Psicologia Organizacional (UniFatecie) (1)

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Psicologia Organizacional
Professor Me. Frank Duarte
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 (
D812p
Duarte,
 
Frank
Psicologia organizacional / Frank Duarte. Paranavaí: EduFatecie, 2022.
81 p.: il. Color.
1. Comportamento organizacional. 2. Cultura organizacional.
3. Psicologia industrial. 4. Comportamento humano. I. Centro Universitário Unifatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título.
CDD : 23 ed. 658.3
)
Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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)
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As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site Shutterstock.
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AUTOR
)Professor Me. Frank Duarte
· Doutorando em Educação - UNR - Universidad Nacional de Rosário-AR
· Mestre em Educação -UDEL (Universidad Del Atlantico).
· Bacharel em Psicologia (Centro Universitário Fametro).
· Bacharel em Pedagogia (Centro universitário Integrado)
· Especialista em Neurociências da Educação (UNISA).
· Especialista em Neuropsicologia (Instituto Pedagógico Brasileiro).
· Especialista em Neuropsicopedagogia (UNIBF)
· Especialista em Neuromarketing (FACULMINAS)
· Especialista em Educação 5.0: Metodologias Inovadoras - Unifatecie.
· Professor (convidado) de Pós Graduação - UNICAMPO
· Professor Conteudista (UNIFATECIE).
· Coordenador Pedagógico e Neurocientista do CEPEN.
· Palestrantes e consultor;
Experiência nas áreas da educação, gestão, neurociências e saúde mental. Autor de livros que versam sobre a educação, práticas pedagógicas, neuroeducação e metodolo- gias ativas. Um compartilhador de ideias e um eterno aprendiz.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/0763208597603303
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APRESENTAÇÃO
 
DO
 
MATERIAL
)Seja muito bem-vindo (a)!
A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano e os processos mentais, e tem contribuído para que possamos compreender o sujeito em diversos cenários e circuns- tâncias, sejam no campo da saúde, escola, grupos sociais, clínica e chegando às empresas.
Compreender por que agirmos de forma diferente, ou de que modo podemos me- lhor desempenhar nossas funções para que possamos agregar no desenvolvimento da organização, tem sido um dos maiores desafios da psicologia. A cada dia o mercado de trabalho tem necessitado de pessoal com perfil adequado, para ocupar cargos e funções que desempenham importantes papéis.
Um dos meios de entender a dinâmica pela qual passou a psicologia dentro do campo industrial e organizacional é o tema central da nossa Unidade I, no qual identificamos movimen- tos importantes como a Teorias de relação, Escola Hawthorne e as contribuições de Kurt Lewin. Na Unidade II, falaremos a respeito do comportamento humano e a respeito da constituição da personalidade de cada sujeito e seus reflexos nas empresas, assim como,
as teorias motivacionais e a diferença entre grupo e equipe.
Como gerir um conflito e de que forma identificá-lo, é o conteúdo da nossa Unidade III, em que discorreremos dos tipos de conflitos dentro das organizações, bem como as técnicas e instrumentos para conseguir atingir o melhor meio de resolver um problema, e que por vezes será necessário um consultor.
E por fim, na Unidade IV, a liderança ganhará espaço de destaque para que pos- samos além de conceituá-la, também identificar os perfis existentes e suas características, identificando o papel essencial que o líder tem o desenvolvimento de pessoas, além de encontrar a resposta para a grande dúvida: Liderança nós nascemos ou desenvolvemos?
Esperamos que façam uma leitura e que tenham um bom aprendizado.
Bons estudos!
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SUMÁRIO
)UNIDADE I	3
Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional
UNIDADE II	24
Comportamento Humano
UNIDADE III	41
Gestão de Conflitos e Negociações
UNIDADE IV	58
Liderança nas Organizações
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3
)
UNIDADE I
Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional
Professor Me. Frank Duarte
Plano de Estudo:
· Aspectos históricos da Psicologia Industrial e Organizacional;
· Estudo de Hawthorne e as Relações Humanas;
· Kurt Lewin e a Teoria das Relações;
· Cultura e Clima Organizacional.
Objetivos da Aprendizagem:
· Compreender os marcos históricos da psicologia industrial e organizacional;
· Correlacionar os estudos de Hawthorne, as relações
humanas com a teoria das relações de Kurt Lewin;
· Identificar a importância da cultura e clima organizacional nas instituições.
 (
INTRODUÇÃO
)A humanidade evolui em consonância com as transformações por ela mesma de- senvolvida, e é afetada com as mudanças que ela mesma pode causar. Os grupos sociais e formas de interação do qual nos acostumamos, também descreve aquilo que representa uma parte da população, seja no ambiente escolar, familiar, social ou organizacional.
Nosso bate papo, centrará nos aspectos dos ambientes organizacionais, haja visto que as mudanças neste cenário têm trazido grandes transformações na forma de agir e pensar a produção e com isso os lucros.
Nesta unidade iremos abordar como os marcos históricos da psicologia industrial e organizacional têm cumprido seu papel na história e legitimidade desta ciência tão nova. Passaremos pelos aspectos históricos da psicologia industrial e organizacional, onde tam- bém estudaremos sobre a escola de Hawthorne e as relações humanas. Na sequência, conhecemos o pai da psicologia social e organizacional, Kurt Lewin e a sua teoria das relações, finalizando com a compreensão de cultura e clima organizacional, bem como a importância e implicações no campo empresarial.
Desejo a todos uma ótima leitura e bons estudos.
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UNIDADE
 
I
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Marcos Históricos da Psicologia Industrial e Organizacional
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10
)
1. ASPECTOS HISTÓRICOS DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL E ORGANIZACIONAL
Entender o comportamento humano e em especial dentro das organizações, des- prendeu força e entusiasmo de diversas vertentes teóricas, seja na filosofia, sociologia, teologia, chegando na psicologia. Seu primeiro olhar na capacidade de estudar o com- portamento humano, deu-se dentro das forças do exército durante as Guerras Mundiais, chegando ao campo das indústrias.
Teoria da administração já tentava explicar fenômenos relativos ao desempenho e tra- balho das pessoas dentro dos parques industriais, tentando desvendar os segredos da produ- ção. Foi no trabalho de Munsterberg de1913, intitulado “Psychology and Industrial Efficiency”, que deu-se origem aos estudos sobre a psicologia industrial ao qual trouxe indagações centrais e novos rumos para o campo que se organizava, tanto no processo de selecionar pessoas, medição de eficiência de produção, instrumentos de vendas, marketing almejando encontrar o melhor de cada profissional, obtendo o melhor resultado, e para isso alguns testes foram elaborados para este intuito (MÜNSTERBERG, 1913 apud DALBOSCO, 2016).
Quase duas décadas depois Mayo divulgou, em “The Human Problems of Industrial Civilization”, os achados dos seus estudos de 1920 na Western Electric Company aponta- ram discussões a respeito dos fatores sociais e que deveriam ser observados no contexto do trabalho, assim definiu-se o momento histórico como Hawthorne (bairro da cidade de Chicago) e deu impulso à era das relações humanas (MAYO, 1933).
Considerando os contexto macrossociais, político, econômico e cultural apresenta- ram inculcamento e possibilidades para encontrar respostas que atendessem as demandas como o processo de industrialização no período da Segunda Revolução Industrial, criando novas máquinas, exigindo padronização no trabalho; a coação por reformas sociais que não aceitassem a exploração do trabalho em 1998; a Primeira Grande Guerra, elencando resolução de dilemas oriundos da sobrecarga de trabalho; a grande depressão na década de 1930 e a Segunda Grande Guerra. Deve-se aqui enaltecer a dualidade da avaliação psicológica que previu o ajuste homem/máquina/trabalho instituindo fortes componentes definidores deste marco inicial (ZANELLI; BORGES-ANDRADE e BASTOS, 2014).
Ademais, a Teoria X (tradicional) e a Teoria Y (emergente) de McGregor, divulgada em 1960, na obra The Human Side of Enterprise, ganharam grande destaque por apresen- tar nos estudos o binômio na forma de perceber o colaborador. Enquanto na Teoria X, o direcionamento é encaminhado para as metas da empresa, administrando os pessoal de forma autoritária, na Teoria Y os trabalhos permeiam em torno da valorização, bem estar e satisfação dos colaboradores (PÉREZ-RAMOS, 1990).
Na perspectiva de compreender a psicologia no campo industrial, alguns elementos foram surgindo com voracidade, como descobrir a forma de comportamento do humano e como ele se organiza, inserindo os elementos preponderantes como os aspectos sociais, econômicos, políticos, de modo a perceber o sujeito não só de modo fabril, as que também o mesmo necessita de direcionamentos e planejamento em ações que desenvolva no mesmo a sensação de acolhimento, e assim gerar pontos positivo para a organização.
Assim sendo, a POT - Psicologia Organizacional e do Trabalho, surge como uma vertente de atuação do profissional da psicologia, valorizando o campo de formação, bem como a produção de ciência e aparato teórico, no entanto, tendo dificuldades obter psicólo- gos que se identificassem com a profissão, sendo necessário explorar a multidisciplinarida- de e (ou) interseção dos diversos campos do conhecimento.
A Psicologia Organizacional e do Trabalho sofreu diversas implicações, tanto na sua forma de atuar como no nome a qual a intitula, surgindo como Psicologia Industrial, passando pela Psicologia Organizacional e, mais recentemente, reconhecida como Psico- logia Política do Trabalho como em (MARTIN-BARÓ, 1988; Peiró, 1996 apud MARTINS, 2008) ou, simplesmente, Psicologia do Trabalho como em (GOULART, 1998; SPINK, 1996 apud MARTINS, 2008).
Cada nomenclatura traz consigo definições distintas de tempo e momento histó- rico, desenhando uma trilha de como a POT se constituiu. Para Martin-Baró (1988 apud BORGES et al., 2005), cada momento não exclui o outro, no entanto, elas seguem uma lógica histórica para garantir as correções necessárias de cada etapa, a fim de aprimorar a próxima forma de pensar cada a relação homem/trabalho. Por isso, esse autor os trata como enfoques, designando-os de individualista, sistêmico e político, o que convergem para uma forma mais ampla e eficiente de pensar a psicologia, denominando-a como Psicologia Organizacional e do Trabalho (PEIRÓ; PRIETO e ROE, 2002, apud BORGES et al., 2005). Cada enfoque que se dá a cada momento, denotam as definições do que fazer,
como fazer e por que fazer do psicólogo organizacional e do trabalho, como: (1) a com- preensão social e econômica de surgimento, com suas demandas; (2) modelos de gestão e de organização do trabalho aos quais controlam; (3) estilo de organização sendo in- dustrial, de serviços, etc.; (4) o formato de análise básica, podendo se indivíduo, grupos e organizações; (5) conteúdos mais focalizados e (6) as ações predominantes. Contudo, far-se-á aqui um compilado das contribuições teóricas e científicas, além de compreender os marcos históricos que colaboram para reconhecer o caminhar da POT, considerando seus enfoques (BORGES et at., 2005).
Segundo Zanelli (1994), muitos discursos com o intuito de menosprezar o pro- fissional do campo do trabalho e organizacional, foram muito comuns, ao qual deslocou associações ao baixo investimento na formação dos profissionais e déficit na produção de conhecimento científico. A prática dos profissionais da POT diversificou-se (ZANELLI; BORGES-ANDRADE e BASTOS, 2014) fomentando o grau de pesquisas e ampliação a todo o país, por meio de apresentações em congressos, ampliação em participação de grupo de estudos, aumento de programas de mestrado e doutorado, além de campo para divulgação de periódicos científicos.
Em 2001, surge o periódico científico direcionado e com reconhecimento nacional, intitulado Revista Psicologia, Organizações e Trabalho (rPOT) e criando assim uma rede de sociedade científica - Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT) - a qual, em parceria com o Mestrado de Psicologia da UFBA (Universidade Fe- deral da Bahia), realizou o primeiro congresso específico em âmbito nacional em 2004, e planeja o segundo para 2006 (BORGES et al., 2005).
No âmbito das atividades da psicologia organizacional e do trabalho estão propostas que promovam o desenvolvimento das instituições, pois Segundo Campos et al. (2011 apud AMARAL, 2007) todas as atividades estão voltados para compreender os fenômenos que esteja intrinsecamente ligados a melhoria da qualidade de vida, do profissional e do bem estar. Desta forma as práticas de seleção e retenção de talentos, compreensão do clima e cultura organizacional, resolução de conflitos, otimização dos treinamentos e desenvolvi- mento de competências e habilidades entre o grupo de trabalho (DALBOSCO, 2016).
A POT no Brasil, trouxe mudanças significativas acompanhando as alterações glo- bais e mundiais de modo mais amplo e posterior mais genérico, no entanto, seu surgimento está ligado ao acréscimo da industrialização dos principais países do cenário ocidental, no fim do século XIX e início do século XX. Foi na década de 60, com a regulação da profissão da psicologia, que pode-se ampliar a participação de eventos, estudos em que se destacava a POT (BORGES, 2010).
Sabe-se que a psicologia organiza sua origem na prática clínica, tendo sua atuação e percepção no campo mais social, segundo a pesquisa realizada pelo CFP – Conselho Federal de Psicologia, em 1988 apontou a POT como a segunda maior área de atuação dos profissionais (CFP, 1988). No entanto, em 2000, a prática denominada organizacional e do trabalho alcançou a terceira maior área de atuação, com 12,4% de profissionais (CFP, 2001), assim, as estatísticas demonstram a importância de espaços que ocupam as práticas de Psicologia organizacional e do trabalho (POT) demonstrando a necessidade de atuação mais consistentes.
Na atualidade, encontra-se este sujeito que opera a prática da POT, envolvido com a saúde mental no espaço de trabalho, garantindo um estudo mais aprimorado na formação e desenvolvimento de pessoas, com análise de práticas que reduzam o estresse, a ansieda- de, os problemas e dilemas do absenteísmo e acompanhamento para aposentadoria, além das estratégias de inclusão e acolhimentode pessoas com deficiência. De forma geral, o papel do psicólogo dentro das organizações fomenta a facilitação e conscientização dos vários grupos seus papéis dentro da empresa, levando em conta a saúde, subjetividade e a dinâmica da empresa. As atividades exercidas neste cenário são fundamentadas em técnicas e instrumentos da Psicologia e relacionadas à dualidade homem e trabalho, podem trazer desenvolvimento para a empresa, o trabalhador e a sociedade (ORLANDINI, 2008).
Assim, ao perceber sua trajetória pode-se afirmar que a psicologia organizacional e do trabalho, obteve transformações importantes na sua existência, haja visto o surgimento das diversas definições, conceituais e perspectivas. As transformações tecnológicas e suas inovações no contexto cultural e social, bem como as pesquisas apresentaram aumento signi- ficativo, demonstrando assim a importância das práticas do psicólogo no campo corporativo.
Não obstante, deve-se ressaltar instituições que validaram e ampliaram o espaço de atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho, como a SBPOT (Sociedade Bra- sileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho) e a ANPEPP (Associação Nacional de Pesquisa e Pósgraduação em Psicologia) (BORGES, 2010).
2. ESTUDO DE HAWTHORNE E AS RELAÇÕES HUMANAS
Na década de 1920, mais precisamente em 24, a empresa Western Electric, fabri- cante de equipamentos telefônicos, assumiu os investimentos financeiros de uma pesquisa em suas instalações industriais de Hawthorne, com o intuito de verificar os motivos da redução da produtividade associados ao comportamento dos colaboradores. Os achados das pesquisas de Hawthorne tiveram grande impacto para a Escola de Relações Humanas, haja visto que os resultados deram direcionamento às definições e preceitos da base que originou a Escola (CHIAVENATO, 1997).
No escopo dos experimentos, as pesquisas ficaram sob a responsabilidade da Academia Nacional de Ciências, ao qual previa como análise focal, a relação da iluminação versus a produtividade no ambiente laboral. Os achados científicos estavam ancorados nos postulados da Escola da Administração Científica, pois considerava que haveriam condições para validar a eficiência com a produtividade dos trabalhadores. Baseando-se nas orientações de Taylor, Gilbreth e demais alunos desta escola, pressupunha que a me- lhoria e eficácia estavam relacionados a três fatores básicos na organização: a) cansaço e fadiga do trabalhador, no qual as atividades repetitivas geram desgastes físicos; b) trabalho executado sem planejamento e sem racionalidade, onde a eficiência e a produção tinham comprometimento por conta das ações sem planejamento; c) Instalações e ambiente físico inadequados, o que causava dificuldades no labor e na produtividade.
A base dos estudos na Western Electric de Hawthorne teve início com a análise sobre o que impacta o ambiente, em relação à iluminação e a produtividade, assim, no pri- meiro momento formou-se dois grupos de mulheres do operacional, aos quais verificou-se a influência da alteração da luz. Estas alterações eram dirigidas apenas a um dos grupos, chamado de grupo teste, enquanto no outro a luz mantinha-se inalterada. Ocorre que a constância se mantinha em relação à alteração da luz, conforme aumentava a iluminação a produção aumentava também. No entanto, no outro grupo, a iluminação se mantinha constante e a produção seguia sem alteração. Um tempo depois diminui a luz do grupo teste, acreditando que a produção também diminuiria, porém ela continuou a subir. Com os achados, percebeu-se que havia outras variáveis que interferiram na produtividade, do que apenas a iluminação (MAXIMIANO, 2000).
Após as considerações a respeito das pesquisas, buscou-se compreender e anali- sar as possíveis variáveis que pudessem interferir na produtividade. O próximo passo então configurou-se para a segunda etapa da investigação, coordenada e dirigida por George Elton Mayo e seus colaboradores da Universidade de Harvard, que durou cinco anos. Nesta etapa foram selecionadas duas moças, que escolheram outras quatro, que compuseram o grupo experimental, às quais elas contariam componentes de telefonia.
As pausas nos serviços, horários de entradas e saúde, foram alguns dos benefícios e condições que os experimentos trouxeram. Logo, as mudanças iam sendo inovadoras e com elas o aumento da produtividade também teve sucesso. Então na sequência retiraram estas alterações, acreditando que a produtividade fosse diminuir o que igualmente na etapa anterior, não aconteceu, continuando o aumento ao longo dos meses até alcançar seu superávit (PEREZ-RAMOS, 1990).
Com os resultados, a busca pelo aprofundamento nos experimentos e a neces- sidade de apresentar os resultados encontrados na Western Electric, cujo poderiam ser generalizados, constituíram duas áreas de trabalhos, sendo definidas como Programa de Entrevistas e Programa de Treinamento de Supervisores. Estes programas tinham como propósito alcançar um número superior a 20.000 funcionários da fábrica. Com seus re- sultados, Elton Mayo encontrou algumas críticas às definições e conceitos dos estudos da Escola de Administração Científica, em especial na relação no formato de motivação apresentado, no qual leva em consideração especificamente as o campo monetário.
Outra crítica muito levantada por Mayo está na segregação e distinção das funções entre administradores e subalternos, na qual as áreas de organização, planejamento, controle e direção estariam ligadas às funções dos administradores e aos subalternos seria destinado
a obediência e execução das ordens apresentadas. Suportado pelas evidências críticas à Escola de Administração Científica, Mayo sugeriu inovações neste campo do conhecimento com direcionamento aos grupos informais e aos achados da psicologia social, em decorrência da formalização da organização e das questões financeiras e monetárias (MAYO,1933).
Os experimentos Western Electric de Hawthorne originaram-se por trabalhos com psicólogos, cientistas sociais e sociólogos, aos quais tem uma percepção diferente entre homens e sua relação com o trabalho. Em busca de pensar, este binômio existe uma abor- dagem psicossocial com o estudo da administração, possibilitando que o sujeito possa não ser visto apenas como uma peça na engrenagem funcional, bem como avaliar o sujeito de forma completa (MAYO, 1933).
Estabelece algumas coisas relações entre os estudos, sendo eles:
1º- Correlação entre interação dos grupos e a produção de Mayo desenvolveu a possibilidade de que a satisfação e qualidade nas relações sociais tem haver com a produ- tividade, assim, ela dependia das normais sociais versus expectativas no grupo e não na condição física do sujeito como afirmava a Teoria Clássica.
2º - O trabalho e comportamento como conclusões da atividade grupal, pois cada sujeito não se comporta de forma isolada, e sim com os integrantes de um grupo. Na expe- riência de Hawthorne as unidades de colaboração ficam impostas pelo coletivo e aqueles que não conseguiam sofriam pressões.
Por outro modo, a motivação e o bem estar, são influenciadas pelas recompensas morais e sociais, desta forma o comportamento dos humanos são definidos pelos grupos sociais, sejam fora ou dentro do trabalho.
3º - As organizações como instituições sociais organizadas pelos grupos, desta forma as empresas não podem ser observadas de forma mecanicista como preconizado pela Escola Clássica. Assim, as empresas necessitam ser vistas de forma compostas de variadas formas de grupos informais com base nas crenças e perspectiva, definindo as regras da forma de se comportar com as recompensas sociais.
Com base nesta premissa as organizações precisam estabelecer e fomentar a construção de mecanismos internos em que possa haver as conexões e relações, entre empresa e colaboradores.
4º - Trabalho como fonte de satisfação. Os experimentos de Mayo identificaram uma elevada especificidade quando se há divisão do trabalho, o que não necessariamente, gere uma empresa mais eficiente, como preconizavaa Escola Clássica.
Uma observação importante é que os colaboradores trocavam entre suas funções, a fim de diminuir a monotonia e aumentar o engajamento, e com isso conclui-se que a natu- reza e o conteúdo do trabalho tem imensa influência sobre a satisfação dos colaboradores, originando uma divisão e consequentemente um aumento da produtividade.
De acordo com Mayo, as organizações necessitam repensar a forma de interação do colaborador com a empresa, e da empresa com as soluções de problemas pré-existentes, por que a ambientalização industrial ocupa-se com os direcionamento materiais e tecno- lógico da evolução humana, expondo a um desgaste natural das relações de cooperação. Não obstante, os meios de trabalho pensam exclusivamente nos modos de eficiência do processo, sendo que não há um que olhe para a cooperação humana e suas subjetividades (CAMPO et al, 2011).
Aqui fica estabelecido que a organização industrial e a função social, coexistem nas explanações sobre a ausência de foco dos fenômenos e relações humanas e seus escopos, o que gera tensão e problemas sociais por conta do desajuste entre aquilo que se pensa como interesse pessoal e profissional.
Neste sentido, os conflitos são destrutivos e o único caminho para minimizar e gerar o bem-estar, qualidade de vida e engajamento é desenvolver potenciais de colaboração entre os sujeitos. Uma das formas de alcançar este propósito é reencontrar as concepções inovadoras destas relações laborais, almejando uma gestão mais humanizada possibilitan- do aos seus colaboradores um espaço de trabalho mais satisfatório e colaborativo.
3. KURT LEWIN E A TEORIA DAS RELAÇÕES
Um dos psicólogos mais influentes no processo da história a desenvolver a psi- cologia social e da psicologia organizacional foi Kurt Lewin, sendo que suas explanações pois existem aplicações nas mais diversas áreas do conhecimento. Ele nasceu em uma pequena cidade da Prússia, chamada Mogilno, em 1890 e durante a infância, sua família se transferiu para Berlim (Alemanha) (LEWIN, 1965).
Na Prússia, Lewin estudou Medicina e, posteriormente, se embrenhou na Biologia em Munique, havendo também interesse pela psicologia e filosofia. Desempenhou fortes movimentos para os atos políticos do socialismo, considerando que a psicologia poderia lhe ajudar na garantia da justiça e equidade social. Concluiu doutorado em Filosofia, e na Primeira Guerra Mundial realizou sua frente de batalha, no qual foi ferido e retornou a sua vida normal. Assim que retornou para sua casa, Kurt Lewin, deu início aos seus estudos no Ins-
tituto Psicológico de Berlim, na qual encontrou diversos pensadores da Psicologia Gestalt, pois esta corrente estava em alta. Ele tinha descendência judia, e sabia que com a ascen- são do nazismo na década de 30, tinha plena convicção de que não haveria outra forma de retornar para a Alemanha. Num primeiro momento, ele tentou se refugiar em Jerusalém, porém não teve êxito e em conjunto com os amigos conseguiu ir para os Estados Unidos.
Foi neste momento que ele destinou as investigações para os fenômenos sociais, especificando seus estudos para a interação social como o comportamento social bem como as dinâmicas que se organizam na empresa, dando origem a Psicologia Social (CHIAVENATO, 1997).
No período em que Kurt Lewin estava nos Estados Unidos, o pensamento e corren- te teórica vigente era o behaviorismo, ramo da psicologia que identificava o homem como uma caixa preta, ou como se fosse uma folha em branco, do que a influência e interferência dos outros, organizava e moldava a personalidade.
Com seu percurso, a principal contribuição de Kurt Lewin esteve na postulação de que cada sujeito não pode ser visto a partir de apenas um prisma, ou seja, é necessário olhar ao seu entorno. Na prática, são duas instâncias que estão interagindo entre si e que em tempo real, se justapõem e se modificam mutuamente (MAXIMIANO, 2000).
Neste sentido, quando se quer entender como o sujeito se comporta, é necessário considerar algumas possibilidades de variáveis que podem interferir no seu espaço de vida, o que inclui questões que estão ligadas a iluminação a um espaço, até os padrões de socialização que existem em seu grupo. Utilizando tudo isso Kurt Lewin apresenta os pressupostos que validam o início das alterações no ambiente para estudar as reações dos sujeitos que interagem nele e com ele, assim sendo, surge a pesquisa-ação, um dos mé- todos de intervenção e com ela de dados mais utilizada, ao se estudar fenômenos sociais. Na teoria das Relações Humanas, pretende-se aproveitar da melhor forma de su-
jeito, ou seja, as bases do estudo de Kurt Lewin (1890-1947), sobre a psicologia dinâmica, evidenciou as necessidades as quais criavam uma relação entre o estado de tensão a predisposição para a ação.
Os princípios básicos dessa teoria foram retratados por Chiavenato, conforme segue:
a) O nível de produção é resultante da integração social, ou seja, a medida que aumenta a interação com o social, também aumentara a disposição de produção; b) Comportamento social dos empregados e assim entende que o comportamento sempre será ancorado num grupo; c) Recompensas e sanções sociais, aqui sempre haverá aprovações ou reprovações do sujeito por parte do grupo; d) Grupos informais que se organizam dentro da empresa, mas estão longe de serem formais; e) Relações humanas, aqui estabelecido pela influência de normas e atitudes do grupo de forma informal; f) Importância do conteúdo do cargo, pois o conteúdo e a natureza das atividades de trabalho apresenta influência sobre o moral do tra- balhador; g) Ênfase nos aspectos emocionais, que são os itens não planejados e irracionais do humano e que merecem atenção redobrada. (CHIAVENATO, 2003).
Ao pensar na Teoria do Campo o homem sempre será o produto do meio (campo) atuante dentro da força que tem no determinado tempo e espaço, no entanto ao olharmos para o ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) ele é constituído da percepção e constituição de significados que cada sujeito tem ao interpretá-lo. Algumas pessoas, objetos e possíveis circunstâncias podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas.
Esta valência adquirida, pode representar questões positivas ao qual prometem atender a uma satisfação de necessidades inerentes ao sujeito, ou negativas, com o intuito de promover algum dano ou prejuízo. Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem (LEWIN, 1978).
Vale lembrar que a atração é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou si- tuação; a repulsa é a força ou vetor contrária que o afasta na tentativa de escapar. Um vetor sempre terá uma dinâmica de deslocamento para uma direção, se for de forma isolada, no entanto, ao pensarmos em dois ou mais vetores seu resultado de deslocamento sempre se dará em espécie de resultante de forças.
Para isso Lewin (1965) fez uso da combinação da análise de mapeamento do espa- ço vital (topológica) e a utilizada para pensar força dos motivadores de comportamento (ve- torial), categorizando assim, uma ampla forma de experimentos embasados na satisfação, motivação, a satisfação e a frustração os feitos da liderança autocrática e democrática em grupos de trabalho, alcançando a historicidade de ser um profundo inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas, bem como nas teorias e campos de estudos que surgi- ram destas reflexões.
4. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional age diretamente na motivação da equipe e reflete a imagem da empresa, pois seus colaboradores são os primeiros clientes a serem conquistados, para que depois possa conquistar o mercado, oferecendo satisfação, pois é usado como indicador de mudanças e da forma como podem afetar a organização. Segundo Chiavenato (2003), o Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau demotivação de seus participantes. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
O termo clima organizacional é discreto, pois trata-se do surgimento do ramo de interesse da pesquisa em administração. Isso é fruto da investida de vários pesquisadores do comportamento humano nas empresas que já trabalhavam o tema, de forma intrínseca, a partir do anos 30 (FREITAS, 2005).
De maneira geral, pode-se dizer que o clima organizacional está presente em todas as organizações, sendo grandes ou pequenas, tendo em vista um clima agradável para todos que ali trabalham. Vinculado ao Clima Organizacional devemos considerar também o fator de mudança no ambiente de trabalho onde tem fundamental importância e nada mais é do que qualquer alteração planejada ou não ocorrida na organização que pode acontecer de fatores internos ou externos, podendo assim trazer algum impacto nos resultados ou nas relações entre as pessoas no trabalho (GUIOTTI, 2014).
A mudança organizacional deve ser encarada como um processo e caracterizada pelo princípio de melhoria contínua. De acordo com Herzog (1991, apud WOOD JR, 2009), a chave para enfrentar o processo de mudança com segurança é o gerenciamento das pessoas, tendo em vista manter um nível de motivação elevado e evitando o desapon- tamento. O desafio maior dessas mudanças nas empresas são as pessoas e a cultura organizacional, onde deve-se renovar os valores para atingir as vantagens competitivas.
O fator humano tem sido considerado o grande diferencial nas empresas para vence- rem a competitividade, no entanto, para que isso aconteça é necessário oferecer benefícios para alcançarem o comprometimento dos colaboradores. Sendo assim, podemos perceber que o clima organizacional tem grande influência nas organizações, mas muitas delas não sabem como estruturá-la favoravelmente, tendo em vista que todos os envolvidos nesse ambiente devem trabalhar em cooperação para alcançarem seus objetivos (GUIOTTI, 2014) Freitas (2005) a cultura organizacional pode ser pensado como instrumento de po-
der; segundo, na forma de representações imaginárias sociais estabelece e redirecionam as relações diárias dentro das empresas com seus valores, normas, significados e interpre- tações, tornando a empresa como meios de identidade de reconhecimento dos integrantes. Também temos que considerar como fator importante às mudanças organizacio-
nais, que apresentam a reorganização como elemento fundamental no modo de operar das empresas, mudando a maneira de perceber, pensar e desempenhar a missão e visão, assim como, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial. Para que aconteça a mudança, é necessário abandonar velhos hábitos e valores, pois sem adequação e adaptação têm-se sempre os mesmos resultados. É importante também ressaltar que de uma maneira em geral, mudanças não costumam ser bem-vindas, pois os colaboradores se recusam a trabalhar com novos meios, por receio de não terem o mesmo desempenho que pode acarretar em demissão. Em casos como esses é comum a identificação de resistência como um comportamento comum (MARTINS, 2008).
O medo das mudanças fazem os colaboradores não saírem da zona de conforto. Todas as vezes que há um processo de mudança precisam de tempo para se adaptar, haja visto que toda mudança requer perda. Neste sentido, tem líderes e gestores, com o processo de possíveis perdas e ameaças buscando apresentar os lados positivos.
Para Deal e Kennedy (1982) alguns sinais de valores, ritos, símbolos e comunica- ções são importante como elementos da cultura organizacional, assim, a definem como “uma cultura forte é um sistema de regras informais que indicam como as pessoas têm que se comportar na maior parte do tempo” (DEAL e KENNEDY, 1982, p. 23). Peters e
Waterman (1982 apud FREITAS, 2005) discorrem que mitos e lendas são importantes, por transmitirem questões institucionais ou da sua cultura. Santos (2000 apud FREITAS, 2005) define cultura organizacional a partir das crenças e valores, praticados pelos integrantes da organização, onde age como instrumento aprovando ou negando comportamento.
Por outro lado, para o funcionário desempenhar sua função de forma satisfatória é preciso que saiba, possa e queira fazê-la, e neste sentido é primordial ter um clima organi- zacional que auxilie neste momento. Aqui o formado o desempenho de um profissional não depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz, é importante também que tenha os recursos necessários para realização do trabalho. As empresas investem na melhoria dos seus produtos, mas não são tão cuidadosas com relação aos seus serviços, e investir na gestão do clima é uma estratégia que contribui para a melhoria dele.
Para Chiavenato (1997), a cultura se integra por questões explícitas e implícitas dos comportamentos estabelecidos ao longo da sua existência na organização. No entanto, para Maximiano (2000) o clima organizacional está constituído por sentimentos que todos compartilham em prol da empresa, que afetam os pontos positivos e negativos da satisfação. Poucas empresas têm interesse em ouvir seus clientes internos, conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, por isso, a importância de realizar pesquisas e as- sim contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho. O clima organizacional pode ser classificado como bom, prejudicado ou ruim. O clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, participação, motivação, satisfação, comprometimento dos funcionários. É prejudicado quando algumas variáveis organizacionais afetam negativamente o desempe- nho da maioria dos funcionários gerando tensões, discórdias, rivalidades e conflitos. Nas empresas cujo o clima é predominantemente ruim, predomina um sentimento de constran-
gimento e desaprovação dos funcionários.
Podemos classificar os indicadores de clima organizacional de duas maneiras (CHIAVENATO 2003):
a) Positivos – Ações de sugestões como execuções que propõe treinamento como forma de motivar os colaboradores a melhorias de processos e com intuito de reduzir cus- tos e melhor a qualidade; Avaliação de desempenho – conhecer como cada colaborador organiza suas atividades depois de um longo período de atividade. O objetivo é de levantar e mensurar o desempenho de cada sujeito em relação ao grupo, alcançando o crescimento de todos. Assim, oferecendo dados para que tomem decisões em relação a salários, re- muneração, planejamento e desenvolvimento do colaborador avaliado. Com ela podemos identificar os talentos observando a qualidade de cada colaborador.
b) Negativos – Turnover, que está relacionado com as demissões e admissões e o índice de substituição de empregados novos e antigos, sendo configurado por ser um indicador de saúde da empresa. Ele tem a função de auxiliar a análise da capacidade da organização em reter os empregados. Isso quer dizer que quanto mais alto o percentil isso é sinal de que algo está errado, e necessita de intervenção. Outro ponto é o absenteísmo, no qual é denominado como ação de não fazer alguma atividade ou função, assim ele dificulta a realização de objetivos da empresa e aumenta seus custos. Vale ressaltar que os motivos podem ser problemas pessoais, questões financeiras, ausência e motivação, além de conflitos interpessoais e interdepartamentais.
Ademais, estes indicativos mostram o quanto a cultura e seus aspectos na empre- sa, desta forma os índices abrem discussões para alguns fatores na qual a empresa terá que direcionar mais esforços, e estratégias para reavaliar o clima e cultura da empresa.
O clima organizacional tem suas reflexões a respeito das pessoas que compõem a organização, e por meio da sua forma de trabalho, na forma de comunicar-se além da sua trajetória na empresa. As empresas conseguem conquistar colaboradores que por sua vez se adaptam ou não ao seu modo de agir e que se mantêm. Deste modo, acredita-se que o clima organizacional é resultado das relações mantidas pelas pessoas e suas formas de se comportarem (LIMA, 2008).(
SAIBA MAIS
Datas e eventos são cruciais para compreendermos os fatos e marcos históricos, ao longo
 
da
 
existência
 
da
 
Psicologia
 
Organizacional.
 
Nesta
 
página
 
apresenta
 
uma
 
linha
 
do tempo a respeito da área da psicologia. 
Vale 
a pena
 
ver.
Link de acesso: 
https://www.timetoast.com/timelines/linha-do-tempo-psicologia-organizacional
)
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REFLITA
“Inteligências organizacionais é o que lubrifica as engrenagens de uma organização”
Fonte: Moabe Teles.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
)Ao compreender as relações históricas do surgimento dos estudos sobre as relações humanas nas organizações, é possível constatar o grau de importância para as indústrias, considerando suas necessidades produtivas do momento. No entanto, o desenvolvimento econômico social trouxe a importante influência de observar o trabalhador como principal com- ponente dentro dos espaços laborais, considerando sua saúde física, emocional e bem-estar.
Na medida em que se estuda o âmbito social e industrial, pode-se instigar a pensar as estruturas organizacionais, a fim de atender as especificidades de cada trabalhador, assim, obter maior envolvimento com a organização e consequentemente maior produtivi- dade e engajamento.
Claro que a cultura e o clima ao qual a empresa oferta, como vimos, também tem impacto nos resultados. De nada adianta uma organização com estruturas maravilhosas se a relação entre a chefia é ruim, ou se o ambiente de forma geral não gera entusiasmo.
De forma geral, os avanços tecnológicos e industriais nos permitiram compreender que o fator mais importante das organizações, em relação à observância do desenvolvi- mento e aprimoramento, não está nas máquinas e sim nos humanos, como maior fator de competitividade.
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LEITURA COMPLEMENTAR
)
Manual de Psicologia Organizacional – Conselho Regional de Psicologia-PR
Trabalho e organizações estão presentes na vida de todos. O psicólogo organi- zacional tem como função estudar e atuar como facilitador das relações entre pessoas e organizações, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervém nos processos de trabalho, na cultura organizacional, nos intercâmbios comunicativos e muitos outros elementos da realidade institucional. O trabalho apresentado a seguir tem como objetivo auxiliar os profissionais de recursos humanos na medida em que define conceitos e procedimentos na busca de candidatos talentosos.
Link: https://crppr.org.br/wp-content/uploads/2019/05/168.pdf
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MATERIAL COMPLEMENTAR
)
LIVRO
Título: Psicologia Organizacional e do Trabalho
Autor: José Carlos Zanelli
Editora: Artmed
Sinopse: Há dez anos, quando do lançamento de sua primeira edição, Psicologia, organizações e trabalho no Brasil representou um marco no ensino das disciplinas que se encontram na interface entre a psicologia e outras áreas vinculadas às organizações e ao trabalho. Esta nova edição mantém a característica fundamental do livro: apresentar os principais temas da área sob a perspectiva de destacados pesquisadores brasileiros, com exemplos contex- tualizados no dia a dia das nossas organizações, trazendo ao leitor os principais conceitos e as perspectivas atuais em psicologia organizacional e do trabalho.
FILME / VÍDEO
Título: Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de operá- rios em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não tem mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas enquanto as menores são levadas a jovem consegue escapar. Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ
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UNIDADE II
Comportamento Humano
Professor Me. Frank Duarte
Plano de Estudo:
· Influência da personalidade nas organizações;
· Teorias motivacionais;
· Grupo X equipe: desafios contemporâneos.
Objetivos da Aprendizagem:
· Conceituar e contextualizar a estruturas da personalidade nas organizações;
· Compreender os tipos de teorias motivacionais;
· Identificar a diferença entre equipes e grupos.
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INTRODUÇÃO
)A forma como vivenciamos nossos desafios nas organizações e nos ambientes corporativos traz muito da nossa personalidade. Ter espírito de liderança, saber trabalhar em coletivo, ou apresentar características de atuação mais intimista compõem nossa orga- nização psíquica e interferem no campo laboral.
Aquilo que nos move em fazermos algo ou a continuar a fazê-lo dependerá de aspectos internos e externos, sendo aquilo que nos orienta a iniciar uma ação, ou o que influencia nossa tomada de decisão.
Nesta Unidade II, falaremos sobre comportamento humano, iniciaremos abordando a constituição da personalidade e seus desdobramentos no campo das organizações. Na sequência, descobriremos quais são as teorias que estudam a motivação humana e os aspectos e influências que poderão determinar estes mecanismos comportamentais.
E por último discutiremos sobre os resultados de pessoas dentro da empresa. Me- lhor ter equipes ou grupos? Há diferenças na execução e prática, ou apenas na sua forma de mobilização e agrupamento de pessoas?
Espero que consigamos auxiliá-los nesta nova experiência organizacional.
Bons estudos.
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1. INFLUÊNCIA DA PERSONALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Já passou por situações na empresa em que você trabalha envolvendo pessoas que agem de forma diferente em situações distintas? Por vezes até dizemos que são pessoas de duas caras, ou daquelas que são mandonas ao qual chamamos de “gênio” forte. Pois é, isso são características de personalidade, sejam para adaptar-se às realidades diferentes ou como expressar suas opiniões e ideias.
A Psicologia, na condição de tema que norteia nossas reflexões, não considera a possibilidade de fazer juízo de valor, não especificando a personalidade como boa ou ruim. As interferências que existem em torno da personalidade, seja ele de um comportamento observável ou observáveis, tem caráter científico. Neste viés é apresentada a ideia de que nenhuma vertente teórica faz parte de uma única observação de um comportamento para identificar ou caracterizar uma personalidade (BOCK, 1999).
De forma genérica, a personalidade diz a respeito de como pensamos, percebemos, sentimos e agimos, em um formato bem peculiar e constante (CAMPOS, 2003). A concei- tuação e definição declina a ser complexa e ampla, incluído desejos, emoções, atitudes, habilidades, crenças e comportamento de cada sujeito, além de como eles se integram, organizam de acordo com a singularidade e subjetividade de um indivíduo (MYERS, 1999).
Ao tratar-se da Psicologia da Personalidade, o sujeito no seu todo é a unidade de análise e percepção, não apenas o processo de como ele aprende. Neste sentido o que importa é o que e como o sujeito se percebe, o que aprende e como essas relações acontecem entre si e com o outro (BRAGHIROLLI, 2003).
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Os estudos da personalidade parte da ideia da psicologia geral, ou seja, como forma de estabelecer os processos gerais deste funcionamento. O que é algo inerente a todas as formas de apresentar as personalidades humanas, seja qual for os fatores grupais, culturais ou circunstanciais (CAMPOS, 2003). Os sistemas de constituição da personalidade têm ca- ráter universal,em toda a raça humana, sendo o estudo da personalidade necessita ser visto no seu aspecto da psicologia diferencial, ou seja, como busca do que existe de intrínseco e próprio em cada personalidade, a compreensão do caso individual (BARROS, 1997).
Ao estudar a personalidade é possível compreender uma parte da descoberta do indivíduo na sua subjetividade, a qual é a construção que organiza e promove a união das diferentes formas de agir de cada indivíduo, sendo a forma global que consistencializa a conduta. Existem formas diversas de pensar a estruturação da personalidade, na qual a psi- canálise aponta como sendo o período na qual a estrutura está formada, por volta dos 4 ou 5 anos, sendo que Piaget apresenta que a mesma se torna forte aos 2 anos (MYERS, 1999).
O conteúdo desta estrutura da personalidade se relaciona com os momentos vivencia- dos de forma concreta por cada sujeito, em meios importantes como religioso, cultural e social. Só se pode entender a personalidade se pensarmos na dissociação entre estrutura e conteúdo.
A dinâmica da personalidade e a dinâmica apresenta um caminho a ser percorrido para entender o desenvolvimento e as alterações um pouco radical, que poderá ter sofri- mento, na qual o indivíduo se expressa um pouco transparente na forma de estar no mundo e de se comportar, enaltecendo sua subjetividade, constituindo o “estar no mundo”, pela presença do outro que marca cada um de nós (WYSE e SCHULTZ, 2011).
Possibilitar o exercício da capacidade de pensar num conjunto de estruturas de opiniões e ideias, não de forma vaga, podem estabelecer afetivas relações, nos quais os objetos de afetos são questionados como, o que e por que é expressado. Assim se define a personalidade como um modo de funcionar de modo não vazio.
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2. TEORIAS MOTIVACIONAIS
A motivação pode ser conceituada, inicialmente, como aquilo que impulsiona uma pessoa a realizar determinada tarefa, a agir de determinada forma ou ter certo comporta- mento. E este impulso pode vir de um estímulo interno (intrínseco) ou externo (extrínseco) do ambiente em que o indivíduo vive. A motivação envolve alguns fenômenos, tais como: emocionais, biológicos e sociais, sendo assim um processo que direciona o comportamento humano para o cumprimento de determinados objetivos (WYSE e SCHULTZ, 2011).
Sua origem tem embasamento na palavra motivação, uma vez que esta vem do latim “motivus”, que traz a conotação de algo relativo ao movimento, coisa móvel, ou seja, significa movimento, o que diz respeito a quando uma pessoa é motivada, isso causa nesta um ânimo novo, uma força impulsionadora para agir em busca de um objetivo (SA e SACHETI, 2015).
De acordo com Cunha et al. (2007), a motivação se dá por meio de forças enér- gicas, que são oriundos, seja no sujeito ou fora dele, que resultam no comportamento laboral, gerando sua direção, forma, duração e intensidade. Na visão de Bergamini (1990), a motivação é uma força propulsora que leva o indivíduo a satisfazer as suas necessidades e desejos, uma energia interna, algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo com que este se coloque em ação. A autora ainda afirma que o “estar motivado não deve ser confundido com situações em que se experimentam momentos de alegria, de entusiasmo e bem-estar ou de euforia” (BERGAMINI, 1990, p. 19).
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Ainda, na visão de Robbins (2005), o fator motivacional existe em três propriedades que os direcionam, sendo a direção, o foco da pessoa em sua meta e como realizá-la, outra é a intensidade, se a intenção é atuar com algo que trará a sensação de satisfação ou será apenas por obrigação e manutenção.
Ela é específica, assim sendo, um sujeito motivado para laborar pode não haver para estudar e vice e versa, ou seja, não é um estado generalizado, tem que haver a disposição (MAXIMIANO, 2007). O objetivo não é esgotar o conceito de motivação, pois como é possível ver, há muitas definições e conceitos, mas o que se pode concluir é que a motivação é um impulsionador para que o indivíduo aja, faça uma ação em virtude de alcançar algum objetivo, e esta força impulsionadora pode partir de dentro do indivíduo (fatores intrínsecos), quando há uma necessidade de realização pessoal, reconhecimento, ou externamente ao indivíduo (fatores extrínsecos), o ambiente em que este indivíduo está inserido, metas externas, con- dições de trabalho, incentivos econômicos, entre outros. Desta forma, torna-se relevante conhecer algumas teorias da motivação, sem o objetivo de esgotá-las, mas sim de obter um breve conhecimento dos mais relevantes ao assunto motivação humana.
As teorias da motivação humana, ao longo da história foram apresentadas algumas baseadas na motivação do humano, as quais foram construídas com base em estudos realizados por determinados pesquisadores. Segundo Zanelli, Andrade e Bastos (2004), diversos teóricos contribuíram para o surgimento das teorias motivacionais, estudando o comportamento humano e analisando o que faz o ser humano ser motivado, como o processo da motivação ocorre na vida do indivíduo. Dentre os estudiosos das teorias da motivação se destacam Maslow, Herzberg, McGregor e Vroom.
Maslow contribuiu com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, cons- truindo a conhecida pirâmide das Necessidades de Maslow, na qual elenca uma série de necessidades que são preenchidas de maneira hierárquica na vida do ser humano. Maslow foi um psicólogo muito famoso nas décadas de 1940 e 1950, principalmente, por sua pes- quisa sobre a hierarquia das necessidades humanas.
Sua teoria é considerada uma das mais importantes, pois o autor organizou as necessidades humanas em cinco grupos diferentes, e concluiu que, quanto mais forte for uma necessidade, mais motivada a pessoa se sente para conseguir saciá-la, no entanto, quando satisfeita a necessidade se passa para o nível superior daquela necessidade.
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FIGURA 1 – TEORIAS DE NECESSIDADES
Contribuindo com estas afirmações, de acordo com Chiavenato (2003), Maslow apresentou uma teoria que afirma que as necessidades humanas se organizam e estão disponíveis em níveis numa hierarquia de importância. E assim, organizou esta hierarquia de necessidades em uma pirâmide, em que na base da pirâmide se encontram as necessidades mais básicas do ser humano, e no topo se encontram as necessidades mais sofisticadas.
Herzberg elaborou a teoria dos dois fatores, os Fatores Higiênicos e Motivadores, em que os Fatores Higiênicos possuem relação com o ambiente de trabalho, os quais causam insatisfação no indivíduo, quando estão ausentes ou inadequados, e os Fatores Motivadores estão relacionados com a satisfação do indivíduo, estão relacionados com a realização pessoal da pessoa.
A teoria de Herzberg baseou-se em dois fatores em relação ao comportamento dos indivíduos em situação de trabalho, ele formulou a teoria depois de entrevistar colaborado- res de setores industriais Pittsburgh. As entrevistas apresentavam o objetivo de identificar quais os fatores que direcionam o grau de satisfação ou não em ambiente de trabalho (PORTAL EDUCAÇÃO, 2015 apud SA e SACHETI, 2018).
O primeiro tipo de fatores são os chamados Fatores Higiênicos, que desagradam, e são essenciais para que o funcionário não fique insatisfeito em seu ambiente de trabalho, ou seja, são fatores extrínsecos ao indivíduo, e segundo Herzberg, o oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Os Fatores Higiênicos ou Insatisfacientes dizem respeito ao ambiente de trabalho, como exemplo, é possível citar o salário, os bene- fícios sociais, o clima organizacional, as regras e diretrizesda empresa, condições físicas e ambientais do trabalho, chefia, etc. São fatores que estão fora do controle das pessoas, pois são administrados pelos donos da instituição em que o indivíduo se encontra (SILVA e VIMERCATE, 2020).
Os fatores motivacionais ou intrínsecos (que causam satisfação), ou seja, estão dentro de algo, dentro do indivíduo, estão relacionados com a atividade do indivíduo, com o que a pessoa faz e desempenha no ambiente de trabalho. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas, à necessidade de reconhecimento pessoal, de crescimento profissional e pessoal. De modo diferente dos Fatores Higiênicos, os Fatores Motivacionais não estão relacionados às condições mínimas para se desenvolverem as atividades, mas sim com o íntimo do indivíduo, com a sua auto realização, com o que a empresa pode oferecer para que as pessoas atinjam satisfação pessoal e profissional (BERGAMINI, 1990).
McGregor mostrou duas visões diferentes do ser humano com sua teoria X e Y, a visão da teoria X revela o lado negativo da pessoa, que, em suma, não gosta de trabalhar, e a teoria Y é a oposição, afirma que o ser humano gosta de trabalhar.
A teoria X e Y de McGregor traz uma análise de dois perfis de comportamentos do ser humano, dois estilos opostos e antagônicos. A primeira teoria, a Teoria X, considera o lado negativo do homem, afirma que o funcionário é preguiçoso, relaxado, e evita fazer o máximo de esforço. Já a teoria Y afirma o oposto, uma vez que enxerga o indivíduo como alguém que gosta de responsabilidades, que se esforça e gosta do trabalho. A teoria X confirma que as atividades de trabalho são no geral, desagradável à uma grande parte dos colaboradores (SIQUEIRA, 2018).
Esta teoria aborda a visão mais tradicional da administração, abordando a visão de Taylor, Fayol e Weber, pois possui uma visão errônea do ser humano, uma visão mecanicista, uma vez que vê o homem como indolente, como um ser capaz de somente cumprir ordens e que precisa ser obrigado a isso exige dos sujeitos a executarem exatamente o que a empresa quer, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2003).
Ainda, segundo Chiavenato (2003), a teoria X apresenta as seguintes convicções
do ser humano:
As pessoas possuem menos disposição por natureza: recusam o trabalho ou traba- lham o a quantidade menor, sempre querendo recompensas;
Não possui ambição, ou seja, não querem ter responsabilidades e escolhem ser guiadas e geridas e se sentem satisfeitas com isso. O homem é egocêntrico e seus objeti- vos sobrepõe aos da empresa;
Não tem perfil de assumir risco, haja visto que por natureza são resistentes à mu- danças, e assim não se colocam em perigo;
A sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas preci- sam ser dirigidas e controladas pela administração.
Assim, a teoria X revela um estilo de administração dura e rígida, não enxergando o homem como um ser humano em um todo, com suas características de um ser pensante e com opiniões e vontades próprias. Chiavenato (2003) versa que na condição de adminis- trador pode arbitrar um formato de trabalho que seja elencado de cima para baixo, e que controla a ação e comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. Logo, existe necessidade de administradores examinarem como está sendo a gestão em suas empresas, como estão enxergando seus colaboradores.
Na Teoria Y, pode-se afirmar que o trabalho é natural como o lazer, se as circuns- tâncias forem a favor (SIQUEIRA, 2018). Desta forma, é uma teoria mais moderna no que diz respeito ao comportamento humano e sua motivação. Esta Teoria analisa o ser humano como um ser competente, responsável e criativo, que reage de forma positiva ao trabalho, fazendo este por prazer. Deste modo, para McGregor, ao aderir ao modo de administração pela Teoria Y, os gestores estimulam comportamentos positivos em seus colaboradores, de busca por objetivos coletivos e individuais
Vroom trouxe a teoria da Expectativa, a qual defende que o comportamento hu- mano resulta de escolhas conscientes entre alternativas que o indivíduo possui. Estes são alguns autores principais, mas também existem mais alguns a serem analisados a seguir. Portanto, serão analisadas algumas das principais teorias motivacionais, trazendo seus pontos mais relevantes para o estudo da motivação humana (ROBBINS, 2005).
A teoria das Expectativas de Vroom, ou Expectância, considera que as pessoas possuem expectativas sobre resultados que poderão vir de suas escolhas, em consequên- cia de suas ações. De acordo com Vroom (2018), o processo de motivação ocorre através dos objetivos de cada pessoa, e de sua visão da recompensa que esta terá em virtude de suas ações, ou seja, cada indivíduo agirá conforme a expectativa em alcançar seu objetivo. Para o autor está estabelecido que a motivação depende do atrativo (valência) de forma geral de resultados e/ou recompensar, eu vem do desempenho alcançado, das percepções encontradas em relação às forças que encontra entre os desempenhos e as ocorrências dos “resultados” (instrumentalidade); e da percepção para o vínculo existente entre o esforço orientado para o desempenho resultando no desempenho efetivo (expectativa).
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3. GRUPO X EQUIPE: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS
Alcançar metas e resultados tem sido o dilema de muitas empresas, que dedicam grande parte do seu tempo em conseguir compreender como ocorrem as relações de tra- balho com seus colaboradores, em especial com as equipes e grupos de trabalho, sendo que são modos de se organizarem para garantir o resultado esperado.
Para Albuquerque e Puentes-Palacios (2004) segundo o estudo realizado pode nos mostrar nas variadas formas, que estamos presentes em formas distintas de grupos, ocupando funções diferentes. Ele conceitua o grupo como um conjunto entre duas ou mais pessoas, com o interesse de alcançar seus escopos, com mínimo de interação, dentro de um intervalo de tempo. Considerando a organização dos grupos, os autores compreendem que as equipes de trabalho, tem referência a uma forma de grupo.
Sendo assim, um grupo transforma-se numa equipe de atividades laborais, no gru- pos, com realização de ações dependendo da forma e do esforço de cada sujeito, no entan- to, nas equipes o desenvolvimento trabalho está nas mãos da força intrínseca individual e do coletivo dos participantes, desta forma nos grupos cada indivíduo tem responsabilidade nas consequências da maneira singular e plural das equipes, no entanto o resultados é compartilhado para forma coletiva (ALBUQUERQUE e PUENTE-PALACIOS, 2004).
Moscovici (2003) encontrou dificuldade de distinguir conceitualmente a diferença entre equipes e grupos, já que a equipe é um grupo de forma bem desenvolvida. Deste modo, a equipe é considerada um grupo que se organiza por meio dos objetivos e estão
com vontade de conquistá-los, de forma compartilhada, na qual a comunicação entre os participantes e opiniões têm diferenças. Em graus diferentes de confiança, os participantes não têm medo de correr riscos e assumir papéis, com competências dos integrantes que se completam, alcançando os resultados. Os objetivos são determinados aos seus propósitos e suas direções, sempre com respeito e cooperação as quais permitem a todos a investidu- ra no seu sutil crescimento.
É possível um grupo tornar-se um equipe? Sim, isso acontece quando se obser- va a própria forma de operacionalizar o grupo, buscando a solução para os problemas necessários que interferem na dinâmica e sucesso do coletivo na forma de executar os trabalhos. Um grupo que se desenvolve como equipe transfigura sua forma de condução das habilidades e maneira de lidar e resolver os problemas (MOSCOVICI, 2003).
Para Chiavenato (1998), as equipes de trabalho executam o modo operante de ma- neira colaborativa na tomada de decisão em formato multifuncional, e assim, os membros têm diversashabilidades para desenvolver multitarefas, as quais são responsáveis pelo resultado e metas. Não obstante, cada sujeito consegue seu meio e formato independente para tomar suas decisões a respeito das distribuições das tarefas entre si mesmo, treinando pessoas, avaliando o que cada um contribui e como se responsabiliza na qualidade laboral nos grupos para melhor performance.
Assim, é possível afirmar que as marcas de uma equipe de alta performance
são orientados pela participação na qual todos o membros estão em consonância com
o empowerment e autoajuda; todos têm responsabilidade ao resultado do desempenho nas atividades; a interação em que a comunicação e assertividade de forma confiável e dialógica; flexibilidade, na qual o desejo de melhorar a performance; focalização, dentre os integrantes em busca de atingir o resultado do trabalho; criatividade, talentos e ideias para que possam trazer benefícios na equipe; e rapidez para que os integrantes da equipe possam superar os problemas.
O relato dos resultados obtidos tendem a somar a outras formas de benefícios e trazer o aumento da busca por procedimentos em busca da eficiência e eficácia, desta forma, os relatos de sucesso necessitam serem avaliadas de forma concreta, por meio da aplicação dos procedimento, tanto quanto a diferenças existentes na empresa cujo acon- teceram os experimentos com sucesso, onde se pretende implantar (ALBUQUERQUE e PUENTE-PALACIOS, 2004).
De acordo com Spector (2002), há verdades que retratam o desempenho do grupo sendo maior ao do sujeito isolado, em muitas funções, verdades eu estão com fundamentos de que algo emerge da interação das pessoas, onde o todo é melhor do que a soma das partes. No entanto, é possível afirmar que os sujeitos têm a capacidade de inspirar outros indivíduos a melhorarem de forma individual.
Almejando o funcionamento pleno da equipe, e de forma eficiente de conceituação clara de funções e atuação dos seus membros, assim sendo, estes papéis são conhecidos como formais são determinados pela empresa, como parte de uma orientação formal do trabalho, bem como havendo documentação que oriente a forma de agir por meio desta definição (SPECTOR, 2002).
Como por exemplo, com o desenvolvimento de grupos e trabalhos, os próprios integrantes do coletivo, passaram a desempenhar funções específicas de seus papéis, de modo informal que apresentam características mais dinâmicas que os formais. Ademais, são estes papéis desempenhados por cada um que promove a atração e a manutenção da união, haja visto que é a força do grupo que o mantém motivado (SPECTOR, 2002).
Esta união permite a coesão de um grupo, no entanto, é necessário compreender que existe vários fatores que contribui e favorece para esta coesão, dentre elas: atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados, ao qual desencadeia um recíproca atenção, além de acordos em relação aos resultados da equipe e uma frequente interação e processo avaliativo favorável, o que convertem em coesão na realização das atividades (ROBBINS, 2005).
Na perspectiva de Spector (2003) os formatos do desempenho do trabalho, pautado nas equipes, dão condições de duas vantagens em comparação às estruturas hierárquicas, sendo que a primeira está no campo da organização dispor de produtos com maior fluxo, e na segunda, na estrutura em que as equipes eliminem as necessidades em modos distintos de gestão, permitindo as trabalhadores uma autonomia para assumir a função do gestor na tomada de decisão. Pois vale considerar que autonomia gera uma dinâmica positiva no pro- cesso motivacional, reduzindo custos circunstanciais na organização e engajando a equipe.
O desenvolvimento em prol de obter uma equipe mais autônoma, requer muita dedicação e esforços contínuos, manutenção da motivação, persistentes confianças, o que traz recompensas extraordinárias. A organização do trabalho, organização da empresa e gestão corrente, são alguns dos pontos positivos quando se institui uma melhoria contínua no processo da autonomia. No entanto, se uma equipe mesmo em desenvolvimento não ocupar autonomia em detrimento da competência, poderá surgir problemas com relação à criatividade, afeto, promovendo frustração entre os membros da equipe, que impactam na resolução dos problemas (MOSCOVICI, 2003).
Em busca de conseguir organizar os conceitos, há de se pensar na definição do grupo. Reunir duas ou mais pessoas que se juntam, para alcançar um determinado objetivo é uma forma de pensar o grupo, pois o sujeito utiliza o grupos e as relações como mecanis- mo para atender às suas necessidades, que podem ser apresentadas como:
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· Segurança que é estabelecida no agrupamento de pessoas, ao ponto de se sentirem fortes e menos ameaçadas.
· Status, haja visto que estar incluído num grupo entendido como importante,
gera confiança e reconhecimento
· Autoestima, surge com o maior engajamento com o propósito do grupo, gerando
valor para a sociedade.
· Associação a medida que há o relacionamento estabelecido entre os participantes do grupo.
· Poder do coletivo, a considerar que algumas coisas não se conseguem no individual, e torna-se mais fácil no agrupamento.
No entanto, é necessário que os grupos fomentem o engajamento no esforço de grupo, para que haja um esforço coletivo, favorecendo a divulgação de informações para auxiliar cada sujeito do conjunto. Pois num grupo inexiste a colaboração mútua, o que impede o desempenho total (SIQUEIRA, 2018).
A diferenciação percebida entre o grupo e a equipe, está no sonho de cada sujeito, pois se os sonhos forem diferentes e cada um seguir o seu, teremos um grupo. No entanto, se o sonho for algo comum e todos os esforços forem direcionados, teremos uma equipe.
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SAIBA MAIS
Entidade não governamental sem fins lucrativos, a ABRH Brasil nasceu da união de profissionais envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos como agente de transformação, que contribui na formação de organizações mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no contexto socioeconômico do país.
Atuante no âmbito de educar e informar seus associados, ela apresenta um artigo com o título “Liderança e Motivação nas organizações”. Vale a pena conferir.
Fonte: ABRH. Liderança e motivação nas organizações. Rev. Gestão RH, 2009. Disponível em: 
https://www.abrhbrasil.org.br/cms/lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes/?utm_source=rss&utm_me-
 
dium=rss&utm_campaign=lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes
. Acesso em: 13 nov. 2021.
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REFLITA
Clima organizacional é o adulto para a terra florescer-se bem adubado as sementes florescem, se mal adubado nada floresce, apenas inços ou matos.
Fonte: Irio Vaz.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
)Agora sim conseguimos entender por que as pessoas agem de forma diferente em situações diversas, pois isso é resultado da organização da personalidade e da influência que cada ambiente tem sobre ela. Logo, se a personalidade é definida pela genética, pelo ambiente e a situação, então cada espaço laboral exerce sua implicancia e com isso, tem-se formas diferentes de agir.
Desta forma, pode-se afirmar que cada sujeito terá uma resposta frente ao fator de estímulo, tanto para comportamento e ação, quanto para sentir o desejo de realizar algo, sendo implicado diversos motivos ou ação motivadora. As teorias motivacionais nos organizam e auxiliam a perceber quais são possíveis as vertentes de olhar o humano e garantir fatores internos ou externos na produção de motivação.
Não obstante, é possível identificar que um dos fatores extrínsecos é se está orga- nizado em grupos ou equipes. Como bem vimos há uma diferença existencial e circunstan- cial na forma de pensar e organizar o conjunto de pessoas. Haja visto que a depender do objetivo a ser alcançado,cada um corresponderá de forma singular e específica, cabendo a quem gerencia, identificar as melhores ações a fim de compreender o comportamento humano nas organizações.
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LEITURA COMPLEMENTAR
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Clima e Cultura Organizacionais: um Estudo de Caso sobre Suas Possíveis
Influências na Performance do Colaborador.
O estudo teve o intuito de investigar como o clima e a cultura organizacional podem influenciar duas franquias de uma empresa de fast-food nacional, impactando na perfor- mance dos colaboradores, além de mapear fatores motivacionais e de descontentamento, propondo estratégias para sanar esses últimos. Observa-se que o cenário mercadológico atual, sedento por competitividade, ressalta a importância do investimento no capital in- telectual, tido como vantagem competitiva, e na promoção de um clima favorável como preditores de comportamento organizacional e performance adequados
Link de acesso: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/24120215.pdf
Fonte: MAGRINELLI, Cindy et al. Clima e cultura organizacionais: um Estudo de Caso sobre suas possíveis influências na performance do colaborador. SEGET, 2014. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/24120215.pdf. Acesso em: 13 nov. 2021.
ANÁLISE DA INTERFACE: PERSONALIDADE E ORGANIZAÇÃO
Por meio de pesquisa bibliográfica e de levantamento de dados em campo, o ar- tigo descreve as influências que ocorrem na interface Personalidade e Organização, com base nos tipos psicológicos de Jung, bem como no quanto a organização conhece seus funcionários e se estes conhecem a organização na qual trabalham. A coleta dos dados da pesquisa é resultado da aplicação de um questionário com perguntas fechadas e com tratativas estatísticas da média, desvio padrão e coeficiente de variação sobre as respostas. Constata-se a predominância da influência do contexto organizacional na personalidade dos funcionários, bem como a tendência da organização em conhecê-los.
Fonte: PARANZINI, Marcelo. Análise da Interface: Personalidade e organização.
Rev. Tecnologia, Gestão e Humanismo. v, 6. n, 01. Guaratinguetá, 2016. Disponível em: http://www.fatecguaratingueta.edu.br/revista/index.php/RCO-TGH/article/view/171/136.
Acesso em: 13 nov. 2021.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
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LIVRO
Título: Você é o que você faz: Como criar a cultura da sua empresa
Autor: Ben Horowitz.
Editora: WMF.
Sinopse: Ben Horowitz - investidor de risco, especialista em ges-
tão e campeão de vendas pelo ranking literário do New York Times
- busca lições na história e nas práticas empresariais modernas e as associa a surpreendentes conselhos práticos para ajudar os executivos a construir uma cultura capaz de resistir aos altos e baixos da vida empresarial. Há muito tempo que Ben Horowitz é fascinado pela história, sobretudo pelo fato de as pessoas muitas vezes agirem de maneira muito diferente do que seria de esperar. Elas são moldadas pela época e as circunstâncias em que nasce- ram - mas alguns líderes conseguiram dar forma à sua época. Em Você é o que você faz, ele volta sua atenção para uma pergunta que toda organização precisa responder: como criar e sustentar a cultura que se pretende ter? Para Horowitz, a cultura é o modo como a empresa toma decisões.
FILME / VÍDEO
Título: Amor sem escalas
Ano: 2010
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney, vencedor* do Oscar®) vive realmente nas alturas. Voando por todo o mundo a trabalho, ele não pára nunca... até que conhece Alex, uma colega viajante, e descobre que a vida não vale pela viagem, mas pelas conexões que fazemos pelo caminho. Aclamado pela crítica e pelo público em toda a parte, “Amor Sem Escalas é leve e sombrio, hilariante e trágico, animado e pensativo, romântico e realista” -- Owen Gleiberman, Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=PlcJSgbMFlc
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UNIDADE III
Gestão de Conflitos
e Negociações
Professor Me. Frank Duarte
Plano de Estudo:
· Conflito e confronto: dilemas emergenciais nas instituições;
· Tipos de conflitos organizacionais;
· Técnicas e suporte no gerenciamento de conflitos;
· Consultoria em negociações.
Objetivos da Aprendizagem:
· Conceituar conflitos e confrontos organizacionais;
· Compreender os tipos de conflitos existentes nas empresas;
· Conhecer as técnicas mais utilizadas no gerenciamento de conflitos;
· Elencar a importância da consultoria no âmbito das negociações.
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INTRODUÇÃO
)Numa partida de futebol, dois times rivais cada lançam uma estratégia de jogo, que melhor possa lhe atender em busca de alcançar um resultado positivo e avançar na tabela do campeonato. Numa batalha medieval, os guerreiros se enfrentam a fim de aniquilar o seu oponente, para que pudesse ocupar os espaços e dominar novos territórios. Ambos os casos acima, referem-se a situações de adversidades de interesses, ideias e pensamentos, no entanto, o primeiro retrata um conflito, e o segundo um confronto.
Se por um lado, têm-se o interesse de vencer, possibilitar o oponente a perceber seu erro e melhorar, do outro, o desejo e objetivo é acabar com sua existência. Por vezes esses relatos são presenciados dentro das organizações, por meio de diversos prismas, sejam entre setores, pessoas, chefias. Os conflitos estão presentes e são vitais para o desenvolvimento de qualquer organismo, pois a medida que percebe as necessidades se aprimora, melhora, adapta e vai em busca de resultados atrativos.
Diversos são os problemas que geram conflitos e que permeiam a vida nas orga- nizações, sejam eles internos aos quais chamamos de intrínsecos ou externos, os extrín- secos. De forma geral, sempre estão ligados a desejos, vontades unilaterais, aos quais os envolvidos não conseguem ter ações racionais, onde deverá deixar a emoção de lado para as melhores tomadas de decisões.
Nesta Unidade III, discutiremos sobre estes conflitos e confrontos, os tipos de conflitos existentes nas organizações, bem como os meios e instrumentos que possam nos auxiliar a colaborar com a resolução dos problemas, e caso não seja possível pelo envol- vimento com o objeto de conflito, também compreenderemos a importância do profissional da consultoria na resolução de mediação nos conflitos.
Desejo ótima leitura e bons estudos a todos.
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UNIDADE
 
III
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Gestão
 
de
 
Conflitos
 
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Negociações
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1. CONFLITO E CONFRONTO: DILEMAS EMERGENCIAIS NAS INSTITUIÇÕES
Os conflitos fazem parte dos contextos sociais, educacionais e também nos or- ganizacionais, pois onde houver a convivência de pessoas e grupos, sem dúvidas haverá diferenças de ideias, vontades, desejos, foco e ali estará instalado o conflito. Como faz par- te do nosso cotidiano, é comum pessoas como líderes e gestores, olharem para o conflito como algo ruim, sou sinônimo de que não trará coisas positivas ou que possam auxiliar no desenvolvimento da organização.
Muitos se perguntam se um conflito traz benefícios para a empresa. Diante disso, estudar os conflitos, seus modos de se organizar e seus meios de resolução passam a ser um processo instigante, mesmo que de maneira rasa abordada em questões científicas, porém, com benefícios grandiosos para a gestão de pessoas. Para Robbins (2002), o con- flito é um processo no qual um sujeito percebe que um outro sujeito pode afetar, algo que o primeiro considera relevante para si.
Etiologicamente a palavra conflictu vem do latim, que significa (embate dos que lutam), uma espécie de desentendimento entre pessoas, um formato desacordo, colisão, choque e oposições de ideias ou pensamentos que podem resultar em momentos onde os indivíduos estão inspirados a ocupar-se com ações em que os posicionem em destaque, ou que detenham elevado grau de responsabilidade Olhando por este prisma é comum ob- servar divergências entre líderes, gerentes diante das funções diversas que desempenham dentro da organização (MARTINELLI e ALMEIDA,