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Organização, 
Sistemas e Métodos
Prof. Josinaldo Dias
UCAM - Campos
Ementa
1- Evolução da Teoria e da Prática nas Organizações;
2 – Estratégia de atuação na gestão e análise organizacional;
3 – Instrumentos de levantamento de informações;
4 – Análises de processos;
5 – Introdução ao estudo de Tempos e Movimentos;
6 – Método de trabalho;
7- Estudo dos Movimentos;
8 – Economia de movimentos;
9- Estudo de tempos;
10 – Sistemas pré-determinados – tempos sintéticos;
11 – Avaliação do Método Proposto;
12 – Gráfico Homem x Máquina;
13 – Teorias Motivacionais;
Bibliografia
A evolução da 
Teoria e da Prática
nas Organizações
Conceituando...
Fonte: Ballou (2006).
Administração Científica
Ênfase nas 
tarefas
Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período
• ênfase nas técnicas de 
racionalização do trabalho 
(ORT)
• estudo dos Tempos e 
Movimentos
• remuneração diferenciada 
conforme produção
• racionalização do trabalho 
em conjunto com 
estruturação da empresa
• desenvolvimento de 
estudos sobre a 
Administração
A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
2. Fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiação
6. Homo economicus
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional 
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
• Análise do trabalho.
• observação de cada operação do operário,
• decomposição da tarefa em movimentos simples,
• definição e aplicação de novas metodologias.
• Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
• determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
• adição de tempo ‘morto’,
• resulta no ‘tempo padrão’.
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
• A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é
possível:
• racionalizar o trabalho,
• eliminar o desperdício,
• controlar a produtividade de todos os operários.
• Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessários para a execução
da tarefa.
• colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
• Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os
efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
• Diminuição da produção,
• Queda na qualidade do trabalho,
• Perda de tempo,
• Doenças e acidentes.
• Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de
movimentos:
• Uso do corpo,
• Arranjo do material,
• Desempenho das ferramentas e máquinas.
Divisão do trabalho e especialização do operário
• Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
• Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o
trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados
operários.
• Ideia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
• Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.
Desenho de cargos e tarefas 
• Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se
desenhar cargos e tarefas.
• Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
• Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a ideia de que os
operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou
decidir.
Incentivos salariais e premiação
• Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, 
independentes de sua produtividade.
• Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo 
padrão estipulado para suas tarefas.
• Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.
• Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.
• Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
Homo Economicus
• A base para a política de incentivos salariais é o conceito do
homem econômico.
• “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente
por recompensas salariais, econômicas e materiais.”
• Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do
trabalho.
Condições Ambientais de Trabalho
• A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do
trabalho, das condições de trabalho.
• ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
• Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da
eficiência, e não por merecimento.
• Adequação de instrumentos e ferramentas,
• Arranjo físico das máquinas,
• Ventilação, iluminação, ruídos
Padronização
• A racionalização do trabalho se preocupou também com a
padronização dos métodos de trabalho e padronização das
máquinas e ferramentas.
• A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
• Junto com a especialização do operário, a padronização
também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.
Supervisão funcional
• Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era
necessária para Taylor por este acreditar:
• na vadiagem dos operários,
• não capacidade de pensar dos operários.
• Era necessário existir um supervisor para cada área de
especialização do operário.
• Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
Apreciação crítica à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanicismo
2. Superespecialização do operário
3. Visão microscópica do homem
4. Ausência de comprovação científica
5. Limitação do campo de aplicação
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
Mecanicismo da Administração Científica
• A Administração Científica:
• restringiu-se às tarefas a serem executadas,
• enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,
• pouca importância ao elemento humano,
• operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
• suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionais
• desumanização do trabalho industrial,
• Teoria da máquina.
Superespecialização do operário
• Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
• especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,
• atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse 
movimentos repetitivos.
Visão microscópica do homem
• A Administração Científica individualiza cada operário em termos
de suas relações com as máquinas e não com outros operários.
• Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
• Ignora o aspecto social humano.
• Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
Ausência de comprovação científica
• A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a
comprovar cientificamente seus princípios.
• Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam
o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários.
Limitação do campo de aplicação
• A Administração Científica retringiu-se aos problemas do
‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
• Não considerou as demais áreas da organização, como
finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.
Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
• Abordagem prescritiva e normativa
• Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas 
as circunstâncias.
• Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
• Abordagem de sistema fechado
• Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um 
ambiente.
• Não considera possíveis influências externas que a empresa possa 
receber.
Pioneirismo
• Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no 
estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).
• É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade 
e se inicia os estudos da administração.
• Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu 
pioneirismo.
Henry Ford
Adendo à matéria
Henry Ford
• Assimcomo o nome de Taylor está associado à
administração científica, o nome de Henry Ford (1863-
1947) está associado à linha de montagem móvel.
• Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a
expansão industrial e com a outra inovação
revolucionária: a linha de montagem de Ford.
• Ford não inventou a linha de montagem, ele foi
responsável por inovações.
 
Henry Ford e o modelo T
 
 
Henry Ford e a linha de montagem
• No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
• Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica
para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
• Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de
trabalho.
• Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuído.
Henry Ford e a linha de montagem
• Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.
• A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
• Implantação da linha de montagem móvel (1914).
 
Henry Ford e suas inovações
• A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
• Maior velocidade da produção
• Melhor qualidade (conformidade x especificação)
• Diminuição dos custos de estoque
• Maior fabricação, menor preço do produto
• Manual do produto
• Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
• Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de 
seus produtos)
• Sua empresa tornou-se padrão.
Teoria Clássica da 
Administração 
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 79 à 95
Abordagem Clássica
• A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
• Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
Teoria Clássica
Ênfase na 
estrutura
Teoria Clássica da Administração
• Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).
• Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.
• Fayol buscava um ensino organizado da Administração.
• A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
As funções da Organização e o conceito de Administração
• Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se
preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim
com a divisão dos órgãos que compõem a organização.
• A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual
representando uma função organizacional.
• Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.
As funções da Organização e o conceito de Administração
Empresa
Funções 
financeiras
Funções 
comerciais
Funções 
técnicas
Funções 
contábeis
Funções de 
segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar 
Funções 
administrativas
Princípios da Administração
• Para Fayol, as leis ou princípios da Administração são:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade (de linha) e 
responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses 
individuais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa 
14. Espírito de equipe
A Organização Linear
• Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear.
• Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo:
• unidade de comando,
• unidade de direção,
• centralização da autoridade
• cadeia escalar.
• Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere 
uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.
• Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos 
órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
• Abordagem simplificada da organização
• Não considera elementos psicológicos e sociais,
• Não considera interação entre pessoas e grupos.
• Ausência de trabalhos experimentais
• Sem regularidade nos princípios estabelecidos
• Teoria da máquina
• Estrutura rígida
• Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
• Prescrição de normas para aplicação geral
• Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
• Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados
pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados,
apesar de terem sofrido alguma alteração.
• Funções das organizações,
• Conceito de administração,
• Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
• Autoridade
• Unidade de comando e direção
• Cadeia escalar
• Disciplina.
Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração 
Científica
Teoria 
Clássica
Taylor Fayol
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo 
para cima
• ênfase na estrutura
• aumento eficiência da 
empresa
• atenção para os elementos 
da Administração
• abordagem do todo para as 
partes
Ford
• especialização 
do trabalhador
• produção em 
massa
• linha de 
montagem
• carga trabalho
• Internet
ATENÇÃO
O CONTEÚDO AUDIOVISUAL DESTA AULA É EXCLUSIVO 
PARA FINS ACADÊMICOS, ESTANDO PROTEGIDO PELAS 
LEIS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL.
PROIBIDA A SUA CESSÃO OU OUTRA FORMA DE 
UTILIZAÇÃO NÃO AUTORIZADA
Disciplina: Organização, Sistemas e 
Métodos
Determinação do tempo real (cronometrado)
Divisão da operação em elementos: em primeiro lugar, a operação total cujo tempo padrão se
deseja determinar deve ser dividida em partes para que o método de trabalho possa ter uma
medida precisa, deve-se tomar o cuidado de não dividir a operação em exageradamente muitos
ou demasiadamente poucos elementos.
Exemplo:
• Uma indústria de confecções deseja cronometrar o tempo de
costura de uma camiseta. Em que elementos esta operação
pode ser dividida?
Algumas regras gerais:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas possíveis,
porém longas o suficiente para que possam ser medidas com o cronômetro. A
prática obtida, na realização de inúmeros processos de cronoanálise em várias
empresas indica que o tempo mínimo a ser medido deve ser superior a cinco
segundos.
2. As ações do operador, quando independentes das ações da máquina, devem ser
medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do operador é do operador e
o trabalho da máquina é da máquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente.
Determinação do tempo real (cronometrado)
Determinação do número de ciclos a serem cronometrados
• É necessário que se façam várias tomadas de tempo para obtenção de uma média
aritmética destes tempos. A questão é: quantas tomadas de tempo são necessárias
para que a média obtida seja estatisticamente aceitável? Neste caso é necessário
utilizar um cálculo estatístico de determinação do número de observações.
Interpretação da fórmula
• a) do grau de confiança desejado: Assim, quanto maior o grau de confiança, maior o
valor de Z (vide Tabela 1). Como Z está no numerador da fórmula, quanto maior Z,
maior o tamanho de N.
• b) da dispersão entre os valores individuais da população: Quanto maior a amplitude
da amostra, maior o valor de N, já que R também está no numerador da fórmula.
• c) do erro tolerável: Quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor o tamanho da
amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da fórmula.
Interpretação da fórmula
• d) da média das observações: Quanto maior for o valor da média, menor será o
tamanho da amostra necessário, já que x está no denominador da fórmula.
• e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra inicial, mais
precisa será a mensuração. Como se pode perceber a partir da Tabela 2, d2 aumentaà
medida que aumenta o número de cronometragens iniciais. Assim, como d2 se
encontra no denominador da fórmula, quanto maior a amostragem inicial, menor será
o valor de N.
Tabelas de coeficientes
• Os valores típicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos cálculos são
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2 , respectivamente.
Determinação do número de ciclos a serem
cronometrados
• Na prática costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade
da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma média de
cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade
de 95% e um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de
certeza que o tempo da atividade está entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Exemplo 1
Um analista de processos de uma grande fábrica de produtos de linha
branca cronometrou a operação de montagem de determinada porta de
um modelo de refrigerador. Foram feitas sete cronometragens iniciais
para as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos:
10,5 – 10,3 – 9,3 – 9,2 – 9,5 – 9,9 – 10,0 
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiança para os
tempos cronometrados fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
É estatisticamente viável utilizar a média da amostra para determinar o
tempo real (cronometrado)?
Resolução do exemplo
Interpretando o resultado
• Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a fórmula,
utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro
cronometragens seriam suficientes. Como o valor obtido com a fórmula é
inferior ao número de cronometragens inicialmente executado, isto significa que
a tomada de tempos foi válida e é possível utilizar a média encontrada de 9,8
segundos como sendo o “tempo cronometrado” necessário para a realização da
tarefa, com 95% de confiabilidade.
Exemplo 2
Um analista de processos de uma fábrica de sorvete
cronometrou a operação. Foram feitas 5
cronometragens iniciais para as quais foram obtidos os
seguintes valores em minutos:
10 – 8 – 15 – 9 – 13 
A empresa determinou, como regra geral, o grau de
confiança para os tempos cronometrados fosse de 95 %,
com um erro relativo inferior a 5%. É estatisticamente
viável utilizar a média da amostra para determinar o
tempo real (cronometrado)?
Determinar o tempo normal
Tempo real (cronometrado): é o tempo de ciclo de uma operação, considerando uma
eficiência de 100%.
Tempo normal: é o tempo real corrigido pelo ritmo, pela velocidade do trabalhador.
A velocidade do operador é determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade de operação
normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%.
Determinar o tempo normal
Como se trata de uma avaliação subjetiva, é comum que se faça o treinamento
dos cronoanalistas, utilizando-se operações padronizadas, ou operações
realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo
que representa a velocidade normal de 100%.
Determinar o tempo normal
Exemplo
• Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8 segundos,
qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E se a
velocidade fosse avaliada em 97%?
Informações complementares
Avaliação da velocidade do operador: é o processo por meio do qual o cronoanalista
compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo
normal.
Velocidade acima do normal: o operador que está sendo avaliado pode estar
trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vários motivos,
como por exemplo:
• tratar-se do início de expediente na segunda-feira;
• o operador pode ter acabado de ser repreendido por seu superior;
• simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista;
• Fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira à tarde;
• A falta da prática suficiente na tarefa;
• Falta de motivação;
• Problemas familiares.
Informações complementares
Velocidade abaixo do normal:
• o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca
gente tem;
• o operador está buscando um prêmio de produtividade;
• o salário aumentou;
• o operador foi promovido na empresa;
• o operador trabalha na mesma tarefa há anos.
Case 1:
Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar com
6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 – 9,9 – 8,6 – 9,5 – 8,9 – 9,4.
A empresa deseja que a confiabilidade tenha 95% de probabilidade de estar
correto e uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado.
Determine:
a) a média da amostra
b) a média encontrada pode permanecer como tempo real para a realização
da tarefa? Justifique por meio de cálculos e discursa sobre a conclusão que
podemos chegar.
Case 2:
Uma mesma operação foi cronometrada três vezes em três dias,
obtendo-se os dados que se seguem.
a) Calcule a média a ser adotada como tempo real.
b) Pedro está executando a operação em uma velocidade de 130%.
Determine o seu tempo normal.
Determinar o tempo padrão
o O tempo padrão é calculado multiplicando-se o tempo
normal por um fator de tolerância para compensar o
período que o trabalhador, efetivamente, não trabalha.
Exemplo
Para determinar o tempo padrão, uma operação foi cronometrada 
três vezes em apenas um dia, obtendo-se os dados que se 
seguem:
a) Determine o tempo real (cronometrado) no dia 1.
b) O funcionário Pedro está com uma velocidade de 130%.
Determine o tempo normal da operação que ele executa.
c) A empresa concede 30 minutos para lanches e 40 minutos para
atrasos inevitáveis em um dia de 8 horas de trabalho para o
funcionário Pedro. Determine o tempo padrão.
Exemplo
Para determinar o tempo padrão, uma operação foi cronometrada três vezes
em três dias, obtendo-se os dados que se seguem:
a) Determine o tempo real.
b) Três funcionários foram analisados: João, Ana e Júlia. As velocidades, respectivamente, são 105% , 95% e 65%.
Determine o tempo normal de cada funcionário.
c) A empresa concede para todos os funcionários 15 minutos para lanches na parte da manhã e 15 minutos na parte da
tarde, 30 minutos para ginástica laboral e 40 minutos para atrasos em um dia de 8 horas de trabalho. Determine o
tempo padrão de cada funcionário.
d) Determine o tempo padrão a ser adotado na empresa para fins de premiações e melhorias.
Amostragem do trabalho
• A amostragem do trabalho é um método que permite estimar a
porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma máquina utiliza em
cada atividade.
• A amostragem do trabalho tem como propósito específico possibilitar a
coleta de informações precisas com relação ao modo pelo qual as
atividades são distribuídas num dia de trabalho.
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
• Um professor, durante explicação em sala de aula observa um de seus
muitos alunos. Ele não está prestando atenção, pois esta olhando de
lado, por exemplo. O professor ignora e continua sua explicação.
Momentos mais tarde o professor olha novamente para o aluno de
relance, e o aluno continua sem prestar atenção. A experiência do
professor o faz concluir que o aluno, não acompanhou a explicação e
esta conclusão se baseou nos dois únicos contatos visuais com o aluno.
• A ideia básica da amostragem é efetuar determinada mensuração sobre
uma parcela pequena, mas típica, de uma determinada população e
utilizar esta informação para fazer inferência sobre a população toda.
Amostragem do trabalho
O método aplicado:
1. Um grupo de observadores seleciona uma série de momentos a serem observados;
2. Verifica exatamente o que a pessoa que está sendo observada está realizando e anota;
3. Prepara uma lista das atividades que a pessoa executa, de forma que, quando a observação
for feita, é dado apenas um visto;
4. Depois de todas as observações, os vistos são contados;
5. Por fim, efetua-se a distribuição da porcentagem. Onde o número de vistos de cada atividade
será dividido pelo total de vistos de todas as atividades.
Amostragemdo trabalho
Metodologia da amostragem do trabalho
• O propósito da amostragem do trabalho é obter, com um grau de
confiabilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de
duração da atividade com um erro admissível, estatisticamente
comprovado.
Amostragem do trabalho
• O exemplo mostra que a secretária observada utiliza 42% de seu tempo
na atividade de digitação de documentos, 30% de seu tempo verificando
e-mails e assim por diante. A questão é: o número de observações é
suficiente para representar a verdade? Para isto é utilizada a fórmula:
Amostragem do trabalho
• Assim sendo, se são desejados um grau de confiabilidade de 95% e um
erro relativo de 10% na confirmação que a secretária realmente dispensa
26% de seu tempo atendendo aos diretores da empresa, o número de
observações necessário seria:
Ou seja, seriam necessárias 1.092 observações para se ter certeza estatística
ao afirmar-se que a secretária realmente despende 26% de seu tempo com
atendimentos à diretoria.
Exercício
Um analista de processos de uma indústria de tecelagem realizou durante 12 dias um estudo de
amostragem do trabalho, que consistiu de 100 observações diárias. O objetivo era determinar o fator
de tolerância de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas vezes o
operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos foram os seguinte:
Os analistas de custos da empresa exigem um grau de confiabilidade de 95% e aceitam uma variação 
de 8% em torno da proporção real. Determinar:
a) Qual deveria ser o número de medidas (n), para a confiança e o erro solicitados?
b) Se for considerado o número de medidas realizado, ou seja, 1.200,qual seria o erro incorrido?
c) Qual foi a proporção de tempo que se imaginava para o trabalhador parado que deu origem às 
1.200 observações iniciais?
CRONOANÁLISE OU AMOSTRAGEM DO TRABALHO?
QUANDO USAR CADA TÉCNICA?
Gráfico de controle
• Carta ou Gráfico de controle é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de
um processo. Este gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada limites de
controle, que é limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha
inferior (limite inferior de controle), além de uma linha média. O objetivo é verificar, por
meio do gráfico, se o processo está sob controle.
• Os gráficos de controle fornecem assim uma regra de decisão muito simples: pontos
dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo está “fora de controle”.
Gráfico de controle
Exercício
Dia 1 2 3 4 5 6
Parado 15 14 25 35 28 11
Questão 1 - Durante seis dias úteis, foi realizado um estudo de amostragem do
trabalho, completando-se 150 observações por dia. Desejava-se determinar a
proporção do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levantamento
do fator de tolerância, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado pelos cronoanalistas.
Os registros indicaram o seguinte:
O estudo foi realizado fixando-se uma precisão de 8% em torno da proporção real, com
um grau de confiança de 95%. Determinar qual deverá ser o número de observações,
considerando-se os registros obtidos, o grau de confiança e o erro solicitado
Exercício
• Questão 2 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem
preliminar com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em
minutos: 9,0 – 9,9 – 8,6 – 9,5 – 8,9 – 9,4. A empresa deseja que o tempo
padrão tenha 95% de probabilidade de estar correto e uma variação
máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens
devem ser realizadas?
Exercício – Questão desafio
Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma caixa plástica: uma caneta esferográfica, um
chaveiro, um porta-cartão e um prendedor de papéis lembrete. Assim que cada caixa plástica é completada, o
trabalhador fecha a caixa plástica e a deixa de lado até que 10 caixas sejam completadas. Após completar as 8 caixas, o
trabalhador as coloca em uma caixa de papelão para transporte e armazenamento. Considerando que esta empresa
permite uma tolerância de 12% em relação ao tempo ocioso operacional, determine quantas caixas de papelão o
trabalhador pode produzir em um dia de trabalho de 7 horas. A folha de observações preenchida pelo cronoanalista
apresentou os seguintes dados:
• Internet
ATENÇÃO
O CONTEÚDO AUDIOVISUAL DESTA AULA É EXCLUSIVO 
PARA FINS ACADÊMICOS, ESTANDO PROTEGIDO PELAS 
LEIS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL.
PROIBIDA A SUA CESSÃO OU OUTRA FORMA DE 
UTILIZAÇÃO NÃO AUTORIZADA
Balanceamento da alocação do tempo de trabalho
Disciplina: Organização e Métodos
Professor : Josinaldo Dias
Análise do fluxo de produção
• Na Figura, uma operação de manufatura agrupou os componentes que produz em oito
famílias – por exemplo, os componentes da família 1 requerem as máquinas 2 e 5. Nesse
caso, a matriz não parece exibir qualquer agrupamento natural. Entretanto, se a ordem das
linhas e colunas for mudada, de forma a mover as cruzes para o mais próximo possível da
diagonal da matriz, que vai do canto superior esquerdo ao ponto inferior direito, então
emerge um padrão mais claro.
Tempo de ciclo dos arranjos físicos por produto
É calculado considerando a demanda provável dos produtos e serviços em
um período e o tempo de produção disponível nesse período.
• Suponhamos que a operação regional de retaguarda (back-office) de um grande banco esteja projetando
uma operação que vai processar seus pedidos de empréstimos hipotecados. O número de pedidos a
serem processados é 160 por semana e o tempo disponível para processar os pedidos é de 40 horas por
semana.
• Assim, o arranjo do processo deve ser capaz de resultar em uma solicitação a cada 15 min.
Número de estágios
A próxima decisão no projeto detalhado do arranjo físico do produto refere-
se ao número de estágios do arranjo físico e depende do tempo de ciclo
envolvido e do volume de trabalho necessário para concluir o produto ou
serviço. Quanto maior o conteúdo do trabalho e quanto menor o tempo do
ciclo, maior o número de estágios necessários.
Número de estágios
• Suponhamos que o banco do exemplo anterior calculou que o conteúdo de trabalho médio
de processar uma solicitação de empréstimo hipotecado é de 60 minutos. O número dos
diferentes estágios necessários a processar pedidos a cada 15 minutos pode ser calculo
conforme:
Variação do tempo da tarefa
• Imaginemos uma linha de quatro estágios, cada um contribuindo com
um quarto do conteúdo de trabalho de processar uma solicitação de
hipoteca e passando a documentação para o próximo estágio a cada 15
minutos. Sem dúvida, na prática, o fluxo não seria tão regular. Cada
alocação de trabalho à estação pode, em média, demorar 15 minutos,
mas quase certamente o tempo variará cada vez que uma solicitação de
hipoteca for processada. Essas variações podem introduzir
irregularidades no fluxo ao longo da linha, o que, por sua vez, pode
causar duas coisas: criação de filas temporárias e perda de tempo
disponível de trabalho.
Balanceamento da alocação do tempo de trabalho
• Há várias técnicas disponíveis para apoiar a tarefa de balanceamento de
linha. Novamente, na prática, as técnicas mais úteis (e mais comumente
utilizadas) são as relativamente simples, como o diagrama de
precedência, que é uma representação do ordenamento dos elementos
que compõem o conteúdo do trabalho total do produto ou serviço.
Balanceamento da alocação do tempo de 
trabalho
Balanceamento da alocação do tempo de trabalho
• Essa abordagem geral é a de alocar os elementos do diagrama de
precedência ao primeiro estágio, começando da esquerda, na ordem das
colunas, até que o volume de trabalho alocado ao estágio se encontre
próximo, mas não superior, ao tempo de ciclo. Quando aquele estágio
estiver tão repleto de trabalho quanto possível, sem exceder o tempo de
ciclo, passe ao próximo estágio e assim por diante, até que todos os
elementos de trabalho tenham sido alocados.
Balanceamento da alocação do tempo de trabalho
• A questão-chave é como selecionar um elementoa ser alocado a um
estágio quando mais um elemento pode ser escolhido. Duas regras
heurísticas são particularmente úteis nessa decisão:
• Simplesmente escolha o maior que se “ajuste” ao tempo
remanescente daquele estágio.
• Escolha o elemento com o maior número de “seguidores”: isto é, o
maior número de elementos que só podem ser alocados depois que
esse elemento o for.
Balanceamento da alocação do tempo de trabalho
Tempo ocioso a cada ciclo = (0,48 - 0,42) + (0,48 - 0,36) + (0,48 0,42) = 0,24 min
Entretanto, as perdas por balanceamento são inevitáveis.
A eficácia da atividade de balanceamento de linha é medida pelo que se
chama de perda de balanceamento, que se refere ao tempo
desperdiçado por meio da alocação desigual de trabalho com uma
porcentagem do tempo total investido no processamento de um produto
ou serviço.
EXERCÍCIO
1 - Em uma linha de produção, 320 unidades do produto A são produzidas em oito horas. As tarefas e suas relações de
precedência são mostradas na tabela a seguir:
a) Desenhe o diagrama de precedência.
b) Determine o tempo de ciclo e o número de estágios.
c) Determine os estágios com as respectivas tarefas. 
Tarefa Tempo da tarefa (segundos) Predecessora imediata
A 50 -
B 55 A
C 10 A
D 35 A
E 60 A
F 30 C;D
G 20 E;F
H 40 G
EXERCÍCIO
3 - A Compobrás é um fornecedor de bombas d’água para grandes montadoras de máquinas de lavar e
pretende instalar uma linha de montagem para um novo tipo de bomba d’água, a pedido de um cliente. A
demanda estimada para este produto é de 200 peças por dia. O analista de processos dividiu o processo de
montagem e estimou os tempos de trabalho conforme o Quadro abaixo. Deve-se levar em conta que a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia.
Pede-se:
a) Desenhar o diagrama de precedências.
b) Calcular o tempo de duração do ciclo e determinar o número mínimo de estações de trabalho.
c) Calcular o percentual de tempo ocioso e o grau de utilização para a linha de montagem.
EXERCÍCIO