GT_Aula03_v1

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Gestão da Tecnologia 
COORDENADOR: Carlos Rodrigues Pereira 
CONTEUDISTA: Carlos Alberto Chaves 
AULA 3 – TÍTULO 
Gestão da Tecnologia, Cadeia de Valor. 
META 
Ter noções sobre a gestão da tecnologia, sua importância, sua influência na competitividade da empresa, como 
incorporá-la na empresa, e ter conhecimento dos elementos chave para a gestão da tecnologia. 
OBJETIVOS 
Ao final da aula os alunos (as) deverão ser capazes definir Tecnologia e a melhor maneira de gerenciá-la. 
Esperamos que após o estudo do conteúdo desta aula você seja capaz de: Conceituar Cadeia de Valor (A cadeia de valor 
(Michael Porter)) e Cadeia de Suprimentos. 
A importância da Gestão da Tecnologia. 
A incorporação da Gestão da Tecnologia. 
A estrutura para Gestão da Tecnologia. 
Compreender as Funções da Gestão da Tecnologia: Otimizar, Enriquecer, Proteger, Inventariar, Monitorar e Avaliar. 
PRÉ-REQUISITOS: Para se ter um bom aproveitamento desta aula, é importante você relembrar os conceitos de 
Pesquisa, Desenvolvimento, Tecnologia, Engenharia e Inovação, bem como ter noções sobre o Sistema Nacional de 
CT&I. 
 
Introdução: Nesta aula teremos uma introdução aos conceitos de cadeia de valor e cadeia de suprimentos e 
posteriormente um aprofundamento no assunto Gestão da Tecnologia. 
 
Cadeia de Valor e Cadeia de Suprimentos 
 
Em artigo resposta, publicado pela SETTING CONSULTORIA (2015), pode-se ler que a Cadeia de Valor de uma 
empresa tem um papel importante na análise competitiva, pois ela permite uma visão da empresa como um todo, 
identificando, estrategicamente, quais são os processos principais ou atividades primárias e quais são os de apoio ou 
atividades de suporte. A cadeia de valor, como o próprio nome diz, é um encadeamento de atividades, ou grupos de 
atividades que chamamos de processos. Esse encadeamento vai desde a etapa inicial do processo produtivo, ou de 
prestação de serviços, indo da obtenção da matéria prima até a entrega do produto. 
Assim, a Cadeia de Valor é a sequência interligada de processos que o produto segue dentro da empresa. É um fluxo de 
atividades agregadoras de valor, em que ele vai se transformando de matéria bruta em bem de consumo, de forma a 
corresponder às necessidades do cliente. 
O conceito foi cunhado por Michael Porter, que sistematizou em atividades primárias aquelas em que são estabelecidas 
por relações diretas, e secundárias as que não envolvem diretamente o produto, mas são vitais. O índice de desempenho 
da cadeia de valor é a margem, que pode ser calculada pelo valor total da cadeia menos o custo das atividades. 
Atividades primárias da cadeia de valor 
• Logística Interna ou de entrada: a recepção, armazenamento e distribuição interna dos recursos, como a matéria-
prima da produção; 
• Operações: são as atividades ligadas à produção, ou seja, transformação dos recursos em produto, assim, inclui 
maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e outras atividades de criação de valor 
que transformam matéria prima em produto final, para ser vendido aos clientes; 
• Logística externa ou de saída: envolve as atividades que vão desde o recolhimento dentro do centro de produção 
até à distribuição nos pontos de venda, ou seja, as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço 
ao cliente, incluindo sistemas de recolhimento, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à 
organização; 
• Marketing e Vendas: ações promocionais, estratégias de venda e todas as atividades ligadas à atividade comercial 
de fato, ou seja, são os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos 
ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite; 
• Serviço pós-venda: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui 
incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc. 
Atividades secundárias da cadeia de valor 
• Apoio e suporte: infraestrutura da empresa, atividades da gestão global que envolvem relacionamento, 
planejamento, administração e contabilidade; 
• Gestão de recursos humanos: contratação e gestão dos funcionários da empresa; 
• Desenvolvimento tecnológico: investimento em tecnologia para melhoria do produto ou agilidade de produção; 
• Aquisição: compra de materiais ou aquisição de recursos. 
Diferença entre cadeia de valor e cadeia de suprimentos 
A diferença central entre a cadeia de valor e a cadeia de suprimentos está no objetivo da gestão de cada uma delas. 
A primeira visa identificar os principais processos dentro do fluxo percorrido pelo produto, de forma a registrar o valor 
agregado. A chave da cadeia de valor está em gerar um fluxograma da estrutura interna para que se possa enxergar 
o sistema produtivo e assim otimizar tempo em processos que não agregam valor. 
Exemplo genérico de uma Cadeia de Valores 
 
Fonte: Gestão por Processos e Projetos, 2015. 
Já a cadeia de suprimentos é um encadeamento de empresas que se diferenciam por estarem mais próximas do 
fornecimento da matéria prima ou da entrega do produto ou serviço ao cliente. É importante entender em que posição 
da cadeia de suprimentos sua empresa se localiza, para, entre outros fatores, saber qual o poder que ela tem de influenciar 
no preço do produto final, ou na decisão de compra do cliente final. A cadeia de suprimentos tem por fundamento a 
maximização de resultados para a empresa, sejam eles redução de custos, aumento na qualidade do produto, e etc. 
Exemplo genérico de uma Cadeia de Suprimentos 
 
Fonte: Setting Consultoria, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir teremos o Capitulo 2 do livro “A gestão da tecnologia nas pequenas e 
médias empresas: fatores limitantes e formas de superação”, onde o tema da aula 
será abortado com maior profundidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
GESTÃO DA TECNOLOGIA 
 
 
Neste capítulo, serão abordados os aspectos referentes à gestão da tecnologia, 
iniciando-se pelo entendimento do significado do termo tecnologia no contexto deste 
trabalho e da sua influência na competitividade da empresa, em seguida comenta-se a 
importância da gestão da tecnologia e a sua incorporação no dia-a-dia da empresa, 
finalizando com a exposição de elementos chaves para a gestão da tecnologia, onde são 
descritas funções básicas associadas a algumas técnicas para a implementação desta 
atividade nas empresas. 
 
 A TECNOLOGIA 
 
De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das pessoas 
está ligada a produtos, máquinas e equipamentos. Esta associação, advém de uma concepção muito 
restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, “... tem-se verificado, com muita freqüência, o emprego 
arbitrário de determinados termos como sinônimo de tecnologia, tais como técnica, máquinas e ciência 
aplicada. Tais termos, embora mantenham relação com a tecnologia, significam apenas um de seus 
componentes ou designam campos específicos do conhecimento, mas estão longe de encerrar seu 
significado pleno.” (1994, p.606). 
Para ampliar esta visão e compreender o significado do termo tecnologia, é necessário 
refletir sobre suas origens e perceber como ela está historicamente imbricada com o processo 
de desenvolvimento social e econômico da humanidade7 e, na atualidade, profundamente 
atrelada com o modo de produção capitalista, portanto, conceituar tecnologia não é uma tarefa 
fácil. Porém, ao longo da história, muitos autores já se debruçaram sobre o assunto8. Não temos 
a pretensão, nem é o objetivo deste estudo, questionar as razões de cada um, no entanto, 
considera-se importante explicitar o conceito de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento 
deste trabalho. 
 
 
 
 
7 
Para aprofundaro tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na história. São Paulo : Nobel, 1986. 
8 
Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986, 
p.185). 
Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia é entendida como sendo o conjunto 
de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços. 
Desta forma, a tecnologia não está incorporada apenas aos produtos e meios físicos, mas 
também, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se utilizam uma 
visão mais ampla dos recursos tecnológicos possíveis de serem explorados. 
Observa-se que, frequentemente, as PMEs têm um entendimento restrito da tecnologia, 
relacionando-a apenas a máquinas e produtos. Este entendimento é prejudicial ao seu 
desenvolvimento. Não considerando aspectos como conhecimento e experiência 
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem 
oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs 
podem, inclusive, beneficiar-se do seu “pequeno porte”, pois são mais flexíveis, têm melhor 
permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilização de um conhecimento de 
natureza mais tácita (ANDRADE et all, 1998). 
 
 TECNOLOGIA, COMPETITIVIDADE E EMPRESA 
 
Nas últimas décadas, a necessidade de competitividade das empresas vem se acentuando 
em vista da abertura e disputa cada vez maior, dos mercados. Esta abertura vem se dando, em 
grande parte, em decorrência da aplicação de novas técnicas de geração e transmissão de 
informações, que permitem reduzir as distâncias e assim disponibilizar - com rapidez - 
produtos, serviços e ideias às pessoas. 
Para as empresas este cenário é ao mesmo tempo assustador e desafiante. Assustador 
pela percepção de que as mudanças podem afetá-las e, até mesmo, comprometer sua 
continuidade, e desafiante porque implica em se confrontar com as mudanças e buscar 
alternativas para crescer e/ou sobreviver. Assim, as empresas são impelidas a buscar 
mecanismos e recursos que permitam a conquista e a manutenção de um posicionamento 
competitivo. 
Dentre as alternativas de que as empresas podem dispor, a tecnologia é, sem dúvida, um dos 
recursos potenciais, “As empresas encontram na aplicação da tecnologia, ou seja, na inovação, uma 
fonte de vantagens competitivas para atuar neste mercado mundial.” (CONFERENCIA COTEC, 
1994, p.49). 
Confirmando este comportamento, os dados da Pesquisa da Atividade Econômica 
Regional-PAER, realizada pela Fundação Seade, no Estado do Paraná, em 1999, revelaram 
que entre os fatores de maior importância que levam as empresas paranaenses consideradas 
inovadoras a realizar inovações, estão a melhoria da qualidade do produto, a manutenção 
e/ou ampliação da participação no mercado e a criação de novos mercados. Os dados da 
pesquisa, referentes a este quesito estão ilustrados na Tabela 7. 
TABELA 7 – DISTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS INOVADORAS(1), SEGUNDO O GRAU DE 
IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE MOTIVARAM A REALIZAÇÃO DE 
INOVAÇÕES – ESTADO DO PARANÁ – 1999 
 
. 
Fatores que Motivaram as Inovações 
Graus de Importância 
Indiferentes Importantes Muito 
Importantes 
Melhoria da Qualidade do Produto 2,7 12,6 84,8 
Manutenção e/ou Ampliação da Participação no 
Mercado 
4,0 28,5 67,5 
Criação de Novos Mercados 12,8 29,8 57,4 
Redução dos Custos do Trabalho 15,5 27,2 57,4 
Redução do Consumo de Materiais 20,6 27,8 51,6 
Melhoria das Condições e Segurança do 
Trabalho na 
Empresa 
 
7.5 
 
36,2 
 
56,3 
Atendimento a Normas e
 Dispositivos Regulatórios 
(legislação) 
 
16,2 
 
34,4 
 
49,4 
Aumento da Flexibilidade da Produção 11,3 40,4 48,3 
Redução no Consumo de Energia 22,8 29,8 47,4 
Preservação do Meio Ambiente 21,2 32,5 46,4 
Ampliação do Mix de Produtos 19,3 43,9 36,9 
Substituição de Produtos em Processo de 
Obsolescência 
36,7 36,4 26,9 
Fonte: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer. 
(1) Empresas que realizaram algum tipo de inovação, de produto ou de processo 
Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referência a coluna Muito 
Importantes. 
 
Para os pesquisadores, “A análise dos fatores que motivam a inovação ratificam a tendência 
que o esforço inovativo esteja essencialmente se orientando para uma maior participação da indústria 
paranaense na economia nacional e, cada vez mais, nos fluxos de comércio exterior.” (FUNDAÇÃO 
SEADE, 2000) 
Destarte, a inovação tecnológica, entendida como a transformação de uma invenção em um 
processo, produto ou serviço novo, que contribua para o atendimento das necessidades econômicas 
de empresas e consumidores, é um dos principais fatores que impulsionam a competitividade, a 
diversificação e o crescimento de muitas empresas. Para PORTER, “De todas as coisas que podem 
modificar as regras da concorrência, a transformação tecnológica figura entre as mais 
proeminentes.” (1992, p.153). 
Porém, é preciso ser crítico em relação à transformação tecnológica, pois nem 
sempre ela é benéfica para a empresa, ou para a indústria em que está inserida. A sua 
importância pode ser medida a partir da análise de como ela afeta a vantagem competitiva 
ou a estrutura de um setor industrial. PORTER (1992, p.153), recomenda os seguintes testes 
para uma transformação tecnológica aconselhável: 
a) A própria transformação tecnológica reduz o custo ou aumenta a diferenciação, e a 
liderança tecnológica da empresa é sustentável. 
b) A transformação tecnológica muda os condutores do custo e da singularidade em 
favor de uma empresa. 
c) Pioneirismo na transformação tecnológica traduz-se em vantagens para o 
primeiro a mover-se além daquelas inerentes à própria tecnologia. 
d) A transformação tecnológica melhora a estrutura do setor industrial. 
Diante disso, buscar na tecnologia a fonte para um posicionamento competitivo, exige 
da empresa conhecimento de si própria, do setor industrial em que atua e dos condicionantes 
sócio-econômicos do mercado em que está inserida. Segundo a CONFERENCIA COTEC: 
A competitividade das empresas se alcança através de elementos externos e internos. 
Elementos externos são aqueles que se encontram no entorno como condicionantes 
para as empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas 
fiscais, os tipos de cambio, etc. Os elementos internos são aqueles regulados 
diretamente pelas empresas, como por exemplo: os seus produtos, a sua organização, 
seus esquemas de gestão, seu know-how, etc. (1994, p.49-50). 
 
No entanto, como apontou-se anteriormente, é preciso ter um olhar crítico sobre cada 
um desses elementos, analisar como eles afetam a competitividade da empresa, entender o nível 
de controle que se pode ter sobre eles e a implicação que a introdução de nova tecnologia pode 
causar para a empresa e para a indústria em que está inserida. 
Para auxiliar na compreensão dos elementos, principalmente os internos, PORTER (1992, 
p.31) introduziu o conceito de cadeia de valores “A cadeia de valores desagrega uma empresa nas 
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos 
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” A cadeia de valores é por ele assim 
representada: 
 
FIGURA 4 – A CADEIA DE VALORES 
 
 
FONTE: PORTER, 1999, p.332. 
 
A cadeia de valores permite à empresa conhecer suas atividades determinantes, 
compreender o comportamento de seus custos e definir as fontes de diferenciação. Neste 
processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos, 
recursos humanos e alguma forma de tecnologia. 
...em uma empresa ou em qualquer organização com uma atividade econômica, todas 
as funções – sejam lá quais forem – estão influenciadas pela tecnologia; não somente as 
funções de projeto e fabricação (impregnadas das tecnologias chamadas “técnicas”), 
mas também as funções terciárias, comerciais ede gestão, que põem em prática 
numerosas formas de conhecimento e de competências em sentido amplo, e que 
contribuem com os resultados da empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27). 
 
As atividades que a empresa realiza, expõe a forma como ela cria valor para seus 
clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo, ou 
na diferenciação.9 
Do ponto de vista da gestão da tecnologia é importante analisar detalhadamente cada 
atividade e perceber a tecnologia que nela está subjacente. Nesta análise, muitas vezes, 
desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia só está presente nas empresas tidas como 
de “alta-tecnologia”, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de todo tipo 
de empresa. 
A partir deste entendimento, associado à percepção da importância da tecnologia para 
alcançar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal como ocorre 
com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impõe. Segundo BETZ et al., “Os recursos 
requerem gestão da aquisição, processamento, montagem, segurança e conservação. Da mesma 
forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratégia e planejamento tecnológicos, 
pesquisa e desenvolvimento e inovação de produtos, processos e serviços.” (1997, p.107) 
Como só se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar, é 
importante ter claro quais são os objetivos da empresa, para então decidir como os recursos 
tecnológicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais são as 
estratégias tecnológicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa atingir 
seus objetivos. 
Para que a estratégia tecnológica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164), é 
necessário considerar: 
a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas; 
b) se a empresa deve buscar a liderança tecnológica nestas tecnologias e; 
c) o papel do licenciamento de tecnologia. 
Portanto, além de decidir quais as tecnologias que irá desenvolver a empresa 
necessita também, definir qual o comportamento que adotará em relação a elas, sem perder 
de vista, que a estratégia de tecnologia da empresa deve estar em consonância com a sua 
estratégia geral. 
 
 
9 
A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciação é discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem 
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4. 
PORTER (1992, p.183-185), sugere uma série de etapas a serem observadas na 
definição da estratégia tecnológica da empresa: 
1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores. 
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indústrias ou
 em desenvolvimento científico. 
3. Determinar a trajetória provável da transformação de tecnologias essenciais. 
4. Determinar que tecnologias e transformações tecnológicas em potencial são 
mais significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial. 
5. Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o 
custo da realização de aperfeiçoamentos. 
6. Selecionar uma estratégia tecnológica envolvendo todas as tecnologias 
importantes que reforce a estratégia competitiva geral da empresa. 
7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades empresariais a nível da 
corporação. 
 
Como se pode perceber, a formulação da estratégia tecnológica envolve um sério 
trabalho de conhecimento das tecnologias associadas às atividades da empresa e, extrapola 
o ambiente interno, ao ter que buscar também o conhecimento do que está acontecendo no 
seu entorno, bem como, o estudo dos possíveis cenários com que se defrontará. Isto implica 
na análise das tecnologias que realmente são significativas para que possa alcançar 
vantagem competitiva e da sua capacidade para implementa-las10. Neste processo, deverá 
estar sempre presente a estratégia global da empresa, só ao fim deste, estará apta a escolher 
uma estratégia tecnológica. 
Este trabalho, de formulação da estratégia tecnológica, não deve ser visto como uma 
atividade estanque, algo que após definida é imutável, ao contrário, tendo-se em vista as frequentes 
mudanças no entorno é necessário que haja um constante monitoramento e que se faça a revisão 
das decisões tomadas sempre que necessário. Segundo MORIN e SEURAT “O entorno experimenta 
rupturas cada vez mais frequentes, impondo as empresas novos imperativos muito fortes.” (1998, 
p.25). 
 
 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA TECNOLOGIA 
 
No contexto em que estamos vivendo, as pressões por mudanças provêm de todas a 
direções; aprender a conviver com elas, defender-se quando representam ameaças e crescer 
com elas quando representam oportunidades, tornou-se um imperativo. 
As mudanças tecnológicas, em especial, representam uma poderosa arma na luta pela 
competitividade. Porém, deve-se ter em conta, que o êxito no seu uso nem sempre é automático. 
Alcançar o sucesso ou fracassar, depende em muito da forma como a empresa gestiona o 
processo de mudança tecnológica. (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.25). 
Normalmente, “as empresas reconhecem de maneira quase unânime que a tecnologia é um elemento 
essencial para a sua competitividade, porém, a maior parte delas não aplica 
 
 
10 
No item 2.6 deste trabalho, serão abordados aspectos de identificação e avaliação das tecnologias existentes na 
empresa e no Capítulo I foram abordados aspectos da capacitação tecnológica da empresa. 
uma gestão específica e coerente dos seus recursos tecnológicos”. (MORIN e SEURAT, 1998, p.87). 
Este comportamento pode ser relacionado à falta de reconhecimento da tecnologia como 
um recurso11 a ser gestionado e, até mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias envolvidas 
no próprio negócio. Para MORIN e SEURAT, 
As empresas não conhecem bem seu patrimônio tecnológico (seu conteúdo e seu valor) 
e isto ocorre com muita freqüência. Consequentemente, é grande o desperdício de 
saberes e de competências. Se compararmos o conhecimento que têm de seu ativo 
tecnológico com o que possuem de seu patrimônio financeiro, de seu fundo de comércio, 
de seus clientes, de seu catálogo de produtos, aquele se poderá classificar de quase nulo. 
São poucas as empresas que tenham efetuado, de maneira consciente e voluntária, um 
processo de inventário e de avaliação de seu patrimônio tecnológico, salvo talvez, 
quando algum acontecimento exterior as tenham obrigado a fazê-lo (necessidade, por 
exemplo, de centrar-se em seu campo mais específico ou, ao contrário, de diversificar 
suas atividades). ( 1998, p.91). 
 
O desconhecimento do próprio patrimônio tecnológico expõe a empresa a muitos riscos, 
pois compromete a capacidade de reconhecer e de reagir aos sinais de ameaças e oportunidades 
ao seu posicionamento no mercado. Os riscos são ainda maiores em uma época de constante 
mudança e descontinuidade tecnológica como a que estamos vivendo. 
Portanto, sendo a tecnologia um recurso necessário e vital para que a empresa possa 
alcançar competitividade, é mister que a sua gestão seja incorporada à gestão global da empresa. 
A gestão da tecnologia inclui todas as atividades necessárias para capacitar a empresa e 
possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possível dos recursos tecnológicos gerados tanto 
interna quanto externamente. Assim, a gestão da tecnologia, compreende “o uso de técnicas de 
administração com a finalidade de assegurar que a variável tecnológica seja utilizada no máximo de 
sua potencialidade como apoio aos objetivos da organização”. (VASCONCELLOS et al., 1994, 
p.235). 
A que se observar, entretanto, que a gestão da tecnologia possui algumas peculiaridades 
em relação às técnicas de gestão tradicionais. Segundo BADAWY, 
Existem muitas diferenças singulares entre a gestão da tecnologia e a gestão 
“genérica”. Em primeiro lugar, gestionar a inovação tecnológica exige novos 
princípios, aptidões e atitudespor parte dos administradores das empresas. Em 
segundo lugar, enquanto a maior parte das atividades administrativas de outras 
funções da empresa estão orientadas para a gestão da estabilidade e da coerência, a 
gestão da tecnologia e da inovação, por sua natureza, se orienta para a gestão da 
mudança. (1997, p.273). 
 
 
 
 
 
 
11 
Neste trabalho o conceito de recurso tecnológico é o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestión de los 
recursos tecnológicos: “... a semejanza del lenguaje utilizado en geografía económica (industria petrolífera, por 
ejemplo) lo que debe interesarnos no son sólo las tecnologías y las competencias existentes en la empresa, sino 
también aquéllas a las que puede tener acceso en razón de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que 
constituyen por sí mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29). 
Portanto, para implementar a gestão da tecnologia é necessário que os 
administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poderá exigir 
alterações no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa. 
Para ter êxito, uma política de gestão da tecnologia, deve dotar a empresa de 
capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando 
não, antecipar-se a estas mudanças. Entre seus objetivos devem figurar: 
Integrar a tecnologia aos objetivos estratégicos. 
Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funções da 
empresa. Avaliar as tecnologias acessíveis. 
Introduzir e descartar tecnologias. 
Transferir tecnologias interna e externamente à empresa. 
Reduzir o tempo de introdução das inovações no mercado (CONFERENCIA 
COTEC, 1994, p.73). 
 
Ao perseguir objetivos como estes, a empresa estará buscando também uma adequada 
coordenação de seus recursos, produtos, informações e mercados. Com isto, a empresa terá 
maiores possibilidades de obter êxito na conquista e manutenção de uma vantagem competitiva. 
Não se deve perder de vista o alerta contido nos escritos de MORIN e SEURAT, “...como a 
competitividade de amanhã reside – em boa parte – na fortaleza tecnológica de hoje, a GRT pode 
conferir às empresas que a praticam uma maior capacidade de adaptação, e sobretudo, a possibilidade 
de antecipar, e inclusive provocar, rupturas que lhes permitam renovar as vantagens competitivas no 
momento oportuno”. (1998, p.27). Esta possibilidade, muitas vezes, representa o diferencial que 
permite a sobrevivência. 
 
INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA 
 
Parece não restar dúvidas, que a gestão da tecnologia é hoje de fundamental 
importância para aquelas empresas que desejam alcançar e manter uma vantagem 
competitiva. Porém, entre reconhecer este fato e realmente incorporar a Gestão da 
Tecnologia no dia-a-dia da empresa, existe um caminho a ser percorrido. 
Na prática a adoção de estratégias tecnológicas representa um compromisso planejado, 
e não meras especulações. Não basta aderir à última inovação, simplesmente por ser moda 
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.41), ou participar de cursos e programas externos 
sem adotar medidas internas para viabilizar a análise e utilização dos conhecimentos e 
informações. 
Para que a incorporação da gestão da tecnologia aconteça de fato, é necessário adotar 
decisões firmes e comprometidas e favorecer a criação de um ambiente, onde todos entendam 
a sua importância e também se comprometam com a sua viabilização. Segundo GOUVEIA, 
“Para que a tecnologia possa ser utilizada como uma eficaz arma de competitividade, é necessário 
que os seus utilizadores a entendam, a dominem e a vigiem.” 
([19--], p.42/72). 
Desta forma, é imprescindível que a empresa busque e acumule capacitação 
tecnológica visando criar as condições, humanas e materiais, para que a gestão da 
tecnologia possa ser realmente incorporada nas suas atividades rotineiras. 
A partir do momento em que a reflexão e a ação em torno da tecnologia passa a integrar o 
cotidiano das pessoas, percebe-se como ela permeia todas as atividades da empresa. Para PORTER, 
“Uma empresa, na qualidade de um conjunto de atividades, é um conjunto de tecnologias. A 
tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma empresa...” (1992, p.154). A figura 5 
mostra como PORTER representa as tecnologias normalmente existentes em uma empresa: 
 
 
FIGURA 5 – AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA 
 
 
 
FONTE: PORTER, 1992, p.155. 
 
 
Observando a figura, percebemos que de alguma forma a tecnologia já está subjacente 
às atividades da empresa. Muitas vezes, o que não existe é a clareza na sua identificação e/ou a 
preocupação em avaliar se o que está se fazendo ou utilizando é o melhor para o negócio. Por 
este raciocínio podemos concluir que a tecnologia já está, de alguma maneira, incorporada às 
atividades da empresa e o que falta, na maioria delas, é a conscientização da necessidade e 
importância de sua gestão. Desta forma, 
Aplicando os conceitos de gestão da tecnologia, os diretores podem ampliar e reforçar 
gradualmente a maneira de proceder existente na empresa, fortalecendo assim a gestão 
da tecnologia. Não precisa haver nenhuma iniciativa ou campanha importante, como 
sucedeu-se na era da gestão da qualidade, para destacar a gestão da tecnologia. 
Simplesmente há que por em evidência de forma simples e gradual os processos de 
gestão da tecnologia existentes (implicitamente) (FUNDACIÓN COTEC, Tomo I, 
p.30). 
 
 
A ESTRUTURA PARA GESTÃO DA TECNOLOGIA 
 
Para que a gestão da tecnologia seja um processo contínuo na empresa é necessário que 
os recursos humanos e materiais sejam organizados de forma que possibilitem o alcance dos 
objetivos, maximizando a utilização dos recursos disponíveis. 
Estes recursos variam segundo o porte, o setor de atuação, a disponibilidade de capital, 
a qualificação dos recursos humanos, a existência de incentivos externos, a estrutura em ciência 
e tecnologia disponível, entre outros, e são determinantes para a escolha de como a empresa 
deve estruturar suas atividades atinentes à gestão da tecnologia. 
Normalmente, grandes empresas possuem maior disponibilidade e/ou facilidade em 
acessar as fontes potenciais de recursos, em conseqüência, podem organizar estruturas mais 
sofisticadas para gerenciamento da tecnologia. É comum, estas empresas, estruturarem 
unidades voltadas especialmente para a função tecnológica.12 Já para as pequenas e médias 
empresas, dados às suas limitações e particularidades, nem sempre isto é possível. 
Nestas empresas, normalmente, não há disponibilidade para alocar recursos 
humanos e materiais exclusivos para as atividades de gestão da tecnologia. Apresenta-se 
então, a necessidade de buscar alternativas que viabilizem a implementação desta função, 
respeitando as limitações internas e externas das PMEs. 
Partindo-se do pressuposto de que não existe um modelo único para organização das 
atividades de gestão da tecnologia, e de que cada empresa constitui-se em um organismo 
 
 
 
 
12 
VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema “Como estruturar a função tecnológica na empresa”. Dado o 
enfoque utilizado é um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas. 
particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma solução própria, que melhor se 
adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratégicos. 
O que se pode oferecer, de forma generalizada, são alguns subsídios que possam 
contribuir para a reflexão durante o processo de estudo das alternativas. Assim: 
a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na 
organização interna existe pouca relação entre as equipes técnicas e de mercado, o 
que reduz a capacidade de inovação, e portanto, de desenvolvimento das empresas. 
Constatam também, que os diretores das empresas se envolvem pouco com os 
aspectos tecnológicos. Ressaltam que,em muitas situações, cabe à direção geral 
tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nível e mente aberta (às vezes, 
recrutados e formados por iniciativa da direção). 
b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova 
“administração da tecnologia”, incluem a formação de equipes multidisciplinares e 
multifuncionais descentralizadas que devem tomar decisões e executar as atividades 
produtivas da empresa e, a necessidade de operações flexíveis, ágeis e passíveis de 
serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de produção em condições 
quase estáveis. 
c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que 
dado a complexidade da gestão da tecnologia e da inovação, poderá ser 
necessário o seu desdobramento em processos distintos. Porém, estes processos 
são potencializados quando estão relacionados entre eles e com os outros 
processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gestão da 
tecnologia e da inovação, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo 
plano outros quatro processos centrados no planejamento e execução. Estes 
processos não devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar 
suportados pela infra-estrutura do negócio: gestão de pessoal, sistemas de 
controle financeiros, aspectos legais, gestão da qualidade e do meio-ambiente, 
etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos fazem parte da gestão da 
tecnologia, porém não compreendem a sua totalidade, visto que, a gestão da 
tecnologia extrapola estas atividades. Outra questão a destacar, é o fato de que a 
gestão da tecnologia, geralmente, não é responsabilidade de um único 
departamento ou diretor. 
 
 
FIGURA 6 – GESTÃO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28. 
 
d) Também em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressalta- se o 
funcionamento em equipes e a gestão de interfaces “Um dos recursos mais poderosos para 
tornar possível um desenvolvimento rápido é o uso de equipes formadas por membros de 
diversos departamentos que contenham representantes de todas as áreas implicadas na 
inovação e tenham autonomia para fazer avançar este projeto.” 
e) KRUGLIANSKAS (1996), propõe que as PMEs implementem a FIT – Função 
Inovação Tecnológica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovação 
tecnológica nas PMEs de setores tradicionais, “consiste em sobrepor à estrutura 
funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta interação e 
integração voltadas, de forma seletiva, às atividades relacionadas com a inovação 
tecnológica.” A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo que a estrutura 
funcional está ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepõe a FIT, ligada por linhas 
horizontais. 
 
 
FIGURA 7 – MODELO CONCEITUAL DA FUNÇÃO INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64. 
 
A FIT materializa-se sob a forma de comitês; normalmente, existe um comitê de 
coordenação e, de acordo com o porte da empresa e suas necessidades, há vários comitês 
executivos. Estes comitês devem contar com a participação de funcionários de todos os setores 
da empresa e de todos os níveis hierárquicos. 
Em todas estas obras e estudos, existe um ponto em comum: a gestão da tecnologia 
deve ser uma atividade com características integradoras. Seja qual for a estrutura escolhida 
para gestioná-la, se não houver um espaço que privilegie a intercomunicação entre os 
diversos departamentos, o seu sucesso poderá estar comprometido. 
O pequeno porte da empresa e a escassez de recursos, também não se constituem em 
obstáculos para a implantação da gestão da tecnologia. As PMEs podem utilizar 
arranjos organizacionais semelhantes à FIT, de Kruglianskas, que não exijam pessoal 
dedicado exclusivamente à gestão da tecnologia e nem demandem recursos permanentes 
para o seu funcionamento. 
Um fator primordial é o comprometimento dos dirigentes da empresa com o processo 
de implantação e a manutenção da atividade gestão da tecnologia. A direção deve atuar 
ressaltando a importância da atividade; criando condições humanas e materiais; 
proporcionando um ambiente que estimule a participação de todos; reconhecendo o 
comprometimento e o esforço dos funcionários, etc. 
O comprometimento dos dirigentes de PMEs deve ser ainda mais intenso, pois nessas 
empresas, frequentemente, os dirigentes devem se envolver pessoalmente na coordenação e 
execução das muitas tarefas ligadas à atividade. 
 
 
FUNÇÕES E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO TECNOLÓGICA 
 
 
Para que a gestão da tecnologia seja efetivamente implantada na empresa, é 
necessário que determinadas funções sejam postas em prática. Porém, para a gestão da 
tecnologia, como para as demais áreas da empresa, não existe um único modelo pré- 
estabelecido. Cada empresa necessita buscar as ferramentas que melhor se enquadrem na 
sua estrutura e que contribuam para os objetivos que deseja alcançar. Assim, não existe um 
modelo único para a organização destas funções, nem um conjunto pré-determinado de 
funções a ser obrigatoriamente aplicado, contudo, algumas funções deverão estar sempre 
presentes, para que a gestão da tecnologia possa de fato ocorrer. 
Desta forma, cada empresa precisa buscar aquele conjunto de funções que melhor se 
encaixem no seu perfil e que permitam alcançar os seus objetivos estratégicos. Para BADAWY, 
“Devido a natureza evolutiva no âmbito da gestão da tecnologia, a especulação torna-se arriscada 
já que não existem modelos bem estabelecidos”. (1997, p.272). 
O objetivo não é propor um modelo de gestão da tecnologia. Porém, entendeu-se ser 
interessante, esboçar algumas funções básicas que possam contribuir com o delineamento de 
um sistema na empresa. Associadas às funções estão algumas ferramentas que podem ser 
aplicadas na sua implementação13. 
As funções descritas estão inspiradas no trabalho de MORIN e SEURAT (1998), que 
propõem um modelo para gestão dos Recursos Tecnológicos, inspirado nos exemplos 
normalmente utilizados para a gestão do patrimônio das empresas. O modelo, por eles proposto, 
está baseado em seis funções chaves na Gestão dos Recursos Tecnológicos, sendo três funções 
ativas: Otimização, Enriquecimento e Proteção; e três funções de apoio: Inventário, Avaliação 
e Monitoramento14. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas 
consideradas importantes como apoio à introdução e prática da gestão da tecnologia e da inovação. 
14 
A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposição de funções básicas, 
justifica-se pela possível facilidade na sua compreensão, dado o paralelo que é possível estabelecer com outras 
atividades de gestão, já tidas como corriqueiras na empresa e, também, pela possibilidade de associar a ele diversos 
aspectos da gestão da tecnologia encontrados na literatura consultada. 
 
 
FIGURA 8 - AS SEIS FUNÇÕES PARA A GESTÃO DA TECNOLOGIA 
 
Funções Ativas 
ENRIQUECER 
 
OTIMIZAR PROTEGER 
 
------------------------------------------ 
Funções de Apoio 
----------------------------------------- 
 
 
 
 
 
 – INVENTARIAR 
 
Inventariar, no contexto da gestão da tecnologia, significa fazer uma relação minuciosa das 
tecnologias existentes na empresa. Neste processo é importante destacar que devem ser arroladas 
todas as tecnologias, pois, como nos lembra PORTER “Em geral, as empresas enfocam a 
tecnologia do produto ou a tecnologia da operação de fabricação básica. Elas ignoram tecnologias 
em outras atividades de valor, e prestam pouca atenção à tecnologia para desenvolver tecnologia” 
(1992, p.183). 
Para isto é necessário, segundo MORIN e SEURAT, “... interrogar-se sobre as tecnologias, as 
competências, o saber fazer de que goza a empresa em todas as suas atividades, desde a concepção dosprodutos e serviços que oferece até a atenção pós-vendas, passando evidentemente pela produção, 
comercialização, finanças, etc.” (1998, p.55). 
O inventário das tecnologias existentes, é imprescindível para qualquer atividade de 
gestão da tecnologia. Sem a explicitação das tecnologias que utiliza, é impossível conhecer o 
real posicionamento tecnológico da empresa, pois, não se pode avaliar aquilo que não se 
conhece. Assim como, traçar estratégias sem conhecer o que já se tem, pode resultar em esforço 
inútil ou mal direcionado. 
Embora as empresas tenham o hábito de realizar inventários de seus ativos, poucas o fazem 
em relação aos recursos tecnológicos. Talvez, isto aconteça por não enxergarem neles um ativo, 
quando “Em função de sua importância para a sobrevivência e a evolução de uma empresa o 
potencial tecnológico deve ser considerado como um ativo da empresa. (IAROZINSKI NETO, 
[199-], mimeo). 
Grande parte dos recursos tecnológicos constituem-se de ativo intangível de difícil 
mensuração, como é o caso do conhecimento que a empresa detêm ou das patentes que 
 
 
AVALIAR 
 
possui. Porém, são justamente estes ativos que, em muitos casos, conferem valor expressivo 
a uma empresa. Exemplo disso são algumas empresas, bem sucedidas, na área de software. 
A princípio, parece muito difícil fazer um inventário dos recursos tecnológicos, 
especialmente daqueles que não são palpáveis. Para MORIN e SEURAT, 
Fazer um inventário do próprio patrimônio tecnológico pode parecer de entrada um 
trabalho difícil, demorado, cansativo e que consome tempo das pessoas, que 
seguramente, têm outros afazeres de maior urgência, sobretudo em empresas 
pequenas que dispõem de recursos humanos limitados. 
Entretanto, feito com método, este exercício não é tão difícil e, sobretudo, resulta muito 
frutífero pelas questões que põe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se 
definem seus objetivos (identificação do verdadeiro “oficio”, análise da competitividade 
futura, etc.), a extensão e a sofisticação do inventário se limita ao essencial e se 
contemplam seus justos termos. 
Associado com a avaliação posterior, o inventário é reconhecido por todos os que o 
tenham feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexão. (1998, p.158). 
 
Assim, o inventário, conjugado com a avaliação dos recursos arrolados, extrapola a 
simples identificação das tecnologias existentes na empresa, e passa a ser um instrumento para 
diagnóstico e planejamento. Veja que, para a formulação da estratégia tecnológica é necessária 
a identificação de todas as tecnologias e subtecnologias existentes na cadeia de valores 
(PORTER, 1992, p.183). 
Outra contribuição importante do inventário é que, bem elaborado, o inventário permite 
identificar as tecnologias chave na empresa, aquelas que se constituem centrais e em torno das quais as 
outras se articulam. Pois, “Quando uma empresa se lança à GRT com uma visão de crescimento a médio 
e longo prazo e com vontade de vencer na batalha tecnológica que se trava a cada dia é necessário, de 
início, que tome consciência de seu coração tecnológico, de seu “ofício”, naquilo em que o conjunto 
de seu pessoal se reconhece coletivamente de maneira mais ou menos explícita.” (MORIN e SEURAT, 
1998, p.56). 
A realização do inventário, pode ser estruturada nas seguintes etapas: 
1. Determinação dos objetivos do inventário: explicitar com clareza os objetivos a 
serem atingidos. (Ex. definir exatamente as tecnologias centrais da empresa, identificar os 
recursos tecnológicos sobre os quais a empresa poderá apoiar o seu processo de 
desenvolvimento, explorar melhor os recursos tecnológicos existentes, etc.). 
2. Definição do universo a ser estudado: dependendo dos objetivos a serem atingidos 
o inventário poderá abranger toda a empresa ou apenas setores determinados. 
3. Definição do grau de detalhamento do inventário: o nível de aprofundamento no 
levantamento deverá ser compatível com os objetivos e os critérios para seleção e posterior 
avaliação. 
4. Execução do trabalho: aplicação de métodos, técnicas e ferramentas que 
permitam levantar os dados necessários. 
5. Apresentação do inventário: exposição dos resultados através de relatórios, mapas, 
matrizes, gráficos, etc. 
Para a identificação das tecnologias, mostra-se a seguir algumas técnicas que podem 
ser utilizadas, isoladamente ou combinadas entre si, de acordo com os objetivos que se 
pretende atingir com o inventário. 
 
a) Análise da cadeia de valores. 
Esta técnica é utilizada para o levantamento das tecnologias que estão imbutidas nas 
atividades de valor da empresa. Baseia-se na teoria de PORTER, e “estuda as diversas fases de 
uma empresa onde se agrega valor a matéria-prima, e busca responder como contribuem os 
departamentos/funções nesta agregação de valor em termos de tecnologia...” (FUNDACIÓN COTEC, 
1999, Tomo II, p.167). 
O levantamento pode ser efetuado em todas as atividades da empresa, sejam de apoio 
(infra-estrutura da empresa, gestão dos recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia, 
aquisição) ou primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e 
serviços). 
Para a análise recomenda-se estudar cada uma das atividades, identificando os produtos e 
processos em cada fase e os recursos tecnológicos envolvidos. Para tanto é necessário “levar a cabo 
três formas de análise, uma correspondente ao valor que agregam aos produtos, processos e serviços 
em cada fase de uma atividade primária, outra a decomposição do produto, processo ou serviço em 
cada fase primária e, em uma terceira análise, as competências e conhecimentos que oferecem cada 
função de apoio.” (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.167). 
 
b) A matriz produto/tecnologia. 
Esta técnica presta-se a identificar quais as tecnologias estão sendo utilizadas em 
cada produto e consiste na elaboração de uma matriz, onde, em um eixo se listam os 
produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em 
seguida, estuda-se cada quadrante de conexão, visando determinar se o produto utiliza, ou 
não, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construção de uma matriz deste 
tipo para uma empresa da área de informática. 
 
 
QUADRO 6 – MATRIZ PRODUTO X TECNOLOGIA 
 
 
TECNOLOGIAS 
PRODUTOS 
Terminais 
“Burros” 
Terminais 
Portáteis 
Terminais 
Inteligentes 
Aplicações de Engenharia *** *** *** 
Aplicações de microprocessadores *** *** 
Montagem de grandes séries *** 
Circuitos integrados *** *** *** 
Teclados *** *** *** 
Displays CRT *** *** 
Dispositivos de Armazenamento *** *** 
Periféricos *** *** 
Fonte: FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo III, p.195. 
 
c) A matriz produto/processo 
Esta técnica é útil para definir em que área opera a empresa em termos de competência 
tecnológica e também, para verificar se as opções estratégicas da empresa estão dentro de sua 
área de experiência. Consiste em traçar uma matriz com dois eixos. Em um deles, são 
relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os processos que 
emprega. 
FIGURA 9 – EXEMPLO DE MATRIZ PRODUTO/PROCESSO 
 
Fonte: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.168. 
 
 
Fazendo-se isto, pode-se identificar a área em que a empresa opera em termos de 
competência tecnológica. Porém, se a finalidade for analisar as opções estratégicas, então deve-
se perguntar se a nova opção enquadra-se em algum espaço desta matriz. Em caso afirmativo, 
significa que para implantar a nova opção, basta um processo de readequação e aprendizagem 
interna. Em caso negativo, significa que a empresa necessitará buscar novos conhecimentos, ou 
recursos no ambiente externo e deverá analisar os riscos envolvidos nesta decisão. 
d) Análise dos elementos que compõem o sistema tecnológico da empresa. 
Esta técnica consiste em associar os elementos que compõem o sistema tecnológico 
da empresa: capacitação,habilidades, conhecimentos, métodos, técnicas e suportes 
materiais; a cada um dos elementos constituintes da empresa: indivíduo, atividades, 
processos e produtos. Para a sua aplicação devem ser construídas matrizes para cada um 
dos elementos constituintes da empresa. Os quadros 7, 8, 9 e 10, representam exemplos 
destas matrizes. 
 
QUADRO 7 – MATRIZ PARA O ELEMENTO INDIVÍDUO 
 
Indivíduo Capacitação Habilidades Conhecimento 
................ Formação 
Treinamentos 
Estágios 
Técnicas que conhece 
Habilidades 
Campos do 
conhecimento que 
domina 
FONTE: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo. 
 
QUADRO 8 – MATRIZ PARA O ELEMENTO ATIVIDADES 
 
ATIVIDADES Conheciment
o 
Informações Métodos Técnicas Suportes 
materiais 
APOIO 
Infra-estrutura 
Recursos 
Humanos 
 
Desenvolvimento 
de tecnologia 
 
Aquisição 
PRIMÁRIAS 
Logística Interna 
Logística 
Externa 
 
Operações 
Vendas/Marketi
n 
g 
 
Serviço 
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo. 
 
 
QUADRO 9 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PROCESSO 
 
PROCESSOS Conheciment
o 
Informações Métodos Técnicas Suportes 
materiais 
Processo A 
Processo B 
Processo C 
Processo D 
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo. 
QUADRO 10 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO 
 
PRODUTOS Conheciment
o 
Informações Métodos Técnicas Suportes 
materiais 
Produto A 
Produto B 
Produto C 
Produto D 
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo. 
 
Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos, é importante que a empresa 
tenha presente os objetivos que o motivaram, devendo compreender que o inventário, por si só, 
não irá agregar conhecimento relevante para a empresa; é necessário que as tecnologias nele 
identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que realmente a empresa passa a ter 
instrumentos para o gerenciamento da tecnologia, portanto, as funções inventariar e avaliar são 
interdependentes. A primeira só tem o seu real valor revelado se lhe for agregada a segunda, 
assim como é impossível avaliar, sem antes inventariar o que deve ser avaliado. 
 
 – AVALIAR 
 
A função avaliar, consiste em analisar cada uma das tecnologias existentes na empresa 
e, através de critérios estabelecidos de acordo com os objetivos da avaliação, determinar o seu 
grau de importância, nível de domínio, solidez e maturidade. Nesta análise, é possível 
determinar também, a contribuição que a tecnologia oferece para o posicionamento competitivo 
da empresa, bem como, para a sua capacidade de desenvolvimento tecnológico. 
Em qualquer enfoque sério de desenvolvimento tecnológico, a avaliação é uma etapa 
essencial (MORIN e SEURAT, 1998, p.107), pois é a partir desta avaliação que a empresa 
poderá traçar uma política de gestão da tecnologia consciente e afinada com a realidade da 
empresa. 
No processo de avaliação é necessário considerar os requisitos do mercado, avaliando 
a capacidade da empresa em dar respostas a eles (GOUVEIA, [19--], p.53/72). É preciso, 
também, conhecer bem o que diferencia a empresa, sob o ponto de vista tecnológico, de seus 
competidores atuais e potenciais. Este conhecimento pode ser tão importante quanto o próprio 
conhecimento interno e, da soma dos dois, é possível descobrir onde se encontram os pontos 
fortes e fracos da empresa, em termos de presente e de futuro (MORIN e SEURAT, 1998, 
p.158). 
A avaliação pode ser realizada pelo próprio pessoal interno da empresa, recorrendo- 
se à especialistas externos somente em áreas críticas para a estratégia ou quando não existe 
consenso interno. Para a realização dos trabalhos, tanto se pode nomear um pequeno grupo 
de pessoas, como se pode envolver todos os empregados da empresa. Nesta segunda 
hipótese, poderiam existir ganhos no envolvimento do pessoal, em termos de participação e 
colaboração em medidas que envolvam a tecnologia. 
Assim, como para o inventário, não existe nenhum modelo padrão para a avaliação das 
tecnologias, cada empresa deve buscar os métodos e critérios que melhor se adaptem aos seus 
objetivos. A figura 10, representa as etapas sugeridas por (MORIN, 1992), para um processo 
integrado de inventário e avaliação. 
FIGURA 10 – PROCESSO INTEGRADO DE INVENTÁRIO E AVALIAÇÃO 
 
FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.169. 
Um processo, assim desenvolvido, pode resultar em um plano que “identifique, descreva e 
qualifique as tecnologias disponíveis, associe as tecnologias aos produtos e às funções empresariais, 
avalie a maturidade das tecnologias disponíveis e priorize a atenção a ser prestada a futuras tecnologias 
chaves.” (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.77). 
Para a avaliação das tecnologias podem ser empregadas diversas técnicas, 
dependendo dos objetivos que se pretenda atingir. Deve-se, também, buscar técnicas 
adequadas à espécie de recurso tecnológico que se está avaliando. Assim, as técnicas 
utilizadas para analisar tecnologias de produto ou de processo, podem não ser adequadas 
para se analisar as competências e capacidades. 
A seguir seguem exemplos de algumas técnicas que podem ser utilizadas para avaliar 
recursos tecnológicos: 
 
a) Curva “S” 
O momento que estamos vivendo é marcado por contínuas mudanças. O ciclo de 
vida de um produto é cada vez mais curto, e a tendência é de manutenção deste 
comportamento. Em muitos casos, a tecnologia que se utiliza para desenvolver um produto 
pode ser totalmente obsoleta para o desenvolvimento de seu substituto. Assim, a utilização 
de uma tecnologia também representa um ciclo: desenvolvimento, introdução, estabilidade, 
maturidade e declínio. 
A curva “s”, é um gráfico elaborado para representar estes estágios, relacionando-os a um 
indicador quantitativo como investimentos realizados. Normalmente, a curva “s”, é utilizada para 
representar o estágio de um produto, mas também, pode ser aplicada para analisar o estágio em que 
se encontra uma tecnologia, segundo GOUVEIA, “Para se prevenirem contra os atacantes, as 
empresas defensoras deverão conhecer bem as curvas em S das suas tecnologias e os respectivos limites. 
Assim, poderão antever potenciais ataques e prevenir-se contra as suas conseqüências”. ([19--], 
p.49/72). 
A figura 11 mostra o traçado de uma curva “s”: 
FIGURA 11 – CURVA S 
 
 
FONTE: FOSTER, 1988, p.31. 
Observando a figura, nota-se que no princípio, a reposta aos recursos investidos é lenta. 
A seguir, ocorre uma aceleração na curva, quando é obtido o conhecimento necessário para 
progredir. No final, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando inviáveis mais 
investimentos, neste momento, a indicação é de que os limites foram alcançados. 
Monitorar a curva “s” é importante para conhecer a aproximação do limite, para 
antecipar-se às mudanças ou, pelo menos, não investir onde não é possível progredir. Segundo 
FOSTER, 
No mundo dos negócios, os limites determinam quais tecnologias, quais máquinas e 
quais métodos estão a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites são a razão pela qual 
alguns produtos deixam eventualmente de gerar receita para seus fabricantes. A 
habilidade da administração em reconhecer os limites é vital para determinar seu 
sucesso ou fracasso, porque os limites são a melhor indicação de que há necessidade de 
uma nova tecnologia. (1988, p.32) 
 
Quando uma tecnologia entra na fase de maturidade é necessário estar vigilante, 
pois, um declínio muito acentuado na participação de mercado de um produto ou serviço, 
pode comprometer as margens de lucro e os resultados da empresa. 
 
b) Portfólio de tecnologias. 
O portfólio de tecnologias é uma das técnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu 
nível de desenvolvimento tecnológico. De acordo com FUNDACIÓN COTEC, 
As técnicas de gestão do “portfólio” tecnológico, habitualmente denominadas de gestão 
de carteira, são métodos sistemáticos para analisar um conjunto de projetos ou de 
atividades de pesquisa edesenvolvimento, inclusive unidades empresariais, com o 
objetivo de conseguir alcançar o equilíbrio ótimo entre os riscos e os benefícios, a 
estabilidade e o crescimento, e em geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando da 
melhor maneira possível os recursos disponíveis, normalmente limitados. (1999, Tomo 
II, p.50). 
A gestão de portfólio aplica-se melhor a empresas que possuam vários projetos em 
desenvolvimento, visto que, dá subsídios para equilibrar o risco e os benefícios de tal maneira 
que possa reduzir o risco geral. Porém, dependendo das técnicas utilizadas esta ferramenta pode 
ser utilizada para a análise de produtos, processos, tecnologias, atividades e unidades 
empresariais. 
Para esta finalidade a técnica de matrizes de duas e três dimensões é bastante simples 
para se pôr em prática (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.52). 
Nas matrizes devem-se utilizar variáveis facilmente interpretáveis por quem irá 
tomar as decisões, e as variáveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente, 
apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou 
gerado.A seguir constam três exemplos de aplicação deste tipo de matriz: 
 
FIGURA 12 - MATRIZ: IMPACTO DE P&D SOBRE A POSIÇÃO COMPETITIVA X 
CONHECIMENTO DO MERCADO. 
 
 
 
VARIÁVEIS 
Impacto de P&D sobre a 
posição competitiva 
Como poderiam os projetos específicos causar impacto sobre 
a posição competitiva da empresa. Neste caso, alto significa 
que se um projeto tiver êxito, a competitividade da empresa 
aumentará. 
Mercados (familiaridade) O conhecimento que a empresa tem do mercado e dos fatores 
que afetam o 
mercado. 
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto 
específico. Está representado pela área do círculo. 
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.53. 
Os dados deste exemplo são característicos de uma empresa que procura proteger 
seus mercados habituais, visto que a maior parte de seus projetos se concentram nos 
mercados que já conhece. Os projetos 1 e 2, podem causar um alto impacto sobre a sua 
posição competitiva e, atenção especial deve ser dada à análise dos riscos do projeto 1, visto 
que tem por alvo um novo mercado. 
 
FIGURA 13 - MATRIZ: CONHECIMENTO DO MERCADO X CONHECIMENTO DA 
TECNOLOGIA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
VARIÁVEIS 
Conhecimento do mercado O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como 
dos fatores que o afetam. Também inclue avaliar se o 
mercado é conhecido pela sua 
competência. 
Conhecimento da 
tecnologia 
O conhecimento que a empresa tem tanto da tecnologia 
como dos fatores que a afetam. Também inclue avaliar se a 
tecnologia é conhecida pela 
competência 
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto 
específico. Está 
representado pela área do círculo. 
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.53. 
 
 
A análise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a 
tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se 
enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito 
sucesso. Portanto, especial atenção deve ser dada à avaliação daqueles que utilizam novas 
tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados. 
 
FIGURA 14 - MATRIZ: POSIÇÃO COMPETITIVA TECNOLÓGICA X FASE EM QUE SE 
ENCONTRA A INDÚSTRIA 
 
 
 
VARIÁV
EIS 
 
Posição tecnológica 
competitiva. 
A posição tecnológica dos produtos de uma empresa em 
relação aos seus competidores no mercado. Uma posição de 
liderança significaria que a empresa é o líder tecnológico. 
Fase em 
indústri
a 
qu
e 
se encontr
a 
a A situação dos produtos da empresa com relação ao seu ciclo 
de vida: 
ƒ Embrionário: não está clara a direção em que avança a 
tecnologia. A realização de esforços regulares, tanto pode 
resultar em avanços quanto podem se mostrar inúteis. 
ƒ Crescimento: é de se esperar um importante avanço 
tecnológico com esforços regulares. 
ƒ Madurez: um pequeno avanço tecnológico exigirá muitos 
esforços. 
ƒ Declínio: não se deve esperar nenhum avanço tecnológico. 
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto 
específico. Está representado pela área do círculo. 
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.54. 
Esta matriz permite a análise das atividades de inovação da empresa. Para que um 
produto/atividade tenha altas possibilidades de êxito deve situar-se mais à esquerda e acima 
na matriz. O produto ou atividade que se encontra na área de declínio, ou aponta para um 
posicionamento competitivo débil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a). 
Para a definição do portfólio de tecnologias da empresa, é recomendável a construção 
de diversas matrizes, possibilitando a análise de produtos/processos/atividades/unidades 
empresariais sob diversos cruzamentos de variáveis. Quanto mais ângulos forem analisados 
mais consistente poderá ser a avaliação final realizada. 
Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupõe uma boa base de 
conhecimento interno e externo. Assim, a empresa também precisa ter um sistema de 
permanente monitoramento de seu entorno. 
 
c) Benchmarking 
O benchmarking é uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas 
atividades com as de outras empresas. Esta comparação deve ser feita em relação às empresas 
que utilizam melhores práticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo, avaliar o próprio 
desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando não, superar o desempenho tido como 
melhor que o seu. 
Com isto, permite uma melhor compreensão dos próprios processos e uma comparação 
destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organização e até do próprio setor. 
O benchmarking possibilita, além da avaliação, a busca de mecanismos que possam 
otimizar e enriquecer o patrimônio tecnológico da empresa. Para SLACK et al., “O ‘benchmarking’ 
preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operação. Pode ser visto, portanto, como 
uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho. Ele também se 
preocupa com a pesquisa de novas ideias e práticas, que podem ser aptas para ser copiadas ou 
adaptadas.”(1999, p.450). 
O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no 
quadro 11. 
 
 
QUADRO 11 - DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING. 
 
OBJETIVO DO BENCHMARKING DESCRIÇÃO 
Competitivo Comparação dos resultados da organização com um 
de seus 
competidores. 
De processo Medição e comparação de um processo específico 
com um 
processo similar nas organizações conhecidas 
como as melhores neste processo. 
Funcional Uma variação do anterior que compara uma função 
da 
organização com a mesma função em outras 
organizações. 
Genérico Uma variação do benchmarking de processos que 
compara 
processos similares de duas ou mais organizações 
sem limite de competência ou de tipo de 
indústria. 
Setorial A comparação de processos dentro de organizações 
de um 
mesmo setor, sem que tenham que ser 
necessariamente competidores. 
Produto A comparação dos atributos de funcionalidade do 
produto de 
uma empresa com os atributos do produto 
correspondente de outra empresa. 
Estratégico Um enfoque de planejamento empresarial 
estratégico baseado no estudo e adaptação das 
estratégias das empresas conhecidas como as 
melhores nos processos que apoiam estas 
estratégias. 
Tático Uma variação do benchmarking de processo que 
implica a 
comparação de processos de curto prazo com os 
processos de longo prazo. 
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.27. 
 
Após a exposição de algumas técnicas para avaliação dos recursos tecnológicos, convêm 
ressaltar que na avaliação das capacidades e competências tecnológicas, especialmente as de 
natureza intelectual ou profissional, devem ser tomados alguns cuidados especiais “O trabalho 
intelectual ou profissional se baseia essencialmente em conhecimento,por isso a análise das 
capacidades deve procurar avaliar o que se sabe e até que ponto se pode aplicar este conhecimento.” 
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.44). 
Desta forma, é preciso relacionar o conhecimento com as atividades e processos que 
devem ser desenvolvidos, para então alcançar uma avaliação consistente. Outros cuidados 
necessários são os que dizem respeito à cultura existente na empresa, ao comportamento e 
as reações das pessoas envolvidas no processo de avaliação. 
É importante avaliar, também, o grau de domínio das capacidades e competências 
intelectuais e profissionais, o que nem sempre é um trabalho fácil, e muitos juízos são formados 
sobre bases subjetivas por falta de referências sólidas e sistemas de medidas adequados. 
MORIN e SEURAT, propõem alguns critérios indiretos: 
a reputação dos especialistas da empresa (reconhecimento interno, regional e setorial, 
inclusive internacional) que pode ser fácil determinar; 
quantidade e a idade destes especialistas (a fim de detectar possíveis 
fragilidades); a capacidade de dar satisfação às necessidades dos 
clientes; 
a qualidade das relações que a empresa tem com outras entidades que dominam, mais 
que ela, as mesmas tecnologias e seu desenvolvimento: outorgadores de licenças, 
compradores, fabricantes de componentes, sócios em projetos de investigação, centros 
científicos e técnicos, etc. (1998, p.164). 
Destarte, a função de avaliar exige busca de conhecimento das atividades internas e 
externas da empresa, bem como, do seu entorno. Ao ser efetivada, aporta à empresa uma base 
sólida de referências para a gestão de seus recursos tecnológicos, pois revela as áreas onde 
existe potencial a ser explorado e aquelas em que a situação é crítica. 
Maior contribuição ainda, a função avaliar poderá dar se for adotada de forma 
sistemática, dado que o entorno está permeado por mudanças que de uma forma ou de outra 
causam reflexo sobre a empresa, ou vice-versa. 
 
 – MONITORAR 
 
 
Todas as empresas são, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu entorno. 
Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, órgãos 
regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudança é uma 
realidade constante, urge dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou antecipar o 
que poderá ocorrer neste entorno. 
O monitoramento tecnológico, ou vigilância tecnológica, é um destes mecanismos e, para 
IAROZINSKI NETO, “tem como objetivo principal a identificação, dentro do universo global de 
informações disponíveis, dos sinais indicando evoluções científicas e técnicas suscetíveis de causar um 
impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poderá representar uma ameaça à empresa ou 
uma oportunidade para lançar novas ações no mercado.”([199-], mimeo) 
FIGURA 15 - SINAIS POTENCIAIS DE MUDANÇA 
 
 
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.36 
 
O processo de estudar o entorno e detectar nele as possíveis oportunidades ou ameaças, é 
tão importante para a sobrevivência das empresas, que deve representar uma função, plenamente 
incorporada ao cotidiano da empresa. Para RABECHINI Jr., “...o monitoramento tecnológico destaca-
se como sendo uma função relevante, que torna disponível informações do ambiente tecnológico ao 
decisor, em tempo hábil para usá-las durante o processo de tomada de decisões. (1996, p.722) 
Para a gestão dos recursos tecnológicos pode ser considerada uma função crítica, 
pois sem ela, a empresa estará condenada a desaparecer em um prazo mais ou menos longo 
(MORIN e SEURAT, 1998, p.63). 
Embora de grande importância para a gestão das empresas, nem todas estão 
utilizando o monitoramento tecnológico de forma sistemática. As PMEs, em especial, 
encontram grandes dificuldades para realizar esta função. Para CUBILLO, 
Nossa impressão é que, salvo exceções, os empresários das PMEs latinoamericanas 
se encontram muito desprotegidos e em um estado de alta vulnerabilidade ao 
interagir com um mercado em constante mudança do conhecimento e da informação, 
e com poucas ferramentas para extrair proveito das informações e conhecimentos 
externos. A complexidade e 
mutabilidade do entorno das PMEs torna cada vez mais imperioso para quem toma 
decisões contar com “novas cartas e instrumental de navegação.” (1997). 
 
Esta situação é preocupante, pois o futuro da maioria das empresas está vinculado à sua 
capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, é necessário que se tenha acesso a fontes 
de informação15 compatíveis com as necessidades e em condições para que as PMEs possam 
operacionaliza-las. 
KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do 
Estado de São Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas 
empresas realizam a que tem mais destaque é a de monitoramento de clientes, mantendo-se 
um desempenho razoavelmente favorável, praticamente em todos os setores pesquisados. Já 
no que diz respeito à concorrência a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu 
monitoramento. 
Corroborando estes resultados, a PAER, já referenciada neste trabalho, indica que a 
opção à qual foi atribuído maior grau de importância como fonte de informação, pelas empresas 
inovadoras, foram os clientes (74,4%)16. 
Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se encontram 
mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de novos produtos 
e ou serviços, via aplicação de novos conhecimentos técnico-científicos. 
Não buscando estes conhecimentos, estão desperdiçando uma fonte potencial de 
recursos tecnológicos já que, em torno de 80% a 90% da informação necessária para 
desenvolver qualquer projeto já existe e está disponível (MORIN e SEURAT, 1998, p.67). 
Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxílio para o seu 
desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou não 
sabem como acessá-las. 
Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa já são por esta captados, 
porém, de maneira desordenada e não sistematizada. A falta de sistematização, de triagem 
e de avaliação, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados, mas que 
representam muito pouco em termos de informação. 
Impõe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que 
possibilite a implementação de um plano de ação que privilegie a sistemática busca e 
compartilhamento dos dados e das informações decorrentes, na busca de uma visão ampla 
do contexto em que a empresa está inserida e dos sinais de ameaças e oportunidades que 
podem alcançá-la. 
O compartilhamento da informação entre todas as áreas da empresa é vital para criar 
um clima de abertura e de curiosidade em relação ao entorno. Este clima é altamente 
 
 
15 
As diversas fontes de informação tecnológica, são discutidas no Capítulo I, deste trabalho, sob o título: Acesso 
à Informação Tecnológica. 
16 
A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questão, consta deste trabalho à página 30. 
favorável para o desenvolvimento de uma visão mais ampla em relação à própria empresa e a 
busca de informações científicas e técnicas sobre o que está acontecendo externamente, o que 
é propício à inovação. 
A implementação de um sistema para monitoramento tecnológico na empresa, deve 
resultar num processo adequado às peculiaridades da empresa e aos seus interesses em termos 
de informações. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o 
monitoramento tecnológico nas empresas: 
Formar um grupo de pessoas responsáveis pelo monitoramento 
tecnológico; Rescenciar as fontes de informações disponíveis; 
Criar um clima de curiosidade com relação às novas 
tecnologias; Coletar as informações sem muito 
formalismo; 
Desenvolver uma rede formal e informal de informações; 
Criar indicadores específicos para monitorar o desenvolvimento do setorem que se 
encontra a empresa; 
Difundir a informação dentro da empresa. ([199-], mimeo.) 
Após a implementação e a incorporação da função de monitoramento tecnológico, 
pelas pessoas da empresa, ela passa a representar um processo contínuo de busca, triagem, 
avaliação e compartilhamento de informações. Porém, para que esta incorporação de fato 
aconteça, é necessário que os diretores apoiem efetivamente a função e façam uso das 
informações coletadas no dia-a-dia da empresa. 
No caso das PMEs, muitas vezes, são os próprios dirigentes que devem tomar parte do 
processo, executando diversas tarefas, como observação, emissão de mensagem, busca de 
informação por canais informais e formais (CUBILLO, 1997). 
Neste contexto, um importante requerimento para a empresa é a sua habilidade em utilizar 
as tecnologias disponíveis, especialmente as tecnologias de informação, permitindo “ facilitar e 
melhorar a comunicação de dados e uso das bases de dados técnicas, científicas, de mercado, de 
patentes e outras, bem como tornar as informações potenciais em conhecimento tangível e 
absorvível.” (CYSNE, 1995). 
Um sistema de monitoramento tecnológico pode ser enriquecido, através da utilização 
de técnicas de prospectiva tecnológica, que permitem a investigação de novas tendências, de 
tecnologias radicalmente novas e de novas forças, que podem surgir da combinação de diversos 
fatores.17 
A função monitoramento da tecnologia constitui-se, portanto, fundamental para o 
conjunto da atividade de gestão da tecnologia. É da sua operacionalização que surgem as 
informações que nortearão todas as demais funções e que permitirão ao “capitão do navio 
direcionar o leme”. Este desafio pode não ser tão difícil de se atingir, segundo MORIN e 
SEURAT, 
Para resumir todo o dito sobre vigilância do entorno, todo o segredo está em abrir-se 
ao exterior, “conhecer a terra” porém – por sua vez – observar um horizonte tão 
amplo e distante 
 
 
17 
Sobre prospectiva tecnológica consultar FUNDACIÓN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e 
FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.20) 
quanto for possível. É dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexão 
estratégica, deverá buscar de maneira ativa os sinais débeis e também os fortes, que 
podem ser determinantes para sua sobrevivência imediata. (1998, p.68). 
 
 – OTIMIZAR 
 
Em muitos casos, os requisitos para buscar uma vantagem competitiva, utilizando 
os recursos tecnológicos, já estão presentes na empresa. Porém, esta não se dá conta deste 
potencial e não explora adequadamente os recursos de que dispõe. 
Para superar esta deficiência e utilizar todo o potencial de seus recursos tecnológicos na 
busca de um melhor posicionamento competitivo, é necessário adotar uma atitude de busca de 
possibilidades para otimizar o uso destes recursos. Para MORIN e SEURAT, “Otimizar os recursos 
tecnológicos consiste em buscar a maneira de aproveitar ao máximo o patrimônio e utilizar o melhor 
possível todas as capacidades que a empresa tem, ou as que pode acessar...” (1998, p.35). 
Tendo sempre presente, que a gestão da tecnologia deve estar plenamente integrada com 
a estratégia geral da empresa, a função otimizar pode conferir à empresa a potencialização do 
uso de seus recursos tecnológicos e a possibilidade de valorizá-los em todas as situações em 
que isto for possível. 
A otimização, no uso do potencial tecnológico, pode se dar de diversas formas: 
a) explorar a tecnologia já existente em seus produtos, processos ou serviços, com 
vistas a desenvolver novos produtos, processos ou serviços; 
b) empregar os conhecimentos obtidos em uma atividade, para melhorar o 
desempenho em outra atividade; 
c) licenciar a tecnologia, quando esta atitude for favorável à empresa18. 
d) Aplicar os conhecimentos tecnológicos existentes na busca de novos campos de 
atuação, principalmente quando os campos ora explorados encontram-se em 
declínio ou oferecem poucas oportunidades. 
Um cuidado que a empresa deve ter, é em analisar muito bem as possibilidades de 
otimização, evitando o risco de uma dispersão excessiva. 
Com a otimização, a empresa pode auferir as seguintes vantagens e benefícios19: 
a) contribuir com a redução dos custos; 
A contribuição para a redução de custos se dá tanto, pelo melhor aproveitamento do 
investimento inicialmente feito na aquisição da tecnologia, como pelo fato de que à medida 
 
 
 
 
18 
Para PORTER (1992, p.177-178), as licenças de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo arriscado 
e que só deve ser dado sob condições especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura de mercados 
indisponíveis; promoção da rápida padronização da tecnologia; melhoria da estrutura da indústria; criação de bons 
concorrentes e; concessão de uma licença de tecnologia em troca de outra licença. 
19 
MORIN e SEURAT, 1998, p.40. 
que se experimenta, se estuda e se busca novas alternativas, mais se adquire experiência no 
fazer e em decorrência, se alcança maior eficiência no uso dos recursos disponíveis. 
b) incrementar o número de inovações postas rapidamente no mercado; 
O incremento no número de inovações, decorre do próprio exercício da função 
otimização. A procura sistemática de novas aplicações para os recursos tecnológicos 
disponíveis cria maiores possibilidades para que a inovação aconteça. Com isto, a empresa 
poderá responder mais rapidamente às demandas do mercado ou oferecer novos produtos. 
c) aumentar a flexibilidade; 
A flexibilidade está intimamente ligada a um posicionamento da empresa de abertura a 
mudanças. A empresa que esta em busca de otimizar o uso de seus recursos tecnológicos, já 
está, de alguma forma, preocupada com este processo e com a necessidade de inovar. Portanto, 
está mais preparada para enfrentar este contexto de mudanças. 
d) mobilizar a empresa. 
A consciência da necessidade de buscar otimização permanente de seus recursos, 
mobiliza a empresa e faz com que seu pessoal se volte para um plano coordenado com vistas 
à exploração destes recursos. 
Uma atitude comprometida da empresa em buscar a otimização de seus recursos é 
fundamental para a sua continuidade. No momento em que a empresa abdica da busca de 
otimização e enriquecimento de seus recursos, e passa a esperar a atitude de seus concorrentes 
para então reagir, torna-se “seguidora”, passando a assumir um alto risco que poderá inclusive 
comprometer a sua sobrevivência. (MORIN e SEURAT, 1998, p.37). 
Algumas técnicas, podem contribuir para o processo de otimização dos recursos 
tecnológicos na empresa, dentre elas: 
 
a) árvore de tecnologia 
O conceito de árvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em representar, 
através de uma árvore, as tecnologias e competências existentes na empresa e todas as suas 
aplicações possíveis. Para MORIN e SEURAT, “Esta representação tem um conteúdo muito mais 
profundo do que parece: as folhas das árvores caem, os ramos pequenos se rompem, porém os ramos 
grossos e o tronco permanecem e se as raízes estiverem suficientemente sãs, a árvore existirá e 
dará fruto.” (1998, p.41). 
 
 
A árvore da tecnologia pode ser assim ilustrada: 
 
FIGURA 16 - UMA OUTRA VISÃO DA EMPRESA, SEUS CONHECIMENTOS E SEUS 
PRODUTOS 
 
FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.328 
 
Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um núcleo tecnológico forte, é 
possível ter acesso a novos setores e produtos. Porém, para que isto aconteça é preciso “regar” 
muito bem as competências (raízes), pois são elas que manterão a capacidade industrial e 
comercial ativas (tronco) e possibilitarão a constante geração de produtos ou serviços (ramos e 
folhas), novos ou renovados. 
A aplicação desta técnica permite à empresa refletir sobre os seus recursos tecnológicos 
e sobre às possibilidades que tem para otimizá-los. Põe em evidência também, 
que é essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competências, pois são