Marketing para Instituições de Ensino

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Programa de Educação 
Continuada a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso 
Marketing para Instituições 
de Ensino 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
 
 
EAD - Educação a Distância 
 Parceria entre Portal Educação e Sites Associados 
 
 
 
 
 
 
 
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Curso 
Marketing para Instituições 
de Ensino 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
Módulo I 
1. Apresentação da Arquitetura do Projeto e Aprovação 
1.1. Orçamento 
1.2. A participação do presidente da mantenedora no processo de 
planejamento 
1.3. Estabelecimento de propósitos e objetivos 
1.4. Cronograma de Ação 
1.5. Desenvolvimento do Grupo de Trabalho Diretor 
1.5.1. Definição do Grupo de Trabalho Executivo 
1.5.2. Definição de um Gestor de Marketing 
1.5.3. A equipe de marketing 
1.5.4. Pessoal comum a equipes de marketing 
1.6. Balizadores Institucionais 
1.6.1. Missão: Onde começa o Planejamento Estratégico de Marketing 
1.6.2. Definição da Visão 
1.6.3. Diagnóstico da Perecibilidade de uma Visão Institucional 
1.6.4. Políticas e Valores. Algumas regras para o jogo 
2. Diagnóstico Situacional Interno 
2.1. Grupos de Clientes 
2.1.1. Análise dos Clientes 
2.1.2. Interno da Faculdade 
2.1.3. Externo da Faculdade 
2.1.4. Escolas de Ensino Médio e Cursos Pré-Vestibulares 
2.1.5. Análise dos Clientes: Pesquisas Qualitativas Específicas 
2.1.6. Análise Pesquisa Sócio Educacional/Vestibular 
2.1.7. Evasões {Cancelamento + Trancamento +Transferências (-)} x Matrículas 
{Processos Seletivos + Transferências (+)} / Por turma e por curso 
2.1.8. Evasão Total/Mês: Cancelamentos + Trancamentos + Transferências (-) 
 
 
 
 
 
 
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2.1.9. Número de Ingressos por Escola de Ensino Médio/Pré-Vestibular – Processo 
Seletivo 
2.1.10. Análise da Captação de Alunos por Transferências pelos cursos que 
procuram 
2.1.11. Análise da Perda de Alunos por Transferências pelos cursos dos quais 
desistem 
2.1.12. Análise da Captação de Alunos por Transferências pelas suas Faculdades 
de Origem 
2.1.13. Análise da Perda de Alunos por Transferências pelas suas Faculdades de 
Destino 
2.1.14. Crescimento x Evasão por Cidades/Bairros que compõem a Base de Alunos 
Total 
2.1.15. Crescimento da Demanda por Cidade/Bairro que mais Evoluíram na Base de 
Alunos Total 
2.1.16. Definição do Market Share 
2.1.17. Simulação de Crescimento da Instituição 
2.2. Análise da Companhia – Realidade Institucional 
2.2.1. Histórico da Evolução do Capital Humano 
2.2.2. Histórico da Evolução do Espaço Físico 
2.2.3. Histórico das Atividades Acadêmicas 
2.2.4. Financeiro Instituição 
2.2.5. Indicadores Financeiros dos Cursos 
2.2.6. Modelo de descontos oferecidos pela instituição e suas principais 
concorrentes 
2.2.7. Estratégias sobre a variável dos transportes 
2.2.8. Estratégias sobre a variável das Estatísticas WEB 
2.3. Análise da Companhia – Estatísticas do Vestibular 
2.3.1. Relação Candidatos x Vaga (Curva: Curso/Processo Seletivo) 
2.3.2. Canais de Inscrição mais utilizados 
2.4. Análise da Companhia – Cursos 
2.4.1. Matriz Swot de Análise dos Cursos da Instituição 
 
 
 
 
 
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2.4.2. Titulação Específica e Média de cada Curso 
2.4.3. Notas de Avaliação/Reconhecimento/Provão/ENADE por Curso 
2.4.4. Análise dos Cursos 
2.4.5. Matriz SWOT de Análise dos Cursos da Instituição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO I 
 
Introdução 
 
O setor do Ensino Superior Privado engatinha em nosso país. É um mercado 
composto por instituições novas, e a maioria dando os seus primeiros passos rumo à 
maturidade, quando comparadas com instituições de outros setores da economia 
brasileira. 
 
Figura 1: Curva de Crescimento do Setor do Ensino Superior Privado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Legenda: Crescimento de 205% em 10 anos. São 1.301 IES, que ainda estão aprendendo a 
operar com menos de 10 anos de história (2 ciclos). 
 
É notório e consensual que o próprio Ensino Superior, no Brasil, é recente 
quando contraposto com outros países e suas instituições centenárias. Nossa nação 
foi a última, das Américas, a possuir uma universidade, e somente hoje caminha 
para uma democratização mais efetiva do Ensino Superior. 
 
 
Privada
1442
1934
905
633682682
19
80
19
82
19
84
19
86
19
88
19
90
19
92
19
94
19
96
19
98
20
00
20
02
20
04
Privada
 
 
 
 
 
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Em 1996 uma série de fatores políticos e macro-econômicos permitiu a 
expansão desse setor, que obteve, nos anos seguintes, um crescimento 
praticamente sem parâmetros na Economia Nacional. 
Entre os principais fatores figuravam a flexibilização das regras para a 
abertura de cursos e instituições, ocorrida no governo Fernando Henrique Cardoso 
com o Ministro Paulo Renato Souza, a frente do Ministério da Educação, e a 
regularização da lei que permitiu a existência de IES constituídas de empresas com 
finalidades lucrativas, em 1999. 
Essas ações vieram no sentido de atender a enorme demanda reprimida por 
Ensino Superior, em todos os níveis sociais, acumulada no Brasil entre os anos de 
1996 e 2002. Essa demanda reprimida viria a se acentuar, ainda mais, por meio dos 
programas de democratização e universalização do Ensino Fundamental e do 
conseqüente crescimento do ensino médio, ocorrida também no mesmo período, 
mais recentemente reforçada pelo programa de democratização do próprio Ensino 
Médio (FUNDEB). ¹ 
Essa conjuntura foi responsável pela explosão desse setor. Se em 1996 
eram 711 as Instituições de Ensino Superior Privadas, apenas 8 anos depois (2004), 
esse número passaria para 1.789. Um crescimento de 152% no número de 
Faculdades e Universidades em nosso país. Conseqüentemente veio a 
democratização do Ensino Superior. Ao mesmo tempo (entre 1997 a 2003) o número 
de estudante passaria por um incremento de 154% (média anual de 17% de 
crescimento). 
Essa curva elevaria o setor a um importante pilar da economia. Hoje a 
Educação Superior representa 1% do PIB brasileiro (um mercado de R$ 15 bilhões) 
e, entre outros importantes impactos econômicos, é um dos 10 principais setores 
anunciantes da mídia em nosso país. 
No entanto, em 2003, a tendência de crescimento desacelerou. Naquele ano 
os 17% caíram para 8%, na demonstração de que o fenômeno desaquecimento era 
iminente. 
 
 
 
 
 
 
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As Instituições de Ensino Superior Privadas, acostumadas com a demanda 
latente, natural das reservas e da enorme parcela da população sem Ensino 
Superior do passado, passaram a requerer profissionalização na sua gestão e 
começaram a ser enfocadas pelassuas mantenedoras como empresas, com 
orientações fundamentais para seus clientes, processos e resultados. 
No lastro desse momento uma série de fenômenos e revoluções ocorreu nas 
escolas. Pela primeira vez o Departamento Acadêmico viu-se confrontado com a 
necessidade e gerar respostas e resultados positivos, e alguns “tabus” foram postos 
abaixo. Entre eles o “Marketing Educacional”. Palavra mal vista e conceito “non 
grato” nas instituições do passado, o Marketing foi introduzido de forma abrupta nas 
IES, pelo canal das agências de publicidade. 
Dessa forma o que se vê hoje é uma concorrência baseada na Propaganda, 
sem o refino, a sofisticação, o apuro e o critério que o mercado educacional 
demanda. E com uma linguagem e conceitos adaptados da comunicação de outros 
setores (cursos pré-vestibular, centros de idiomas, indústria, etc.), com presença 
mais tradicional na mídia e uma curva de aprendizagem própria, indevidamente 
apropriada pelas agências de publicidade para as IES. 
No sentido de avaliar e conduzir as Instituições de Ensino Superior Privadas 
rumo a um Planejamento Estratégico de Marketing mais eficaz e orientado às 
especificidades da sua natureza, foi criada a disciplina do Marketing para Instituições 
de Ensino, também chamado de Marketing Educacional. 
Nesse curso iremos utilizar o modelo de Planejamento Estratégico de 
Marketing, para escolas, seguindo os parâmetros comprovados pelas melhores 
Universidades do Mundo. 
Para o desenvolvimento deste item é importante considerar: 
- a identificação do Negócio da IES como principal benefício esperado pelo 
cliente. Por negócio entende-se o campo de atuação da IES, compreendendo o 
conjunto de seus produtos e serviços, bem como o segmento da clientela, 
explicitando o foco prioritário de suas atividades; 
 
 
 
 
 
 
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- a caracterização do campo, das relações grupos de clientes x formas de 
atendimento (produtos/serviços/ tecnologias), necessidades e parcerias em que a 
IES atua. 
 
1. Apresentação da Arquitetura do Projeto e Aprovação 
 
A primeira ação no desenvolvimento do Planejamento Estratégico de 
Marketing é a aprovação da sua Arquitetura (do projeto como um todo), sua 
autorização e a definição de um Cronograma das atividades. 
Autorizar o processo de planejamento começa com o compromisso ativo da 
Mantenedora – dos donos da escola - no desenvolvimento e acompanhamento do 
Planejamento Estratégico de Marketing. A idéia das ações estarem condicionadas a 
um planejamento, e esse inserido em um programa, deve ser aceita e defendida 
pela instituição. Os mantenedores devem ser entusiastas do programa. 
Esse compromisso assume diversas formas. Em primeiro lugar, é um 
compromisso para afirmar a viabilidade da missão da instituição. Também é um 
compromisso para criar e comunicar uma visão forte e atraente. 
Segundo, é um compromisso para gastar tempo, dinheiro, talento e capital 
político no marketing. A Instituição não estará apta à criação de um Planejamento 
Estratégico de Marketing sem um compromisso desse nível. 
Terceiro, é um compromisso para tomar decisões, algumas polêmicas, já 
que implicam em mudanças. Mudar as prioridades institucionais e remover as áreas 
falhas da organização que retardam o processo de planejamento de marketing e de 
consecução da Visão Institucional. 
E finalmente, é um compromisso para procurar um Gestor, criar condições 
de trabalho, autonomia e delegar poder para a concretização do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.1. Orçamento 
 
De forma prática e realista o compromisso com o Planejamento Estratégico 
de Marketing será demonstrado pela delegação de autonomia e poder, assim como 
pela aprovação de um orçamento de marketing. O compromisso com o processo de 
planejamento de marketing deverá incluir o compromisso para gastar dinheiro, com 
freqüência dinheiro bastante disputado, primeiro para a criação de um plano e 
depois para a implementação de curto e longo prazo. 
Conhecer o nível inicial de suporte, o budget de marketing é importante, 
ainda, por razões práticas: ajuda a definir a gama de possibilidades. Se uma 
instituição pode gastar somente R$500.000,00 por ano, durante cinco anos, o 
Planejamento Estratégico de Marketing será mais modesto do que se a instituição 
investir R$1.000.000,00 por ano, durante cinco anos. 
 
1.2. A participação do presidente da mantenedora no processo de 
planejamento 
 
Embora o presidente possa ou não estar participando ativamente no 
processo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico de Marketing, seu 
envolvimento é importante para validação do processo. O presidente está envolvido 
em todas as decisões chaves, começando com a determinação de continuar com o 
marketing; o compromisso inicial de dinheiro; a escolha do gestor de marketing e da 
equipe; e o estabelecimento das metas de marketing, as audiências alvejadas e os 
planos de ação. O processo de planejamento de marketing, esboçado nestas 
páginas, reconhece e dá suporte ao envolvimento do presidente. 
 
1.3. Estabelecimento de propósitos e objetivos 
 
No início do processo, antes do estabelecimento de objetivos específicos, é 
importante que a discussão inicial passeie pela questão da Problematização do 
 
 
 
 
 
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Marketing. É importante que a pergunta inicial a ser respondida seja: “Por que a 
Instituição deseja criar o Planejamento Estratégico de Marketing?”. 
Se a Instituição não tiver um entendimento claro da razão do planejamento, 
não conseguirá o engajamento necessário dos “stakeholders” no processo. 
A maioria dos funcionários, administradores e professores, está 
sobrecarregada por outras atribuições, e resistirão ao acumulo dessa tarefa, a 
menos que possam claramente ver e apreciar, a partir de sua perspectiva, por que 
isso está sendo empreendido. Outras perguntas, também, ajudarão a esclarecer o 
propósito do planejamento: 
 
a) Quais são os desafios de marketing mais significativos que enfrenta a Instituição? 
b) Quais oportunidades de marketing estão se desvelando e deverão ser 
compreendidas pelo planejamento? 
c) Por que a Instituição está interessada na criação de um Planejamento Estratégico 
de Marketing? 
d) O que a Instituição percebe como benefícios para escrever um plano? 
e) Quais são as maiores preocupações sobre escrever um plano? 
f) Quais problemas emergenciais não podem esperar pela consecução do 
planejamento e precisam ser administrados em paralelo ao desenvolvimento? 
(campanhas emergentes, problemas de atendimento, necessidade de gerar caixa 
etc.) 
 
1.4. Cronograma de Ação 
 
Definição dos prazos e adequação das ações ao tempo necessário para o 
melhor desenvolvimento dos trabalhos. Esse é o momento de iniciar o processo de 
desenvolvimento de um Time Line, de uma linha do tempo, onde estarão distribuídas 
as ações do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.5. Desenvolvimento do Grupo de Trabalho Diretor 
 
Quais pessoas participarão do projeto e terão responsabilidades sobre a 
execução dele. Tão importante quanto pensar: 
 
- O Quê? 
- Quanto? 
- Como? 
 
É importante refletir sobre os recursos humanos necessários para a 
confecção desse projeto. 
 
1.5.1. Definição do Grupo de Trabalho Executivo 
 
O Grupo de Trabalho Executivo (embrião do Departamento de Marketing) 
dará continuidade ao Planejamento Estratégicode Marketing participando do 
desenvolvimento das próximas fases embasado na definição dos Parâmetros 
(Declaração de Missão, Visão, Políticas, Princípios e Valores), e enquadrado no 
Orçamento, Problematização de Marketing, e demais critérios desenvolvidos nas 
discussões do processo de Apresentação da Arquitetura do Projeto e Aprovação do 
planejamento. O resultado do seu trabalho será avaliado pelo Grupo de Trabalho 
Diretor. 
 
1.5.2. Definição de um Gestor de Marketing 
 
O seguinte passo é a designação por parte do presidente de um gestor para 
os processos de marketing. Uma única pessoa responsável por todo o processo de 
planejamento. 
 
“A responsabilidade do grupo não é responsabilidade”. 
 
 
 
 
 
 
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Cada esforço, cada empreendimento, cada processo deverá ser 
coordenado por uma única pessoa. 
Existem em torno de quatro características essenciais ao líder dos 
processos da área de marketing: 
 
a) Primeiro, ele deverá ter o respeito da comunidade do campus. 
Devido ao fato de as várias mudanças no marketing se relacionarem com a 
política e com o processo de planejamento, o gestor de marketing deverá estar 
relacionado de forma próxima com as pessoas encarregadas da elaboração da 
política da instituição; 
 
b) Segundo, o gestor deverá ter um entendimento tanto teórico quanto empírico do 
campus, as particularidades do negócio educacional. 
É importante o conhecimento teórico, em um gestor de marketing de uma 
instituição de ensino, para a defesa de suas práticas frente aos seus pares da 
academia. 
 
c) Terceiro, deverá ter poder e a influência ou acesso ao poder e à influência. E 
finalmente, deverá ser capaz de lidar e motivar as pessoas. 
Um gestor de marketing respeitado ajudará a espalhar a cultura de 
marketing, a Missão e a Visão Institucional; 
 
d) Quarto, ter um profissional com autonomia e poder ocupando a frente dos 
processos de marketing é importante pelo fato de: 
As variáveis que afetam os esforços de marketing de uma instituição 
cruzam tantas linhas departamentais e divisionais que a única forma de ganhar as 
batalhas é ter autonomia frente ao processo e um líder ativamente envolvido. 
 
Devido à dependência do marketing da consecução de fundos apropriados, 
o gestor, e por extensão o presidente, deverá ser capaz de autorizar a re-alocação 
de fundos para dar suporte ao esforço de marketing. 
 
 
 
 
 
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O gestor de marketing tem uma tarefa importante que deverá ser 
destacada: servir como interface ou vínculo entre a equipe de marketing e a 
mantenedora. 
 
1.5.3. A equipe de marketing 
 
A equipe de marketing será responsável pela operacionalização do 
Planejamento Estratégico de Marketing, e posteriormente pela sua implementação. 
Seus membros serão responsáveis pelas ações presentes no Planejamento e 
contribuirão na definição das estratégias e ações. 
Entre suas atribuições no processo de planejamento estão: 
- Inspecionar o processo de planejamento; 
- Ter uma interface, fazer o atendimento, da comunidade do campus maior e 
as fontes externas; 
- Coletar dados e critérios a partir de fontes internas e externas; 
- Esclarecer problemas e opções antes da instituição; 
- Tomar decisões preliminares; 
- Espalhar a propriedade do processo de planejamento de marketing; 
- Inspecionar a implementação o plano; 
- Monitorar e avaliar o plano e as atividades do plano como conjunturas 
chaves. 
 
1.5.4. Pessoal comum a equipes de marketing: 
 
- Marketing Direto/Telemarketing/SIM/DBM/CRM; 
- Eventos/Promoção; 
- Relações Públicas; 
- Assessoria de Imprensa; 
- Publicidade; 
- Atendimento Interno; 
- WEB Marketing. 
 
 
 
 
 
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Figura 2: Modelo de Work Flow de Marketing e de Estrutura de Departamento 
de Marketing Educacional: 
 
Legenda: Depois de definidas as estratégias e ações, as áreas do Departamento de Marketing 
assumem a responsabilidade operacional. 
 
Figura 3: Descrição das atividades do profissional de Marketing Direto: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4: Descrição das atividades do profissional de Eventos: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
Figura 5: Descrição das atividades do profissional de Relações Públicas: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
 
 
 
 
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Figura 6: Descrição das atividades do profissional de Publicidade: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
Figura 7: Descrição das atividades do profissional de Atendimento Interno: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
Figura 8: Descrição das atividades do profissional de Web Marketing: 
 
 
Legenda: Descrição de algumas atividades centrais em uma estrutura de Marketing Educacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.6. Balizadores Institucionais 
 
É o momento da definição dos Parâmetros (Declaração de Missão, Visão, 
Políticas, Princípios e Valores). 
 
1.6.1. Missão: Onde começa o Planejamento Estratégico de Marketing 
 
O Planejamento Estratégico de Marketing começa pela definição e pelo 
esclarecimento da Missão da organização. 
A Missão descreve os princípios fundamentais e as filosofias, as pessoas e os 
eventos relacionados a uma organização. A Missão descreve as questões relevantes do 
passado e do presente da Instituição, seus valores centrais e compartilhados (valores 
incontestáveis divididos por toda a comunidade acadêmica). 
Esses valores são imperativos, sólidos, coesos e coerentes, e quando surge uma 
incongruência entre a Missão de uma Instituição e seu Planejamento Estratégico de 
Marketing, a deficiência geralmente está no projeto e não na Missão. 
Pela natureza do cenário no qual os gestores do setor educacional atuam, e pela 
velocidade das respostas que devem desenvolver as demandas do mercado, com 
freqüência, a administração das contingências não observa a sua missão, num refluxo de 
Ações e Reações que desconsideram a Razão de Ser da organização – sua Missão. 
O Planejamento Estratégico de Marketing deve ser uma extensão lógica da 
missão, já que irá Desenvolver, Implementar, Controlar e Avaliar, Estratégicas, Táticas e 
Ações que deverão alcançar Objetivos e Metas, cujas diretrizes estão presentes na 
Missão da Instituição. 
Os cenários são três, relacionados ao grau de maturidade da Missão Institucional 
das organizações: 
 
a) Missão Estabelecida e bem resolvida. 
Muitas instituições já passaram pelo estágio de Planejamento Institucional ou 
Estratégico, e definiram naquele momento uma Missão. Nesse caso o Planejamento 
Estratégico de Marketing terá como diretriz essa Missão pré-definida; 
 
 
 
 
 
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b) Missão Estabelecida e mal resolvida.O processo de desenvolvimento de uma Missão Institucional, em muitos casos, é 
fruto de algum projeto e é desenvolvido sem maior discussão, apuro ou reflexão por 
parte da mantenedora. Nesses casos a Missão deverá ser revista e ajustada à realidade 
com o apoio da Mantenedora; 
 
c) Missão Não Estabelecida. 
No caso da Instituição não possuir uma Missão clara, caberá ao Grupo de 
Planejamento Estratégico de Marketing desenvolvê-la no sentido de criar o norte e os 
critérios necessários para a execução do Planejamento Estratégico de Marketing. 
 
1.6.2. Definição da Visão 
 
A definição dos parâmetros aos qual o Planejamento Estratégico de Marketing 
estará equalizado é baseada no tripé: Missão, Visão e Princípios/Valores. A Missão é 
uma declaração dos propósitos essenciais da Instituição, enquanto a Visão é o sentido 
para o qual a organização deseja caminhar. A essência de ambas e dos princípios e 
valores estão no seu compartilhamento. 
Todos da comunidade acadêmica devem comungar essas diretrizes e 
compreender que todo o seu trabalho está relacionado à execução da Missão rumo a 
uma Visão. A Visão está, portanto, relacionada à Missão de uma instituição. E no atual 
ambiente complexo onde as instituições se situam e operam, e onde são inúmeras as 
possibilidades de distração, desordem, confusão, criadas por oportunidades e ameaças, 
é fundamental, e mais importante do que nunca, estarem definidos esses trilhos. A Visão 
fornece um sentido de direção em um cenário muitas vezes difícil de ser superado. 
A declaração de visão é um elemento vivo da instituição, cheio dos seus próprios 
desafios. Ela será mantida com vida pela sua repetição em atividades da rotina da 
instituição. A Visão deve ser propagada e deve estar relacionada com o trabalho de 
todos os colaboradores para que estes se sintam motivados, integrados, valorizados, 
 
 
 
 
 
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responsabilizados, e parte do processo que irá levar a organização ao seu objetivo 
maior. 
Considerando que a Missão esclarece o propósito de uma organização, ou “por 
que ela deveria estar fazendo o que faz”, a visão esclarece aonde a Instituição irá chegar 
ao completar sua missão. 
Sobre a diferença de Missão e Visão seguem algumas dicas: 
 
• O teor presente no texto das declarações de missão é descritivo; o teor presente 
no texto das declarações de visão é profético; 
• A Missão é instrutiva; a visão é inspiradora; 
• A declaração de missão deverá figurar no Texto de Apresentação Institucional, na 
Página Web da Instituição e Afixado na parede dos seus diversos setores ou 
departamentos. A declaração de visão deverá ser comentada, ratificada nos 
discursos e estar marcada no espírito dos seus seguidores; 
• Nenhuma declaração de Visão ou de Missão pode fazer muito sentido a menos 
que se origine em algum conceito válido sobre o que precisa para ter sucesso; 
• Não se trata de um lugar comum; 
• Não se trata de um slogan; 
• Não se trata de um exercício de jornalismo; 
• Trata-se de um exercício de conceitos claros, criativos, disciplinados e maduros. 
Fornece uma premissa crítica de sucesso que os líderes podem entender, com a 
qual eles podem se comprometer, e comunicar aos demais influenciadores do seu 
negócio. 
• A visão correta atrai o compromisso e dá energia às pessoas; 
• A visão correta cria significado à vida e, principalmente, ao trabalho dos 
colaboradores; 
• A visão correta estabelece um padrão de excelência; 
• A Visão estabelece um horizonte, um parâmetro e critérios para a tangibilização 
da projeção do exercício do trabalho no futuro; 
• A Visão correta dá um sentido maior e sistêmico ao trabalho de cada ator da 
organização; 
 
 
 
 
 
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• Ela é orientada ao futuro e Utópica (oferecendo claramente uma melhoria da 
organização); 
 
• Ela deve ser apropriada (consistente com a missão, história, valores e cultura) e 
deve refletir padrões elevados e ideais de excelência; 
• Deverá ser imbuída de um claro propósito e direção, e capaz de inspirar 
entusiasmo e encorajar o compromisso. Deve, portanto, ser Ambiciosa. 
 
1.6.3. Diagnóstico da Perecibilidade de uma Visão Institucional 
 
Apesar de não existir uma fórmula simples para determinar se uma Visão ainda 
está desempenhando sua função, existem alguns sinais de advertência quanto a se não 
está mais respondendo às necessidades da organização. 
Primeiro, a evidência de confusão sobre o propósito. A organização deve 
perguntar-se se os líderes vêm discordando, e com qual freqüência, sobre questões 
estratégicas de direção, público alvo (escopo), ou propósito. 
Em segundo lugar está o pessimismo sobre o futuro ou o cinismo e descrédito 
com o presente. Os colaboradores (professores, funcionários e administradores) se 
queixam sobre alguns desafios ou sobre a perda de estímulo? 
Alguns questionamentos importantes: 
 
• A Instituição está perdendo legitimidade, parcela de mercado e posição, ou sua 
reputação para a inovação? 
• As concorrentes estão trabalhando para suprir as necessidades dos estudantes 
que você serviu alguma vez? 
• A Instituição parece estar fora de sintonia com as tendências do ambiente? 
• Os mantenedores sugerem que a organização poderia perder um pouco da sua 
vantagem ou poderia não se adaptar às mudanças do mercado, da educação e da 
tecnologia do ensino? 
 
 
 
 
 
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• Existe a percepção de um declínio no orgulho e no senso de participação? As 
pessoas estão delegando responsabilidades em excesso, desmarcando as 
reuniões de rotina, perdendo prazos? 
• Existe uma cultura de evitar os riscos, com pessoas permanecendo, e, algumas 
vezes, escondendo-se por trás de “descrições de trabalho”, sem desejar aceitar a 
responsabilidade pelos novos projetos ou resistindo à mudança ou desafios? 
• Existem rumores e boatos sendo espalhados na “rede informal de informações”. A 
veracidade desses rumores supera a credibilidade dos próprios comunicados 
oficiais? 
 
1.6.4. Políticas e Valores. Algumas regras para o jogo. 
 
São os parâmetros que o projeto precisa contemplar e tomar como limites 
para sua elaboração. O planejamento estratégico de marketing não pode, por 
exemplo, admitir práticas que contrariem a declaração de princípios da instituição. 
Para o desenvolvimento deste item é importante considerar que: 
 
- valores são a importância ou prioridade que a IES atribui às pessoas, coisas, 
e que estão escritos em seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e em seu 
planejamento estratégico; 
- são as crenças e ideais escolhidos pelos membros da IES; 
- são internos, subjetivos, baseados em como a IES vê o mundo; 
- são influenciados pela educação/criação, pela sociedade e pela reflexão 
pessoal; 
- são relativos. 
 
a) Políticas: 
 
As Políticas Institucionais são regras escritas e não escritas que governam e 
orientam as atividades de uma instituição. São mais formais do que os valores, e 
podem estar diretamente ligadas a leis, regimentos e suas variáveis. Pelo fato de 
 
 
 
 
 
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serem tangibilizadas, amparadas e documentadas, elas, com freqüência, são mais 
fáceis de cobrir e delinear do que os valores. 
Para o desenvolvimento deste item é importante considerar que: 
 
• princípios são os balizamentos para o processo decisório e comportamento 
da IES no cumprimento de sua Missão; 
• princípios expressam as convicçõese a conduta da organização, de seus 
acionistas, gestores e colaboradores. Representam também conceitos e 
idéias considerados dignos para o comportamento da organização frente a 
seus ambientes externo e interno; 
• os princípios de uma IES são parâmetros que norteiam sua vida e pautam seu 
relacionamento interno e externo (clientes, funcionários, fornecedores, 
parceiros, sociedade, governo etc.), dificilmente mudam, eles são o norte 
magnético da Instituição, porém, ocasionalmente, podem surgir imprevistos 
no meio do caminho, deixando confusa a direção; 
• a identificação dos princípios de uma Instituição tem como ponto de partida o 
resgate de sua cultura, seus traços de comportamento, suas crenças e 
valores. Os princípios se constituem algo que jamais ficará obsoleto, pois são 
uma herança cultural transferida de geração em geração; 
• os princípios serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na 
Instituição. E, para que sejam praticados, devem ser poucos e redigidos de 
forma clara e concisa; 
• princípios são leis naturais ou verdades fundamentais. São universais, 
atemporais. Produzem resultados possíveis. Externos a nós mesmos. 
Operam independentemente do nosso entendimento ou aceitação. Evidentes 
em si mesmos e capacitantes quando compreendidos. São absolutos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b) Valores: 
 
Os valores centrais de uma instituição são crenças presentes e 
contundentes que as pessoas da Comunidade Acadêmica dividem e se esforçam em 
colocar em ação. Os valores orientam os professores, funcionários, administradores 
e, em algum grau, os estudantes da Instituição no desenvolvimento do seu trabalho. 
Os valores podem conduzir os indivíduos da organização a acreditar que 
algumas metas ou fins são mais legítimos ou corretos e outras metas são ilegítimas 
ou estão erradas. 
 
Exemplos de Valores: 
 
- Vitalidade intelectual, que é caracterizada por criatividade, conhecimento, 
curiosidade, pensamento crítico e sabedoria; 
- Liberdade intelectual e acadêmica, diálogo e o livre intercâmbio de idéias. A 
liberdade para examinar idéias diversas e controvertidas é essencial; 
- A excelência em todos os seus esforços. A contínua perseguição da 
qualidade é essencial para atingir a excelência; 
- Uma comunidade ética, cuidadosa e diversa, que é caracterizada pela 
honestidade, integridade, respeito, eqüidade, empatia, igualdade de oportunidades, 
credibilidade e civilidade; 
- Bem-estar individual, que é caracterizado pelo desenvolvimento e saúde do 
corpo, mente e espírito; 
- Disponibilidade de acesso à educação superior para os cidadãos da região; 
- Experiências de aprendizagem de alta qualidade que ajudem os estudantes a 
desenvolver sua extensão total; 
- Pesquisa básica e aplicada, que contribui para o conhecimento e atinge as 
necessidades regionais e do estado; 
- Um sentido de comunidade para os estudantes, professores e funcionários; 
- Uso eficiente e efetivo dos recursos limitados e responsabilidade pelo uso dos 
fundos públicos; 
 
 
 
 
 
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- Serviços que ajudem os cidadãos, comunidades, regiões, e o estado, assim 
como as empresas e a indústria, para atingir suas metas. 
 
 
2. Diagnóstico Situacional Interno 
 
Essa fase é dividida nos Levantamentos Quantitativos e Qualitativos da 
Instituição e tem um papel essencial para a determinação tanto dos valores da 
Instituição, quanto do “Problema de Marketing”. Por problema entende-se o Escopo 
de atuação da Instituição, junto às Oportunidades e Ameaças do mercado. 
A Análise tem algumas dimensões e é orgânica, não perecendo depois de 
utilizada como Base de Informações para nortear as estratégias da Instituição. 
Ela perpetua-se na forma de um Sistema de Inteligência de Marketing, 
cabendo à Instituição apenas atualizá-la com regularidade, para que ela continue 
sendo a ferramenta maior na tomada de decisões. 
Na Análise de Marketing estão contemplados, nos seus pormenores, os 
dados da Instituição, apresentados pela natureza da Companhia, Concorrentes, 
Canais, Clientes, Custos, Contexto e pelos seus Cursos, entre centenas de outras 
variáveis internas todas contextualizadas dentro de processos. Tendo as suas 
curvaturas históricas depuradas na conclusão. 
No final dessa fase a Análise de Marketing torna-se uma fonte de 
conhecimento e uma base de dados profunda e dinâmica, por meio da qual a 
Instituição acessa a todos os seus públicos e desenvolve diversos pontos de contato 
para atuar junto a esses mercados. 
Esse é outro diferencial do Planejamento Estratégico de Marketing. 
Transcender a natureza analítica, atuar junto ao operacional da instituição 
entregando um instrumento completo, prático e de enorme valor agregado. 
Objetiva Identificar: 
 
• Produção - Quais são os serviços oferecidos? Que serviços são necessários 
introduzir? Quais são os objetivos e metas? Quais as dificuldades a superar? 
 
 
 
 
 
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• Mercado - Quem são os clientes da IES? Quais são os clientes potenciais? 
Qual o nível de satisfação dos clientes? Quais os concorrentes e as 
dificuldades principais da IES? 
• Tecnologia - Que recursos organizacionais tecnológico-gerenciais estão 
disponíveis? Quais os recursos que a IES tem condições de 
melhorar/adquirir? 
• Valores Humanos - Qual a qualidade dos talentos humanos da IES e quais 
as principais limitações? Quais as políticas de valorização humana? 
• Comunidade - Qual a percepção da IES sobre sua imagem no mercado? 
Que públicos a IES atinge com ações não comerciais? 
 
 
2.1. Grupos de Clientes 
 
Até muito pouco tempo, por questões ideológicas, utilizar o termo “Cliente” 
para Instituições de Ensino Superior era considerado errado em muitos meios 
acadêmicos. Saiu na frente quem colocou de lado esse preciosismo e passou a 
encarar os alunos como consumidores suscetíveis a insatisfações e com grande 
poder de influência sobre a Instituição. 
Pela definição clássica os clientes são divididos em Usuários e Potenciais. 
Deve-se considerar o cliente usuário como o destinatário dos produtos e serviços da 
Instituição. Pode ser uma pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) e/ou 
quem utiliza o produto/serviço (usuário/consumidor). O Cliente potencial ainda não é 
aluno da Instituição. É um aluno da concorrência ou alguém que poderia ser atendido 
pela Instituição de forma imediata (“prospect”). Por exemplo, os alunos de Cursos 
Pré-vestibulares. 
O importante em relação a essa variável é conhecer as necessidades, 
expectativas, desejos e hábitos (NEDs) dos alunos da Instituição, além de sua escala 
de valores, e conseguir desviar o foco NO aluno para o foco DO aluno. 
Compreendendo quais suas motivações quando se matricula em um Curso 
Superior, a Instituição consegue obter mais eficácia na prestação do serviço 
educacional. 
As informações deverão chegar por meio de pesquisas variadas e de 
 
 
 
 
 
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entrevistas que irão gerar estatísticas amplas e de grande importância para a tomada 
de decisão. A análise do cliente possui, no entanto, um conteúdo pouco mensurável 
que chega ao Plano de Marketing pelas impressões e contribuições daqueles que 
estão à frente no atendimento dos alunos. São os profissionais da área acadêmica e 
de atendimento. 
"Escanear" os consumidores sistematicamente, é muito útil para a detecção 
de oportunidades e ameaças que passariam despercebidasde outra forma. 
Nada, no entanto, substitui o contato direto com os consumidores. Porém, 
quando o negócio cresce a Instituição deve lançar mão das pesquisas quantitativas e 
da análise das pesquisas Sócio-Educacionais e Sócio-Econômicas. 
A presente análise divide os clientes em todos os Influenciadores da 
Instituição (Internos e Externos). 
Busca apresentar o perfil desses clientes quanto algumas tendências de 
comportamento, como o relacionado à evasão, transferência, etc. 
 
 
Quem são os clientes (estudantes, professores, coordenadores, 
mantenedores, reitoria, colaboradores, fornecedores egressos e comunidade). Qual 
a abrangência da IES (participação no entorno, base de alunos (%), população das 
cidades que compõem a base de alunos. Análise das matrículas por nível de ensino, 
nas cidades que compõem a base de alunos). O perfil socioeconômico dos 
candidatos e dos ingressantes. O perfil do corpo docente da IES. Perfil do corpo 
técnico-administrativo. 
 
 
2.1.1. Análise dos Clientes 
 
Recenseamento de Clientes 
 
A pergunta desta primeira fase do Diagnóstico Estratégico é saber “quem 
são os principais influenciadores da faculdade”. Esse é um trabalho de pesquisa 
bastante complexo e deve ser desenvolvido de maneira a disponibilizar na sua 
finalização uma Ferramenta de Banco de Dados, capaz de: 
 
 
 
 
 
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- Integrar-se a outras tecnologias; 
- Gerar relatório estratificado de informações; 
- Gerar relatório de etiquetas para postagem de Mala Direta; 
- Gerar relatório com telefones para ações de Telemarketing. 
 
Figura 9: Modelo de Recenseamento de Clientes de Instituições de Ensino: 
 
Legenda: A comunicação se dá nos dois sentidos, por meio de um fluxo de comunicação 
direta e feedbacks. 
 
2.1.2. Interno da Faculdade 
 
O desenvolvimento das estratégias relacionadas a cada um desses públicos 
deverá partir de um Banco de Dados desenvolvido para ser gerenciado pelo 
Departamento de Marketing da Instituição. 
- Alunos; 
- Professores; 
- Coordenadores de Curso; 
 
 
 
 
 
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- Diretores/Reitoria; 
- Colaboradores; 
- Egressos. 
 
Figura 10: Recenseamento de Clientes Internos: 
 
Legenda: Visão geral do sistema de relacionamento com Clientes Internos. 
 
2.1.3. Externo da Faculdade 
 
- Imprensa Regional; 
- Imprensa Nacional; 
- Empresas de Grande Porte: 
(Descrição dos Principais pontos de interface dessas organizações: Nome da 
Secretária, Divisão e Nomes dos Gestores dos Departamentos); 
- Empresas de Médio Porte: 
 
 
 
 
 
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(Descrição dos Principais pontos de interface dessas organizações: Nome da 
Secretária, Divisão e Nomes dos Gestores dos Departamentos); 
- Empresas de Pequeno Porte: 
(Descrição dos Principais pontos de interface dessas organizações: Nome da 
Secretária, Divisão e Nomes dos Gestores dos Departamentos); 
- Presidentes e Diretoria de Clubes de Serviços: 
- Políticos (Prefeitos, Presidentes de Câmaras, Deputados, Vereadores e 
Deputados Estrategicamente selecionados); 
- Presidentes de Associações Comerciais e Industriais, Presidentes de 
Sindicatos e Associações de Classes dos Cursos que a Instituição ofereça; 
- Líderes comunitários, religiosos e demais referências sociais; 
- Clusters das áreas onde a IES atua. 
 
Figura 11: Recenseamento dos Clientes Externos da Faculdade: 
 
Legenda: Visão geral do sistema de relacionamento com Clientes Externos. 
 
 
 
 
 
 
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2.1.4. Escolas de Ensino Médio e Cursos Pré Vestibulares: 
 
- Físico; 
- Humano. 
 
2.1.5. Análise dos Clientes: Pesquisas Qualitativas Específicas 
 
Junto aos Clientes externos e internos – Desenvolvidos no Banco de Dados 
do “Recenseamento de Clientes” - (no momento da implementação de projetos), 
responder a pesquisas de opinião para direcionar as diretrizes da Instituição às reais 
demandas do mercado. 
 
Figura 12: Estrutura Geral da Análise da Demanda: 
 
Legenda: Essa dimensão é dividida em 12 subgrupos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.6. Análise Pesquisa Sócio Educacional/Vestibular 
 
Essa tabela é fundamental para a compreensão das motivações e origem 
dos alunos da instituição. 
É nela onde estão compreendidas as informações Sócio-Econômicas, 
Educacionais e Culturais dos estudantes. 
São esses os indicadores que irão integrar-se àqueles apontados pela 
análise macroeconômica para fundamentar o Prognóstico de Marketing. 
Cada ponto dessa planilha irá ser alvo de uma profunda análise e terá uma 
série de desdobramentos práticos nas estratégias a serem desenvolvidas. 
 
Figura 13: Visão de uma Planilha de Cadastramento da Pesquisa Sócio 
Educacional: 
 
Legenda: Todos os dados de todos os anos são cadastrados na planilha. No modelo acima, 
um exemplo com os dados dos processos seletivos de verão dos anos de 2002, 2003 e 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.7. Evasões {Cancelamento + Trancamento +Transferências (-)} x Matrículas 
{Processos Seletivos + Transferências (+)}/por turma e por curso 
 
A Evasão Bruta é uma fórmula composta pela soma das variáveis 
Cancelamentos, Trancamentos e Transferências para outras Instituições. A Evasão 
Líquida é o valor da subtração – nesse resultado – das Matrículas, obtidas pela 
soma dos Ingressos nos Processos Seletivos e nas Transferências de outras 
Instituições. Esse fenômeno dá-se ao longo do ano e a Evasão Líquida é obtida no 
final do ano e deve obrigatoriamente ser Negativa. 
Pela mensuração pontual por cursos, a Instituição pode detectar alguma 
ameaça pontual (um curso específico do qual se evadem muitos alunos). Pela 
mensuração por Ano, a Instituição pode ir mais a fundo nessa análise e apontar 
alguma sala de aula onde essa ameaça acentua-se de maneira mais aguda. 
Atuar de forma a obter um saldo superavitário não envolve somente 
estratégias de captação. Envolve um esforço igual (maior até, diriam alguns 
especialistas) na retenção e fidelização dos estudantes. Esse é o diagnóstico que 
aponta para essa retenção ou para a necessidade dela. 
 
Figura 14: Modelo de planilha de cálculo de Evasões Anuais (Taxa de 
Diplomação): 
 
Legenda: A evasão deve ser calculada por curso. 
 
 
 
 
 
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2.1.8. Evasão Total/Mês: Cancelamentos + Trancamentos + Transferências (-) 
 
As evasões são, ainda, um fenômeno sazonal. Essa planilha permite apontar 
os meses onde se acentuam as Transferências, Cancelamentos e Trancamentos 
para determinar as melhores datas para as estratégias de retenção/fidelização, no 
sentido de minimizar essa ameaça. 
 
Figura 15: Modelo de cálculo da Evasão Total por Mês: 
 
Legenda: O Ideal é calcular mês a mês a saída dos alunos por curso. 
 
2.1.9. Número de Ingressos por Escola de Ensino Médio/Pré-Vestibular – 
Processo Seletivo 
 
A mesma lógica aplicada à estratificação geográfica da base de alunos é 
utilizada aqui de forma institucional. Determinar as principais Escolas de Ensino 
Médio que fornecem alunos para a instituição,permite segmentar de forma pontual 
os nichos dos quais provêm os estudantes. Esse será o caminho para o fechamento 
de parcerias e ações promocionais de Captação em Processos Seletivos. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 16: Modelo de planilha de monitoramento de ingressos por Vestibular: 
 
Legenda: Todas as escolas de origem devem ser cadastradas. 
 
 
2.1.10. Análise da Captação de Alunos por Transferências pelos cursos que 
procuram 
 
A definição dos cursos que mais atraem alunos por processos de 
transferências aponta para uma oportunidade (do incremento de estratégias 
pontuais para transferências para esses cursos) e para um indicador de qualidade 
do curso no seu mercado. 
 
Figura 17: Modelo de planilha de monitoramento de ingressos por 
Transferência: 
 
Legenda: A transferência deve ser medida mês a mês. 
 
 
 
 
 
 
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2.1.11. Análise da Perda de Alunos por Transferências pelos cursos dos quais 
desistem 
 
O Raciocínio inverso também é válido, de forma que os cursos que mais 
perdem alunos têm uma imagem ruim, por conseqüência, no seu mercado, e devem 
ser alvo pontual de estratégias de retenção por parte dos Coordenadores de Curso. 
 
Figura 18: Modelo de planilha de monitoramento da perda de alunos por 
transferência: 
 
Legenda: A saída dos alunos deve ser analisada pontualmente em cada curso. 
 
2.1.12. Análise da Captação de Alunos por Transferências pelas suas 
Faculdades de Origem 
 
A análise dos dados dessa planilha pode apontar para questões 
fundamentais na diferenciação e competitividade da Instituição em relação as suas 
concorrentes. Pode apontar, por exemplo, para uma eventual crise em alguma 
concorrente, pela acentuação recente de transferências. Pode servir de base para 
estratégias pontuais que visem à ampliação do número de estudantes vindos dessas 
instituições, equilibrando as evasões e a ociosidade de vagas em anos mais 
avançados da graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 19: Modelo de planilha de monitoramento da entrada de alunos por 
transferências pelas suas faculdades de origem: 
 
Legenda: A entrada deve ser monitorada mês a mês. 
 
2.1.13. Análise da Perda de Alunos por Transferências pelas suas Faculdades 
de Destino 
 
Essa tabela irá apontar qual a principal instituição que ameaça a operação 
por absorver alunos por transferências. Uma série de estratégias poderá ser 
determinada a partir dessa informação. Afinal a instituição necessita atuar de forma 
a conter a evasão, e saber o destino desses alunos pode fundamentar algumas 
importantes ações. 
 
Figura 20: Modelo de planilha de monitoramento da perda de alunos pelas 
suas faculdades de origem: 
 
Legenda: A saída deve ser calculada mês a mês. 
 
 
 
 
 
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2.1.14. Crescimento x Evasão por Cidades/Bairros que Compõem a Base de 
Alunos Total 
 
Determinar a Cidade/Bairro que vêm apresentando a pior curva de 
crescimento na base de alunos da instituição pode auxiliar na estruturação das 
campanhas de retenção/fidelização de alunos. 
Diferente das estratégias contra a Evasão relacionada pelas Faculdades/ 
Cursos concorrentes, quando essas estão segmentadas por cidades, permitem que 
a Instituição realize parcerias extraordinárias. 
Quando a evasão caracteriza-se por um curso, e as ações são focadas nele, 
o diagnóstico é pontual. Quando transcendem e tornam-se sistêmicas, relacionadas 
a uma cidade, o diagnóstico torna-se global. Na maior parte dos casos esses alunos 
demandam condições especiais de conveniência para retornarem à Instituição. 
 
Figura 21: Modelo de planilha de monitoramento da evasão por bairros: 
 
Legenda: A saída pode apontar a abertura de uma nova instituição em determinado bairro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.15. Crescimento da Demanda por Cidade/Bairro que mais Evoluíram na 
Base de Alunos Total 
 
Determinar a Cidade/Bairro que vem obtendo melhor performance pode 
apontar para um nicho. Ações de manutenção devem ser disparadas para manter a 
curva ascendente e blindar esses mercados das ações de Instituições Concorrentes. 
 
Figura 22: Modelo de planilha de monitoramento do crescimento da demanda 
geográfica de uma instituição de ensino: 
 
Legenda: O crescimento por bairro de residência e trabalho deve ser mensurado. 
 
2.1.16. Definição do Market Share 
 
O Calculo do Market Share da Instituição é obtido pela relação da sua 
participação na oferta de vagas total (soma das vagas ofertadas por todas as IES’s 
no mercado mensurado). Esse resultado é subtraído do total da demanda. 
Calcula-se o Total da Demanda através da porcentagem de concluinte do 
Ensino Médio que continuam estudando e migram para o Ensino Superior. Na 
maioria dos mercados esse valor órbita em 55% de conversão. 
Esses 55% são aplicados sobre 30% do total das Matrículas do Ensino 
Médio (E.M + E.J. A + Cursinhos). Esses 30% são referentes aos alunos concluintes 
(3º Ano = 1/3 do total) - das principais cidades da Base de Alunos Total. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 23: Modelo de planilha de monitoramento da participação de marcado: 
 
Legenda: O cálculo deve incidir sobre os bairros de influência da instituição. 
 
2.1.17. Simulação de Crescimento da Instituição 
 
Esse é o indicador final apresentado na análise da Demanda. Após cruzadas 
todas as variáveis setoriais e do mercado, e sugeridas estratégias de manutenção e 
desenvolvimento de novas oportunidades, é traçada a curva de crescimento possível 
para a Instituição (em função da aplicação integral ou parcial do planejamento de 
marketing). A ela é confrontada a curva atual de crescimento da Instituição e sua 
projeção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 24: Modelo de planilha de monitoramento do crescimento projetado da 
Instituição de Ensino: 
 
Legenda: O crescimento deve ser projetado para os cinco anos à frente. No caso o modelo 
mostra o crescimento para os anos de 2002, 2003 e 2004, como exemplo. 
 
 
2.2. Análise da Companhia – Realidade Institucional 
 
A “Companhia” é a Instituição, o objeto da análise e para a qual, 
posteriormente, será desenvolvido o Planejamento Estratégico de Marketing. 
A análise da operação da Instituição se dá pelas suas dimensões: humana 
(pessoas), física (infra-estrutura) e acadêmica (características do produto). 
Como a Instituição é constituída por Cursos Superiores de Graduação, esses 
cursos deverão ser analisados de forma isolada observando-os enquanto as partes 
(Unidades de Negócios – Cursos, etc.) contribuem para a construção do todo 
(Instituição). 
São formas de tratamento correntes para a Instituição, utilizadas em diversos 
documentos: Companhia, Corporação, Firma, Órgão, Instituição ou Empresa. A 
descrição de cada variável analisada segue abaixo. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 25: Visão geral dos sistemasde informações referente ao ambiente 
endógeno de uma instituição de ensino. 
 
Legenda: Essa dimensão divide-se em 7 subcategorias. 
 
2.2.1. Histórico da Evolução do Capital Humano 
 
Para atuar internamente junto aos diversos públicos da Instituição é 
necessário que o Planejamento contemple seu perfil (grau de formação). 
É importante ainda – caso o Planejamento Estratégico contemple metas em 
relação à titulação dos profissionais que atuam na instituição - que esteja descrita a 
curva evolutiva da formação dos colaboradores e professores da instituição. 
Na evolução do capital humano, está contemplada a quantidade de 
estagiários que atuam na organização, além do número de estudantes que possuem 
bolsa e o valor das mesmas. O mapeamento dessa informação é o precedente para 
a elaboração de estratégias de parcerias e para concessão de novas bolsas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 26: Modelo de planilha de monitoramento da evolução da capacitação 
do capital humano de uma instituição de ensino: 
 
Legenda: O crescimento deve ser acompanhado todos os anos. 
 
2.2.2. Histórico da Evolução do Espaço Físico 
 
Mensurar a curva evolutiva do investimento em Espaço Físico e mapear a 
atual condição da Instituição é um passo elementar para o desenvolvimento de 
diferenciais e o posicionamento da organização em relação as suas concorrentes. 
Essa é uma planilha variável que irá ser adequada à realidade e natureza de 
cada Instituição e comparada com suas concorrentes para o seu posicionamento 
regional. 
 
 
 
 
 
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Figura 27: Modelo de planilha de monitoramento da evolução do espaço físico 
de uma instituição de ensino: 
 
Legenda: As variáveis devem ser monitoradas todos os anos. 
 
 
2.2.3. Histórico das Atividades Acadêmicas 
 
Desenvolver a linha cronológica das atividades acadêmicas até sua 
realidade atual permite que a organização encontre seus diferenciais nesse quadro. 
Essa dimensão atua em sinergia com as demais na elaboração e no 
desenvolvimento do posicionamento da Instituição. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 28: Modelo de planilha de monitoramento das práticas acadêmicas: 
 
Legenda: Todas as novas ações devem ser marcadas, em todas as faculdades que compõem a 
instituição de ensino. 
 
 
2.2.4. Financeiro da Instituição 
 
Esse é o parâmetro de mensuração dos resultados das estratégias definidas 
em todas as áreas da Instituição. Alguns objetivos, inclusive, são definidos 
embasados nas variáveis financeiras. A análise do quadro financeiro permite um 
retrato pragmático dos resultados de toda a operação educacional. Todas as ações 
acabam convergindo para essas planilhas. Compreender a situação atual da 
instituição cria lastros e define limites na capacidade de investimento e no fôlego da 
Instituição. Essas informações refletem de maneira direta no prognóstico e em 
alguns objetivos institucionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores
 
Figura 29: Modelo de planilha de monitoramento dos principais indicadores 
financeiros da operação de uma instituição de ensino: 
 
Legenda: Os indicadores devem estar divididos por unidade de negócios. 
 
2.2.5. Indicadores Financeiros dos Cursos 
 
Quando observados enquanto Unidades Estratégicas de Negócios, os 
cursos demandam análises financeiras particulares. É o somatório dessas análises 
que irá apontar para a saúde da instituição de maneira geral. 
Alguns cursos subsidiam os demais, e é importante que a instituição 
compreenda esse fato. Até mesmo para que quando uma Unidade subsidiada 
reverta sua situação, ela devolva às demais o financiamento da sua operação. 
A instituição precisa compreender o ponto de equilíbrio de cada curso (em 
número de alunos e em captação de receita) e saber como atuar pontualmente 
tornando superavitário um curso que opere no vermelho. Atuando junto ao aumento 
do número de alunos ou junto à capitalização de cada aluno, ampliando a base de 
alunos ou o valor de cada um desses estudantes. Revertendo o panorama geral 
através das ações diretamente relacionadas às suas variáveis pontuais. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 30: Modelo de planilha de monitoramento dos principais indicadores 
financeiros da operação dos cursos de uma instituição de ensino: 
 
Legenda: Os mesmos critérios da análise global devem ser aplicados à análise específica dos 
cursos de uma instituição de ensino. 
 
 
2.2.6. Modelo de descontos oferecidos pela instituição e suas principais 
concorrentes 
 
As Bolsas de Estudo e as Permutas são uma importante variável financeira 
da Instituição. Entender o número de subsídios que a Instituição oferece é 
fundamental para abrir novas linhas ou substituir linhas de descontos ineficientes por 
outras mais efetivas. 
O preço é uma variável decisiva em muitos mercados, e a concessão de 
descontos deve ser absolutamente criteriosa e utilizada com maestria pela 
Instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 31: Modelo de planilha de monitoramento das bolsas de estudo pelas 
faculdades que compõem uma instituição de ensino: 
 
Legenda: Novas bolsas devem ser inseridas sempre que forem criadas. 
 
 
2.2.7. Estratégias sobre a variável dos transportes 
 
Outro fator de muita relevância são os transportes. Seja por uma questão de 
conveniência, seja por uma questão de necessidade, atualmente muitas Instituições 
somente continuam funcionando em decorrência das parcerias que fecharam para 
viabilizar a mobilidade dos seus alunos. 
Entender a mecânica de transportes que leva seus estudantes à Instituição, 
assim como a mecânica das concorrentes, é o primeiro passo para o 
desenvolvimento de ações orientadas para essa questão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 32: Modelo de planilha de monitoramento das ações relacionadas ao 
trânsito dos alunos e sua mobilidade: 
 
Legenda: Outras formas de transporte devem ser inseridas sempre que forem criadas ou 
detectadas. 
 
 
2.2.8. Estratégias sobre a variável das Estatísticas WEB. 
 
Compreender todas as partes do setor de tecnologia é o primeiro passo para 
construir ações orientadas nesse campo. Muitos relatórios da área da informática 
são maquiados e obscuros. E compreender com clareza permite à Instituição 
entender as estratégias que serão definidas junto à Internet, infra-estrutura de 
Tecnologia da Informação, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 39: Modelo de planilha de monitoramento dos indicadores de internet: 
 
Legenda: Outros indicadores devem ser criados, no caso de a Instituição possuir vendas 
eletrônicas, etc. 
 
 
2.3. Análise da Companhia – Estatísticas do Vestibular 
 
Figura 40: Visão geral da dimensão das estatísticas dos vestibulares: 
 
Legenda: Basicamente a relação de candidatos/vaga e os canais de inscrição devem ser 
mensurados.51 
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2.3.1. Relação Candidatos x Vaga (Curva: Curso / Processo Seletivo) 
 
A performance geral da instituição em Processos Seletivos anteriores é o 
parâmetro utilizado para a definição das metas a serem alcançadas após a 
intervenção do Plano de Marketing. A análise da evolução das matrículas é o reflexo 
de questões ambientais e das decisões anteriores da Instituição. 
A análise dos dados dessa planilha aponta, ainda, para uma variável, que 
recorrentemente vem sendo abordada no mercado. A questão da publicação de 
vagas desproporcionalmente ao tamanho do mercado. Essa publicação sem critérios 
abaixa a relação de candidatos/vaga e é percebida de maneira pejorativa pelos 
alunos. 
Pelo histórico da procura é possível apontar aqueles anos onde a procura foi 
mais elevada. Pelo cruzamento da procura com as matrículas a Instituição pode 
detectar o sucesso de ações promocionais (que elevam a procura pelo vestibular, 
sem, contudo, influir na conversão de candidatos em matrículas). 
Por meio da análise do comportamento dos cursos nos Processos Seletivos 
é possível detectar, ainda, questões pontuais de cada mercado. Cursos com 
performance acima da média usualmente possuem coordenadores e equipes mais 
comprometidos e estratégias próprias de captação de alunos. Um fenômeno 
importante para ser utilizado. 
 
Figura 41: Modelo de planilha de monitoramento da procura por cada curso: 
 
Legenda: Outras dimensões, como Matrículas, podem ser inseridas na planilha. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.3.2. Canais de Inscrição mais utilizados 
 
Compreender quais os canais mais utilizados permite atuar junto a esses 
veículos utilizando-os de maneira mais efetiva. Permite, ainda, atuar junto aos 
demais canais corrigindo eventuais problemas que esses apresentem, regulando 
sua utilização dentro de metas e do objetivo da instituição. 
 
Figura 42: Modelo de planilha de monitoramento das formas de inscrição: 
 
Legenda: Outras formas podem ser inseridas de acordo com os canais que a instituição 
oferece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.4. Análise da Companhia – Cursos 
 
Figura 42: Análise geral da dimensão específica dos cursos de uma instituição: 
 
Legenda: Duas análises são as principais e devem ser consideradas no diagnóstico dos 
cursos. 
 
2.4.1. Matriz Swot de Análise dos Cursos da Instituição 
 
O estudo dos cursos enquanto Unidades de Negócios e o posicionamento 
desses em relação aos demais cursos oferecidos para o mercado é uma das 
análises mais importantes do Diagnóstico. A migração para o modelo de gestão dos 
cursos como Unidades Estratégicas de Negócios demanda uma série de 
averiguações pontuais e detalhamento sobre as questões relativas ao Curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Um total de 16 Dimensões, subdivididas em até 10 questões, detalham 
o curso e o posiciona para ser administrado sob esse novo paradigma: 
 
1) Situação Financeira; 
2) Responsabilidade Social; 
3) Infra-Estrutura do Curso; 
4) Empresa Junior; 
5) Parcerias Institucionais; 
6) Empregabilidade dos Alunos e Egressos; 
7) Utilização de Tecnologias; 
8) Desdobramentos do Projeto Pedagógico; 
9) Produção Acadêmica do Curso; 
10) Formação dos Professores; 
11) Grade Curricular do curso; 
12) Tradição do curso; 
13) Avaliações do MEC; 
14) Visibilidade do curso; 
15) Satisfação dos Influenciadores; 
16) Sinergia com os demais cursos da Instituição. 
 
A comparação do curso dá-se com os resultados obtidos na Análise de 
Mercado e nos demais cursos da Instituição. Seu posicionamento na Matriz SWOT 
determinará as estratégias demandadas de acordo com a natureza das questões 
levantadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 43: Primeiras oito dimensões: 
 
Legenda: Outras seguem abaixo. 
 
A divisão das variáveis que são percebidas como diferenciais dos cursos são 
categorizadas nos grupos abaixo, chamado de “Dimensões dos Cursos”. 
Posteriormente essas “Dimensões dos Cursos” foram subdivididas em 
questões. O fato de algumas “Dimensões dos Cursos” possuírem maior ou menor 
número de questões denota o grau de importância que Analistas de mercado 
apontaram para cada tema. 
O Quociente de Correção dar-se-á pela nota atribuída pela instituição de 
acordo com a importância – valor – das “Dimensões dos Cursos” nos seus objetivos 
estratégicos – que se encontra ao lado de cada grupo e varia entre 1 e 3, de acordo 
com a instituição. 
Refere-se a um fator de nivelamento. Portanto, o Valor Final deverá ser 
obtido por meio da multiplicação dos valores da soma das respostas de cada 
“Dimensão” pelo Quociente de Correção. 
Esse número deverá ser, por fim, dividido pelo número de questões da 
“Dimensão”, conforme segue: 
 
 
 
 
 
 
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Valor Final = (Soma de todas as respostas da Dimensão) x (Quociente de 
Correção) 
------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 (Número de questões do grupo) 
 
 
Valores das Respostas: 
Resposta a) 2 pontos 
Resposta b) 1 ponto. 
Resposta c) 0 ponto. 
 
 
1) Situação Financeira 
Quociente de Correção - (1), (2) ou (3). 
Nota Máxima do Grupo: 
 
1.1) Em relação ao Resultado Financeiro: 
a) O curso está superavitário (lucro). 
b) O curso está no seu ponto de equilíbrio (pouca margem). 
c) O curso está deficitário (prejuízo). 
 
1.2) Quanto à Inadimplência do Curso em relação aos demais cursos da 
Instituição: 
a) A Inadimplência está abaixo da média dos demais cursos. 
b) A Inadimplência encontra-se na média dos demais cursos. 
c) A Inadimplência está acima da média. 
 
1.3) Quanto ao Grau de Evasão do curso em relação aos demais cursos da 
Instituição: 
a) A Evasão está abaixo da média dos demais cursos. 
b) A Evasão encontra-se na média dos demais cursos. 
c) A Evasão está acima da média. 
 
1.4) Em relação às Transferências: 
a) O Curso ganha mais alunos do que perde com as Transferências. 
b) O curso equilibra a sua perda de alunos que se transferem, com aqueles que vêm 
de outras instituições. 
c) O curso perde mais alunos do que ganha com as Transferências. 
 
 
 
 
 
 
 
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2) Responsabilidade Social. 
 
2.1) Em relação às ações de Responsabilidade Social: 
a) O curso entende sua função e estimula as Responsabilidades Sociais, 
compreendendo que essa transcende suas obrigações legais (bolsas de estudos, 
atendimentos realizados por estagiários). 
b) O curso faz uso da chancela da Responsabilidade Social e enquadra dentro 
desse parâmetro todas as ações que realiza junto à comunidade que de alguma 
maneira beneficiem essa (bolsas de estudos, atendimentos realizados por 
estagiários), por mais que essas ações sejam obrigações legais da instituição, ou 
que essa obtenha algum benefício com isso. 
c) A instituição ainda não se preocupa com essa questão. 
 
2.2) Em relação à Comunicação das ações de Responsabilidade Social: 
a) O curso procura, ou já possui,um selo que referencie o trabalho que executa 
nesse sentido, ou já publicou um Balanço de Responsabilidade Social anual. 
b) Apesar de não possuir nem o selo nem a publicação, algumas ações do curso 
encontram espaço junto à mídia. 
c) O curso utiliza a responsabilidade social apenas como argumento para posicioná-
lo nas campanhas. 
 
2.3) Em relação percepção das ações pela Comunicação: 
a) A comunidade percebe e valoriza as ações do curso. Esse é um importante valor 
da faculdade. 
b) A Comunidade percebe as ações, mas o curso não tem valor agregado direto 
desse fato. 
c) A comunidade não percebe esse fato. 
 
 
3) Infra-Estrutura do Curso. 
 
3.1) Em relação à infra-estrutura Laboratorial do Curso: 
a) O curso possui laboratórios próprios com equipamentos de vanguarda em relação 
à média do mercado e é reconhecido por isso. 
b) O curso utiliza os laboratórios multidisciplinares da Instituição que são adequados 
e agregam a imagem. 
c) A estrutura laboratorial é inadequada. 
 
3.2) Em relação à utilização dos equipamentos dos laboratórios 
(computadores, microscópios, etc.): 
a) A relação de alunos por equipamento é bastante inferior à média. 
b) A relação de alunos por equipamento está na média das outras instituições. 
c) A relação de alunos por equipamento é superior a média e um problema do curso. 
 
3.3) Em relação ao espaço das Salas de Aula do Curso: 
a) É muito bom. 
b) É adequado. 
 
 
 
 
 
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c) É inferior à média dos cursos de outras instituições ou de outros cursos da 
instituição. 
 
3.4) Em relação à climatização da sala de aula: 
a) Nossas salas de aula são climatizadas. Entendemos que o ambiente é importante 
para o melhor aproveitamento por parte de nossos alunos. 
b) Parte de nossas salas de aula é climatizada. 
c) Temos projetos de implantação. 
 
3.5) Em relação ao acervo de livros específicos do curso: 
a) É reconhecido por todos como de qualidade. 
b) Foi suficiente – ou será – para a aprovação do curso junto ao MEC. 
c) É insuficiente. 
 
3.6) Em relação à Duração do Curso: 
a) Ela é percebida de maneira positiva pela base de alunos. 
b) Ela é percebida de maneira negativa pela base de alunos. 
c) Ela é percebida de maneira negativa pela base de alunos que utilizam a duração 
de uma outra Instituição como base de comparação. 
 
3.7) Em relação ao turno em que o curso é oferecido: 
a) Os alunos estão satisfeitos e existe uma procura boa em relação a outros turnos. 
b) A procura por outro turno existe e a Instituição acaba perdendo alguns alunos por 
não oferecer o curso para essa demanda. 
c) A Instituição seria mais bem sucedida se oferecesse o curso em outro turno. 
 
3.8) Em relação ao horário: 
a) É percebido como dinâmico e contribui a imagem do curso. 
b) Está adequado à média da região. 
c) É problemático. 
 
3.9) Em relação à estrutura curricular: 
a) É um dos principais valores agregados do curso. É moderna, atrativa e dinâmica. 
b) Está adequada à média dos cursos. Nenhum curso destaca-se na minha região 
por esse diferencial. 
c) É qualitativamente inferior a uma ou mais instituição próxima a minha. 
 
 
4) Empresa Junior. 
 
4.1) Em relação à Empresa Junior: 
a) O curso possui uma empresa que funciona. 
b) O curso possui uma empresa que não funciona. 
c) O curso não possui nenhuma Empresa Junior. 
 
4.2) Número de alunos que participam: 
a) É elevado e existe procura por vagas. 
 
 
 
 
 
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b) Existem vagas em aberto. 
c) O curso não possui nenhuma Empresa Junior. 
 
4.3) Número de empresas que participam: 
a) É alto. O trabalho envolve prospecção e é percebido pelas empresas-cliente como 
bem qualificado. 
b) É baixo. 
c) O curso não possui nenhuma Empresa Junior. 
 
 
5) Parcerias Institucionais. 
 
5.1) Parcerias do curso com Entidades de Classe, Associações (CRA, OAB, 
CRC), etc. 
a) Sim. O curso possui parcerias profundas que permitem a definição dessas 
instituições como parceiras. 
b) Sim. Apesar do curso possuir, ainda não utiliza o máximo potencial dessas 
parcerias. 
c) Não. O curso não possui parcerias com entidades da área em que atua. 
 
5.2) O curso possui algum prêmio de qualidade ou está bem posicionado em 
algum Ranking que não aqueles do MEC? 
a) Sim. O curso foi reconhecido como diferenciado por mais de uma vez em 
publicações ou prêmios e destaca-se por esse fato. 
b) Sim. Mas não comunicamos esse fato nem fazemos qualquer uso dele. 
c) Não. 
 
5.3) Parcerias do curso com Empresas da sua área (Área de T.I: MICROSOFT 
I.T. Academy Program, ORACLE Academic Initiative, SUN Academic Initiative), 
IBM Business Partner, CISCO Systems Network Academy; Área da Saúde: 
Santa Casa, Hospital, Clínicas, Secretarias da Saúde, etc; Área das 
Licenciaturas: Delegacias e Diretorias Regionais de Educação, Secretarias 
Municipais de Educação, Grupos Educacionais, etc. Empresas nas quais o 
curso coloca estagiários ou prestou consultoria de alguma natureza, e que 
permita a publicação de suas marcas, (entre outras): 
a) Sim. E esse é um importante valor que o curso utiliza para se posicionar em 
relação aos demais. 
b) Sim. Contudo restringimos esse valor. 
Ou a comunicação sem fazer uso acadêmico para contribuir às práticas da sala de 
aula. 
Ou a sala de aula, sem comunicá-los adequadamente como mais um diferencial do 
curso. 
c) Não. O curso ainda não desenvolveu nenhuma estratégia de captação de 
parceiros no mercado. 
 
5.4) Em relação às parcerias educacionais do curso (Elevado número de 
escolas cadastradas para Estágio Monitorado, Intercâmbio cultural com 
 
 
 
 
 
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alguma instituição de ensino no exterior, ou com alguma instituição de ensino 
tradicional ou de excelência no Brasil: FGV, Instituto Camões, IBMEC, etc.). 
a) Sim. E esse é um importante valor que o curso utiliza para se posicionar em 
relação aos demais. 
b) Sim. Contudo, restringimos esse valor: 
Ou a comunicação sem fazer uso acadêmico para contribuir às práticas da sala de 
aula; 
Ou a sala de aula, sem comunicá-los adequadamente como mais um diferencial do 
curso. 
c) Não. O curso ainda não desenvolveu nenhuma estratégia de captação de 
parceiros educacionais. 
 
 
6) Empregabilidade dos Alunos e Egressos. 
 
6.1) Em relação a aprovação de Egressos do curso em concursos públicos: 
a) Obtemos altos índices de aprovação em concursos públicos e sabemos capitalizar 
isso em função da captação de novos alunos. 
b) Obtemos bons resultados – o que reflete a qualidade do curso – mas não 
capitalizamos isso de nenhuma maneira. 
c) Não possuímos esses dados para afirmar concretamente essas aprovações, ou 
não obtemos bons resultados. 
 
6.2) Absorção dos Egressos do curso pelo mercado em geral: 
a) Nossos egressos destacam-se no mercado. Seja atuando em grandes empresas 
ou empresas importantes nos seus segmentos, seja atuando em outras praças do 
Brasil ou em outros países. 
b) Nossos egressos competem no mercado junto com os demais. A relação de 
empregabilidade acompanha as curvas da área onde o curso está inserido. 
c) Não possuímos dados para afirmar concretamente a performance dos nossos 
egressos, ou nossos resultados são inferiores ao de uma ou mais concorrentes. 
 
6.3) Em relação à projeção dos egressos do curso: 
a) Existe um ou mais egressos do curso que alcançaram projeção substancial em 
suas carreiras (tornaram-se celebridades personalidades, muito bem posicionados 
no mercado, etc). 
b) Nossos alunos se posicionam bem, mas não temos nenhum testemunho ou 
imagem para contribuir e acrescer ao curso. 
c) Não. 
 
6.4) Em relação à carreira acadêmica dos egressos do curso: 
a) Existe um ou mais egressos