GESTÃO-DE-PROJETOS

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GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
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SUMÁRIO 
NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................ 2 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 3 
2. A GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................. 6 
3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO..................................................................... 8 
3.1 Fases de um Projeto ............................................................................... 9 
3.2 Os Objetivos e os Princípios ................................................................. 12 
3.3 A Definição de Papéis ........................................................................... 14 
3.4 As Funções da Organização ................................................................. 15 
3.5 Os Possíveis Problemas ....................................................................... 17 
3.6 Documento de Requisitos do Projeto .................................................... 18 
3.7 Project Charter ...................................................................................... 20 
4. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......... 22 
5. BOAS PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS ........................................ 27 
5.1 A Prática PMBOK .................................................................................. 28 
5.2 Scrum .................................................................................................... 29 
6. GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS ...................................................... 30 
6.1 Conceitos de Qualidade ........................................................................ 30 
6.2 Processos da Gerência da Qualidade ................................................... 31 
7. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS .................... 33 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 35 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 36 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
3 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 
4 
No ambiente competitivo dos negócios, os projetos têm papel importante na 
gestão estratégica das organizações. Os projetos são os vetores das mudanças, da 
implementação das estratégias e das inovações que trazem vantagens competitivas 
para as empresas. Cleland (1994) já dizia que nenhuma organização pode escapar 
do ritmo incansável das mudanças geradas por tecnologias de produto e processo 
que mudam rapidamente, por ciclos de vida de serviços e produtos cada vez mais 
curtos e por tecnologias da informação em constante evolução. 
Apesar da importância cada vez maior dos projetos nas organizações, a maioria 
dos projetos não cumpre suas metas. Entregar projetos que atendam às metas de 
prazo, custo e especificações planejadas e que também atendam aos objetivos de 
negócio que o justificaram é ainda um desafio a ser superado nas empresas. 
Pesquisas indicam que somente 28% dos projetos de tecnologia da informação têm 
sucesso, que projetos de construção e reforma têm atrasos médios de 103% e que 
somente um em quatro produtos desenvolvidos se torna um sucesso comercial 
(CHAOS REPORT, 1995; MARQUES JUNIOR., 2000; SHENHAR; DVIR, 2007). 
Neste cenário de baixas taxas de sucesso nos projetos, é natural que a 
abordagem predominante de gestão de projetos seja questionada. Na revisão da 
literatura, identificou-se que esta abordagem predominante, também chamada de 
abordagem tradicional, tem como foco o desenvolvimento de técnicas e ferramentas 
de planejamento e controle que racionalizam e normatizam a gestão dos projetos. No 
entanto, argumenta-se que o uso efetivo de tais técnicas e ferramentas pressupõem 
um cenário estável e previsível e que tais condições não se verificam mais no atual 
ambiente de negócios, caracterizado pela instabilidade e imprevisibilidade, em que os 
projetos são influenciados pelas dinâmicas do ambiente, da tecnologia e dos 
mercados (WILLIAMS, 2005; MAYLOR, 2001). 
A contrapartida da abordagem tradicional é a abordagem adaptativa. O 
argumento a favor desta abordagem é que os projetos devem ser reconhecidos como 
diferentes entre si e que a gestão de cada projeto deve ser adaptada para contemplar 
essas diferenças em relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente. A premissa é que 
a adoção de uma abordagem contingencial aumenta a chance de sucesso dos 
projetos nas organizações. 
É evidente que as duas abordagens têm pontos a favor e contra. A abordagem 
tradicional, racional e normativa, pode trazer padronização e simplificação. Por outro 
lado, sua aplicação a qualquer tipo de projeto é questionável, dadas as diferentes 
 
 
5 
complexidades e incertezas de cada projeto no cenário atual de negócios. A 
abordagem adaptativa ou contingencial pode ser mais efetiva num cenário instável e 
imprevisível como o atual, pois a estratégia de gestão de cada projeto é adaptada às 
suas especificidades. Por outro lado, o grande número de projetos nos portfólios das 
empresas pode tornar inviável utilizar uma solução para gestão de cada projeto. Além 
disso, a falta de padronização pode dificultar melhorias nos processos de gestão de 
projetos. 
Portanto, considerou-se a premissa de que existe uma abordagem 
predominante de gestão de projetos que utiliza técnicas e ferramentas de 
planejamento e controle com propósito de racionalizar e normatizar a gestão de 
projetos. Desse modo a construção deste material tem o objetivo apresentar essa 
estruturação e conceituação de modo a contribuir com a aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2. A GESTÃO DE PROJETOS 
 
Passamos por um momento em que a competição é um fator presente nas 
organizações e isso se reflete na concorrência por profissionais que agreguem 
condições determinantes no referencial de qualidade das empresas e dos projetos. 
Para saber o que é a gestão de projetos é necessário entender o que é um projeto. 
O PMI define projeto como: “um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo”. Os projetos possuem início e fim definidos e 
devem gerar como resultado algo novo, um produto ou serviço único, ou seja, não 
existem dois projetos iguais. 
Destaca-se PMBOK (2004, p.7): 
[...] um meio de organizar as atividades que não podem ser abordadas dentro 
dos limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, 
frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma 
organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários a organizaçãoou um prestador de serviço contratado. 
 
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua 
existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na 
verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve 
à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em 
resultados. 
É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante 
e diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos fracassam porque 
os envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, fazendo com que, no 
decorrer do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do projeto mude e as 
justificativas da sua existência deixem de ser importantes. Por exemplo: na operação 
diária de produzir camisetas brancas, não existe apelo no prazo. Já no 
desenvolvimento de um novo carro, o apelo existe porque a data de lançamento já 
está agendada para o fim do ano. 
É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável porque 
tudo muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, assim 
como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos está em 
 
 
7 
constante mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. 
Utilizando o mesmo exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe 
nada de inédito em fabricar uma após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa 
característica de único fica muito bem representada. 
É restringido por recursos limitados – seria muito mais simples se, a cada 
novo projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos 
critérios desejados para se realizar o novo desafio. Mas isso normalmente não 
acontece, e exige dos gerentes de projetos um conjunto de atividades e habilidades 
para buscar o sucesso do empreendimento. Essa característica é tão marcante nas 
empresas atuais que muitas teorias e conceitos foram desenvolvidos para gerir de 
maneira adequada os projetos. 
É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao mesmo 
tempo, desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de 
gestão por parte dos gerentes de projetos, e pode ser o fator determinante para uma 
gestão bem-sucedida. 
Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em 
muitas definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente 
pelas pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades 
técnicas específicas, também exige habilidades como negociação e comunicação 
para que os objetivos dos projetos sejam atingidos. Realmente a vida dos gerentes de 
projetos seria muito mais simples se cada um pudesse gerenciar apenas um projeto 
de cada vez, mas não é isso que acontece. Torna-se necessária uma visão corporativa 
que garanta a coexistência pacífica e organizada entre os diversos projetos das 
organizações. 
Existem várias definições para o termo projeto, devido à particularidade das 
condições em que são realizados. Podemos dizer que são temporários, muita das 
vezes atende várias áreas, podem ser simples ou complexos. Do início ao término o 
projeto é dividido em fases, sendo essas chamadas ciclo de vida do projeto e o 
acompanhamento deste ciclo pode ser visto como forma de atingir o sucesso do 
projeto. 
Veja alguns exemplos, a seguir: 
 Desenvolver um novo produto. 
 Construir uma nova refinaria. 
 Criar um novo treinamento. 
 
 
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 Preparar uma pessoa para assumir a direção da empresa. 
 Implantar um sistema de TI. 
 Desenvolver um canal de vendas na Argentina. 
 Desenvolver novos procedimentos para manusear produtos tóxicos. 
 Construir uma estrada. 
 Expandir uma área da fábrica. 
 
 
 
3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
 
A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim 
definidos”. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam 
com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as 
ideias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida 
que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos 
para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”, que é o projeto dentro da 
organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser 
definidos. 
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. 
Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e 
o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma 
implantação e, finalmente, uma conclusão. 
Sobre o ciclo de vida de projetos, vale destacar alguns detalhes: 
 Existem diversos modelos de ciclo de vida para diferentes tipos de projetos; 
 Não existe uma única melhor forma de defini-los. 
 O normal é seguir as políticas das organizações; 
 Cada indústria (segmento, ramo de atividade) pode ter uma prática comum; 
 Cada fase pode ser marcada pela “passagem de bastão”, transferência de 
responsabilidade, mudança de tecnologia, etc.; 
 O ciclo de vida pode servir para definir marcos de revisão técnica e aprovações; 
 O ciclo de vida aceita sobreposição de fases. 
 
 
9 
Dessa forma, por exemplo, alguns processos de planejamento e mesmo de 
controle se iniciam durante a concepção (iniciação) do projeto. Observe a figura a 
seguir. 
 
 
 
Figura 1 
 
Fonte: Senai DN 
 
Observe também que algumas atividades de planejamento são disparadas 
durante a iniciação do projeto e se estendem durante todo desenvolvimento do 
mesmo. Isso se explica pelo próprio ciclo estudado anteriormente. Os processos de 
execução e controle ocorrem desde o início do projeto, principalmente se a 
organização possuir uma metodologia institucionalizada de gerenciamento de projeto. 
Esse esclarecimento serve para desmistificar modelos “em cascata”, que não 
têm muita aplicabilidade em situações reais. Por exemplo: se na abertura do projeto 
sabe-se que parte da equipe terá que participar de programas de capacitação para 
absorver novas tecnologias envolvidas no projeto, é possível então adiantar o 
planejamento e a execução de treinamento para minimizar os efeitos das curvas de 
aprendizagem. 
 
3.1 Fases de um Projeto 
 
 Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de 
Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre 
 
 
10 
este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma 
estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. 
A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto. 
 
 
Figura 2 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de 
recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. 
FASES DO CICLO DE VIDA: 
I. Concepção 
II. Planejamento 
III. Execução 
IV. Fechamento 
• Fase I - Concepção 
É a fase inicial, que marca a germinação da ideia do projeto, do seu nascimento 
até a aprovação da proposta para a sua execução. São atividades típicas desta fase 
(algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto): 
o Identificação de necessidades e/ou oportunidades; 
o Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; 
o Equacionamento e definição do problema; 
o Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; 
o Análise do ambiente do problema; 
o Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; 
o Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; 
o Estimativa dos recursos necessários; 
 
 
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o Elaboração da proposta do projeto; 
o Apresentação da proposta e venda da idéia; 
o Avaliação e seleção com base na proposta submetida; 
o Decisão quanto à execução do projeto. 
• Fase II - Planejamento 
Nesta segunda fase apreocupação central é com a estruturação e viabilização 
operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por 
meio de um plano de execução operacional. São atividades mais comuns nesta fase: 
o Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na 
proposta aprovada; 
o Definição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação 
analítica do projeto; 
o Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; análise dos 
riscos do projeto; 
o Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem 
alcançados durante a execução do projeto; 
o Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e 
materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; 
o Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem 
utilizados na implantação do projeto; 
o Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; 
o Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; 
o Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; 
o Treinamento dos envolvidos com o projeto. 
• Fase III - Execução 
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho 
propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do 
desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, 
voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir 
periodicamente os planos intermediários. 
Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, 
genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase: 
o Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; 
o Executar as etapas previstas e programadas; 
 
 
12 
o Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que 
foi programado (quantidades e períodos de utilização); 
o Efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e adotando os 
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; 
o Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. 
• Fase IV - Fechamento 
Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na 
manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo 
desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São comuns nesta 
fase do projeto: 
o Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; 
o Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou 
projetos; 
o Elaboração da memória técnica do projeto; 
o Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; 
o Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os 
resultados alcançados; 
o Planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto). 
 
No caso da gestão de qualidade dos projetos é representada pelos processos 
que determinam se as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto 
foram satisfeitas. São eles: o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade 
e o controle da qualidade. 
 
3.2 Os Objetivos e os Princípios 
 
Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de 
“alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo 
e no orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada”. 
Este trinômio, como representado na figura a seguir, sempre estará presente 
nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Ele é reconhecido como 
“restrição tripla”, dada a correlação destes fatores. 
 
 
 
13 
Figura 3 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término 
definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que 
avalia o bom desempenho na condução do projeto. 
Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos 
prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. 
O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado 
de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão 
de projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser 
adequadamente planejado desde o seu início e os riscos devem ser avaliados, 
explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em 
casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser 
absorvidas pela estrutura do projeto. 
O fator “especificação” é muitas vezes esquecido em detrimento do 
cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de 
que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o seu escopo e quais 
são as especificações da qualidade. 
O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser 
facilitado pelo uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. 
Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. 
Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. 
Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais 
importantes? 
 Responsabilidade unificada em um elemento; 
 Planejamento e controle unificado. 
 
 
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A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto 
deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto 
de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou 
Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos 
resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento 
centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do 
projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela delegação, ele pode multiplicar o seu 
papel no interior do projeto. 
Com planejamento e controle unificados, o enfoque é que cada projeto deve 
ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve 
contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o 
projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que 
identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e 
especificação - do projeto. 
Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do 
projeto, bem como com o relacionamento cooperativo, que deve existir desde o início, 
entre as especialidades que vão atuar no projeto. 
 
3.3 A Definição de Papéis 
 
O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: 
Figura 4 
 
Fonte: Elaboração própria – Equipe Educare 
Gerente do 
projeto
A equipe básica
Patrocinador
 
 
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Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do 
projeto. 
O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa, que está 
desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no 
resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o 
sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja 
bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto 
(confusão feita frequentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao 
longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja 
aprovado e executado. 
O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do projeto. 
Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o 
grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e 
participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados 
positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto. 
A EquipeBásica é formada por especialistas que possam auxiliar na definição 
do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do 
cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem 
sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar profissionais 
que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - 
mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus 
subordinados - para auxiliar o gerente do projeto a definir com maior propriedade o 
escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser 
empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e 
recursos que devem ser alocados ao projeto. 
 
3.4 As Funções da Organização 
 
As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a 
manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto 
seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os 
resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, 
geralmente, organizam-se em pirâmides que ora refletem o “poder”, ora refletem “o 
 
 
16 
conhecimento” de seus participantes , por meio das funções que desempenham na 
organização. Poderíamos exemplificar pela figura abaixo: 
Figura 5 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela 
identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já 
a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em 
planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos 
Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanismos e 
ferramentas específicas procura alocar as tarefas aos recursos existentes na 
organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela execução 
das tarefas segundo a programação prevista. 
Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela 
estão. Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais 
formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. 
Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante 
que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras 
(contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas 
(engenharia, desenho de processos, programação de operações, manutenção), 
administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de 
pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de 
vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). 
 
 
 
 
 
17 
Figura 6 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a 
funcional - que estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver numa 
organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro da 
empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o 
desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. 
 
3.5 Os Possíveis Problemas 
 
Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. 
Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a 
alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, 
quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas 
unidades. Em função disto, alguns dos efeitos mais frequentemente identificados 
sobre os projetos são: 
 A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais 
espontânea de especialistas de outras áreas; 
 Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem 
ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a 
condução dos mesmos; 
 Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, dificultando a sua 
condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em 
treinamento apropriado para este fim; 
 
 
18 
 Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; falta 
de visão integrada dos projetos da organização; 
 Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, o que dificulta 
o seu papel de integradores na pirâmide organizacional; 
 Não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua 
responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; 
 Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações necessárias no 
seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de 
comando; 
 O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro 
das áreas funcionais, especialmente, ao ter que “disputar” parte do tempo precioso de 
todos os colaboradores envolvidos com as operações da área; 
 Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, 
apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e o 
entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização; 
 Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em 
gestão de projetos. 
 
3.6 Documento de Requisitos do Projeto 
 
Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da idéia 
do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, 
alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a necessária 
interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a definição de um 
norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser 
feito em documentos específicos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). 
A seguir, os campos de um Formulário Documento de Requisitos do Projeto 
(DRP) e seus significados: 
Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações 
básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes 
entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos. 
 
 
19 
Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, 
de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exequível 
e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto. 
Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao 
desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. 
Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou 
término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não 
demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta. 
Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na 
montagem do projeto. 
Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. 
Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na 
definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia 
aqui é listar estes riscos. 
Principais requisitos de recursos: referem-se a identificação das 
especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem 
estar envolvidos no projeto. 
Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não 
podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. 
Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos 
que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas 
interfaces é muito valiosa para a organização. 
Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados 
- intermediária ou finalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. 
Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por 
aceites, homologaçõese aprovações. 
Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser 
formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações). 
Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais 
relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem 
ser utilizadas. 
Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não 
ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, 
aprovação. 
 
 
20 
Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse 
aprovado. 
Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em 
branco por não termos disponíveis as informações. A tradução das necessidades e/ou 
oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que o 
transformam num projeto. Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de 
vender a “ideia” a um patrocinador - ligado à alta administração - que deverá ser o 
verdadeiro “padrinho”, que viabilize as condições políticas e econômicas para que 
tudo possa acontecer. 
O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite definir melhor 
os objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto 
está inserido e analisando as potencialidades e recursos disponíveis, avaliando a 
viabilidade de conclusão dos objetivos. Abrir o trabalho para que uma equipe de 
especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão – embora não tão 
precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no 
momento inicial do projeto. 
Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será 
apresentado no tópico seguinte - e nos preparar para apresentar a proposta e vender 
a ideia à alta administração. Depois, quiçá, a toda a organização. Após a sua avaliação 
e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução 
ou não do projeto. 
 
3.7 Project Charter 
 
Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de 
futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas, para 
que possamos, futuramente, estruturar todo o planejamento do projeto. A concepção 
deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a 
ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como 
“Project Charter”. 
São informações usualmente presentes num Project Charter: 
1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica 
2. Objetivos e metas 
 
 
21 
3. Escopo e não escopo do projeto 
4. Justificativas para o projeto 
5. Requisitos e necessidades externas ao projeto 
6. Expectativas da administração sobre o projeto 
7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização) 
8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto 
9. Medidas de desempenho 
A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite 
formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto 
seja bem equacionado e decole. 
Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Mas 
ele não precisa ser quantificado, pois nem sempre se consegue esta quantificação. 
As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que 
estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto. 
A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele 
deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-
atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, 
você confira se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e 
somados, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que “não é escopo” 
costuma definir melhor a linha limítrofe do projeto. 
As “justificativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram 
a necessidade de sua execução. 
A definição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” ajuda a 
identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações 
externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. 
Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona. 
As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores 
positivos gerados pelo projeto. 
Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do projeto. As 
“ligações com os outros projetos” devem sempre ser identificadas de modo a poder 
minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor 
coordenação de prazos e atividades. 
Deve-se também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do 
projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo 
 
 
22 
que será demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas informações 
são “restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto. 
As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a 
avaliação permanente sobre o alcance de resultados parciais e totais do projeto. 
 
 
4. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas principais de 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Confira, na figura a seguir. 
Figura 7 
 
Observando essa imagem, pare um instante e pense: qual é a abordagem dada 
a cada uma das áreas do conhecimento? 
Acompanhe, a seguir, a abordagem do PMI, detalhando os processos para 
cada área de conhecimento. 
 Escopo 
O gerenciamento de escopo descreve os processos necessários para 
assegurar que o projeto inclua somente as atividades necessárias, para que seja 
finalizado com sucesso. Dessa forma, implica definir e controlar o que será incluído 
ou não no projeto, dentre as seguintes atividades: 
 
 
23 
o Coletar os requisitos; 
o Definir o escopo; 
o Criar a EAP; 
o Verificar o escopo; 
o Controlar o escopo. 
 
 Tempo 
O gerenciamento de tempo descreve os processos necessários para assegurar 
a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. As atividades do tempo são: 
o Definir as atividades; 
o Sequenciar as atividades; 
o Estimar os recursos das atividades; 
o Estimar as durações das atividades; 
o Desenvolver o cronograma; 
o Controlar o cronograma. 
 
 Custos 
O gerenciamento de custos descreve os processos necessários para realizar o 
término do projeto no prazo definido. Veja as suas atividades: 
o Estimar os custos; 
o Determinar o orçamento; 
o Controlar os custos. 
 
 Qualidade 
O gerenciamento de qualidade descreve os processos necessários para que 
as políticas de qualidade sejam implantadas e atendam as necessidades do projeto. 
As atividades da área de qualidade são: 
o Planejar a qualidade; 
o Realizar a garantia da qualidade; 
o Realizar o controle da qualidade. 
 
 Recursos humanos 
O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos necessários 
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. São atividades da área de RH: 
 
 
24 
o Desenvolver o plano de recursos humanos; 
o Mobilizar a equipe do projeto; 
o Desenvolver a equipe do projeto; 
o Gerenciar a equipe do projeto. 
 
 Comunicação 
O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários para 
assegurar a apropriada e oportuna geração, coleta, divulgação, armazenamento e 
disposição final das informações do projeto. As atividades da área de comunicação 
são as seguintes: 
o Identificar as partes interessadas; 
o Planejar as comunicações; 
o Distribuir as comunicações; 
o Gerenciar as expectativas das partes interessadas; 
o Reportar o desempenho. 
 
 Riscos 
O gerenciamento de riscos descreve os processos relacionados à identificação, 
análise, respostas, monitoramento e controle a riscos do projeto. Suas atividades são: 
o Planejar o gerenciamento dos riscos; 
o Identificaros riscos; 
o Realizar a análise qualitativa dos riscos; 
o Realizar a análise quantitativa dos riscos; 
o Planejar as respostas aos riscos; 
o Monitorar e controlar os riscos. 
 
 Aquisições 
O gerenciamento de aquisições descreve os processos para a aquisição de 
produtos e serviços fora da organização executora do projeto. As atividades desta 
área são: 
o Planejar as aquisições; 
o Conduzir as aquisições; 
o Administrar as aquisições; 
o Encerrar as aquisições. 
 
 
25 
 
 Integração 
O gerenciamento de integração descreve os processos necessários para 
assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 
São atividades da área integração: 
o Desenvolver o termo de abertura; 
o Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
o Orientar e gerenciar a execução do projeto; 
o Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
o Realizar o controle integrado de mudanças; 
o Encerrar o projeto ou fase. 
 
Confira, na figura a seguir, um mapa integrado dos processos propostos pelo 
PMI. O próprio PMBOK observa que não são mostradas todas as interações entre os 
processos, nem todo o fluxo de dados entre eles. A representação dessas interações 
dificultaria a visualização do mapa. 
 
Figura 8 
 
 
26 
 
Fonte: SANAI ND. 
 
Para fins de estudo, ou para desenvolver trabalhos menos complexos, foi 
adaptado um modelo bem mais simples. Observe que, sem perder as origens do 
PMBOK, foi realizada uma aglutinação para viabilizar a prática dos conceitos 
propostos durante o curso. Acompanhe, na figura. 
 
 
 
Figura 9 
 
 
27 
 
Fonte: Senai DN. 
 
Esses processos estão descritos com mais detalhes nas próximas unidades. 
Agora que você já conhece os processos e as principais áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos, coloque em prática o que estudou nesta unidade, 
realizando as atividades a seguir. 
 
 
5. BOAS PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS 
 
 
28 
 
As práticas adequadas para o gerenciamento de projetos compreendem 
metodologias distintas. Entre elas é possível destacar duas: a PMBOK e Scrum. 
O PMBOK, também conhecida como Project Management Body of Knowledge, 
pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, todavia, ela demonstra ainda mais 
eficiência naqueles que possuem um escopo bastante definido. 
O Scrum é a ideal para projetos de características inovadoras, especialmente 
quando se trata de algum produto inédito para o público. Conheça os objetivos e as 
funcionalidade de cada uma dessas práticas mencionadas e veja como elas podem 
auxiliar em um gerenciamento de projeto. 
 
5.1 A Prática PMBOK 
 
Nessa prática de gerenciamento de projeto, é necessário levar em conta 
algumas áreas importantes. Entre elas está o gerenciamento do escopo do projeto. 
O escopo, de uma forma geral, consiste no trabalho que deve ser feito para que 
um produto, serviço ou resultado sejam devidamente entregues. Em suma, o escopo 
representa tudo o que deve ser realizado para que o projeto atinja o êxito esperado, 
como entregas, prazos, custos, requisitos e leis. Há também a área de planejamento 
dos custos, em que são planejadas e analisadas todas as despesas necessárias. 
Nesses aspectos, são analisados detalhes como a estimativa de valores, a criação de 
um orçamento e o controle desse orçamento. 
O gerenciamento de comunicação também é uma das áreas que constitui 
o PMBOK. Ela tem o objetivo de integrar os diversos setores do projeto, agilizando o 
trabalho e eliminando empecilhos que atrapalham a interação entre os integrantes. 
Outra área relevante é a de gerenciamento de recursos. Ela permite planejar e 
administrar melhor os recursos necessários para o andamento do projeto, tanto os 
recursos financeiros quanto os recursos humanos. Além disso, ela tem o intuito de 
melhorar a interação entre os membros da equipe por meio de treinamentos e 
atividades de capacitação. 
Recentemente foi incluída uma área no PMBOK que é o gerenciamento das 
partes interessadas, também conhecidos como “stakeholders”. 
 
 
29 
Os stakeholders podem ser clientes, usuários prioritários, parceiros ou 
patrocinadores. 
 
5.2 Scrum 
 
A origem do nome Scrum é oriunda de uma jogada de Rugby. Nessa jogada 
alguns integrantes de um time se reúnem para constituírem uma barreira capaz de 
impedir as ações do time adversário. Porém, quando se fala em gerenciamento de 
projeto, o Scrum consiste em uma lista que contém todos os elementos necessários 
para a realização dos trabalhos. 
Essa lista, também chamada de Product Backlog, é dividida em ciclos que 
também podem ser chamados de “Sprints”. Cada Sprint apresenta tipos específicos 
de tarefas. Tais tarefas devem ser cumpridas dentro de prazos previamente 
determinados. Desse modo o projeto vai sendo entregue gradativamente. A cada dia 
após a conclusão de uma Sprint, a equipe do projeto realiza uma reunião. O principal 
intuito é espalhar conhecimento acerca do que foi realizado, apontar falhas e dar 
prioridade para o trabalho do dia seguinte. Como é possível aferir, a prática 
do Scrum no gerenciamento de projetos é baseada em ciclos que são concluídos e 
reiniciados. 
Vale salientar que o Scrum também pode designar um framework ou software 
para possibilitar o gerenciamento projetos de software. O Scrum tem o objetivo de 
priorizar os pontos mais relevantes do projeto, ou seja, aquelas características que 
agregam mais valor ao cliente. É por isso que as rotinas de reuniões fazem parte da 
metodologia, possibilitando que os membros da equipe do projeto tenham condições 
de compartilhar o andamento de suas tarefas. É importante destacar que além 
do PMBOK e do Scrum, existem também outras práticas quando o assunto é gestão 
de projetos. 
O Kanban, por exemplo, é uma que atualmente está sendo cada vez mais 
utilizada. Ela é ideal para o gerenciamento de grandes equipes, pois consiste em um 
cartão dividido em várias colunas. Em cada uma delas estão os estágios do 
andamento dos projetos. E aí, quer saber mais sobre como implementar um bom 
gerenciamento de projetos? 
 
 
30 
É necessário saber como promover uma eficiente gestão de equipe de projetos. 
Apenas dessa forma você vai obter os resultados satisfatórios. 
 
 
 
6. GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS 
 
A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento necessárias 
para se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade 
têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada 
como grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de 
construção do país. Este artigo tem como objetivo mostrar quais são os processos da 
Gestão da Qualidade e sua devida importância no ambiente de projetos, discutir a 
definição de qualidade adotados pelo PMI e sua compatibilidade com a International 
Organization for Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na 
implementação dos princípios de qualidade em empresas de projeto. 
 
6.1 Conceitos de Qualidade 
 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da 
qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento 
do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além disso, é importante 
ter em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos mesmos segue abaixo. A 
norma ISSO 8402 define qualidade como sendo a “totalidade de características de 
uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas 
e implícitas”. 
Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser entendida 
com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em 
alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. Na ISO 10006 o 
enfoque é que a obtenção da qualidade é umaresponsabilidade gerencial, requer o 
compromisso com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no 
 
 
31 
projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e 
produtos. 
O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com 
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e 
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que 
todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas 
expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade 
constitui um processo contínuo de melhorias. 
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada 
às funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto, pode 
ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto, podem 
ser definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do 
processo, produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros 
e/ou subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais 
ou por fase do projeto. 
 
6.2 Processos da Gerência da Qualidade 
 
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa 
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer 
as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da 
qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são: 
Planejamento da Qualidade – É um processo auxiliar que facilita o 
planejamento cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes 
para o projeto e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, 
assim como métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É 
também no planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, 
regulamentos e legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. 
As Ferramentas Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas 
abaixo: 
 
 
32 
 Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer 
determinados testes. 
 Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos. 
 Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto 
 Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da 
qualidade. 
 Realizar a Garantia da Qualidade – Atividades planejadas dentro do sistema 
de qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos 
os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas 
utilizadas para a garantia da qualidade são: 
 Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de ser 
ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas. 
 Análise do Processo 
 Realizar o Controle da Qualidade – É o processo que monitora os resultados 
específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da 
manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são: 
 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às potenciais 
causas. As causas são organizadas em grupos de origem. 
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar 
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo 
do tempo. 
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas onde 
se veem falhas e gargalhos. 
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de frequências. 
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de ocorrência, 
utilizado para direcionar ações corretivas. 
 Gráfico de Execução 
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores 
correspondentes a uma série de duas variáveis. 
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto para 
ser verificado. 
 Inspeção; 
 Análise de Reparo e defeito. 
 
 
 
33 
 
7. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS 
 
Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por 
pequenos escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à 
descontinuidade dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes 
internas de projeto. O preço do mercado é que define a contratação dos profissionais 
e escritórios, nem sempre considerando a qualidade. O relacionamento entre os 
clientes e fornecedores limita-se à duração do empreendimento (CARDOSO et al., 
1998). 
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem mecanismos 
formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos 
devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, aliados a outras 
dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade nos projetos 
executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades para a 
melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são: 
 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes; 
 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto; 
 Falta de coordenação entre os projetistas; 
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais; 
 Carência de procedimentos de controle da qualidade; 
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto. 
O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios 
e a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras 
que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a 
fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do 
empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os 
processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios 
passaram a desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes públicos 
vêm intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando sistemas de 
gestão da qualidade. 
Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre 
projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras 
 
 
34 
(VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de 
gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, 
vários benefícios como: 
 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades; 
 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado; 
 Validação dos documentos e gestão das comunicações; 
 Profissionais mais motivados; 
 Mentalidade de equipe; 
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos; 
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais. 
Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas 
da qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa 
demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais 
precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos 
projetuais menores” (AMORIM, 1997). 
Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua 
preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos 
programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade no Habitat PBQP-H. 
As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da 
qualidade são referentes a melhoria na organização interna, aumento da eficiência 
produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido 
á notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na 
implementação foram: 
 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos 
procedimentos e implementação dos sistemas; 
 Padronização dos processos; Burocratização do sistema; 
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A gestão de Projetos exige constante atualização e aperfeiçoamento. Sendo 
assim, para ser um profissional de destaque é preciso investir em conhecimento e se 
manter sempre atualizado. 
Acima de tudo, gerenciar é anteprever problemas. É planejar e acompanhar a 
execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter 
alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar atento ao 
planejamento inicial para não perder o controle. 
A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com 
todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele 
depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe. O segredo é 
envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente 
responsáveis pelo sucesso do projeto. 
Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se 
que as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de pequeno 
porte, possuem pouca capacidade de investimento e grande número de 
subcontratações e estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados 
satisfatórios cujo sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos 
processos por meio da confecção de procedimentos. 
Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias 
com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades 
de várias questões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, G. S. B. Passo a passo do gerenciamento de projetos. Gestão e 
tecnologia de projetos. Volume 2, n1, maio 2007. 
 
LOPES, D. Gerenciamento de projetos. RGSN - Revista Gestão, Sustentabilidade e 
Negócios. Edição v2. N°1. 2014. 
 
LORENZETT, J. R. Gestão de Projetos. SENAI/sc em Florianópolis. 2012. 
 
MARQUES JUNIOR, L. J; PLONSKI, G. A, Gestão de projetos em empresas no 
Brasil: abordagem “tamanho único”? Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, 
2011. 
 
MENEZES, L. C. Gestão de projetos. Material de Apoio. Catho. Livro online, 2003 – 
2009.v.3. p. 28–41. 
 
PATAH, L. A. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em 
equipes de projetos. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – 
PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO. 
 
_____________, A gestão da qualidade e sua importância em projetos. IETEC. 
13/02/2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://blog.ietec.com.br/author/ietec/