COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DO MUNDO MODERNO

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COMPETÊNCIAS 
PROFISSIONAIS NO 
MUNDO MODERNO
Autoria: Márcia Rios Brandão, Me.
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
B817c
 Brandão, Márcia Rios
 Competências profissionais no mundo moderno. / Márcia Rios 
Brandão. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 118 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-329-2
 ISBN Digital 978-65-5646-328-5
1. Gestão. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
O Gestor Empreendedor e As Novas Tecnologias................... 7
CAPÍTULO 2
Liderança Humanizada, Ética e Tecnologia .............................. 41
CAPÍTULO 3
Planejamento e Organização São Fundamentais ................... 83
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico pós-graduando!
Estamos certos de que neste momento há pessoas se desculpando por 
medo de tomar algumas ações e dizendo que “não é a hora certa de fazer algo”, 
da mesma forma que temos a convicção de que você não é um desses indivíduos 
porque tomou a decisão correta de se aprimorar através dos estudos. Parabéns! 
Não se deve esperar o momento ideal, o momento ideal é agora.
Começando a leitura, você terá um intenso e enriquecedor caminho voltado 
para o entendimento dos comportamentos humano através das ideias, falas, senti-
mentos e ações alinhadas às competências comportamentais no mundo do trabalho 
moderno, ambíguo, incerto e cheio de possibilidades que lhe desafiam diariamente.
No primeiro capítulo será abordado o papel do gestor e os impactos das tec-
nologias no século XXI; a importância das competências e porque devem ser de-
senvolvidas e percebidas pelo líder e liderado; o papel do gestor e suas contribui-
ções para um ambiente produtivo, chamando a atenção para que a comunicação 
aconteça sem ruídos e que não causem situações desconfortáveis individualmen-
te ou grupalmente.
No segundo capítulo será explanado como que a liderança humanizada cau-
sa um movimento de proatividade entre os profissionais, independentemente da 
sua área de atuação, esta modalidade de liderança não permite que a falta de éti-
ca fique em evidência. Alinhada com a capacidade de persuasão do colaborador 
ser fundamental e diagnosticada naquele profissional que possui esta competên-
cia no DNA.
Nesse mesmo capítulo será apresentado que a tecnologia não é um proble-
ma, mas uma solução e uma modalidade para perceber os pontos fortes de deter-
minados profissionais quando identificados com o que sabem fazer de melhor e 
que são nomeados de novos talentos.
Caminhando para o fechamento do conteúdo, você entenderá as compe-
tências em destaque no mercado inovador que estamos presenciando durante a 
Pandemia do Covid-19. As empresas e pessoas se reinventaram em decorrência 
das dificuldades que o mundo vivenciou com relação ao vírus que afetou direta-
mente a economia e o mercado de trabalho.
Por fim, os SOFT SKILLS foram os profissionais que despontaram para o 
novo mundo do trabalho remoto, por serem mais flexíveis emocionalmente, bem 
estruturados e com o brilho nos olhos. Possui um emocional alinhado. É um pro-
fissional com maior facilidade de administrar situações com alto índice de cobran-
ça, são pessoas raras, mas fáceis de serem percebidas, principalmente, com os 
trabalhos remotos. Perceberá que a nomenclatura para estas atribuições no mun-
do contemporâneo é HOME OFFICER.
Desta forma, os conteúdos foram elaborados com imensa satisfação para 
satisfazer, através da fonte do conhecimento, profissionais iguais a você que es-
tão em constante aprimoramento. Serão citados os melhores teóricos da contem-
poraneidade para contribuir e enriquecer ainda mais sua trajetória.
CAPÍTULO 1
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS 
TECNOLOGIAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender o conceito de gestão e empreender no novo século.
 Compreender a comunicação como ferramenta de desenvolvimento. 
 Conhecer as competências do século XXI. 
 Perceber as competências relacionadas com a inovação e proatividade. 
 Entender o mundo V.U.C.A. em um panorama empreendedor.
8
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
9
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro acadêmico, para que possamos explicar o que signifi ca tendências den-
tro do meio corporativo, é necessário compreender a origem das palavras gestão, 
empreendedorismo e competências, após os conceitos que serão apresentados. 
Segundo Dornelas (2012), são chamados empreendedores aqueles que fa-
zem as coisas acontecer, que antecipam os fatos e possuem uma visão macro da 
organização. Nesta linha abordaremos as transformações ocorridas nas organiza-
ções, o poder da comunicação na construção do saber, como pode ser utilizada 
no desenvolvimento individual do ser humano. 
Dentro dos desafi os que são necessários para que o indivíduo conheça suas 
competências e habilidades, a autoanálise é extremamente fundamental na co-
municação falada, na criatividade, inovação e no empreendedorismo. As carac-
terísticas como fl exibilidade, resiliência são competências que fazem parte de um 
contexto que vai além do profi ssional empreendedor, está associado ao mundo 
contemporâneo.
O mundo do século XXI acende vários conceitos e comportamentos que fo-
ram despontando em decorrência da crescente evolução tecnológica. Esta tec-
nologia fez com que o indivíduo percebesse que as respostas das perguntas 
surgidas estão sendo respondidas com outras questões que despertam para 
curiosidades ligadas ao mundo VUCA, termo que foi criado na década de 90 pós 
guerra fria, que será teorizado neste capítulo.
As questões e atividades apresentadas após cada capítulo servirão para em-
basar o aprendizado adquirido em cada seção de estudos, iniciando nas com-
petências comportamentais, o acadêmico deverá ser capaz de identifi car se as 
possui ou não. Na gestão e empreendedorismo seguirá uma linha diversifi cada 
de possibilidades, sendo fi nalizada pela competência da comunicação que será 
descrita como verbal e não verbal, violenta e não violenta. Na sequência terá uma 
explanação com embasamentos teóricos da capacidade de persuasão do acadê-
mico que compreenderá que se trata de uma das competências comportamentais 
fundamentais do século XXI. 
2 AS COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS: VOCÊ SABE 
QUAL É A SUA?
Para que possamos entender as competências, é necessário relatar o con-
ceito de cada uma delas. De acordo com Queiroz (2003, p. 21) “Competência é o 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que em ação 
agregam valor ao indivíduo e à organização, ao que denominamos de entrega.” A 
citação menciona o conhecido CHA (Conhecimento – Habilidade – Atitude), sendo 
que o conhecimento e a habilidade demonstram as competências técnicas do in-
divíduo e a palavra atitude demonstra as competências comportamentais. 
Para compreender melhor o CHA, veja a fi gura a seguir na qual ele foi bem 
exemplifi cado. 
FIGURA 1 – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
FONTE: Zarifi an (2001, p. 72)
Contextualizando a Figura 1, no mundocorporativo, percebemos que os ges-
tores costumam contratar pelas competências técnicas, que são os cursos e expe-
riências relatados no currículo do candidato (saber o que, saber o porquê), mas, na 
sequência, é cada vez mais comum as demissões pelas competências comporta-
mentais (querer saber). Mas o que são estas competências, o que elas medem?
O Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) menciona que as competências com-
portamentais são aquelas que são medidas dentro e fora da empresa, ou seja, 
são os hábitos e atitudes diárias do indivíduo. 
Para que as competências comportamentais sejam melhor compreendidas, 
apresentaremos algumas abordagens de alguns teóricos. De acordo com Karnal 
11
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
(2020) os comportamentos são medidos quando somos colocados em uma situa-
ção de “desconforto”. Estes comportamentos fazem com que o indivíduo se colo-
que a prova para saber identifi car se ele necessita ir em frente ou não. 
Considerando esse ponto de vista, como é que o profi ssional lida com a situ-
ação inesperada e até mesmo com os confl itos, o que é que faz o profi ssional se 
sentir inseguro? São perguntas com as quais nos deparamos no meio organiza-
cional e em algumas situações as ignoramos e não buscamos as respostas para 
elas. Isso acontece por medo dos desafi os que talvez tenhamos que enfrentar. Os 
autores citados anteriormente remetem-se a Figura 1, exemplifi cando o que se 
espera com as atitudes.
Já abordamos neste capítulo as competências comportamentais. Já estuda-
mos que elas são “o querer fazer” e que aparecem de acordo com as atividades que 
necessitam ser executadas (individualmente ou em grupo). Agora, vamos nos apro-
fundar um pouco mais nas competências, mencionando uma técnica que é chama-
da de comportamento de entrega e pode ser medida como sendo um diferencial, 
agregando neste mundo tecnológico como um talento. Entende-se como comporta-
mento de entrega aqueles que contribuem para que o gestor elabore um Plano de 
Desenvolvimento do seu Colaborador (PDC), podendo ser encontrado em algumas 
literaturas com a nomenclatura de Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
Com o Plano de Desenvolvimento do Colaborador (PDC), a área de Recur-
sos Humanos estará muito bem amparada para executar as ações necessárias 
que o PDC apontará. Ele é uma ferramenta para ajudar na leitura do perfi l com-
portamental de cada colaborador.
De acordo com Damazio (2019), deve ser seguida a linha de colocar as pes-
soas certas nos lugares certos e, para isso, é necessário realizar o desenvolvi-
mento continuamente e ciclicamente porque é fundamental adquirir HÁBITOS.
A seguir são enumerados alguns benefícios do PDC, tanto para o emprega-
dor como para o empregado:
• Maior engajamento.
• Diminuição do turnover.
• Aumento da produtividade individual e grupal.
• Crescimento do capital intelectual.
12
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Então... para deixar bem esclarecido o que é turnover: o SE-
BRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) 
defi ne que é a alta rotatividade de funcionários em uma empresa, um 
elevado número de desligamentos e admissões em curto período.
Para que você consiga ter um melhor entendimento da ferramenta PDC ou 
PDI que irá ajudar na técnica denominada comportamento de entrega, observe a 
fi gura a seguir. 
FIGURA 2 – MODELO DE AÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR
FONTE: <http://www.impulseup.com>. Acesso em: 3 fev. 2021.
Veja que no modelo da Figura 2 aparecem as competências, a ação e o indi-
cador de sucesso que mostrarão como o colaborador será desenvolvido. A ferra-
menta poderá ser apresentada aos colaboradores e gestores em formato digital, 
eletrônico ou através de um modelo institucional desenvolvido pela área de RH.
13
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Quer saber mais sobre as competências comportamentais? Se-
gue a indicação do site do IBC coaching que o ajudará a comple-
mentar suas leituras. Lembre-se de que é necessário apropriar-se de 
outras literaturas para que você se destaque como um profi ssional 
diferenciado neste novo mercado de trabalho super competitivo. 
Acesse o link a seguir para perceber como é que estas compe-
tências podem impactar no ambiente organizacional: <https://www.
ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/>. 
Após a leitura do site indicado, será possível o entendimento das 
competências comportamentais, verifi cado que é necessário traçar-
mos um planejamento para o nosso autodesenvolvimento, assim a 
probabilidade de se tornar um profi ssional destacado aumenta, uma 
vez que a autoanálise caminha para um aprimoramento contínuo.
2.1 O CAMINHAR PARA A 
AUTOANÁLISE
Aqui será necessário você fazer algumas perguntas tais como: eu me conhe-
ço? Como é que sei meus pontos fortes? Como desenvolver minhas competên-
cias? Quantas etapas são necessárias para uma autodescoberta? 
Claro que muitas dessas perguntas você deverá conseguir responder com a 
aplicação do seu PDC ou PDI, que já foi estudado no Item 2.
 
Revista HSM – E-book sobre o trabalho remoto ou home offi ce. 
Você deverá acessar o link a seguir para apropriar-se do conteúdo: 
<https://bit.ly/39hUKCl>.
14
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Você poderá adquirir um melhor embasamento com a leitura da 
Revista HSM, através do arquivo em PDF disponibilizado acima, isso 
agregará ao entendimento de uma grande tendência no mercado 
atual, o trabalho remoto ou home offi ce.
 O e-book lhe ajudará a compreender os questionamentos apresentados 
no início deste tópico, que são importantes para os profi ssionais voltados para a 
área de gestão ou com funções estratégicas. 
Com o surgimento, no fi nal do século XX, do RH estratégico 4.0, os colabo-
radores perceberam a importância de suprir com rapidez as demandas do século 
XXI. Isso se deu por conta dos acontecimentos no ano de 2020, em decorrência 
do isolamento social, que impactou fortemente a sociedade, em especial no meio 
corporativo, em que os colaboradores precisaram se reinventar. Esta reinvenção 
foi perceptível por muitos profi ssionais e gestores. É importante salientar que o 
RH estratégico é focado no comportamento de cada indivíduo como: solucionar 
confl itos, administrar o tempo, ter um emocional estável e uma boa escuta.
Conceituando o RH 4.0 
De acordo com Oliveira (2019), a área de Recursos Humanos as-
sume um papel em destaque neste momento de aperfeiçoamento tec-
nológico tornando-se estrategicamente mais voltado para a retenção de 
talentos, objetivando o desenvolvimento do capital humano e fazendo 
com que a produtividade cresça com a aplicação das novas tecnologias.
Conhecendo mais o Covid-19
A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou, em 30 de 
janeiro de 2020, que o surto da doença causada pelo novo corona-
vírus (COVID-19) constitui uma Emergência de Saúde Pública de Im-
portância Internacional – o mais alto nível de alerta da Organização, 
15
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
conforme previsto no Regulamento Sanitário Internacional. Em 11 de 
março de 2020, a COVID-19 foi caracterizada pela OMS como uma 
pandemia e as informações estão disponíveis no seguinte endereço: 
<https://www.paho.org/pt/covid19>. Acesso em: 15 set. 2020.
Uma das diversas possibilidades surgidas é o trabalho home offi ce ou trabalho 
remoto, referido como sendo uma modalidade de trabalho realizada fora do ambien-
te corporativo com o uso da internet para realizar as atividades remotamente.
O momento proporcionou que muitas competências comportamentais fossem 
desenvolvidas e outras necessitaram ser desenvolvidas. Tiveram aqueles que não 
se adaptaram ao novo formato de trabalho, mas, como lidar com ele?
2.1.1 Conhecendo-se e descobrindo os 
pontos fortes
Rabaglio (2006) faz com que o indivíduo refl ita sobre a autoavaliação como 
sendo um meio de medir ou julgaro seu próprio desempenho, sem dúvidas que 
como qualquer outra modalidade de avaliação pessoal, a autoavaliação, auxilia 
em identifi car os benefícios e pontos negativos.
É necessário que seja entendido como os outros nos veem, as percepções 
no ambiente organizacional, além de saber administrar o lado profi ssional. É ne-
cessário este entendimento para que o colaborador possa contornar situações 
confl ituosas ou inesperadas, que surgem de imediato. Caso o indivíduo não con-
siga ter ciência de suas limitações individuais, poderá ser levado a profundas de-
cepções, prejudicando sua carreira e vida profi ssional.
Considerando o conhecer do individual, Platts (1997) afi rma que a autodesco-
berta divertida é uma das modalidades (técnicas) para que o indivíduo possa com-
preender como é que reage e se comporta em pequenos, médios ou grandes grupos. 
 
O único requisito necessário para se obter resultados positivos 
usando a autodescoberta divertida é que todos os participantes te-
nham uma base de boa vontade uns com os outros e com o grupo, e 
mais, que tenham uma intenção em comum (PLATTS, 1997, p. 23).
16
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
A autodescoberta divertida explica que as atividades em grupo devem partir 
de cada um para que os resultados tenham efi cácia. É muito pertinente que o in-
divíduo pertença ao grupo e exerça a empatia. Veja a seguir um passo a passo de 
como aplicar a técnica conceituada:
1) Boas-vindas e um apanhado geral de como será aplicada a técnica e 
como que serão trocadas as experiências individuais com o grupo. 
2) É interessante usar uma técnica de quebra-gelo. Pode ser uma atividade 
de apresentação, bem informal. 
3) Cada um fará uma apresentação mais longa de si mesmo pontuando 
como se percebe. Cada participante terá em torno de 05 a 10 minutos 
para se apresentar ao grande grupo. Todos deverão fi rmar um contrato 
de confi ança, que o que for falado nesse momento, permanecerá nele. O 
ambiente deverá ser de confi ança para que todos sintam-se à vontade.
4) Um intervalo de 15 minutos é pertinente para que todos se reestabeleçam.
5) Após o pequeno intervalo, o facilitador inicia as atividades em grupo e 
conduz para aquilo que deseja identifi car nos participantes: o gerencia-
mento do estresse, a comunicação verbal e não verbal, a liderança, a 
habilidade de negociação, a escuta...
6) Por fi m, encerra-se com um relaxamento no qual poderá se utilizar o Min-
dfulness que é um estado mental de controle sobre a capacidade de se 
concentrar nas experiências, atividades e sensações do presente. É um 
momento em que todos fi cam de olhos fechados e ao fundo toca-se uma 
música bem suave. Se o facilitador desejar, também poderá solicitar que 
cada participante mencione uma palavra que resuma as horas que pas-
saram juntos.
Atividade de estudo:
1. Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falas. A 
técnica da autodescoberta criativa é descrita como sendo: 
( ) Uma forma de fazer os colaboradores desabafarem as suas situ-
ações pessoais. 
( ) É necessário um tempo de 50 minutos para cada poder se apre-
sentar. 
( ) Uma prática para que o facilitador consiga identifi car as compe-
tências necessárias. 
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O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Agora abordaremos, com mais profundidade, os pontos fortes de cada indi-
víduo, como se identifi cam, o que são e os benefícios para seu desenvolvimento 
profi ssional. Vamos começar?
 
Para que você consiga ter uma melhor compreensão dos PON-
TOS FORTES, leia os CASES que relatam uma das competências 
com maior evidência no mundo corporativo: A Empatia:
Alyce J., administradora: “Recentemente, eu estava numa reu-
nião de diretoria em que uma das pessoas apresentava uma nova 
ideia que era crucial para ela e para a vida daquele grupo. Quan-
do ela acabou, ninguém tinha ouvido sua opinião, ninguém prestara 
atenção nela. Foi um momento extremamente desmoralizante para 
ela. Pude ver isso em seu rosto. Ela depois passou alguns dias muito 
mal. Finalmente, abordei a questão com ela e usei palavras que aju-
davam descrever como ela estava se sentindo. Eu disse “Tem algu-
ma coisa errada’, e ela começou a falar. Eu disse: “Realmente com-
preendo. Sei como isso era importante para você, você anda muito 
diferente’, e assim por diante. Ela fi nalmente desabafou: ‘Você foi a 
única que me enviou e que me disse alguma coisa sobre o assunto.’”
Brian H., administrador: “Quando minha equipe está tomando 
decisões, o que eu gosto de fazer é perguntar: ‘Tudo bem, o que Fu-
lano tem a dizer sobre isso?’, ‘O que Sicrano tem a dizer?’. Em outras 
palavras, coloque-se na posição deles. Vamos pensar nos argumen-
tos da perspectiva deles para podermos todos ser mais persuasivos.”
Janet P., professora primária: “Nunca joguei basquete porque 
não havia esse esporte para mulheres quando eu era criança, mas 
acho que sei, num jogo de basquete, quando a equipe adversária 
está começando a gostar da coisa e tenho vontade de ir até o treina-
dor e dizer:’ Mande que acelerem o ritmo. Você está perdendo o con-
trole.’ A empatia também funciona com grandes grupos; você pode 
sentir a multidão.”
FONTE: BUCKINGHAM, Marcus. Descubra seus pontos fortes (tradu-
ção de Mário Molina). Rio de Janeiro: Sextante, 2008, p. 103. 
18
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Atividade de estudos:
1 Suponha que você esteja em uma entrevista e lhe seja solicita-
do que mencione três pontos negativos sobre você. Como é que 
você responderia sabendo que Buckingham e Clifton (2008, p. 
33) afi rmam o seguinte: “tire proveito de seus pontos fortes e ad-
ministre seus pontos fracos”. 
Agora que você já completou a atividade acima, escrevendo um pouco sobre 
seus pontos negativos, descobrirá, a partir da literatura que seguirá, a importância 
de conhecer o seu melhor. Buckingham e Clifton (2008) apresentam que o primei-
ro passo para que se saiba qual é o nosso ponto forte, é preciso que seja identifi -
cado o seu talento individual mais poderoso. 
Buckingham e Clifton (2008) afi rmam que após descobrir o seu talento ou os 
seus talentos, deverá agregar a ele ou eles as técnicas e conhecimentos e assim 
você será um profi ssional bem destacado e diferenciado com relação a esta com-
petência, o TALENTO.
Mas como descobrir o seu talento? A melhor opção é monitorar suas emo-
ções e seu comportamento durante um determinado período. Para que seja reali-
zado o procedimento com qualidade e com o menor índice de erro, o empregador 
ou empregado deverá procurar profi ssionais habilitados na aplicação da testagem.
O teste: descubra a fonte de seus pontos fortes que expõem seus padrões 
de comportamentos mais dominantes, ou seja, o teste auxilia você a descobrir 
onde é que possui um maior potencial para um ponto forte, o que pode ser enten-
dido como sendo alguns de seus talentos. Veja alguns mais requeridos no meio 
corporativo:
a) Inovador.
b) Proativo.
c) Estratégico.
d) Comunicativo.
e) Competitivo.
É importante considerar que o teste é composto de 34 pontos dominantes 
considerados pelos autores Buckingham e Clifton (2008) no livro intitulado Descu-
bra seus pontos fortes, porém, o resultado considerado é somente sobre os cinco 
dominantes com maior pontuação.
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O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Lotz e Gramms (2012, p. 17) apontam que “gerenciar talentos signifi ca ge-
renciar pessoas”. A afi rmação faz com que o gestor refl ita que o “gerenciar”, men-
cionado pelo autor, pode signifi car a aplicação de testagens para poder caminhar 
na busca de perfi s adequados para compor uma equipe. A busca de pessoas di-
ferenciadas é uma constante e um grande desafi o, no século XXI, que a cada dia 
se faz necessário neste mundo globalizado que é identifi cado por muitos teóricos 
como sendo, Volátil, Incerto, Ambíguo e Complexo.
Para um melhor entendimento e contextualização de como gerenciar pesso-
as, acompanhea parábola de Sócrates das Três Peneiras apresentada a seguir. 
FIGURA 3 – AS TRÊS PENEIRAS 
FONTE: Ferreira (2014, s.p.)
A parábola nos faz refl etir que cada vez mais é pertinente aprimorarmos as 
competências individuais, e, com o mundo globalizado, somos responsáveis por 
desempenhar uma das competências essenciais do século XXI, a comunicação 
20
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
efi caz e assertiva (que será abordada no Item 4). Através de boas percepções, é 
possível conduzir atitudes que farão de você um profi ssional diferenciado neste 
mundo VUCA que estamos submersos. 
Outra competência que a Parábola mostra é a empatia, a condição de nos co-
locarmos literalmente no lugar do outro. Com a escuta ativa, é possível colocar na 
“peneira”, no sentido de fi ltrar, as informações recebidas ou ouvidas, possibilitando 
a redução dos confl itos que em alguns momentos se iniciam por falta da peneira.
A parábola também nos mostra como a nossa autoanálise é necessária den-
tro do mundo corporativo. Para um melhor aprofundamento, vamos abordar na 
próxima seção, como trabalhar a gestão e o empreendedorismo quando somos as 
pessoas designadas como sendo o staff da empresa.
Staff é um termo inglês que signifi ca “pessoal”. É utilizado para escolher as 
pessoas que pertencem ao mesmo grupo de trabalho de uma organização priva-
da. Conhecido também como a nomenclatura aos recursos humanos ou equipe 
de Staff. Veja como se identifi cam no organograma:
QUADRO 1 – LINHA STAFF
FONTE: Siqueira (2014, p. 28)
Prezado acadêmico, para fi nalizarmos esta seção, é importante que você leia 
os livros sugeridos na sequência para embasar e fortalecer ainda mais o tema que 
é relevante para sua capacitação na condição de pós-graduando. Boas leituras!
21
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Sugestão 1: Competências: conceitos, instrumentos e experi-
ências 
Autor: Joel Souza Dutra, Editora Atlas, 2ª edição – 2017. 
Sugestão 2: Dicionário de competências
Autor: Pedro B. da Câmara, Editora RH – 2017 
3 GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
Para iniciarmos o novo tópico, é importante que sejam apresentados alguns 
conceitos e estudos sobre o empreendedorismo corporativo, uma boa gestão ele-
va os resultados de uma organização. De acordo com Lizote et al. (2012, p. 239)
Enquanto alguns autores afi rmam que o empreendedorismo 
deve ser visto como uma busca em ter seu próprio negócio, 
outros trabalham o conceito de empreendedorismo corporativo, 
que implica na renovação estratégica e organizacional 
involucrando mudanças na gestão empresarial, privilegiando a 
inovação, a fl exibilização e a criatividade. 
A citação mostra que o empreendedorismo leva o indivíduo para desenvol-
ver as suas melhores habilidades como a inovação, comentada anteriormente no 
Item 2.1.1 como sendo um dos pontos fortes exemplifi cados.
Você sabia que...
Lizote et al (2012, p. 238) defende que:
O primeiro conceito importante surgido na perspectiva compor-
tamental foi a ideia de autoridade carismática, vista como processo 
evolutivo para a tendência de superar rotinas. A autoridade caris-
mática seria uma oposição à autoridade tradicional, burocrática, no 
sentido de obrigação de regras, tornando-se um precedente para 
quebrar as regras. 
22
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
É perceptível que vários conceitos e afi rmativas foram pesquisadas para 
que se possa entender com clareza o empreendedorismo, em que Lizote (2012) 
aponta na citação acima que o carisma foi o comportamento considerado positivo, 
identifi cado como inverso ao tradicional modelo de autoridade. Este modelo de 
autoridade, comentado como sendo o tradicional, está sendo desconstruído, pois 
o gestor, para atingir o resultado esperado, precisa de profi ssionais inovadores e 
com a proatividade em destaque. 
Todo colaborador que possui um cargo de gestão acumula mui-
tas atribuições e responsabilidades pertinentes a sua função. De 
acordo com Nelson (2003), para ser um bom gestor, são necessárias 
algumas considerações, tais como: 
• Fazer o que tem de ser feito, não esperar que lhe peçam.
• Usar seu discernimento e agir de acordo com os interesses da 
empresa em todos os momentos. 
• Emitir a sua opinião, questionar uma ação ou decisão. 
• Desenvolver opções e um plano de ação. 
• Aprender primeiro o que você não sabe.
 
Os apontamentos apresentados anteriormente podem ser igualados às ca-
racterísticas de um empreendedor alinhadas ao mundo corporativo com o tripé: o 
empreendedorismo, a proatividade e a inovação. Queiroz (2008, p. 45) identifi ca 
as atitudes que agregam com as atribuições do gestor são:
• Autoconfi ança.
• Curiosidade.
• Coragem.
• Entusiasmo.
• Persistência.
• Resiliência.
• Responsabilidade.
• Segurança.
• Sensibilidade.
A gestão e o empreendedorismo corporativo se complementam, pois em um 
mercado veloz em que a cada segundo estamos fi cando desatualizados, a busca 
23
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
pelo novo e de diversifi cadas formas de fazer as mesmas coisas com menor tem-
po corrobora com o que Rezende (2014) enfatiza a importância destas duas com-
petências, gestão e empreendedorismo, por serem capacitantes. Elas agregam 
ajudando o colaborador a manter a proatividade.
 Para darmos sequência aos estudos, você precisa entender qual é a dife-
rença de proatividade e autonomia. No mundo da gestão corporativa, esses con-
ceitos se confundem já que muitas pessoas acreditam que se você tem autono-
mia é porque tem proatividade e há um equívoco nesta leitura veja isso a seguir. 
 A autonomia, de acordo com Ventura (2006), é a capacidade de agir in-
tencionalmente de forma livre e racional. Termo grego que está relacionado à li-
berdade, ou seja, é quando você possui o direito de decidir fazer determinada 
atividade ou emitir uma opinião sobre determinado assunto.
 Já a proatividade, Kamia e Porto (2011) a defi nem como sendo um con-
junto de comportamentos em que o trabalhador busca espontaneamente por mu-
danças no seu ambiente de trabalho, soluciona e antecipa-se aos problemas, vi-
sando metas de longo prazo que benefi ciam a organização, ou seja, o indivíduo 
pensa antes de agir, tomando ações preventivas.
 Agora que você já possui o esclarecimento e entendimento dos distintos 
conceitos, conseguirá compreender que de acordo com Pichott (1985) cada cola-
borador deve assumir condutas que possibilitem o desenvolvimento de atitudes 
empreendedoras e proativas.
 Cada vez mais se percebe que a proatividade é uma importante compe-
tência em destaque no meio corporativo. As teorias referentes à proatividade estu-
dadas até aqui mostram o quanto são velozes as mudanças no mundo VUCA. 
Atividade de estudos:
1 Após seus estudos, relacione as competências que foram men-
cionadas até aqui de acordo com seu entendimento: __________
____________________________________________________
____________________________________________________
24
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Neste mundo complexo não há uma fórmula para tornar um colaborador pro-
ativo, empreendedor ou inovador. Pode-se compreender que a partir do século 
XXI, em especial no ano de 2020, as incertezas no mundo corporativo sofreram 
um impacto quanto a forma de gerir e empreender. O aumento das incertezas 
foi demandado em decorrência das mudanças surgidas por decorrência do CO-
VID-19. Os impactos foram percebidos mundialmente e as mudanças foram nota-
das através de atitudes inovadoras, como o trabalho remoto. Mas o que é inovar?
De acordo com Robbins (2014, p.13) “As organizações bem-sucedidas de 
hoje devem promover a inovação e dominar a arte de mudar, ou se tornarão can-
didatas à extinção”. Robbins nos remete a um entendimento muito aplicável em 
nossa atualidade, apesar de não ser direcionado somente a um determinado ni-
cho organizacional, mas para todos os níveis de empresas.
Para Robbins (2014), fazera gestão é fundamental, mas o gestor possui um 
papel fundamental que é estimular a criatividade de seus colaboradores, porque 
um empregado pode ser o impulso para a inovação e para a mudança ou pode 
se tornar um problema, caso o colaborador não tenha capacidade de lidar com a 
mudança organizacional.
Schneider (2013, p. 35) com relação a mudança apresenta que:
Não precisa gostar de mudança, apenas é preciso entender 
a mudança. Senão fi ca difícil de aceitar que o mundo mudou. 
[...] não está aumentando a mudança, está aumentando a 
velocidade da mudança e, o que é pior, está aumentando a 
aceleração da velocidade da mudança. 
Na citação, Schneider defende que é necessário perceber a ordem da acele-
ração, o que já faz com que o gestor saia da zona de conforto, entendendo que a 
inovação acontece independentemente de o profi ssional querer ou não.
Mas o que é inovar ou inovação?
Simantob e Lippi (2003) trazem para o leitor que é uma inicia-
tiva, revolucionária ou não, que surge como uma novidade para a 
empresa e para o mercado. Quando colocada em prática, a empresa 
visa resultados fi nanceiros promissores, atendendo a qualquer tipo 
de negócio ou área. Já Freitas (2013) apud Bisneto e Lins (2015) 
considera que os elementos fundamentais para inovar que precisam 
coexistir são: conhecimento, criatividade e empreendedorismo. 
25
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
A inovação faz o pensamento ser direcionado para a tecnologia em um 
mundo complexo, os profi ssionais estão cada vez mais voltados aos aplicativos 
(apps). Os aplicativos são uma das inovações surgidas no século XXI que trouxe 
facilidade às rotinas empresariais e pessoais. Tornou-se uma ferramenta de traba-
lho para muitos jovens empreendedores que utilizam o celular para ter acesso aos 
aplicativos de transporte, refeições, viagens, serviços contábeis etc. 
Pesquisando para acrescentar aos conhecimentos adquiridos 
até aqui!
Você acadêmico que está em busca de novos aprendizados e 
não se encontra na zona de conforto, leia a seguir um CASE para 
que valide toda a teoria apresentada até aqui. Acompanhe um trecho 
do livro intitulado Faça o que tem que ser feito, E não apenas o que 
lhe pedem!
“FAÇA AS COISAS ACONTECEREM”
Quando Gail Sato começou a trabalhar como gerente-assistente 
da Gap, em Toronto, Ontário, ela notou que a política padrão e o ma-
nual de procedimento da empresa não abordavam metade dos proble-
mas que surgiam no dia a dia da loja. Por iniciativa própria, Gail pre-
parou um manual conciso de treinamento para ser usado como guia 
para o gerenciamento da Gap. Mais tarde, esse manual foi adaptado 
para as lojas Gap de todo o Canadá. Daí em diante a direção passou a 
incumbir Gail de outras tarefas e logo depois ela foi promovida.
FONTE: NELSON, Bob. Faça o que tem de ser feito (Tradução de Viei-
ra Whateley). Rio de Janeiro: Sextante, 2003. p. 84.
O Case mostra com veracidade o que foi conceituado através de diversos 
autores até esta etapa do capítulo. Ressalta com clareza que a proatividade foi a 
competência fundamental para que a dedicação e iniciativa de Gail fossem reco-
nhecidas profi ssionalmente, agregando ao STAFF de sua empresa.
No próximo item vamos abordar uma das mais importantes e difíceis compe-
tências da humanidade, o poder de saber comunicar e de persuadir. 
26
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
4 A COMUNICAÇÂO E A PERSUASÂO
Cada vez mais se pesquisa sobre as competências comportamentais e as 
tendências no século XXI; e a comunicação é uma das mais requisitadas em um 
profi ssional, nesta rotina tecnológica. Como se comunicar neste mundo ambíguo e 
complexo, como persuadir para não tornar a comunicação ambígua e distorcida?
Schneider (2013, p. 67) afi rma que comunicação “não é emissão. Comunica-
ção é quando há recepção, recepção demanda adequação de linguagem. Logo, 
comunicação é adequação”. O mesmo autor ainda ressalta que mensagem ne-
cessita chamar a atenção, para isso é necessário que esteja adequada. 
Acadêmico, como você deve se recordar, no início deste capítulo foram tra-
balhados os conceitos sobre os pontos fortes, desta forma poderá resgatar a lei-
tura para que fortalecer o seu entendimento sobre o talento que em alguns profi s-
sionais são identifi cados como ponto forte.
A comunicação e a persuasão são grandes talentos e são considerados dife-
renciais na atualidade. Como manter uma comunicação assertiva em um mundo 
de grande complexidade e com diversas possibilidades que demandam muita ha-
bilidade?
Já que mencionamos habilidade, escreva o conceito de habilida-
de, mas lembre-se de buscar outras fontes de pesquisa. Vá em frente!
Para que a comunicação verbal transmita com maior fi dedignidade e sem ru-
ídos aquilo que desejamos expressar, é preciso lembrar da Parábola de Sócrates 
– As três peneiras. Lá foi entendido que precisamos saber selecionar, que nem tudo 
que ouvimos faz jus transmitir ou repassar para outras pessoas, é um exercício con-
tínuo, não se aprende facilmente. Entenda que as palavras verbalizadas causam 
grandes impactos, negativos ou positivos, e, por isso, é fundamental ter cautela.
Como vivemos na era das redes sociais (Twitter, Instagram, Facebook, Linke-
dIn, ...) nas quais não é necessário verbalizar, apenas clicar ou compartilhar algu-
ma informação que já foi compartilhada por outra(s) pessoa(s), a cautela se faz 
necessária. O cuidado no repasse automático através dos emoticons (fi guras que 
27
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
substituem as palavras expressando as emoções), pois eles podem causar no 
receptor (quem recebe a mensagem) um desconforto, pois trata-se de uma forma 
de comunicação muito impessoal.
Veja o quadro a seguir e observe que estamos nos referindo à forma de trans-
mitir uma opinião sobre determinado assunto. Essa comunicação digital é utilizada 
atualmente em demasia por vários canais de comunicação, que utilizam fi guras ou 
carinhas sem usufruir de textos e frases completas para expressar suas emoções. 
QUADRO 2 – SIGNIFICADOS DOS EMOTICONS
FONTE: <http://comycos.blogspot.com>. Acesso em: 6 set. 2020.
A comunicação é uma das competências pessoais em destaque, que através 
da evolução digital, em um mundo no qual cada dia é necessário se apropriar das 
mais variadas formas, modifi cou-se. É importante saber fazer uso das “carinhas” 
para que não sejam interpretadas erroneamente pelo receptor da mensagem. 
28
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Lembre-se de que estamos falando em comunicação, um tema que causou vários 
confl itos no meio empresarial, ocasionando até demissões por justa causa. 
Uma grande polêmica no mercado de trabalho são as Justa 
Causas. O que são? De acordo com o site <www.guiatrabalhista.
com>, ocorre justa causa se o empregado, sem autorização expres-
sa do empregador, por escrito ou verbalmente, exerce, de forma ha-
bitual, atividade concorrente, explorando o mesmo ramo de negócio 
ou exerce outra atividade que, embora não concorrente, prejudique o 
exercício de sua função na empresa.
Outra forma de comunicação que impacta diretamente o meio corporativo é 
a linguagem corporal. Hill (2017) entende que a forma de comunicar é composta 
do visível e invisível. Que a nossa personalidade cumpre um papel essencial no 
nosso comportamento, ou seja, ele entende que o indivíduo é composto de duas 
partes: visível e invisível. 
A parte visível são as nossas roupas, nosso cabelo, a expressão do nosso 
rosto e do olhar, a parte invisível são as reações que despertamos no outro, que 
nos observa através da mensagem que transmitidos utilizando o visível.
 
 
Uma das polêmicas apresentadas pelo autor Pease (2005, p. 
17) é um outro conceito sobre a forma de comunicar [...] embora a 
excessiva atenção dada às palavras faça com que sejamos profun-
damente desinformados a respeito da linguagem do corpo e da im-
portância que ela tem em nossas vidas.Os autores Hill, Allan e Pease complementam as percepções da comunica-
ção corporal apesar de usarem diferentes fontes para embasamento das fontes 
apresentadas, são conceitos importantes em um século no qual estamos a cada 
dia vivenciando comportamentos explosivos e surpreendentes.
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O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
FIGURA 3 – O CORPO FALA
FONTE: <https://dicionariocorporal.wordpress.com>. Acesso em: 7 set. 2020. 
Para que você consiga compreender melhor como se dá a comunicação, ob-
serve o quadro a seguir e compare com a Figura 3. 
QUADRO 3 – ESTILOS E TIPOS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: <http://www.voitto.com.br>. Acesso em: 11 ago. 2020.
No quadro acima observa-se a comunicação e como é a percepção do outro 
(o receptor). É comum no meio organizacional algumas pessoas mencionarem 
frases do tipo:
1. A questão foi como você olhou para o fulano e não o que disse!
2. Não precisa nem dizer que estava nervoso, suas pernas não paravam de 
balançar!
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
3. Suas mãos falavam mais que sua boca! Você falou com as mãos ...
 
A comunicação corporal, de acordo com Pasetto e Mesadri (2013) é consi-
derada um meio de comportamento visível nas organizações, muitos profi ssionais 
demonstram suas percepções somente através da linguagem corporal.
Na mesma linha de pesquisa, Pease (2005) afi rma que, para tornar a comu-
nicação assertiva e criar uma relação harmoniosa, deve-se manter o controle das 
emoções, para que a boa fl uidez da comunicação não verbal aconteça sem ruídos. 
O sorriso e o aperto de mãos, em determinadas situações de desconforto ou 
confl ito, garantem uma tranquilidade no clima da sua empresa. A comunicação 
assertiva sem ruídos impacta diretamente no bom desempenho, ocasionando um 
bom clima organizacional. 
Nestas situações o profi ssional não deve utilizar a linguagem de forma ver-
bal, com muita frequência, já que não possui desenvolvida determinada compe-
tência, nestes casos, é bom somente fazer uso da escuta. O colaborador que pos-
sui uma boa comunicação verbal poderá adotar e abusar do poder de persuasão, 
sendo uma estratégia de comunicação que é amparada pelas emoções individu-
ais, quando bem desenvolvidas.
A persuasão como uma habilidade da comunicação
Persuadir é a capacidade utilizada quando queremos convencer 
alguém de nosso ponto de vista, em uma situação específi ca, poden-
do ainda se utilizar a lógica, a linguagem corporal ou símbolos. 
FONTE: <https://www.sbcoaching.com.br/>. Acesso em: 7 set. 2020.
A fi gura a seguir explica de forma lúdica o conceito de persuasão. Mostra que a 
persuasão nem sempre é utilizada de forma positiva. Tudo será conduzido de acor-
do com o perfi l e caráter do profi ssional que possuir esta habilidade desenvolvida.
31
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
FIGURA 4 – O PODER DA PERSUASÃO
FONTE: <https://brasilescola.uol.com.br/redacao/lingua-
gem-persuasao.htm>. Acesso em: 7 set. 2020.
Hill (2017) também considera que o caráter contribui para uma boa comuni-
cação e um bom poder de persuasão. Ele afi rma que a persuasão além de ser a 
habilidade de falar com fi rmeza e convicção, também é demonstrada através do 
aperto de mãos fi rme e caloroso, atraindo para si o interesse do outro (receptor da 
mensagem).
1 Baseado no que foi estudado até aqui, marque V para as senten-
ças verdadeiras e F para as faltas. 
( ) O poder de persuasão não é importante no meio corporativo.
( ) A comunicação gestual não impacta na atitude no grupo, somente 
quando a conversa acontece com um único indivíduo.
( ) Nas redes sociais não há confl itos quanto à comunicação, pois 
não utilizamos emoticons.
( ) Somente no Linkedin que se pode fazer uso de fi guras e ima-
gens.
Não podemos falar em comunicação não violenta, sem relacionar Rosenberg 
(1999), que embasa com a sua lista de alguns sentimentos (fi gura a seguir). Senti-
mentos que são evidenciados de acordo com nossa personalidade dentro do am-
biente organizacional. O signifi cado de não ser atendida é quando as expectativas 
naquela situação não são atendidas, observe um exemplo: seu gerente solicitou 
que você fi casse com mais dois colegas para fi nalizar a folha de pagamento, mas 
seus colegas não permanecem contigo para execução da atividade. Neste caso, 
podem surgir vários sentimentos: abandono, chateação, mágoa, tristeza etc. Es-
ses sentimentos gerarão um sofrimento que não será violento. 
32
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 5 – LISTA DOS SENTIMENTOS DE NECESSIDADES NÃO ATENDIDAS
FONTE: Rosenberg (2006, p. 74-75)
 
Rosenberg (2006) menciona que a CNV (Comunicação Não Violenta) é divi-
dida em duas partes que equivalem ao dar e receber a informação, que se apre-
sentam da seguinte forma:
1) Expressar-se honestamente.
2) Receber por empatia. 
Rosenberg através das duas etapas reforça que o expressar com honesti-
dade signifi ca ser verdadeiro com palavras e gestos, já o receber por empatia é 
fazer com que perceba de fato como é que o outro se sente literalmente.
Hill (2017, p. 119) afi rma que “uma das coisas mais valiosas que alguém 
pode aprender é a arte de por em prática conhecimentos e experiências observa-
dos no comportamento do outro”. O observar no comportamento dos outros faz 
com que sejam minimizadas algumas palavras ou ações que impactariam negati-
vamente a comunicação.
33
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
Para praticar a comunicação não violenta, Passadori (2018) menciona quatro 
etapas para o autodesenvolvimento:
• Auto-observação – a capacidade de olharmos para dentro de nós mes-
mos, enxergar os próprios fantasmas, quando nos conhecemos, fi ca 
mais fácil evitar as pessoas negativas.
• Conhecer sentimentos e crenças – quando adquirimos a capacidade 
de conhecer os nossos sentimentos e valores, o respeito pelas crenças 
alheias a aceitação acontecem naturalmente.
• Empatia – já conversamos sobre a empatia. Se colocar no lugar do outro 
é difícil, mas traz grandes vantagens, evitando agressividade na comuni-
cação.
• Valorizar as diferenças – apreciar e elogiar o diferente é uma das gran-
des qualidades e um grande degrau para crescimento pessoal, potencia-
lizador da inovação e criatividade.
 Torquato (2004) menciona que a comunicação organizacional é multidis-
ciplinar e precisa ser entendida nas suas diferentes formas, observe a fi gura a 
seguir para acompanhar as divisões dentro do meio organizacional de como a co-
municação acontece. No mundo empresarial a agressividade pode ser diminuída 
se colocadas em prática as etapas de Passadori.
FIGURA 6 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Torquato (2004, p. 33)
Dentro da contextualização da comunicação organizacional e considerando 
o conceito VUCA abordado nos tópicos anteriores e no Quadro 4, que segundo 
Annibal (2018) reporta-se a quatro competências fundamentais no mundo corpo-
rativo que visa, cada vez mais, o comportamento colaborativo alinhado ao poder 
de saber comunicar e persuadir de forma apropriada.
34
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 7 – O MUNDO VUCA
FONTE: <https://www.tga.pt/wp>. Acesso em: 3 fev. 2021.
Para que seja compreensível a aplicabilidade dos quatro pontos apresenta-
dos na fi gura dentro das organizações, é necessário que se faça uma leitura do 
Item 3, no qual aborda-se o empreendedor e suas principais habilidades.
Com relação à volatilidade, ambiguidade, complexidade e incertezas de nos-
so mundo, Hill (2017) afi rma que o poder pessoal é fruto da energia que resulta do 
nosso desenvolvimento através de esforço colaborativo e dos diferentes fatores 
que integram uma organização, mas é necessário que estejam alinhados em um 
mesmo propósito.
Hill aponta para o propósito, esforço e desenvolvimento que são palavras que 
andam juntas quando o profi ssional não se amedronta com as dificuldades e pro-
blemas que surgem no decorrer de sua vida profi ssional. Vivemos em uma era tec-
nológica na qual esses quatro pontos podem ser explicados na percepção de Bran-
dao (2020), de acordo com o mercado e as expectativas econômicas na atualidade:
35
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
QUADRO 4 – ESCLARECENDO O MUNDO VUCA 
• Incerteza – é a relação econômica que refl ete no emprego. 
• Complexidade – é a difi culdade de lidar com as inovações da era digital 
e suas possibilidades. 
• Ambiguidade – é quando encontramos dois caminhos para uma mesma 
situação, e se faz necessário optar por um, mas faltam informações.
• Volatilidade – é a mudança veloz na economia, gerada pelas incertezas, 
que impactam na empregabilidade.
FONTE: A autora
O que se conclui é que não se consegue tratar apenas de um dos pontos, é 
perceptível que eles se complementam, que qualquer ação tomada refl ete à fren-
te. Observe a Figura 7, na qual é exemplifi cado o quadrante e sua funcionalidade 
dentro do meio organizacional.
O mundo VUCA está cada vez mais sendo pesquisado por outros teóricos, 
gerando curiosidade, pois está fazendo com que o empregador e empregado 
saiam da zona de conforto e busquem oportunidades e desafi os, que são percebi-
dos pelos profi ssionais que possuem o lado empreendedor destacado.
Para embasar ainda mais o perfi l do profi ssional do novo mercado de traba-
lho, segue uma sugestão de livros e revistas que servirão de suporte para o seu 
desenvolvimento profi ssional e enriquecerão a sua biblioteca do conhecimento.
• Como fazer amigos e infl uenciar pessoas – Dale Carnegie
• Os sete hábitos das pessoas altamente efi cazes – Stephen R. 
Covey
• Trabalhe quatro horas por semana – Timothy Ferris
• Revista HSM Management
Depois de você ter consultado os livros sugeridos e se apropriado deles, re-
solva a atividade de estudo a seguir. 
36
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Atividade de estudo:
1 Assinale a alternativa correta. 
a) ( ) Rosenberg fala que CNV é dividida em duas partes – felicida-
de e proatividade. 
b) ( ) As competências não são importantes para o mundo corporati-
vo. 
c) ( ) A gestão e o empreendedorismo se complementam. 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao fi nal do primeiro capítulo no qual estudamos as competências 
comportamentais, sua importância e como identifi cá-las. Contextualizado os con-
ceitos de gestão e de empreendedorismo, teorizamos as principais competên-
cias do século XXI em um mundo globalizado e que está voltado à proatividade 
individual do profi ssional no mercado de trabalho competitivo.
A Comunicação Não Violenta (CNV), o seu poder de impacto no desenvol-
vimento pessoal ou grupal e como buscar o autoconhecimento são formas de 
aprimoramento que as empresas procuram investir nos seus colaboradores. Os 
investimentos costumam acontecer através de palestras, grupos de estudos, trei-
namentos etc. 
Através de sites e livros sugeridos, você pode pesquisar e aprofundar-se no 
mundo Volátil, Incerto, Ambíguo e Complexo (VUCA). Também apresentamos te-
orias sobre a empatia e o poder que cada um possui em se colocar literalmente 
no lugar do outro a fi m de enriquecer a aprendizagem. Vimos que não há como 
separar as competências, elas são intangíveis.
Foram expostas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para o de-
senvolvimento individual e grupal dos colaboradores. Abordamos a importância 
das competências e como identifi cá-las; assim como o TALENTO sendo um dife-
rencial quando trabalhado como sendo um ponto forte. 
Por fi m, apresentamos um embasamento sobre o lado empreendedor corpo-
rativo e sua gestão para que, na continuidade dos estudos, seja possível que você 
37
O GESTOR EMPREENDEDOR E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1 
tenha uma melhor compreensão da liderança humanizada e como utilizá-la dentro 
de um mercado de trabalho exigente, tecnológico e veloz.
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40
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
CAPÍTULO 2
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E 
TECNOLOGIA
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender que o contato pessoal é necessário no mundo globalizado.
 Entender que os aplicativos (apps) não substituem o ser humano. 
 Saber identifi car o emocional de cada indivíduo. 
 Desenvolver a competência essencial: a empatia.
 Possibilitar o entendimento e impacto que os gestos causam no ambiente orga-
nizacional.
42
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Prezado aluno pós-graduando, este capítulo contemplará as difi culdades do 
mundo corporativo quando se trata de lidar com as pessoas. Você perceberá as 
diversas abordagens que são necessárias dentro da gestão organizacional. A lide-
rança humanizada assim como a empatia fazem parte de um processo de amadu-
recimento do ser humano e, atualmente, são as maiores difi culdades do indivíduo.
No capítulo anterior sobre o mundo VUCA, da comunicação não violenta e 
sobre a empatia, você viu que as pessoas devem priorizar o desenvolvimento 
individual continuamente assim como. Neste capítulo iremos entender que, neste 
mundo globalizado, os aplicativos (Apps) não são utilizados para que se substitua 
o trato pessoal e a identidade individualizada. 
De acordo com Karnal (2020, p. 37), “a crise aumenta a velocidade da ação” 
o que nos remete ao raciocínio de que, para que se tenha ação, é primordial que 
tenhamos maturidade para saber entender que as pessoas são necessárias e que 
as ações são exercidas por pessoas e com pessoas. Desta forma a tecnologia 
que hoje encontra-se resumida através de aplicativos poderá ser utilizada para 
aproximar as pessoas em formatos de salas de estudos, debates, reuniões virtu-
ais, mas nunca poderá substituir os sentimentos e as emoções.
A liderança humanizada veio para fazer com que os indivíduos entendam 
que os seres humanos precisam estar conectados por emoções, seja por um 
olhar, um abraço, um aperto de mãos... enfi m a proximidade é uma das formas 
de comunicação individual e grupal, que não poderá ser abolida do meio corpora-
tivo, uma vez que é necessário compreender que o emocional nos direciona para 
ações positivas ou negativas e os resultados acontecerão de acordo com a inten-
sidade de cada ação refl etida.
Moscovici (1984) apurou que quando uma pessoa domina um grupo, o fator 
principal para que seja alcançado o êxito está direcionado ao comportamento que 
este profi ssional escolhe para abraçar estas pessoas que podem ser ou não seus 
subordinados.
Evoluiremos no conceito de ética e seu impacto, o que acontece quando falta 
a ética no ambiente organizacional, quando o colaborador foge do considerado nor-
mal naquela empresa, o clima organizacional se mantém ou a confi ança se perde?
Desta forma, saber compreender as pessoas na sua completude envolve a 
ética profi ssional, um valor que são poucos profi ssionais que conseguem apre-
sentar porque primeiro é necessário entender o colaborador como indivíduo, de-
pois respeitá-lo e aí inseri-lo no meio de uma equipe. 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Outras competências serão apresentadas, como o relacionamento intrapessoal, 
a visão sistêmica e o comportamento de entrega. Você se surpreenderá com a lide-
rança humanizada e os resultados alcançados por este formato que iniciou em 1930.
2 A LIDERANÇA HUMANIZADA, SE 
DESENVOLVE OU NÃO, UMA OPÇÃO?
Conhecendo Elton Mayo
Falar em liderança humanizada e não citar o importante incenti-
vador da liderança é como ir à Disney e não lembrar do Mickey Mou-
se. Elton Mayo com a Teoria das Relações Humanas em 1930 foi o 
precursor da abordagem. Roda e Silva (2017) corroboram que Mayo 
foi o responsável para incorporar dentro das empresas, o ensina-
mento aos líderes da importância de enxergar os funcionários como 
pessoas e não como números.
Falconi (2009, p. 31), afi rma que:
O líder é o único agente de mudanças na organização. 
Não há outra opção. As áreas de suporte ajudam na 
criação e divulgação de novos padrões, a consultoria 
também auxilia neste processo, além de criar as siste-
máticas de verifi cação que permitem ao líder atuar. No 
entanto, a implantação e a mudança são indelegáveis. E 
esta mudança vem por meio da capacitação dos lidera-
dos, papel essencial do líder. Quem frequenta ou convive 
com várias empresas percebe claramente a difi culdade 
de execução que existe em algumas. As empresas com 
lideranças fracas são geralmente muito lentas e acabam 
por perder a luta pela competição no mercado.
Na citação Falconi menciona que algumas atribuições são indelegáveis, mas 
o agente que faz a diferença é o líder que fará a mudança acontecer. Desta forma 
Meira (2020) apresenta que, para que se desenvolva a liderança humanizada, são 
necessários alguns atributos. São eles: maturidade, visão integral, compreensão 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
do impacto do fator humano, práticas estabelecidas para o desenvolvimento das 
pessoas e um novo paradigma para o capitalismo.
O mesmo autor compreende que é possível desenvolver líderes com a habi-
lidade, mas, para tal, é necessário ter um planejamento de formação de pessoas 
bem estruturado, como um desenvolvimento individual, podendo ser aplicado o 
PDI, conforme trabalhado no capítulo anterior.
A liderança humanizada inicia pela comunicação, pela interpretação. De 
acordo com Hill (2017), não se deve forçar a compreensão do que estamos ouvin-
do, não pelo mesmo ângulo que o outro está transmitindo a fala, às vezes, é so-
mente sentar ao lado do colega e perceber o que ele está tentando lhe transmitir, 
somente isso. Não se pode deixar de mencionar que 80% do diálogo entre dois 
indivíduos é não verbal.
Hill (2017) ainda menciona que precisamos estar atentos aos hábitos das 
pessoas que mais admiramos, descobrir os pontos fortes, as qualidades positivas, 
falar com convicção, ser persuasivo e colocá-los em prática, assim o lado humani-
zado fi cará mais perceptível para quem está sendo liderado.
França (2016, s.p) afi rma que:
Já os estudos recentes na área trazem um alerta para os perfi s 
de líderes que a todo custo buscam crescimento dos resulta-
dos institucionais, em detrimento das pessoas e dos valores 
que compõem a organização. Tais estudos indicam que, as-
sim, há uma real probabilidade de obtenção do insucesso, seja 
esse em curto, médio ou longo espaço de tempo.
Para que você consiga compreender os resultados apontados por França 
(2016) e a importância de as pessoas estarem alinhadas aos valores institucio-
nais, cabe se aprofundar em um dos temas mais comentados nas áreas organiza-
cionais: a liderança humanizada.
A competência de visão sistêmica é a que mais se destaca nesta liderança 
que possui a capacidade de compreender o conjunto de determinada situação 
com a seguinte percepção organizacional:
a) Acompanha os resultados das diversas áreas da empresa.
b) Facilidade em selecionar informações pertinentes. 
c) Focado e observador. 
d) Planeja, monitora sua equipe com olhar atento. 
e) Analisa todas as possibilidades antes de intervir no grupo. 
f) Considera sua equipe como o centro do processo. 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo modernoVeja a seguir uma sugestão de leitura. É um artigo disponibilizado pelo Con-
selho Regional de Administração-CRA, que apresenta uma contextualização que 
irá ratifi car o comportamento de profi ssionais de outras frentes, com o título: A 
liderança humanizada, equipe respeitada.
Acompanhe o site do Conselho Regional de Administração 
(CRA) e entenda a importância do perfi l de líder agregador: <https://
bit.ly/3tVuzJC>. 
No artigo indicado é apresentada uma realidade muito atual, na qual essas 
lideranças humanizadas precisam ser desenvolvidas cada vez mais para que as-
sim possam contribuir com esse perfi l de líder agregador, de acordo com o artigo, 
é uma tendência pertinente quando se pensa em liderança humanizada.
Roda e Silva (2017) apontam para um olhar cuidadoso que é um diferencial 
para esse perfi l do líder ou liderança humanizada, quando você se importa com o 
lado pessoal do seu colaborador, você conseguirá manter o clima da organização 
em alta, pois os funcionários são humanos que necessitam de uma atenção e não 
devem ser tratados como robôs, como era no início do século passado. 
No livro intitulado O líder Samurai, Diffenderffer (2006, p. 27) apresenta o 
caso de Mike, “um bem sucedido profi ssional que na condução de sua liderança 
obteve sucesso”. O autor aponta o processo de avaliação conforme segue: 
• Primeiro, avaliou criticamente a situação e buscou aliados ao perceber 
que precisava de ajuda para vencer a batalha.
• Incentivou o diálogo aberto e honesto; e manteve a confi ança de todos, con-
tinuando a ter acesso a informações e materiais altamente confi denciais.
• Discutia continuamente as questões do negócio quando, mais de uma 
vez, uma das partes parecia disposta a desistir da transação. 
• Empenhou-se em fazer a coisa certa para ambas as partes e suas ações 
sempre refl etiam seu senso de honra. Isso fez a diferença!
Mike mostrou o perfi l do melhor líder através de ações simples como o diá-
logo, a busca de bons profi ssionais e a ética, que foram ingredientes importantes 
para uma gestão humanizada e de sucesso. Corroborando, Hill (2017, p. 58) afi r-
ma que “neste mundo complexo, não teremos muita chance de sermos percebi-
dos se não formos tremendamente bons naquilo que fazemos”. 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Desta forma caminhamos para uma evidência de que as competências com-
portamentais irão ser o diferencial competitivo, a humanização irá desbravar uma 
evolução nas suas teorias e conceitos.
2.1 DESBRAVANDO OS CONCEITOS 
DE HUMANIZAÇÃO
Como já comentado anteriormente, o conceito de relações humanas não é 
novidade. Ele foi introduzido em 1930 por Mayo, fundador do movimento das rela-
ções humanas. Morin (2009) explica que essa relação possui dois pontos impor-
tantes: o apego e a socialização. O apego com relação à necessidade de estar 
com outra pessoa ou um objeto, sendo uma necessidade biológica; e a socializa-
ção como sendo a forma do indivíduo se ambientalizar ao meio, quando há inte-
gração de diversos valores e comportamentos, havendo a necessidade de adap-
tação ao meio, a sociedade.
Morin (2009) afi rma que o exercício da liderança, durante muito tempo, era 
entendido como sendo a autoridade que era necessária demonstrar ao outro para 
poder ser respeitado. Esta ideia foi descartada por alguns teóricos. As organiza-
ções entendem, atualmente, que o modo certo de engajar o colaborador é ser 
participativo, preocupado e ouvinte para direcionar os colaboradores em prol da 
motivação e satisfação profi ssional. 
A satisfação é uma das benefi cies da humanização na liderança, um exem-
plo é a RECOMPENSA. Para que você entenda melhor, leia o trecho a seguir. 
A recompensa, de acordo com Freitas (2012), é a SATISFAÇÃO de missão 
cumprida por uma boa execução de sua atividade. No meio organizacional pode 
ser defi nida como: premiação, valor fl exível ou bônus, bolsa de estudo parcial/
integral, folgas quinzenais ou mensais, entre outras sugestões.
Você irá perceber que a boa execução das atividades, em algumas empre-
sas, pode ser considerada como premiação por merecimento ou meritocracia.
Entenda um pouco mais s obre a palavra MERITOCRACIA:
De acordo com o site IBC coaching (<https://www.ibccoaching.
com.br/portal/como-implantar-o-conceito-de-meritocracia-nas-em-
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
presas/>) meritocracia é um modelo no qual os colaboradores são 
avaliados pelas empresas em que trabalham e aquele com melhor 
aptidão profi ssional e que cumpre as metas e os resulta dos espe-
rados é contemplado com posições hierárquicas e/ou outras recom-
pensas, que vão desde brindes e folgas, até bolsas de estudos, au-
mento de salário, promoção ou participação nos lucros.
Veja a seguir uma charge que proporcionará a você um entendimento mais 
lúdico sobre a liderança humanizada e a meritocracia.
FIGURA 1 – A PERCEPÇÃO DO GESTOR 
FONTE: <https://www.bebee.com/producer>. Acesso em: 20 ago. 2020. 
A imagem mostra que um líder sem preparo e sem o lado humano desen-
volvido como a habilidade de colocar-se no lugar do outro (empatia), não existe a 
possibilidade de a comunicação ser assertiva e o processo de liderança passa a 
ser inexiste.
Quando se fala em empatia, Santiago (2008) faz referência à competência 
relacionamento interpessoal, que é uma competência relacionada à capacidade 
de entender e responder condizentemente ao comportamento do outro. 
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
a) Respeita e valoriza as ideais que diferem da sua. 
b) Cumpre as promessas e compromissos fi rmados. 
c) Possui clareza, assertividade e transparência ao comunicar-se. 
d) Comportamento ético. 
e) Boa escuta e respeito com a opinião do outro.
f) Reconhecimento e apreciação das atitudes dos demais.
g) Administra os confl itos para reduzir a animosidade, mantendo um bom 
clima organizacional.
h) Possui um grande equilíbrio emocional. 
i) Contesta e questiona a intolerância e o preconceito. 
Observe que todas características citadas acima possuem um viés huma-
nizado com respeito ao OUTRO. Este comportamento diferenciado é o perfi l do 
líder humanizado, que está em ascensão na atualidade.
TENHA CUIDADO com as armadilhas que, algumas vezes, as emoções po-
dem apontar como em uma situação de perigo. Morin (2009) salienta que no caso 
de você ter que ser um bom ouvinte e não souber exercer esta escuta, poderá 
comprometer o resultado de suas atividades laborais e grupais. Para isso é de 
suma importância saber conhecer seus limites. 
Meira (2020) corrobora que com a falta dos atributos apontados 
anteriormente é impraticável o desenvolvimento da liderança huma-
nizada, ou seja, torna-se quase que impossível o desenvolvimento 
desta liderança para pessoas imaturas, pois é necessário ter seu au-
todesenvolvimento muito bem defi nido e ser um conhecedor de suas 
limitações emocionais e comportamentais.
Então, para que você consiga compreender a diferença de uma liderança 
tradicional para uma liderança humanizada, pode ser usado o exemplo da META-
MORFOSE conforme está exemplifi cado na fi gura a seguir. 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 2 – METAMORFOSE
FONTE: <https://revistahsm.com.br/ >. Acesso em: 4 set. 2020.
Você percebe que as diferenças estão entre as lideranças moderna e a pós 
moderna (Liderança humanizada), esta busca priorizar todos os colaboradores 
de uma organização na horizontalidade, ou seja, quando os colaboradores são 
enxergados no mesmo nível, não há hierarquias com poder soberano, além do 
resultado respeitar o meio ambiente, visando à sustentabilidade.
Com liderança humanizada, que veio somar neste novo século, fi ca perceptí-
vel que quando as pessoas são consideradas como SERES HUMANOS, o resul-
tado é promissor e satisfatório.
Para que você consiga colocar em prática na sua organização ou empresa a 
liderança humanizada, analise a fi gura a seguir. 
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LIDERANÇAHUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
FIGURA 3 – LIDERANÇA COM ORGANIZAÇÃO
FONTE: Falconi (2009, p. 29)
Através de três divisões (alcançar metas, com o time e fazendo certo), Fal-
coni (2009) demonstra de uma maneira fácil de ser compreendido o script desta 
importante e desafi adora função que é liderar pessoas. Iniciando por um bom pla-
nejamento acompanhado de pessoas e do querer que seu planejamento aconteça 
de maneira alinhada, proporcionando e promovendo a cultura com valores, inte-
gridade e ética acima de tudo.
Atividade de estudo:
1 Pense e refl ita como você faria a gestão, dentro de uma organiza-
ção, frente a uma pandemia em que todos os seus subordinados 
estão trabalhando home offi ce, como seria esta liderança huma-
nizada?
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Então, você achou que é difícil administrar e gerir a sua equipe remotamen-
te? Este é o verdadeiro sentido de ter empatia e ser empático. Difícil? Vamos con-
tinuar a pesquisa dos vários conceitos e teorias de alguns fi lósofos, sociólogos, 
psicólogos e administradores para que seja possível a aplicabilidade da liderança 
humanizada, que cada vez mais se faz necessária. 
Kahneman (2012), em seu livro intitulado Rápido e devagar: duas formas de 
pensar!, remete-nos a uma viagem pela mente humana e coloca em xeque nos-
sas crenças, afi rmando que possuímos o lado intuitivo e emocional, sendo a for-
ma rápida e a outra forma de pensar mais lenta, seria a lógica e a deliberativa. O 
pensador nos mostra que a mente humana é capaz de, mesmo em situações de 
grandes tomadas de decisões, agir somente com o lado emocional. 
Considerando que Daniel Kahneman é um dos maiores pensadores do sé-
culo XXI e agregando ao seu currículo o prêmio Nobel de economia, conseguiu 
explanar que não somos dotados somente do racional, mas de um grande emo-
cional que vem acompanhado das praticidades e inovações tecnológicas.
Quanto às inovações tecnológicas Kenski (2009) aborda os compartilhamen-
tos das informações através de redes sociais que envolvem a prática da comu-
nicação on-line, virtual, remota ou híbrida. As nomenclaturas deste formato de 
comunicação e transmissão de mensagens são diversifi cadas, de acordo com o 
ambiente virtual que o profi ssional ou empresa se apropriam.
Para você compreender melhor, veja o signifi cado de cada 
uma delas a seguir. 
On-line – Utilizado quando se está conectado à internet.
Virtual – Quando se utiliza da tecnologia para divulgar uma infor-
mação imediata.
Remota – Acesso a outro computador em qualquer lugar do 
mundo. Comunicação remota.
Híbrida – Quando a informação ocorre por diversas mídias. 
Para que toda esta prática de comunicação, principalmente com o uso da 
internet, aconteça sem ruídos, é necessário que os dois lados tenham posiciona-
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
mentos neutros, pois em algumas situações as respostas irão impactar de formas 
diferentes, dependendo de como se encontrará o estado emocional do receptor e 
do emissor da mensagem.
Na elaboração do emocional neste mundo tecnologicamente avançado, é pri-
mordial que a liderança organizacional e os demais profi ssionais estejam enga-
jados. Para fortalecer o engajamento da equipe, o meio corporativo utiliza-se de 
técnicas de relaxamento (meditação ou Yoga) por alguns minutos, interrompendo 
a atividade laboral, com intervalos de quinze minutos. Outra opção é disponibilizar 
a sala de jogos ou músicas para que o colaborador usufrua deste espaço ressig-
nifi cando, seus pontos fortes ou ainda para poder desenvolver, por exemplo, a 
inteligência emocional. 
Carlomagno (2016 apud Cameron, 2008) menciona que o clima positivo na or-
ganização é de grande valia, pois quando as emoções positivas predominam sobre 
as negativas, as pessoas experimentam o bem-estar, a confi ança e a cooperação.
Clima positivo ou clima organizacional?
O clima positivo é um retrato da realidade que a empresa está 
vivenciando e que infl uencia na produtividade. O conjunto de vários 
sentimentos vividos pelos colaboradores e suas consequências no 
ambiente corporativo compõe o denominado clima organizacional. Dis-
ponível em: <https://www.sebrae.com.br/>. Acesso em: 4 out. 2020.
A citação faz menção a como é importante ter um clima favorável na orga-
nização. Isso faz com que todos saiam ganhando e proporciona um excelente 
engajamento e resultados promissores. Os resultados, quando alcançados, de-
monstram que as competências individuais estão em sintonia.
Andrade (2016) defi ne que as competências tecnológicas são o conjunto dos 
recursos necessários tanto para criar, quanto para gerenciar melhorias em um 
processo ou em produtos, dentro do meio organizacional. Esses recursos são 
acumulados e incorporados individualmente aos colaboradores que atualmente 
estão sendo medidos em decorrência dos trabalhos remotos que alavancaram 
por causa do isolamento social, que foi ocasionado pelo coronavírus (COVID-19). 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Não esqueça! 
De acordo com o Ministério da Saúde, o COVID-19 é um novo 
vírus que tem causado doença respiratória pelo agente coronavírus, 
com casos recentemente registrados na China. É importante saber 
que o coronavírus são uma grande família viral, conhecidos desde 
meados de 1960 e que causam infecções respiratórias em seres hu-
manos e em animais.
Geralmente infecções por coronavírus causam doenças res-
piratórias leves a moderadas, semelhantes a um resfriado comum. 
Alguns coronavírus podem causar doenças graves com impacto im-
portante em termos de saúde pública, como a Síndrome Respiratória 
Aguda Grave (SARS), identifi cada em 2002 e a Síndrome Respirató-
ria do Oriente Médio (MERS), identifi cada em 2012. 
FONTE: <https://www.conass.org.br/novo-coronavirus-o-que-e-causas-sin-
tomas-tratamento-diagnostico-e-prevencao/>. Acesso em: 2 set. 2020.
As competências tecnológicas necessárias para a atualidade, de acordo com 
Karnal (2020), podem ser enumeradas como: adaptabilidade, transformação digi-
tal, conectividade, cooperação, atendimento e inovação que a seguir são defi ni-
das, no contexto do trabalho, como:
Adaptabilidade – capacidade de se moldar às diversas situações, saber agir 
da melhor forma, poder de decisão de acordo com a característica.
Transformação digital – é uma das mais novas maneiras de gerenciar, ad-
ministrar. Conhecer das mídias digitais, uma competência em foco.
Conectividade – capaz de conectar-se a diferentes dispositivos, canais, pla-
taformas, tecnologias e utilizada de maneira benéfi ca e efi caz em prol de todos 
envolvidos com muita agilidade.
Cooperação – direciona para um grupo no qual os objetivos coletivos sejam 
atingidos por meio da união de esforços colaborativos, além dos esforços individu-
ais serem considerados muito importantes no mundo inovador e tecnológico.
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Atendimento – capacidade de criar vínculos, relações, as necessidades e 
desejos dos clientes. É fundamental nas diversas áreas de uma empresa, incluin-
do a venda, relacionamento e fi delização. No atendimento digital, ganha contor-
nos especiais que incluem as redes sociais e conversas on-line.
Inovação – considerada uma das principais necessidades do século XXI 
para organizações e as pessoas em busca constante de novas possibilidades, 
novos aplicativos e formas de se reinventar.
Karnal (2020) entende que as competências mencionadas acima mostram 
que o profi ssional necessita estar em constante sintonia e ajustado ao seu perfi l 
profi ssional e comportamental.
2.2 PERFIL COMPORTAMENTAL E O 
AUTOCONHECIMENTO
Independentemente da tecnologia a ser utilizada, é notório que as nossas 
ações e atitudes são as responsáveis pelos resultados que foram ou não atingidos. 
Santiago (2008) menciona o comportamento de entrega, que é o comportamento 
observável que identifi ca a competênciaque o colaborador está entregando. Nes-
te sentido fi ca claro que apesar da gama imensa de tecnologias (aplicativos, sites, 
redes sociais...), nada substitui o comportamento individual. 
A leitura deste comportamento está vinculada aos nossos gestos, que em algu-
mas situações são responsáveis por transmitir uma comunicação equivocada sobre 
determinado assunto, gestos como um cruzar de braços, um olhar ou até a sobran-
celha levantada podem transmitir uma impressão de intolerância, insegurança ou 
desinteresse causando a falta de empatia, conforme visto no capítulo anterior.
Para Pasetto e Medrani (2013, p. 153) complementam que:
As organizações são formadas por componentes visíveis 
e não visíveis e que, apesar de todo o avanço tecnológico, 
esses componentes não visíveis – como emoções, impulsos, 
sentimentos, desejos, necessidades, afetos, entre outros –, na 
atualidade, sequer são cogitados por alguns gestores. 
Os autores mostram que os componentes não visíveis impactam diretamente 
nos resultados, uma vez que a produção de alguns é diretamente afetada e, por 
isso, podem prejudicar o resultado parcial ou geral de uma empresa.
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Morin (2009, p. 155) considera que a gestão de si mesmo implica a capaci-
dade de manter certo distanciamento em relação às próprias ações, sobretudo 
quando elas parecem escapar à vontade da pessoa [...].
Em algumas situações, quando há labilidade emocional o gestor deve se 
atentar para poder interferir diretamente e ajudar seu colaborador ou sua equipe 
a ajustar esta competência, a inteligência emocional, que está sendo requisitada 
nos processos seletivos. 
Você sabia que: Labilidade emocional é quando um indivíduo 
tem facilidade para alternar do estado de felicidade para a tristeza ou 
melancolia. Sem um motivo aparente?
Morin (2004) afi rma que a inteligência emocional pode ser desenvolvida, mas 
é necessário o exercício do autoconhecimento, conhecendo seus limites, como a 
ansiedade. É importante também o líder estar atento aos feedbacks, a boa prática 
do feedback construtivo assegura e estimula o exercício da relação saudável.
Veja uma comparação na tabela a seguir do modo construtivo e do negativo 
(crítica). 
TABELA 1 – FEEDBACK E CRÍTICAS 
FONTE: <https://pt.venngage.com/blog/>. Acesso em: 3 fev. 2021.
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Os feedbacks mostram que cada vez mais os líderes e gestores humaniza-
dos precisam estar em sintonia com seu colaborador para que o FEEDBACK seja 
usado para aproximação no ambiente organizacional. A boa prática com relação 
ao feedback signifi ca respeitar o momento de fazer uma crítica ao seu funcionário, 
deverá ser iniciada a fala como uma conversa “de amigos”.
1 Vamos reforçar o que aprendemos? Marque a opção CORRETA 
que completa a seguinte sentença: as organizações são forma-
das por dois componentes, que são:
a) ( ) Ativo e inativo. 
b) ( ) Comprometido e hipercomprometido.
c) ( ) Estável e instável.
d) ( ) Visíveis e não visíveis. 
e) ( ) Emotivo e não emotivo. 
Agora você necessita entender como é que se identifi ca o que é que cada 
pessoa possui de melhor. Talvez você ache que fazer treinamentos contínuos é a 
opção para buscar o autoconhecimento. Buckingham e Clifton (2008, p. 67) afi r-
mam que:
O risco do treinamento repetitivo sem talento subjacente é que 
você fi que saturado antes de obter qualquer melhora. Melhorar 
em alguma atividade requer persistência. Para persistir à tenta-
ção de relaxar, você precisa de combustível. Necessita de um 
meio de tirar energia do processo de melhoria para poder con-
tinuar melhorando. Infelizmente, quando você repetidamente 
tenta remendar uma conexão quebrada, ocorre o oposto.
Os autores mencionam que quando se busca um treinamento para melhorar 
aquilo que não possuímos de melhor, poderá ocasionar um efeito negativo se ten-
tar insistir em uma melhoria sem uma pausa, para procurar entender o que é que 
está sendo aprimorado.
O autoconhecimento, como a própria palavra refl ete, faz o profi ssional ser co-
nhecedor de suas limitações, ajudando-o a permanecer fortalecido cada vez mais, 
para um mercado incerto, complexo e exigente.
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Algumas empresas estão buscando ajuda de testes que podem mensurar as 
competências individuais e grupais. O Eneagrama (veja a fi gura a seguir) é uma 
ferramenta para você poder se autoconhecer, pode ser aplicada em formação de 
equipes ou aprimoramento da inteligência emocional. É composto de nove tipos 
de personalidades ou, caso alguns gestores de RH mencionam, podem ser nove 
formas de perceber o que está ao seu entorno.
O ENEAGRAMA é uma maravilhosa ferramenta, usada no meio 
organizacional e acadêmico por ter um alto índice de assertividade. 
Possui um grande embasamento científi co. De acordo com o site Iene-
agrama (disponível em: <https://ieneagrama.com.br/>), ele é compos-
to por um círculo, um triângulo e uma hexade; e é uma fi gura geomé-
trica de nove pontas que funciona como símbolo processual. Pode ser 
usado na compreensão e estudo de qualquer processo contínuo, uma 
vez que, em sua lógica, o fi m é sempre o início de um novo ciclo.
O eneagrama, que pode ser aplicado pela área de RH, contribui para o en-
tendimento do colaborador sobre qual quesito ele necessita melhorar ou se de-
senvolver. É formado por 9 tipos de personalidades. 
FIGURA 4 – ENEAGRAMA E AS 9 PERSONALIDADES
FONTE: <http://amentemaravilhosa.com.br>. Acesso em: 24 set. 2020.
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
De acordo com Cesana (1996), a ferramenta auxilia na qualidade do diálo-
go, aceitação das sus diferenças e da aceitação do outro, reduzindo os ruídos 
de comunicação e até mesmo se você tem uma personalidade mediadora. Para 
saber sobre a aplicabilidade da ferramenta, você pode acessar o canal do You-
tube – No Divã com Silvia Barros, disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=RzqprKlIJnY>.
Outros testes podem ser considerados dentro da área de Recursos Humanos 
que medem a personalidade e o autoconhecimento, observe a lista a seguir. 
• Teste de perfi l chamado DISC: Dominâcia (D), Infl uência (I), Estabilidade 
(S) e Conformidade (C), este pode ser considerado uma importante ferra-
menta organizacional por ser aplicado com grande nível de assertividade 
aos colaboradores. O teste é usado para traçar o perfi l comportamental a 
partir de carcaterísticas que se destacam em cada um dos participantes. 
Veja na fi gura a seguir um quadro exemplifi cando o quadrante DISC. 
FIGURA 5 – DISC 
FONTE: <https://www.rhportal.com.br/Acesso em 04 out 2020>. Acesso em: 20 ago. 2020. 
• Teste de personalidade usando imagens ou fi guras (sem nomenclaturas 
defi nidas).
• Teste de personalidade usando perguntas.
 Essas são algumas das opções existentes hoje para aplicabilidade e 
com disponibilidade nas plataformas on-line.
60
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
1 Para continuar e fortalecer o conteúdo sobre a aplicação de tes-
tes, marque V paras as sentenças verdadeiras e F para as falsas. 
a) ( ) Os testes de personalidade auxiliam na leitura do perfi l do 
colaborador.
b) ( ) Os eneagramas não possuem embasamento científi co. 
c) ( ) Os testes são aplicados pelo RH somente em processos de 
desligamento.
d) ( ) O DISC possui um baixo índice de assertividade. 
3 USANDO AS TECNOLOGIAS COM 
EFICÁCIA E ÉTICA
Chiavenato (2004) alerta sobre ética e reforça que os profi ssionais são res-
ponsáveis por conservar os padrões que atuam. É necessário que seja compreen-
dido o código de ética de uma empresa. Os princípios éticos devem ser seguidos 
por todos os colaboradores, mantendo a conduta pessoal e profi ssional. Observe 
a fi gura a seguir para você ter um melhor entendimento de como é elaborado um 
código de ética. O modelo apresentado nela é da empresa Society For Human 
ResourceManagement. 
61
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
FIGURA 6 – CÓDIGO DE ÉTICA
FONTE: Chiavenato (2004, p.12)
A fi gura exemplifi ca que o código é para que o colaborar se comprometa com 
a empresa que está fi rmando um contrato, que está engajado com os valores e 
será uma forma do RH poder conduzir os colaboradores com sabedoria e trans-
parência.
A ética é um tema bem discutido quando se fala em tecnologias, intranet, 
internet e redes sociais pela facilidade de multiplicar e compartilhar informações 
com muita rapidez. 
Já se sabe da importância da tecnologia e de como usufruir dentro de uma 
organização destas facilidades. Além dos computadores, tablets e celulares, o ho-
mem é o protagonista no manuseio dos aplicativos, redes sociais, lives, reuniões 
remotas... A diversidade é imensa, então como gerenciar tudo isso no meio cor-
porativo?
De acordo com Trautmann (2002, p. 19):
As tecnologias de informação e comunicação disponibilizam 
várias opções de acesso a informações e dados de toda or-
dem. O desenvolvimento destas tecnologias permite, hoje, o 
gerenciamento de diversas formas de acesso e controle de da-
dos de muitas pessoas, de diferentes lugares e em tempo real. 
62
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
A citação esclarece que as possibilidades imediatas de poder transmitir as 
informações e para a importância de saber conduzir estes dados. A diversidade 
que existe para que as informações sejam manipuladas e acionadas é de grande 
magnitude, que o profi ssional entenda que independentemente dos dados que 
serão manuseados é fundamental sempre ter ética e prudência. 
Cada vez mais o mercado de trabalho cobra dos profi ssionais maior agilidade 
em menor tempo, tal exigência faz com que a tecnologia entre em cena novamen-
te. De acordo com a autora, os aplicativos contribuem muito em várias áreas or-
ganizacionais como no Rh, marketing, vendas e logística para um processo mais 
ágil e este processo depende exclusivamente da organização, das pessoas e das 
tecnologias.
Não podemos deixar de explicar que os APLICATIVOS ou Apps, 
de acordo com Damâso (2019), são ferramentas usadas em apare-
lhos móveis e em outras ferramentas inteligentes. 
Uma das habilidades de grande destaque no meio organizacional é a agi-
lidade das pessoas, que possibilita o uso dos aplicativos na gestão de alguns 
processos, proporcionando um resultado efi caz em menor tempo. Podemos citar 
a assinatura eletrônica e a vídeo conferência, que contribuem muito para atingir 
esta velocidade no século XXI. 
Em reportagem ao site da G1, em 22 de junho de 2020, o Sr. 
Stefanos fez a seguinte fala ao repórter: “Nós estamos operando nor-
malmente, mas o setor administrativo adotou o regime home offi ce
e seria impossível realizar o controle dos processos de produção e 
estoque da empresa, por ser necessário um sistema específi co, mas, 
com o auxílio de um aplicativo, foi possível continuar as demandas 
diretamente de casa, em segurança”.
63
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Falando ainda em agilidade, é de suma importância que você acadêmico, no 
direcionamento das suas atividades, não deixar que com o uso da tecnologia, as 
informações saiam distorcidas. O profi ssional deve preservar pela ética profi ssio-
nal sendo imparcial na entrega do relatório, da planilha que lhe foram solicitados, 
ou na transmissão de fatos através da rede social. 
O profi ssional que é responsável por atualizar as informações nas redes so-
ciais da empresa possui a nomenclatura de Social Media. De acordo com Joana 
Nigro, a coordenadora digital do site Livremks, as atribuições do Social Media 
são: gerir a comunicação de uma empresa ou marca nas diversas redes sociais, 
administração, editoração, disseminação de conteúdos nas plataformas digitais, 
relacionamento com o público, monitoramento, análise e desenvolvimento de re-
latórios de dados.
Corroborando a refl exão, Diffenderffer (2006) menciona que o indivíduo deve 
ser honesto, ser leal e agir de forma honrada, são ações que contribuem para a 
integridade e ética e, ao mesmo tempo, mantêm um espírito de equipe no seu 
ambiente profi ssional.
Kenski (2009) alerta para a tecnologia, que deve ser percebida como uma 
possibilidade para alcançar novos saberes, não simplesmente pelo uso dos apli-
cativos, mas pela diversidade de como interagir, onde cada um deve conduzir da 
melhor maneira o seu papel. Com a postura correta, é possível manter em desen-
volvimento seu ponto forte – a ética.
1 Para que seja fi xado o que foi estudado até aqui, liste as compe-
tências tecnológicas.
É importante que o profi ssional de mercado esteja alinhado com as exigên-
cias e com as profi ssões que estão surgindo, algumas em decorrência da neces-
sidade imediata e outras pela evolução tecnológica. 
Veja o quadro a seguir. 
64
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
QUADRO 1 – RELAÇÃO DAS PROFISSÕES E SUAS COMPETÊNCIAS EM DESTAQUE
Profi ssões em ascensão Competências
Analista de mídias sociais Adaptabilidade
Assertividade
Criatividade
Transformação digital
Cientistas de dados Adaptabilidade
Analítico
Assertividade
Desenvolvedor web Adaptabilidade
Analítico
Assertividade
Desenvolvedor de aplicativos Analítico
Conectividade
Cooperação
Desenvolvedor de jogos Assertividade
Criatividade
Transformador digital
Engenheiro de software Analítico 
Visão mercadológica
Especialista em e-Commerce Domínio tecnologia da segurança
Persuasão em vendas
Raciocínio lógico
Visão mercadológica
Infl uenciadores digitais Criatividade
Formador de opinião
Inovação
Poder de convencimento
Marketing digital Atendimento
Conectividade
Cooperação
Inovação
Transformação digital
Social Mídia Adaptabilidade
Assertivo
Atendimento
Conectividade
Inovação
FONTE: A autora
No quadro anterior, estão listadas as competências tecnológicas de cada 
uma das profi ssões que surgiram no século XXI em decorrência das exigências 
65
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
da tecnologia, como o aprimoramento individual. Das profi ssões mencionadas, al-
gumas ainda não possuem pessoas qualifi cadas e aprimoradas no Brasil, o mer-
cado carece destes profi ssionais porque ainda estão sendo formados pelas insti-
tuições de ensino superior. 
1 Complete a sequência a seguir. 
 A ética é um tema bem discutido quando se fala em ___________, 
____________, ________________ e ___________________ 
pela facilidade de multiplicar e compartilhar informações com 
muita rapidez. 
Na sequência vamos compreender o autogerenciamento e a autonomia, per-
tinentes para que as competências possam ser desenvolvidas e você, profi ssional 
de mercado, estar em constante atualização e ascensão.
4 AS TECNOLOGIAS E AS 
AVALIAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O 
AUTOGERENCIAMENTO
Chiavenato (2014) afi rma que as empresas possuem uma necessidade de 
buscar a atualizações para acompanhar os progressos tecnológicos, um ponto 
para ressaltar é que não serão as grandes empresas detentoras das mais so-
fi sticadas novidades tecnológicas, mas aquelas que estarão preocupadas com 
treinamentos e aprimoramento dos seus colaboradores. Afi rma ainda que são as 
pessoas que “determinam a efi ciência real e a efi cácia do processo”. 
Independentemente do ramo de atividade, algumas empresas se utilizam 
das tecnologias para aplicar inclusive as avaliações que o colaborador necessita 
preencher. De acordo com Rabaglio (2006, p. 2), “o processo de avaliação bem 
administrado benefi cia funcionários e organização”. O processo de avaliação po-
derá ser feito pela liderança imediata e, na sequência, poderá ser usado pelo ava-
liado para:
66
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
• Motivar.
• Trabalhar as frustrações ou insucessos. 
• Fazer uma autoanálise ou autogerenciamento de suas ações.
• Desafi os e estímulos individuais e grupais. 
• Perceber o que é necessário aprimorar e sua urgência. 
• Identifi cara possibilidade de ascensão profi ssional. 
O avaliado deve ter uma maturidade comportamental e técnica para conse-
guir perceber as suas limitações ou, explicando melhor, os seus pontos a melho-
rar quando é transmitido o feedback pelo avaliador (aquele que aplicou a avalia-
ção). Em contrapartida, deverá saber entender e valorizar aquilo que já possui de 
melhor (o que faz o colaborador um talento).
Buckingham e Clifton (2008) trazem para o mundo corporativo o embasamen-
to de que depois que você descobriu, através de uma avaliação comportamental, 
o que faz de você um talento, deverá ser mais surpreendente que a maioria dos 
funcionários de sua empresa. Para que isso aconteça, você deverá conseguir fa-
zer seu AUTOGERENCIAMENTO. 
Então, antes de continuar, você precisa entender o signifi cado da palavra 
autogerenciamento.
Autogerenciamento: é o profi ssional que quer crescer e identi-
fi car as melhores oportunidades e deve saber gerenciar a si mesmo. 
Isso signifi ca conhecer suas potencialidades e fraquezas e trabalhar 
para melhorar a performance e superar as limitações. Disponível em: 
<https://www.dicionarioinformal.com.br/>. Acesso em: 22 set. 2020.
O autogerenciamento é uma das importantes competências comportamen-
tais essenciais assim como a autonomia, que já foi conceituada no Capítulo 1. 
São competências cada vez mais requisitadas. A avaliação de desempenho con-
tribui muito para que os profi ssionais desenvolvam o CHA que são os conheci-
mentos, habilidades e atitudes individuais.
Rabaglio (2006) ressalta a importância da ética na utilização da avaliação de 
desempenho porque não importa se a avaliação é do nosso melhor colega ou pior 
colega. O que precisa ter em mente é o profi ssionalismo, integridade, imparciali-
67
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
dade. Deve ser evitada qualquer atitude que afete o resultado e a efi cácia da ava-
liação. Para melhor explanação, observe que as avaliações possuem categorias, 
veja o quadro a seguir.
QUADRO 2 – AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E SUAS CATEGORIAS
1. Avaliação por objetivos: como o próprio nome sugere, trata dos objetivos, 
metas alcançadas, resultados atingidos, a maneira como o colaborador alcan-
ça seus objetivos, avaliação do potencial do indivíduo dentro da empresa.
2. Avaliação direta: aqui o responsável é o líder imediato, responsável por re-
digir um relatório ou um parecer aos subordinados diretos. Esse tipo de ava-
liação possui alguns pontos negativos porque será redigido apenas pelo su-
perior imediato, não podendo o funcionário contribuir com a sua avaliação. A 
falta de empatia do líder poderá contribuir negativamente, as lideranças muito 
autoritárias podem usar de palavras que afetem a autoestima do avaliado.
3. Avaliação conjunta: uma grande possibilidade de aproximação do gestor e 
subordinado, pois as perguntas são feitas ao mesmo tempo, de forma con-
junta entre o avaliador e avaliado, possibilitando uma troca e empatia sobre 
alguma situação ocorrida anteriormente. 
4. Autoavaliação: nesta modalidade o avaliado faz sua análise e julgamento. 
Muitas vezes o colaborador não possui clareza para este formato. É neces-
sária muita maturidade e ser conhecedor de suas limitações e daquilo que é 
necessário melhorar. Acontece de haver resultados distorcidos.
5. Avaliação 360º: aqui o avaliador procura buscar informações dos demais 
colegas para ajudar na avaliação do seu funcionário, ou seja, procura por 
feedbacks de fornecedores, clientes e colegas. É de grande importância que 
as pessoas sejam preparadas para este tipo de avaliação é a mais comple-
xa, por envolver todos os colaboradores (por isso é designada 360º). O RH 
deve seguir aos critérios já pré-estabelecidos, que deverá prezar pela im-
parcialidade, ética e empatia. É das avaliações mais longas, dependendo da 
quantidade de colaboradores da empresa, poderá durar até 6 meses para 
que seja concluída.
6. Avaliação por competências: é o formato de avaliação mais utilizado pelas 
áreas de RH em decorrência das evoluções tecnológicas e, ao mesmo tem-
po, da evolução da liderança humanizada. São diversos perfi s necessários no 
contexto globalizado. Este formato de avaliação busca identifi car o potencial 
humano dentro das suas competências técnicas e comportamentais. Um ex-
celente formato voltado para a gestão de pessoas, formação de lideranças, 
comunicação e desenvolvimento de equipes, que, de acordo com a compe-
tência individual, poderá ser alinhada com as estratégias organizacionais.
68
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
7. Avaliação por meritocracia: é uma das mais complexas atualmente por ter 
que medir os colaboradores sem o fator “QI” ou preferência. O funcionário deve 
ser analisado de acordo com o cumprimento de metas, que são medidos pelos 
indicadores de desempenho e a cada avaliação o funcionário poderá acompa-
nhar sua evolução (acompanhe o exemplo). A empresa deve optar por fazer 
estas avaliações semestrais ou anuais. Uma vez que se trata de méritos, os 
resultados obtidos estão diretamente ligados à promoção do funcionário.
FONTE: A autora
QUADRO 3 – EXEMPLO DE COMO APLICAR A MERITOCRACIA
FONTE: <https://br.pinterest.com/>. Acesso em: 26 set. 2020.
Observe que no exemplo anterior foram utilizadas cores diferenciadas para 
que o avaliado consiga verifi car sua evolução. Caso o profi ssional responsável 
pela aplicabilidade e condução da ferramenta de avaliação perceba a necessida-
de de fazer ajustes, poderá então fazer a inclusão dos emoticons, que causam 
uma leveza no processo. Uma sugestão é criar uma legenda para tornar mais pra-
zerosa a avaliação, já que as avaliações em algumas empresas estão vinculadas 
ao crescimento profi ssional. 
69
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
Indicação de livro
Para melhor entendimento da aplicabilidade das avaliações, 
hoje em dia há diversas modalidades de buscar o conhecimento, mas 
um apoio que você precisará é o livro intitulado As competências das 
pessoas: Potencializando seus talentos. Autor: Antônio Cláudio Quei-
roz Santiago. Editora DVS, 2008.
Após a leitura do livro indicado, observe a fi gura a seguir, pois é importante 
a visualização do modelo de avaliação 360º assim, será possível a aplicação na 
prática, utilizando um colega ou amigo. 
FIGURA 7 – FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
70
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FONTE: Bose (2015, p. 38)
Santiago (2008) defende que, para um autogerenciamento, é fundamental 
que tenha desenvolvido a competência “visão estratégica”. Esta competência é 
relevante quando uma solução de imediato por falta de tempo para solucionar 
uma situação inusitada é necessária, exige ações diferenciadas do trivial. São 
pessoas que pensam estrategicamente, são rápidas no raciocínio e criativas, con-
seguem visualizar o futuro.
Segundo Kenski (2009, p. 100) a tecnologia é uma grande aliada no desen-
volvimento comportamental e no autogerenciamento
“[...] a atualização é permanente, novas informações derrubam 
velhas certezas, implodem teorias, transformam hábitos, 
alteram práticas, mudam as rotinas das pessoas. Informações 
se deslocam velozmente por todo o mundo. Todos precisam 
estar “em estado constante de aprendizagem” sobretudo.
A citação confi rma que as pessoas necessitam estar em constante aprimo-
ramento e em busca de novas experiências, a tecnologia é a protagonista deste 
71
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
propósito de constante aprendizado e qualifi cação. As tecnologias ajudam o pro-
fi ssional no alinhamento e gerenciamento de suas competências individuais.
Agora, pare um pouco e leia a matéria sugerida no link disponibilizado a seguir. 
No seguinte site do IBC: <https://www.ibccoaching.com.br/
portal/quais-sao-as-3-habilidades-do-administrador/>, você poderá 
acompanhar a leitura de uma matéria que servirá como reforço dos 
temas já mencionados eestudados até aqui. Sugiro que você adqui-
ra o hábito de ler os artigos que publicam para poder estar constante-
mente atualizado no mercado. 
4.1 O IMPACTO DA TECNOLOGIA NA 
GESTÃO DO SER HUMANO
Chiavenato (2004) apresenta que lidar com pessoas passou a ser uma solu-
ção, em que a pessoa passou a ser competitiva e não mais um problema. Com a 
revolução de novas ferramentas quase que instantaneamente surgindo, a área de 
RH vem sofrendo grandes mudanças e fazendo com que o gestor se reinvente, 
uma das abordagens, por exemplo, é sobre a liderança humanizada com a qual 
iniciamos o Capítulo 2. 
Karnal (2020) menciona que a procura por novas operações automatizadas 
para otimizar o tempo de um treinamento, por exemplo, fi zeram com que as rela-
ções de trabalho se reinventassem para poder atender ao novo profi ssional de mer-
cado, mais inovador e criativo. O século XXI fi cou marcado por causa do COVID-19, 
fazendo despontar novos layouts e trabalho, assim o gestor deve estar preparado 
para focar na aprendizagem de seu colaborador e menos nos processos.
Algumas modalidades de trabalho entre o colaborador e a empresa estão em 
alternância, como as reuniões que antes eram presenciais, agora são por víde-
os conferências, remotas ou on-line. A comunicação interna ou endomarketing da 
empresa merece um olhar diferenciado porque passou a ter menos ruídos, assim 
como a área de Gestão de Pessoas – RH, uma vez que as informações estão 
centralizadas e os acessos são mais rápidos. 
72
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
A liderança humanizada passou a ter um papel bem importante na constru-
ção do conhecimento das equipes, são perfi s mais modernos e arrojados que as 
empresas estão requisitando, são competências e habilidades em aprimoramen-
tos. Um exemplo bem atual é o uso de salvar os documentos na nuvem, pois exi-
ge que haja muita confi ança entre os envolvidos.
Você sabe o que é salvar na NUVEM?
De acordo com o site da Microsoft, o armazenamento em nu-
vem é um serviço que permite armazenar dados ao transferi-los pela 
internet ou por outra rede a um sistema de armazenamento externo 
mantido por terceiros. Há centenas de sistemas de armazenamento 
em nuvem diferentes, por exemplo, aqueles que incluem armazena-
mento pessoal, armazenando e/ou fazendo backup de e-mails, fotos, 
vídeos e outros arquivos pessoais de um indivíduo e aqueles que 
permitem que as empresas usem o armazenamento em nuvem como 
uma solução de backup remoto com suporte comercial para o qual a 
empresa pode transferir e armazenar de forma segura seus arquivos 
de dados ou compartilhá-los entre locais. Disponível em: https://bit.
ly/3w2Dz1t. Acesso em: 20 jan. 2021. 
Quando se salva ou guarda os documentos na nuvem, além da confi ança 
adquirida por esta nova modalidade, não é necessário a empresa contratar um 
profi ssional com jornada laboral de 8 horas diárias, por exemplo, porque os “ar-
quivos” estão guardados de forma segura, na NUVEM. Não requer um espaço 
físico para o armazenamento e, por sua vez, não necessita de uma pessoa para 
manuseá-lo.
Estas mudanças são designadas Tendências. Proporcionam uma proximi-
dade entre os colaboradores, diminuindo as diferenças e tornando o clima organi-
zacional mais agradável, outra consideração que se que faz necessária comentar 
é que comportamentos, como a transparência ou um bom diálogo, proporcionam 
uma confi ança entre os envolvidos na gestão das pessoas.
Portanto, de acordo com os conceitos estudados sobre a liderança huma-
nizada e os impactos na gestão de pessoas, coloque em prática os três pontos 
seguindo as orientações de Hill (2017, p. 39). 
73
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
1. Escolha um propósito defi nido para sua vida e concentre toda energia, 
todo seu esforço e todo seu poder na sua realização.
2. Mantenha seu propósito em mente o tempo todo. Você precisa desejá-lo 
ardentemente. Precisa reivindicar seu direito de vê-lo realizado. Assuma 
sua posse mental muito antes de obtê-lo na realidade.
3. Aposte todo futuro na sua capacidade de conseguir realizá-lo e afaste 
qualquer possibilidade de desistir diante de situações adversas, como 
obstáculos, limitações ou derrotas temporárias.
 
Morin (2009) nomeia outros pontos que são pertinentes para o autodesenvol-
vimento da liderança humanizada tais como: 
1. Defi na claramente o que gosta de fazer.
2. Reserve tempo para refl exão e relaxamento. 
3. Visualize o problema por vários ângulos. 
4. Surpreenda pelo menos uma pessoa ao dia. 
Baseado nos apontamentos apresentados, Morin (2009) e Hill (2007) afi r-
mam que um gestor ou líder sem ação e sem preocupação não se envolve. Sem 
envolvimento não consegue se comprometer e por conseguinte não tem mudan-
ças. Pense na mudança, pois estamos em um momento em que os profi ssionais 
acomodados e que não possuem consciência de suas limitações não serão visua-
lizados pelo mercado corporativo. 
É pertinente atentar-se para o fator estar preocupado com alguma situação 
ou não. Ele é de grande relevância, pois o envolvimento e comprometimento re-
metem ao perfi l comportamental do líder e liderado. 
Leia com atenção o quadro a seguir e, na sequência, trocaremos algumas 
percepções quanto às etapas das preocupações dentro do mundo corporativo.
QUADRO 4 – A PREOCUPAÇÃO E AS ATUAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
Etapas Atuações
1. Nenhuma preocupação Não se sente concernido pela mudança, ele prossegue com suas 
atividades e faz como se “nada estivesse acontecido”, e segue 
indiferente à mudança organizacional.
Não tem nenhuma preocupação no que diz respeito à mudança.
74
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
2. Preocupações 
centradas no cen-
tro da mudança
Fica inquieto com o impacto da mudança em si mesmo, em seu 
posto de trabalho e em seus colegas. Ele também procura saber 
que consequências ela teria em seu papel profi ssional, em suas 
responsabilidades, em sua situação funcional, em seu grau de 
autonomia, em seu poder de decisão etc. As preocupações estão 
centradas no alvo e nos impactos individuais da mudança.
3. Preocupações centra-
das na organização
O centro da mudança fi ca inquieto com os impactos e consequências 
da mudança no que concerne à própria organização. Ele quer que 
seu investimento em tempo e em energia valha a pena. Entre 
outras questões, quer saber até que ponto a organização é séria 
no que toca à manutenção da mudança no longo prazo e se ela 
é rentável para a organização. A legitimidade da mudança e a 
capacidade da empresa de a levar a cabo o preocupam. Ele se 
preocupa com o comprometimento da direção com a mudança.
4. Preocupações centra-
das nas mudanças
Preocupação com as características da mudança. Ele se 
pergunta sobre a natureza exata dela. Busca respostas de seu 
desconhecimento dela. Atento, quer obter mais detalhes sobre 
como ela vai funcionar e quais serão as suas consequências.
5. Preocupações centra-
das na experiência
Disposto a se conformar com a mudança e a experimentá-la. No 
entanto, experimenta um sentimento de incompetência no tocante 
a suas novas funções, habilidades e atitudes. Ele duvida de sua 
capacidade individual de lograr êxito em tudo o que a mudança 
exige dele. Em alguns casos, pode duvidar da capacidade coletiva 
(de seus colegas). Em razão disso, ele quer informações sobre o 
prazo que será concedido para a implantação das inovações, quer 
informações sobre as condições e o apoio que serão oferecidos 
para se adaptar a ela e que facilitarão sua apropriação dela. Ele 
quer que tudo seja propício ao seu êxito.
6. Preocupações centra-
das na colaboração
Está preocupado com a transferência das aprendizagens para os 
outros departamentos. Ele se mostra interessado em colaborar 
e cooperar com seus colegas. No seio da organização, quer 
favorecer o compartilhamento de sua experiência e procura 
maneiras de fazer isso.
7. Preocupações cen-
tradas no aperfeiçoa-
mento da mudança
O colaborador se preocupa com o aperfeiçoamentodo que já está 
implantado, seja modifi cando de maneira signifi cativa seu trabalho 
ou suas responsabilidades, seja propondo novas aplicações ou 
inovando. Ele está inquieto no que toca à perenidade e à melhoria 
contínua da mudança.
FONTE: Adaptado de Morin (2009 apud Bareil, 2004)
75
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
No quadro anterior designado A preocupação e as atuações na organização, 
aborda-se o indivíduo como sendo o principal responsável por todo e qualquer si-
tuação que ocorra dentro da empresa. São ações de gerenciamento e com foco no 
OUTRO, no Item 6 (Estar centrado na colaboração), mostra-se o anseio em atender 
a organização, já no Item 7, fi ca estabelecido que o aperfeiçoamento da mudança é 
quando o líder está completamente preparado, porque possui o signifi cado da resili-
ência bem pontuado e demonstra que o autogerenciamento acontece.
Se você não lembra: a resiliência é a capacidade do indivíduo 
lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, superar obstáculos ou 
resistir à pressão de situações adversas.
É importante que você saiba que a resiliência é uma competência emocional 
que pode ser desenvolvida, então faça o teste a seguir e veja como é que está 
sua pontuação. 
FIGURA 8 – TESTE DE RESILIÊNCIA – MODELO
FONTE: <https://bit.ly/39kxWSF>. Acesso em: 4 out. 2020.
76
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Pacheco (2019) corrobora que enxergar as limitações é ter um compromisso 
ético, desta forma o ser humano caminha para uma evolução e crescimento pro-
fi ssional. Seguindo esta linha teórica, seguiremos para o próximo e último capítulo 
que será aprofundado o tema Planejamento, organização e as competências Soft 
Skills, então se inteire do case da Netfl ix.
INSPIRAÇÃO – CASE NETFLIX
O psicólogo e life coaching Felipe Siqueira dialoga sobre: ins-
piração – case NETFLIX! – “A inovação pode ser a ferramenta mais 
poderosa para o sucesso!”. 
Escolhi dialogar sobre a NETFLIX, pois a admiro como uma 
companhia que de forma inovadora revolucionou o mercado de loca-
ção de fi lmes, provocando um “confronto mortal” desafi ando gigantes 
como a famosa Blockbuster, ao oferecer aos clientes a possibilidade 
de assistir ao fi lme ou seriado que quiser, com muitas opções (sem 
comerciais, quantas vezes e na hora que desejar), no eletrônico de 
predileção!
Fundada em 1997 pelos veteranos empreendedores Reed Has-
tings e Marc Randolph, começou a operar ofi cialmente em abril de 
1998, oferecendo locação e venda de fi lmes (serviço descontinuado 
pouco tempo depois). A companhia tinha apenas 30 funcionários e 
925 títulos de fi lmes disponíveis para oferecimento do serviço. A ideia 
de montar a NETFLIX surgiu da inconformidade de Hastings ao ter 
de desembolsar pagamento de multa por atraso na devolução de um 
fi lme. Foi então que a NETFLIX resolveu inovar e, em 1999, adotou o 
sistema de assinaturas com aluguéis ilimitados, após receber de um 
grupo de investidores US$ 30 milhões. 
O sucesso ocorreu instantaneamente, principalmente porque, ao 
contrário das locadoras tradicionais, a empresa não cobrava multas 
por atraso, locando uma série de fi lmes independentes, documen-
tários, animações japonesas, cuja demanda individual era pequena 
demais para redes grandes como a própria Blockbuster. A asserti-
vidade atraiu mais alguns milhões de dólares investidos nos caixas 
da NETFLIX. A aceitação do público ao serviço foi tamanha, propor-
cionando a empresa possuir mais de 35.000 fi lmes em seu acervo já 
no ano de 2005, com envio médio de 1 milhão de DVDs por dia via 
77
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
correios e volta de 4 e 5 milhões de clientes, impactando as maiores 
tradicionais concorrentes. 
Comemorando em 2007 o aluguel de um bilhão de DVDs, a 
NETFLIX se reinventou através do sistema de streaming, uma tec-
nologia que permite a transmissão instantânea de vídeos pela inter-
net, permitindo ao cliente assistir a mais de mil fi lmes e episódios 
de seriados na tela do seu computador. Com diversas datas e fatos 
“marcos” para a NETFLIX e constantes atualizações do serviço e da 
plataforma on-line, produção de séries com conteúdo próprio e origi-
nal, lançamento do SUPER HD, dentre outras inovações de gestão 
da própria empresa, aumentou seus lucros cada vez mais, ano após 
ano, valendo mais que alguns tradicionais estúdios de cinema de 
Hollywood que licenciam seus fi lmes a ela. 
Decidir dialogar sobre a NETFLIX ou qualquer outra grande 
empresa de tecnologia, para tentar inspirar nossas mentes através 
de um Case de sucesso, que além de causar evidente impacto nas 
operadoras de TV a cabo, assustar os gigantes estúdios, conseguiu 
impactar pessoas. Toda essa refl exão sobre inovação, partindo deste 
modelo, remete-nos a nos inserirmos num contexto contemporâneo, 
cheio de necessidades, que em algum momento a NETFLIX identifi -
cou e se propôs a entender, contribuindo por meio de serviços com 
custo benefício, compatível com vários dispositivos, vasto catálogo e 
variados conteúdos de sucesso, fi delizando a mim, alguns de vocês 
e milhares de clientes do Brasil e outros países. 
Observem que o case mostra vários pontos importantes com re-
lação ao capítulo estudado. As pessoas se reinventaram, inovaram, 
ousaram, empreenderam, as lideranças foram importantes e partici-
pativas na validação do novo formato. A tecnologia foi um item bem 
considerado e fundamental para que as inspirações fossem coloca-
das em prática e com sucesso revolucionário.
A liderança foi assertiva conforme relatado, a tomada de decisão 
fez com que a comunicação assertiva funcionasse literalmente. Cada 
vez mais as pessoas são peças “chave”, são a engrenagem para a 
vida profi ssional de uma organização seja pequena, média ou grande.
FONTE: <http://noticiaprotrabalho.com.br/>. Acesso em: 26 set. 2020.
78
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Você, no fi nal dos estudos, compreendeu que o contato pessoal ou a pesso-
alização no mundo tecnológico é difícil de se conseguir manter, e percebeu que, 
ao mesmo tempo que a tecnologia afasta os indivíduos de se conectarem “olho no 
olho”, ela aproxima com o querer conhecer o diferente, o novo e em correr atrás 
do que é apresentado para os profi ssionais diariamente pelo meio empresarial. 
Compreender que o emocional é o que nos movimenta no meio a tantos apli-
cativos, redes sociais, lives e enfi m, somos medidos a todo instante por nossas 
palavras, atitudes. Não esqueça de que o corpo “fala”, muitas oportunidades pro-
fi ssionais podem ser escapadas se por um impulso que cometamos outro nos 
perceba erradamente.
O emocional é uma das diversas possibilidades de analisar a inteligência de 
cada indivíduo, estas análises podem acontecer com testes de personalidade ou 
de perfi l. As equipes podem ser formadas e construídas de acordo com o perfi l de 
cada funcionário.
Outro destaque para a empatia sendo protagonista do mercado organizacio-
nal, muito valorizada na atualidade por causa das grandes mudanças, principal-
mente, com as novas tendências tecnológicas, a gestão teve que mudar imedia-
tamente, em uma época que todos estavam trabalhando remotamente ou home 
offi ce, fez-se necessária a liderança humanizada.
Para o fechamento do capítulo, foi escolhido o Caso da Netfl ix. Ele é para 
você, pós-graduando, conseguir contextualizar o aprendizado do Capítulo 2, como 
é possível crescer e evoluir, independente do seu ramo de atuação. Perceber que 
o desenvolvimento das competências é fundamental ainda mais em um momento 
em que o indivíduo está sendo desafi ado em decorrência das mudanças organi-
zacionais por conta da Pandemia causada pelo Coronavírus.
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LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
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 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
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81
LIDERANÇA HUMANIZADA, ÉTICA E TECNOLOGIA Capítulo 2 
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TRAUTMANN, Dagmar Aparecida. Educação, ética e tecnologia. Universidade 
Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2002. Disponível em: http://repositorio.
ufsc.br/xmlui/handle/123456789/84016. Acesso em: 25 set. 2020.
82
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO 
FUNDAMENTAIS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Defi nir a importância do planejamento. 
 Mostrar que a competência é que identifi ca um talento. 
 Perceber que as emoções defi nem os comportamentos. 
 Avaliar o objetivo da utilização de ferramentas para obtenção de resultados.
84
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
85
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Pós graduando, chegamos ao terceiro e último capítulo da disciplina Com-
petências Profi ssionais no Mundo Moderno e não poderíamos deixar de abordar 
o planejamento e o seu lado estratégico. Também não seria possível deixar de 
contextualizar os resultados que uma organização busca e os profi ssionais cha-
mados de Talentos, como é que eles surgem? Será que é possível desenvolver 
um talento? Quais as competências que são de fundamental importância?
Para você que chegou até aqui, o planejamento individual é o ponto de parti-
da para um estudo promissor, assim como para o mercado de trabalho exigente e 
veloz. Identifi cará como é que as emoções contribuem para seu desenvolvimento 
pessoal e profi ssional.
Perceberá que muitas de nossas ações dependem de um bom planejamento. 
Ele sendo bem administrado ajuda-o em sua vida pessoal e sua carreira profi ssio-
nal. Será apresentado como ferramenta de gestão o indicador. Os diversos mode-
los que serão apresentados poderão auxiliar na sua jornada laboral.
Ainda tratando dos processos você notará que, através dos anos, a evolução 
fez parte do meio corporativo, muitas empresas familiares, médias ou de grandes 
portes se adequaram em muitos aspectos, principalmente com a diversidade de 
profi ssionais que foram sendo inseridos no meio. Essa diversidade são as gera-
ções que com os anos foram evoluindo dentro das exigências mercadológicas.
Através das gerações, os resultados que são possíveis de serem alcançados 
com êxitos são em virtude da diversidade de opiniões e pensamentos. Mas não se 
pode deixar de levar em conta que uma atitude comportamental faz tudo aconte-
cer, esta atitude é o respeito.
Também será percebido que as equipes engajadas e comprometidas são 
aquelas que possuem um líder que compreende e enxerga que as competências 
SOFT SKILLS são, de fato, um trunfo de grande importância no século XXI.
Assim, você perceberá que suas ações são refl exo do seu comportamento e 
aporte para seu crescimento profi ssional no meio corporativo. Não se esqueça de 
que as pessoas são os maiores tesouros, o bem maior de uma empresa. 
86
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
2 QUANDO O EMOCIONAL 
IMPACTA NO PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
De acordo com Passetto e Masadri (2013), os indivíduos respondem às emo-
ções com gestos, expressões faciais e atitudes. Para que se possa contribuir para 
um bom planejamento organizacional, seja ele individual, em grupo ou equipe, o 
colaborador necessita saber compreender como é que são percebidas suas rea-
ções nas mais diversas situações no local de trabalho.
Mas, antes de continuar, é necessário que você entenda a diferença entre 
grupo e equipe. 
GRUPO é formadopor dois ou mais componentes que intera-
gem, mas em busca de objetivos pessoais. Já EQUIPE é formada 
por um grupo de indivíduos que possuem conhecimentos das habi-
lidades e competências de cada um dos componentes e caminham 
em busca de um mesmo objetivo/propósito.
Observe as diferenças existentes entre esses dois termos no quadro a seguir. 
87
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
QUADRO 1 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES
FONTE: Ciccarino (2012, p. 36)
Chiavenato (2009, p. 132) complementa afi rmando que:
Diversas obras da área de comportamento organizacional 
destacam que a principal diferença entre um grupo e uma 
equipe de trabalho é a geração de sinergia. Embora tenhamos 
tanto em um grupo quanto em uma equipe de trabalho pessoas 
que trabalham juntas, compartilham recursos e colaboram 
entre si, em um grupo é possível que cada participante esteja 
ali por um objetivo particular, ao passo que em uma equipe 
todos estão trabalhando em prol do mesmo objetivo, comum 
e compartilhado entre todos. Quando isso ocorre, alcança-se 
a sinergia por meio da coordenação dos esforços e atinge-se 
um nível de rendimento e produtividade maior do que se cada 
pessoa estivesse atuando individualmente.
É de grande importância buscar saber as motivações, os objetivos das for-
mações do grupo para que o gestor entenda se o processo será funcional ou 
disfuncional, dentro do planejamento elaborado. O processo funcional trata-se de 
ações do grupo que caminha para o resultado positivo e o disfuncional são aque-
las ações que atrapalham, não evoluem e fazem com que os objetivos esperados 
pela organização não sejam alcançados.
Para um planejamento empresarial “sair do papel”, é necessário que o pro-
cesso seja funcional dentro dos três níveis: estratégico, tático e operacional, sen-
do de suma importância conhecer e identifi car as sete principais competências:
88
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
1) Gestão do tempo.
2) Raciocínio lógico.
3) Liderança.
4) Empatia.
5) Inteligência emocional.
6) Produtividade. 
7) Autonomia. 
Chiavenato (2004b) menciona que o planejamento estratégico é global e a 
longo prazo norteia todo o sistema, com metas e objetivos através da missão, 
visão e valores da organização. O tático tem uma amplitude menor (restrita/limi-
tada) a médio prazo, envolvendo somente os departamentos. O operacional é no 
qual são executadas, a curto prazo, as ações do nível tático e os objetivos do 
estratégico. 
Para facilitar o entendimento desses três níveis, veja a fi gura a seguir. 
FIGURA 1 – NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
FONTE: Gordeeff (2020, s.p.)
Para exemplifi car a fi gura anterior com maior clareza, leia a seguir o texto de 
uma situação ocorrida no meio corporativo. 
89
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
CASO – VÁ EMBORA, ESTAMOS NA HORA DO ALMOÇO
Certo dia, um colega meu aproveitou a hora do almoço para le-
var o carro a uma concessionária para alguns consertos, pouco an-
tes de partir para uma viagem de negócios. Procurou o departamento 
de assistência, estacionou e esperou – e esperou. Finalmente, ao 
ver que não havia ninguém para atendê-lo, saiu do carro, entrou na 
garagem e caminhou até os mecânicos, quando um deles gritou: “Ei, 
cara, o que você está fazendo aqui?”
Quando voltava para o carro, fi nalmente apareceu uma pessoa 
mastigando e engolindo os restos de um saco de batata frita na mão. 
Com a boca cheia, a pessoa falou: “Fechamos na hora do almoço. O 
senhor terá que voltar mais tarde.” Como meu amigo tinha que pegar 
o avião, resolveu entrar na área onde estavam os vendedores e per-
guntou se um deles poderia dar entrada no carro para a realização 
do conserto quando o departamento reabrisse. “Tudo bem, acho que 
sim” foi a resposta.
No dia seguinte, ele ligou para a concessionária, do outro lado 
do país, para ver como andava o conserto do carro e foi saudado da 
seguinte forma; “Qual é o seu nome mesmo? Sinto muito, mas seu 
carro não deu entrada aqui para conserto.” Foram necessárias várias 
discussões iradas pelo telefone para fi nalmente motivar a concessio-
nária a localizar e consertar o carro de meu colega.
FONTE: GALLAGHER, Richard S. Os segredos da cultura empresarial: como entender 
a alma das culturas organizacionais bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
O relato apresentado aponta várias situações comportamentais, como a em-
patia, a comunicação e o poder de resolução de problemas que não foi percebido 
por parte dos colaboradores da concessionária. Situações similares são comuns 
em algumas empresas dos mais diversos ramos de negócio. 
Nelson (2003) afi rma que quanto mais atividades planejadas o indivíduo pos-
suir, maior autonomia irá desenvolver para executar o que lhe for designado. O 
colaborador poderá inclusive assumir várias responsabilidades, desde que pos-
sua uma inteligência emocional evoluída. 
90
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Vamos explicar melhor a inteligência emocional evoluída: é 
quando o funcionário compreende que, se cometer algum erro ou 
ocorrer alguma falha na atividade que foi executada, ele não irá cau-
sar no grupo transtornos disfuncionais, mas fará do erro um aprendi-
zado, preservando um bom clima organizacional.
Não esqueça! As emoções podem afetar o ambiente de traba-
lho, propiciando um clima de harmonia, confi ança e produtividade ou, 
ao contrário, estimular a agressividade ou até o boicote entre os cola-
boradores da mesma empresa. 
Kouzes (2007) menciona que, para se alcançar os melhores resultados, é 
preciso que eles estejam baseados na confi ança que cada colaborador conquista. 
O funcionário confi ante e motivado consegue que o grupo mantenha o foco, isto é, 
você infl uencia e é infl uenciado.
No gráfi co a seguir, você observará a pesquisa de campo que 
foi aplicada em uma organização no estado de SP, para agregar em 
um artigo publicado no II CONGENTI – Congresso de Gestão, Negó-
cios e Tecnologia da Informação.
FONTE: <https://bit.ly/2PxiDPG>. Acesso em: 18 out. 2020.
91
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
GRÁFICO 1 – INTERFERÊNCIA DOS ESTADOS EMOCIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://www.eventos.set.edu.br>. Acesso em: 20 fev. 2021.
O gráfi co anterior aponta o autoconhecimento, o autocontrole e a motivação 
como indicadores da pesquisa do II CONGENTI – Congresso de Gestão, Negócios 
e Tecnologia da Informação – com o conceito de que “Inteligência emocional é o 
uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que as emoções 
trabalhem a seu favor, usando-as como ajuda para ditar seu comportamento ao seu 
emocional de maneira a aperfeiçoar seus resultados. (WEISINGER, 2001, p. 14).
O estudo baseado na pesquisa de campo do II CONGENTI mostra que po-
demos administrar nossas emoções em prol de bons resultados e que, para que 
seja concretizado o resultado positivo, é fundamental “jogar no seu time”, como 
destaca Weisinger na citação anterior “que você trabalhe a seu favor”.
Lotz (2012) afi rma que as emoções estão ligadas às experiências individuais 
sendo possível ativar/resgatar cada uma delas. A ativação deve ser motivada quan-
do os indivíduos se mostram agressivos ou não conseguem trabalhar em equipe. O 
mesmo autor relaciona as nove ações de como se conduzir a ativação em benefício:
1. Ação de autoavaliar – examina o que foi importante na trajetória indivi-
dual, não apenas na vida pessoal. O autoavaliar é poderoso e examina 
continuamente, fora do conhecimento consciente, os temas e os even-
tos relevantes que fi cam no subconsciente.
2. Avaliação refl exiva – é considerada a ação consciente do ocorrido, me-
dindo o que foi positivo e o que foi negativo.
92
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
3. Memória – relembrar e/ou reviver eventos ocorridos no passado, vendo, 
ouvindo e sentindo o que foi vivido, ou seja, acessar uma cena emocio-
nal do passado.
4.Imaginação – a criação de imagens e situações na mente pode ativar 
estados emocionais.
5. Falar sobre o evento emocional – o ato de falar sobre um episódio emo-
cional induz à vivência dessa emoção.
6. Empatia – colocar-se no lugar do outro, sentir a emoção do outro literal-
mente.
7. Instruções sobre a produção das emoções – após a leitura de um texto, 
a linguagem poderá ser convertida em sensações, cheiros, visões na 
mente do indivíduo.
8. Violação das regras sociais – é a emoção que percebemos e sentimos 
quando o outro infringe uma regra social.
9. Assumir voluntariamente a aparência da emoção – determinados esta-
dos físicos e fi siológicos podem ativar a emoção 
FONTE: Adaptado de Lotz (2012).
As etapas relacionadas apontam que é possível desenvolver as mais profundas 
emoções, mesmo que não se tenha a memória recente de acontecimentos ocorridos. 
Gramigna (2002) entende que a boa condução da gestão de pessoas e das emoções 
com qualidade fortalecem o ambiente de trabalho. Veja a fi gura a seguir. 
FIGURA 2 – EMOÇÕES E REAÇÕES
FONTE: Bogea (2018, p. 3)
93
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
A fi gura mostra como que a emoção desperta no cérebro rápidas ações, al-
gumas causam ações positivas e motivadoras, outras retraem e impedem estas 
ações. Ações bem administradas impactam positivamente, causando um exce-
lente ambiente e uma qualidade de vida de trabalho muito promissora e favorável 
para todos.
A QVT (qualidade de vida no trabalho) trata-se de um programa 
que algumas empresas utilizam para mapear/medir a qualidade do 
ambiente organizacional. O programa faz com que as relações profi s-
sionais, as condições de trabalho e o equilíbrio emocional entre a vida 
pessoal e profi ssional estejam alinhadas em prol de bons resultados.
Morin (2009) descreve como trabalhar a Qualidade de Vida no Trabalho con-
siderando os fatores da QVT como sendo o trabalho – as relações – condições de 
trabalho – equilíbrio entre vida pessoal e particular. 
Ele aponta também que o sentido para o bem-estar se conecta ao estado 
elevado de motivação do colaborador, que resulta em comprometimento – rendi-
mento – participação e tenacidade ao que lhe é proposto. 
De acordo com Limongi-França (2009) o Programa de Qualidade de Vida no 
Trabalho é uma maneira de administrar o bem-estar das pessoas, em conjunto 
com as competências e habilidades de cada profi ssional e, quando tudo está ali-
nhado, gera uma motivação que propicia um emocional nivelado.
A motivação merece destaque porque um profi ssional motivado faz com que 
o espaço de trabalho se torne prazeroso e harmonioso e que a escuta, de fato, 
ocorra de forma única pela equipe. Esta escuta eleva a percepção do profi ssional 
para aquilo que necessita ser ajustado e faz com que tudo aconteça descomplica-
damente dentro do seu planejamento.
Veja algumas sugestões de alguns autores que dominam o 
tema planejamento, para que você possa aprimorar o conhecimento 
adquirido. 
94
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FONTE: Chiavenato (2016, s.p.)
FIGURA – A ARTE DE FAZER ACONTECER
FONTE: Allen (2016, s.p.)
FIGURA – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: Bolton (2019, s.p.)
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
1 Sobre a Qualidade de Vida no Trabalho é considerada no meio 
organizacional como:
( ) Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 
( ) Uma função que o gestor de RH deve assumir. 
( ) Programa que trata das doenças de trabalho e absenteísmo. 
( ) Uma função que deve ser escolhida através de eleição interna. 
Após as leituras sugeridas, você conseguirá assimilar a importância do pla-
nejamento e saber conduzir as emoções para que ela seja desenvolvida e traba-
lhada nas organizações, empresas e instituições na contemporaneidade. 
Para fi nalizar este tópico, veja a seguir uma sugestão de algu-
mas TED’s para você trocar opiniões com seus colegas de curso. 
1 Construa riscos, construa sua história, abrace suas imperfeições 
– Susan Pastega. Disponível em: <https://bit.ly/3rMuIxC>. 
2 Dez dicas: administração do tempo e estratégias – Leandro Kar-
nal. Disponível em: <https://bit.ly/3cMeeBi>. 
3 O trabalho não é sem querer, é de propósito! – Geovana Donella. 
Disponível em: <https://bit.ly/3cO5jiN>.
4 O mundo precisa de seu melhor trabalho – Alexandre Pellaes. 
Disponível em: <https://bit.ly/39G8Aic>.
96
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
3 A NECESSIDADE DAS 
COMPETÊNCIAS SOFT SKILLS NA 
CONTEMPORANEIDADE
Mas o que são competências Soft Skills? Antes é necessário 
entender as competências Hard Skills que é o lado técnico, as ha-
bilidades de cada profi ssional e os Soft Skills são as competências 
comportamentais. Para compreender melhor, veja a fi gura a seguir. 
FIGURA – AS DIFERENÇAS ENTRE HARD E SOFT SKILLS
FONTE: <https://cisassessment.com>. Acesso em: 19 out. 2020.
A fi m de traduzir a fi gura anterior para uma linguagem mais clara e didática, 
cada uma das características Soft e Hard Skills será explicada no quadro a seguir. 
QUADRO 2 – COMPREENDENDO DETALHADAMENTE CADA SOFT 
HARD SKILLS SOFT SKILLS
1. Colocamos no currículo nossas experiên-
cias profi ssionais, informações e dados de 
empresas.
1. Não colocamos no currículo nossos pensa-
mentos e emoções.
97
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
2. As aptidões referentes à socialização não con-
seguimos mensurar e descrever na totalidade. 
Mesmo quando escrevemos que somos dinâ-
micos e gostamos de desafi os, não fi ca claro 
qual é a proporção destas habilidades.
2. São os cursos que comprovam sua capaci-
dade técnica como as certifi cações. Em al-
guns casos comprovantes que algumas áre-
as exigem que o candidato apresente, como 
recertifi cação para trabalho em alturas.
3. Hoje é muito requisitado o domínio da LI-
BRAS – (Linguagem Brasileira de Sinais) 
que é utilizada para a comunicação com os 
defi cientes auditivos, demonstrando a ca-
pacidade e qualidade das formações e, em 
alguns casos, o candidato não possui certi-
fi cado, mas domina o idioma porque possui 
uma ótima escuta.
3. São os diversos diplomas e certifi cados que 
muitos apresentam ou mencionam no seu 
currículo, muitas vezes possuem quantida-
de e não qualidade.
FONTE: A autora
Na fi gura intitulada As diferenças entre hard e soft skills as competências 
Soft, como os gestores da contemporaneidade se referem, são ligadas às emo-
ções, o subjetivo relacionado ao comportamento humano. É por isso que é de ex-
trema importância selecionar e recrutar candidatos com tais qualifi cações, princi-
palmente no mundo atual em que o trabalho remoto ou home offi ce está exigindo 
cada vez mais dos colaboradores o controle emocional.
3.1 ENTENDENDO QUAIS OS TIPOS DE 
SOFT SKILLS E COMO DESENVOLVER 
AS COMPETÊNCIAS DELES
Um bom líder precisa estar atento aos seus subordinados para poder identi-
fi car as características subjetivas. Para que isso aconteça, Gomes (2019) aponta 
que essas características são difíceis de serem identifi cadas, por isso, é necessá-
rio estar sempre muito atento aos comportamentos e atitudes de seus colaborado-
res uma vez que as soft skills estão ligadas à personalidade.
Quando é mencionado “ligadas à personalidade”, um aliado de todo recru-
tador são os testes de personalidade que servem para aumentar as chances de 
assertividade na contratação ou promoção do seu colaborador.
98
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
De acordo com Chiavenato (2004, p. 150) “Os testes de personalidade são 
chamados específi cos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da per-
sonalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações etc.”
Costuma-se agregar a esses testes as provas de conhecimento ou de quali-
fi cação. Essas provas podem ser orais, escritas ou práticas. Na avaliação prática, 
pode-se citar o manuseio de uma máquina de tornearou de corte ou outra ativida-
de que necessite de averiguação ou confi rmação, como uma prova oral ou escrita 
de idioma específi co.
Para melhor entendimento, veja um anúncio elaborado pelo RH da empresa 
de publicidade Sambba com o propósito de chamar a atenção dos candidatos. 
Ele tem a seguinte frase chamativa: “chegou a hora do Talento se manifestar”. O 
profi ssional que o elaborou mostrou criatividade e inovação, com o objetivo de fa-
zer com que ler as frases em destaque nas cores verde e amarelo fosse sufi ciente 
para que a empresa recebesse vários profi ssionais com a característica que a 
empresa queria: “ousadia”. 
FIGURA 3 – CHEGOU A HORA DO TALENTO SE MAIFESTAR
FONTE: <https://bit.ly/39FCgfj>. Acesso em: 21 fev. 2021.
99
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
O anúncio é ousado e, ao mesmo tempo, chama o candidato para concorrer 
à(s) vaga(s) disponibilizada(s) pela agência de publicidade SAMBRA. O formato 
do anúncio já demonstra que quem construiu o anúncio foi arrojado, o que eviden-
cia uma das competências Soft deste profi ssional (que não tem medo de arriscar) 
trabalhadas até aqui: a criatividade. 
De acordo com o site Psicologia e Psicologi in rete (disponível em: 
<http://www.psicologiaonline.com>, as competências Soft Skills mais re-
quisitadas no século XXI pelas organizações e gestores de RH são:
1. Criatividade.
2. Inovação.
3. Pensamento crítico.
4. Resolução de problemas.
5. Trabalho em equipe.
6. Colaboração.
7. Comunicação efetiva.
8. Concentração.
9. Planejamento.
10. Persistência.
11. Flexibilidade.
12. Iniciativa.
13. Autonomia.
14. Empatia.
15. Inteligência emocional. 
Hoje no século XXI, em decorrência do isolamento social ocorrido por causa 
do COVID-19, no ano de 2020, muito se fala em competências Soft Skills e será 
possível verifi car que alguns teóricos, sites, conselhos de classe e até associa-
ções como a ABRH de Pernambuco, relacionam como as competências “mais 
populares do mercado de trabalho” as relacionadas na fi gura a seguir. 
100
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 4 – AS 10 SOFT SKILLS MAIS DEMANDADAS
FONTE: <http://www.abrhpe.com.br>. Acesso em: 20 out. 2020.
Por ser muito subjetivo o comportamento Soft Skill, os profi s-
sionais de RH necessitam estar em constante evolução para poder 
analisar, entrevistar, questioná-los e, para isso, você, como gestor 
ou líder de equipe, deverá saber quais as etapas que precisam ser 
seguidas para identifi car e desenvolver os Soft Skills. São elas: 
1. Incentive a boa comunicação. 
2. Fomente o senso de colaboração na equipe. 
3. Estimule o bom relacionamento interpessoal. 
4. Reconheça os potenciais individuais. 
5. Pratique o feedback com uma certa rotina. 
6. Proporcione a busca pelo autoconhecimento. 
7. Desenvolva um tipo de soft skill por vez. 
101
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
O primeiro item incentivo a comunicação pode ser executado de várias ma-
neiras, desde estabelecer objetivos por departamentos, como premiações para 
quem se destacar por criar um Logotipo ou um Jingle inovador para a empresa. 
JINGLE é uma música ou canção de fácil repetição e assimilação para a publici-
dade e marketing do produto.
Veja alguns Jingles de sucesso de acordo com a Sinergia Publicidade que 
podem ser encontrados no site Sinergia publicidade (disponível em: <http://www.
sinergiapublicidade.com.br>): 
I. Johnson & Johnson – para divulgar o Johnson’s Baby Xampu, a J&J criou um 
jingle inspirado em uma canção bem famosa entre a criançada da época – a 
do ratinho do Castelo Rá-Tim-Bum. Instigando adultos e crianças que não pa-
ravam de cantar o famoso “Lava, lava, lava”. 
II. Mcdonalds – é impossível esquecer a música do Big Mac – ou vai negar que 
não cantou “Dois hambúrgueres, alface, queijo, molho especial, cebola, picles, 
num pão com gergelim” pelo menos uma vez na vida? 
Bem... aqui você pode compreender melhor o poder da comunicação. Não 
esqueça de que trabalhamos no primeiro capítulo a comunicação assertiva e não 
assertiva. Vale uma releitura!
Continuando análise, no item fomentar o senso de colaboração da equipe, 
percebe-se quando a comunicação é bem desenvolvida, o senso de equipe se 
destaca e só evolui. No item três estimular o relacionamento interpessoal, utiliza-
-se alguns testes de apoio para compreender se o colaborador possui domínio de 
seus pontos fracos e pontos fortes. Aqui também você poderá aplicar os testes já 
estudados no Capítulo 2 desta disciplina. 
E os demais itens se complementam desde que a comunicação seja asserti-
va. É muito importante saber qual das competências SOFT será priorizada.
1 Antes de continuarmos, vamos testar o conhecimento adquirido 
até aqui? Marque a seguir a opção que é considerada caracterís-
ticas soft skills:
a) ( ) Diplomas, escuta assertiva e sociabilidade. 
b) ( ) Certifi cação MPI, Graduado em Marketing, 10 anos na área de 
Marketing. 
c) ( ) Autonomia, planejamento e inteligência emocional. 
102
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Para que no processo seletivo o recrutador possa identifi car os 
Soft skills, são utilizadas dinâmicas em grupo para que se possa per-
ceber como que os candidatos se comportam. Porque você estudou 
que os Soft skills são medidos por seus comportamentos, emoções 
e sociabilidade.
Após o entendimento dos sete itens necessários para o desenvolvimento do 
colaborador, é de suma importância que o responsável pelo RH possua a compre-
ensão e sapiência de fazer uma leitura diversifi cada de seus profi ssionais, como 
entender de qual geração o colaborador faz parte e ter a convicção de que fará 
toda a diferença no desenvolvimento do seu colaborador.
Você sabia? A geração X (nascidos entre 1960 e 1979) cresceu 
ouvindo falar de aparelhos eletrônicos, mas a tecnologia ainda era 
algo muito distante de seu cotidiano? Iniciava a utilização aqui no Bra-
sil do Fax (fi gura a direita) e o Telex (fi gura a esquerda) para transmitir 
mensagens. Hoje utiliza-se e-mail e mensagens por whatsapp. 
FIGURA – OS ELETRÔNICOS DA GERAÇÃO X
FONTE: <https://bit.ly/3rQf586>. Acesso em: 21 fev. 2021.
103
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
3.1.1 A infl uência das gerações no meio 
corporativo
Quando se menciona geração, estamos nos referindo às gerações X, Y e 
Z. A geração X compreende as pessoas nascidas entre os anos de 1965 e 1979. 
Fazem parte da geração Y as pessoas nascidas entre 1980 e 2000. Os nascidos 
entre 2000 e 2015 são os da geração Z. Para compreender melhor, leia a tabela a 
seguir para que consiga visualizar cada uma delas. 
TABELA 1 – DIFERENTES GERAÇÕES
FONTE: <http://ofi cinadanet.com.br>. Acesso em: 21 out. 2020.
Com relação à geração X, Gallagher (2003) afi rma que ela nasceu em uma 
época que a estabilidade era o que as pessoas costumavam buscar, como uma 
obrigação, para que a carreira profi ssional fosse promissora. Esta estabilidade, 
algumas vezes, estava relacionada a fazer concursos públicos ou optar por “fazer 
carreira” em uma empresa privada até a aposentadoria.
O mesmo autor afi rma que, para a geração Y, o importante era conseguir 
uma colocação profi ssional que fosse promissora fi nanceiramente. Era priorizado 
o alto salário sem a preocupação de satisfação profi ssional, o que a diferencia da 
geração Z, que prioriza a felicidade porque acredita que, estando feliz e satisfeito 
na sua atividade laboral, o dinheiro se torna consequência.
Na avaliação do profi ssional da geração X, ele entende que precisa ser valo-
rizado pelo que fazem dentro de uma organização, costumam ser extremamente 
comprometidos e engajados. Para a geração Y, por estarem entre as duas gera-
ções, não possuem muito bem defi nido o que desejam e se perdem por algumas 
vezes por serem muito detalhistas. Por fi m, os colaboradores da geração Z são 
imediatistas e há difi culdade de obedecerem às hierarquias.
 
104CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Considerando os processos de avaliação, cada vez mais procura-se aplicar 
testes de personalidade para poder identifi car as competências Soft Skills que 
formam os talentos com tais características comportamentais. 
De acordo com Chiavenato (2004), talentos são indivíduos com um nível 
elevado de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), são percebidos pelas 
atitudes que são fortalecidas, atualizadas e recompensadas constantemente nes-
tes profi ssionais que necessitam de autonomia para se destacarem.
Lotz (2012, p. 10) complementa o conceito de talento apresentando que “é 
uma aptidão especial, é quando se tem a habilidade de aliar arte e técnica, po-
tencializando resultados”. O capital humano é o alicerce para que se construa o 
capital intelectual na organização.
Para que você consiga acompanhar, veja as defi nições de ca-
pital humano e capital intelectual. Capital humano são as pessoas 
de uma organização, os colaboradores, já o Capital Intelectual vai 
além do que foi adquirido como conhecimento pelo funcionário, são 
as marcas e patentes, as informações do banco de dados, as parce-
rias com o capital humano.
Chiavenato (2009) corrobora com outra percepção de que nem sempre o ta-
lento signifi ca ter capital humano, o que difere é o ambiente e as condições de 
trabalho que o talento atua. Isso signifi ca que em algumas vezes os talentos não 
podem mostrar suas potencialidades em decorrência da limitação das rotinas de 
suas atividades ou da cultura rígida.
Chiavenato (2009, p. 152) afi rma que “capital humano signifi ca talentos tra-
balhando em uma arquitetura organizacional adequada, em uma cultura organi-
zacional e com um estilo de gestão alavancador”. Signifi ca trabalhar com equipes 
signifi cativas e participativas nas quais a liderança deve ser democrática.
105
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
Reserve um tempinho para dar uma lida na sugestão do e-book 
a seguir. 
FIGURA – RISCOS DO CAPITAL HUMANO 
FONTE: Correia (2012, s.p.)
No livro Riscos do capital humano de Luís Adonis Correia (2012), ele apre-
senta o lado que muitos gestores não consideram – os riscos. O autor aborda as 
questões que são consideradas menos importantes e banalizadas nas organiza-
ções ou, como o próprio autor menciona, que são mal administradas. Além de 
ressaltar a importância da performance humana nas organizações.
Para aprimorar o que foi estudado, acompanhe o Caso da Metalúrgica Santa 
Rita S.A a seguir. 
CASO nº 5
Alberto Oliveira, o GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesa-
risa), sentiu que conquistara grandes trunfos e que contribuiu com 
grandes mudanças na empresa. Descreveu e analisou todos os car-
gos da empresa, com base em um sólido sistema de ARH. Na sequ-
ência, avaliou e classifi cou os cargos para efeito de administração 
de salários. Implantou várias sistemáticas de avaliação de desem-
penho, planos diferenciados de benefícios sociais e programas de 
treinamentos. Com todas estas ações, a empresa já não era mais a 
106
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
mesma de anos anteriores. Um novo dinamismo surgiu com as mu-
danças, mas Alberto sentia também que essas mudanças resultavam 
de forças externas que foram causadas pela implantação do sistema. 
Era necessário – segundo a instituição de Alberto – fazer com que 
as mudanças partissem também de dentro das pessoas, possibilitan-
do que espaços fossem oportunizados para as criações dos funcio-
nários. Tais mudanças poderiam provocar o tão sonhando aumento 
de efi ciência e que os talentos despontassem em todas as áreas da 
empresa. Alberto então lembrou do seu tempo de acadêmico em que 
estudou sobre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e sobre a va-
lorização das pessoas dentro de um planejamento no ambiente labo-
ral. A ideia era excelente, Alberto acreditava que assim poderia fazer 
com que os funcionários saíssem da “zona de conforto”, ajudando 
nos objetivos individuais de cada colaborador.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos 
humanos: como incrementar talentos em sua empresa. Barueri: Manole, 2009.
O caso apresentado mostra que as tendências devem ser seguidas indepen-
dentemente de como é composta sua equipe, o importante mesmo é saber en-
tender de pessoas, de liderança, de saber que em uma organização a satisfação 
profi ssional motiva todo um setor. Saber lidar com todas as gerações X, Y ou Z e 
quantas surgirem em decorrência de mundo digital. 
Através do aprofundamento no assunto, serão percebidas questões sobre a 
geração Alpha que já são notadas pelos profi ssionais atuais que trabalham com 
a gestão de pessoas e desenvolvimento de talentos, que já estão despertando 
muito interesse por esses futuros profi ssionais. As pesquisas são para poder com-
preender como é que a geração Alpha, atuais crianças, serão percebidos em 10 
ou 15 anos.
107
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
FIGURA 5 – AS DÉCADAS E SUAS GERAÇÕES
FONTE: <https://www.colegioconstelacao.com.br/post/as-
-geracoes>. Acesso em: 21 fev. 2021.
Na fi gura percebe-se que além das gerações X, Y e Z, antecedeu a estas, os 
babies boomers (nascidos após o fi nal da Segunda Guerra Mundial) e a geração 
alpha que hoje são as crianças em torno de dez anos de idade, os verdadeiros 
Soft Skills. 
As crianças da geração alpha são nascidas em uma época totalmente digital, 
são 100% digitais. Quem nunca viu um bebê com um tablet ou celular na mão? 
Percebem tudo com grande rapidez facilidade, são espontâneas e vieram para 
mostrar às gerações anteriores que todas as pessoas possuem competências 
que podem ser aprimoradas. 
Afi nal, não nascemos com todas as competências, certo? Por isso é que o 
mercado de trabalho busca profi ssionais com determinadas características para se-
rem desenvolvidas e aprimoradas, de acordo com a cultura e gestão da empresa.
Então... para que essas ações evoluam no mercado de trabalho, é neces-
sário saber como, quando e o que utilizar para administrar esses profi ssionais 
que continuarão sendo os responsáveis pelos resultados técnicos, fi nanceiros e 
comportamentais. A evolução sempre dependerá de todos e não só do individual. 
Todas as gerações possuem muito para ensinar e para aprender.
No próximo tópico você verifi cará os indicadores existentes no meio corpo-
rativo. Ferramentas essenciais para alcançar bons resultados, ferramentas estas 
que já estão em formato de aplicativos (Apps).
108
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
4 AS FERRAMENTAS APROPRIADAS 
PARA UM RESULTADO ALMEJADO
Ferramentas e resultados são palavras que quando pronunciadas fazem com 
que qualquer indivíduo pense em valores econômicos e lucros, mas nem sempre 
estão diretamente relacionadas a estas palavras, mas indiretamente sim. Se você 
observou, no tópico anterior, o Sr. Alberto fez uso do D.O e do planejamento sen-
do as ferramentas que possuía no momento, levando a um resultado efi caz com 
participação, produtividade e crescimento dos seus colaboradores.
Para se desejar bons resultados, é necessário ter indicadores. Indicadores
são métricas que quantifi cam os processos de uma empresa, de acordo com os 
objetivos dela (IDICADORES, 2021). 
No site GIPY (disponível em: <https://www.gupy.io/blog/indica-
dores-de-rh-metricas#Cp7>) complementam que na nossa contem-
poraneidade os principais indicadores são: Turnover – Absenteísmo 
– Frequência – Desempenho – Treinamento – Satisfação – ROI (Re-
turn On Investiment) e o Indicador do Capital Intelectual.
Você sabia que a maioria dos autores pesquisados mencionam 
o KPI (Key Performance Indicator), que em português signifi ca indi-
cadores-chave de desempenho? Os KPI’s servem para medir com 
precisão os resultados alcançados por uma empresa, em um deter-
minado período.
Para melhor fi xação de como usar os indicadores, Chiavenato (2009, p. 138) 
afi rma que:
 
As organizações bem-sucedidasapresentam indicadores (como 
crescimento, renovação, efi ciência e estabilidade) para gerir e 
monitorar seus ativos intangíveis, cujo valor supera muitas ve-
zes o de seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que ad-
109
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
ministrar pessoas vem antes, durante e depois da administração 
de qualquer recurso organizacional, seja o capital, máquinas, 
instalações etc. Por esta razão, o investimento maior está sendo 
feito, não mais em máquinas e ferramentas, mas no conheci-
mento das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esque-
mas de educação corporativa e de universidades corporativas e 
virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.
É possível perceber no trecho citado a importância da educação corporativa 
para a gestão e para mensurar o indicador do Capital Intelectual. Poderá ser me-
dida a quantidade de pessoas de sua empresa que participaram das oportunida-
des oferecidas. O gestor também poderá ver se agregou conhecimento ou se os 
colaboradores conseguem perceber que a empresa deseja e possui interesse no 
investimento individual. 
1 Para que você se mantenha conectado com o conteúdo, classifi que 
as sentenças a seguir em V para verdadeiras e F para as falsas. 
( ) Chiavenato (2001) afi rma que os indicadores são ferramentas 
dispensáveis no meio corporativo. 
( ) KPI servem para medir os resultados de forma precisa.
( ) KPI não medem os resultados, mas medem o clima organizacio-
nal de uma empresa.
( ) O ROI e o Capital Intelectual são considerados indicadores.
Silva (2013, p. 35 apud Chiavenato, 2001, p.146) apresenta que 
Fazer o julgamento da atuação profi ssional, ou seja, das carac-
terísticas pessoais no trabalho e do potencial de desempenho 
do empregado; o conhecimento cada vez maior das pessoas 
na organização, possibilitando assim, melhor aproveitamento e 
desenvolvimento, sendo que o desenvolvimento do empregado 
somente poderá ser realizado integralmente se for baseado em 
uma avaliação adequada; a localização de tipos de problemas 
que, por sua frequência ou amplitude de ocorrência em uma 
área ou seção, identifi cam problemas de supervisão, avalian-
do-se assim indiretamente os supervisores; a criação de um 
ambiente favorável, criado pelas boas relações humanas e pela 
satisfação no trabalho, no entanto, este ambiente só existirá se 
houver justa e adequada avaliação, permitindo que sejam ofere-
cidas oportunidades de progresso e um justo e adequado siste-
ma de remuneração, umas das condições para um sistema justo 
de remuneração é a avaliação de desempenho funcional. 
110
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
Após a leitura da citação acima que faz menção que, para ser justo, o siste-
ma deve utilizar avaliação de desempenho funcional que será condizente com a 
remuneração do colaborador.
Vamos entender o processo de avaliação, através de modelos de indicadores 
apresentados a seguir, para que você consiga colocar em prática todo aprendiza-
do adquirido, não esqueça que você será um promissor pós-graduado!
QUADRO 3 – MODELO DE INDICADOR DE COMPETÊNCIA 
FONTE: <https://www.empreendedorcurioso.com/>. Acesso em: 22 out. 2020.
QUADRO 4 – MODELO DE INDICADOR DE COMPETÊNCIA
FONTE: <https://www.empreendedorcurioso.com/>. Acesso em: 22 out. 2020.
Observe que existem dois modelos: um para os gestores e outro para não-
-gestores, que são os funcionários que não possuem subordinados. Os modelos 
serão aplicados pelo gestor de RH semestralmente ou anualmente, em que cada 
colaborador receberá a avaliação e assinalará ao lado aquelas competências que 
acredita possuírem destaque. 
111
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
Alguns gestores costumam passar as orientações antes de iniciar a divul-
gação para todos os colaboradores da empresa. Vale ressaltar que as empresas 
costumam aplicar sempre na mesma época a ferramenta, devendo ser prazerosa 
para todos esta avaliação e não um sofrimento.
Os indicadores de desempenho demonstram devidamente os resultados que 
a empresa atingiu. Observe a fi gura a seguir e perceba que o KPI está desenhado 
de forma que o indivíduo perceba que todos os caminhos levam a um único ponto 
– o RESULTADO.
FIGURA 6 – MODELO DO KPI
FONTE: <https://www.treasy.com.br/>. Acesso em: 22 out. 2020.
Vale ressaltar que o KPI não é considerado um indicador no meio corporativo, 
a sua efi cácia ainda está sendo avaliada, pois é um produto inovador. Muitos testes 
são utilizados através de aplicativos para medir o percentual de assertividade.
Para relembrar, a palavra turnover signifi ca o número de profi ssionais que 
possuem uma rotatividade elevada ou não, por isso, é importante a utilização do 
indicador para poder enxergar qual o setor ou área possui o número em destaque.
112
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 7 – MODELO DE INDICADOR DE TURNOVER (ROTATIVIDADE)
FONTE: <rhegestaodepessoas.blogspot.com>. Acesso em: 22 out. 2020. 
No modelo do turnover, perceba que o indicador será analisado na coluna Ín-
dice Turnover. Na planilha acima, o índice decresceu consideravelmente de janeiro 
de 2014 até junho do mesmo ano. Esse indicador possui uma fórmula padrão que 
os gestores de RH parametrizam de acordo com as necessidades da empresa. 
1 Você já percebeu que existem alguns tipos de planilhas e mode-
los de indicadores que podem ser utilizados no meio corporativo? 
Baseando-se no que estudamos até agora, assinale a seguir a al-
ternativa correta. Quando se menciona a palavra turnover dentro 
das organizações, é para mensurar:
( ) Baixa produtividade das equipes.
( ) Entradas e saídas de colaboradores. 
( ) Aumento da satisfação de cada colaborador. 
( ) Rotatividade de lideranças que não conseguiram trabalhar em 
equipe. 
113
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
Caso você não tenha conseguido acertar a questão anterior, ob-
serve os itens a seguir para que você compreenda o que motiva o
turnover em uma empresa. 
1. Baixo salário estaria no topo da lista. 
2. Insatisfação com a liderança. Esta insatisfação poderia ser confl i-
tos, difi culdade de o funcionário expor suas ideias ou até mesmo 
falta de empatia.
3. Mercado de trabalho aquecido, quer dizer que podem existir di-
versas ofertas mais atraentes para a mesma função que o indiví-
duo executa na empresa onde está descontente.
Os itens acima são apenas alguns dos diversos motivos que fazem com que 
um colaborador peça demissão ou que seja desligado, ocasionando o turnover 
voluntário ou involuntário.
Turnover voluntário: é quando o próprio funcionário solicita des-
ligamento gerado por outra proposta mais atrativa em outra empresa. 
Turnover involuntário: é conduzido pelo empregador, que pode 
ser a única opção, por exemplo, quando necessita reduzir o quadro de 
colaboradores. 
No modelo, referente à Figura 8, o indicador foi utilizado através de uma pla-
nilha em Excel e poderá ser acompanhado pelo indicador de acordo com o pa-
râmetro que a empresa deseja analisar, por setor, por mês, por semana ou por 
outro motivo para apurar os índices ou percentuais das faltas ou ausências dos 
colaboradores.
114
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
FIGURA 8 – MODELO DE INDICADOR DE ABSENTEISMO (FALTAS)
FONTE: <Smartplanilhas.com.br>. Acesso em: 22 out. 2020.
1 Uma ferramenta extremamente importante são os indicadores 
que podemos usufruir em uma empresa e que são utilizados para 
diversas fi nalidades. Assinale a seguir a sentença que descreve 
corretamente o indicador de rotatividade e sua funcionalidade:
( ) É utilizado para medir o índice de entrada e saída dos colabora-
dores em um determinado período. 
( ) Serve para mensurar o índice de treinamentos anuais.
( ) É uma ferramenta que enxergar o número de faltas dentro da 
organização 
O indicador seguinte é uma opção e sugestão para que seja medida a eficá-
cia dos treinamentos por colaborador ou por setor.
115
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS Capítulo 3 
FIGURA 9 – MODELO DE INDICADOR DE TREINAMENTOS
FONTE: <https://www.guiadoexcel.com.br/>. Acesso em: 22 out. 2020.
Para fi nalizamos este tópico, é importante que as pessoas compreendam 
que independentemente do indicador utilizado, não se pode deixar de priorizar as 
características de seus colaboradores e verifi car os fatores que contribuem para 
o sucesso de sua equipe. Uma equipe bem cuidada e com o suporte adequado 
consegue chegar aos resultados pretendidos utilizando o indicador a que melhor 
se adequar, para poder mensurar o aproveitamento dos funcionários.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
No decorrer da disciplina que está sendo ofertada, você conseguiu acompa-
nhar alguns caminhos necessários para tornar o colaborador uma peça destaque 
na organização. Para isso alguns conceitos foram apresentados através de su-
gestões de literaturas, curiosidades, atividades, estudo de caso e sites de pesqui-
sa para que sua aprendizagem fosse coroada com grandes contribuições.
Tenha certeza de que esta etapa é apenas mais uma oportunidade de as-
censão em sua carreira profi ssional e jornada pessoal. Se aproprie dos conteúdos 
ofertados e aplique as ferramentas de desempenho, os testes de personalidade e, 
acima de tudo, aprenda com seus erros.
Os erros nos fortalecem para enxergar em que podemos ser melhores. É ne-
cessário interpretar e se conhecer com verdade e crítica. O indivíduo, em decor-
rência dos confl itos vividos por este mundo globalizado e exigente, precisa ques-
tionar e saber ouvir seus colegas e superiores.
Vale considerar que o autoconhecimento não se adquiri de imediato, mas é 
um processo que necessita de auxílio de profi ssionais de recursos humanos ou 
116
 CompetÊncias proFissionais no mundo moderno
de psicólogas organizacionais. Não deixe que o imediatismo lhe deixe cego para 
os acontecimentos deste mundo vuca, seja audacioso e autônomo, corra atrás de 
suas competências Soft Skills. 
Por fi m, acreditamos que colaboramos com o seu aprofundamento em rela-
ção às competências e auxiliamos na condução de seu aprendizado, pois somen-
te com curiosidade e com a vontade de querer sempre estar em busca de respos-
tas para as dúvidas é que se faz um profi ssional diferenciado.
A receita de bolo e fórmula para formar e criar um profi ssional perfeito ainda 
não foi inventada, o que é ótimo. Somente errando e assumindo o controle das 
emoções é que será possível atingir os propósitos e resultados que se busca. 
Com a velocidade da informação não se pode deixar de andar junto com a 
nossa aliada a Inteligência Artifi cial. Em busca de saciar nossas curiosidades é 
que se consegue atingir nosso propósito. Não esqueça do signifi cado da palavra 
propósito que é: ter a intenção, buscar, alcançar, fi nalidade, objetivo.
Desta forma e compreensão, você trilhará o melhor caminho para sua jorna-
da promissora e, se surgir algum obstáculo, problema ou alguém que seja contra 
seu ponto de vista ou opinião, tenha discernimento e inteligência emocional de 
extremo controle. Só o controle das emoções é que faz o ser humano ser melhor 
no que se propõe a executar.
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