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LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES – 
UNIDADE 01 
 
Objetivos: 
 
1. Discernir sobre o conceito e as características de grupos e equipes, bem como sua formação, comparando as 
definições dos principais autores da área de gestão; 
2. Analisar o comportamento de um grupo, compreendendo seus fundamentos; 
3. Diferenciar os tipos de grupos e de equipes, considerando os primários, secundários, formais, informais, multifatoriais ou 
multifuncionais, virtuais, autogerenciados, temporários e as equipes de resolução de problemas; 
4. Formar equipes eficazes, observando seu contexto, composição, projeto e processo de trabalho, comunicação e 
tomada de decisão. 
 
 
Introdução aos grupos e equipes: do conceito à formação 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de discernir sobre o conceito e as características de grupos e equipes, bem 
como sobre a sua formação. Nesse sentido, você conhecerá algumas definições de grupos fornecidas por autores da 
área de gestão, visto que o estudo dos grupos e de suas características e formação é embasado na literatura 
relacionada ao comportamento organizacional. Diante do exposto, aqui você aprenderá a diferença conceitual entre 
grupos, equipes e times. Ainda neste capítulo, você entenderá o porquê das formações dos grupos e como isso se dá 
por meio de estágios de desenvolvimento. Esse entendimento irá norteá-lo quando for necessário, no exercício de sua 
profissão, caracterizar um grupo para fins de melhor gestão e/ou de o conduzir, estimular e intervir no processo de 
formação de grupos. 
 
Conceito de grupos e equipes: 
Vamos iniciar o estudo do conceito de grupos e equipes, refletindo sobre o que, na prática, por meio de nossas 
experiências, conhecemos como um grupo e/ou equipe. Portanto, antes de adentrarmos nas definições e nos conceitos 
fornecidos por pesquisadores e estudiosos da área, pare agora e faça as seguintes reflexões: para você, o que é um 
grupo e/ou equipe? Grupo e equipe são a mesma coisa? Quais características você identifica nos grupos e/oi equipes 
dos quais você faz ou fez parte? 
Então, tenho certeza de que você lembrou de momentos compartilhados com pessoas, visto que essa é a primeira 
imagem que surge em nossa mente quando ouvimos ou falamos as palavras grupos e equipes. E esses grupos e/ou 
equipes que você recordou, remetem a algum contexto? Para ajudar em sua reflexão, analise as Figuras 1 e 2, dispostas 
a seguir, baseando-se no que dissemos anteriormente. 
 
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Então, tanto na Figura 1 como na 2 temos um conjunto de pessoas compartilhando algo, certo? Mas quais diferenças 
você identifica entre elas? Vejamos, na Figura 1, as pessoas estão reunidas, porém cada uma está fazendo sua reflexão 
de modo isolado, em que não se verifica um compartilhamento de objetivos, de opiniões, mas sim, uma afinidade entre 
os membros por simpatia ou sintonia. Já na Figura 2, podemos verificar na expressão das pessoas uma interação que 
remete a uma reflexão coletiva, que estão unidas por um objetivo, podendo elas ter afinidades ou não, mas seguem 
refletindo para chegar a um ponto comum. Neste capítulo, mais à frente, iremos, de forma conceitual e objetiva, 
abordar a diferença entre grupos e equipes. Isso porque não é tão simples definir o que é um grupo ou uma equipe, 
visto que, à primeira vista, ambos partem do princípio da existência de um conjunto de pessoas compartilhando algo, 
sejam crenças (Figura 1) ou objetivos, planos e metas, voltadas para o desempenho (Figura 2). Diante disso, é necessário 
que você tenha claro em sua mente o que é um grupo ou uma equipe. Para tanto, os Quadros 1 e 2, respectivamente, 
apresentam de forma objetiva definições dos termos “grupo” e “equipe”, fornecidas pelos principais autores da área de 
gestão. 
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Em linhas gerais, as definições atribuídas a um grupo envolvem os seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; 
compartilhamento de valores; crenças; identidade; objetivos comuns. Nesse sentido, podemos assim definir grupo: 
conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de um 
determinado objetivo, possuindo identidade (originada do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho 
é igual à somatória das contribuições individuais. 
 
Definição: 
Grupo é conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de um 
determinado objetivo, possuindo identidade (originada do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho 
é igual à somatória das contribuições individuais (ROBBINS, 2005). 
 
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Quanto à definição de equipes, para fins deste material, determinamos que são o conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habilidades complementares. Isso porque essa definição, de forma objetiva, remete à 
soma de habilidades que geram um resultado sinérgico, e, ao longo deste material, vamos entender como isso é 
importante para a geração de equipes eficazes. Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado 
das habilidades de seus membros. Nesse caso, os esforços coletivos resultam em um nível de desempenho maior do que 
a soma das contribuições individuais. 
Analisando as definições de grupo e de equipe dispostas acima, podemos concluir que, embora sejam definições 
parecidas, conceitualmente há uma distinção entre o que é um grupo ou uma equipe. Nesse sentido, não se esqueça: 
grupo não é a mesma coisa que equipe! Mas, então qual a diferença? No contexto das organizações, a diferença entre 
grupos e equipes remete à existência ou não do trabalho coletivo engajado. A esse respeito, Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 299) afirmam que: 
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações 
e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de 
responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se 
engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é 
apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia 
positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais. Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de 
desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais. 
 
Definição: 
Equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilidades complementares, que 
geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma das contribuições individuais. 
 
Para facilitar o nosso entendimento da comparação entre as definições de grupo e equipe, a Figura 3 representa uma 
representação básica dessas diferenças. 
 
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No contexto de grupos e equipes, a sinergia significa cooperação, referindo-se ao esforço para realizar algo muito 
complexo e ter êxito no final, ou seja, é quando o trabalho conjunto acaba sendo maior que a soma dos trabalhos 
individuais, 
Além dos grupos e das equipes, podemos verificar na literatura outro termo que remete ao conjunto de pessoas: o time. 
Conforme assevera Casado (2002, p. 240), há diferenças nítidas entre os conceitos de grupos, equipe e time: 
Os três conceitos apresentam nítidas diferenças entre si: o grupo enfoca prioritariamente as 
ligações efetivas entre os componentes, enquanto a equipe volta-se principalmente para 
o resultado. Já o time reúne os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com 
a noção de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe. 
 
Definição: 
Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potenciais peculiares a serviço de um objetivo em comum. Elas 
compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento,o que faz se 
responsabilizarem por mais do que a simples realização de suas tarefas e contribuições individuais (ROBBINS, 2005). 
 
Agora que você já é capaz de discernir sobre os conceitos de grupo, equipe e time, a seguir vamos conhecer como 
eles se desenvolvem e quais são os elementos que os caracterizam e os estruturam. 
 
Formação dos grupos e equipes: 
Você já parou para pensar como surgem os grupos e as equipes, como se desenvolvem e quais são os elementos que 
estruturam e dão características a eles? Se não pensou, chegou o momento de aprender a esse respeito. Na literatura 
sobre comportamento organizacional, encontramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos 
grupos, e dentre eles destacamos, para fins de aprendizado, o modelo de cinco estágios, representado na Figura 4 e 
descritos os estágios no Quadro 3. 
 
 
 
Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes possui peculiaridades e, além disso, é importante destacar que 
não necessariamente todos os grupos devem passar pelas cinco fases destacadas na Figura 4 e descritas a seguir no 
Quadro 3; grupos passam de forma mais clara por um estágio ou outro. 
 
 
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Com base no exposto no Quadro 3, vemos que os grupos têm peculiaridades na sua formação que lhe concedem 
características distintas e comportamentos. 
Por fim, ao término deste capítulo, você não pode esquecer que grupos e equipes possuem definições diferentes, 
embora na prática pareçam ser a mesma coisa. nesse sentido diferenciar grupos e equipes no dia a dia requer a 
observação de como os membros se comportam, interagem e produzem resultados. Os fundamentos do 
comportamento de um grupo será o foco do capítulo seguinte. 
 
 
 
Resumindo: 
E agora? Você se sente capaz de discernir sobre o conceito e as características de grupos e equipes, bem como sobre 
a sua formação? Para garantirmos uma resposta positiva, vamos recordar, objetivamente o conhecimento obtido neste 
capítulo. Aqui você aprendeu conceitualmente que grupo, equipe e time não são a mesma coisa. Por definição, o 
grupo é um conjunto e dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de um 
determinado objetivo, possuindo identidade (originada do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho 
é igual à somatória das contribuições individuais. Já a equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade 
mútua e têm habilidades complementares, que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado e os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Quanto a um time, 
ele é o conjunto de pessoas com habilidades e potenciais peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas 
compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que faz com que 
se responsabilizem por mais do que a simples realização de suas tarefas e contribuições individuais. Ainda, nesse capítulo, 
você estudou que a formação de um grupo passa por cinco estágios de desenvolvimento: formação, tormenta, 
normatização, desempenho e interrupção. E, por fim, você pôde concluir que os grupos têm peculiaridades na sua 
formação, o que lhes concede características distintas e comportamentos, dos quais os fundamentos serão o foco do 
capítulo seguinte. 
 
 
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Fundamentos do comportamento de grupos: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de analisar o comportamento de um grupo e compreender seus 
fundamentos. Isso mesmo! Neste capítulo você vai aprender que o comportamento de um grupo é o resultado do seu 
desenvolvimento, estruturação e mecanismos de tomada de decisão. Esse conhecimento irá norteá-lo na sua atuação 
profissional quando você necessitar, na posição de gestor ou líder de um grupo, incentivar o inibir certos 
comportamentos presentes nele, visto que cada grupo se comporta de forma diferente. 
 
 
Desenvolvimento do grupo e um modelo alternativo para grupos temporários: 
Você já parou para pensar como grupos são criados e, ao longo do tempo, se desenvolvem? Bem, vimos anteriormente 
que os grupos são criados quando as pessoas se unem por alguma afinidade ou objetivo comum. Uma vez formados, 
eles passam por estágios que envolvem desde o surgimento de conflitos até a estruturação e a conclusão das atividades. 
▪ Na literatura sobre o comportamento organizacional, encontramos alguns modelos que buscam elucidar o 
desenvolvimento dos grupos, e dentre eles tem-se o modelo de cinco estágios: formação, tormenta, 
normatização, desempenho e interrupção, contudo existe um outro modelo que descreve de forma alternativa 
o desenvolvimento dos grupos quando eles se caracterizam como temporários. Isso porque esses grupos, na 
prática, aparentam não seguir o modelo dos cinco estágios. 
 
Definição: 
Um grupo temporário é aquele formado para a execução de tarefas com prazos definidos, tendo, portanto, um prazo 
de existência rigidamente definido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Mas se os grupos temporários não seguem o modelo 
de cinco estágios, como podemos explicar seu comportamento de formação e de desenvolvimento? O 
desenvolvimento dos grupos temporários pode ser entendido por meio do modelo de equilíbrio pontuado, o qual é 
representado pelo Figura 5. 
 
 
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Agora que você já sabe o que é um grupo temporário e que ele pode ser entendido pelo modelo de equilíbrio 
pontuado, é importante compreender, basicamente, em que ele consiste. A respeito desse modelo, asseveram Robbins, 
Judge e Sobral (2010, p. 267): 
Os grupos temporários, formados para a execução de tarefas com prazos definidos, não 
parecem seguir o modelo descrito anteriormente. Os estudos indicam que eles possuem uma 
sequência de ações (ou inações) própria: 
(1) o primeiro encontro serve para determinar a direção do grupo; 
(2) segue-se uma primeira fase de inércia; 
(3) uma transição acontece no final desta fase, exatamente quando o grupo já gastou mais 
da metade do tempo alocado para seu funcionamento; 
(4) a transição inicia mudanças importantes; 
(5) uma segunda fase de inércia segue-se à transição e 
(6) o último encontro do grupo é caracterizado por atividades marcadamente aceleradas. 
Esse padrão é chamado modelo de equilíbrio pontuado. 
Diante do exposto, a primeira coisa que você precisa saber para analisar o comportamento de um grupo é como ele 
foi desenvolvido. Isso porque grupos formados sem tempo de existência definido previamente se desenvolvem de forma 
diferente dos que possuem esse prazo rigidamente determinado, de modo que isso refletirá no comportamento de seus 
membros ante os elementos de estruturação de um grupo. Vejamos a seguir quais são esses elementos de estrutura de 
um grupo e como eles influem no comportamento de seus membros. 
 
 
Estrutura do grupo, elementos e variáveis: 
Além de permanentes ou temporários, os grupos também podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, 
de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. Embora possam ser de diferentes tipos, os grupos 
apresentam elementos estruturantes comuns, que podem se apresentar de várias formas, concedendo a eles suas 
diferenças. 
Independentemente de como se desenvolveram e do seu tipo, os grupos apresentam elementos estruturantes comuns. 
Isso porque já aprendemos até aqui que os grupos são conjuntos de pessoas organizadas, ordenadas. A respeito da 
estrutura dos grupos e desses elementos/variáveis, asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268): 
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que 
modela o comportamento de seus membros e ajuda a explicar e prever o comportamento 
deles, bem como o desempenho do grupo em si, entre essas variáveis estruturais estão os papéis, 
as normas, o status, o tamanho do grupo e sua coesão. 
Nesse sentido, para que você seja capaz de compreender um grupo com finalidade demelhor geri-lo, é necessário 
entender exatamente no que consiste cada uma dessas características/variáveis. Para facilitar o seu entendimento, o 
Quadro 4 dispõe de forma objetiva cada um desses elementos que caracterizam os grupos. 
 
 
 
 
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Analisando as variáveis dispostas no Quadro 4, podemos concluir que o comportamento de um grupo é reflexo da 
combinação dessas variáveis que correspondem aos elementos da sua estrutura. Nesse sentido, devemos ter em mente 
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as seguintes premissas a respeito do comportamento de um grupo com base nas seguintes variáveis dispostas no quadro 
anterior, a saber: papel, normas, status, tamanho e coesão, e a relação entre elas. 
▪ As exigências do papel dos membros mudam em diferentes situações: as pessoas necessitam desempenhar 
vários papéis diferentes, tanto no trabalho como fora dele, e, em consequência disso, um dos aspectos da 
compreensão do comportamento de um grupo é perceber qual é o papel que uma pessoa que dele faz parte 
está desempenhando naquele dado momento. 
▪ Normas e status exercem influência sobre o comportamento individual de cada membro do grupo: conforme o 
exposto por Robbins (2005), as normas e os status direcionam o comportamento do indivíduo e, 
consequentemente, o do grupo. As pessoas cujas contribuições são importantes para o sucesso do grupo 
tendem a ser detentoras de um alto status. Os indivíduos de maior status costumam ter mais liberdade para se 
desviar das normas do que os demais. Essas pessoas também demonstram mais resistência às pressões para a 
conformidade do que seus colegas com status menores. Ainda, as pessoas com alto status tendem a ser 
membros mais assertivos do grupo. Elas se expressam com mais frequência, fazem mais críticas, dão mais ordens 
e costumam interromper os demais membros mais vezes. 
▪ O tamanho do grupo afeta seu desempenho: “As evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos 
na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que nos maiores” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 278). Entretanto, quando é observada a relação existente entre tamanho do 
grupo e a capacidade de resolver problemas, os grupos maiores se destacam nesse sentido. 
▪ O comportamento de coesão revela aspectos comportamentais de um grupo: a esse respeito, destacam 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 279) que: “Alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam 
a maior parte do tempo juntos, ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque ameaças 
externas resultaram na aproximação de seus membros entre si”. Se, por exemplo, a coesão for grande e as 
normas de desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a coesão for pequena e as normas 
estabelecerem níveis elevados, a produtividade será mais alta, mas menor do que em um grupo coeso com 
normas exigentes. Quando tanto a coesão como as normas de desempenho são fracas, a produtividade fica 
entre baixa e moderada. 
É importante salientar que a coesão de um grupo possui vantagens e desvantagens. Como exemplo das vantagens da 
coesão em grupos, temos: maior cooperação; comunicação mais ampla e fácil; menor absentismo e baixa tolerância 
com os preguiçosos. Já como desvantagens podemos listar: a restrição a novas ideias; resistência a mudanças, por 
respeitar as práticas existentes; entre outras. Nesse sentido cabe aos gestores da organização definirem até que ponto 
estimular a coesão por meio de normas, porque a coesão influencia diretamente na produtividade de um grupo, 
conforme ilustra a Figura 6. 
 
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Se você chegou até aqui nos estudos já sabe que para analisar o comportamento de um grupo deve verificar o seu 
percurso de desenvolvimento e os elementos de sua estrutura, contudo soma-se a esses itens a forma como os grupos 
gerenciam e tomam suas decisões. 
 
A tomada de decisão em um grupo: 
Você, ao longo da sua vida, já tomou decisões como membro de um grupo? Ou melhor, já se deparou com uma 
situação em que teve que gerenciar opiniões discordantes dos membros de um grupo a respeito de uma decisão a ser 
tomada? Bem, acredito que em algum momento de sua vida você deve ter passado por situações que respondem a 
esse questionamento. No contexto das organizações, as decisões em grupo são muito valorizadas, mas quais são as 
vantagens (pontos fortes) e desvantagens (pontos fracos) de se tomar decisões gerenciais em grupo? A Figura 7 lista 
algumas dessas vantagens e desvantagens. 
 
Analisando o conteúdo da figura anterior, podemos concluir que o comportamento de um grupo pode ser analisado 
pela forma como as decisões são tomadas por seus membros. Grupos podem ir de encontro às mudanças 
organizacionais caso não participem das decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de responsabilidade 
de unidade de grupo quando se observa se seus membros se responsabilizam por igual a respeito dos resultados das 
decisões. 
 
Resumindo: 
Se você fosse convocado para analisar o comportamento de um grupo, por onde você iria iniciar a sua missão? A 
resposta dessa questão foi conteúdo de aprendizado deste capítulo. Nesse sentido, você deve saber que uma análise 
desse tipo deve se pautar pelos seguintes fundamentos dos grupos, estágios de desenvolvimento, estrutura e variáveis e 
tomada de decisão. Quanto aos estágios de desenvolvimento, eles indicam se um grupo é permanente ou temporário. 
No que tange à estrutura, temos que um grupo se estrutura e se caracteriza por meio da variação dos seguintes 
elementos: papéis, normas, status, tamanho e coesão, cabendo, nesse caso, no contexto das organizações e dos grupos 
de trabalho, aos gestores analisarem cada uma das variáveis relacionadas a esses elementos de modo a incentivar ou 
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inibir certos comportamentos presentes no grupo. Por último, quanto às decisões em grupo, podemos concluir que o 
comportamento de um grupo pode ser analisado pela forma como as decisões são tomadas por seus membros. 
 
 
 
Tipos de equipes: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar os tipos de grupos e de equipes, considerando os primários, 
secundários, formais, informais, multifatoriais ou multifuncionais, virtuais, autogerenciados, temporários e as equipes de 
resolução de problemas. Isso porque neste capítulo você aprenderá os tipos de equipes, bem como as suas 
características e suas implicações para a dinâmica e o desempenho. Esse conhecimento será útil na sua profissão 
quando você necessitar criar e gerenciar equipes, aliando os objetivos que almeja conseguir com o desenvolvimento 
da equipe ao tipo de equipe mais adequado ao contexto. 
 
Tipos de grupos: 
Grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de 
um determinado objetivo, possuindo identidade (originada de compartilhamento de valores, crenças) e cujo 
desempenho é igual à somatória das contribuições individuais. 
Agora que relembrou o que é um grupo, é importante saber que os grupos podem ser classificados, de modo geral, em 
dois tipos: formais e informais, conforme asseveram Sobral e Perei (2008, p. 206): 
Os grupos podem ser formais e informais. O grupo formal se estrutura em torno de tarefas específicas, 
com base em determinada distribuição de autoridades e responsabilidade. [...] Por sua vez, os grupos 
informais surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões diferentes das instrumentais, 
tais como convívio social, amizades, afetos e interesses. [...] Os grupos informais podem trabalhar para 
promover os objetivos e interesses da organização, como encontros casuais que estimulem os laços 
dos funcionários com a organização, mas também podem se construir em torno dos interesses 
contrários à organização, uma busca natural de preservação das identidades individuais no processo 
de controle organizacional. 
 
Saiba mais: 
No contexto das organizações, os grupos formaisrecebem várias denominações, por exemplo: comissão, comitê, 
conselho, entre outros. Em suma, esses grupos são de natureza mais permanente, criados para lidar com problemas e 
decisões do dia a dia das organizações. 
 
Dentro dessa classificação de grupo formal e informal se enquadram os grupos de comando e os de referência. Além 
desses tipos de grupos, na literatura pertinente podemos listar outros, os quais são apresentados, de forma resumida, no 
Quadro 5 a seguir: 
 
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Note que no Quadro 5 temos seis tipos de grupos, é importante que você tenha claro que os grupos formais são os de 
trabalho, comando e tarefa, já os grupos de interesse e de amizade são grupos informais. Então, qual a importância de 
você saber a classificação dos grupos? Vou responder a você, isso é importante para que em sua prática profissional 
você possa gerenciar cada grupo, respeitando suas características peculiares. Por exemplo, se o foco do grupo de 
trabalho é o compartilhamento de informações e a tomada de decisão, você deve fortalecer os mecanismos de 
compartilhamento e gerir a tomada de decisão em equipe em vez de da prioridade às características das pessoas, que 
seria o caso se o grupo fosse de amizade. Uma vez que já conhece os tipos de grupos, vamos agora conhecer os tipos 
de equipes. 
 
Tipos de Equipes: 
Vamos começar relembrando que equipes são diferentes de grupos, embora mais à frente iremos estudar que as 
características básicas das equipes são as mesmas da estrutura dos grupos. 
Conforme vimos anteriormente, uma equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm 
habilidades complementares, que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Com essa definição, podemos 
apontar as seguintes diferenças entre grupos e equipes, dispostas na Figura 8. 
 
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Como consequência da diferença entre grupos e equipes, temos que os tipos de equipes também são diferentes dos 
tipos de grupos. Os grupos, como estudamos no início deste material, podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, 
de referência, de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. Já as equipes são tipificadas em quatros 
tipos, conforme ilustra a Figura 9. 
 
Analisando a figura anterior, quais as diferenças que você identifica em cada tipo de equipe em termos estruturais? Vou 
responder a você: cada tipo tem uma forma diferente de interação entre os membros. Para facilitar, veja os exemplos 
dispostos no Quadro 6. 
 
 
No Quadro 6, você viu exemplos de todos os tipos de equipes, com exceção das equipes virtuais e globais. Isso porque 
essas equipes merecem um destaque devido a remeterem à interação dos membros por meio de tecnologia da 
informação. Nesse sentido, vejamos no Quadro 7 como se deu o surgimento dessas equipes e o seu comportamento. 
Leia com atenção o quadro, buscando identificar quais são as características dessas equipes. 
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Então, conseguiu identificar no texto disposto no quadro anterior quais são as características que diferem as equipes 
virtuais e globais das demais? Vamos lá. Diferentemente dos outros tipos de equipes, obrigatoriamente interagem sem a 
presença física dos membros, e sim por meio de equipamentos e de tecnologia de informação. Isso possui pontos 
positivos e negativos. Como ponto positivo tem-se a possibilidade de formar grupos com membros de vários países sem 
a preocupação de fluxo de pessoas e custos com viagens, por exemplo; já um ponto negativo, ou seja, um desafio, é 
manter a coesão da equipe diante a diversidade cultural dos membros. 
Além dessa classificação de equipes apresentada anteriormente, podemos, segundo de Daft (2005), dividir as equipes 
em formal, autogerenciada, de solução de problemas, virtual e global. Perceba que, no Quadro 8, cada tipo apresenta 
subtipos, por exemplo, as equipes formais podem ser verticais, horizontais, comitê ou equipes de propósitos especiais. 
Essa distinção é importante para que você, em sua prática profissional, apropriando-se desse conhecimento, possa 
incentivar a criação de equipes ante a necessidade de existência delas. Por exemplo, em uma situação em que as 
tarefas diárias e repetitivas precisam de constante revisão e supervisão permanente, você deve incentivar a criação de 
um comitê. 
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Saiba mais: 
No mundo dos negócios, com o amadurecimento da empresa, as equipes de solução de problemas podem se 
transformar em equipes direcionadas. 
 
Ainda sobre os tipos de equipes, Katzenbach e Smith (apud Moscovic, 1994) classificam em: pseudoequipe; equipe 
potencial, equipe real e equipe de elevado desempenho. O Quadro 9 permite que você entenda em que consiste 
cada tipo de equipe e, em sua prática profissional, saiba fazer essa distinção, incentivando os comportamentos 
desejados pelos membros das equipes. Por exemplo, uma pseudoequipe deve ser gerenciada para que seus membros 
despertem sobre a importância do trabalho coletivo. Nesse sentido, você, como profissional, pode buscar incentivar a 
interação entre os membros, visando que essa equipe deixe de ser uma pseudoequipe e passe a ser uma equipe real. 
 
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Agora que você já conhece os tipos de grupos e equipes, quais abordagens teóricas continuem para o entendimento 
desses e seus membros, para que se pudesse hoje identificar os tipos que aqui aprendemos. Segundo Casado (2002), as 
principais abordagens sobre grupos que tem contribuído nesse sentido são as teorias destacadas no Quadro 10. 
 
Se você chegou até aqui, já estudou o suficiente para entender que cada tipo de equipe remete objetivos diferentes e 
uma dinâmica de interação distinta entre seus membros. Nesse sentido, não se esqueça que no contexto das 
organizações as equipes são criadas para colaborarem para o crescimento e o desenvolvimento da organização, de 
modo que as equipes nela existentes devem ser do tipo que contribui para tal fim, cabendo ao profissional responsável 
zelar e incentivar a manutenção dessas equipes, observando suas peculiaridades. 
 
 
Resumindo: 
Para que você não esqueça os diferentes tipos de equipes, vamos recordar o que vimos neste capítulo. Aqui, você 
aprendeu que as equipes podem ser formais, de solução de problemas, autogerenciadas, multifuncionais, virtuais e 
globais. Equipes formais são criadas pela organização como parte da sua estrutura formal. Já as equipes de solução de 
problemas se caracterizam por serem compostas tipicamente por cinco a doze funcionários horistas do mesmo 
departamento que se reúnem para discutir maneiras de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. 
No que tange às equipes autogerenciadas, elas consistem em cinco a vinte trabalhadores com múltiplas qualificações 
e que se revezam nas tarefas para produzir um produto ou serviço completo, e, muitas vezes, são supervisionadas por 
um membro eleito. Por outro lado, as equipes multifuncionais se destacam por consistirem em um grupo de funcionários 
do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Por fim, as 
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equipes virtuais têm como principal característica o uso de tecnologias para propiciar o desenvolvimento de suas 
atividades. 
 
 
Formação de equipes eficazes: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você compreenderá como formar equipes eficazes, observando seu contexto, composição, 
projeto e processo de trabalho, comunicação e tomada de decisão. A seguir, você irá apreender que equipes eficazes 
são de alto desempenho, elogiadas por sua capacidade de alcançar resultados. Também vai entender quais são as 
principais características dessas equipes. Nesse sentido, esse conhecimento irá ajudar você em sua prática profissional 
a desenvolver equipes de alto desempenho que, no mundo dos negócios, colaborem para o atendimento dos objetivos 
organizacionais.Características das equipes eficazes: 
Muitas pesquisas buscam elucidar quais são as principais características de equipes concebidas como eficazes. A esse 
respeito, elucidam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 304): 
Podemos organizar os componentes básicos das equipes eficazes em três categorias. A primeira 
delas se refere aos recursos e outras influências contextuais. A segunda diz respeito à composição 
da equipe. Por fim as variáveis do processo refletem o que acontece na equipe de modo a 
influenciar sua eficácia. O que significa a eficácia de equipe nesse modelo? Em geral, ela 
engloba medidas objetivas da produtividade de equipe, a avaliação dos executivos com relação 
ao desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfação de seus membros. 
Diante do exposto anteriormente, temos, na Figura 10, um modelo que busca explicar de forma objetiva as 
características das equipes eficazes. Os elementos desse modelo (contexto, composição e processo) serão detalhados 
nos tópicos seguintes. 
 
19 
 
Contexto: 
O contexto é o resultado da combinação de favores que influenciam o desempenho das equipes. Podemos destacar, 
nesse sentido, quatro fatores que compõem o contexto das equipes eficazes: recursos adequados, liderança e estrutura, 
clima de confiança e sistema de avaliação e recompensas. O Quadro 11 resume os principais aspectos relacionados a 
cada um desses fatores. 
 
 
Bem, você já parou para pensar como os fatores listados no Quadro 11 podem ser identificados nas equipes das quais 
você faz parte? Pense: essas equipes, com base nesses fatores, podem ser classificadas como eficazes? 
Independentemente de sua resposta, tenha sempre na cabeça que existe um contexto que permite que equipes 
eficazes se desenvolvam, e ele, com base no exposto no quadro anterior, é caracterizado por: disponibilidade de 
20 
 
recursos, existência de liderança, organização e clareza na distribuição dos papéis dos membros, confiança entre os 
membros e existência de avaliação e recompensa de desempenho. Nesse sentido, se sua resposta foi negativa a 
respeito da eficácia das equipes das quais você faz parte, você pode mudar essa resposta para positiva a partir do 
momento em que conseguir dispor de recursos, exercer a liderança, promover a confiança etc. 
 
Composição das equipes: 
De certo que as equipes, assim como os grupos, são compostas por pessoas, contudo, a composição de uma equipe 
de forma mais detalhada envolve as variáveis relacionadas com quem deve integrá-la, habilidades e personalidades 
de seus membros, alocação de papéis e diversidade, tamanho da equipe e preferências dos membros pelo trabalho 
em equipe. De forma objetiva, nesse sentido podemos listar como componentes de uma equipe: capacidade dos 
membros, personalidade dos membros, alocação de papéis, diversidade dos membros, tamanho das equipes e 
preferência dos membros. No que tange à capacidade dos membros, asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 305) 
que: 
Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das 
capacidades individuais de seus membros. É verdade que, ocasionalmente, lemos a respeito 
de equipes esportivas compostas de atletas medíocres, mas que, graças a um técnico 
excelente, à determinação do grupo e à precisão do trabalho em equipe, vencem um grupo 
de atletas muito mais talentosos. Mas tais casos ficam famosos exatamente porque são 
exceções. O desempenho de uma equipe não é apenas o somatório das capacidades 
individuais de seus membros. Contudo, essas capacidades determinam parâmetros do que os 
membros podem fazer e do quão eficientes serão dentro da equipe. 
Com base nas colocações acima, podemos concluir que as capacidades dos membros de uma equipe determinam a 
eficiência dela. Mas que capacidades são essas? Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes precisam de três 
tipos de capacidades, as quais se encontram dispostas da Figura 11. 
 
Quanto à personalidade dos membros, ela influencia no comportamento do indivíduo e do grupo. Por exemplo, uma 
pessoa cujo traço de personalidade é a simpatia pode ajudar a motivar os membros dos grupos a desenvolverem as 
atividades por meio do convencimento. A exemplo disso, destacam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 307) que: 
As pessoas conscienciosas têm um grande valor nas equipes, pois são boas em dar apoio a outros 
membros e também em sentir quando esse apoio é necessário. Os membros mais abertos a 
experiências comunicam-se melhor com os outros e lançam mais ideias, o que faz com que as 
equipes compostas de pessoas abertas a experiências sejam mais criativas e inovadoras. 
21 
 
Em relação aos papéis, sabemos que as equipes possuem vários objetivos e/ou necessidades, e, em consequência disso, 
os membros dos grupos devem desempenhar papéis que atendam a todas essas demandas. Para Robbins, Judge e 
Sobral (2010), é possível identificar de forma genérica nove papéis que geralmente são distribuídos entre os membros de 
uma equipe, conforme ilustra a Figura 12. 
 
 
Outra distribuição dos papéis dos membros das equipes é proposta por Daft (2005). Segundo ele, em equipes bem-
sucedidas são verificados dois tipos de papéis: de especialista em tarefas e de socioemocional. Nesse sentido, os 
membros de uma equipe podem desempenhar um papel individual (especialista ou socioemocional), um papel duplo 
(contribuindo tanto para a tarefa em equipe como ao apoio às necessidades emocionais dos membros), ou ainda o 
papel de não participador. A Figura 13 ilustra os papéis dos membros de equipes, conforme a visão de Daft (2005). 
Quando um membro do grupo desempenha o papel de não participar, ele contribui pouco para a tarefa e para as 
necessidades socioemocionais dos membros. Identificar esses membros é importante, pois, caso eles estejam 
comprometendo o desempenho da equipe, é necessário intervir com uma orientação ou até mesmo com a substituição 
desse membro. 
22 
 
 
Quanto à diversidade, à preferência dos membros e ao tamanho das equipes, o Quadro 12 resume os principais 
aspectos relacionados à composição de equipes. Note, com base no conteúdo do quadro a seguir, que a diversidade 
dos membros, o tamanho da equipe e a preferência entre os membros influenciam diretamente no desempenho do 
grupo. Por exemplo, em equipes com diversidade, os diferentes pontos de vista dos membros podem contribuir para o 
surgimento de soluções criativas e rápidas para os problemas da organização. Sendo assim, o grupo é visto como de 
alto desempenho pela rapidez com que a solução foi gerada. Por outro lado, se a diversidade gerar conflitos por falta 
dos diferentes pontos de vista, isso pode comprometer a produtividade da equipe. 
 
23 
 
 
 
A composição de uma equipe, considerando os componentes que você aprendeu aqui, é primordial para que ela seja 
considerada uma equipe eficaz. 
 
Processos da equipe: 
Essa categoria envolve as características das equipes eficazes, listadas e descritas a seguir. 
▪ Plano e propósito comuns: as equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos 
para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. São equipes que estabelecem um sentido claro do que 
precisa ser feito e como apresentar um desempenho consistentemente superior. Os membros das equipes bem-
sucedidas dedicam bastante esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em termos individuais como 
coletivos. As equipes eficazes também mostram reflexibilidade, ou seja, refletem sobre seu plano principal e o 
ajustam quando necessário. Uma equipe deve ter um bom plano, mas também tem de estar disposta a se 
adaptar quando as condições requererem que isso aconteça. 
▪ Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho 
específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas ajudam a tornar a comunicação mais clara e também ajudam 
a equipe a manter seu foco na obtenção de resultados.Coerentemente com as pesquisas sobre metas 
individuais, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. As metas difíceis elevam o desempenho da 
equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas. Dessa forma, metas para aumentar o volume de 
produção levam ao aumento da produção, metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, metas 
para a exatidão aumentam a exatidão, e assim por diante. 
▪ Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes têm confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso. 
Chamamos isso de autoconfiança da equipe. As equipes bem-sucedidas aumentam a convicção sobre seus 
sucessos futuros, que, por sua vez, motivam-nas a trabalhar mais arduamente. 
▪ Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. As equipes 
totalmente isentas de conflitos tendem a ser tornar apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos (mas não de todos 
os tipos) podem, na verdade, melhorar a efetividade das equipes. Os conflitos de relacionamento – aqueles 
baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas – quase sempre são 
disfuncionais. No desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o 
conteúdo da tarefa (chamado conflito de tarefa) estimula a discussão, promove a avaliação crítica de 
problemas e opções e pode conduzir as melhores decisões da equipe. 
▪ Folga social: os indivíduos podem se entregar à folga social e se aproveitarem do esforço do grupo, já que as 
contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco quando 
responsabilizam seus membros, individual e conjuntamente, pelos propósitos, pelas metas e pela abordagem da 
24 
 
equipe. Portanto, seus membros devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais e quais são 
aquelas do grupo como um todo. 
Uma vez que você se apropriou do conteúdo acima será capaz de identificar uma equipe eficaz pelo comportamento 
de seus membros. Isso porque equipes eficazes possuem claros seus propósitos (planos e metas), os membros confiam 
uns nos outros, tiram benefícios dos conflitos internos e os membros delas reconhecem quais são suas responsabilidades 
individuais e quais são aquelas do grupo como um todo. Não se esqueça disso: sempre que em sua prática profissional 
for avaliar uma equipe, considere esses elementos destacados no referido quadro anterior. 
 
Tomada de decisão: 
Conforme estudamos anteriormente, o comportamento de um grupo pode ser analisado pela forma como as decisões 
são tomadas por seus membros. Grupos podem ir de encontro às mudanças organizacionais caso não participem das 
decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de responsabilidade de unidade de grupo, quando se observa 
se seus membros se responsabilizam por igual a respeito dos resultados das decisões. Mas como as decisões são tomadas 
no contexto das equipes eficazes? No contexto delas, a tomada de decisão em equipe se dá por meio da aplicação 
de técnicas de tomada de decisão em grupo. 
São algumas das técnicas de tomada de decisão em grupo aplicadas em equipes eficazes: grupos de interação, 
brainstorming, técnica de grupo nominal. O quadro 13 define cada uma dessas técnicas e a Figura 14 mostra a eficácia 
de cada uma delas com base em alguns critérios. 
 
 
No Quadro 13 você conheceu essas técnicas, mas como escolher qual utilizar? Bem, você deve focar no que almeja 
conseguir com a aplicação da técnica. Por exemplo, se você quer evitar relações interpessoais no grupo e orientar os 
membros à tarefa, você pode escolher aplicar a técnica de brainstorming porque ela tem um baixo potencial de gerar 
conflitos e alta orientação para a tarefa. Para tomar decisões como essa, é necessário que você se aproprie, portanto, 
das informações dispostas na Figura 14. 
25 
 
 
A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo, podemos concluir que cada uma possui pontos positivos e 
negativos, cabendo aos gestores das organizações definirem qual técnica é mais adequada para cada contexto. 
 
Resumindo: 
Chegamos ao fim desta unidade, e nesse finalzinho você adquiriu conhecimento suficiente para formar equipes eficazes, 
observando seu contexto, composição, projeto e processo de trabalho, comunicação e tomada de decisão. Neste 
capítulo, você estudou que podemos organizar os componentes básicos das equipes eficazes em três categorias. A 
primeira delas se refere aos recursos e a outras influências contextuais. A segunda diz respeito à composição da equipe. 
E, na terceira, as variáveis do processo refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua eficácia. Além 
dessas categorias, você aprendeu que, para criar equipes eficazes, é necessário saber conduzir a tomada de decisão 
em grupo, isso porque, no contexto dessas equipes, a tomada de decisão em equipe se dá por meio da aplicação de 
técnicas de tomada de decisão em grupo aplicadas a equipes eficazes: grupos de interação, brainstorming e técnica 
de grupo nominal. 
 
26 
 
LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES – 
UNIDADE 02 
 
Objetivos: 
 
1. Entender o conceito de liderança, discernido sobre a diferença entre líderes e chefes, identificando, nos líderes, os 
reflexos da teoria do traço e da teoria comportamental; 
2. Exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes, tais como na formação, na tormenta, nas normatizações, 
no desempenho e na interrupção; 
3. Identificar as características comportamentais dos líderes nas organizações e em grupos não formais; 
4. Identificar os diversos estilos de liderança, como coercitivo, dirigente, afetivo, treinador, transacional, transformacional, 
carismático, contingencial e situacional. 
 
 
Liderança versus chefia: conceito, distinção e abordagens: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o conceito de liderança, discernir sobre as diferenças entre 
líderes e chefes, identificando, nos líderes, os reflexos da teoria do traço e da teoria comportamental. Deter esse 
conhecimento será fundamental para o exercício de sua profissão, uma vez que, em alguns momentos, você deverá 
desempenhar papéis de liderança e de chefia. No contexto das organizações, a figura do líder é reconhecida, 
tornando-se, em muitos casos, a referência de comportamento e de conduta, portanto, conhecer a diferença entre 
líder e chefe é muito importante para uma boa gestão de pessoas, alinhada aos objetivos organizacionais. 
 
Conceituando e distinguindo líder e chefe: 
Vamos iniciar o estudo da liderança refletindo sobre a referência que temos do que é um líder e um chefe a partir das 
experiências de vida. Pare neste momento e recorde algumas ocasiões em que você esteve sob o comando de um 
chefe e as que você esteve sob o comando de um líder. Então, notou as diferenças entre o comportamento dessas 
pessoas (chefe e líder)? Em qual situação de comando você se sentiu mais confortável? Para facilitar sua reflexão, 
vejamos as Figuras 1 e 2 a seguir, as quais, de forma objetiva, representam, respectivamente, uma das principais 
diferenças entre a liderança e chefia. 
 
27 
 
 
Nas figuras 1 e 2, qual a principal diferença em relação à posição do líder e do chefe? Podemos observar que no grupo 
ou equipe de pessoas presentes na Figura 1, o líder e seus liderados encontram-se lado a lado, e, por algum motivo, o 
líder se destaca dos demais membros (representado pela mudança de cor). Já na segunda figura, o chefe se destaca 
não por algum motivo (note que chefe e subordinados estão da mesma cor), mas, sim, pela sua posição de destaque, 
ou seja, por encontrar-se acima dos demais membros do grupo. Visualizando as imagens interiores, acredito que você 
recordou de vários momentos em que esteve no lugar de liderado ou de subordinado e até mesmo quando exerceu o 
papel de chefe, contudo, em termos teóricos, essas situações possuem distinções específicas que derivam exatamentedos conceitos de líder e de chefe. 
Para tanto, vamos começar pelo conceito da chefia. A palavra chefe muitas vezes soa com uma conotação negativa 
no ambiente de trabalho, de modo que, na maioria das vezes, é associada à figura de uma pessoa exigente com um 
alto nível de cobrança e que é responsável pelas decisões ou pela aprovação das decisões e dos trabalhos realizados 
por seus subordinados. Mas, em termos teóricos, o que é um chefe? O que caracteriza o cargo de chefia? Vamos então 
esclarecer esses conceitos. 
O chefe ou a função de chefia remetem ao desenvolvimento de papéis de gestão, por isso comumente a palavra chefe 
no ambiente de trabalho lembra a figura de um gerente, de um gestor superior. Portanto, podemos assim assumir a 
definição de gerente se aplica à definição de chefe, e, a esse respeito, assevera Maximiano (2017, 270) que: 
 
Cada gerente, em uma organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro 
de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada de cargo, 
emprega a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, durante um 
período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de 
divisão do trabalho. [...] As normas impessoais transformam o ocupante do cargo em figura 
de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio – seus 
subordinados ou governados. As normas também definem os limites nos quais esses poderes 
podem ser usados. 
 
Com base no disposto acima, podemos, de forma objetiva, definir chefe como aquele que está em uma posição mais 
elevada dentro da organização e que tem como objetivo o gerenciamento, sendo respeitado por seu poder dentro da 
organização (OLIVEIRA, 2014). Nesse sentido, os subordinados obedecem ao chefe porque têm a obrigação legal de 
obedecer, independentemente de suas opiniões e percepções sobre o chefe, suas atitudes e decisões. Agora que você 
conhece a definição de chefe, é importante ter em mente que chefia é uma posição, de modo que o indivíduo que o 
ocupa foi designado para essa função mediante um critério. Nesse sentido, há casos em que o chefe assume a posição 
por outros motivos que não sejam seu conhecimento ou aptidões de liderança. Disso podemos concluir então que nem 
todo chefe é um líder. 
28 
 
Assim, precisamos agora entender o que é a liderança e no que consiste o papel e a figura do líder. Para facilitar esse 
entendimento, os quadros 1 e 2 apresentam, respectivamente, algumas definições de liderança e de líder, apresentadas 
por autores dessa área do conhecimento. 
 
Analisando as definições dispostas no Quadro 1, podemos perceber que o conceito de liderança está diretamente 
ligado à habilidade de influenciar pessoas. Nesse sentido, podemos entender por liderança a prática de influenciar um 
conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é 
conferida por um cargo de direção em uma organização, ou informal, conferida pelo respeito e/ou reconhecimento 
do grupo. Conhecendo agora o que é a liderança, no Quadro 2 vejamos algumas definições atribuídas ao mesmo líder. 
 
Observe que no Quadro 2, o líder é o sujeito que exerce a liderança. Desse modo, podemos entender por líder o indivíduo 
que possui habilidades, características e comportamentos específicos que lhe conferem a capacidade de influenciar 
pessoas por meio deles. 
 
Definição: 
Liderança é a prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos (DAFT, 2005). 
 
Diante do conceito de liderança e de líder, fica mais clara ainda a distinção entre esses termos e os termos chefe e 
chefia. Podemos concluir, então, que a distinção principal consiste no fato de que a influência exercida pelo chefe é 
formal e oriunda do poder e da autoridade atribuída pelo seu cargo; já o líder pode ter uma influência formal e /ou 
29 
 
informal. Nesse sentido, nem todo chefe é líder porque nem todo chefe possui habilidades de convencimento e de 
influência para conduzir seus subordinados sem o uso do poder formal do cargo. Para ser um líder, portanto, é necessário 
apresentar qualidades específicas que nem sempre estão presentes nos chefes. A Figura 3 apresenta essas 
características requeridas dos chefes. 
 
Analisando a figura anterior, perceba que as qualidades dos líderes remetem à criatividade (visionário, inovador) e a 
habilidades sociais e emocionais. Em contrapartida, as qualidades de um gerente remetem à gestão e à administração 
de recursos no âmbito das organizações. Portanto, em linhas gerais, a principal diferença entre líderes e chefes (gerentes) 
está na origem de seu poder. Nesse sentido, assevera Daft (2005, p. 374) que: 
 
O poder gerente vem da estrutura organizacional, ele promove estabilidade, ordem e 
resolução de problemas dentro da estrutura. O poder de liderança, no entanto, vem de fontes 
pessoais que não são como as investidas na organização, como os interesses pessoais, as 
metas e os valores. O poder de liderança promove visão, criatividade e mudanças na 
organização. 
 
Diante do exposto, temos que o poder do chefe é um poder de posição, enquanto o poder que difere o líder de um 
chefe não líder é o poder pessoal. Esses poderes são utilizados, portanto, para influenciar pessoas. Assim, no contexto 
das organizações e da administração, podemos destacar que a liderança envolve três elementos, destacados na Figura 
4: pessoas, poder e influência. A respeito desses elementos, asseveram Sobral e Peci (2008, s.p.): 
 
Em primeiro lugar, a liderança envolve as pessoas com a disposição para seguir as orientações 
de um líder. [...] na análise do poder organizacional a liderança envolve o reconhecimento de 
uma relação entre os líderes e seus subordinados. Sem a percepção e o reconhecimento 
dessa relação por parte dos liderados, não existe o papel de líder. Por outro lado, a liderança 
é um conceito relacionado ao poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas – os líderes -, 
mesmo que outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder. Por último, a 
liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores. 
 
Diante do exposto acima, você deve, em sua prática profissional, certificar-se se o líder é reconhecido pelas pessoas. 
No contexto de uma equipe, por exemplo, os membros devem reconhecer como o líder exerce poder e influência. Isso 
é importante porque o líder pode achar que é reconhecido pelos membros da equipe, contudo eles não o reconhecem 
30 
 
de fato. Assim, tenha sempre em mente, em sua prática profissional, que a liderança é o topo de uma pirâmide cujos 
elementos que a sustentam devem estar devidamente encaixados, conforme ilustra a Figura 4. 
 
 
Agora que você aprendeu a distinguir chefe de líder, vamos buscar elucidar o fenômeno da liderança por meio de duas 
teorias: a do traço e a da abordagem comportamental. 
 
Teorias de liderança: 
As teorias de liderança buscam, de um modo geral, explicar como a liderança é exercida na relação entre líder e 
subordinado. Essa explicação se dá de formas diferentes entre duas vertentes teóricas. A primeira busca diferenciar 
líderes de pessoas comuns e líderes eficazes de líderes menos eficazes: essa é a teoria dos traços. A segunda vertente 
busca elucidar o comportamento dos líderes perante seus liderados e, por esse motivo, é denominada de abordagem 
comportamental. 
Vamos começar entendendo a teoria dos traços. Essa base teórica pressupõe que os líderes têm determinados traços. 
A respeito dessa teoria, elucida Maximiano (2017, p. 279): 
 
A teoria dos traços procura explicar o fenômeno da liderança por meio de certos traços de 
personalidade, de nascença ou adquiridos, que os líderes demonstram. Conhecendo esses 
traços, consegue-se identificar os líderes potenciais. Além disso, seria possível desenvolver esses 
traços nas pessoas e assim, formar líderes. 
 
Teorias dos traçosde liderança buscam identificar as qualidades e as características pessoais que diferenciam líderes 
de não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Para facilitar a sua visualização e o entendimento, o Quadro 3 apresenta essa abordagem teórica, destacando seus 
pressupostos, os traços dos líderes e as suas limitações. Saiba que o conteúdo disposto no quadro é muito importante 
para que você tenha como avaliar o exercício da liderança nas organizações. Você saberia responder o porquê dessa 
importância com base no conteúdo do Quadro 3? Pare um pouco e pense. Vou responder a você agora: isso é 
importante porque a teoria dos traços de liderança lhe dará suporte para identificar no líder traços que são reconhecidos 
pelos seus liderados e traços que não são, de modo que os não existentes você poderá incentivar o líder a desenvolvê-
los e assim melhorar a influência dele sobre seus liderados. 
31 
 
 
Quanto à abordagem comportamental, ela rejeita a ideia da existência de traços de liderança e busca elucidar esse 
fenômeno por meio do comportamento dos líderes. A respeito dessa abordagem, destacam Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 362): 
 
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a seguirem por 
outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos 1960. Eles procuraram descobrir se havia 
alguma coisa específica na maneira como estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços 
de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de 
liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. 
Muitos argumentaram que as teorias comportamentais de liderança possuíam vantagens em 
relação às teorias dos traços. 
 
A abordagem comportamental reúne teorias advindas de várias pesquisas, as quais analisaram o comportamento de 
líderes. O Quadro 4 apresenta, resumidamente, essas pesquisas e as teorias resultante delas. Nele, você será capaz de 
perceber que cada pesquisa trouxe uma contribuição para ajudá-lo a entender o comportamento dos líderes em seu 
ambiente de atuação. Por exemplo, o que a pesquisa pressupõe sobre o comportamento do líder? Essa eu vou 
responder a você agora, mas faça essa reflexão em todo o conteúdo disposto no Quadro a seguir. Bem, a referida 
pesquisa permite que você, ao analisar o comportamento de um líder, tenha em sua mente o pressuposto de que um 
bom líder deve, em seu comportamento, demonstrar a capacidade de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos 
seus liderados no alcance dos objetivos, além de inspirar confiança, promovendo e mantendo relacionamentos de 
trabalho caracterizados por confiança mútua. 
 
 
32 
 
 
 
 
É importante ressaltar que as teorias que abordamos aqui trouxeram suas contribuições para o entendimento da 
liderança, contudo não destacam elementos do contexto em que a liderança é posta em prática. Esse contexto pode, 
portanto, requerer dos líderes comportamentos e traços diferentes. Isso veremos mais à frente, quando estudarmos sobre 
estilos de liderança. 
 
Resumindo: 
Você deve ter aprendido que chefe e líder não são a mesma coisa, embora ambos lidem com grupos de pessoas. Neste 
capítulo, você estudou que, chefe é o sujeito que ocupa uma posição elevada em uma hierarquia regida por normas 
impessoais, com objetivos de gestão (planejamento, organização, direção e controle, sendo respeitado e obedecido 
pelo poder a ele conferido dentro da organização. Já o líder é o indivíduo que possui habilidades, características e 
comportamentos específicos que lhe conferem a capacidade de influenciar pessoas por meio deles. Nesse sentido, 
você deve chegar à conclusão, ao término deste capítulo, de que o poder do gerente vem da estrutura organizacional, 
ele promove estabilidade, ordem e resolução de problemas dentro da estrutura. O poder de liderança, no entanto, vem 
de fontes pessoais que não são como as investidas na organização, como os interesses pessoais, as metas e os valores. 
O poder de liderança promove visão, criatividade e mudanças na organização. Por último, você já é capaz de entender 
a liderança por meio dos traços e do comportamento dos líderes. 
 
33 
 
Liderança nas fases de evolução da equipe: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes, tais como 
na formação, na tormenta, nas normatizações, no desempenho e na interrupção. Isso porque, neste capítulo, você irá 
conhecer quais as demandas específicas que as equipes impõem aos lideres e como o líder deve agir diante dos 
desafios de cada estágio de desenvolvimento de equipes. Esse conhecimento irá nortear você quando, em sua prática 
profissional, for necessário treinar líderes capazes de gerenciar equipes de alto desempenho, ou ainda quando você 
precisar desempenhar o papel de liderança nesse contexto. 
 
Liderança de equipes: 
Vamos iniciar este capítulo recordando a definição dos dois conceitos que iremos relacionar a partir daqui: liderança e 
equipes. No capítulo anterior, definimos liderança como a prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar 
metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em 
uma organização, ou informal, conferida pelo respeito e/ou reconhecimento do grupo. Em estudos anteriores, 
aprendemos que equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilidades 
complementares, que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais resultam em 
nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
Diante da revisão da definição desses dois conceitos, podemos concluir que a liderança no contexto das equipes 
remete à forma como o líder influencia os membros de uma equipe (liderados) e fazerem uso de suas habilidades de 
forma a complementar com responsabilidade mútua e gerando sinergia. 
 
Saiba mais: 
Uma equipe tem sinergia quando os participantes se engajam em causas comuns que têm como objetivo os benefícios 
de todos: aquele time específico, outros colaboradores e a empresa. Mas liderar equipes é uma tarefa simples? 
Elucidando essa questão, assevera e exemplifica Robbins (2006, p. 288): 
 
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. À medida que as equipes 
crescem em popularidade, também aumenta a importância do papel do líder que orienta seus 
membros. O papel de líder de equipe é diferente do papel tradicional de liderança exercido 
pelos supervisores de primeira linha. J. D. Bryant, supervisor de uma fábrica da Texas Instruments, 
em Dallas, descobriu isso. Um dia, ele estava feliz supervisionando os 15 funcionários na linha de 
montagem de placas de circuitos. No dia seguinte, foi informado de que a empresa estava 
adotando o trabalho em equipe e de que ele deveria se tornar um “facilitador”. “Espera-se que 
eu ensine à equipe tudo o que sei e depois deixe as pessoas tomarem suas próprias decisões”, 
disse Bryant. Confuso com o novo papel, ele admitiu que não havia um plano claro sobre o que 
se esperava que ele fizesse. 
 
Portanto, podemos concluir que ser líder de uma equipe não é uma tarefa simples. Com base no exemplo exposto 
acima, nem sempre um gerente de linha, que está habituado a liderar em seu papel de chefe seus subordinados em 
formas de grupos de trabalho, está preparado para liderar equipes. Isso porque, no contexto do grupo, o líder foca o 
resultado na contribuição individual de casa membro do grupo, influenciado cada um em um contexto individual; já 
34 
 
em equipe essa liderança tem que ter por foco o efeito sinérgico. Outro fato preponderante é a questão de liderar na 
posição de chefe e fazendo uso do poder de posição, e no contexto de equipe o poder ser pessoal, ou seja, uma 
autoridade advinda do reconhecimento dos liderados pelas características e personalidadesdo líder. A Figura 5 traz 
essa reflexão em uma ilustração bem-humorada, no formato de tirinha, vejamos: 
 
Na Figura 5, podemos ver que o gestor não se sente à vontade em liderar a equipe, alegando estar perdido com tantas 
responsabilidades e por não possuir autoridade ante a seus liderados. Conforme dito anteriormente, a autoridade de um 
chefe é oriunda de seu poder de posição (cargo), o que faz com que, no contexto de liderança, seus liderados 
obedeçam. Assim, temos o poder legítimo, o poder de recompensa e o poder de coesão. No caso da liderança de 
equipes, em que não há essa chefia, a autoridade do líder só existe quando ele possui poder de perito ou poder 
referente. O Quadro 5 define cada tipo de poder aqui mencionado. Saiba que você, como profissional, ao exercer a 
liderança, poderá fazer uso de cada um desses tipos de poder para influenciar comportamentos para o atingimento de 
objetivos. Ao ler atentamente o conteúdo disposto no Quadro 5, você será capaz de discernir, na prática, como cada 
tipo de poder pode ser usado a favor da liderança. Leia e reflita. 
 
35 
 
Nesse sentido, liderar equipes visando eficácia não é fácil. Se você fez a reflexão solicitada no parágrafo anterior, deve 
chegar por si só a essa conclusão. Isso mesmo! Liderar é um desafio. A respeito do desafio de liderar equipes, afirma 
Robbins (2006, p. 287): 
 
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é o de se tornar um líder de equipe 
eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, 
confiar nos outros, [...] e compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes 
dominaram a dificuldade de agir com equilíbrio e saber quando deixar a equipe sozinha e 
quando se deve interceder. Os líderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando 
a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles 
precisam de apoio e ajuda. 
 
Com base na colocação de Robbins (2006), podemos então assumir que a liderança, no contexto de equipes, é focada 
em duas prioridades. São elas: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. O Quadro 6 
apresenta os papéis gerais dos líderes, relacionados a essas prioridades. Veja no conteúdo desse quadro que um líder 
de equipe deve se esforçar para representar os interesses de seus membros em diversas situações, como em reuniões 
para a definição de distribuição de recursos organizacionais, além de ser a pessoa responsável por solucionar problemas 
que estão fora do alcance do conhecimento de seus liderados, bem como solucionar impasses entre os membros da 
equipe (conflitos). E então, na sua opinião, esses papéis são fáceis de serem desenvolvidos? Acreditamos que não, visto 
que lidar com a opinião de pessoas nesse âmbito não é tão simples. 
 
No Quadro 6, você pôde conhecer, de forma genérica, os papéis dos líderes no contexto das equipes, contudo, 
sabendo que as equipes são formadas e que se desenvolve, ou seja, evoluem ao longo do tempo por meio de fases ou 
estágios, quais são os desafios enfrentados pelos líderes em cada um dessas fases? Vamos responder a esse 
questionamento com os conhecimentos dispostos no tópico a seguir. 
 
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A liderança nos estágios de desenvolvimento de equipes: 
Antes de detalharmos a liderança em cada estágio de desenvolvimento de uma equipe, precisamos recordar os 
modelos que elucidam esse fenômeno (desenvolvimento/evolução das equipes). Na literatura sobre comportamento 
organizacional, encontramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos grupos, são eles: modelo de 
cinco estágios e modelo de equilíbrio pontuado. Eles estão representados, respectivamente, pelas Figuras 6 e 7. 
Veja que, na Figura 6, uma equipe se desenvolve medida que, ao longo do tempo, seus membros estão interagindo de 
forma mais coesa. E para podermos considerar a equipe como totalmente desenvolvida, ela deve passar por cinco 
estágios, embora seja difícil definir, na prática, onde acaba um estágio e inicia outro. 
 
Contudo, revisando o que vimos em uma unidade anterior, temos que o modelo representado na Figura 6 é apropriado 
para o entendimento de equipes permanentes. Já na Figura 7 temos um modelo que ilustra o desenvolvimento de 
equipes temporárias. Note que, em vez de cinco estágios, temos apenas duas fases de evolução, e que temos um 
período em que a equipe está passando por transição. 
 
 
De modo geral, em ambos os modelos o papel do líder no desenvolvimento da liderança pode ser representado com 
base no modelo de cinco estágios. É importante destacar que os estágios podem ser nomeados de forma diferente por 
diversos autores da área, mas sempre possuem o mesmo sentido. Por exemplo, alguns autores consideram a seguinte 
nomenclatura para os cinco estágios: formação, conflito, acordo, desempenho e dispersão. Para fins desta unidade, 
vamos considerar que os estágios são os dispostos no quadro a seguir. 
 
 
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Uma vez recordado no que consiste cada fase/estagio do desenvolvimento de equipe, podemos concluir que, por 
terem características diferentes, os desafios de liderança e o papel do líder muda a cada fase. Para facilitar seu 
entendimento, o Quadro 8 destaca os desafios e os papéis do líder em cada um desses estágios/fases. Saiba que, em 
sua prática profissional, você terá que lidar constantemente com esses desafios. Portanto, busque adequar o 
comportamento do líder ao seu papel, conforme o conteúdo disposto no quadro a seguir. 
 
 
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Analisando o quadro acima, podemos identificar alguns estilos de liderança presentes no papel do líder, bem como 
algumas características requeridas para que ele possa desempenhar seu papel em casa fase. Note, ao analisar o 
conteúdo disposto no quadro, que cada fase de desenvolvimento das equipes requer um estilo de liderança que 
conduza os membros dentro dos objetivos delas. 
Veja que, na fase de informação, os membros estão dispersos, tanto quanto à interação como em relação à definição 
de objetivos, e isso gera uma necessidade maior de controle e direcionamento das atividades da equipe, por isso o líder 
deve ser autocrático. O mesmo se aplica às demais fases. Reflita, pois isso é de extrema importância em sua prática 
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profissional, em que você terá que assumir estilos de liderança que se adequem à realidade de casa fase do 
desenvolvimento das equipes ou ainda terá que orientar líderes nesse sentido. 
As características requeridas aos líderes em casa fase de desenvolvimento das equipes, bem como os estilos de 
liderança, serão alvos de nossos estudos nos capítulos seguintes. 
 
Resumindo: 
E agora? Você se sente capaz de exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes? Se sente motivado(a) 
para superar os desafios de liderar equipes? Para garantirmos uma resposta positiva a esses questionamentos, vamos 
rever o que você aprendeu neste capítulo. Inicialmente, você aprendeu que o papel dos líderes consiste, grosso modo, 
em ser elementos de ligação com os componentes externos, solucionar problemas e administrar conflitos. Contudo, esses 
papéis são bem mais específicos nas fases ou estágios de desenvolvimento/evolução das equipes. Na fase de formação, 
o líder tem conversas pessoais com todos os membros da equipe para descobrir seus objetivos pessoais e interesses no 
projeto, informação essencial para etapas posteriores. Na fase de tormenta, o foco da liderança deve ser voltado para 
reduzir a tensão dentro de sua equipe, gerenciar conflitos, permanecer comprometido com os objetivos e liderar pelo 
exemplo. Já na fase de normatização deve-se motivar os membros da equipe com os primeiros resultados, mostrar a 
eles que estão no caminho certo. Quanto à fase de desempenho, o líder deve optar por delegar algumas de suas 
atividades e se concentrar no desenvolvimento dos membros da equipe. Por último, na fase de interrupção, o líderdeve 
lidar com os sentimentos de luto da equipe e buscar incentivar a criação de laços de amizade para a manutenção de 
contato futuros. 
 
 
 
Características dos líderes: 
Objetivo: 
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar as características comportamentais dos líderes nas 
organizações e em grupos não formais. Isso porque, nele, você irá conhecer o contexto complexo em que a liderança 
se desenvolve, uma vez que isso influência no comportamento e nas características de liderança requeridas. Esse 
contexto é formado por quatro componentes principais: características e motivação do líder, motivações e 
competências dos liderados, características da missão ou tarefa a ser realizada e a conjuntura organizacional, social, 
econômica e política na qual a liderança é exercida. 
 
O contexto da liderança: 
Reflitamos um pouco sobre o comportamento do líder. Será que todas as habilidades de liderança são usadas em todos 
os momentos? Possivelmente não, porque a liderança é um processo que envolve interpessoal e social dentro de um 
contexto complexo. E, antes de entender as características comportamentais dos líderes nas organizações e nos grupos 
não formais, é necessário compreender esse contexto. A Figura 8 destaca os quatro componentes principais do contexto 
da liderança que devem ser considerados quando se busca compreender as características comportamentais dos 
líderes. Note que na Figura 8 a liderança é entendida como um processo social, exatamente porque é embasada pela 
interação e relacionamentos entre pessoas. 
 
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Cada um dos componentes apresentados na figura anterior influenciam as características comportamentais do líder em 
um dado momento, resultante da combinação dessas variáveis. Vajamos no Quadro 9 em que consiste cada um desses 
componentes e suas implicações para a liderança. Ao se deparar com o conteúdo do quadro, você deve responder à 
seguinte reflexão: qual é o contexto ideal para que se desenvolva uma boa liderança? 
Vou responder: para que se desenvolva uma boa liderança, é necessário que, no momento em que ela seja exercida, 
o líder esteja motivado, ou seja, tenha prazer em liderar; liderados motivados e possuidores de competências necessárias 
para que a equipe ou grupo atinja seus objetivos; existência clara de uma missão do grupo ou equipe, ou seja, os 
membros devem saber exatamente para que o grupo foi criado; organização e distribuição de tarefas e 
responsabilidade entre os membros e, por fim, um ambiente cultural receptivo à liderança. Se esses componentes não 
estiverem no contexto em que a liderança está sendo exercida, cabe ao líder buscar promovê-los para, então, liderar 
de forma mais precisa ante o seu papel. 
 
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Agora que já estudamos sobre o contexto da liderança, podemos buscar entender as características comportamentais 
dos líderes. 
 
Características comportamentais dos líderes: 
No início desta unidade, vimos que a teoria dos traços de liderança busca identificar qualidades e características 
pessoais que diferenciam líderes de não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). A respeito dessa teoria, elucida 
Maximiano (2017, p. 279): 
 
A teoria dos traços procura explicar o fenômeno da liderança por meio de certos traços de 
personalidade, de nascença ou adquiridos, que os líderes demonstram. Conhecendo esses 
traços, consegue-se identificar os líderes potenciais. Além disso, seria possível desenvolver esses 
traços nas pessoas e, assim, formar líderes. 
 
Nesse sentido, entende-se que os traços são características pessoais distintas, como inteligência, valor, aparência etc. 
Essas características refletem no comportamento do líder. Por exemplo, a inteligência pode fazer com que o líder exiba 
um comportamento calculista junto aos seus liderados. Segundo Bryman (1992), podemos agrupar esses traços em três 
grupos, conforme resume o Quadro 10. Já para Daft (2005), as características pessoais dos líderes podem ser agrupadas 
em seis grupos, conforme ilustra a Figura 9. 
 
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Conforme vimos no início deste tópico, para a teoria dos traços, a forma de comportamento do líder facilita o exercício 
da liderança, ou seja, ela resulta da presença de traços específicos no comportamento e na figura física do líder. E que 
traços e características são esses? Pare um pouco e descreva mentalmente um líder que você conheça. Quais 
características você, imediatamente identificou nele? Acredito que algumas dessas características estão contempladas 
na Figura 9. 
 
Ainda a respeito das características pessoais dos líderes, Chiavenato (2006, p. 451-452) identifica as seguintes: 
a) facilidade em solucionar problemas e conflitos 
b) habilidade de delegar responsabilidades aos outros 
c) habilidade de interpretar objetivos e missões 
d) habilidade de estabelecer prioridades 
e) habilidades de planejar e programar atividades em equipe 
f) facilidade em supervisionar e orientar pessoas 
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Agora você já conhece as características pessoais dos líderes de forma pontual, contudo, também é possível identificar 
características do comportamento dos líderes. Elas permitem classificar os líderes, a priori, em três tipos: autocrático, 
democrático, liberal (laissez-faire). A respeito do líder autocrático e democrático, explicita Daft (2005, p. 377): 
 
Um meio de abordar as características de líder é investigar os líderes autocráticos e os democráticos. 
Um líder autocrático tende a centralizar a autoridade e depende do poder legítimo, de recompensa 
e de coerção. Um líder democrático delega autoridade para os outros, encoraja a participação e 
depende dos poderes de perito e referente para influenciar os subordinados. 
 
Quanto ao líder liberal, ele dá total liberdade aos seus seguidores, exercendo o mínimo de papéis. As características 
comportamentais desses tipos de líderes podem ser observadas na Figura 10. 
 
 
 
Para compreendermos melhor as características do comportamento dos líderes na prática das organizações, leia com 
atenção um fragmento de um estudo do comportamento da liderança. Cooperativa de Crédito Rural, disposto no 
Quadro 11. Nesse caso, você consegue identificar se na cooperativa estudada observou-se alguns dos tipos de líderes 
destacados anteriormente? Vejamos! Após ler atentamente o conteúdo, responda a essa reflexão e retome seus estudos 
neste material. 
 
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No Quadro 11, encontramos um exemplo prático de identificação das características comportamentais de um líder em 
uma organização. É interessante destacar que no caso acima disposto o sujeito pesquisado como líder assume um perfil 
de liderança misto, uma vez que seus liderados reconhecem nele tanto características comportamentais de um líder 
autocrático como democrático e liberal. Isso nos mostra que, na prática da liderança organizacional, o líder pode 
assumir várias posturas, se apresentando ora como autocrático, ora como democrático e ora como liberal, de acordo 
com a necessidade. 
Pare um pouco e lembre-se do que estudamos sobre o papel do líder nas diversas fases ou estágios de desenvolvimento 
das equipes. Quando estudamos, vimos que para cada estágio o líder pode assumir várias posturas de acordo com os 
desafios. Porém, o exemplo da cooperativa de crédito remete às características comportamentais dos líderes nas 
organizações em um contexto de liderança de um grupo formal de subordinados/liderados. Será que essas 
características comportamentais dos líderes são observadas da mesma forma em grupos informais? Primeiro, vamos 
entender o que são grupos informais. 
No contexto das organizações, os grupos formais recebem várias denominações, por exemplo, comissão, comitê, 
conselho, entre outros. Em suma, esses grupos são de natureza mais permanente, criados para lidar com problemas e 
decisões do dia a dia das organizações. Os grupos podem ser classificados, de modo geral, em dois tipos, formais e 
informais,