A Percepção dos Gestores Públicos Estaduais Sobre o seu Papel na Implantação de Novos

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A Percepção dos Gestores Públicos Estaduais Sobre o seu Papel na Implantação de Novos 
Padrões de Eficiência na Gestão Pública: O GESPÚBLICA 
 
Autoria: Lindomar Pinto da Silva, Élvia Mirian Cavalcanti Fadul 
 
Resumo 
Este trabalho analisa a percepção dos gestores públicos estaduais no seu papel de condutor da 
implementação de novos padrões de ação em busca da eficiência na prestação de serviços 
públicos. O contexto, especialmente, atual, é a disseminação do modelo da GESPÚBLICA nos 
diversos órgãos públicos, e especialmente no estado da Bahia através de intenso treinamento dos 
Especialistas em Políticas Públicas. Para tanto, foram entrevistados gestores públicos estaduais de 
diversas secretarias de Estado. A metodologia utilizada foi aplicação de questionários com 
questões visando obter o nível de concordância com afirmativas previamente definidas e análise 
de conteúdo de questões abertas. Os resultados indicam que os gestores públicos têm uma 
percepção bastante desenvolvida quanto à sua importância e capacidade na condução das 
transformações importantes na Administração Pública, objetivando a melhoria da prestação de 
serviços públicos aos cidadãos no Estado da Bahia, a partir da implementação do novo Modelo 
de Excelência em Gestão: o gespública. Além disso, percebem as dificuldades que são 
encontradas que podem inviabilizar a implementação do programa ao tempo em que se 
apresentam as sugestões de correção para que o projeto possa alcançar os seus objetivos. 
Introdução 
A reforma gerencial iniciada em 1995, no Brasil, foi conseqüência de diversos fatores, mas 
principalmente, derivou de uma onda de reformas empreendidas em todo o mundo. No caso do 
Brasil, as causas defendidas por Bresser Pereira (1998) para a reforma foram a crise fiscal, o 
esgotamento do modelo de substituição de importação e o esgotamento do modelo burocrático de 
gestão ainda vigente, desde a década de 1930, quando foi implementada na tentativa de eliminar 
o modelo patrimonialista. O instrumento utilizado foi o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado Brasileiro - PDRAE. Neste, as diretrizes da reforma estavam previstas e foram utilizadas 
como orientadoras das transformações que ocorreriam e ocorreram a partir daquele ano. Além 
disso, estavam também previstas as modificações que precisariam ocorrer no nível de gestão das 
organizações, bem como o papel que os gestores teriam na condução das mudanças necessárias 
em busca da eficiência desejada. 
Este trabalho assume que as causas macroeconômicas, bem como as conformações às diretrizes 
dos organismos internacionais foram fundamentais para a realização das reformas estruturais, 
mas assume, também, que as ações iniciadas no nível das organizações provocariam as mudanças 
necessárias para tornar as organizações públicas mais adequadas para a prestação de melhores 
serviços à sociedade. Outro ponto importante ainda decorrente da reforma gerencial é uma das 
diretrizes do PDRAE que interessa a este trabalho. Entre os objetivos da reforma consta o que foi 
definido como “mudança cultural do servidor público”. Para os reformadores, esta transformação 
era importante para modificar a qualidade do serviço prestado à sociedade. 
Pode-se dizer que as reformas no setor público não se esgotam. Neste sentido, foi implementada 
no Brasil mais uma ferramenta de gestão que visa alcançar objetivos já pretendidos, não só na 
reforma empreendida por Bresser Pereira (1998), mais também na que foi empreendida em 1967, 
através do Decreto-Lei nº 200/1967: dotar as organizações públicas de eficiência na prestação de 
serviços públicos aos cidadãos. Este trabalho, portanto, discutirá a “onda” mais atual das 
ferramentas gerenciais implementadas no setor público como forma de tornar as organizações 
 
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públicas mais eficientes e eficazes na prestação de serviços públicos aos cidadãos. Assim sendo, 
o foco está voltado para O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – 
GesPública. “O Programa foi instituído em 23 de fevereiro de 2005 pelo Decreto Federal nº 5.378 
com a finalidade de orientar a adoção de práticas de excelência em gestão objetivando levar as 
organizações públicas a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão no 
atendimento às necessidades do cidadão” (SEFAZ, 2007). É um programa Federal que pretende 
alcançar as demais entidades federativas: estados e municípios. Os objetivos são bem claros, além 
da eficiência na prestação do serviço, busca-se também eficiência na aplicação dos recursos 
públicos, isto é, pretende-se buscar uma relação adequada de custo & benefício para as 
organizações públicas. 
Neste sentido, toma-se como base duas questões principais. Primeiro, a concepção de Marini 
(1996, p.27) ao afirmar que “eu não mudo as organizações. Mudo as pessoas que mudam as 
organizações”. A segunda questão é trazida por Newcomer (2002) ao propor que os novos 
gerentes devem ser capazes de viabilizar os objetivos pretendidos pelas reformas empreendidas 
no Estado, em busca de eficiência, accountability e gestão de indicadores de desempenho. Dentro 
destas questões, formulou-se o seguinte problema de pesquisa: qual a percepção dos gestores 
públicos da Bahia quanto ao seu papel e capacidade de conduzir as transformações necessárias 
para a implementação da nova ferramenta de gestão: o GESPÚBLICA? Diante desta questão de 
pesquisa, o objetivo principal é investigar qual a percepção que os gestores envolvidos na 
implementação do GESPÚBLICA na Bahia possuem sobre o seu papel e capacidade na condução 
deste processo. Como objetivos específicos podem ser destacados: a) identificar as principais 
dificuldades apontadas pelos gestores na condução deste processo; b) identificar os pontos fortes 
e fracos da implementação da nova ferramenta na percepção dos gestores, e c) propor alternativas 
para minimizar as possíveis limitações apresentadas pelos gestores para a condução deste 
processo. 
Metodologia 
No aspecto metodológico, o trabalho consistiu da aplicação de questionários com afirmativas 
sobre os aspectos mais relevantes sobre o fenômeno pesquisado. O questionário constou de 
afirmativas com escala Likert de 5 pontos, onde o respondente teve a opção de informar: 
“discordo totalmente”, discordo parcialmente”, nem concordo nem discordo”, “concordo ”, 
“concordo totalmente. As questões abertas tiveram tratamento de análise de conteúdo que, 
segundo Bardin (1977:31), “visa obter, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos da 
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores quantitativos ou não, capazes de permitir a 
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção das mensagens”. Foi 
aplicada nas 4 (quatro) questões abertas onde foram verificadas as maiores dificuldades e 
possibilidades que os gestores percebem sobre implantação do GESPÚBLICA na Bahia O 
questionário com 24 (vinte e quatro) questões fechadas teve tratamento quantitativo e buscou, a 
partir dos dados obtidos, inferir sobre a percepção dos gestores sobre o fenômeno analisado. 
O Papel dos Gestores Públicos 
A figura do gestor público ganhou notoriedade a partir dos anos 30, com a primeira reforma 
empreendida no setor público brasileiro e remonta à dicotomia existente entre política e 
administração. Naquele momento, a implementação da burocracia enquanto modelo de gestão era 
uma tentativa de desvincular a figura do gestor público, aquele voltado para a condução das 
organizações públicas, do indivíduo político que se orientava pelos desejos do poder político. 
 
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Weber (2002) já ressaltava a percepção da diferença entre a vocação do político, da vocação do 
administrador. Entretanto, após esta primeira reforma outras foram realizadas, a exemplo da 
ocorrida em 1967, através do Decreto-Lei 200, e a mais recente com a Reforma do Estado 
empreendida a partir de 1995. Mesmo tendo como carro-chefe as privatizações, diversas outras 
ações no campo da gestão foram iniciadas em busca da eficiência na prestaçãodos serviços 
públicos. 
Em qualquer das reformas realizadas a figura do gestor público sempre teve importância 
destacada, pois se pensava da mesma forma que na iniciativa privada, que o condutor dos 
processos seriam os gestores públicos. Tanto isso é verdade, que durante a reforma ocorrida a 
partir de 1995, grande parte dos investimentos em capacitação, melhoria de remuneração e 
desenvolvimento foram realizados para o grupo de gestores. E isto ocorreu em todos os níveis de 
governo: federal, estadual e municipal. 
Naquela época, pesquisas realizadas por Bresser Pereira (1998) davam conta da disparidade 
existente entre a remuneração recebida pelos executivos das empresas privadas e os executivos 
em mesmo nível no setor público. Por isso era necessário remunerar melhor para que estes 
gestores pudessem dar conta das ações que deveriam ocorrer a partir da reforma. E, não somente 
isso, a melhoria da remuneração era importante para atrair melhores profissionais para os quadros 
das organizações públicas. Era o reconhecimento de que se tornava necessário ter gestores 
competentes e comprometidos com os processos a serem iniciados com as reformas pretendidas. 
Atualmente outra onda de “reforma” se propaga pelo Brasil. Denominada de GESPÚBLICA, ela 
objetiva “orientar a adoção de práticas de excelência em gestão objetivando levar as organizações 
públicas a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão no atendimento às 
necessidades do cidadão” (SEFAZ, 2007). E, no caso específico da Bahia, a sua implementação 
começou com a disseminação do modelo para os Especialistas e Políticas Públicas e Gestão 
Governamental, denominados aqui - gestores públicos - que serão os indivíduos responsáveis 
pelo sucesso do processo de implementação. Neste sentido, este trabalho ganha relevância, pois, 
da percepção dos gestores sobre a “nova ferramenta” depende o sucesso de sua implementação. 
O gestor público da mesma forma que na iniciativa privada necessita de características e 
qualidades que lhe habilitem a promover as mudanças que são propostas. Mudanças estas que 
mesmo no setor público tem ocorrido com bastante freqüência. Assim sendo, os líderes no setor 
público dependem de competências individuais, no mais amplo sentido da palavra e conceito. Isto 
é, precisam ser dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes, além de uma forte vocação para 
lidar com as diversas formas e fontes de poder que permeiam o setor público (MORGAN, 1996). 
A liderança neste caso é percebida como um conjunto de procedimentos que vão permear a 
criação de uma visão de futuro dentro da organização. (KOTTER, 1992). Ao pensar desta forma, 
Kotter está atribuindo ao líder uma função específica, dentre outras, que é a responsabilidade de 
criar nos indivíduos a capacidade de mobilizar-se em busca de uma visão de futuro para as 
organizações. E, no caso específico, esta visão de futuro na administração pública do governo do 
estado da Bahia é definida através de suas metas, visão e missão. Kets de Vries (1997) apresenta 
um conjunto de características que devem fazer parte do repertório do líder: consciência da sua 
missão, energia, inteligência, domínio, autoconfiança, sociabilidade, abertura às novas 
experiências, conhecimento específico da tarefa e controle emocional. Bennis e Nenus (1988) de 
forma bastante semelhante consideram que o líder é o responsável pela adaptação da organização 
 
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às práticas desenvolvidas no ambiente, conduzir as mudanças planejadas, minimizar ou eliminar 
as barreiras que impeçam a implementação de novos modelos de gestão. 
Como a liderança é a responsável pela condução dos processos de transformação organizacional 
(MARINI, 1996), o maior desafio é a própria transformação da visão do líder quanto ao seu papel 
e visão sobre o processo de mudança. Vico Manas (1993) considera que o maior problema para 
processos de mudanças e criatividade nas organizações é a “dificuldade em mudar o modo de ver 
os problemas”. Então, conforme Benedetti e Carvalho (2006), os líderes voltados à mudança 
sabem que há muitas soluções para um problema que podem aflorar a partir de diferentes óticas 
de observação e que alguém terá uma solução inovadora. Neste sentido, o líder tem a 
incumbência de perceber os problemas e oportunidades de mudanças e potencializar as soluções 
disponíveis e apresentadas por membros da organização. 
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública 
O Gespública é um programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Foi instituído em 
2005, através do Decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, pelo Governo Federal, cujos objetivos 
podem ser a seguir descritos: a) melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos; b) aumento da competitividade do país; c) formular e implementar medidas integradas 
de transformação da gestão; d) promover resultados; e) aplicar instrumentos de abordagens 
gerenciais. O programa, conforme descrição, resultou da fusão do programa de qualidade no setor 
público com o programa nacional de desburocratização. Além disso, e de forma bastante 
categórica, o programa é sustentado nas seguintes bases: a) ser essencialmente pública: neste 
aspecto, busca-se a excelência nos órgãos e entidades públicos voltada para o cidadão, mas o 
serviço deve ser prestado essencialmente pela administração pública. Nestes termos, o programa 
sinaliza diferentemente da reforma implementada em 1995, que não deverá haver a transferência 
da prestação dos serviços públicos para terceiros; b) focada em resultados: a burocracia deve dar 
lugar aos resultados. O governo deve, em vez de eficiência nos controles burocráticos, procurar 
obter resultados na prestação dos serviços; c) é federativa: o programa é oriundo do governo 
federal, mas qualquer outro ente federativo pode aderir ao mesmo, desde que se submeta aos 
princípios que regem o programa. 
Com exceção da indicação de uma possível restrição de prestação de serviço público por 
prestadores que não sejam essencialmente o Estado, os demais pontos das bases do gespública 
assemelham-se ao modelo preconizado pela reforma gerencial de 1995. 
Produtos do Gespública 
O Gespública por ser um programa de busca de eficiência, tem metas e diretrizes a serem 
seguidas e atingidas. Em primeiro lugar, a definição de resultados para o setor público, para este 
programa corresponde “ao atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas 
pelos governos em políticas públicas” (BRASIL, 2007, p.1). Não se trata de resultados 
financeiros, mas sua existência é ponto importante para os demais elementos do programa. Outra 
questão importante a ser destacada é a natureza deste resultado. Para ele, eficiência e eficácia 
serão positivas quanto à capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o 
cidadão, que em última instância significa melhoria da qualidade de vida da população (BRASIL, 
2007). 
O programa tem como produtos de ação os seguintes instrumentos: a) Avaliação continuada; b) 
Gestão do atendimento; c) Desburocratização. Cada um destes instrumentos ou produtos assim 
denominados no programa pressupõe a existência de um conjunto de ferramentas que dão suporte 
 
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à sua implementação. Neste sentido, destacam-se apenas aquelas que, de certa forma, vão 
proporcionar as discussões feitas neste artigo. Em primeiro lugar, a Avaliação continuada possui 
um ciclo que é composto de 7 (sete) etapas, que vai desde a primeira auto-avaliação até o reinício 
de um novo ciclo de auto-avaliação. Destaca-se deste produto a expressão que se segue: “ao 
término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários para que a melhoria 
contínua continue seu curso, seja internalizada como uma prática de gestão, e permita à 
organização atingir paulatinamente patamares mais elevadas de desempenho” (BRASIL, 2007). 
Pretende-se, com isto, “criar” evidentemente uma cultura da eficiência e desempenho superiores. 
Outro aspecto importante deste processoé a desburocratização. Pretende reduzir o excesso de 
burocracia mediante a desregulamentação e a simplificação de procedimentos. Parte-se do 
pressuposto de que ao efetuar a redução da burocracia, ter-se-á conseqüentemente uma melhoria 
na prestação dos serviços ao cidadão. 
No que concerne à gestão do atendimento, o Gespública pretende melhorar a qualidade do 
atendimento prestado ao cidadão. E, neste sentido, a sua participação aparece como elemento 
fundamental no processo. O programa assim entende que a mobilização social é imprescindível 
para que melhorias contínuas possam acontecer no serviço público. Assim sendo a gestão do 
atendimento como ferramenta do Gespública compõe-se de três instrumentos: a) Instrumento 
Padrão de Pesquisa de Satisfação – IPPS; b) Carta de Serviços ao Cidadão; c) Centrais de 
atendimento integrado. Cada um destes instrumentos representa um compromisso da organização 
pública em patrocinar a melhoria do atendimento prestado ao cidadão. Além disso, é importante 
frisar que a melhoria do serviço representa uma dimensão extremamente importante neste 
processo que junto com a desburocratização, podem impulsionar a melhoria na gestão das 
organizações públicas. 
Cabem aqui duas considerações importantes. Primeiro, no que se refere à relação Estado e 
sociedade. É importante que a sociedade desenvolva instrumentos capazes de efetuar o controle 
social, mas não parece exeqüível este modelo de relação, no qual a organização pública vai 
manter uma relação de proximidade tal com o cidadão chegando a lhe encaminhar 
“correspondências” para que avalie seus serviços. Isso parece evidente em pesquisas que 
demonstram a pouca ou nenhuma participação popular nos processos de construção coletivo de 
orçamentos participativos ou outras ações. 
Outro ponto importante trazido por Martins (2002) é o que o autor chamou de “dilema do 
controle”, como sendo a dificuldade que o Estado passaria a ter a partir de 1995, com a reforma 
gerencial. Para o autor, a reforma era contraditória, ao que ele denominou de “dilema do 
controle” e que se perpetua neste novo modelo. Ao mesmo tempo em que se propõe a 
desburocratização, desregulamentação, simplificação de processos, propõe-se aumentar a 
eficiência nos controles para garantir a melhoria da relação custo x benefício. Isto pode ser visto 
pela quantidade de itens que o programa propõe como instrumento de controle no modelo de 
gestão. Foram criados diversos instrumentos de controle em busca da flexibilidade da gestão. Isso 
é contraditório. 
Dados da Amostra 
O cargo de gestor público na Bahia foi criado no bojo das mudanças que se iniciaram com a 
reforma do Estado em 1995. No caso em análise, o cargo é denominado de Especialistas em 
Políticas Públicas e Gestão Governamental, cujas atribuições podem ser assim descritas: 
 
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“cabe aos seu ocupantes o exercício de atividades de planejamento, formulação, 
implementação e avaliação de políticas públicas; gerência e assessoramento técnico, em 
especial nas áreas de patrimônio, logística, previdência pública, recursos humanos e 
estrutura organizacional; desenvolvimento, execução e coordenação de programas e 
projetos; bem como identificação de fontes de recursos, articulação de parcerias e 
administração de contratos e convênios” (BAHIA, 2002, p.182) 
Percebe-se das atribuições dos gestores, uma responsabilidade significativa na condução das 
transformações que são propostas para o estado da Bahia. Conforme mencionado, e lembrando 
que dentro das mudanças propostas pela reforma do Estado, em 1995, sugeriu-se a criação de 
cargos com caráter generalista, que dessem aos seus ocupantes a possibilidade de atuarem dentro 
das necessidades da administração pública, sem as amarras existentes até então, com os demais 
servidores públicos (BRESSER PEREIRA, 1998). É neste contexto da reforma gerencial que 
surge a figura do Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Bahia. Pode-se 
dizer que neste estado a flexibilidade exigida no cargo é perceptível, na medida em que há 
profissionais deste cargo em praticamente todas as Secretarias de Estado da Bahia. Neste 
trabalho, por exemplo, percebe-se que há pelo menos 13 Secretarias de Estado representadas por 
algum servidor deste cargo. 
A amostra compõe-se de 24 indivíduos que se dispuseram a responder ao questionário enviado 
através de correio eletrônico, individualmente pelos autores, e de forma coletiva para o grupo 
constituído na internet, onde todos os gestores públicos, como são comumente conhecidos, têm 
acesso às mensagens recebidas. Foram enviadas três mensagens contendo o questionário para o 
referido grupo. Dada a dificuldade de obtenção de respostas dos questionários, este trabalho foi 
elaborado com os questionários que foram devolvidos, ou seja, 24 questionários. Não foi feito um 
teste de confiabilidade da amostra tendo em vista seu reduzido tamanho, o que por isso já limita 
tanto as conclusões, como a possibilidade de generalizações dessas conclusões. Os indivíduos 
pesquisados representam uma população de 98 pessoas que já haviam participado dos 
treinamentos sobre o GESPÚBLICA e portanto já conheciam a ferramenta de gestão. A decisão 
de pesquisar apenas os que já haviam sido treinados justificou-se pelo fato de que estes 
indivíduos, além de terem já conhecimentos de outras ferramentas de gestão pública, foram 
apresentados formalmente à nova ferramenta em busca da eficiência da ação governamental. Não 
foi possível efetuar o teste de viés de não-respostas, mas talvez ele pudesse mostrar, entre outras, 
as causas de baixo retorno dos questionários. 
Dos respondentes, a amostra compõe-se de 17 pessoas do sexo masculino e 7 indivíduos do sexo 
feminino. A idade média da amostra é de 41,92 anos e possui tempo médio de serviço no cargo 
de 6,06 anos. Há uma concentração de respondentes em duas secretarias de Estado: 6 indivíduos 
são da Secretaria da Fazenda e outros 6 são da Secretaria de Administração. A maioria dos 
respondentes possui curso de especialização (62,5%), enquanto 12,5% já possuem curso de 
mestrado. Pode-se considerar uma amostra significativa em termos de representação de formação 
educacional. Dos respondentes, 33,33% têm, formação em administração de empresas, 20,83% 
são formados em Ciências Contábeis e 16,67% são formados em Direito. Há. sem dúvida. uma 
concentração de indivíduos no curso de administração. 
Dos resultados 
É possível perceber que os gestores possuem clareza quanto aos objetivos do Programa 
Gespública, o seu papel na implementação e a importância do programa para a sociedade. Dos 
respondentes, 91,67% concordam que o Modelo de Excelência em Gestão pública pode melhorar 
 
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a eficiência na prestação de serviços para a sociedade com a implementação do novo modelo. 
Além disso, 87,50% dos respondentes consideram o seu papel fundamental na implementação do 
programa de excelência em gestão na Administração Pública que é reforçada pela totalidade dos 
respondentes que consideram o “envolvimento do gestor no processo de implementação do 
processo ser essencial para o sucesso do novo modelo” (100%). Também, 70,83% dos 
respondentes concordam conhecer adequadamente o novo modelo de excelência em gestão, o que 
é um ponto importante para a implantação de qualquer novo processo organizacional. Outro 
aspecto positivo na percepção dos gestores, ligado à própria pessoa do gestor é o seu nível de 
concordância com a afirmativa de que ele “assume uma atitude aberta face às mudanças e novos 
desenvolvimentos de rotinas e procedimentos de trabalho”. Ressalte-se ainda que 91,67% dos 
gestores se consideram dispostos a novas mudanças organizacionais. Estes aspectos remetem a 
descrição das características apresentadas por Kets de Vries (1997) como essenciais para que o 
gestor conduza processos de mudança. Os dados constam do quadro 1, a seguir. 
Quadro 1 – Nível de concordância dos gestores com as afirmativas 
Afirmativa Nível de 
Concordância (%)
O novo Modelo de Excelênciaem Gestão em Implantação na Administração Pública 
possibilitará uma melhoria nos resultados da organização 
91,67 
 
Sua visão de futuro para a organização onde você atua é compatível com o novo programa de 
Excelência em Gestão na organizações públicas 70,84 
Há uma clara ligação entre o interesse dos gestores, na sua visão, e os objetivos do programa de 
Excelência em Gestão 75,00 
Você se acha adequadamente preparado para conduzir a implantação do novo Modelo de 
Excelência em Gestão 70,83 
O clima organizacional onde você atua é propício para a implantação do Novo Modelo de 
Gestão que está sendo implementado 33,34 
É possível mudar o comportamento dos indivíduos sob sua gestão na busca da eficiência 
esperada pelo novo Modelo Excelência em Gestão de Gestão 58,33 
Você percebe com clareza a relação entre as atividades desenvolvidas pela sua unidade e os 
objetivos organizacionais pretendidos pelo Modelo de Excelência em Gestão. 79,17 
Os processos que envolvem sua unidade estão integrados entre si e com as ações de outras 
unidades organizacionais na busca da implantação do Modelo de Excelência em Gestão 33,33 
Há condições para o desenvolvimento do comprometimento com a missão e objetivos 
estratégicos da Organização, a partir da implantação do Modelo de Excelência em Gestão 50,00 
Você considera ter dificuldades individuais para implantação do novo Modelo de Excelência 
em Gestão em sua unidade 70,83 
Seu papel na implantação do novo Modelo de Gestão é fundamental para o sucesso do 
programa 87,50 
Os demais gestores da organização reconhecem a sua importância fundamental no sucesso do 
programa de Excelência em Gestão 45,83 
O programa de Excelência em Gestão tornará a organização mais próxima da sociedade 70,83 
O Novo Modelo de Excelência em Gestão é suficiente para garantir os resultados dele 
esperado: eficiência, eficácia, melhoria na qualidade de vida da população 41,67 
É possível envolver toda a organização onde você atua com o novo modelo de Excelência em 
Gestão 54,17 
Você se considera em condições de Avaliar e corrigir permanentemente o desempenho da sua 
equipe, orientando as pessoas de acordo com a política e os procedimentos da organização a 
partir do novo Modelo de Excelência em Gestão 
66,67 
Você se considera atento(a) para as mudanças na Organização, e capaz de adequar 
rapidamente sua unidade à nova situação a partir do novo Modelo de Excelência em Gestão 66,66 
Você assume uma atitude aberta face a mudanças e novos desenvolvimentos de rotinas e 91,67 
 
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procedimentos de trabalho. 
Você acredita ser o novo Modelo de Excelência em Gestão capaz de revolucionar a gestão 
dentro das organizações públicas 62,50 
Você conhece adequadamente o novo Modelo de Excelência em Gestão da Administração 
Pública 70,83 
O novo Modelo de Excelência em Gestão representa um Modelo diferente e mais eficiente do 
que os modelos anteriormente implantados. Programas de Qualidade, Reforma Gerencial, por 
exemplo. 
 54,16 
Você se considera capaz de interferir na mudança do comportamento dos seus subordinados no 
sentido de orientá-los em direção à implantação do Modelo de Excelência em Gestão. 66,67 
O envolvimento do gestor no processo de implantação do processo é condição essencial para o 
sucesso do novo Modelo 100,00 
Fonte: elaborado pelos autores 
Algumas questões, entretanto sobre o papel do gestor merecem ser destacadas. Dentre as questões 
propostas para avaliação da percepção dos gestores, destacam-se afirmativas sobre a percepção 
de preparo para a condução do processo de implementação do novo Modelo de Excelência em 
Gestão. Como ponto positivo percebe-se a compreensão da importância dos gestores no processo, 
mas registram-se algumas dificuldades que permeiam as respostas destes gestores. Primeiro 
quando analisada a percepção de “adequadamente preparados para conduzir o processo a 
implantação do modelo”, 70,83% dos respondentes concordam com a afirmativa. Entretanto 
surpreende por outro lado duas outras questões que se revelam associadas a esta. Perguntados se 
eles “consideram ter alguma dificuldade individual para a implantação do modelo, 70,83% dos 
respondentes afirmam que sim. E quando perguntado se eles percebem se os demais gestores, os 
seus pares que participam do mesmo processo, reconhecem a sua importância fundamental no 
sucesso do programa, apenas 45,83% acreditam que os demais gestores têm consciência de sua 
importância na implementação deste processo. 
Sobre as dificuldades apresentadas pelos gestores, é possível perceber que as associações feitas 
referem-se muito mais a fatores não ligados a eles propriamente e sim ao ambiente 
organizacional e político onde eles atuam. Isso pode ser visto pelas respostas dadas às questões 
discursivas. E atribuem à cultura organizacional do setor público uma fonte de resistência a ser 
considerada no processo de implementação deste modelo. Alguns depoimentos que comprovam 
estes argumentos são transcritos a seguir: 
“A cultura organizacional na minha Secretaria é bastante “resistente à mudanças”, o 
que pode dificultar e muito, a quebra de paradigmas” 
“A principal dificuldade é a mudança de cultura necessária para que a implantação do 
Modelo possa ocorrer” 
“Excelência em Gestão a ser Implantado na Administração Pública Estadual. Existem 
duas grandes dificuldades na implementação de qualquer modelo novo de gestão: a 
primeira delas diz respeito à cultura impregnada no serviço, que decorre de diversos 
fatores, dentre eles a desvalorização (salarial e de qualificação) do servidor; a segunda, 
e mais importante, se refere às questões políticas que permeiam todas as decisões 
tomadas no setor público. Em algumas situações os arranjos políticos (partidários, 
inclusive) podem modificar os rumos de processos de melhoria, sobretudo quando não 
fortemente implantados” 
“cultura organizacional do Estado; - práticas clientelistas de gestão; - falta de 
interesse” 
“Além disso, trata-se de uma mudança de cultura organizacional, que normalmente 
ocorrem a médio e longo prazo, num contexto de uma cultura do imediatismo 
 
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impregnada na nossa sociedade. Portanto deverá haver estímulos constantes daqueles 
que estão disseminando o modelo” 
“Falta de apoio da alta administração. Descomprometimento da média gerência; 
Ausência de corpo técnico qualificado para promover as mudanças necessárias; 
Cultura atual voltada para processos e não para resultados; Ausência de uma cultura 
de avaliação” 
Desses depoimentos, chama a atenção também o destaque dado aos aspectos da cultura 
organizacional presente nas organizações públicas. Efetivamente a cultura organizacional é uma 
dimensão da organização pública ou privada que não deve ser desconsiderada quando se discute 
mudança organizacional. Isto porque no campo da teoria das organizações, apesar das diversas 
vertentes de estudos culturais, a cultura é uma dimensão acerca da qual há um consenso sobre sua 
dificuldade de transformações através de ações rápidas uma vez que a cultura representa aspectos 
visíveis e invisíveis do comportamento humano (SCHEIN, 2004; SAHLINS,1979; FLEURY, 
1987). É bom lembrar, entretanto que o gespública pretende também, conforme descrito 
anteriormente, “paulatinamente introduzir mudanças que sejam internalizadas como práticas de 
gestão” (BRASIL, 2007). 
Um outro aspecto interessante para a implantação de qualquer mudança organizacional refere-se 
à percepção dos indivíduos sobre o alinhamento de seus interesses e visão à visão e objetivos 
organizacionais. Neste caso específico os gestores consideram haver uma forte ligação entre suas 
visões e o que o modelo de excelência propõe. Quando proposta a afirmativa “sua visão de futuro 
para a organização onde você atua é compatível com o novo programa de excelência em gestão” 
em implantação, 70,84% dos gestores concordam com essa afirmativa. Enquanto ao precisar 
ainda mais a questão incluindo interesse dos gestores, sua visão e os objetivos organizacionaise o 
programa de excelência 75,00% dos gestores consideram esta afirmativa adequada e concordam 
com ela. Esse percentual de concordância parece ser conseqüência da leitura que os gestores 
fazem da importância da implementação do modelo e seus impactos em pelo menos duas áreas 
que são significativas, na visão dos gestores: preocupação com as pessoas e com a qualidade dos 
serviços prestados. Os depoimentos abaixo confirmam esta expectativa: 
“O foco na valorização das pessoas e na importância da atuação do líder (em 
contraposição à presença do chefe), a busca de resultados consistentes relacionados às 
necessidades do cidadão (em contraposição ao auto-centrismo característico do atual 
estágio da administração pública)” 
“Formulando e implementando medidas integradas nos seus instrumentos de 
Planejamento pode-se melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos” 
“É capaz de fazer com que se aproveite melhor o potencial das pessoas, na medida em 
que clarifica os processos, incentiva a capacitação e explicita as metas;” 
“Preocupação da melhoria (qualidade) na prestação de serviços públicos para a 
sociedade; eficiência e efetividade nos serviços prestados; busca de uma gestão 
responsável” 
“O modelo dá a devida importância ao papel das pessoas na organização. O foco do 
modelo é nos resultados para o atendimento ao cidadão” 
“Voltar a administração Pública à satisfação do Cidadão, que é sua principal razão de 
ser”. 
É possível associar alguns desses depoimentos aos níveis de concordância de pelo menos mais 
uma afirmativa. Note-se que 70% dos gestores concordam com a afirmativa de que “o programa 
de excelência em gestão tornará a organização mais próxima da sociedade”. Isto é previsto nos 
 
 10
critérios de avaliação do próprio modelo que prevê entre outros indicadores uma relação com a 
sociedade de forma mais adequada, permitindo aferir dela o seu nível de satisfação com as ações 
adotadas pelas organizações públicas (BRASIL, 2007). E isto será feito pelos instrumentos 
definidos no programa gespública: a) Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação – IPPS; b) 
Carta de Serviços ao Cidadão; c) Centrais de atendimento integrado. Como há percepção dos 
gestores em relação a uma proximidade maior entre sociedade e a administração pública, este 
processo tende a ser mais adequado no caso da implementação destas ferramentas. Entretanto não 
se devem desprezar as dificuldades que já possuem os cidadãos de se comunicar com o Estado. 
Há muito mais canais de recebimento de sugestões, críticas do que de diálogo entre sociedade e 
cidadão. 
Ao analisar duas questões propostas no questionário sobre a capacidade de o novo modelo de 
gestão na administração pública possibilitar efetivamente melhorias nos resultados 
organizacionais das organizações públicas, inicialmente há certa divergência entre as respostas 
dos indivíduos. Depois de 91,67% dos entrevistados afirmarem que concordam que o novo 
modelo “melhorará os resultados das organizações públicas”, 41,67% apenas consideram que o 
modelo é suficiente para garantir os resultados dele esperado em termos de eficiência, eficácia e 
melhoria da qualidade de vida da população. Além disso, 62,50% dos gestores concordam com a 
possibilidade de o Novo Modelo de Excelência em gestão na Administração Pública ser capaz de 
revolucionar a gestão dentro das organizações públicas”. Uma leitura minuciosa dos depoimentos 
dos respondentes, é possível fazer algumas relações que permitam inferir algo sobre estas 
dificuldades de perceber o modelo como suficiente para alcançar os resultados. 
Os respondentes sistematicamente consideram que as maiores dificuldades para implementação 
do modelo e da busca de resultados encontram-se no contraditório do que eles vêem com uma 
vantagem. Quando perguntados sobre as vantagens do modelo e seus benefícios, as respostas 
situam-se, conforme acima, em alguns aspectos, no campo dos benefícios para os servidores 
públicos”. Da mesma forma, e em contraditório, os respondentes percebem que as dificuldades de 
implementação e de busca de resultados também estão na falta de valorização dos servidores 
públicos. Abaixo alguns depoimentos: 
“O alcance da excelência na gestão pública depende obviamente de políticas de 
valorização do servidor público de carreira; de valorização (remuneração) do servidor 
público do quadro permanente, respeitando-o e escutando sua experiência” 
“Dificuldades de instituir participação nos resultados, dificuldades de cobrar 
resultados” 
“Acredito que o modelo enfrentará dificuldades no tocante ao critério “Pessoas” tendo 
em vista que o Estado ainda não dispõe de um instrumento capaz de capacitar e 
desenvolver seu corpo técnico. A legislação que trata do desenvolvimento das carreiras 
ainda não se consolidou, de forma que a evolução desses técnicos, essencial ao sucesso 
do modelo, fica comprometida.” 
Na mesma linha de análise percebe-se uma indicação de que há dificuldades de gerenciar os 
demais membros das organizações públicas, o que pode evidentemente comprometer o sucesso 
de implementação de qualquer programa em qualquer organização, seja ela pública ou privada. 
As questões que envolvem ação em relação aos demais membros normalmente têm nível de 
concordância baixo. Primeiro ao mencionar o clima organizacional, apenas 33,34% dos 
respondentes acreditam ser o clima organizacional no setor público adequado para a 
implementação das mudanças provenientes do Novo Modelo de excelência em gestão. Chama a 
atenção o fato de que, apesar da reduzida quantidade de indivíduos na amostra, há pessoas de 13 
 
 11
secretarias de estado, o que pode sinalizar para um aprofundamento de novos estudos em busca 
de evidências mais consistentes sobre a real expectativa dos servidores públicos. 
Os gestores percebem como difícil a atuação em direção à mudança de comportamento (58,33% e 
66,67% concordam com a possibilidade dessa mudança), comprometimento(50% concordam que 
é possível modificar) e envolvimento dos demais membros da organização com a implementação 
do novo modelo de gestão(54,17% concordam que é possível envolver os demais membros). 
Estas dificuldades são reforçadas pelos depoimentos já mencionados acima sobre as dificuldades 
de ordem cultural e valorização dos servidores. Esta percepção diverge em parte da percepção de 
Marini (1996) que considera a mudança no setor público a partir da ação do gestor sobre as 
pessoas. Se há baixa percepção dos gestores sobre sua capacidade de efetuar mudanças no 
comportamento dos indivíduos, e sendo efetivamente difícil mudar comportamentos, as 
mudanças esperadas pela implementação e até mesmo a implantação do modelo acabam sendo 
comprometidas. Mas torna-se importante resgatar o que Kotter (1992) defende na medida em que 
considera ser o gestor o “criador de uma nova visão de futuro dentro das organizações”, sem 
esquecer e desprezar, é claro, as relações de poder que permeiam as organizações públicas 
(Morgan, 1996). 
Um outro ponto destacado nesta pesquisa é uma visão do alinhamento das ações e atividades das 
unidades onde os gestores atuam com as propostas advindas do novo modelo de gestão. Dos 
respondentes, 79,17% concordam com esta afirmativa. Entretanto os mesmos gestores não 
conseguem ver uma articulação maior entre as organizações dentro do Estado. Isto é, apenas 
33,33% deles concordam que “os processos que envolvem sua unidade estão integrados entre si e 
com as ações de outras unidades organizacionais na busca da implantação do modelo de 
Excelência em Gestão”. Talvez isto seja explicado pelo modelo adotado de adesão ao modelo de 
excelência em gestão. As unidades organizacionais aderem ao programa de forma independente o 
que faz com que algumas possam sair na frente realizando as ações para a implementação 
enquanto outras demoram em aderir, o que gera evidentemente esta percepção sobre a falta de 
integração em direção à implementação do modelo de excelência. Entretanto no formato atual 
que o Estado daBahia adotou, realizando o treinamento dos gestores públicos possivelmente a 
implementação do modelo de gestão pode ser facilitada e acelerada na medida em que os gestores 
públicos atuam em todas as Secretarias de Estado. 
Destacam-se dois depoimentos que podem reforçar esta inferência: 
“O governador deverá “estimular” seus secretários a “comprarem” a idéia de um 
“novo” modelo de gestão, estes aos seus superintendentes e assim sucessivamente até 
que todos possam efetivamente aplicá-lo à administração pública” 
“O Governo do Estado deveria adotar uma postura mais estratégica e técnica em 
relação a algumas Secretarias que essencialmente tem esta natureza, prepara melhor os 
quadros, valorizar os Gestores Governamentais e cobrar resultados” 
Outra análise permitida pelos dados levantados permite inferir que boa parte dos gestores 
(66,67%) considera-se em condições de “avaliar e corrigir permanentemente o desempenho da 
sua equipe, orientando as pessoas de acordo com a política e os procedimentos da organização a 
partir do novo Modelo de Excelência em gestão”. Além disso, um mesmo percentual (66,67%) 
dos gestores também “consideram-se atentos às mudanças na organização e são capazes de 
adequá-las rapidamente sua unidade a novas situações a partir do novo modelo de gestão”. 
Apesar de alguns gestores discordarem desta afirmativa, este percentual de concordância é 
relativamente alto. Entretanto, estas afirmativas devem ser confrontadas com outras já discutidas 
 
 12
anteriormente sobre a dificuldade de mudança no comportamento dos indivíduos, que aqui 
podem ser atribuídas inclusive à própria cultura organizacional já mencionada anteriormente, e a 
depoimentos que podem ampliar esta percepção de dificuldade, relacionadas a fatores políticos, 
por exemplo: 
“Durante o curso que tive sobre o gespública, o que mais me questionava era porque a 
variável política era sempre desconsiderada, sendo ela algo essencial na administração 
pública. Acho que falta aos instrumentos de avaliação a consideração desse tema” 
“Existem duas grandes dificuldades na implementação de qualquer modelo novo de 
gestão: a primeira delas diz respeito à cultura impregnada no serviço, que decorre de 
diversos fatores, dentre eles a desvalorização (salarial e de qualificação) do servidor; a 
segunda, e mais importante, se refere às questões políticas que permeiam todas as 
decisões tomadas no setor público. Em algumas situações os arranjos políticos 
(partidários, inclusive) podem modificar os rumos de processos de melhoria, sobretudo 
quando não fortemente implantados.” 
“Todo processo de mudança organizacional tem que ser internalizado pela alta 
administração. Não creio que haja interesse político em melhorar a eficiência, eficácia 
e efetividade da administração pública, em face da sua visível captura por partidos 
políticos e grupos privados que usam o Estado para retro alimentar a miséria através de 
licitações e projetos sociais intermináveis, que nunca dão resultados e que, no futuro 
próximo (das eleições), possam reutilizá-los como uma “nova” justificativa para se 
combater a pobreza na Bahia”. 
Há evidentemente uma clara percepção sobre a importância da dimensão política sobre a gestão 
das organizações públicas. Mais surpresa ainda é a lembrança de que este aspecto da ação política 
sobre a administração pública não é fato novo e já vem se tentando eliminá-lo desde a primeira 
reforma administrativa no Brasil na década de 30, baseada no modelo weberiano de burocracia, 
em busca de eliminar o patrimonialismo (WEBER,1991,2002). Isto reforça o que afirma Pinho 
(1988) que a marca patrimonialista brasileira continua cada vez mais presente na cultura 
administrativa dos políticos brasileiros. 
Uma última análise sobre as questões propostas para os respondentes referiu-se a sua percepção 
de novidade sobre o novo modelo de excelência em gestão, o gespública. Para quase metade do 
grupo de gestores respondentes, este novo modelo não representa nenhuma evolução significativa 
em relação a outros programas já implementados na administração pública. O nível de 
concordância dos gestores foi de 54,16% com a afirmativa que “o novo modelo de Excelência em 
gestão representa um modelo diferente e mais eficiente do que outros modelos anteriormente 
implantados, incluindo programas de qualidade, ações da reforma gerencial, entre outros. Este 
aspecto da similitude com outros programas pode ser visto nos depoimentos abaixo transcritos: 
“Há muita resistência por parte do corpo funcional do estado. De um lado, os efetivos 
que já assistiram ou vivenciaram diversas tentativas de modernização, otimização e 
afins e, portanto já completamente descrentes de qualquer inovação. Do outro, 
funcionários temporários descomprometidos” 
“Resistência e dificuldade de assimilação de novos conceitos e rotinas para a gestão 
pública; pouco envolvimento com o Modelo de Excelência por acreditar que se trata de 
apenas um modismo passageiro; falta de comprometimento pelos cargos de alto escalão 
da administração pública; dentre outros” 
“Antes de querer criar novos modelos deve-se avaliar modelos já elaborados evitando-
se perda de tempo e recursos humanos, financeiros e credibilidade” 
“resistência a mudança e o descrédito dos colegas devido a outros modelos 
experimentados anteriormente e que não obtiveram sucesso” 
 
 13
Não é de estranhar o fato de que os entrevistados tenham uma visão um tanto pessimista quanto 
ao sucesso e continuidade de programas de modernização da Administração Pública na Bahia. 
Isto porque a Bahia se destaca pela implementação de programas em busca de excelência já há 
algum tempo. Alguns nascem e morrem muito cedo, enquanto outros demoram um pouco mais. 
Entretanto, o que marca estes programas é a falta de continuidade. Neste ponto, podem ser 
citados alguns programas implementados neste estado e que demonstram as iniciativas do 
governo em produzir uma administração mais eficiente e voltada para o cidadão. 
A Bahia iniciou formalmente seus programas de melhoria na gestão em 1994, com a implantação 
do Programa de Qualidade do Estado da Bahia – PROQUALI. Foi instituído em 23 de agosto de 
1994, através do Decreto nº 3.397, cujo objetivo geral era “elevar a qualidade dos serviços 
prestados pela Administração Pública Estadual mediante o aperfeiçoamento e a racionalização 
das ações, na busca da excelência” (BAHIA, 2002, p.127). Veja-se que antes mesmo dos grandes 
movimentos reformistas do Estado Brasileiro a Bahia já formalizava seu programa de melhoria 
da gestão pública. 
Além do PROQUALI, outros dois programas nesta mesma linha podem ser destacados. O 
Programa de Qualidade das Obras Públicas da Bahia – QUALIOP, criado em 24 de abril de 2000, 
cujo objetivo era promover a melhoria das obras públicas contratadas pelo Governo do Estado, 
mediante a otimização da qualidade dos materiais, componentes, sistemas construtivos e 
projetos”(BAHIA, 2002, p.128); e o Programa de Gestão na Administração Pública do Estado da 
Bahia – PROGERIR, criado em 17 de junho de 1996, cujo objetivo principal era propiciar 
melhores resultados na prestação de serviços ou produção de bens pela Administração Pública 
Estadual (BAHIA, 2002, p.129). Como estes programas destinam-se de certa forma a promover 
os mesmo objetivos do GESPÚBLICA, possivelmente parte da desconfiança dos gestores passe 
pela falta de continuidade de programas já implementados e abandonados pelos governos que se 
substituem ou pelo próprio governo que cria um modelo e logo o abandona em busca de 
“novidades”. Uma outra análise do gespública neste sentido, conforme já destacado 
anteriormente, é o fato de que ela de fato se assemelha em diversos aspectos aos pressupostos por 
exemplo da reforma gerencial. 
Sobre a análise das ações que podem minimizar as dificuldades a serem encontradas no processo 
de implementação do modelo, algumas considerações podem ser feitas. Primeiro que na 
percepção dos gestores a participação da alta administraçãoé fundamental para o sucesso de 
implementação. Outro fator que parece quase determinante é o envolvimento dos servidores 
público com o processo, que apesar de uma cultura resistente à mudança podem ser envolvidos 
através da valorização destes, conforme sugere um depoimento: “a valorização do servidor é 
essencial para qualquer processo de mudança” argumento utilizado já por Gaetani (1998) e 
Marini (1996). Além disto, os respondentes acreditam no forte processo de capacitação técnica, 
ampla divulgação do modelo dentro das organizações públicas, reordenamento dos processos e 
divulgação de experiência bem sucedida na Administração Pública. Sobre estes instrumentos e 
formas, registre-se que em busca de informações sobre o gespública nos sites do Governo do 
Estado da Bahia, não existe uma divulgação constante sobre o GESPÚBLICA, apenas na página 
destinada aos servidores públicos estaduais, existe um link que conduz à informação sobre a 
realização do curso sobre o novo modelo. Como o curso destina-se especialmente aos gestores 
públicos, torna-se uma informação “indisponível” para os demais servidores estaduais. 
Entendemos ser muito pouco para um programa que se pretende permear toda a Administração 
Pública da Bahia. 
 
 14
Conclusões 
Este trabalho buscou evidenciar a percepção dos gestores públicos da Bahia sobre o seu papel 
diante da implementação de uma ferramenta de gestão organizacional. A Gestão Pública em 
muitos aspectos difere da gestão do setor privado por existirem peculiaridades que não são 
encontradas em organizações que não as públicas. Isto torna a implementação de qualquer 
programa de gestão um desafio a ser encarado e vencido pelo gestor público. Neste sentido, este 
trabalho buscou obter destes gestores a percepção de como eles se vêem neste processo e sua 
capacidade para a implementação de novos modelos gerenciais. 
O papel do gestor público vem tornando-se importante até porque elementos como motivação, 
liderança, sistemas de avaliação têm muitas vezes impactos diferentes do que se percebe na 
iniciativa privada (BALASSIANO e SALES, 2004). Não é suficiente idealizar e implementar as 
ferramentas que as mudanças passam a acontecer. Tanto não é assim, que quando da 
implementação da primeira reforma, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado propõe 
como questão importante no seu sucesso, a mudança cultural do servidor público, sob ameaça de 
que se isso não ocorresse, a reforma não alcançaria os resultados esperados. Desta forma, ao 
propor um novo modelo gerencial ou de gestão para a Administração Pública na Bahia, mais uma 
vez os gestores são os grandes responsáveis pelo sucesso ou insucesso do processo. Além disso, 
Newcomer (2002) propõe que os gestores sejam responsabilizados em termos de resultados pelas 
suas ações, por isso o papel primordial do gestor nesse processo de implementação de um Novo 
Modelo de Excelência em Gestão na Bahia. 
Os resultados indicam que há uma clara percepção dos gestores sobre o seu papel enquanto 
condutor das mudanças pretendidas pelo novo modelo de gestão o que contribui 
significativamente para uma implementação mais dinâmica. Entretanto, percebe-se que parte dos 
gestores não acredita que este modelo seja diferente de modelos anteriormente implementados, o 
que pode gerar em contrapartida desmotivação por falta de credibilidade. Neste sentido, torna-se 
primordial a ação do próprio estado e da alta administração para que estas dificuldades sejam 
minimizadas sob pena de comprometimento do processo de implementação do programa. 
Outra constatação importante refere-se à percepção dos gestores quanto a sua limitada capacidade 
de efetuar mudanças no comportamento dos indivíduos em relação à adesão ao processo de 
mudança. Esta percepção é importante, pois como retratou Bresser Pereira (1998) e o próprio 
Marini( 1996) a falta de mudança e adesão dos servidores é prejudicial à implementação de 
qualquer mudança organizacional no setor público. Atrelada a esta questão, os gestores 
consideram difícil efetuar mudanças na administração em função do clima organizacional, da 
cultura organizacional que segundo eles é de resistência a mudanças que segundo eles deriva de 
questões diversas, inclusive salarial e a questão política que envolve a Administração Pública. 
Neste aspecto, esse é um indicador importante na implementação de processo de mudança. Neste 
sentido, o objetivo de identificar as principais dificuldades percebidas pelos gestores é alcançado. 
Algumas conclusões são importantes neste trabalho. Os gestores estão atentos às mudanças 
organizacionais e dispostos a processarem as alterações necessárias para que as organizações 
públicas sejam eficientes; os gestores possuem consciência de sua importância neste processo e 
possuem, segundo eles, uma visão similar entre o que propõe o novo modelo e sua visão sobre a 
Administração Pública; e, além disso, eles possuem clareza sobre as dificuldades que podem 
limitar a implementação e os resultados pretendidos pelo novo modelo de Excelência em gestão. 
Desta forma, este trabalho entende que a percepção dos gestores quanto ao seu papel e as 
 
 15
vantagens identificadas no novo modelo constituem-se como pontos fortes do processo 
implementação do modelo, o que consideramos ter atingido o segundo objetivo. 
Por fim, e direcionando para a concretização do terceiro objetivo, a Administração Pública na 
Bahia depende de iniciar ações mais consistentes em busca, primeiro da divulgação do próprio 
modelo junto a todos os órgãos estaduais, sugestão dada por diversos respondentes. E depois 
efetivar de forma mais sistemática a implementação do modelo, considerando, é claro, as 
dificuldades aqui apresentadas pelos gestores como forma de minimizar as resistências e 
promover a sua adequada implantação que se constitui importante ferramenta para a melhoria da 
gestão pública. 
Diante deste novo processo de mudança organizacional, perceber como os gestores se percebem 
constitui fator preponderante para que o Modelo de Excelência em Gestão na Administração 
Pública na Bahia tenha o êxito pretendido. Focar resultados, essencialmente pública, eficiência e 
eficácia pressupõem ações gerenciais fundamentais, mais do que controle. Pressupõe ação ativa 
dos gestores neste processo. Por isso, a busca de compreender a sua percepção é fator importante 
para a implementação do modelo preconizado. 
Este trabalho possui evidentemente algumas limitações que devem ser consideradas ao analisar as 
conclusões aqui apresentadas. Em primeiro destaca-se o tamanho da amostra, que apesar de 
representar cerca de 24,49% do total de pessoas contatadas não é uma quantidade suficiente 
mente grande para representar toda aquela população. Em segundo lugar e por conta da 
informação sobre a amostra, generalizações sobre as conclusões, se feitas, devem revestir-se dos 
cuidados inerentes às limitações da representatividade de amostras desta natureza. Em terceiro e 
último lugar, não foi feita nenhuma análise em termos de grupos dada à pulverização dos 
elementos da amostra, que apesar de pequena possui indivíduos de diversas secretarias de Estado. 
Isso permitiria fazer novas inferências sobre a percepção dos gestores. Neste sentido, novas 
pesquisas devem ser realizadas com focos mais amplos em vista de observar novos elementos 
não identificados nesta pesquisa. 
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