PROPOSTA DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE MONTAGEM BASEADA EM TÉCNICAS DE CRONOANÁLISE ESTUDO DE CASO EM UMA FÁBRICA DE AUTOPEÇAS

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Fundação Centro Universitário Estadual da Zona Oeste 
Engenharia de Produção 
 
 
 
Filipe Casal Fernandes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE 
MONTAGEM BASEADA EM TÉCNICAS DE 
CRONOANÁLISE: ESTUDO DE CASO EM UMA FÁBRICA 
DE AUTOPEÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2018 
 
 
Filipe Casal Fernandes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE MONTAGEM 
BASEADA EM TÉCNICAS DE CRONOANÁLISE: ESTUDO DE CASO 
EM UMA FÁBRICA DE AUTOPEÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Fundação Centro Universitário 
da Zona Oeste, como parte dos requisitos necessários à 
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
 
Orientadora: Mônica Maria Ferreira da Costa 
Coorientador: Valdir Agustinho de Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2018 
 
 
DEDICATÓRIA 
Dedico este trabalho a todos aqueles que de alguma forma contribuíram com 
meu desenvolvimento durante esses anos. Principalmente à minha mãe Graça e à 
minha irmã Michelle, que são minha fonte de inspiração. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Gostaria de agradecer primeiramente à minha família por ter dado todo o apoio 
necessário durante esses anos de graduação. À Camila que nos últimos meses me deu todo 
o suporte e encorajamento que eu precisava. 
Meus orientadores Mônica Costa e Valdir Melo que não poderiam ter exercido suas 
funções de melhor forma, dando todo o suporte necessário para a elaboração deste trabalho 
de conclusão. 
Todo o corpo docente do departamento de engenharia da UEZO que mesmo com 
as dificuldades de uma instituição estadual do Rio de Janeiro durante o período de crise, 
continuaram firmes no exercer das suas atividades. 
Ao programa Ciências sem Fronteiras por ter me possibilitado aprimorar meus 
conhecimentos durante a graduação e permitir essa experiência para mim e outros milhares 
de jovens brasileiros que não conseguiriam arcar com os custos por conta própria. 
Ao professor Johan Zentjens, meus colegas de classe na Zuyd University e aos 
gestores da empresa relatada nesse documento que deram a oportunidade de realizar o 
projeto. 
E por fim, a todos os amigos que adquiri e que me ajudaram durante esta etapa. 
 
 
 
RESUMO 
Em um processo produtivo, deve-se buscar a realização de todas as atividades 
relacionadas à criação do produto com a máxima eficiência. Dessa forma, é possível 
operar com o menor custo e, consequentemente, maior rentabilidade. Este trabalho 
apresenta a proposta elaborada para uma fábrica de autopeças com o objetivo de 
eliminar tempos ociosos e aumentar a eficiência dos operadores na linha de 
montagem. Essa proposta foi elaborada a partir do uso de técnicas de cronoanálise 
para a medição de tempo dos elementos de trabalho que cada operador realiza em 
determinada função para a fabricação de um item específico. Com o resultado das 
medições, utilizou-se o gráfico Yamazumi para simular realocações de atividades 
entre os operadores para algumas etapas do processo produtivo do produto 
analisado. Como resultado, verificou-se que, apesar de algumas atividades não serem 
passíveis de realocação, outras atividades foram redistribuídas entre os operadores, 
viabilizando a redução de duas pessoas na linha de fabricação do produto alvo deste 
estudo. O resultado obtido confirma que mesmo técnicas difundidas desde o início da 
Segunda Revolução Industrial ainda se mostram como uma boa alternativa para a 
melhoria da eficiência e produtividade. 
 
 
Palavras-chave: Lean Manufacturing. Balanceamento de linha de montagem. 
Cronoanálise. Gráfico de Yamazumi. Tempo de ciclo. 
 
 
 
ABSTRACT 
In a production process, one must seek to carry out all the activities involved with 
maximum efficiency. In this way, it is possible to operate at the lowest cost and, 
consequently, higher profitability. This paper presents the study done for an auto parts 
factory in order to eliminate idle times and increase operators’ efficiency in the 
assembly line. The study was carried out for a specific item and used chronoanalysis 
techniques for measuring time for each work element performed by operators in their 
respective tasks. With the resulting measurements, the Yamazumi chart was used to 
simulate reallocations of activities among the operators for some stages of the 
production process of the analyzed item. As a result, it was found that, although some 
activities could not be reallocated, other activities could be redistributed among the 
operators, making possible the reduction of two people in the production line of the 
item considered in this study. The result obtained confirms that, even techniques 
disseminated since the beginning of the Second Industrial Revolution, still prove to be 
a good alternative for improving efficiency and productivity. 
Keywords: Lean Manufacturing. Assembly Line Balancing. Chronoanalysis. 
Yamazumi Chart. Cycle time. 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1 - Exemplo de gráfico Yamazumi .................................................................. 21 
Figura 2 - Fluxograma simplificado de um processo de fundição .............................. 23 
Figura 3 - Molde em areia com machos posicionados .............................................. 24 
Figura 4 - Ilustração do layout da linha de produção estudada ................................. 26 
Figura 5 - Medições na estação de trabalho A .......................................................... 29 
Figura 6 - Medições referentes ao operador 1 na estação de trabalho C .................. 30 
Figura 7 - Medições referentes ao operador 2 na estação de trabalho C .................. 30 
Figura 8 - Medições referentes ao operador na estação de trabalho D ..................... 31 
Figura 9 - Gráfico Yamazumi referente à etapa de MoldagemErro! Indicador não 
definido. 
Figura 10 - Medições referentes ao operador 1 na estação de rebarbação .............. 32 
Figura 11 - Medições referentes ao operador 2 na estação de rebarbação .............. 33 
Figura 12 - Gráfico Yamazumi referente à etapa de rebarbação............................... 34 
Figura 13 - Gráfico Yamazumi de todas as estações cronometradas ....................... 35 
Figura 15 - Gráfico Yamazumi da proposta de remanejamento de atividades .......... 37 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Coeficientes de distribuição normal .......................................................... 17 
Tabela 2 - Coeficiente d2 para o número de cronometragens iniciais ....................... 17 
Tabela 3 - Tabela de número mínimo de ciclos a serem medidos após medições 
preliminares ............................................................................................................... 28 
Tabela 4 - Tempos cronometrados e respectivos tempos em espera ....................... 36 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10 
1.1 Descrição do problema .......................................................................... 10 
1.2 Objetivos ................................................................................................. 11 
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................ 11 
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................... 11 
1.3 Justificativa ............................................................................................. 12 
1.4 Metodologia............................................................................................. 12 
1.5 Organização ............................................................................................ 12 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 13 
2.1 Lean Manufacturing ................................................................................
13 
2.2 Balanceamento da linha de montagem ................................................ 14 
2.3 Estudo de tempos e movimentos .......................................................... 14 
2.4 Cronoanálise ........................................................................................... 15 
2.4.1 Divisão da operação em elementos .............................................. 15 
2.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados......... 16 
2.4.3 Determinação do tempo padrão .................................................... 18 
2.5 Takt-time e tempo de ciclo ..................................................................... 18 
2.6 Gráfico Yamazumi .................................................................................. 20 
3 PROCESSO DE FUNDIÇÃO ............................................................................ 22 
3.1 Moldagem ................................................................................................ 23 
3.2 Rebarbação ............................................................................................. 24 
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 25 
4.1 Introdução ao caso ................................................................................. 25 
4.1.1 Processo de manufatura ............................................................... 25 
4.2 Realização dos testes ............................................................................ 27 
5 RESULTADO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................... 38 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 39 
 
 
Capítulo 1 – Introdução 10 
 
1 INTRODUÇÃO 
Desde o Japão pós-Segunda Guerra Mundial, com o surgimento do Sistema 
Toyota de Produção, na indústria, assim como em outros setores da economia, há a 
busca incessante pela eliminação de desperdício. 
A filosofia Lean, que tem como um de seus objetivos principais a eliminação 
destes desperdícios, quando bem implementada, permite que os colaboradores de 
uma organização atuem como agentes de melhoria e identifiquem oportunidades de 
aumento de performance, gerando maior eficiência nos processos produtivos e 
redução de custos. 
O estudo apresentado neste documento relata o uso de técnicas de 
cronoanálise para a eliminação de desperdício de tempo causado pela ociosidade dos 
operadores em uma linha de montagem de uma fábrica que produz peças do ramo 
automotivo. 
Além da cronoanálise, utilizou-se também o gráfico Yamazumi como 
ferramenta auxiliar para apresentar visualmente as atividades que agregam valor no 
ciclo de cada estação de trabalho considerada no escopo deste trabalho. 
Com a utilização conjunta das técnicas de cronoanálise, do gráfico de 
Yamazumi e com a mentalidade de eliminar desperdícios na organização, que advém 
da filosofia Lean (seção 2.1), pôde-se concluir o projeto e prover informações para 
auxiliar a tomada de decisões referentes a novos procedimentos de produção na 
empresa considerada. 
1.1 Descrição do problema 
A empresa foco deste trabalho é uma multinacional localizada na cidade de 
Tegelen na região sul dos Países Baixos. Sua atividade na indústria é a manufatura 
de peças de alumínio para o ramo automotivo e para empresas de aquecedores. Com 
mais de 400 produtos em seu portfólio e mais de 65 anos de experiência no design e 
fundição de peças, a empresa fornece matéria prima para importantes players do 
mercado. Por questão de sigilo, no presente documento, a empresa será nomeada 
como empresa X. 
Capítulo 1 – Introdução 11 
 
Como parte de seu processo de melhoria contínua, a gerência da empresa 
em questão julgou haver oportunidade de otimização dos recursos humanos da 
planta. Essa oportunidade de melhoria surgiu após a observação de que, durante o 
processo produtivo de alguns produtos do catálogo, os operadores que trabalhavam 
no local tinham ação por apenas poucos segundos, caracterizando grande parte do 
tempo restante como tempo de espera. Contudo, para promover efetivamente essa 
otimização, a empresa conduziu testes e análises para fundamentar suas decisões. 
Com o objetivo de reduzir o tempo de espera dos operadores, à primeira vista, 
uma possível solução seria reduzir o tempo de ciclo da máquina, ou seja, fazer com 
que a mesma operasse mais rapidamente para que o fluxo de peças que chegavam 
nas estações de trabalho dos operadores aumentasse e, consequentemente, se 
eliminasse parte do tempo de espera. Entretanto, por um gargalo posterior no 
processo, ou seja, um limite de capacidade de processamento em uma das etapas 
futuras, a máquina já operava com o menor tempo de ciclo possível. 
Assim, tendo em vista a impossibilidade de aumentar o ritmo de produção da 
máquina, foi necessário buscar outras soluções para reduzir ou até eliminar o tempo 
ocioso dos operadores. Diante do problema apresentado, foi realizado o projeto de 
cronoanálise apresentado neste trabalho, cujo escopo restringe-se à produção de um 
determinado item fabricado em uma das linhas de produção da empresa. 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo geral 
Otimizar a linha de montagem em questão através da redução da ociosidade 
dos operadores que atuam na fabricação do produto específico considerado no 
escopo deste trabalho, usando a cronoanálise para medição do tempo de execução 
de cada ação. 
1.2.2 Objetivos específicos 
• Realizar estudo de cronoanálise na linha de montagem em questão; 
• Utilizar o gráfico Yamazumi como ferramenta de auxílio na análise; 
• Propor um novo procedimento operacional padrão para o produto analisado. 
Capítulo 1 – Introdução 12 
 
1.3 Justificativa 
O projeto apresentado neste documento tem relevância para a empresa em 
que foi realizado pois, utilizando-se o método científico, vislumbrou-se solução para o 
problema definido inicialmente. Além disso, este estudo pode servir de inspiração para 
que empresas com problemas similares possam utilizar as técnicas aqui apresentadas 
para aumentar a eficiência de suas linhas de montagem, ou adaptar essas técnicas 
para aplicação em outras áreas da organização. 
No âmbito acadêmico, este trabalho demonstra que, mesmo técnicas 
desenvolvidas no início do século XX e amplamente disseminadas no mercado como 
a cronoanálise, ainda possuem espaço para serem aplicadas na indústria, trazendo 
bons resultados ao aumentar a eficiência, contribuir para a melhoria contínua, a 
eliminação de desperdícios, e, consequentemente, a redução de custos. 
1.4 Metodologia 
Além de envolver pesquisa bibliográfica, o trabalho retratado neste documento 
caracteriza-se como uma pesquisa de caráter quantitativo que se utiliza do método de 
estudo de caso. 
Como abordagem para que se atingissem os seus objetivos, o primeiro passo 
foi a observação do ambiente em que ocorreu o projeto para que se pudesse ter 
entendimento profundo sobre o problema. Posteriormente, iniciou-se uma etapa de 
cronometragem de atividades na linha de montagem considerada, etapa fundamental 
para embasar decisões sobre nova proposta de procedimento operacional. Com os 
resultados obtidos nessa etapa, realizou-se a análise de oportunidades de melhoria, 
e, por fim, a elaboração da proposta. 
1.5 Organização 
Os próximos capítulos deste documento estão estruturados da seguinte 
forma: (2) referencial teórico, onde, recorrendo-se à literatura, apresentam-se 
conceitos e ferramentas utilizadas neste projeto; (3) processo de fundição, onde são 
apresentados conceitos relativos à fundição do alumínio; (4) estudo de caso, onde é 
abordado o cenário anterior ao estudo, os pormenores da aplicação das técnicas 
selecionadas e os principais resultados; e, por último, o capítulo 5 de conclusão. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 13 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Para o claro entendimento do presente estudo, a apresentação
de alguns 
conceitos se faz necessária, a saber: Lean Manufacturing, Balanceamento de Linha 
de Montagem, Estudo de Tempos e Movimentos, Cronoanálise, Takt-Time, Tempo de 
ciclo e Gráfico Yamazumi. Este capítulo busca abordar esses conceitos nas seções a 
seguir. 
2.1 Lean Manufacturing 
Lean Manufacturing, também conhecido como produção enxuta, é uma 
filosofia de gestão que advém do Sistema Toyota de Produção, um sistema de 
produção próprio desenvolvido por Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota logo 
após o fim da Segunda Guerra Mundial e que consiste “em fornecer a melhor 
qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do 
desperdício” (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2018). 
Ohno (1997) afirma que o aumento da eficiência está interligado com a 
redução de custos, e que, para se obter esse aumento, é primordial produzir apenas 
o necessário e com o mínimo de mão-de-obra. Ohno (1997) acrescenta que se deve 
buscar a eficiência de cada operador e de cada linha, e que a eficiência deve ser 
melhorada em cada etapa do processo produtivo. Pode-se concluir assim que o 
objetivo da filosofia Lean Manufacturing é a busca pela eficiência através da 
eliminação do desperdício. 
Ainda segundo Ohno (1997), quando se produz com zero desperdício é que 
surge a verdadeira melhoria na eficiência e que, para que isso ocorra, deve-se buscar 
a eliminação dos sete tipos de desperdícios na indústria. São eles: 
1) Desperdício de superprodução; 
2) Desperdício de tempo disponível (espera); 
3) Desperdício em transporte; 
4) Desperdício do processamento em si; 
5) Desperdício do estoque disponível (estoque); 
6) Desperdício de movimento; 
7) Desperdício de produzir produtos defeituosos. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 14 
 
O projeto descrito neste documento restringe-se a ações para eliminar o 
desperdício do tempo em espera, a fim de aumentar a eficiência da operação, a partir 
de estudos e técnicas difundidas através da filosofia Lean. 
Uma das formas de se eliminar o tempo em espera de um operador é através 
do balanceamento da linha de montagem. No projeto apresentado neste documento, 
para esse balanceamento utilizou-se o estudo de tempos de Taylor em conjunto com 
o gráfico de Yamazumi originado do Lean. 
2.2 Balanceamento da linha de montagem 
De acordo com Boysen et al. (2007), uma linha de montagem é um sistema 
de produção orientado para o fluxo, onde as unidades que produzem a operação, 
conhecidas como estações de trabalho, estão alinhadas em série. A peça em trabalho 
visita as estações sucessivamente enquanto está sendo movida por algum tipo de 
sistema de transporte, como uma esteira por exemplo. 
Segundo Grando, Saurin e Soliman (2016), na literatura, os objetivos do 
balanceamento de uma linha de montagem comumente apontados são: (1) minimizar 
o número de estações de trabalho, (2) minimizar o tempo de ciclo, (3) maximizar a 
eficiência da linha de produção e (4) reduzir custo. 
No projeto abordado neste documento, buscou-se otimizar a linha de 
montagem em questão através de seu balanceamento, realizado a partir da 
minimização do número de operadores nas estações de trabalho, com consequente 
redução de custos da produção. 
Como citado na seção 2.1, para o balanceamento da linha de montagem alvo 
deste estudo foi utilizado o estudo de tempos de Taylor e ferramentas Lean, mais 
precisamente o gráfico de Yamazumi. 
2.3 Estudo de tempos e movimentos 
Segundo Barnes (1986), o estudo de tempos e movimentos, que surgiu a partir 
da necessidade de descobrirem-se métodos melhores e mais simples de se executar 
uma tarefa, uniu o estudo de tempos de Frederick Taylor, usado majoritariamente na 
determinação de tempos-padrão, com o estudo de movimentos do casal Gilbreth 
utilizado principalmente para a melhoria dos métodos de trabalho. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 15 
 
Barnes (1986) define o estudo de tempos e movimentos como sendo: 
“Um estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: 
(1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor 
custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3) determinar o tempo gasto 
por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo 
normal, para executar uma tarefa ou operação específica; e (4) orientar o 
treinamento do trabalhador no método preferido”. 
Peinado e Graeml (2007) defendem que através do estudo de tempos e 
movimentos, é possível realizar a análise de cada operação, a fim de eliminar 
elementos desnecessários a ela e determinar o melhor e mais eficiente método para 
executá-la. 
O presente estudo não avaliou os movimentos utilizados pelos operadores 
para a realização das atividades, limitando-se apenas ao estudo do tempo, que utiliza 
a técnica conhecida como cronoanálise. 
2.4 Cronoanálise 
Segundo Peinado e Graeml (2007), a cronoanálise envolve o estudo, a 
mensuração e a determinação dos tempos padrão em uma organização. Através da 
cronoanálise, é possível encontrar-se um padrão de referência que poderá servir para 
diversos objetivos industriais, dentre eles o balanceamento das linhas de produção e 
montagem (seção 2.2), objetivo do presente estudo. 
Para que um estudo baseado em cronoanálise gere dados válidos, algumas 
etapas críticas devem ser cumpridas. São elas: (1) divisão da operação em elementos, 
(2) determinação do número mínimo de ciclos a serem cronometrados e (3) 
determinação do tempo padrão. 
2.4.1 Divisão da operação em elementos 
A divisão da atividade do operador em elementos se faz necessária para se 
ter uma visão mais detalhada do tempo necessário para a realização de cada 
elemento. Logo, em uma situação em que se busca o remanejamento das atividades 
de um operador, ter suas atividades divididas facilita a elaboração desse 
remanejamento. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 16 
 
2.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados 
A determinação da quantidade necessária de cronometragens para que essas 
medições retratem a realidade e transmitam confiança para o balanceamento da linha 
de produção é um fator crucial para a cronoanálise e, em particular, para o bom 
resultado do presente estudo. 
Segundo Martins e Laugeni (2015), na prática, entre 10 e 20 cronometragens 
são suficientes para determinar o tempo padrão de uma operação. Entretanto, assim 
como Peinado e Graeml (2007), Martins e Laugeni (2015) sugerem a utilização de um 
cálculo estatístico para determinar o número adequado de observações a serem 
realizadas. Para isso, indicam a expressão 2.1 que calcula esse número utilizando a 
média e a amplitude de um número preliminar de medições: 
𝑛 = (
𝑍 × 𝑅
𝐸𝑟 × 𝑑2 × �̅�
)
2
 (2.1), 
onde: 
n = número final de ciclos a serem cronometrados 
Z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade 
determinada 
R = amplitude da amostragem preliminar 
Er = erro relativo da medida 
d2 = coeficiente em função do número de amostras preliminares 
x = média amostral preliminar 
A realização de medições preliminares se faz necessária para que as 
informações de amplitude da amostragem preliminar, média amostral preliminar e o 
coeficiente em função do número de amostras preliminares sejam atribuídos na 
expressão. 
A amplitude da amostragem preliminar (R) é calculada a partir da diferença 
entre o maior e o menor valor de tempo registrado durante essa amostragem. Quanto 
maior for essa amplitude, maior será o valor de n, o que é razoável de se supor, já 
que, quanto maior se revelar a diferença entre as medições das amostras 
preliminares, maior deverá ser o número final de amostras a serem cronometradas 
para que se aumente a precisão do resultado. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 17 
 
A média amostral preliminar ( x ) é definida pela média aritmética dos tempos 
registrados nas amostras preliminares. Quanto maior for o valor dessa média, menor 
será o número final de amostras
necessárias. Isso se deve ao fato de que o grau de 
precisão na mensuração do tempo de atividades longas é maior que na mensuração 
de atividades curtas. 
O coeficiente em função do número de amostras iniciais (d2) deve ser obtido 
através da Tabela 2. Como se vê, quanto maior for o número de amostras iniciais, 
menor será o valor de n. Isso porque quanto maior o tamanho da amostragem inicial, 
mais precisa será a mensuração. Martins e Laugeni (2015) sugerem que entre cinco 
e sete medições são suficientes para aplicação dos resultados na fórmula. 
O cálculo do número final de amostras a serem cronometradas (n) requer 
também a definição do erro relativo e do nível de confiança. 
O erro relativo (Er) é a margem de erro aceitável para os resultados obtidos. 
Quanto maior for o valor de Er, menor será o número final de amostras a serem 
cronometradas. Já no que diz respeito ao nível de confiança, pode-se inferir da Tabela 
1 e da expressão 2.1, que, quanto maior for o nível de confiança exigido, maior será 
o número final de amostras a serem cronometradas. 
Segundo Martins e Laugeni (2015) e Peinado e Graeml (2007), costuma-se 
utilizar o nível de confiança entre 90% e 95%, e o erro relativo entre 5% e 10%. 
Tabela 1 - Coeficientes de distribuição normal 
Nível de 
Confiança 
90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58 
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007) 
 
Tabela 2 - Coeficiente d2 para o número de cronometragens iniciais 
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,079 
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007) 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 18 
 
2.4.3 Determinação do tempo padrão 
O tempo padrão define o tempo necessário para a realização de cada 
atividade. Entretanto, antes do cálculo do tempo padrão, é necessário calcular o tempo 
normal, que se dá pela multiplicação da média das cronometragens realizadas e da 
velocidade do operador estimada pelo cronoanalista, como indica a expressão 2.2: 
TN = TC × 𝒱 (2.2) 
Ao estimar a velocidade do operador, o cronoanalista deve identificar se o 
ritmo em que ele realiza as atividades enquanto são feitas as cronometragens pode 
ser considerado normal. Em caso positivo, deve-se adotar o valor de 100% para a 
velocidade do operador. Assim, após utilização desse valor na expressão 2.2, o tempo 
normal será igual ao tempo cronometrado. 
Quando o cronoanalista avalia que o ritmo do operador é mais lento do que a 
velocidade que seria normal, ele deve estabelecer um valor abaixo de 100% para a 
velocidade do operador. Assim, ao aplicar na fórmula esse valor, ele compensará a 
diferença entre o tempo normal e o tempo cronometrado. Analogamente, caso o 
cronoanalista avalie que o operador realiza as atividades em velocidade acima do 
normal, ele deve estabelecer um valor acima de 100% como velocidade do operador. 
Após o cálculo do tempo normal, pode-se calcular o tempo padrão. O tempo 
padrão é calculado a partir da multiplicação do tempo normal por um fator de tolerância 
previamente definido, como indica a expressão 2.3. O fator de tolerância comporta o 
tempo para atendimento das necessidades pessoais e alívio da fadiga. Segundo 
Martins e Laugeni (2015), na prática, costuma-se utilizar um fator de tolerância de 
1,05, ou seja 5%, para trabalhos em escritório, ou algum valor entre 1,10 e 1,20, ou 
seja, entre 10% e 20% para trabalhos em unidades industriais com boas condições 
ambientais e nível de fadiga intermediários. 
TP = TN × FT (2.3) 
2.5 Takt-time e tempo de ciclo 
Na literatura, muitas vezes o conceito de takt-time se confunde com o de 
tempo de ciclo. A compreensão da diferença entre esses dois conceitos é importante 
para o entendimento do presente trabalho. Portanto, essa seção busca apresentá-los. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 19 
 
O takt-time pode ser definido como o ritmo de produção necessário para 
atender a uma certa demanda, e pode ser calculado como a razão entre o tempo 
disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas, ou seja, em 
quanto tempo um novo produto deve estar pronto para que a demanda seja suprida. 
Entretanto, na prática, as indústrias possuem limitações na capacidade 
produtiva, seja por indisponibilidade de matéria prima, espaço de armazenamento ou, 
como no estudo apresentado neste documento, capacidade de máquina. 
Considerando-se essas limitações, no contexto da empresa X, a definição de 
Alvarez e Antunes Jr. (2001) para takt-time é mais apropriada. Esses autores definem 
takt-time como “o ritmo de produção necessário para atender a determinado nível 
considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula”. 
A partir dessa definição, pode-se concluir que, caso a razão entre o tempo 
disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas seja menor 
do que o tempo mínimo em que um equipamento ou uma estação de trabalho 
consegue operar, atender a esse takt-time se torna inviável, cabendo, então, 
integralmente à empresa a decisão de atender parcialmente ou não a demanda. 
O tempo de ciclo de uma máquina ou estação de trabalho pode ser definido 
como o tempo necessário para que ela processe uma peça. Cada configuração de 
estação de trabalho possui um tempo de ciclo único, podendo ser analisada 
separadamente para tomadas de decisões. 
Alvarez e Antunes Jr. (2001) definem o tempo de ciclo como “o tempo 
transcorrido entre o início/término da produção de duas peças sucessivas de um 
mesmo modelo em condições de abastecimento constante”. Ainda segundo Alvarez e 
Antunes Jr. (2001), “o tempo de ciclo da linha ou célula é o tempo de execução da 
operação, ou das operações, na máquina/posto mais lento; em outras palavras, é o 
ritmo máximo possível, mantidas as condições atuais”. 
Considerando-se as definições de Alvarez e Antunes Jr. (2001) para takt-time 
e tempo de ciclo, pode-se chegar à conclusão de que, quando o ritmo de produção 
necessário para atender a demanda é menor ou igual ao tempo necessário para que 
a máquina ou posto mais lento realize a sua atividade, o takt-time passa a ser definido 
pelo próprio tempo de ciclo da linha. 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 20 
 
Dependendo da operação, quando não há possibilidade de se diminuir o 
tempo de ciclo da máquina ou da estação de trabalho mais lenta, uma alternativa para 
alcançar maior eficiência da operação é buscar meios para que as outras estações de 
trabalho realizem o máximo possível de atividades desde que não ultrapassem o 
tempo da estação que dita o ritmo. 
A oportunidade de remanejar as atividades entre as estações de trabalho é 
uma alternativa para se elevar o tempo de ciclo das estações de trabalho mais rápidas, 
equiparando-o ao tempo de ciclo, ou takt-time, da linha, podendo-se, assim, eliminar 
algumas estações de trabalho. 
Uma ferramenta útil para se visualizar o tempo de ciclo das estações 
comparando-o ao takt-time é o gráfico de Yamazumi, que será apresentado na 
próxima seção. 
2.6 Gráfico Yamazumi 
O gráfico Yamazumi, também conhecido como Gráfico de Balanceamento de 
Operadores (GBO), é uma ferramenta relacionada à filosofia Lean, desenvolvida pela 
Toyota e utilizada para determinar as tarefas que cada um dos operadores deverá 
absorver na montagem de um produto para que o tempo total de realização dessas 
tarefas seja o mais próximo possível da linha do takt-time (GOMES et al., 2008). 
Segundo Gomes et al. (2008), um gráfico Yamazumi deve conter as atividades 
da operação que agregam valor, as que não agregam valor, e aquelas que não 
agregam, mas são necessárias, como movimentações, ou inspeção, por exemplo. 
Pieńkowski (2014) introduz o gráfico Yamazumi como uma ferramenta usada 
para destacar a carga de trabalho dentro dos processos. Segundo o autor, a 
ferramenta é usada para balancear processos e criar um fluxo contínuo, ou seja, criar 
cenários onde as estações
de trabalho atuem com um mínimo de tempo que não 
agregue valor entre o início e o fim das suas atividades. 
Além disso, a ferramenta é uma ótima alternativa para se visualizar 
desperdícios, podendo ser utilizada para análise da variação de carga de trabalho de 
um único processo ou de toda a cadeia de valor, ou ainda, para se visualizar a 
sobrecarga ou subutilização de cada operador. A ferramenta é útil também para se 
Capítulo 2 – Referencial Teórico 21 
 
distinguir entre as etapas que agregam e aquelas que não agregam valor a um 
processo. 
Após a distinção das tarefas entre as que agregam valor, as que não agregam, 
e as que não agregam, mas são necessárias, deve-se empilhar as atividades na 
ordem em que acontecem sob suas respectivas estações de trabalho, finalizando a 
representação da situação atual pelo gráfico Yamazumi (Figura 1). 
Com isto feito, de acordo com BLACK (2001), conforme citado por TORRES 
e Lemos (2014), deve-se transferir elementos de trabalho entre operadores até que a 
carga de trabalho entre eles fique balanceada, ou seja, deve-se remanejar as 
atividades entre as estações de trabalho para que estas não ultrapassem o takt-time 
e a meta de tempo de ciclo, mas para que também não se sobrecarregue ou se 
subutilize alguma estação. Dessa forma, o gráfico Yamazumi pode gerar 
oportunidades para diminuir-se a quantidade de recursos e ter-se ganho de 
produtividade. 
Uma ilustração de um gráfico Yamazumi similar aos utilizados no presente 
estudo pode ser visualizada na Figura 1. Cabe dizer que, ao apresentar os estudos 
realizados no escopo deste trabalho, como o tempo de ciclo da linha considerada não 
pode ser reduzido independentemente da demanda, utiliza-se nos gráficos o próprio 
tempo de ciclo da linha no lugar do takt time. 
Figura 1 - Exemplo de gráfico Yamazumi 
 
Fonte: o autor 
Capítulo 3 – Processo de Fundição 22 
 
3 PROCESSO DE FUNDIÇÃO 
O processo de fundição pode ser utilizado para a criação de praticamente 
qualquer peça metálica, ou seja, peças de diferentes tipos, tamanhos, geometrias e 
níveis de complexidade. Kiminami, Castro e Oliveira (1969) definem fundição como 
um processo de fabricação no qual o metal é fundido, ou seja, metal no estado líquido 
é levado a fluir por gravidade ou por outra força dentro de um molde onde solidifica-
se na forma da cavidade desse molde. 
Existem diversas formas de realizar um processo de fundição, tais como: 
fundição em molde de areia, fundição em casca, fundição utilizando cera perdida, 
fundição por centrifugação, fundição a vácuo, fundição por moldes permanentes, 
fundição sob pressão e fundição contínua. Entretanto, independentemente da forma 
escolhida, as seguintes etapas devem ser obrigatoriamente executadas: 
1) Criação do modelo; 
2) Moldagem; 
3) Fechamento do molde; 
4) Vazamento do alumínio no molde; 
5) Resfriamento; 
6) Desmoldagem e limpeza; 
7) Rebarbação. 
Um fluxograma simplificado de um processo de fundição pode ser visualizado na 
Figura 2. 
 
Capítulo 3 – Processo de Fundição 23 
 
Figura 2 - Fluxograma simplificado de um processo de fundição 
 
Fonte: o autor 
Na indústria em que foi realizado o estudo de caso apresentado neste documento, a 
fundição é realizada por moldes de areia e todas as etapas do fluxograma da Figura 
2 são executadas. Entretanto, o escopo do projeto restringiu-se às etapas de 
Moldagem e Rebarbação. Por isso, apenas os conceitos referentes a essas duas 
etapas serão explicados. 
3.1 Moldagem 
Como citado na seção 3, a moldagem utilizada na empresa alvo deste estudo é 
a moldagem por areia. Ela é classificada dessa maneira pois consiste em realizar a 
marcação do modelo a ser produzido em caixas preenchidas por areia. Uma imagem 
do molde em areia pode ser visualizada na Figura 3. 
Capítulo 3 – Processo de Fundição 24 
 
Durante a etapa de moldagem, também é realizada a inclusão de elementos de 
areia compactada que vão garantir que o produto produzido manterá a integridade da 
sua parte oca. Segundo Tâmega (2017) esses elementos são montados no molde de 
maneira que o metal líquido não preencha o espaço ocupado, dando origem aos furos, 
reentrâncias e outros detalhes na peça fundida. No processo de fundição, essas peças 
recebem o nome de “machos”. Um modelo de macho já inserido no molde também 
pode ser visualizado na Figura 3. 
Figura 3 - Molde em areia com machos posicionados 
 
Fonte: McKechnie (2005) 
3.2 Rebarbação 
A etapa de Rebarbação consiste na retirada de pedaços que são naturalmente 
formados na peça final como parte do processo de fundição, mas que não fazem parte 
do produto final. Como afirma Tâmega (2017), após a solidificação das peças fundidas 
e da desmoldagem e separação da areia das peças, é necessário remover canais de 
enchimento, de saída de gases e alimentadores. 
A retirada dessas protuberâncias pode ocorrer de várias maneiras, como pelo 
uso de serras de fita, discos de corte, maçaricos ou marteletes. 
 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 25 
 
4 ESTUDO DE CASO 
4.1 Introdução ao caso 
Na empresa em questão, como mencionado anteriormente, realiza-se a 
manufatura de peças de alumínio para carros e aquecedores, seguindo-se um 
cuidadoso processo de fundição do alumínio despejado em moldes de areia. 
A empresa estudada possui duas linhas de produção que se diferenciam pelo 
tamanho e nível de automatização. A menor e mais nova conta com maior 
automatização. Enquanto que a maior, e mais antiga, necessita de maior quantidade 
de funcionários para operar corretamente. 
As análises deste estudo foram realizadas para a linha de menor 
automatização, que fabrica centenas de itens diferentes, e que envolve operações em 
três turnos, cada um deles contando com uma equipe de 18 pessoas. Entretanto, a 
utilização de todos os funcionários do turno só acontece na manufatura de produtos 
mais complexos. Dependendo da complexidade do item a ser produzido, há a variação 
de duas até sete pessoas na parte inicial da linha, onde ocorre a inserção de filtros e 
machos, e entre uma a cinco pessoas na parte final do processo, onde ocorre a etapa 
chamada de Rebarbação. Os outros funcionários da equipe dividem-se entre 
supervisores, técnico de fundição, motoristas e o operador na estação de eliminação 
de impurezas (estação A). A disposição das posições pode ser melhor visualizada 
através da Figura 4. 
Devido à escassez de tempo para a realização deste projeto, imposta por 
questões contratuais, o escopo do estudo limitou-se à cronometragem da produção 
de apenas um dos produtos do portfólio e apenas às funções para as quais se 
observava uma oportunidade de otimização mais clara. Vale dizer que todas as 
atividades relatadas neste documento foram concluídas dentro do prazo contratual 
estabelecido de dez semanas. 
4.1.1 Processo de manufatura 
Como parte do processo de fundição na empresa X, para criar cada peça são 
utilizados dois semimodelos em moldes de areia. Cada semimodelo corresponde a 
uma das metades da peça, e pode sofrer a inserção de um filtro ou um macho por 
parte de um funcionário durante a etapa inicial. Posteriormente, as duas metades são 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 26 
 
unidas para que, enfim, aconteça a introdução do alumínio líquido dando continuidade 
ao processo. 
É importante salientar que a linha de produção trabalha com um tempo fixo de 
20 segundos para cada uma das metades da peça, ou seja, a cada 20 segundos um 
lado da peça vai ao encontro do operador, que, por sua vez, deve realizar sua 
atividade para aquela parte da peça. Assim, a cada 40 segundos o correspondente a 
uma peça inteira passa pela estação de trabalho de um operador. Logo, o tempo de 
ciclo para a produção de uma peça é de 40 segundos. 
Resumidamente, o ciclo de criação de cada peça na linha de produção em 
questão constitui-se das seguintes etapas: 
1) Eliminação de impurezas do molde usado anteriormente (estação A); 
2)
Inserção de filtros e machos (estações de B a F); 
3) Junção das partes e introdução do alumínio líquido; 
4) Resfriamento e desmoldagem; 
5) Rebarbação. 
A disposição dessas etapas no layout da fábrica pode ser vista através da 
Figura 4, cujos detalhes serão apresentados no decorrer deste capítulo. 
As etapas posteriores a essas são realizadas em outra região da fábrica e não 
fazem parte do escopo do projeto apresentado neste documento. 
Figura 4 - Ilustração do layout da linha de produção estudada 
 
Fonte: o autor 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 27 
 
4.2 Realização dos testes 
As etapas do processo para as quais foi realizado o estudo foram as 
seguintes: (1) eliminação de impurezas na caixa de molde (Moldagem), (2) inserção 
de filtros e machos (Moldagem); e (3) retirada de protuberâncias (Rebarbação). Não 
foram cronometradas as atividades dos supervisores, do técnico e dos motoristas. 
A escolha do produto a ser cronometrado se deu pela alta demanda de 
produção desse item e pela similaridade de seu processo produtivo com outros 
produtos do portfólio, o que proporcionaria uma oportunidade de replicação dos 
resultados para outros produtos caso o resultado fosse satisfatório. Esse produto 
operava com a seguinte disposição de operadores (Figura 4): 
• Um operador na estação A (eliminação de impurezas do molde); 
• Dois operadores na estação C (inserção de filtros e machos); 
• Um operador na estação D (inserção de filtros e machos); 
• Dois operadores na área de Rebarbação (retirada de protuberâncias). 
É importante salientar que, no processo de produção do produto analisado, a 
utilização de mão de obra nas estações B, E e F não se faz necessária. 
Para definir estatisticamente a quantidade mínima de medições obrigatórias 
em cada estação na cronoanálise (seção 2.4.2), determinou-se que o estudo teria 
nível de confiança de 95%, com erro relativo máximo de 5%, índice aceitável para que 
as medições cronometradas pudessem ser utilizadas na elaboração do novo 
procedimento operacional padrão. 
Ainda segundo a abordagem estatística utilizada (seção 2.4.2), entre cinco e 
sete medições preliminares seriam suficientes para o cálculo do número de medições 
a serem realizadas. Entretanto, optou-se por fazer dez medições preliminares em 
cada estação, pois o tempo nelas despendido não seria prejudicial ao cronograma do 
projeto, e elas proporcionariam maior precisão do resultado do número final de 
cronometragens mínimas necessárias. 
Após as dez medições preliminares em cada estação, aplicou-se a expressão 
referente à determinação do tamanho da amostra (expressão 2.1) em conjunto com a 
Tabela 1 e a Tabela 2 (seção 2.4.2) para calcular o número mínimo de 
cronometragens a serem realizadas. 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 28 
 
Conforme a Tabela 1, adotou-se como 1,96 o valor de Z na expressão 2.1, já 
que o nível de confiança estabelecido para este estudo foi de 95%. Analogamente, 
conforme a Tabela 2, adotou-se o valor de 3,079 para o valor de d2 naquela expressão, 
já que se realizaram 10 cronometragens preliminares. 
A Tabela 3 apresenta os valores de x e R que foram utilizados na expressão 
2.1, obtidos a partir das dez cronometragens preliminares. Essa tabela apresenta 
também o valor de n encontrado e o número mínimo de ciclos que deveriam ser 
cronometrados em cada estação. Com esse número calculado, novas medições 
foram, então, realizadas. 
Tabela 3 - Tabela de número mínimo de ciclos a serem medidos após medições preliminares 
Estação x R n 
Número 
mínimo 
de ciclos 
Estação A 20,8 4 5,99 6 
Estação C - Operador1 20,7 7 18,02 19 
Estação C - Operador 2 21,1 7 17,83 18 
Estação D 25,3 4 4,04 5 
Rebarbação - Operador 1 16,3 5 15,83 16 
Rebarbação - Operador 2 16,8 5 14,35 15 
Fonte: o autor 
Assim, conforme o resultado da equação, o número mínimo de medições que 
deveriam ser realizadas com o operador na estação A foi seis, entretanto, como já 
haviam sido realizadas mais medições do que o necessário para esta estação de 
trabalho, não foram realizadas novas medições, utilizando-se o resultado das dez 
cronometragens preliminares (Figura 5 - Medições na estação de trabalho AFigura 5). 
Nessa posição e para o produto no escopo deste trabalho, o operador possuía as 
seguintes atribuições: para a primeira metade da peça, (1) realizar o jateamento de ar 
e (2) apertar o botão de liberação; para a segunda metade, (3) apanhar o macho com 
uma das mãos, (4) aplicar o jateamento de ar com o objetivo de retirar as impurezas 
no molde originadas na fundição anterior com a outra mão, (5) inserir o macho nesta 
metade do molde e (6) pressionar o botão de liberação. 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 29 
 
As Figuras 5 a 8 (Estações A, C e D) e as Figuras 10 e 11 apresentam os 
resultados das cronometragens, respeitando o número mínimo de ciclos indicado na 
Tabela 3. Nessas figuras, é possível visualizar os elementos de trabalho (seção 2.4.1), 
assim como os tempos registrados para cada elemento. As dez primeiras medições 
mostradas em cada figura constituem os dados observados através da amostra piloto. 
Na estação A, o tempo médio de processo foi de 20,8 segundos por peça, 
resultando em um tempo ocioso total de 19,2 segundos por peça (Figura 5), já que o 
tempo de ciclo da máquina é de 40 segundos (seção 4.1.1). 
Figura 5 - Medições na estação de trabalho A 
 
Fonte: o autor 
Na estação C, foram realizadas medições para os dois operadores. Suas 
atribuições eram as mesmas e consistiam em: (1) ir até a prateleira onde se encontram 
os machos, (2) apanhar o macho, (3) movimentar-se com o macho até a mesa de 
apoio e (4) posicionar o macho na posição correta na mesa, para que o operador na 
estação D pudesse realizar a sua atividade. Esses elementos eram realizados tanto 
para a primeira metade do semimodelo, quanto para a segunda metade. 
Conforme resultado da expressão para determinação do tamanho da amostra 
(expressão 2.1), na estação C, para o operador 1, foram realizadas 19 medições 
(Tabela 3). Uma visualização dos elementos de trabalho e dos tempos registrados 
para cada elemento pode ser feita através da Figura 6. O tempo médio de processo 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 30 
 
foi de 22,4 segundos por peça e o tempo ocioso total foi de 17,6 segundos por peça. 
Figura 6 - Medições referentes ao operador 1 na estação de trabalho C 
 
Fonte: o autor 
Da mesma forma, para o operador 2, foram realizadas 18 medições (Tabela 3), 
seus elementos de trabalho e os tempos cronometrados podem ser vistos na Figura 
7. O tempo médio de processo foi de 22,3 segundos com tempo ocioso de 17,7 
segundos. 
Figura 7 - Medições referentes ao operador 2 na estação de trabalho C 
 
Fonte: o autor 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 31 
 
Na estação D, cuja atividade do operador envolvia utilizar o guincho para 
acoplar e transportar os machos posicionados na mesa de apoio pelos operadores da 
estação C até o molde da peça na linha de produção, seriam necessárias cinco 
medições, conforme a Tabela 3. 
Entretanto, assim como na estação de trabalho A, foram utilizados os dados 
das dez medições preliminares. Assim, obteve-se tempo médio do processo de 25,3 
segundos e tempo ocioso de 14,7 segundos. Os elementos de trabalho e seus tempos 
cronometrados podem ser vistos na Figura 8. 
Figura 8 - Medições referentes ao operador na estação de trabalho D 
 
Fonte: o autor 
Após as medições das atividades em cada estação de trabalho concluiu-se 
que, devido à longa distância entre a estação A e as demais estações, o operador que 
estivesse nessa posição estaria inviabilizado de assumir atividades em outros postos 
de trabalho. Portanto, não houve prosseguimento do estudo para as atividades do 
operador da estação A. 
Após as cronometragens relativas à Moldagem, ou seja, eliminação de 
impurezas do molde e inserção de filtros e machos, prosseguiu-se para a etapa de 
Rebarbação. 
A operação na área
de Rebarbação para o produto estudado envolvia dois 
operadores e um motorista. Realizou-se a cronometragem somente para os dois 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 32 
 
operadores, cujas atividades eram as mesmas e consistiam em: (1) cortar as partes 
da peça que não fazem parte do modelo; (2) transportar a peça final até o container 
adequado para o transporte e (3) voltar à posição de origem. 
Para o operador 1, foram realizadas 16 medições (Tabela 3) com tempo médio 
de processo de 16,69 segundos e tempo em espera de 23,31 segundos. A tabela com 
as atividades e os tempos medidos para esse operador pode ser visualizada na Figura 
. 
Figura 9 - Medições referentes ao operador 1 na estação de Rebarbação 
 
Fonte: o autor 
Para o operador 2, foram realizadas 15 medições (Tabela 3) com tempo médio 
de processo de 17,13 segundos e tempo em espera de 22,87 segundos. A tabela com 
as atividades e os tempos medidos para esse operador pode ser visualizada na 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 33 
 
Figura 10. 
 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 34 
 
Figura 10 - Medições referentes ao operador 2 na estação de Rebarbação 
 
Fonte: o autor 
Para o cálculo do tempo normal (expressão 2.2), não houve correção de ritmo, 
utilizando-se, portanto, 100% como a velocidade do operador, não se alterando o valor 
do tempo médio encontrado. Como a velocidade do operador é algo subjetivo, a 
ausência de correção foi definida após entendimento de que o ritmo de trabalho dos 
operadores quando estavam sendo cronometrados era o mesmo ritmo de quando 
estavam sendo apenas observados. O cálculo do tempo padrão (expressão 2.3) foi 
substituído pela aplicação da tolerância diretamente no tempo mínimo de ciclo 
permitido pela operação. Como esse tempo é de 40 segundos (seção 4.1.1) e o fator 
de tolerância considerado foi de 10%, obteve-se que o valor de ciclo mínimo aceitável 
em cada estação de trabalho seria de 36 segundos. 
Após a cronometragem em todas as estações, foi elaborado o gráfico de 
Yamazumi para melhor visualização de como as atividades eram realizadas até então. 
Para facilitar o entendimento do gráfico, as atividades dos operadores da estação C 
foram agrupadas entre atividades referentes à primeira metade da peça e atividades 
referentes à segunda metade da peça. Também houve o agrupamento das atividades 
do operador da estação D referentes à locomoção dos moldes. 
O gráfico referente às etapas das estações A, C e D, onde ocorre a moldagem 
da peça, é apresentado na 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 35 
 
Figura 11. 
 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 36 
 
Figura 11 - Gráfico Yamazumi referente à etapa de Moldagem 
 
Fonte: o autor 
Da mesma forma que para a Moldagem, também foi criado um gráfico 
Yamazumi para os operadores da Rebarbação, que pode ser visualizado na Figura 
12. 
Figura 12 - Gráfico Yamazumi referente à etapa de Rebarbação 
 
Fonte: o autor 
 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 37 
 
Com as medições finalizadas, pôde-se visualizar a carga de trabalho dos seis 
operadores nas quatro estações de trabalho estudadas, conforme mostra a Figura 13. 
Avaliou-se então a oportunidade de realocação das atividades entre os operadores, e 
a elaboração de uma proposta de novo procedimento operacional padrão para o 
produto em questão. 
Figura 13 - Gráfico Yamazumi de todas as estações cronometradas 
 
Fonte: o autor 
A partir das medições dos tempos das atividades em cada estação de trabalho, da 
análise do gráfico Yamazumi, e da tabela de tempos (Tabela 4), pôde-se tirar algumas 
conclusões, resumidas abaixo: 
1) Devido à longa distância entre a estação A e as demais estações, o operador 
que estivesse nessa posição estaria inviabilizado de assumir atividades em 
outros postos de trabalho. Portanto, não houve prosseguimento do estudo 
para as atividades do operador da estação A; 
2) Havia a possibilidade de dividir conjuntos de atividades de um operador da 
estação C com o outro operador da mesma estação e o operador da estação 
D; 
3) Os operadores da área de Rebarbação ficavam entre 57% e 58% do tempo 
parados entre uma peça e outra, o que possibilitaria o total remanejamento 
das atividades de um operador para o outro. 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 38 
 
Tabela 4 - Tempos cronometrados e respectivos tempos em espera 
Estação Tempo médio (segundos) Tempo em espera (segundos) 
Estação A 20,8 19,2 
Estação C - operador 1 22,33 17,67 
Estação C - operador 2 22,33 17,67 
Estação D 25,33 14,67 
Rebarbação - operador 1 16,69 23,31 
Rebarbação - operador 2 17,13 22,87 
Fonte: o autor 
Com base nas conclusões citadas anteriormente, criou-se um gráfico 
Yamazumi com a proposta de mudança. A escolha das atividades que seriam 
remanejadas ocorreu após um período de simulações no gráfico Yamazumi. As 
mudanças sugeridas foram as que proporcionaram a melhor solução. 
Na estação C, um dos operadores teve as suas atividades remanejadas. O 
primeiro conjunto de atividades (movimentar, separar macho, movimentar-se com o 
macho e inseri-lo) foi transferido para o outro operador da estação C. O segundo 
conjunto de atividades, que contém as mesmas atividades que o primeiro conjunto, foi 
transferido para o operador da estação D. 
Desta forma, a proposta sugere somente um operador na estação C 
realizando as atividades de posicionar três machos na mesa de apoio. A proposta 
também sugere que o operador D atue posicionando um macho na mesa de apoio, 
além das suas atividades iniciais de operação do guincho para transportar os machos 
da mesa de apoio até o molde. 
Na área de Rebarbação, as atividades do operador 2 foram transferidas em sua 
totalidade para o operador 1. O gráfico Yamazumi com todas as mudanças dessa 
proposta pode ser visualizado na Figura 14. 
 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 39 
 
Figura 14 - Gráfico Yamazumi da proposta de remanejamento de atividades 
 
Fonte: o autor 
 
Capítulo 6 – Resultados e Considerações Finais 40 
 
5 RESULTADO E CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Vale ponderar que, inicialmente, nas primeiras semanas de execução do 
projeto, enfrentaram-se algumas dificuldades para que os dados obtidos pelas 
cronometragens fossem aproveitados. Uma das razões para essas dificuldades foi o 
período de aprendizagem na função de cronoanalista dos envolvidos no projeto. Outra 
razão foi a dificuldade dos operadores de realizarem as suas atividades de forma 
natural, dificuldade que pode ter sido causada pela incerteza acerca do objetivo final 
projeto. Para que esta última dificuldade não aconteça em iniciativas futuras 
semelhantes, sugere-se uma comunicação explicativa às pessoas envolvidas, de 
forma a alinhar as expectativas. 
Superadas as dificuldades iniciais, o projeto seguiu o seu curso sem maiores 
problemas até a sua conclusão, e foi considerado como bem-sucedido. Além disso, 
avaliaram-se como satisfatórias as conclusões originadas do estudo realizado. Pôde-
se criar argumentos baseados em dados que evidenciaram a possibilidade de 
eliminação do tempo ocioso dos operadores através do balanceamento da linha de 
montagem, eliminando-se dois de seis operadores dessa linha. 
Cabe dizer que o autor do estudo apresentado neste documento não tem 
notícias da implantação na empresa X da proposta de procedimento operacional 
elaborada. Portanto, uma continuação natural deste estudo seria a implantação dessa 
proposta, que revelaria a real aplicabilidade de seus resultados, cabendo a realização 
de testes práticos na linha de montagem, utilizando-se as mesmas ferramentas 
utilizadas neste projeto para avaliar os novos tempos de realização das atividades. 
Vale dizer ainda que este projeto mostrou, através do caso estudado, a força 
da filosofia Lean e a aplicabilidade da técnica de cronoanálise, servindo como objeto 
de estudo para a literatura e material de apoio para a aplicação em projetos 
semelhantes dos conceitos e técnicas abordados. 
Referências Bibliográficas 41
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