nem todos os respondentes reconhecem a qualifi cação 
profi ssional como fundamental no momento da contratação, 
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NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
principalmente porque a contratação de pessoas com defi ciência é 
eminentemente para funções operacionais. Por outro lado, grande 
parte das pessoas com defi ciência se sente satisfeita e valorizada 
no seu trabalho. As adaptações no ambiente e o uso de tecnologias 
assistivas foram reconhecidos como importantes para o desempenho 
desse grupo.
Segue link para baixar a leitura: http://www.spell.org.br/documentos/
ver/39285/o-trabalhador-com-deficiencia-na-organizacao--um-
estudo-sobre-o-treinamento-e-desenvolvimento-e-a-adequacao-das-
condicoes-de-trabalho/i/pt-br.
Caro aluno, acabamos de abordar as etapas das necessidades de 
treinamento e de desenvolvimento. Essa etapa é importante dentro do 
planejamento do T&D, bem como tem funcionado como atividade inicial para a 
execução dos treinamentos e avaliação do desempenho. Agora vamos abordar 
diferentes áreas de desenvolvimento de funcionários.
3 ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO DE 
FUNCIONÁRIOS
O desenvolvimento contínuo benefi cia todos os funcionários, independente 
de suas habilidades ou especialidades. As responsabilidades e as funções que 
agregam em uma organização passam por mudanças constantes e isso exige 
que o colaborador se molde ao contexto e se adapte ao cenário (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). 
O desenvolvimento contínuo benefi cia tanto a organização quanto os 
funcionários. As organizações precisam se manter competitivas frente aos seus 
concorrentes para obterem lucro, essa é uma das razões que as levam a investir 
em seus funcionários (MAGAZINE VALAMIS, 2020). O dinamismo do ambiente, 
juntamente à evolução tecnológica, é um fator que demanda o desenvolvimento 
constante dos funcionários por meio do aprendizado contínuo (LOGAN, 2000). 
Existem sete áreas que podem ser utilizadas para o desenvolvimento de 
funcionários (MAGAZINE VALAMIS, 2020). Vejamos na Figura 2 as habilidades 
que devem ser desenvolvidas:
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
FIGURA 2 – ÁREAS DO DESENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOS
FONTE: O autor
1. Flexibilidade.
2. Habilidades de comunicação.
3. Resolução de confl itos.
4. Habilidades de liderança.
5. Habilidades organizacionais.
6. Habilidades de criatividade.
7. Gerenciamento de estresse.
Tanto os funcionários quanto os empregadores podem se concentrar nelas 
juntos.
3.1 FLEXIBILIDADE
Considerando o dinamismo do ambiente atual das empresas, os 
colaboradores devem desenvolver habilidades que lhes auxiliem a se adaptar 
às situações do trabalho, que estão em constante mudança (TEECE; PISANO; 
SHUEN, 1997).
Funcionários que sejam fl exíveis às mudanças do ambiente se tornam um 
bem valioso. Adaptar-se às circunstâncias é a chave para a prosperidade do 
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NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
ambiente de trabalho. Quando o colaborador é estático, deixa de seguir em frente 
e acaba desempenhando um mau resultado (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
Contudo, segundo Dalto (2013), apesar de necessário, não é tão simples 
desenvolver a habilidade de se adaptar às mudanças, para isso, é necessário um 
conjunto diverso de ferramentas de desenvolvimento. Um ponto primordial nesse 
aspecto é a gestão do conhecimento dentro da empresa, este é um componente 
que possibilita uma amplitude nas informações que dão suporte, permitindo a 
captura, a distribuição e o uso do conhecimento da organização como um todo 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
As sub-habilidades de ser altamente fl exível
1. Capacidade de aprender novas habilidades: o crescimento e a inovação, 
segundo Logan (2000), são primordiais para o desenvolvimento da 
organização, sem eles ela pode acabar não acompanhando seus 
concorrentes. Assim, os funcionários precisam ser treinados para 
obterem a habilidade de alcançar o processo de aprendizagem contínua 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020).
2. Adaptabilidade: desenvolver novas habilidades, conhecimentos e 
compreensão é um ponto necessário, porém, é preciso também obter a 
capacidade de aplicar essas habilidades nas atividades desenvolvidas. 
Nesse ponto, a gestão do conhecimento se torna a chave para tornar 
isso possível (MAGAZINE VALAMIS, 2020). Pode ser que apenas um 
único colaborador não consiga aplicar o que sabe para resolver um 
problema, entretanto, partindo de uma abordagem que envolva mais 
pessoas, o resultado pode ser diferente e juntos encontrem a solução 
(DALTO, 2013).
3. Improvisação: mesmo desenvolvendo um bom planejamento, em 
algumas situações improvisar é necessário para desenvolver alguma 
tarefa. Pode haver novas tecnologias, desenvolvimentos de marketing 
ou mesmo designs que a organização nunca testou antes e que por 
meio da improvisação podem se tornar a forma para atingir o objetivo 
almejado (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
4. Capacidade de responder a novos problemas ou questões: é nesse 
ponto que a maior parte das organizações colocará em prática o seu 
poder de fl exibilização nas ações do dia a dia. Sempre surgirão novos 
problemas, que algumasvezes não podem ser previstos, no lugar de 
parar a operação, os colaboradores que têm a habilidade de serem 
fl exíveis encontrarão a solução adequada, de forma rápida e efi ciente, 
sem que a organização perca seu ritmo (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
Maneiras de treinar uma força de trabalho altamente fl exível
A seguir, veremos algumas formas de refi nar áreas de desenvolvimento para 
a fl exibilidade do colaborador:
• Treinamento cruzado: segundo Dalto (2013), o treinamento cruzado 
proporciona não apenas ao funcionário, mas a todos da organização, 
aprender e avaliar desafi os que as equipes encontram ao desempenhar 
seus papéis. Para o autor, como colaborador, a capacidade de 
compreender e lidar com diversos desafi os do local de trabalho gera 
fl exibilidade.
• Alternar o departamento/função/projeto/responsabilidades por um curto 
período: essas mudanças nas atribuições podem instigar a compreensão 
de um panorama geral e, consequentemente, desenvolver novas 
habilidades (MAGAZINE VALAMIS, 2020). Por exemplo, a posição de 
um líder de equipe pode auxiliar um colaborador a compreender um fl uxo 
de demanda e o lado administrativo de um projeto, o papel que precisa 
ser desempenhado pelos demais membros para que seja bem-sucedido 
(DALTO, 2013). 
• Viajar a negócios para outras fi liais: essa é uma forma inovadora de 
compreender alguns processos. Principalmente nos casos em que 
envolvem o cliente, estar ao lado dele pode ser a maneira mais efi caz de 
compreender seus problemas e necessidades, bem como os processos 
que podem ser aprimorados (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
• Envolver colaboradores no processo de tomada de decisões: segundo 
Logan (2000), quando os funcionários fazem parte das tomadas de 
decisões, eles se sentem mais comprometidos e próximos dos objetivos, 
o que acaba motivando-os a trabalhar para atingi-los. Isso também 
auxilia na compreensão dos diferentes panoramas e causas que estão 
por trás de decisões importantes. 
• Explicar e compreender o quadro geral: no lugar de focar em questões 
específi cas de cada tarefa, gestores, supervisores e colaboradores 
podem se unir para focar no maior impacto que as tarefas individuais têm 
no objetivo fi nal. Isso permite uma fl exibilidade maior entre as equipes 
que exercem e as que gerenciam o trabalho (MAGAZINE VALAMIS, 
2020). 
• O encorajamento dos funcionários, pelos supervisores e gerentes, pode 
fazer com que eles saiam da zona de conforto e tentem algo diferente 
(DALTO, 2013). 
• Atribuir novas metas para funcionários que demonstram interesse em 
desempenhar novos papéis é outra forma de instigá-los a desenvolverem 
novas habilidades (LOGAN, 2000).
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NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
• Redes de apoio: comumente, o fato gerador da infl exibilidade no trabalho 
vem de uma perspectiva de sobrecarga em uma função. Uma forma de 
evitar isso é relacionando os colaboradores, além de a organização 
oferecer suporte, como ‘funcionários-chave’ para resolver questões, 
o que leva o ambiente de trabalho a ser mais fl exível e adaptável 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
• Feedback: fazer e receber feedback por uma perspectiva positiva é 
uma tarefa difícil, porém, pode resultar no desenvolvimento de novas 
habilidades ou mesmo aprimoramento das já existentes, trazendo bons 
resultados para o desenvolvimento. Críticas construtivas devem ser 
absorvidas de maneira que agreguem e não como uma “repreensão”. 
Isso também vale para quem recebe críticas, que deve trabalhar para 
recebê-las de forma construtiva. Ainda é válido incentivar o feedback 
como mão dupla, ou seja, repassar o feedback e incentivar o funcionário 
que recebe a lhe dar também (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
• Estudo formal: segundo Logan (2000), incentivar o funcionário a buscar 
outras fontes de conhecimento fora da organização, como cursos, livros, 
revistas, seminários, todas as fontes que possam contribuir para agregar 
conhecimento, é válido, a organização pode incentivar de forma a 
contribuir fi nanceiramente, parcial ou totalmente, desde que se enquadre 
no plano de desenvolvimento da empresa. 
• Compartilhar conhecimento entre colegas como forma de aprendizagem 
também é uma experiência válida. Isso pode ser exercitado com sessões 
de compartilhamento, aprendizagem social ou mesmo assumindo a 
forma de aulas particulares (DALTO, 2013). 
• Objetivo comum: com o mesmo intuito das redes de apoio, as 
organizações devem encorajar os funcionários a trabalharem em 
conjunto para alcançar os objetivos comuns da empresa e não os 
encorajar a competir entre setores para alcançar objetivos isolados 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
• Outro ponto importante é manter o ambiente leve enquanto encoraja o 
trabalho em equipe, de forma a desenvolver um ambiente com equilíbrio 
e harmonia (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
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Feedback
Trata-se de uma resposta oferecida ao colaborador como forma 
de estímulo. Ele é feito por meio de uma avaliação do líder para o 
liderado ou vice-versa. O objetivo é levar o interlocutor a entender 
mais o seu comportamento dentro da empresa, mostrando como ele 
foi interpretado ou recebido pelo próximo.
O feedback é um assunto importante para a estratégia de treinamento 
e desenvolvimento organizacional. Acesse o blog.solides e aprofunde 
o seu conhecimento sobre feedback. No blog, você vai ver: O que 
é feedback?; Quais são os tipos de feedback e exemplos de cada 
um; Como dar feedback construtivo, positivo e negativo; Importância 
do feedback para a empresa; Benefícios do feedback para os 
colaboradores e gestores; Entenda como construir um feedback 
adequado; Como receber e oferecer feedback; Erros que devem ser 
evitados na hora do feedback; Quais são as principais técnicas de 
feedback; Como associar o feedback com o perfi l comportamental 
etc. Disponível em: https://blog.solides.com.br/feedback/. 
3.2 HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO
A comunicação é um fator crucial da organização, ela precisa ser clara e 
concisa. Vamos supor que os funcionários estão trabalhando em problemas, 
sem conhecimento compartilhado, percepções ou diversidade. Segundo Kraiger 
(2002), o desenvolvimento não será efi caz, é necessário que se crie um diálogo 
aberto de todos que compõem a equipe. 
19
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
Os elementos da comunicação são: 
• Emissor: chamado também de locutor ou falante, o emissor é 
aquele que emite a mensagem para um ou mais receptores, por 
exemplo, uma pessoa, um grupo de indivíduos, uma empresa, entre 
outros.
• Receptor: denominado de interlocutor ou ouvinte, o receptor é 
quem recebe a mensagem emitida pelo emissor.
• Mensagem: é o objeto utilizado na comunicação, de forma que 
representa o conteúdo, o conjunto de informações transmitidas pelo 
locutor.
• Código: representa o conjunto de signos que serão utilizados na 
mensagem.
• Canal de comunicação: corresponde ao local (meio) onde a 
mensagem será transmitida, por exemplo, jornal, livro, revista, 
televisão, telefone, entre outros.
• Contexto: também chamado de referente, trata-se da situação 
comunicativa em que estão inseridos o emissor e o receptor.
• Ruído na comunicação: ele ocorre quando a mensagem não é 
decodifi cada de forma correta pelo interlocutor, por exemplo, o código 
utilizado pelo locutor é desconhecido pelo interlocutor; barulho do 
local; voz baixa; entre outros.
FONTE: <https://www.todamateria.com.br/elementos-da-
comunicacao/>. Acesso em: 17 ago. 2021.
A seguir, veremos algumas formas de desenvolver a habilidade de 
comunicação:
1. Trabalho em equipe: promover esforços em um grupo e responsabilidades 
compartilhadas no projeto, incentivar reuniões em grupo, atividades 
de construção de equipes e metas compartilhadas também podem ser 
uma forma. Quando for falar sobre a realização e o alcance de metas, 
utilizar palavras como“nós” no lugar de “eu” é um ponto-chave para o 
desempenho em equipe (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
2. Colaboração: cada pessoa tem uma perspectiva, habilidade, ideia 
e conhecimento diferente, utilizar esse fator para encorajar a troca de 
ideias e o compartilhamento de conhecimento pode ser um ponto-chave 
no desenvolvimento da equipe (DALTO, 2013). 
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
3. Habilidades interpessoais: para assumir o papel de um líder confi ável, 
ser bom ouvinte e comunicador é imprescindível. Concentrar-se em 
motivar a equipe e ouvir o que eles têm a dizer pode contribuir muito 
para o desempenho dos funcionários (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
4. Empatia: segundo Kraiger (2002), colocar-se no lugar do outro antes 
de criticar é um ponto fundamental. É necessário que se faça uma 
refl exão sobre o porquê alguém tem uma opinião diferente, ou por que a 
difi culdade em ter uma opinião a respeito para se tomar algum partido. 
5. Habilidades de escuta: estar disposto a ouvir de fato o que o outro 
tem a dizer também é um fator importante, mantenha-se interessado e 
engajado no assunto e não ouça apenas esperando o seu momento de 
falar (KRAIGER, 2002).
6. Falar em público: desenvolver a habilidade de se comunicar para 
grandes públicos pode ajudar muito no desempenho da comunicação, 
inclusive quando se tratar de pequenos grupos ou mesmo conversas 
individuais (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
7. Fazendo apresentações: assim como falar em público, treinar e fazer 
apresentações também pode elevar o nível da comunicação (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). 
8. Construção de relacionamento: segundo Kraiger (2002), muitas vezes 
as pessoas dividem seu cotidiano de trabalho sem fazer ideia de quem é 
a pessoa que está ao seu lado. Para o autor, estar disposto a conhecer 
os colegas pode ajudar a compreendê-los melhor, criar afi nidades e 
construir um relacionamento, isso pode levar um tempo, mas contribui 
muito no desenvolvimento de tarefas e convivência.
Desenvolvimento de habilidades de comunicação 
Caro aluno, existem algumas maneiras de se contribuir com o 
desenvolvimento da arte e habilidade de se comunicar. Veja algumas delas:
• Reuniões frequentes: é importante que os gerentes se reúnam com 
frequência com suas equipes, isso instiga também o desenvolvimento 
da relação entre os funcionários, uma vez que possibilita a troca de 
informações, ideias e pensamentos (BARTLETT, 2001).
• Treinamento formal: habilidades, como identifi car ideias, ouvir e 
interpretar, podem ser desenvolvidas por meio de treinamento formal. 
É importante que as organizações invistam em treinamentos que 
ajudem o colaborador a se comunicar com todas as áreas da empresa, 
independente do grau de hierarquia (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
Segundo Dalto (2013), isso vale para todos os pontos de habilidade, 
como comunicação escrita, oral, presencial, remota e digital. 
21
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
• Designando projetos em grupo: trabalhar em projetos que sejam 
desenvolvidos em grupo também pode ajudar no desenvolvimento dos 
colaboradores, tanto de forma individual como coletiva. As dinâmicas em 
conjunto fomentam a comunicação, promovem o espírito de equipe e 
auxiliam no desenvolvimento de habilidades interpessoais (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). 
• Autorrefl exão: segundo Bartlett (2001), identifi car situações que lhe 
deixam desconfortável ou incapaz de agir e buscar formas de melhorar 
isso é uma forma de desenvolver novas habilidades. Nesse ponto, 
compartilhar informações com outros colegas e entender como eles 
trabalham essas questões em si também pode ser uma maneira de 
aprendizado. 
• Ofi cinas multifuncionais: segundo Bartlett (2001), buscar conhecer 
diferentes discussões e situações, conhecer pessoas com culturas, 
personalidades, posições e origens diferentes dentro da organização 
pode ajudar a desenvolver novos pontos de vista. 
3.3 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Quando se trabalha em equipe é preciso ser diplomático, de forma a não 
gerar confl itos internos desnecessários, porém, ao mesmo tempo, fazer o que 
é moralmente certo e assumir posições éticas no local de trabalho pode gerar 
confl ito. É preciso habilidade para navegar nos domínios da ética e da moral, que 
às vezes são confl itantes.
Diferença entre ética e moral 
Para pensarmos nas diferenças entre ética e moral, devemos 
recorrer, primeiro, à raiz etimológica dessas palavras. Ética deriva da 
palavra grega êthos, que quer dizer “caráter”. Ela era utilizada para 
representar os modos de agir de uma pessoa, ou seja, suas ações 
e comportamentos. Uma variante de êthos era a palavra éthos, que 
signifi ca “costume” e pode ser aplicada a uma sociedade. O termo 
latino que designa éthos é moris, de onde retiramos a palavra moral.
Basicamente, ética é o comportamento individual e refl etido de uma 
pessoa com base em um código de ética ou de conduta que deve 
ter aplicabilidade geral. É chamado de ética o campo da Filosofi a 
22
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
que se dedica a entender e a refl etir as ações humanas (ações 
morais) e a classifi cá-las enquanto certas ou erradas. Por isso, 
podemos dizer que ética é uma espécie de “fi losofi a moral”. Moral 
é, por sua vez, o costume ou hábito de um povo, de uma sociedade, 
ou seja, de determinados povos em tempos determinados. A moral 
muda constantemente, pois os hábitos sociais são renovados 
periodicamente e de acordo com o local em que são observados.
FONTE: <https://brasilescola.uol.com.br/fi losofi a/diferenca-
entre-etica-moral.htm>. Acesso em: 17 ago. 2021.
Signifi cado de mediador: indivíduo que medeia, que intervém, 
que é responsável por acordos ou pela conciliação entre as partes 
confl itantes. Quem trabalha como intermediário entre os interessados 
em fi nalizar um negócio.
FONTE: <https://www.dicio.com.br/mediador/>. Acesso em: 17 ago. 2021.
A seguir, veremos alguns fatores que podem auxiliar no desenvolvimento 
dessas habilidades.
• Treinamento: segundo Bartlett (2001), a organização pode nomear 
colaboradores que tenham preparo para funções de líderes, para 
treinamento de arbitragem e gerenciar confl itos. Os colaboradores mais 
antigos podem treinar os mais novos sobre como diminuir a ocorrência 
de situações confl itantes as quais estão suscetíveis. A comunicação, 
tanto de falar quanto de ouvir em situações estressantes, é um ponto 
importante que pode ajudar a resolver confl itos no local de trabalho de 
forma imparcial (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Autoavaliação: quando o colaborador se depara com uma situação que 
possa colocá-lo em confl ito no local de trabalho, fazer uma autoavaliação 
pode resultar em ações diplomáticas para se lidar com ele (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). Segundo Bartlett (2001), ensinar os funcionários a se 
portarem em discussões no lugar de confrontar com irritação também é 
um ótimo ponto de desenvolvimento de habilidades que pode gerar bons 
resultados. 
• Profi ssionalismo: fazem parte das boas características éticas 
de trabalho a autodisciplina, a pontualidade, o senso de justiça, a 
compreensão, a tolerância e a empatia. Mesmo sendo inerentes ao 
caráter individual, essas características podem ser desenvolvidas por 
meio de treinamento (MAGAZINE VALAMIS, 2020). Segundo Bartlett 
23
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
(2001), ajudar colegas que tentam desenvolver esses pontos, ou 
mesmo trabalhá-los em funcionários novos, é uma forma excelente de 
desenvolver essas habilidades e melhorar o ambiente de trabalho. Para 
o autor, os colaboradores devem carregar consigo essas habilidades a 
todo momento e não apenas quando são “monitorados”, isso auxilia na 
boa ética de trabalho, criando um ambiente justo, seguro e saudável. 
Segundo Bartlett (2001), apesar de os pontos anteriores parecerem não ter 
correlação, eles são intrinsicamente ligados. Afi nal, se a organização trabalhar em 
conjuntocomo um todo para aprimorar esses pontos, todos buscarão dar o melhor 
de si, melhorando como indivíduo e a organização como um todo (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020). 
Outro ponto importante desse aspecto é que o desenvolvimento tecnológico 
está melhorando muitos processos, que antes eram manuais e rotineiros 
e passam a ser cada vez mais automatizados. Com isso, cada vez mais o 
colaborador se depara com situações complexas que demandam trabalho em 
conjunto, habilidades sociais e de comunicação, o que leva a necessidade de 
desenvolver esses pontos ser ainda maior (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
3.4 HABILIDADE DE LIDERANÇA
São diversas as formas de liderança, porém, segundo Kraiger (2002), para 
que ela seja efi caz há algumas habilidades que são imprescindíveis para ser um 
bom líder. Para o autor, as habilidades relacionadas à liderança são altamente 
valorizadas pelas organizações, afi nal, líderes efi cazes são necessários para 
motivar e desenvolver as equipes e ajudá-las a terem sucesso na organização. 
Tipos de liderança: aprenda sobre os sete principais!
• Líder autocrático.
• Líder democrático.
• Líder liberal.
• Líder coach.
• Líder técnico.
24
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
• Líder motivador.
• Líder carismático.
Saiba mais em: https://hsmuniversity.com.br/blog/tipos-de-lideranca/.
Um bom líder pode levar a empresa a ganhar destaque no mercado e 
ultrapassar seus concorrentes, enquanto um líder que não desempenha seu papel 
de forma assertiva pode tornar o ambiente de trabalho desmotivado, levando os 
objetivos da organização ao fracasso (MAGAZINE VALAMIS, 2020). 
A seguir, veremos algumas características que você possivelmente 
reconhecerá em líderes de sucesso. 
Traços de líderes de sucesso:
• Habilidades de gerenciamento: isso vai além de dar ordens aos 
funcionários. Um bom gestor deve buscar compreender os funcionários e 
trabalhos que está gerenciando, de forma a motivar seus colaboradores 
a desenvolver suas habilidades e dar o melhor de si para fazer as coisas 
funcionarem da maneira mais efi caz possível (MAGAZINE VALAMIS, 
2020).
• Autoconfi ança: segundo Kraiger (2002), o gestor não consegue inspirar 
confi ança nos outros se não exalar confi ança em si mesmo. Contudo, a 
autoconfi ança deve ser exercida sem que se confunda com arrogância.
• Delegação: segundo Kraiger (2002), um dos erros mais comuns de 
líderes inexperientes é tentar desenvolver o trabalho sozinho. Grandes 
líderes delegam sem que aquilo pareça uma ordem ou sem ter um ar de 
superior.
• Motivação: a motivação é uma habilidade difícil de ensinar, porém, é 
fácil de reconhecer. Quando as pessoas começam a participar da tomada 
de decisões, elas se sentem mais comprometidas com o alcance dos 
objetivos e também mais motivadas para alcançar os novos objetivos 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Tomada de decisão: segundo Bartlett (2001), a indecisão não é um 
bom caminho, busque obter informações sólidas e use-as para tomar 
decisões confi antes e assertivas.
• Gerenciamento de equipe: para Kraiger (2002), independentemente 
do tamanho da equipe, é necessário que haja um líder para garantir o 
25
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
desenvolvimento constante entre todos os membros. Para isso é preciso 
tempo para a equipe reconhecer suas responsabilidades e manter os 
objetivos alinhados.
• Liderança: a liderança de equipe precisa ser vista como algo único em 
gerenciamento de equipe. Os colaboradores trabalham para um gerente, 
mas seguem um líder (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Identifi cando problemas: segundo Bartlett (2001), a organização espera 
que a identifi cação do problema ocorra antes que surjam problemas 
reais. Líderes com maior experiência podem identifi car previamente as 
difi culdades antes que elas se concretizem, além disso, eles devem ter 
a habilidade de diferenciar um problema real de um evento isolado sem 
grandes consequências. 
• Desenvolvendo estratégias: segundo Kraiger (2002), é imprescindível 
desenvolver uma estratégia, não se pode contar apenas com o acaso. 
Estratégias fortes direcionam o fl uxo de trabalho de maneira mais efetiva.
• Planejamento de desenvolvimento: não basta apenas desenvolver 
uma estratégia, é preciso que haja um cronograma de quando cada 
objetivo deve ser desenvolvido. Mensurar o tempo de cada projeto é um 
aspecto importante do planejamento do desenvolvimento (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020).
• Resolução de problemas: segundo Kraiger (2002), após a identifi cação 
de um problema é necessário estabelecer medidas que o solucionem. 
Para isso, segundo Bartlett (2001), os líderes não devem considerar 
apenas o que funcionou no passado, mas devem considerar também o 
que se tem de novo e pode ser usado para lidar com problemas que 
nunca foram vistos antes.
• Pensamento estratégico: planejar movimentos com antecedência e 
estar preparado para executar os “e se” em um plano de negócios pode 
defi nir a base para o sucesso de uma equipe (MAGAZINE VALAMIS, 
2020).
Todos os pontos vistos anteriormente podem ser lidos como habilidades 
pessoais que levam a uma coisa só: à arte da boa liderança. Nesse contexto, 
segundo Bartlett (2001), Kraiger (2002) e Magazine Valamis (2020), 
apresentaremos ideias de como desenvolver habilidades de liderança:
• Mentoria: é necessário ser liderado por alguém para poder se 
desenvolver como líder.
• Treinamento formal: as organizações devem investir em liderança, 
gestão de pessoas, pensamento crítico e cursos de oratória para seus 
funcionários.
26
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
• Voluntariado: é válido que os funcionários ofereçam sua experiência 
de forma voluntária para outros membros da organização, seja para 
estagiários ou mesmo para um grupo com novos colaboradores, a fi m de 
auxiliá-los a desenvolverem novas habilidades.
• Forças-tarefa: planejar forças-tarefa para trabalhar com novos desafi os 
nunca vistos na organização é uma boa maneira de se desenvolver 
novos líderes. Também podem ajudar os funcionários a aprimorarem 
suas habilidades de tomada de decisão e solução de problemas.
• Participação em grupos de trabalho e comitês: esta também é uma 
boa forma de aperfeiçoar as habilidades de liderança. Ela auxilia os 
funcionários a desenvolverem autoconfi ança em suas habilidades como 
colaboradores individuais desses grupos de trabalho.
• Mude a forma como a responsabilidade é assumida: frequentemente, 
o medo do fracasso é o fator mais limitante da inovação e da criatividade, 
uma forma de trabalhar isso é dar um projeto, com permissão para falhar, 
para esses colaboradores. Pode haver um colaborador com grandes 
ideias e com a possibilidade de excelente desempenho, mas que é 
impedido pelo medo e sob uma atmosfera segura pode demonstrar todo 
o potencial.
3.5 HABILIDADES ORGANIZACIONAIS
Para desenvolver diversas tarefas de maneira efi caz e efi ciente, é necessário 
um conjunto específi co de habilidades:
• Priorização: nem sempre deve ser priorizado o que é mais importante 
agora, mas, sim, o que precisa ser concluído primeiro, de forma a permitir 
que todas as outras atividades do quadro geral se desenvolvam (DALTO, 
2013).
• Gerenciamento de tempo: é primordial saber distribuir e utilizar o 
tempo. Quando se desenvolvem bons hábitos e se otimiza o fl uxo de 
trabalho diário, é possível aproveitar todas as horas disponíveis em um 
dia (LOGAN, 2000).
• Multitarefa: o colaborador que consegue desenvolver diversas tarefas 
ao mesmo tempo sempre acaba saindo à frente dos demais. Contudo, 
é preciso encontrar um equilíbrio, de forma a otimizar essa habilidade e 
não deixar que ela atrapalhe a qualidade do trabalho realizado, pois não 
é difícil termos um retorno negativo quando tentamos fazer muitas coisas 
ao mesmo tempo (LOGAN, 2000).
27
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
• Gerenciando compromissos: é importante distribuir tempo sufi ciente 
para cada compromissoe adicionar um pouco de tempo intermediário 
caso ocorram atrasos. Não planejar corretamente as atividades diárias 
pode levar prejuízos para toda a organização (DALTO, 2013).
• Produtividade: não consiste apenas em desenvolver as tarefas, mas, 
sim, fazer as coisas acontecerem. Se um colaborador leva duas vezes 
mais tempo para fazer algo em relação a um colega, reavalie e obtenha 
informações sobre o que torna um tão mais efi ciente do que o outro 
(DALTO, 2013).
• Programar: o ponto crucial aqui são os detalhes. É preciso utilizar um 
formato repetível que responda a todas as perguntas: quem, quando, 
onde e o quê. 
• Cumprir os prazos: há uma razão para haver um prazo estabelecido 
para uma determinada tarefa. É necessário se atentar para cumprir 
todos os prazos, caso ocorra de um prazo ser perdido, deve ser 
avaliado o porquê. O prazo era irreal? Não há mão de obra sufi ciente? 
Planejamento defi ciente? (LOGAN, 2000).
Essas áreas de desenvolvimento de funcionários estão sob o domínio da 
gestão do trabalho.
Diversos autores tratam da temática de como os empregadores e os 
funcionários podem trabalhar unidos de maneira inteligente. Bartlett (2001), 
Kraiger (2002), Magazine Valamis (2020) e Logan (2000) apresentam algumas 
ideias para o trabalho unido entre empresário e funcionário:
• Orientação inequívoca: segundo Bartlett (2001), é comum os 
funcionários desperdiçarem muito tempo em razão de não terem 
recebido orientações sufi cientes e claras sobre o que precisa ser feito. 
Se os líderes reservarem um tempo para trabalhar de forma próxima 
com sua equipe, mantendo as expectativas de resultados evidentes, os 
colaboradores conseguem distinguir a importância e podem priorizar e 
gerenciar melhor as tarefas.
• Delegação: segundo Kraiger (2002), uma forma de desenvolver várias 
tarefas ao longo do dia é aprender a delegar. Ter a habilidade de passar 
a corresponsabilidade para os funcionários, principalmente se algum tem 
mais habilidade para fazer a tarefa em mãos, é uma ótima maneira de 
realizar em conjunto mais tarefas do que você pode realizar sozinho.
• Colaboração: incentivar os colaboradores a desenvolverem projetos 
conjuntos e colaborando uns com os outros em objetivos comuns é 
outra maneira efi caz de aprimorar habilidades multitarefas. Se o projeto 
em questão for multidisciplinar e a equipe for pequena, os membros 
precisarão desenvolver suas habilidades para realizar mais de uma 
28
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
tarefa simultaneamente para concluir o projeto com sucesso (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020).
• Rastreando e analisando o tempo: para Kraiger (2002), uma ótima 
estratégia para o colaborador gerenciar onde o tempo é gasto é 
identifi car, por meio de logs ou aplicativos de rastreamento de tempo, 
e então analisar os dados sobre a duração para o desenvolvimento de 
cada tarefa sob sua responsabilidade. Depois de ter uma base sobre 
onde passa a maior parte do seu tempo e como está aproveitando-o, 
será mais fácil identifi car o que deve ser priorizado e o que deve e pode 
ser feito em menos tempo, possibilitando gerenciar melhor sua agenda 
de trabalho (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Tecnologia: segundo Bartlett (2001), a organização deve apoiar os 
esforços de gerenciamento de tempo dos funcionários e equipá-los com 
tecnologia sufi ciente para ajudá-los a trabalhar de forma inteligente. Um 
exemplo disso é incentivar o uso de ferramentas de gerenciamento de 
trabalho e planejamento de projeto ou, mesmo, possibilitar o acesso a 
softwares de comunicação remota, que permite economizar tempo nos 
trajetos relativos a compromissos de trabalho.
3.6 HABILIDADE DE CRIATIVIDADE
Inspirar a criatividade normalmente é o que leva ao desenvolvimento de 
uma inovação. Ter como estratégia incentivar os colaboradores a compartilharem 
ideias torna a organização um local de trabalho criativo e inovador (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020).
Conceito de criatividade
A palavra criatividade vem do latim creatus, que signifi ca criar, do 
verbo infi nitivo creare. De acordo com o Dicionário Houaiss, a 
criatividade pode ser defi nida como a qualidade ou característica 
de quem é criativo; inventividade; inteligência e talento, natos ou 
adquiridos, para criar, inventar e inovar. O Dicionário Aurélio defi ne 
criatividade como capacidade criadora, engenho, inventividade; 
capacidade que tem um falante nativo de criar e compreender um 
número ilimitado de sentenças em sua língua.
FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/o-que-
e-criatividade>. Acesso em: 17 ago. 2021.
29
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
É fundamental a implementação de algumas práticas para desenvolver a 
criatividade:
• Ensinar aos funcionários a importância da criatividade, instigando-os 
para que busquem desenvolvê-la ou mesmo investir tanto nela quanto 
em outras habilidades, reservando um tempo para formular ideias.
• Implementar o compartilhamento em grupo, passeios em equipe com 
foco em desenvolver novas ideias ou mesmo caixas de sugestões.
• Buscar novas perspectivas sobre situações rotineiras ou antigas pode 
ser uma ótima solução para enfrentar problemas velhos ou desenvolver 
novos processos. 
• Apoiar ideias, mesmo que inicialmente não pareçam revolucionárias, 
instiga os colaboradores a se manterem entusiasmados a apresentar 
ideias sempre que tiverem. Da mesma maneira, as novas ideias sempre 
têm uma certa quantidade de risco, ou seja, quando a aplicação de uma 
delas não der certo, ninguém deverá ser punido, por outro lado, sempre 
que uma der certo o colaborador deve ser reconhecido (MAGAZINE 
VALAMIS, 2020).
Caro aluno, a seguir, veremos técnicas que devem ser desenvolvidas com o 
intuito de aprimorar um conjunto de habilidades. Com isso, o ambiente de trabalho 
criativo pode prosperar e produzir resultados inovadores.
• Pensamento criativo: para Bartlett (2001), nem todas as soluções 
os funcionários encontram na internet, por exemplo. Buscar novas 
resoluções é a melhor maneira de explorar a inovação.
• Brainstorming: para Kraiger (2002), utilizar várias ideias para se chegar 
a uma solução também é uma boa forma de se conduzir.
• Conceitualização: extrair observações, experiências e dados para 
formar uma compreensão prática acerca das ideias que são difíceis de 
explicar (KRAIGER, 2002).
• Pensamento crítico: para Bartlett (2001), é necessária uma objetividade 
completa para se destacar no pensamento crítico. É válido avaliar uma 
questão com base em dados para formar um entendimento.
• Curiosidade: conforme Logan (2000), a curiosidade leva a instigar 
questões, principalmente quando há interesse pessoal envolvido. 
Perguntas, como “por quê”, comumente levam a uma compreensão mais 
profunda de um problema.
• Prospectiva: prever o que está por vir obviamente tem seus benefícios. 
A prospectiva pode ser adquirida tanto pela observação de trajetória 
como na experiência em um campo específi co (MAGAZINE VALAMIS, 
2020).
30
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
• Imaginativo: para Bartlett (2001), a inventividade é produto da 
imaginação, portanto, é fundamental exercitar o lado imaginativo 
buscando ser original ou fazer algo novo e deixar de lado pesquisas e 
ideias já desenvolvidas sobre um determinado tópico.
• Inovador: para Logan (2000), é essencial utilizar o que já é 
preestabelecido para desenvolver novos métodos ou avanços, por 
exemplo, achar novas formas de se utilizar um mesmo processo, ou 
novos resultados que esse processo pode trazer.
Signifi cado de Brainstorming: tempestade de ideias; técnica 
defi nida pela apresentação espontânea de pensamentos e ideias, 
tendo como propósito solucionar alguma questão, problema ou 
produzir algo criativo.
FONTE: <https://www.dicio.com.br/brainstorming/>. Acesso em: 17 ago. 2021.
3.7 GERENCIAMENTO DE ESTRESSE
Gerenciar o estresse é uma habilidade difícil, mas que as empresas podem 
promover. Os benefícios de proporcionar um ambientede trabalho menos 
estressante são extremamente benéfi cos tanto para os colaboradores quanto 
para a organização (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
Segundo Bartel (2000) e Magazine Valamis (2020), há algumas maneiras 
para reduzir o estresse no local de trabalho:
• Estabelecer metas claras torna a equipe muito mais confortável. Fazer 
com que saibam exatamente no que precisam se concentrar, como 
desenvolver, por que e quando é o prazo (BARTEL, 2000).
• Incentivar o movimento e planejar a jornada de trabalho: deve-se 
considerar até mesmo salas de ginástica no local, tanto fazendo 
exercícios como na própria mesa de trabalho, ou ainda com uma 
caminhada após o almoço. Os colaboradores devem ser instigados a se 
levantarem e se movimentarem. É preciso fazer pausas durante o dia 
(BARTEL, 2000).
31
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
• Desenvolver exercícios para aliviar o estresse na mesa ou no espaço em 
que se trabalha. Podem ser técnicas de relaxamento, alongamento, ou 
mesmo uma “ioga em pé” para ajudar a tornar o dia de trabalho menos 
estressante (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Apoiar os esforços dos funcionários na gestão do estresse, 
proporcionando acesso a aconselhamentos sobre a questão. À medida 
que os funcionários usam esses serviços, eles tendem a desenvolver as 
habilidades necessárias para gerenciar melhor e de forma contínua as 
situações estressantes do cotidiano (MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Repassar a importância de treinamentos para administrar o tempo. 
Fazer com que os funcionários separem um momento no início de cada 
dia para planejar e priorizar as tarefas que devem ser desenvolvidas 
(MAGAZINE VALAMIS, 2020).
• Oferecer um ambiente de trabalho fl exível, considerando que um dos 
maiores estresses para um colaborador é o equilíbrio entre a vida 
familiar, os afazeres domésticos e o trabalho. Se o trabalho estiver sendo 
concluído com êxito e dentro do prazo, não é necessário enfatizar o 
cronograma tradicional de trabalho. Se as coisas surgem, permita que o 
funcionário cuide delas sem adicionar essa pressão adicional (BARTEL, 
2000).
1 Uma análise completa das necessidades de treinamento inclui 
quatro estágios diferentes – três que analisam os diferentes 
níveis da sua organização e um que analisa o problema que o 
treinamento pretende resolver. Quais são os quatro estágios de 
uma análise completa das necessidades de treinamento?
2 Imagine uma equipe criativa, fl exível, comunicativa, multitarefa 
e com uma ética de trabalho excepcional, capaz de resolver 
problemas e priorizar! Todos ganham – o funcionário e a 
organização. Para tanto, sete áreas-chave de desenvolvimento 
de funcionários são recomendadas, uma delas é a fl exibilidade. 
Comente sobre cada uma das sete áreas-chave de 
desenvolvimento.
32
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
4 BENEFÍCIOS DO PROGRAMA 
DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Os benefícios dos programas de treinamento e desenvolvimento podem ser 
tanto individuais como organizacionais.
FIGURA 3 – BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE 
TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: O autor
Caro aluno, a seguir, detalharemos os benefícios individuais e para a 
organização.
4.1 BENEFÍCIOS INDIVIDUAIS DO 
PROGRAMA DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Entre os benefícios individuais dos programas de treinamento e 
desenvolvimento, podemos destacar três:
33
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
• Competências de carreira. 
• Satisfação do funcionário. 
• Desempenho do funcionário.
Competências de carreira 
Segundo Jehanzeb e Bashir (2013), é possível que os colaboradores 
obtenham muitos benefícios de programas de treinamento e desenvolvimento. Os 
trabalhadores podem aprender a desenvolver e aprimorar as habilidades básicas 
e técnicas exigidas por suas funções. Nos últimos 30 anos, o desemprego atingiu 
suas taxas mais baixas, o que gera um desafi o para os trabalhadores começarem 
um novo trabalho se as oportunidades de crescimento forem menores (DOBBS, 
2000).
Profi ssionais que se inserem na indústria da tecnologia da informação têm 
a premissa de que o conhecimento é autoridade e é necessário para reter as 
suas capacidades e talentos de acordo com as exigências atuais do mercado 
(JEHANZEB; BASHIR, 2013). Grande parte dos colaboradores reconhece a 
importância do programa de treinamento e almeja aumentar seu salário (DILLICH, 
2000).
Profi ssionais jovens que tenham ambições empreendedoras sabem que 
um empecilho é a falta de experiência e dinheiro para investir, portanto, eles 
procuram ingressar em empresas que oferecem programas de treinamento para 
preparar seus funcionários para a melhoria do futuro (FELDMAN, 2000). Esses 
programas de desenvolvimento auxiliam os colaboradores a sobreviver no futuro 
e a desenvolver habilidades que os preparem para lidar com as novas tecnologias.
Para Jehanzeb e Bashir (2013), as constantes mudanças de mercado, 
cumuladas às novas tecnologias desenvolvidas, vêm instigando os profi ssionais 
a aprimorarem suas capacidades para sustentar seu emprego. Essa situação 
leva um número considerável de funcionários a aprimorarem suas ações de 
forma a deixarem de buscar serem promovidos dentro de suas organizações para 
trabalhar e se desenvolver fora dela (FELDMAN, 2000). 
Assim, se antes os trabalhadores costumavam preparar um plano de 10 
anos para o seu futuro, hoje, isso sofre alterações constantemente, alterando os 
planos em uma média de dois anos, de acordo com a mudança de tecnologia e 
informação (WILSON, 2000).
34
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
Para os colaboradores, os programas de treinamento podem ser direcionados 
para auxiliá-los a atingir as funções superiores e remuneração mais alta (FENN, 
1999). Além disso, ajudá-los a melhorar suas habilidades e conhecimentos 
para lidar com as necessidades futuras leva à satisfação no trabalho e ao 
desenvolvimento da organização.
Satisfação do funcionário 
Os funcionários não têm nenhum sentimento sobre suas organizações se 
eles pensam que suas organizações não se preocupam com eles (GARGER, 
1999). Organizações que estão dispostas a investir dinheiro em seus funcionários 
dão valor ao trabalho, mesmo que esse investimento eventualmente benefi cie 
a organização (WILSON, 2000). As organizações que incentivam programas de 
treinamento e desenvolvimento para seus funcionários apresentam alto nível de 
satisfação e baixo índice de rotatividade (WAGNER, 2000).
O treinamento proporciona uma maior confi abilidade da organização pelo 
fato de os funcionários reconhecerem que sua organização está investindo em 
sua carreira profi ssional (ROSENWALD, 2000). A fi delidade com a empresa, 
segundo Jehanzeb e Bashir (2013), não pode ser mensurada, mas é substancial 
para a recompensa intrínseca que o funcionário sente. O funcionário se sente 
seguro e deseja permanecer na empresa ao perceber que está depositando seus 
trabalhos e habilidades no resultado fi nal de sua organização (LOGAN, 2000). 
Os funcionários que estão realizados com o seu trabalho acreditam que a sua 
atividade tem um propósito e é fundamental para a sua organização (JEHANZEB; 
BASHIR, 2013). Habitualmente, os bons funcionários não deixam o emprego por 
questões fi nanceiras. Embora o salário e os benefícios apresentem um papel 
fundamental na seleção e retenção dos funcionários, os funcionários estão 
atentos às oportunidades de aprender novas habilidades, de obter o encontro 
de diferentes funções e de procurar o desenvolvimento pessoal e profi ssional 
(WAGNER, 2000). Dessa forma, alimentar esses requisitos facilita a confi ança, a 
autoestima e a gratifi cação no trabalho dos funcionários (NUNN, 2000).
Desempenho do funcionário
O treinamento, segundo Barber (2004), tem efeitos positivos no desempenho 
dos funcionários. As aptidões técnicas e profi ssionais são muito importantes para 
que os colaboradores desempenhem um trabalho de forma efi caz. SegundoJehanzeb e Bashir (2013), proporcionar mecanismos de treinamento pode 
aumentar o desempenho dos funcionários. 
35
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
4.2 BENEFÍCIOS ORGANIZACIONAIS 
DO PROGRAMA DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Entre os benefícios organizacionais dos programas de treinamento e 
desenvolvimento, podemos destacar três:
• Crescimento do mercado.
• Desempenho organizacional.
• Retenção de funcionários.
Crescimento do mercado
As tradicionais atividades de desenvolvimento de funcionários são 
fundamentais para todas as organizações se manterem fortes e competitivas no 
mercado. Mesmo sendo caro para a organização investir recursos fi nanceiros 
com seus funcionários, esse investimento é positivo para manter sua posição no 
mercado (FENN, 2000). 
Segundo Greengard (2000), a Sociedade Americana de Treinamento 
e Desenvolvimento apresentou dois motivos que são signifi cativos para o 
conhecimento do funcionário: 
• primeiro, os funcionários identifi cam o valor do treinamento e o valor 
comercializável pela organização; 
• segundo, os CEOs das empresas entendem a rapidez com que as 
informações estão sendo transferidas no ambiente de negócios atual.
Segundo Fenn (2000) e Greengard (2000), as organizações são obrigadas 
a desenvolver e manter esse ambiente de aprendizagem para os funcionários, 
ampliando o conhecimento da organização e a capacidade competitiva, porém, 
os programas de treinamento de funcionários apresentam um preço alto, mas têm 
um impacto positivo no retorno do investimento. A Microsoft e a General Electric 
Company percebem as oportunidades de treinamento como um investimento 
(KLEIMAN, 2000).
Segundo Wagner (2000), a Sociedade Americana de Treinamento e 
Desenvolvimento identifi cou uma relação entre fi nanciamento em programas 
de desenvolvimento de funcionários e maiores receitas no mercado de ações 
e apresentou que as empresas que aplicam uma média de 1,5 mil dólares por 
funcionário no aprendizado obtiveram 24% de aumento no lucro bruto e mais 
36
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
de 200% de aumento na receita de cada funcionário em vez daquelas que 
gastam menos em treinamento e desenvolvimento de funcionários. Investir no 
desenvolvimento de funcionários é uma condição fundamental para indivíduos e 
organizações (ROSENWALD, 2000). 
Todavia, os programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários, 
além de aumentar o lucro das organizações, também proporcionam diferença 
dentro do seu mercado nativo (ROSENWALD, 2000). Para o autor, as organizações 
podem praticar oportunidades de treinamento e desenvolvimento para apoiá-las, 
disponíveis para os funcionários atuais, funcionários em perspectiva e clientes 
da empresa. Por último, segundo Wagner (2000), as organizações podem utilizar 
programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários para melhorar sua 
aparência como melhor empregador no mercado de trabalho.
Desempenho organizacional
O treinamento é considerado uma das atividades mais importantes e contribui 
para a efi cácia organizacional (SCHULER; MACMILLAN, 1984). O investimento 
em programas de treinamento e desenvolvimento organizacionais gera impacto 
nas organizações, criando melhorias no desempenho individual e organizacional 
(BARTEL, 2000). Blundell et al. (1999) mencionaram a causalidade entre o 
treinamento e a efi cácia da organização.
Segundo Bartlett (2001), uma das maiores difi culdades dos programas de 
treinamento e desenvolvimento é propor uma fórmula matemática efetiva para 
medir o desempenho da organização. Blundell et al. (1999) argumentam que a 
falta de dados adequados e as difi culdades metodológicas difi cultam a análise 
adequada do impacto da valorização do recurso humano e do desempenho 
da organização. De forma a analisar a efi cácia do programa de treinamento e 
desenvolvimento é recomendado verifi car diretamente a relação de treinamento e 
comprometimento organizacional.
Estudos mostram que o desempenho e as atitudes construtivas com relação 
ao trabalho dependem especialmente da percepção dos funcionários sobre como 
eles pensam que suas organizações estão cuidando deles (ALLEN; SHORE; 
GRIFFETH, 2003). Entretanto, o mesmo fator é confi ável como modelo de troca 
social. 
Segundo Blau e Boal (1987), o acordo emocional entre empregador e 
empregado é o elemento central do desempenho organizacional. Para Greengard 
(2000), a teoria das trocas sociais tem origem nas organizações quando estas 
resolveram cuidar dos interesses de seus funcionários. 
37
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
Segundo Settoon, Bennett e Liden (1996), os funcionários retornam com 
atitudes otimistas e respostas comportamentais que dão suporte à organização. 
Para Bartlett (2001), o treinamento pode ser usado para instigar os resultados 
desejados, que podem conter um maior comprometimento organizacional. 
A instalação do programa de treinamento e desenvolvimento é obtida com o 
consentimento dos funcionários de que suas organizações precisam entrar em 
um intercâmbio social com eles. Esse acordo de troca social produz um vínculo 
psicológico duradouro entre o funcionário e a organização (GARROW, 2004).
Retenção de funcionários
A retenção de funcionários é uma atividade complexa e não existe uma 
métrica, um processo ou mesmo um método específi co para reter funcionários na 
organização. Diversas organizações revelaram que uma das características que 
ajudam a reter os funcionários é oferecer a eles oportunidades de aprimoramento 
do aprendizado (LOGAN, 2000). 
Segundo Rosenwald (2000), existe uma forte relação entre o treinamento 
e desenvolvimento de funcionários e a retenção de funcionários. As empresas 
devem observar que funcionários capacitados e experientes são recursos 
importantes e as empresas têm que enfrentar o desafi o de retê-los (GARGER, 
1999). Dessa forma, as empresas que oferecem programas de treinamento e 
desenvolvimento para os seus funcionários estão obtendo sucesso em retê-los. 
Em empresas onde os gerentes fornecem ajuda aos seus funcionários para 
se desenvolverem profi ssionalmente, a rotatividade é quase 45% menor quando 
comparada com as demais empresas. As organizações que oferecem programas 
de desenvolvimento de funcionários estão obtendo sucesso com a retenção 
(LOGAN, 2000). 
Um projeto efi caz de programa de treinamento, segundo Logan (2000), 
também pode aumentar a retenção entre os funcionários. O processo de retenção 
de funcionários é um movimento voluntário das organizações para criar um 
ambiente que envolva os funcionários por um longo prazo (ROSENWALD, 2000). 
Para uma retenção mais efi caz, orienta-se que as organizações possam incluir 
um programa de treinamento e desenvolvimento que classifi que as atribuições, 
os requisitos e as expectativas dos voluntários (KLEIMAN, 2000). 
38
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
A avaliação de desempenho sempre foi um tema polêmico, mas 
afi nal como fazer uma avaliação de desempenho?
Saber como fazer uma avaliação de desempenho efi ciente é um 
dos vários desafi os que estão presentes na rotina dos gestores 
que almejam aumentar o desempenho profi ssional, melhorar a 
produtividade e alavancar o sucesso das organizações, preservando 
a qualidade de vida de seus colaboradores.
Acesse o link e aprenda como fazer uma avaliação de desempenho: 
https://menvie.com.br/como-fazer-uma-avaliacao-de-desempenho/.
O que fazer depois da avaliação de desempenho?
Há muitos materiais provenientes de diversos estudos na área de 
Recursos Humanos que dizem como uma empresa deve se preparar 
para uma avaliação de desempenho, como realizar ou como 
participar de uma avaliação de desempenho.
Com uma perspectiva diferenciada, este artigo lhe dirá o que fazer 
depois de uma avaliação de desempenho, que é tão importante 
quanto o processo de avaliação.
Acesse o link e aprenda o que fazer depois da avaliação de 
desempenho:https://menvie.com.br/avaliacao-de-desempenho-2/.
Caro aluno, analisaremos com profundidade nos próximos capítulos 
essa questão sobre a avaliação de desempenho. 
1 Os benefícios dos programas de treinamento e desenvolvimento 
podem ser tanto individuais como organizacionais. Descreva 
estes benefícios:
39
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
Como fazer um bom LNT (Levantamento das 
Necessidades de Treinamento)?
O treinamento pode transformar uma organização. Trata-
se de uma forma de dar ao seu pessoal as habilidades e aptidões 
necessárias para prosperar – principalmente no mundo repleto de 
novidades em que vivemos. Pode até ser a vantagem que a sua 
organização precisa para fi car à frente da concorrência. Um bom 
Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) é o primeiro 
passo para colocar isso em prática.
É difícil exagerar a importância do treinamento no local de 
trabalho de hoje. Não estamos falando apenas do desenvolvimento 
de novas habilidades, mas também de uma forma de mudar a 
cultura da sua organização e revolucionar o modelo de negócio. Isso 
signifi ca que um LNT é extremamente importante. É sua chance de 
traçar o caminho para o sucesso do treinamento.
Se você acertar, fornecerá o treinamento certo, da maneira certa, 
para as pessoas certas. Por outro lado, pular completamente um 
Levantamento das Necessidades de Treinamento pode comprometer 
a qualidade dos seus programas de treinamento e desenvolvimento. 
Devemos lembrar sempre que a perspectiva do treinamento não 
pode ser somente relacionada ao que já fazemos, mas talvez o 
mais importante seja lembrar de preparar as pessoas para o que 
deveremos fazer de forma diferente para encarar a concorrência ou 
mesmo antecipar-se a ela.
Neste artigo, veremos algumas dicas que vão ajudá-lo a fazer 
um bom Levantamento das Necessidades de Treinamento. Confi ra.
O que é um Levantamento das Necessidades de 
Treinamento?
Um Levantamento das Necessidades de Treinamento é 
um processo que ajuda a analisar o estado do treinamento da 
sua organização. Com isso, você pode identifi car as lacunas de 
conhecimento que sua organização precisa preencher. Depois 
de saber o que está faltando, você pode delinear suas prioridades 
e defi nir sua estratégia para programas de treinamento e 
desenvolvimento.
40
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
A realização de um LNT antes de você começar a montar seu 
programa de treinamento é uma etapa crucial para desenvolver 
materiais de treinamento mais efi cazes e otimizar o uso do seu 
tempo.
A importância de um LNT
Um Levantamento das Necessidades de Treinamento é uma 
das etapas mais importantes em qualquer campanha de treinamento. 
Veja quais são suas principais contribuições:
Foco nas áreas de maior necessidade
Um LNT vai ajudá-lo a entender as habilidades e as aptidões 
que sua organização precisa ter para avançar. A partir desse 
entendimento, torna-se possível elaborar treinamentos que realmente 
impactam positivamente em desempenho e resultados.
Menos tempo perdido com treinamento irrelevante
O Levantamento das Necessidades de Treinamento dá a você 
uma compreensão clara do quadro geral. Com esse entendimento, 
você poderá identifi car os treinamentos que não são necessários, 
economizando tempo e dinheiro. Um bom quadro de indicadores 
ajuda a empresa a priorizar aspectos que impactem diretamente nos 
resultados.
Aumente seu ROI
Depois de identifi car as áreas de maior necessidade e 
o treinamento excedente, você pode refi nar sua estratégia 
de treinamento e desenvolvimento. Isso ajuda a garantir que 
você esteja direcionando investimentos para as áreas que 
proporcionarão o melhor retorno. Isso também signifi ca que você 
deixará de desperdiçar o seu orçamento em treinamento inefi caz e 
desnecessário.
Como colocar os treinamentos em prática?
Fazer um bom LNT é um ótimo primeiro passo para garantir a 
capacitação necessária para as pessoas da organização, porém, 
após isso ainda é necessário saber como colocar os treinamentos 
necessários em prática.
41
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
Uma forma efi ciente de lidar com isso é utilizando uma 
plataforma LMS. Trata-se de um sistema que presta suporte ao 
processo de aprendizagem. O principal propósito dessa solução é 
rastrear, hospedar e gerir treinamentos de pessoas.
Um bom LMS fornece os recursos e o suporte necessários para 
executar perfeitamente suas estratégias de treinamento. Com um 
sistema baseado na nuvem, essas plataformas permitem criar cursos 
rapidamente, inscrever usuários facilmente, monitorar com precisão 
o progresso do aluno, gerenciar os movimentos de aprendizagem, 
bem como gerar e acompanhar os indicadores de gestão de pessoas 
na organização.
FONTE: <https://apecatus.com/levantamento-das-necessidades-
de-treinamento/>. Acesso em: 17 ago. 2021.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao longo deste capítulo abordamos diversos pontos sobre as necessidades, 
o desenvolvimento e os benefícios do treinamento e desenvolvimento. Observe 
que os benefícios provenientes do T&D vão além dos benefícios para o 
empregado, como a qualifi cação, a satisfação do funcionário e o seu próprio 
desenvolvimento, abrangendo benefícios para a própria organização, gerando um 
melhor desempenho para a organização.
Os treinamentos proporcionam qualifi car a funcionário de forma a treinar as 
habilidades necessárias ao seu bom desempenho organizacional. As habilidades 
variam de empresa e de funcionário. No entanto, algumas habilidades, como 
fl exibilidade, comunicação, resolução de confl itos, liderança, criatividade, 
organização e gerenciamento de estresses, são fundamentais em todas as 
atividades, setores e níveis organizacionais.
A capacidade de fl exibilidade do funcionário em um mundo de negócios em 
rápida mudança se torna uma habilidade-chave para a empresa. Os funcionários 
que são altamente fl exíveis a situações de mudança são um bem valioso. 
Uma organização não é nada sem uma comunicação clara e concisa. Na sua 
ausência, os funcionários estão trabalhando e retrabalhando os problemas, em 
um borbulhar, sem conhecimento compartilhado, percepções ou diversidade.
42
 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
Relacionado à habilidade de resolução de confl itos, ao trabalhar em equipe, 
é preciso ser diplomático, de forma a não gerar confl itos internos desnecessários, 
porém, ao mesmo tempo, fazer o que é moralmente certo e assumir posições 
éticas no local de trabalho pode gerar confl ito. Um líder positivo pode colocar 
uma empresa acima da concorrência, enquanto um líder negativo pode tornar o 
ambiente de trabalho terrível, desmotivado e fulminante.
Equilibrar uma infi nidade de tarefas de forma efi caz e efi ciente requer 
um conjunto específi co de habilidades. Todas as habilidades organizacionais 
compartilham um objetivo: fazer o melhor uso de seu tempo. Ao desenvolver uma 
cultura na qual os funcionários são incentivados a compartilhar ideias, um local 
de trabalho criativo e inovador pode ser promovido. Os benefícios de criar um 
ambiente de trabalho menos estressante são universalmente benéfi cos tanto para 
o empregador quanto para o empregado.
Cabe às organizações investirem no seu maior patrimônio: o seu funcionário, 
qualifi cando-o e o treinando para estimulá-lo a fi car na organização, almejando 
o crescimento profi ssional e pessoal, de forma que tanto o empregado como 
o empresário possam ganhar. Nesse contexto, as organizações se mostram 
dependentes do recurso humano, bem como os funcionários se mostram 
dependentes das organizações, formando um ciclo vicioso e de retroalimentação, 
onde um complementa o outro. 
43
NECESSIDADES, DESENVOLVIMENTO E BENEFÍCIOS DE T&D Capítulo 1 
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CAPÍTULO 2
INDICADORES E O PAPEL DO PROFISSIO-
NAL DE T&D
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer os indicadores de T&D.
 Conceituar o perfi l do profi ssional de T&D.
 Identifi car os indicadores de mercado para a gestão de T&D.
 Caracterizar o papel do profi ssional de T&D.
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 FormaÇÃo estratéGica em T&D para orGaniZaÇÕes
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INDICADORES E O PAPEL DO PROFISSIONAL DE T&D Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Segundo Denby (2010) e Pappas (2015), mensurar a efi cácia de um 
programa de treinamento apoiará a organização, aumentará seu retorno sobre o 
investimento e oferecerá experiências