Mapeamento de fluxo de valor na UBS

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MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM UMA 
UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE 
 
Franciele Pamela Amorim Damasceno (PUC) 
amorim.franciele@yahoo.com 
Nayara de Oliveira Faria (PUC) 
nayaraoliveirafaria@gmail.com 
DANIEL CORDEIRO MARTINS SOTTORIVA (PUC) 
daniel.sottoriva@gmail.com 
 
 
 
Este artigo tem como objetivo analisar por meio da utilização da ferramenta 
de Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) o processo de consulta de rotina de 
uma unidade básica de saúde localizada no município de Betim - MG. A 
pesquisa é de natureza qualitativa e foi desenvolvida pelo método de estudo 
de caso. Pela coleta de dados e análise do processo atual de uma unidade 
básica de saúde, foi possível evidenciar pontos de melhorias e propor uma 
situação futura. Desta forma, sugerimos um novo processo baseado na 
filosofia lean que poderia resultar em uma redução no tempo ciclo total em 
que o paciente permaneceria esperando na UBS. Pôde-se perceber que a 
elaboração do mapeamento de valor na unidade básica de saúde foi um 
caminho simples, mas eficiente para demonstrar diversos desperdícios no 
processo estudado. 
 
Palavras-chave: Lean thinking, lean healthcare, mapeamento do fluxo de 
valor
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
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1. Introdução 
O segmento da saúde vem se destacando no Brasil nos últimos anos especialmente pelo 
aumento expressivo de gastos nesta área (FILHO et al., 2015). Em adição, a população tem 
encontrado dificuldades para ter acesso aos serviços disponibilizados e a qualidade dos 
mesmos tem sido questionada consideravelmente nos últimos anos (ARAÚJO, 2005). Filho et 
al. (2015) afirmam que as duas principais razões para este fenômeno são: o aumento da 
demanda, decorrente do aumento da expectativa de vida da população, e a ineficiência dos 
serviços prestados, tanto para o setor público, quanto para o setor privado. 
Países desenvolvidos como os Estados Unidos, perante o mesmo cenário, começaram a 
implementar filosofias gerenciais como o Lean Manufacturing (manufatura enxuta) para 
melhorar seus processos (FILHO et al., 2015). O termo Lean Manufacturing pode ser descrito 
como uma abordagem de melhoria projetada para aumentar a produtividade, eliminando 
desperdícios dentro da manufatura (COSTA, 2015). 
Bhamu e Sangwanapud (2014) afirmam que os ganhos experimentados no uso dos conceitos 
de lean são obtidos não apenas na manufatura e produção de bens de capital, mas também em 
setores de prestação de serviços, como o da saúde. De fato, muitos aspectos do Sistema 
Toyota de Produção (STP) e outras ferramentas lean podem e são aplicáveis aos processos de 
prestação de cuidados (WOMACK et al., 2005). Entretanto, conforme salientado por Womack 
et al. (2005), apesar de tal filosofia ser amplamente difundida em indústrias manufatureiras, o 
conceito de lean aplicado à prestação de serviços de saúde, ou lean healthcare, demonstra-se 
relativamente novo para o setor de saúde. Lean healthcare pode ser descrita como uma 
filosofia apoiada em um conjunto de conceitos, técnicas e ferramentas que melhoram a 
maneira como os ambientes de cuidado à saúde são organizados e gerenciados (GRABAN, 
2009). 
Diversos autores já citam casos de sucesso do uso desta metodologia em hospitais. Bercaw 
(2012) afirma que são várias as melhorias que a implementação do lean em um ambiente 
hospitalar pode proporcionar, sendo elas: redução dos custos enquanto aumenta-se a 
satisfação dos pacientes; prover melhor qualidade dos serviços oferecidos, utilizando-se a 
 
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mesma força de trabalho; aumento da motivação dos trabalhadores e sua satisfação com o 
trabalho; aumento e sustentação de alto nível de qualidade de serviço. 
Conforme afirmado por Stamatis (2011), geralmente as organizações do setor da saúde 
começam a implementação do lean em suas estruturas a partir do Mapeamento do Fluxo de 
Valor (VSM). Esta ferramenta possibilita que a organização mapeie e analise toda sua 
estrutura e processo, identificando possibilidades de melhorias para redução de desperdícios 
em toda a cadeia. Tal metodologia necessita que as ações sejam dirigidas diretamente para a 
fonte destes desperdícios, de modo a desenvolver um plano de ação para que um estado futuro 
de um processo melhorado e que entregue mais valor ao cliente possa ser alcançado 
(BERCAW, 2012). 
Seguindo essa corrente de pensamento, há de se considerar que o setor acadêmico configura-
se como um ambiente fértil para a implementação e análise de métodos e ferramentas lean 
aplicados para a melhoria dos serviços em saúde. Portanto, esta pesquisa se propôs a efetuar 
um estudo de caso do uso da técnica VSM, para mapear o fluxo de valor em uma unidade 
básica de saúde (UBS) na cidade de Betim, MG. Pretende-se mapear o fluxo de valor e 
informações envolvidos no processo de uma consulta de rotina em uma UBS, de modo a 
identificar possibilidades de melhorias e redução de desperdícios. Este trabalho se torna 
relevante uma vez que tem o intuito de servir como parâmetro e modelo para futuros 
mapeamentos de valor em outros ambientes hospitalares, de modo a contribuir com 
possibilidades de melhorias para um setor de extrema importância e criticidade para a 
sociedade. 
2. O Lean Thinking 
Com origem baseada em processos de manufatura, o termo lean pode ser descrito como uma 
abordagem de melhoria projetada para aumentar a produtividade, eliminando desperdícios 
(COSTA, 2015). A metodologia conta com preceitos resultantes de trinta anos de evolução do 
método de produção da Toyota Motors Company desenvolvidos e incrementados por Taiichi 
Ohno (OHNO, 1988). Porém seu conceito foi popularizado nas fábricas norte-americanas, em 
sua maioria pelos estudos realizados no Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre o 
 
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movimento de migração da manufatura de produção em massa para a produção enxuta 
(WOMACK et al., 1992.) 
De maneira simples, o lean thinking objetiva identificar e eliminar desperdícios de qualquer 
natureza que não agregram valor ao processo (WOMACK, 1998). 
Em síntese, uma abordagem lean tem o propósito de analisar as operações e o fluxo de 
atividades necessárias para atender o cliente, diferenciar atividades que geram valor para 
aquelas que não agregam valor. A partir dessa avaliação é possível destacar as atividades que 
não agregam valor, eliminando-as. Esta atuação sistemática e reiterativa melhora 
continuamente as operações trazendo benefícios para toda a cadeia de valor (ARAÚJO, 
2005). 
2.3 VSM – Value Stream Mapping 
Uma das ferramentas do lean é o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM). Segundo Rother e 
Shook (1999), o fluxo de valor consiste em todas as ações (tanto de valor agregado como de 
valor não agregado) requeridas para trazer o produto ou serviço por meio dos fluxos 
essenciais para todo produto ou serviço. O VSM é uma técnica introduzida pela Toyota e é 
usada para analisar todo o fluxo de materiais e informações necessários para que umproduto 
ou serviço possa ser entregue aos clientes de acordo com as expectativas deles (STAMATIS, 
2011). Utilizar a perspectiva de fluxo de valor significa trabalhar observando o todo, não só 
um processo individual (ROTHER E SHOOK, 1999). 
Para desenvolver uma proposta de melhoria utilizando a ferramenta de Mapeamento de Fluxo 
de Valor é necessário realizar uma análise da situação atual do ambiente a ser estudado para 
levantar os problemas e buscar possíveis soluções, propondo o estado futuro. O estado atual 
da cadeia de valor consiste em analisar o fluxo de valor das operações contidas no processo, 
evidenciando o tempo gasto em cada operação, recursos necessários, número de funcionários 
trabalhando, estoque, demanda, tempo de troca de algum recurso, entre outros. Após serem 
feitas análises sobre os possíveis pontos negativos no processo atual, é necessário projetar 
uma situação ideal em que se pretende chegar, também chamada de desenho do estado futuro 
(ROTHER E SHOOK, 1999). 
 
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O propósito do VSM é sinalizar as fontes de desperdícios e eliminá-las através da implantação 
do estado ideal, que pode se tornar realidade em um curto período de tempo. O objetivo é 
construir uma cadeia de valor onde os processos individuais estão ligados aos seus clientes, 
assim satisfazendo as partes interessadas (ROTHER E SHOOK, 1999). 
3.5 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) em healthcareSegundo 
Stamatis (2011), geralmente as organizações do setor da saúde começam a implementação do 
lean em suas estruturas a partir do VSM. Isto porque esta ferramenta possibilita que a 
organização mapeie e analise toda sua estrutura e processo, identificando possibilidades de 
melhorias para redução de desperdícios em toda a cadeia; trabalhando diretamente na fonte 
destes desperdícios, de modo a desenvolver um plano de ação para que um estado futuro de 
um processo melhorado e que entregue mais valor ao cliente possa ser alcançado (BERCAW, 
2012). De fato, o VSM se apresenta como uma ferramenta capaz de identificar e mapear todos 
os sete tipos de desperdícios presentes dentro dos ambientes hospitalares com o intuito de 
eliminá-los (JACKSON, 2013). Um exemplo prático da aplicação no VSM no ambiente 
hospitalar pode ser visualizado na figura 1. 
Figura 1- Exemplo de VSM no setor de saúde 
Fonte: Soares et al. (2015) 
 
 
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Rother e Shook (1999) salientam que a aplicação do VSM está estruturada em cinco fases 
conforme segue: a) Selecionar uma família de produtos, b) Fazer o mapeamento do estado 
atual, c) Fazer um mapa do estado futuro, d) Definir um plano de ação, plano de trabalho, e) 
Alcançar o plano de trabalho. Por outro lado, Jackson (2013) afirma que no ambiente 
hospitalar, o mapeamento do fluxo de fluxo de valor se baseia em 4 passos básicos, conforme 
figura 2: a) Definir qual o valor que o processo oferece ao paciente através da identificação da 
família de serviços, b) Construir e analisar o mapa de estado atual, c) Fazer um brainstorning 
de melhorias e construir um mapa de situação futura, d) Implementar e aperfeiçoar melhorias. 
Uma família de serviços em healthcare pode ser definida como “uma séria de serviços 
healthcare que tende a consumir uma constelação de recursos similares: médicos 
especializados, medicação, equipamentos, espaço físico, etc” (JACKSON, 2013, p.20) 
 
Figura 2- Passos para o VSM em healthcare 
 
Fonte: Adaptado de Jackson (2013) 
3. Metodologia 
A pesquisa proposta é de natureza qualitativa, por se preocupar em obter informações sobre a 
perspectiva dos indivíduos, bem com interpretar o ambiente em que a problemática acontece 
(MIGUEL et al., 2012). Isso significa o pesquisador deve ir até a organização investigada 
fazendo observações necessárias e, sempre que possível coletando evidências. Segundo 
Miguel et al. (2012), a pesquisa qualitativa tem como foco os processos do objeto de estudo. 
Também é do tipo descritiva e será desenvolvida com o método estudo de caso, muito 
utilizado em trabalhos de abordagem empírica, com investigação de fenômenos e processos 
que ocorrem dentro de um contexto real. Uma das vantagens do uso desta técnica é que 
“possibilita uma análise mais sistêmica das situações encontradas.” (BERTUCCI, 2012, p. 
53). 
4. ESTUDO DE CASO 
4.1 Caracterização da instituição 
 
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Unidade Básica de Saúde (UBS) figura 3 é o local onde se dá início aos tratamentos do 
Sistema Único de Saúde (SUS). Segundo o site da superintendência de atenção a saúde 
(SAS), o objetivo de uma UBS independentemente da estratégia de sua organização, é 
desenvolver ações de prevenção, promoção e recuperação da saúde, de modo a intervir no 
processo de saúde doença da população. 
Figura 3- Foto externa da Unidade Básica de Saúde Estudada 
Fonte: Os autores, 2016 
4.2 Descrições do processo 
A unidade básica de saúde estudada possui um corpo clínico formado por 6 médicos que 
trabalham 8 horas por dia em 4 dias na semana. Assim, a cada dia estão disponíveis na 
instituição para atendimento 5 médicos. Toda UBS do município de Betim é dividida por 
equipes de trabalho. A unidade básica de saúde estudada possui 5 equipes que são 
denominadas conforme pedras preciosas: esmeralda, rubi, diamante, ouro e safira. Cada time 
é responsável por uma micro área de cobertura pré-determinada pela prefeitura do município. 
Assim, quando um paciente necessita de uma consulta de rotina, o primeiro passo a ser 
 
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tomado é se dirigir a UBS de sua região e procurar o responsável pelas marcações de consulta 
da equipe no qual ele esta inserido nos dias e horários pré-determinados. Neste sentido, um 
paciente que pertence à equipe rubi, por exemplo, só poderá realizar a marcação de consultas 
de rotinas às quartas-feiras, de 9:00 às 11:00 da manhã ou sextas-feiras de 13:00 às 15:00 da 
tarde. Entretanto, caso seja necessário uma consulta de urgência, qualquer paciente 
pertencente à qualquer equipe de trabalho poderá procurar atendimento durante todo o horário 
de funcionamento da instituição. 
Cada uma das cinco equipes de trabalho tem direito à 30 consultas de rotina por dia, sendo 
que 15 destas vagas são destinadas ao atendimento pediátrico. Adicionalmente, a cada dia 
duas vagas são reservadas às consultas de urgência para casos de saúde agudo. Portanto, a 
instituição atende diariamente cerca de 150 pacientes. A Figura 4 demonstra o fluxograma de 
atendimento de paciente na UBS estudada. 
Figura 4- Fluxograma de processo de atendimento de paciente 
 
Fonte: Os autores 
Após a marcação da consulta realizada no processo de acolhimento, o paciente retorna a casa 
e aguarda até o dia agendado para o atendimento. No dia específico para seu tratamento, ele 
retorna à UBS e passa pela recepção onde uma ficha de atendimento é feita pelas 
recepcionistas para que então ele possa aguardar pelo serviço. Após a ficha ser confeccionada 
pela atendente,a mesma vai até a sala de arquivos e procura pela pasta de prontuário do 
paciente. Cabe ressaltar que este é o único procedimento que ainda não foi informatizado pela 
 
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Operação Takt Time
Senha 240 segundos
Triagem 240 segundos
Recepção, 
prontuário
240 segundos
Consulta 240 segundos
instituição. Todos demais processos, como vacina, farmácia e marcação de consultas são 
realizados pelo sistema SIGSS disponibilizado pela prefeitura municipal de Betim. 
Após consulta com o médico, geralmente o paciente necessita agendar um retorno. 
4.3 Mapeamento da situação atual 
 Depois de identificadas todas as etapas e processos que ocorrem para que uma consulta de 
rotina seja realizada, informações foram coletadas de cada etapa para que assim o 
mapeamento do fluxo de valor representativo da situação atual da UBS pudesse ser 
desenhado. Os dados para este estudo foram coletados quantitativamente no local de estudo 
durante o turno da manhã, que corresponde ao horário de 7:00 às 12:00hs. Isto porque este 
turno de trabalho possui fluxo de pacientes superior ao turno da tarde. Os dias de coleta de 
dados se deram nas terças, quintas e sexta-feiras. Para este trabalho, utilizou-se formulário 
básico de coleta de tempos, e dados históricos da instituição fornecidos através de entrevistas. 
O princípio de espera utilizado neste estudo foi o FIFO (First in, first out). Neste sentido o 
paciente que chega primeiro será atendido e terá sua consulta agendada primeiro. 
De acordo com os dados coletados, a média de visitas de pacientes para consultas por dia, no 
turno da manhã é de 75 pessoas. Assim o takt time para estes serviços é o mesmo, conforme 
quadro 1. 
Quadro 1 - Takt time para cada operação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2016 
 Com base nos tempos takt calculados, cada paciente tem disponível 240 segundos para ser 
atendido pela equipe de trabalho da unidade de saúde. Cabe ressaltar que esse número é 
baseado na quantidade de consultas médias diárias da instituição. 
 
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 O quadro 8 demonstra o tempo disponível e o tempo de ciclo para cada uma das operações. 
 
 
 
 
 
 
Quadro 8 – Tempo ciclo e disponível para cada operação 
 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2016 
O mapa da situação atual pode ser visualizado conforme figura 7. Este mapa demonstra o 
tempo ciclo, tempo de espera e tempo total para todo o processo. Conforme podemos observar 
na figura, quando tratamos sobre o fluxo de informações durante o processo estudado, 
podemos destacar os seguintes pontos: 
 Retirada da senha em forma de papel; 
 Paciente recebe senha de atendimento; 
 Avaliação do estado de saúde; 
 Agendamento de consulta de rotina através de software específico; 
 Preenchimento do prontuário em formato manual com a utilização de papel; 
 A pedido do médico, paciente 1 sinaliza para paciente 2 sua vez de consultar. 
 
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Figura 5- Mapeamento da situação atual 
 
Fonte: Elaborado pelos autores
 
 
4.4 Proposição de melhorias 
Através de observações diretas in loco, constatou-se que a instituição estudada não possui um 
sistema de gestão à vista para divulgação eficiente de informações. Assim, é sugerido que um 
quadro explicativo do sistema de funcionamento da instituição seja colocado à vista dos 
usuários. Adicionalmente, ao distribuir as senhas de atendimento, as recepcionistas podem 
perguntar ao paciente seu bairro de origem, de modo que elas possam determinar se a equipe 
de trabalho que abrange esta área esta trabalhando naquele dia, evitando que o usuário espere 
e não possa ser atendido. 
Caso o paciente necessite de fazer uma consulta de retorno, este deve voltar à UBS nos dias 
específicos de trabalho de sua equipe para que o agendamento possa ser efetuado. Entretanto, 
como a instituição de saúde já possui sistema informatizado de trabalho, este agendamento de 
retorno poderia ser facilmente realizado pelo médico, uma vez que esse procedimento não 
exige uma pré avaliação do estado de saúde do paciente. 
Outra possibilidade para a redução no tempo de espera para o processo de marcação de uma 
consulta seria a adoção do atendimento via telefone. Adicionalmente, é recomendado que os 
horários de atendimento para cada paciente sejam agendados a cada 10 minutos, ao invês de 
agendar 3 pacientes para o mesmo horário a cada meia hora. Sobre os prontuários estes 
documentos poderiam estar arquivados na própria recepção, reduzindo, portanto, o tempo de 
espera nas filas para esta etapa. 
O fluxograma da figura 6 representa a proposta para o novo processo de consulta de rotina 
dentro da unidade básica de saúde: 
Figura 6 - Fluxograma futuro do processo de atendimento do paciente 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
5. Mapeamento da situação futura proposta 
 
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 Através da preposição de melhorias na seção anterior e seleção de algumas delas, foi 
elaborado o mapa da situação futura conforme figura 9. Percebe-se que com as mudanças 
propostas, o tempo ciclo total passaria de 46 minutos na situação atual para 36 minutos na 
situação futura, representando, portanto, 22% de redução. Em relação ao tempo de espera 
total, atualmente este índice gira em torno de 390 minutos. Caso as melhorias propostas 
fossem implementadas, o novo valor seria de 50 minutos, representando 87% de redução. 
Cabe salientar que o estado futuro apresentado através da figura 7 só seria viável caso as 
modificações sugeridas fossem de fato implementadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7- Mapeamento da situação futura 
 
Fonte: Elaborado pelos autores
 
 
 
6. Considerações finais 
A partir da revisão bibliográfica sobre tema estudado, percebe-se que o conceito acerca do 
lean aplicado a processos healthcare ainda é muito incipiente. No que tange ao cenário 
internacional, são diversos os relatos na literatura a respeito dos ganhos conseguidos através 
da utilização da mentalidade enxuta no setor de saúde. Entretanto, no cenário brasileiro este 
tópico ainda é pouco explorado. Assim, existem poucas iniciativas que se propõem a 
aprofundar sobre o tema e raros relatos ou ganhos reais documentados sobre aplicações 
práticas do lean healthcare. 
De fato, percebe-se que a utilização do VSM originado de ambientes manufatureiros para 
ambientes da saúde não exige grandes adaptações. Apesar do processo de desenvolvimento da 
técnica se demonstrar essencialmente simples, o trabalho exigiu do grupo de pesquisa 
dispêndio considerável de tempo, traduzidos em observações diretas e entrevistas com atores 
ativos do processo. Essencialmente, a participação direta e ativa no processo estudado 
possibilitou um entendimento completo e profundo da percepção do cliente em relação a 
instituição de saúde estudada. 
Pôde-se perceber que a elaboração do mapeamento de valor na unidade básica de saúde foi 
um caminho simples,mas eficiente para demonstrar diversos desperdícios no processo 
estudado. 
Seguindo esta linha de pensamento, futuras investigações mais abrangentes e amplas 
poderiam ser realizadas. Assim, sugere-se fazer um estudo mais aprofundado e detalhado de 
todos os processos da instituição, de modo a entender como os demais processos e fluxos de 
pacientes sustentam e se relacionam com o processo estudado. Em segunda instância, o 
método de coleta de dados apresentou algumas falhas. Através de uma folha simples de coleta 
de dados, os tempos referentes à distribuição de senhas, atendimento pelas recepcionistas, 
triagem e consultas foram coletados. Entretanto, não foi possível coletar com certidão os 
tempos de espera em filas de atendimento, sendo necessário portanto, a estimação de tempos 
destas etapas. De maneira similar, a amostra de dados foi coletada apenas nas terças, quintas e 
sexta-feiras na parte da manhã. Portanto, sugere-se que uma amostra maior de dados 
contemplando todas as etapas do processo estudado, os dois turnos de trabalho e todos os dias 
da semana sejam efetuados. 
Neste contexto, a questão de como integrar princípios específicos da Engenharia de Produção 
com a prática clínica para obter uma gestão de processos de saúde mais eficiente e produtiva e 
também uma medicina simultamente de mais qualidade e mais eficiente, se torna altamente 
 
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relevante. Portanto, sugere-se a continuação do trabalho aqui iniciado através da preposição 
de um projeto integrado de extensão sobre lean healthcare, que englobe os cursos da área 
médica e engenharia e que poderá ser aplicado na clínica de fisioterapia da unidade, clínicas 
privadas e instituições públicas de saúde do município. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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