Benefícios do lean healthcare em um centro de especialidades médicas

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Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
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Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.8, n.6, p. 46623-46641, jun.,2022 
 
Benefícios do lean healthcare em um centro de especialidades médicas 
 
Benefits of lean healthcare in one medical specialty center 
 
DOI:10.34117/bjdv8n6-261 
 
Recebimento dos originais: 21/04/2022 
Aceitação para publicação: 31/05/2022 
 
Kelvia de Oliveira Barreto 
Bacharel em Administração pela Faculdade Luciano Feijão 
Instituição: Faculdade Luciano Feijão 
Endereço: Rua José Lopes Ponte, 400, Dom Expedito, Sobral, Ceará, CEP: 62050-215 
E-mail: kelvya.barreto@gmail.com 
 
Rogeane Morais Ribeiro 
Doutora em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí 
Instituição: Faculdade Luciano Feijão 
Endereço: Rua Coreaú, 645, Cidade Pedro Mendes Carneiro, Sobral, Ceará, CEP: 
62030-675 
E-mail: rogeanemorais@yahoo.com.br 
 
Maria do Socorro Silva Mesquita 
Mestra em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará 
Instituição: Faculdade Luciano Feijão 
Endereço: Rua Antonio Félix Ibiapina, 957, Alto do Cristo, Sobral, Ceará, 
 CEP: 62020-390 
E-mail: socorromesquita@yahoo.com.br 
 
Rita de Cássia Lopes da Ponte 
Mestre em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará 
Instituição: Faculdade Luciano Feijão 
Endereço: Rua José Lopes Ponte, 400, Dom Expedito, Sobral, Ceará, CEP: 62050-215 
E-mail: ritacassia.lopes@hotmail.com 
 
Georgia Maria Melo Feijão 
Doutora em Psicologia pela Universidade de Fortaleza 
Instituição: Faculdade Luciano Feijão 
Endereço: Rua José Lopes Ponte, 400, Dom Expedito, Sobral, Ceará, CEP: 62050-215 
E-mail: georgiafeijao@hotmail.com 
 
Ticiana Mont'Alverne Parente Feijão 
Mestre em Biotecnologia pela Universidade Federal do Ceará 
Instituição: Laboratório Clínico de Sobral 
Endereço: Rua José Lopes Ponte, 400, Dom Expedito, Sobral, Ceará, CEP: 62050-215 
E-mail: ticianafeijao@uol.com.br 
 
 
 
 
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RESUMO 
O presente estudo busca identificar os resultados obtidos por meio da Filosofia Lean 
Healthcare em um centro de especialidades médicas em Sobral/CE. Assim, o presente 
estudo consiste em pesquisa de caráter qualitativa, do tipo de estudo de caso. Para coleta 
de dados foi aplicada uma entrevista, o levantamento das informações ao longo da 
pesquisa e da análise dos fatos coletados, onde foi possível constatar que os resultados 
foram satisfatórios. De acordo com os resultados, a pesquisa apontou as principais 
alterações consequentes da implantação do Lean, relacionando as ferramentas que foram 
utilizadas para o seu planejamento, execução, monitoramento e controle. Além disso, 
destaca-se a mudança cultural da empresa, os profissionais passaram a ter uma visão 
sistêmica, a conhecer melhor os processos e a importância de suas atividades individuais 
ou do setor onde trabalham e os objetivos da organização, incluindo também a mudança 
de comportamento dos profissionais e o maior engajamento entre eles, comprometidos 
com os resultados do CEM. 
 
Palavras-chave: lean heathcare, gestão em saúde, métodos enxuto. 
 
ABSTRACT 
This study seeks to identify the results obtained through the Lean Healthcare Philosophy 
in a center of medical specialties in Sobral/CE. Thus, the present study consists of a 
qualitative research, of the case study type. For data collection an interview was applied, 
the survey of information throughout the research and the analysis of the facts collected, 
where it was possible to verify that the results were satisfactory. According to the results, 
the survey pointed out the main changes resulting from the Lean implementation, listing 
the tools that were used for its planning, execution, monitoring and control. In addition, 
the company's cultural change stands out, professionals began to have a systemic view, 
to know better the processes and the importance of their individual activities or the sector 
in which they work and the organization's objectives, including also the change in 
behavior professionals and greater engagement among them, committed to the results of 
CEM. 
 
Keywords: lean heathcare, health management, lean methods. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
No contexto atual, os gestores têm buscado todos os meios de serem eficientes e 
eficazes para alcançarem as metas e os objetivos planejados pela empresa. Assim, para 
que a organização conquiste um estágio efetivamente diferenciado e eficiente é essencial 
que o sistema produtivo tenha um ótimo desempenho. No entanto, os gestores devem ter 
visão ampla e sistêmica, para discernir a qualidade e corrigir os desperdícios, além de 
estarem atentos aos lançamentos e inovações que acontecem no mercado competitivo 
(SAGAWA et al., 2016). 
Quando abordado, em uma empresa, a utilização de operações por sistemas é 
eminente uma relação com o Sistema Toyota de Produção, no qual sua filosofia interage 
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inúmeras técnicas possíveis de analisar, identificar e resolver problemas em situações 
onde se julga não haver soluções, norteando produção empurrada, para enxuta ou Lean 
Manufacturing (ASPELUND; NETLAND, 2013). 
O Sistema Toyota de Produção, ou sistema Lean de produção, surgiu no Japão no 
pós Segunda Guerra Mundial. Essa filosofia se deu origem na década de 70 através de 
modelos que adotam o sistema “enxuto” para eliminar ou reduzir os desperdícios na 
produção (FERREIRA, 2018). O Sistema Toyota de Produção tornou-se conhecido com 
a terminologia Lean Manufacturing mostrado por Jones, Womack e Roos (1990) no livro 
“The Machine That Chaged the Word”. 
A evolução dos conceitos do Lean Manufacturing para o Lean Healthcare, é 
conhecido pela adaptação de ferramentas e princípios utilizadas no Sistema Toyota para 
o ambiente hospitalar, caracterizando como marco de nova gestão da saúde. (GRABAN, 
2013). A implementação do Lean Healthcare (o pensamento Lean aplicado à área da 
saúde) resulta em benefícios na segurança e atividades executadas nas organizações, 
como uma forma de otimizar o esforço dos colaboradores, reduzindo o tempo de resposta 
e trazendo melhorias na qualidade dos serviços prestados. 
O Lean surge como uma forma de modificar os processos produtivos das 
organizações, buscando mantê-las enxutas o suficiente para que as atividades e os 
processos de produção sejam realizados com o maior aproveitamento possível. Assim 
surge o Lean Healthcare, que segundo Graban (2009) é uma filosofia composta por 
ferramentas, técnicas e conceitos que objetivam a melhoria na eficiência, na 
produtividade e na qualidade do serviço, como também no modo em que os hospitais são 
organizados e gerenciados. 
O Lean propõe a utilização de um conjunto de ferramentas que contribui para a 
excelência nos processos organizacionais e para as organizações se manterem 
competitivas no mercado. Algumas ferramentas do Lean são: Kanban, Kaizen, 5S, PDCA 
e Fluxo Contínuo (LOBATO, 2018). Na área da saúde, o Leath Heathcare e quaisquer 
outras ferramentas visam uma melhor gestão da qualidade nos atendimentos, 
sistematização dos custos nas organizações e direcionamento dos esforços para redução 
de problemas encontrados no âmbito hospitalar (SEVERIANO, 2019). 
 Os estudos sobre análise e melhoria contínua visam uma análise sistêmica da 
situação atual na organização, para a detecção de atividades e processos que podem ser 
melhorados, como gargalos e ineficiência, controles e integração com outros processos, 
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com objetivo de definir suas metas e objetivos, ofluxo de trabalho e, assim, contribua de 
forma significativa. 
A aplicação do Lean Healthcare visa como resultado o aumento da produtividade 
e capacidade, diminuição dos erros, melhor utilização dos equipamentos, maior segurança 
e satisfação dos pacientes e colaboradores (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). 
Diante desse tema, a Filosofia heathcare emerge como uma importante pauta para 
realizar estudos em unidades hospitalares. Assim, pretende-se realizar estudos no Centro 
de Especialidades Médicas, no qual possui como principais gargalos o tempo de espera 
para o atendimento, desperdício de tempo em atividades não essenciais, demora nos 
resultados dos tratamentos, desorganização nos registros dos atendimentos dentre outras 
oportunidades de melhorias. 
Sendo assim, emergiu o problema de pesquisa: os centros de especialidades 
médicas que aplicam a filosofia lean healthcare obtêm resultados positivos? O estudo 
tem como objetivo identificar os resultados obtidos por meio da filosofia Lean Healthcare 
em um centro de especialidades médicas em Sobral/CE. 
O trabalho realizado está composto primeiramente pelo referencial teórico, onde 
serão abordadas as temáticas sobre a gestão do Lean Healthcare e métodos enxutos nos 
serviços em saúde, seguido da metodologia, análise de dados e considerações finais. 
 
2 GESTÃO DO LEAN CARE 
De acordo com Tourani (2017), a ideia de um hospital Lean, ou enxuto, é 
representada por uma organização que cria valor para os seus stakeholders através da 
aplicação de princípios, práticas e técnicas enxutas, integrando estes stakeholders no 
processo de implementação do Lean e introduzindo novas formas de identificar e estimar 
valores. 
Os princípios do Lean utilizados na saúde são positivos e agregam benefícios por 
vários motivos, pois as organizações de saúde estão divididas em departamentos (silos) 
e, habitualmente, a única pessoa que enxerga o fluxo do paciente é ele próprio. Em 
sistemas assim, ele passa horas em instituições de saúde para que apenas alguns minutos 
dessa atividade agregue valor. Ao utilizar esse pensamento, especificamente o fluxo 
contínuo de valor, o raciocínio aplicado em silos passa a ser desconstruído, o que garante 
que possíveis mudanças ocorram por meio de fronteiras funcionais (ARAGÃO; 
BERGIANTE; INÁCIO, 2016). 
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O Lean Healthcare se baseia em alguns princípios que são essenciais para a 
aplicação em serviços de saúde (Quadro 1): 
 
Quadro 1 - Princípios do Lean Healthcare 
PRINCÍPIOS EM LEAN 
HEATHCARE 
DEFINIÇÃO NO SEGMENTO DA SAÚDE 
 
Valor 
Determinação de quais etapas 
agregam valor ao serviço sob a 
ótica do paciente. 
Realização de consultas e exames com 
uma maior customização. 
 
 
Desperdício 
Identificação de todas as 
etapas que não agregam valor 
ao serviço, e que não são 
necessárias para a sua 
execução. 
Esperas desnecessárias, retrabalhos 
dos procedimentos e preenchimento 
de formulários desnecessários. 
 
 
 
Fluxo contínuo 
Fluxo contínuo de pacientes, 
informações e materiais, 
evitando discrepância nos 
processos; Padronização do 
trabalho. 
Esperas desnecessárias, retrabalho nos 
procedimentos e preenchimento de 
formulários desnecessários. 
 
Busca pela perfeição 
Perseguir a perfeição através 
da melhoria contínua. 
Assistência ao paciente como foco 
central e revisitar os processos com o 
intuito de identificar pontos de 
melhoria. 
 
 
Pessoas 
Uma equipe responsável para 
compartilhamento dos 
aprendizados, melhorias 
desenvolvidas. 
Projeto de desenvolvimento de equipe 
para melhoria do atendimento dos 
pacientes. 
Fonte: Adaptado de Toussaint e Gerad (2012); Graban (2013); Regis et al. (2018) 
 
Lean Healthcare caracteriza-se pela aplicação da filosofia Lean e as suas 
ferramentas de liderança e gestão empresarial na área da saúde. A implementação do 
método Lean, utilizando seus princípios e ferramentas, é uma das estratégias para 
diminuir os custos com a saúde, diminuir os erros médicos e promover a qualidade, 
eficiência na prestação de serviços de saúde, a segurança, criando o máximo de valor para 
o paciente, reduzindo e eliminando desperdícios. 
De acordo com Peralta e Forcellini (2015) o uso da Filosofia Lean na área da saúde 
tem como objetivo proporcionar atendimento cada vez mais preciso para pacientes, com 
custo baixo e que não lhe cause danos desde a sua entrada até sua saída da instituição, 
eliminando problemas como filas longas, custos elevados e desperdícios recorrentes. O 
sistema Lean Healthcare compreende uma filosofia, um método de gestão conjunto de 
ferramentas Lean aplicadas no cenário da saúde e podem modificar a maneira que as 
organizações hospitalares são gerenciadas. 
Poksinska (2010) refere alguns resultados do Lean relacionados com o 
desempenho dos sistemas de saúde. Estes passam pela diminuição do tempo total que os 
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pacientes gastam nos cuidados, no aumento do número de pacientes que podem ser 
atendidos, na redução do número de erros e incidentes, na redução do tempo de espera, 
no aumento da satisfação do paciente assim como dos funcionários (staff), na redução de 
horas extras, na diminuição dos custos de inventário e na redução no tempo de viagem / 
distância das movimentações para o paciente. 
Para Soliman et al. (2017) o Lean aplicado no serviço de saúde possui quatro 
mecanismos de mudança: entendimento partilhado dos processos, a organização 
objetivando a eficiência e eficácia, detecção de erros precocemente, confiabilidade dos 
processos e a colaboração para solução sistemática de problemas e melhoria contínua. 
Assim, ressalta-se a relevância que possibilita para a área da gestão hospitalar a 
otimização dos processos, como a redução das filas de espera e na redução no tempo do 
atendimento, além de contribuir para que a filosofia implantada possa apresentar aos 
agentes que fazem parte do sistema (colaboradores, gestores, pacientes) uma melhor 
visualização dos acertos e dos erros, corrigindo quando necessário. 
 
3 MÉTODOS ENXUTOS NOS SERVIÇOS EM SAÚDE 
No campo da saúde, desde o início do ano 2000, ferramentas da filosofia Lean, 
também conhecida como Lean Healthcare, têm sido aplicadas aos processos de 
assistência à saúde de forma direta ou indiretamente, objetivando melhorias neste cenário, 
tendo como foco no que agrega valor para o cliente (D’ANDREAMATTEOA et al., 
2015). O Lean traz consigo ferramentas que ajudam a identificar e a resolver problemas 
diariamente nos serviços de saúde em diversas áreas e com diferentes níveis de 
complexidade (JUCÁ; ROSSI, 2020). 
A filosofia Lean possui 25 ferramentas, e entre as ferramentas enxutas aplicadas 
com maior frequência, podem ser citadas o Mapeamento de Fluxo de Valor, 5S, Kaizen, 
Gestão Visual, Kanban, Diagrama de causa e efeito, Diagrama de Afinidades e Poka-
Yoke (ROMAN et al., 2012; PASSONI et al., 2017). O Quadro 2 traz um resumo de 
algumas das várias ferramentas que essa metodologia contém. 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 – Ferramentas da filosofia Lean 
FERRAMENTAS DEFINIÇÃO 
 
Mapeamento de fluxo 
de valor 
É um fluxo de valor de todas as ações envoltas em um processo produtivo, de valor 
agregado ou não, necessário para concluir um produto ou serviço da etapa inicial até 
a sua etapa de conclusão (DXIT; SHARMA; QADRI, 2015). 
 
5S 
Segundo Hadfield et al. (2016) o 5s garante e assegura que todos os setores do 
trabalho estejam sempre organizados e limpos, proporcionando segurança para todos 
da equipee pacientes. 
 
Just in time 
É um sistema no qual é possível analisar a produção, entrega dos produtos 
encomendados na quantidade certa, controle de estoque, com prazo certo e no local 
certo (JOINT COMMISSION RESOURCES, 2013). 
Gráfico de Yamazumi O gráfico é usado para representar graficamente processos para fins de otimização 
(SANTOS, 2018) 
 
Gestão Visual 
É uma estratégia de gerenciamento para controle, medição e melhoria organizacional, 
que usa meios visuais para externalizar informações e melhorar a comunicação no 
local de trabalho (BRADY, 2014). 
 
Diagrama de espaguete 
Metodologia usada para visualizar a movimentação feita por funcionários, 
documentos, pacientes, materiais, medicamentos. Ele normalmente é desenhado 
sobre a planta do ambiente (PENHA, 2017). 
Diagrama de causa e 
efeito 
Ajuda a determinar a causa real de um problema em função dos sintomas 
demonstrados (CARVALHO et al., 2015). 
Ciclo PDCA 
 
É ferramenta responsável por vislumbrar, planejar e implementar mudanças 
organizacionais (CEGLIO, 2012). 
Fonte: Elaborado pelos autores (2020) 
 
Observa-se que a Lean consiste em um conjunto de práticas gerenciais, técnicas 
ou ferramentas que podem ser utilizadas para avaliação, com vistas à identificação de 
perdas e fragilidades, e para a busca por melhoria contínua, sugerindo formas específicas 
de reduzir os desperdícios identificados e a implantação de novas práticas de trabalho 
(ROTTER et al., 2019). 
Tais práticas aumentam a qualidade dos serviços, proporcionando melhorias não 
apenas para a organização, como também o cliente que utiliza o benefício gerado pela 
implementação desse processo. Ao abordar a gestão hospitalar, ressalta-se que a área da 
saúde, por vezes, enfrenta dificuldades com a realização de exames desnecessários, 
procedimentos na parte da administração que poderiam ser eliminados, informações que 
foram duplicadas nos quais direcionam para resultados insatisfatórios, prejudicando o 
serviço (DREI; GUTIERREZ; MEZA, 2021). 
Na área da gestão hospitalar, ou ambientes que se assemelham a locais que 
necessitam de um rígido controle dos processos, a compreensão do modelo adotado no 
serviço possibilita que os gestores possam otimizar o fluxo. Farias e Araújo (2017) 
definem “hospitais” como um ambiente organizado que necessita da gestão de boas 
práticas com a finalidade de garantir a funcionalidade das etapas propostas que auxiliem 
as instituições o fornecimento do serviço em saúde. Silva et al. (2015) possui um 
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pensamento semelhante, ressaltando sobre a manutenção da avaliação desses serviços, 
que colocam em risco a saúde do paciente e da organização. 
 Para o contexto da área da saúde, os métodos enxutos, além de contribuir para 
melhorias da gestão dos processos, é capaz de fornecer suporte para o crescimento do 
ponto de vista econômico. Quando devidamente aplicado, os métodos enxutos garantem 
a sustentabilidade da organização ao otimizar a situação do sistema financeiro 
(ANDREAMATTEO et al., 2015). Dessa forma, os gestores possuem uma visão mais 
ampla sobre os benefícios que os métodos enxutos oferecem ao serem aplicados nos 
serviços de saúde. A seguir, uma representação de fluxogramas em um ambiente 
hospitalar, sistematizando os processos. 
 
Figura 1 - Fluxograma de um ambiente hospitalar 
Fonte: adaptado de Pupin (2013) 
 
Percebe-se que, além da representação dos processos, é possível visualizar as 
tomadas de decisões que servem tanto para o funcionário do ambiente hospitalar, quanto 
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para os pacientes que, em determinadas situações, devem proceder com alguma decisão. 
Diante do mapeamento por meio do fluxograma, o sistema se torna mais simplificado, 
com o direcionamento desde o início até o fim do processo. 
O debate acerca de uma organização mais otimizada nos processos estimula um 
ambiente com múltiplas visões, expondo um sistema complexo em suas raízes e nos 
agentes que fazem parte desse cenário. Há uma divergência no sistema da área da saúde: 
processos mecânicos envoltos de burocracia e excesso de normas, e a busca por trabalho 
mais humanizado, eliminando uma característica autoritária presente há bastante tempo 
(BONATO, 2011). Diante disso, os métodos enxutos elevam a quantidade de benefícios 
que surgem para a organização, abrangendo perspectivas em um sistema com um melhor 
atendimento, equipe que atua com melhor efetividade e processos mais coesos diante de 
uma gestão estratégica. 
 
4 METODOLOGIA 
 O estudo adota uma abordagem qualitativa, utilizando dados primários. Neves 
(2015) aponta que a pesquisa qualitativa tem como finalidade a interpretação e 
compressão do objeto de maneira mais detalhada. A pesquisa tem como objeto de estudo 
uma loja de materiais de construção civil no distrito de Aracatiaçu, interior do Ceará. 
Sobre o método adotado, empregou-se o estudo de caso, que tem como objetivo investigar 
um determinado fenômeno com maior profundidade e a sua relação com o mundo real e 
outras condições contextuais (YIN, 2014). 
 Para a coleta dados, utilizou-se uma entrevista que possibilita ao pesquisador 
coletar informações. Com a permissão do entrevistado, utilizou-se um aparelho celular 
para gravar o áudio da entrevista, apenas para finalidade acadêmica. A entrevista segue 
um roteiro semiestruturado, adaptado de Medeiros (2007), composto por 07 perguntas, 
divididas em três categorias: estratégias, clientes e diferencial competitivo. O estudo trata 
sobre a utilização de estratégias competitivas genéricas de um comércio varejista. 
 Após a coleta, foi realizado o tratamento dos dados através da categorização. Para 
Sousa e Galiazzi (2016), a categorização representa o processo de agrupar informações 
com similaridades, onde uma categoria não exclui a outra, tendo a sua funcionalidade 
como pontes que servirão para alcançar o objetivo da pesquisa. Para a análise do 
conteúdo, adotou-se a técnica de Bardin (2011). Os dados foram distribuídos em 
categoria, apresentando características em comum, e a análise ocorreu de forma 
individual, havendo em seguida uma comparação das respostas de categorias diferentes. 
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Quanto à abordagem, o presente estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, do 
tipo de estudo de caso. O tipo de estudo de caso é o avaliativo, com objetivo de fazer uso 
de dados para avaliar um acontecimento (STUMP; VANS, 2010; YIN, 2015). Marconi 
e Lakatos (2010) explicam que a abordagem qualitativa se trata de uma pesquisa que tem 
como premissa, analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a 
complexidade do comportamento humano e ainda fornece análises mais detalhadas sobre 
as investigações, atitudes e tendências de comportamento. 
A coleta de informações é de fontes primárias. Como base de pesquisa, a fim de 
colher o referencial teórico, foram utilizados livros, artigos e sites, que estão relacionados 
ao tema. Para a coleta de dados foi aplicada uma entrevista com três gestores do centro 
de especialidades médicas da cidade de Sobral/CE. O instrumento de pesquisa utilizado 
foi um questionário eletrônico enviado por e-mail, semiestruturado, anexo adaptado de 
Maldonado, Lopes e Carvalho (2017) e Fiorotto e Ferreira (2019). Os questionários foram 
realizados em novembro do ano de 2020, composto por treze perguntas abertas, divido 
em três categorias. 
Por meio da categorização de dados, foram divididos em três categorias, Filosofia 
Lean, Benefícios e Gestão em Saúde. Para análise dos dados obtidos,foi realizada a 
análise de conteúdo e utilizado o método de Bardin (2011), que trata sobre a divisão do 
texto em categorias, objetivando uma melhor compreensão dos dados qualitativos através 
da interpretação de análise de conteúdo. 
 
4.1 LOCUS DA PESQUISA 
Centro de Especialidades Médicas (CEM), inaugurado em novembro de 2005, fica 
localizado no centro da cidade de Sobral, onde atende aos encaminhamentos de grande 
parte das especialidades médicas do município (centro de atenção secundária do 
município), inclusive as pacientes do pré-natal de alto risco, referenciadas pelas Unidades 
Básicas de Saúde. 
É um serviço municipal com referência macrorregional que reúne especialidades 
em saúde, com ampliação do acesso ao diagnóstico e tratamento por meio do SUS. As 
especialidades médicas do serviço incluem: neurologia, dermatologia, pneumologia, 
psiquiatria, ginecologia e obstetrícia, proctologia, gastrologia, ortopedia e traumatologia, 
mastologia, cardiologia, geriatria, urologia, oncologia, pediatria e oftalmologia. No CEM 
são desenvolvidos ainda procedimentos, tais como: biópsia de mama, biópsia de colo do 
útero, colposcopia, vasectomia e penioscopia; exames especializados, como mamografias 
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e ultrassom; além do registro de dados no Sistema de Informação do Câncer de Mama 
(SISMAMA) e Sistema de Informação do Câncer de Colo do Útero (SISCOLO). 
 
5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS 
Nesta seção, serão analisados e descritos os resultados obtidos nas entrevistas, 
através de categorização de dados conforme descrito na metodologia desse estudo. A 
entrevista foi fracionada em três categorias, sendo elas: Filosofia Lean, Benefícios e a 
Gestão em Saúde, pois assim é possível visualizar com mais clareza os benefícios do Lean 
Helthcare em um centro de especialidades médicas. Com relação à coleta dos dados, 
tivemos 03 respondentes, que aqui serão considerados como A, B, C. 
 
5.1 ANÁLISE DA CATEGORIA I – FILOSOFIA LEAN 
Esta categoria buscou conhecer o ambiente interno da empresa, através de 
questionamentos para entender como funciona a Filosofia Lean dentro do CEM. Na 
categoria I são descritos os impactos da implantação do Lean nos processos 
organizacionais da empresa. 
Na primeira pergunta foi questionado sobre como a Filosofia Lean é aplicada. 
Branco (2017) afirma que o pensamento institucional do Lean Healthcare possui uma 
filosofia e ferramentas que geram uma transformação cultural na organização hospitalar, 
exigindo novos hábitos e atitudes que proporcionem condições de melhorias na qualidade 
da assistência, através da redução de desperdícios e tempo de espera. 
Na segunda pergunta foi questionado acerca dos principais desafios da Filosofia 
Lean na utilização da empresa. Os respondentes acreditam que o desafio para 
implementação da filosofia na organização é a disseminação da cultura Lean para todos 
os colaboradores, além de dar continuidade ao processo de melhoria contínua. 
Na terceira pergunta foi indagado sobre os princípios da Filosofia Lean que mais 
facilmente são identificados dentro da organização. Na percepção dos entrevistados, os 
princípios que norteiam toda a filosofia e que são mais facilmente identificados na 
corporação foram: a perfeição, fluxo de valor, criação de valor e desperdícios. Graban 
(2013) indica que o uso recorrente dessas ferramentas na implantação do Lean, permite 
desenvolver nos funcionários e gestores a cultura Lean de forma prática e identificar 
possíveis desperdícios, além de melhorias na assistência aos pacientes, suporte aos 
funcionários para a realização do trabalho com maior eficiência e qualidade. 
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Na quarta pergunta foi indagado sobre como a utilização da Filosofia Lean mudou 
a cultura da organização. Foi relatado pelos entrevistadores A e B que a Filosofia Lean 
mudou a cultural organizacional da empresa através de resultados de melhorias e redução 
de desperdícios, que foi acompanhado através do Round Diário. Para o entrevistado C, a 
disseminação do Lean vem ajudando grandes empresas com problemas a transformar-se, 
obtendo resultados incríveis. A implementação da Filosofia Lean nas organizações e 
administrações hospitalares provoca mudanças culturais e institucionais (GRABAN, 
2016). 
 
5.2 ANÁLISE DA CATEGORIA II - BENEFÍCIOS 
Na categoria II buscamos compreender quais benefícios identificados com a 
utilização do Lean Healthcare no atendimento aos pacientes. A seguir, apresentamos as 
respostas mais relevantes. 
Na segunda pergunta questionou-se quais ferramentas do Lean beneficiaram na 
eliminação do desperdício. Na percepção dos entrevistados, as ferramentas que 
beneficiaram na eliminação do desperdício são: Gemba, Mapa de Fluxo de Valor, Gestão 
à Vista, Round Diário, PDCA e A3. Graban (2013) comenta que as ferramentas Lean 
propõem uma mudança de cultura no ambiente hospitalar que permita a redução de 
desperdício, ligando o fluxo de trabalho de ponta a ponta de maneira, mas compactada e 
eficaz, ou seja, a Filosofia Lean Healthcare implica orientar fluxos internos e externos de 
trabalho direcionado para a melhoria contínua. 
Na quarta pergunta questionou-se quais benefícios identificados com utilização 
do Lean Healthcare no atendimento aos pacientes. O gestor da empresa A comentou que 
o Lean proporcionou a diminuição do tempo de espera do paciente para consultas e 
desfecho do tratamento. Redução do backlog de fila de espera por consultas e exames. 
Por outro lado, o entrevistado B citou a redução dos prazos de atendimentos e melhorias 
na qualidade dos serviços, enquanto que o entrevistado C comentou que o Lean 
possibilitou atender os pacientes de forma justa. 
 
5.3 ANÁLISE DA CATEGORIA III – GESTÃO EM SAÚDE 
De acordo com a categoria III, Gestão em Saúde, os respondentes afirmam o 
entendimento de toda organização sobre os conceitos e práticas do Lean Healtchare. Uma 
boa interpretação sobre os conceitos transforma os colaboradores em agentes de 
mudanças atuantes, por verem os benefícios que o processo de implantação e adoção de 
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práticas enxutas e as melhorias que elas proporcionam na organização com impacto em 
produtividade, melhoria na segurança, redução do nível de estresse e melhorias 
proporcionadas pela estabilidade básica dos processos. 
Peralta e Forcellini (2015) comentam que o Lean proporciona para a organização 
uma vantagem para a garantia da permanência no mercado competitivo através da gestão 
da qualidade, redução dos custos e lead time, e na gestão da saúde a sua aplicação 
possibilita que erros, que até então eram comuns, possam ser reduzidos. 
Na primeira questão, ao ser abordado se há treinamento para os funcionários 
acerca da Filosofia Lean, foi exposto por 100% dos entrevistados que são fornecidos 
treinamentos aos funcionários focados na compreensão dos conceitos básicos da Filosofia 
Lean, conceitos e aplicações das principais ferramentas, entendimento e identificação de 
desperdícios, identificação de oportunidades para o Lean na área da saúde, entre outros. 
Na segunda questão, com relação ao monitoramento dos funcionários quanto às 
práticas e utilização de ferramentas Lean para garantir a efetividade das entregas, os 
entrevistados A e B relatam que esse monitoramento é feito por através do gerenciamento 
diário no Round e no Gemba. O entrevistado C entende que a empresa está incorporando 
os princípios e ferramentas da filosofia enxuta por meio de alternativas inovadoras de 
melhoria, melhorando o fluxo nos processos administrativos,objetivando beneficiar os 
clientes. Jadhav, Mantha e Rane (2014) complementam no qual afirmam que há 
resistência a treinamentos e dificuldades à implementação do Lean, assim como há uma 
lacuna de saberes acerca de gestão que a saúde não possui. 
Na terceira questão foi indagado sobre quais foram as melhorias nos processos 
gerenciais. Os respondentes enfatizam que a Filosofia Lean promoveu a maior interação, 
cooperação e comprometimento de profissionais de diferentes setores para buscar 
melhorias e soluções de problemas com o foco na eficiência do CEM como um todo, além 
da redução do tempo de espera (leadtime) para consulta no tratamento de câncer, 
padronização das atividades e redução de custos. 
Na quarta questão, quando indagado acerca de como mudanças nos processos da 
empresa contribuíram para melhoria no atendimento das necessidades dos clientes, 
percebeu-se nas entrevistas que os profissionais passaram a ter uma visão mais sistêmica 
do hospital. O entrevistado A respondeu que possibilitou melhorias no tempo de entrega 
dos resultados, enquanto que o entrevistado B apontou a redução de custos. O entrevistado 
C apresentou em seu discurso uma resposta mais ampla, uma vez que o Lean trouxe uma 
“transformação” na experiência dos pacientes ao agregar valor nas suas jornadas. Farias 
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e Araújo (2017) ressaltam nessa discussão que fatores como a autonomia no ambiente e 
treinamentos que não são padronizados entre a equipe médica e o setor administrativo 
podem prejudicar a gestão em saúde, pois os processos podem ser comprometidos dessa 
forma. 
Nesse sentido a implantação do Lean Heltchcare auxilia para o alcance dos 
objetivos e metas da empresa por buscar processos enxutos e impactar diretamente na 
mudança de mentalidade, criando um hábito de busca constante pela eliminação de 
desperdícios, ou seja, atividades que não agregam valor para o consumidor. Dessa forma, 
reduzindo custos e maximizando o valor para o cliente, contribuindo diretamente para o 
aumento da competitividade. 
Com a implantação do Lean foram percebidos resultados no nível de valor 
agregado, com melhorias no tempo de ciclo, redução de etapas desnecessárias, melhor 
aproveitamento dos recursos e uma série de otimizações que o Lean Healthcare 
proporciona com a eliminação dos desperdícios e maximizando o valor agregado. Inácio, 
Aragão e Bernante (2016) dialogam sobre os processos gerenciais na área da saúde, no 
qual ressaltam que a eliminação de etapas desnecessárias na saúde pode, além de 
representar um crescimento do lucro, também o ato de salvar vidas, com a atenção 
direcionada ao paciente. 
Percebe-se, portanto, que o alvo da aplicabilidade da Filosofia Lean é alcançar, ao 
final do processo, a melhoria da condição da assistência prestada, reduzir os desperdícios, 
aumentar a satisfação dos usuários dos sistemas, sejam eles os clientes, como também 
dos profissionais da saúde, de maneira eficaz e contínua. O estudo de Oliveira e Affonso 
Neto (2017) é semelhante ao resultado da pesquisa, apontando que o Lean, quando 
aplicado na área da saúde, gera redução do tempo de atendimento, e, consequentemente, 
o serviço ofertado pode ser gerido com uma melhor qualidade. 
Esses resultados possibilitaram que o CEM melhorasse em relação a otimização 
dos processos. O Centro de Especialidades Médicas conquistou o primeiro lugar nos 
painéis Lean do VI Congresso Internacional de Oncologia D’Or. Em apenas seis meses 
de implantação da Filosofia Lean o Tempo Médio de Atendimento (TMA) do CEM 
conseguiu reduzir de 95 dias para 23 dias o tempo de atendimento entre a realização do 
exame de biópsia, o resultado e a consulta de retorno para iniciar o tratamento. 
 
 
 
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Atendendo aos objetivos propostos neste estudo, buscou-se identificar os 
resultados obtidos por meio da Filosofia Lean Healthcare em um centro de especialidades 
médicas em Sobral/CE. Dentre ganhos obtidos, destacam-se a mudança cultural da 
empresa, os profissionais passaram a ter uma visão sistêmica, a conhecer melhor os 
processos e a importância de suas atividades individuais ou do setor onde trabalham e os 
objetivos da organização. A partir dessa visão, os profissionais mudaram seu 
comportamento e passaram a ser mais engajados e comprometidos com os resultados do 
CEM. 
A pesquisa apontou as principais alterações consequentes da implantação do Lean, 
relacionando as ferramentas que foram utilizadas para o seu planejamento, execução, 
monitoramento e controle. Ressalta-se que as alterações foram planejadas e executadas 
com foco no cliente (paciente), sob a ótica do que representa valor no processo de 
atendimento ao mesmo, desde sua entrada até a sua saída. 
Procurou-se primeiramente mapear os processos, a fim de identificar o que gerava 
ou não valor. A partir do mapeamento e com o uso de ferramentas Lean, foi traçado um 
plano de ação para eliminar os desperdícios e, por fim, estabelecidas ações para manter 
e/ou melhorar o que gerava valor ao usuário. Espera-se ainda que a pesquisa contribua 
para divulgação e comunicação da implantação da Filosofia Lean no CEM e sirva como 
incentivo à outras organizações de saúde e como um modelo para a implantação da 
Filosofia Lean Healthcare. 
O presente artigo contribui com os conhecimentos iniciais das instituições de 
saúde que desejam estar em um nível maior de excelência operacional e implementar as 
modificações pertinentes de acordo com a necessidade de cada uma. Ainda é importante 
acrescentar que esta pesquisa apresenta limitações, uma vez que apenas quatro 
funcionários foram entrevistados e, por isso, é possível que os resultados contidos neste 
trabalho não reflitam a percepção real de toda a empresa e/ou setor. 
Durante a realização da pesquisa houve dificuldades para coletar as informações 
com os entrevistados. O prazo para a coleta foi curto, resultando em respostas pouco 
explicativas, além da amostra reduzida. No entanto, apesar dessas adversidades, o 
objetivo foi alcançado. 
Sugere-se, para futuras pesquisas, que novos estudos sejam realizados em outras 
instituições hospitalares e, no final, comparar com os resultados para a compreensão dos 
benefícios do Lean Healthcare para a área da saúde. 
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