lideranca_na_era_das_competencias

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Como citar este material: 
BORTOLIN, Adriana. Liderança na era das competências. Rio de Janeiro: FGV, 2023. 
 
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forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.
 
 
SUMÁRIO 
TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA................................................................................ 5 
EVOLUÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA ............................................................................................ 5 
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................... 8 
Teoria dos traços........................................................................................................................ 8 
Teorias comportamentais ......................................................................................................... 9 
Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 10 
Teorias situacionais ................................................................................................................. 12 
Teorias contemporâneas ........................................................................................................ 17 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ...................................................... 23 
FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .................................................................. 26 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 30 
PROFESSORA-AUTORA ................................................................................................................... 36 
ADRIANA BORTOLIN ........................................................................................................................ 36 
Formação acadêmica .............................................................................................................. 36 
Experiências profissionais ...................................................................................................... 36 
 
 
 
 
 
Evolução do papel da liderança 
As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram mudanças no 
comportamento social e transformações nas organizações, nas formas de fazer e gerir os negócios e 
trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e no papel da 
liderança, exigindo novas competências. 
Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança considerando o seguinte: 
 Gestão é a posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder “instituído” para 
gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica. 
 Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito, 
independentemente da posição ou do cargo que ocupa. 
 Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos. 
 
Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão. 
O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo, 
principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade 
máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem abertura. Tal 
relação foi sendo reproduzida para os ambientes de trabalho. 
Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, como 
principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, eram 
assumidos por homens, em geral, pais de famílias. 
 
TEORIAS E ABORDAGENS PARA A 
LIDERANÇA 
 
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A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica 
apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época 
na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos padronizados, 
pela divisão das tarefas, pela especialização e pela busca máxima de eficiência e produtividade. A 
máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado a quem produz era a capacidade 
física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria não existia. Na verdade, 
esse poder nem era conhecido. A tarefa da gestão era centrada na supervisão constante da aplicação 
de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. Nesse contexto, não havia 
uma liderança, mas uma chefia atuando. 
Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vêm 
ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda onda. 
Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade 
produtiva de quem produz, que começa a ser visto como ser humano que pensa, sente e pode fazer 
a diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. Surge uma nova 
consciência sobre a atuação da gestão na relação com as pessoas, na construção do ambiente e, 
consequentemente, na influência da produtividade. 
O papel da liderança é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller 
(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –, trazendo 
para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das organizações e na 
valorização do profissional. Quanto mais conhecimento quem produz tiver e mais capacidade para 
transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será o seu valor profissional. 
As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do 
conhecimento, agregando habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos 
projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, torna-se necessário 
adotar modelos de gestão do conhecimento. 
Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo 
compartilhamento de experiências e de vivências, ou seja, a socialização do conhecimento. Nesse 
processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o capital intelectual, principal 
patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de levar a organização e as pessoas 
rumo a essa nova época, o que torna essencial a gestão rever a sua atuação no exercício da liderança. 
Não basta mais ter profissionais que atendam somente os requisitos característicos da sociedade 
industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. É solicitado que aprenda, crie e 
transforme. Quanto à liderança, será demandada compartilhar conhecimentos e experiências, ensinar, 
apoiar, ouvir, entender, valorizar, reconhecer, provocar novas ideias e motivar o comprometimento 
na missão da busca e transformação do conhecimento. 
 
 
 7 
 
Vejamos um caso de liderança detestada que evoluiu e passou a ser admirada: Andrall 
Pearson, também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência que soube evoluir e se 
transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento. 
Nascido em 1925, viveu até 2006 chegando aos 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou 
mais de 40 anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da Harvard 
Business School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador da YUM 
Brands, que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o que Griffin e 
Moorhead (2006, p. 274-275) dizem sobre ele: 
 
De detestado a admirado 
 
Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar 
do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certoafeto. Sua 
evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto. 
Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que 
era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em 
que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente 
chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e 
difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes 
mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às 
lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O 
executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a 
20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano. 
Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin 
Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria 
melhor do que isso!’. 
Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento 
aos elogios que recebem. Os executivos que têm Pearson como mentor afirmam que essa 
experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder. 
Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de 
liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma 
empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu 
pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio 
entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que 
obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados 
de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’. 
 
O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a 
sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança. 
Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução. 
 
8 
 
Revisitando teorias sobre liderança 
O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos, e a teoria dos traços surgiu como 
primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais foram até 
final dos anos de 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito utilizadas 
para o entendimento do contexto em que a liderança acontece. 
 
Teoria dos traços 
Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas 
características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal da liderança essa teoria isolou traços 
físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à 
aparência, estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto 
e eficiente, críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão 
Bonaparte, também eficientes, mas com baixa estatura. 
Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e 
elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as características 
sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. 
Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Atualmente, há reconhecimento de lideranças que se destacaram em várias áreas: na área 
social, a psicóloga e empresária Viviane Senna; no esporte, o técnico da seleção de vôlei, 
Bernardinho, a futebolista e capitã da seleção brasileira de futebol, Marta, o técnico da seleção de 
futebol, Tite e ainda Hortência, como jogadora e capitã do basquete brasileiro; o apresentador de 
TV e empresário Silvio Santos; na política, a ex-chanceler da Alemanha Angela Merkel, Barak 
Obama, ex-presidente dos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, como ex-primeira-ministra do 
Reino Unido; Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram 
com as características certas para serem referências em liderança? Ou foram desenvolvendo a partir 
das situações e circunstâncias vividas? E quem não nasceu com essas características poderá se 
desenvolver como líder? 
Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o 
exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades 
raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum. 
Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no 
entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis e heroínas podem liderar e que 
esforços para se desenvolver não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com isso, 
diante da pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o comportamento 
da liderança em que estilos são identificados. 
 
 
 9 
 
Teorias comportamentais 
No final dos anos de 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais 
comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead 
(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio 
começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado. 
Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos 
da liderança: o centrado no trabalho e o centrado na pessoa. 
Comportamento centrado no trabalho: 
 o objetivo é o desempenho da atividade; 
 há orientação detalhada dos procedimentos; 
 há acompanhamento próximo das tarefas e 
 o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos. 
 
Comportamento centrado na pessoa: 
 o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho; 
 há consideração dos aspectos humanos; 
 o foco está no desenvolvimento da equipe e 
 ouve e presta atenção no grupo. 
 
As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho da equipe era a 
liderança centrada na pessoa e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo 
comportamento da liderança. 
Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e 
comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam 
andar juntos, em menor ou maior grau. 
Comportamento de consideração: 
 há interesse pelos sentimentos; 
 há respeito às ideias; 
 há relação de confiança e respeito e 
 a comunicação ocorre nos dois sentidos. 
 
Comportamento de orientação: 
 estabelece as suas atribuições com clareza; 
 há canais de comunicação e 
 institui métodos para a realização do trabalho. 
 
 
 
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Figura 1 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança 
 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
 
Observou-se que a supervisão com alto comportamento de orientação tinha equipes com alto 
desempenho e com baixa satisfação, e a supervisão com alto comportamento de consideração 
tinham equipes com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse estudo não foi tão 
considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre comportamento da 
liderança e respostas das equipes. 
 
Teoria dos estilos de liderança 
Seguindo no foco da relação interpessoal da liderança com as pessoas e a sua equipe, 
Cavalcanti et al. (2009) apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin: 
Autocrático: 
 liderança centralizadora; 
 decisões unilaterais; 
 tarefas e métodos de trabalho determinados pela liderança, e 
 não há nenhuma participação das pessoas da equipe. 
 
 
 
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Democrático: 
 participação das pessoas nas tomadas de decisão; 
 liderança incentiva a participação de todos; 
 liderança delega autoridade e 
 liderança usa o feedbackcomo ferramenta de gestão. 
 
Laissez-faire: 
 liderança deixa a equipe à vontade; 
 decisões de como fazer o trabalho é totalmente da equipe e 
 não há envolvimento algum da liderança. 
 
Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como sendo da chefia, o estilo democrático 
como da liderança e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – quem não se apropria do 
seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas. 
Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no fenômeno 
da liderança, de vital importância, é a relação interpessoal. O tipo de relacionamento que a liderança 
terá com as pessoas influenciará, diretamente, a motivação para realização do trabalho e a satisfação 
com o ambiente de trabalho. 
O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido pelas 
organizações e valorizado pelas pessoas é o estilo democrático. As pessoas querem ser ouvidas, 
consideradas e envolvidas no processo de trabalho. 
Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao 
considerar as pessoas. Vejamos: 
 
Olhar dos pais, olhar da liderança 
 
Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece? 
Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás para verificar se o seu cuidador a olha – em 
geral, são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar 
olhado”, de alguém que realmente a enxerga, o que acontece? 
Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se 
sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo, 
animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro. 
Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida. 
Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno. 
Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são 
importantes para ele. Uma dessas pessoas é a sua liderança, afinal, ela representa a figura de 
autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais. 
 
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Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal da liderança com foco 
nas suas características, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação da liderança com as 
pessoas. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingenciais –, que, ao abordar 
outros fatores, ampliam o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança. 
 
Teorias situacionais 
As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na 
aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil da liderança e da relação 
entre a liderança e a sua equipe, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, equipe e tarefa. 
 
a) Participação 
Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e pelos 
funcionários é o modelo democrático, em que a liderança envolve todos no processo de trabalho. 
Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que, 
em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há 
situações em que a liderança deve decidir sozinho? 
Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores 
um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe, 
considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por Victor 
Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um refinamento por 
Vroom, em 2000. 
Nesse modelo, a liderança faz a análise da situação considerando o grau de importância da 
tarefa: se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca 
consequência. Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em menos 
tempo possível ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver habilidades em 
tomar decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou das pessoas na 
decisão: quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o envolvimento da equipe 
no processo de decisão. 
Fatores a se considerar na análise: 
 qualidade técnica da decisão; 
 experiência da liderança; 
 comprometimento da equipe com a decisão; 
 grau de estruturação do problema; 
 apoio do grupo com a decisão a ser tomada pela liderança; 
 relacionamento entre a própria equipe e 
 experiência e competência da equipe. 
 
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Seguindo uma linha de maior controle por parte da liderança até um maior envolvimento por 
parte das pessoas, nesse modelo, a liderança terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos 
estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação da equipe: 
 decidir – a gestão, com as informações que possui, decide e comunica a sua decisão à equipe; 
 delegar – a gestão delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de resoluções; 
 consultar individualmente – a gestão, individualmente, apresenta a situação aos 
integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão; 
 consultar grupo – a gestão reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma 
a decisão, e 
 facilitar – a gestão reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão do 
problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão. 
 
Tomar boas decisões faz parte da função da liderança, e uma das decisões é decidir sobre o 
nível de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que 
há duas perspectivas de participação: 
Deve-se envolver mais a equipe nas situações em que: 
 precisa das informações da equipe; 
 não há clareza na definição do problema; 
 necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e 
 há tempo suficiente para envolver a equipe. 
 
Em contrapartida, da liderança deve assumir mais as decisões quando: 
 possui todas as informações necessárias; 
 tem autoconfiança para resolver a situação; 
 sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e 
 não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe. 
 
b) Teoria da meta e do caminho 
Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971. 
O autor entende que é papel da liderança apoiar e orientar a equipe a atingir os seus objetivos no 
trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança, 
aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados. 
 
 
 
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Figura 2 – Teoria da meta e do caminho 
 
Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005). 
 
Comportamentos a serem adotados na interação com a equipe: 
 diretivo – dá clareza sobre o que se espera, organiza e orienta sobre como o trabalho deve 
ser feito; 
 apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades da equipe; 
 participativo – busca informações e sugestões da equipe para as suas decisões e; 
 orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom 
desempenho. 
 
Para saber qual comportamento a ser adotado, a liderança deve levar em consideração os 
fatores ambientais e as características pessoais de cada integrante da equipe. Os fatores ambientais 
estão fora do controle da equipe e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema formal de 
autoridade e ao grupo de trabalho. Já as características dos integrantes da equipe dizem respeito ao 
centro de controle (acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso), à sua experiência 
e a como cada um percebe a sua capacidade. 
 
 
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O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos 
relacionados ao ambiente ou às características pessoais de cada integrante da equipe. Desse modo: 
 A liderança diretivaprovoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas. 
 A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas. 
 A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando a equipe possui muita 
experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade. 
 No caso da equipe com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais 
satisfação, enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação as equipes com sede de 
controle externo. 
 A liderança orientada aumenta a expectativa para com as equipes, de que os esforços trarão 
melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua. 
 
Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de 
que a satisfação e o desempenho das equipes sejam influenciados pela liderança de forma positiva, 
trazendo à tona o tema, a motivação. A liderança motiva e facilita o caminho para que o liderado 
atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais. 
 
c) Liderança situacional 
A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as 
lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade da equipe frente 
às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de modo que 
o estilo dependerá das variáveis: maturidade de cada integrante da equipe, tarefa e contexto. 
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu 
próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e confiança. 
Para a liderança há dois tipos de comportamentos: 
 Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que, quanto 
mais alto o comportamento de tarefa, mais a liderança se empenha em planejar, controlar, 
organizar e dirigir a sua equipe. 
 Comportamento de relacionamento – é o apoio dado a equipe, de modo que, quanto mais 
alto for esse comportamento, mais a liderança se empenha em oferecer apoio 
socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e 
apoiar os esforços da equipe. 
 
 
 
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A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de liderança, 
cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade da equipe, conforme a figura 3: 
 
Figura 3 – Modelo de liderança situacional 
 
 
O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não 
têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de si. 
O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele define as 
funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas. 
O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as pessoas 
ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir responsabilidades. 
Adota-se um comportamento diretivo, mas, ao mesmo tempo, dá apoio e motiva. 
O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas 
com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de confiança. 
Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão. 
 
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O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, as pessoas têm 
capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e apoio. 
A liderança identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos indivíduos, 
que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas. 
Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser consideradas 
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que um indivíduo ou 
grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos maduro em relação 
a uma tarefa, função ou objetivo específico. 
A capacidade da liderança em diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo 
adequado àquela situação é elemento decisivo para se tornar eficaz. Também compete a liderança 
ajudar os indivíduos a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade 
ao outro, além de prestar atenção se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade. 
Se assim acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado. 
 
Teorias contemporâneas 
A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram 
conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo posicionamento 
de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, podem ser desenvolvidos dentro das equipes. Entre 
elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a transformacional, a liderança pelo 
exemplo e a liderança servidora. 
a) Liderança carismática 
Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança 
carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de influenciar 
outras pessoas pelo seu jeito carismático. 
Para ser considerado carismático, a liderança tem de ser reconhecida em algumas 
características específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo: 
 Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor 
do que o atual. 
 Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a 
importância da visão. 
 Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são 
dispostos ao investimento e sacrifício necessários. 
 Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às 
limitações e aos recursos necessários para as mudanças. 
 Sensibilidade – da mesma forma, possuem clareza sobre as capacidades das pessoas, e são 
sensíveis às suas necessidades e aos seus sentimentos. 
 Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por 
assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras. 
 
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Em geral, a liderança carismática se destaca com naturalidade, muitas vezes, parecendo um 
dom natural, como se tivessem nascidos prontos para liderar. No entanto, não é como a literatura 
mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida. 
 
Aprendendo a projetar carisma 
 
Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes 
carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas 
expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos 
liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles. 
Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando 
um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do 
carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais: 
eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles, 
sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais 
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender 
a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais 
alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando 
comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos. 
Fonte: Robbins (2005, p. 283). 
 
É fato que a liderança carismática motiva e conduz as suas equipes a fazerem o que tem de 
ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso é 
benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhadode um ego exagerado e de 
um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em contraposição aos 
interesses da organização. 
 
b) Liderança participativa 
Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como 
democrática – considera o envolvimento do colaborador nas tomadas de decisões referente ao 
processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja da liderança. 
Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo 
como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio processo de 
trabalho do qual fazem parte e pelo qual serão afetadas, maior será o comprometimento, a energia 
e a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o trabalho passa a ter um significado 
maior, vai além da simples remuneração. 
Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa 
como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, a pessoa que controla as suas 
condições de trabalho será mais feliz do que as que não controlam. 
 
 19 
 
Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência. 
Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam com 
as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos essenciais 
para a participação das pessoas. 
Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma 
competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que demonstre, de forma 
autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, mais a 
liderança sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as já 
contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa. 
O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, a 
interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais 
vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais 
segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A 
confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas. 
Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas 
dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao demonstrarem 
as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles. 
 Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o melhor 
estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou equipes que 
não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, das suas 
atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. Também há de 
se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas envolvidas. Como 
exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de gastos excessivos, falta 
de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático. Na 
sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava. 
 
Liderança transformacional 
Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la 
da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada, trará resultados 
diferentes na perspectiva das pessoas e da organização. Robbins (2007) apresenta as características 
de cada estilo no quadro 1: 
 
 
 
20 
 
Quadro 1 – Características transacionais e transformacionais 
liderança transacional liderança transformacional 
recompensa contingente: negocia e 
troca de recompensas por esforço, 
promete recompensas pelo bom 
desempenho, reconhece as conquistas. 
administração por exceção (ativa): 
procura e observa desvios das regras e 
dos padrões, tomando as atitudes 
corretivas necessárias. 
administração por exceção (passiva): 
intervém quando os padrões não são 
alcançados. 
laissez-faire: abdica das 
responsabilidades e evita a tomada de 
decisões. 
carisma: oferece uma visão e o sentido da 
missão; estimula o orgulho; e ganha o 
respeito e a confiança. 
inspiração: comunica as suas altas 
expectativas, utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos importantes 
de maneira simples. 
estímulo intelectual: promove a 
inteligência, a racionalidade e a cuidadosa 
resolução de problemas. 
consideração individualizada: dá atenção 
personalizada, trata cada pessoa 
individualmente, aconselha e orienta. 
Fonte: adaptado de Bass (1990), citado em de Robbins (2007). 
 
As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança 
transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas, 
faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando não 
atingidos. Não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e potencializar as 
pessoas e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança efetiva. A possível 
consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade. 
Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança 
carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional ao se apropriar do 
papel de desenvolver as pessoas e construir um relacionamento. Incentiva o aprendizado das pessoas 
na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento individual às 
necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza 
fortemente das suas habilidades de comunicação. 
 Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao 
fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que 
precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar. 
Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar? 
 
 21 
 
Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de mudanças: 
1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e os 
processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de 
relações sirvam à estratégia organizacional. 
2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se necessário 
o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte das pessoas, uma 
transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional. 
3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações 
mudam – faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos 
mudem e se reinventem, mas também que as pessoas se avaliem e se atualizem, 
constantemente, as suas aptidões e capacidades. 
 
Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as 
pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se desenvolverem 
para dar conta das demandas internas e externas à organização. 
 
c) Liderança pelo exemplo 
Como em um jogo de dardos, a liderança é o centro do jogo, todos miram para acertar. Ao 
ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, a liderança deve estar preparada 
para que as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz parte do 
processo humano. O tempo todo, a liderança será observada em todas as suas atitudes, 
comportamentos e ações. Será influenciada e também influenciará, de forma construtiva ou não, 
consciente ou inconscientemente. 
Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma 
como age e secomporta. É visto e admirada, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes. 
Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é o reconhecido se 
dá pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes. 
Talvez nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma 
liderança pelo exemplo são: 
 Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e 
expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro. 
 São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem perder 
o seu próprio eu. 
 Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros. 
 Sonham grande – possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que motivam, geram 
energia e os fazem tomar grandes decisões. 
 Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da 
capacitação e da inovação. 
 
22 
 
 São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que 
conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo as suas equipes. 
 Possuem senso de propósito – possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam 
pessoas consigo por esses motivos. 
 São humildes – não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado e aproximam 
as pessoas. 
 Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e íntegro; 
fazem o que acreditam que é correto. 
 Sabem lidar com pessoas – possuem habilidades interpessoais e de comunicação, possuem 
sensibilidade e sabem como falar com as pessoas. 
 
Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de 
serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a 
base da liderança pelo exemplo está nas ações, o que faz lembrar o dito popular: o que eu faço fala 
mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São valores 
transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo, mas não 
faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática. 
 
d) Liderança servidora 
A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com 
Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o 
que se deseja, mas construir uma relação pautada nos princípios da dignidade humana. 
Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizados por 
pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer 
relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública. 
Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e 
de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da preocupação 
com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor. 
Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou 
muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua 
contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa 
afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui 
valores morais, éticos e de doação na sua base. 
Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no 
entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos. 
O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados 
na atitude da liderança. 
 
 23 
 
Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral 
necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a sua 
aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas 
desejam ser orientadas por eles. 
Uma liderança munida de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e 
esperança às pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no ambiente 
e dará o tom nas relações. Essa liderança munida de princípios com a missão de servir, ou seja, ser 
doador, e não tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker (1996), 
proporcionará às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderá, na verdade, provocar 
mudanças significativas e extensas. Como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi 
são reconhecidos como lideranças que serviram às pessoas. 
Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas, estar na posição de liderança não é 
a pessoa que sabe de tudo. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um conjunto 
de princípios que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de decisões. 
Neste módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do estilo 
patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma tentativa de 
definir um perfil comum a todas as lideranças. Além disso, em decorrência de outras teorias, surgem 
as situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança 
se estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferente da transformacional, 
a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências contemporâneas. 
Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo módulo, veremos o que é demandado 
as lideranças na era das competências. 
 
Inteligência emocional e o exercício da liderança 
Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser 
feito para que os objetivos propostos sejam atingidos, e fazer de forma que todos se sintam 
motivados, engajados e tenham excelência nas suas tarefas, é essencial entender como essas pessoas 
se sentem, agem e reagem, quais são os seus valores, crenças, potencialidades, forças e fraquezas, 
sem esquecer que, além do individual, há o grupal. 
Quinn (2015) reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o 
tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas, saberá como trabalhar na sua 
própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades. 
Agora, como perceber e compreender tudo isso no outro e na 
própria equipe se não consigo nem perceber como isso se dá 
comigo mesmo? 
 
24 
 
Essa conscientização, para Taylor e Bright (2011) citado em Quinn et al. (2015), permeia dois 
elementos: a inteligência emocional e a inteligência social. A inteligência emocional abrange o interno, 
a conscientização sobre caráter, traços pessoais, a personalidade, reações emocionais, pontos fortes, 
pontos fracos, valores e crenças centrais, e motivações. Já a inteligência social está focada no contexto 
social, nas relações com os outros, em ter consciência sobre o impacto do nosso comportamento nos 
outros e como somos percebidos. Desenvolver essas duas inteligências é ter a competência intrapessoal 
e interpessoal, ou seja, é alguém que consegue lidar bem consigo mesmo e com os outros. 
A essas duas competências, podemos também acrescentar a competência intragrupal e 
intergrupal, afinal de contas, além de a liderança ter que se relacionar consigo e com os outros, há o 
relacionamento grupal. A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de compreender 
a dinâmica interna de funcionamento da equipe e a capacidade de tomar ações que provoquem a 
coesão, o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos. 
A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos. Essa 
relação está presente nas organizações, especialmente de visão sistêmica, em que as áreas têm 
interdependência entre si para dar andamento ou concluiras suas tarefas. A competência intergrupal 
pode ser definida como a capacidade de promover o bom relacionamento da sua equipe com outras 
equipes e grupos dentro e fora da organização. Inclusive, o próprio relacionamento da liderança 
com outros grupos pares. 
Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas, assim como um Quociente de 
Inteligência (QI) fazem parte da trilha para o sucesso. Por muito tempo, esses foram os fatores mais 
valorizados no perfil profissional. Depois dos anos 1980, como resultado de estudos e pesquisas de 
Daniel Goleman, a Inteligência Emocional (IE) passou a fazer parte da lista de competências dos 
profissionais, em especial, da liderança, uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem alto 
grau de inteligência emocional e verificou-se a relação direta de empresas de sucesso com esse perfil. 
Afinal, o que é a inteligência emocional? É fazer uso do QI para se conhecer, é utilizar-se da 
razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações interpessoais. 
Todas as pessoas vivem as diversas emoções, tanto as que impactam positivamente como as que 
impactam negativamente, no entanto, pessoas inteligentes emocionalmente irão canalizar a energia 
das emoções de forma construtiva, sem se prejudicar. 
Em pesquisa realizada por Goleman (2015) com 188 empresas, com o objetivo de descobrir 
quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações, surgiram os 
componentes da inteligência emocional da liderança altamente eficazes: 
 Autoconsciência – pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara 
sobre esses sentimentos, sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as 
pessoas que interage. São honestas consigo mesmas e com os outros. Têm ciência sobre as 
suas forças, fraquezas e necessidades, o que impacta nas suas decisões, sempre alinhadas 
aos seus valores e forças. Se tiverem dificuldade, não hesitarão em pedir ajuda. 
 
 25 
 
 Autogestão – emoções e sentimentos fazem parte do ser humano, não há como evitar, mas 
há como fazer a gestão desses sentimentos. Pessoas que têm a competência emocional 
autogestão mostram-se contrariamente às pessoas com descontrole emocional, com isso, 
irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes. São motivados, persistentes, 
inquietos, possuem paixão pelo trabalho e se engajam em mudanças e, frequentemente, 
estão liderando a mudança. 
 Empatia – a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios, pois pode ser 
confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas. No 
entanto, empatia não é tentar agradar a todos. É levar em conta ponderadamente o 
sentimento dos envolvidos, considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes. 
 Habilidade Social – é saber que se precisa das pessoas para atingir os seus objetivos e as 
conduzir as pessoas utilizando as suas habilidades interpessoais, de relacionamento e 
comunicação, desenvolvendo afinidades e conseguir se relacionar com diferentes pessoas. 
 
Goleman e Boyatzis (2018), em artigo da Harvard Business Review, apresentam as doze 
competências gerenciais que são passíveis de aprendizado, sugerindo que a liderança faça uma 
autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas. Essas competências irão 
ajudar a liderança a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão do 
negócio. Nesse sentido, em quais competências você precisa melhorar? 
Observe o quadro 2, identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir: 
 
Quadro 2 – 12 competências gerenciais 
 
Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-12-elementos/. 
 
 
 
26 
 
Agora, que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional? 
 
Avaliação das competências emocionais 
 Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim? 
 Você está consciente das suas limitações e de suas forças pessoais como um líder? 
 Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas? 
 Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança? 
 Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários 
para chegar lá? 
 Normalmente, você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage 
e entender as suas formas de ver as coisas? 
 Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia? 
 Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir 
conflitos? 
 Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar individualmente? 
Fonte: Goleman, (2015). 
 
Feedback para o desenvolvimento de equipes 
Quinn et al. (2015) sugerem a abertura ao feedback como uma das formas de os grupos se 
desenvolverem, ou seja, deve-se criar abertura para que as pessoas digam o que realmente pensam e 
sentem. Para isso, a liderança deve incentivar a cultura do diálogo, da escuta, do respeito, da 
confiança e da troca de percepções. Afinal, dar feedback é compartilhar a sua percepção a respeito 
das pessoas ou das situações. 
O feedback é uma ferramenta que não deve ser utilizada apenas em processos de avaliação das 
pessoas ou com conotação crítica e avaliativa. Ele permite ampliar o desenvolvimento das relações 
interpessoais entre os integrantes da equipe e contribui para a própria performance da equipe. Ao 
criar um ambiente que favoreça a troca de percepções entre todos, a liderança eleva a maturidade 
da equipe e também descentraliza esse compromisso de oferecer feedback. 
 
 
 
 27 
 
Autoconhecimento com a ajuda do outro 
 
Por que as pessoas procuram um terapeuta? Porque os seus decretos secretos fazem com 
que elas tenham atitudes inadequadas. Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que 
é inadequado, elas têm de pagar um especialista para dizer isso. 
Em processos de terapia de casal, que conduzo, geralmente, com uma duração de três meses, 
no primeiro mês, costuma acontecer assim: a mulher fala, eu olho para o marido e ele nem 
está ouvindo o que ela falou, pois está muito ocupado pensando nos argumentos que vai usar 
para reduzi-la a pó de nitrato. Quando ela acaba de falar e ele responde, eu digo: espere, não 
foi bem isso o que ela disse. Então, repito, sinteticamente, o que ela falou. Ele ouve e responde. 
Inutilmente, porque nesse ponto da conversa é ela que, em vez de ouvir, está pensando nos 
argumentos que vai usar para reduzi-lo a pó de nitrato. Depois de um mês, eles começam a 
perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor entre eles, e começam 
a ouvir o que o outro está falando. Isso vai ser munição para a briga durante a semana. No 
terceiro mês, eles aprendem o fundamental: que ninguém no mundo pode conhecer mais uma 
pessoa do que a pessoa que vive com ele. Se o que é dito for entendido não como acusação 
mas como um depoimento, o crescimento vai ser maravilhoso. 
Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo 
errado, isso é uma prova de amor. E se eu escuto, realmente, o que o outro me diz sobre 
mim, posso mudar o meu comportamento. Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a 
trave do meu olho. 
No ambiente profissional, isso se chama feedback. 
Fonte: GAUDÊNCIO, Paulo. Men at work: como o ser humano se torna e se mantém produtivo. São Paulo: Editora 
Gente, 1999. p. 109. 
 
Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre cada um 
de nós, que precisam ser descobertos, o autor apresenta a Janela de Johary, proposta por Joseph Luft 
e Harry Ingham, em 1955, mas de muita utilidade ainda hoje, como veremos. 
 
 
 
28 
 
Figura 4 – Janela de Johary 
 
Fonte: Quinn et al. (2015). 
 
Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia, há aspectos do nosso jeito 
de ser que são conhecidos por nós e também por eles. Esses aspectos estão no quadrante denominado 
aberto. Já no quadrante denominado cego, estãoos aspectos do nosso jeito de ser que são conhecidos 
pelos outros, no entanto, não estão cientes por nós. O autoconhecimento será possibilitado ao diminuir 
esse quadrante, ou seja, quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos outros e tomar consciência sobre 
meu jeito de ser, os elementos presentes no eu cego, automaticamente, passam para o eu aberto. 
O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos, aquilo que eu sei sobre 
mim mesmo, mas não revelo aos outros. Uma forma de diminuir essa área é por meio de 
relacionamento e comunicação mais aberto, em que possibilito que os outros me conheçam mais. 
Um fator relevante para esse quadrante é a confiança. Nesse sentido, quanto mais confiança há nos 
relacionamentos, mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos, pensamentos e jeitos 
de ser, diminuindo o distanciamento interpessoal. 
O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo 
nem pelos outros. Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se tornarem 
conhecidos. Nesse quadrante, pode haver aspectos relacionados a potencialidades, talentos ou 
dificuldades desconhecidas. Para serem descobertos, em geral, há uma necessidade de reflexões mais 
profundas, muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de introspecção, no 
entanto, o resultado é altamente benéfico, e é o quadrante que produz mais mudanças pessoais. 
O processo de desenvolvimento grupal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam ser 
melhorados, adquiridos, abandonados ou mudados, e requer também saber aonde se quer chegar, quais 
são os seus objetivos e propósitos. O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao processo 
de aprendizagem. Quando o querer se instala, a aprendizagem acontece de forma natural e automática, 
 
 29 
 
o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de contribuição. Os fracassos 
não são vistos como fracassos, mas como oportunidades e possibilidades de aprender fazer diferente, de 
ser melhor da próxima vez, de buscar um significado por trás do que está acontecendo. Há uma atitude 
mental de “caça ao tesouro”, de busca de pessoas que possam servir de inspiração para o meu próprio 
eu, de processos que façam florescer o meu potencial. 
Na sociedade do conhecimento, mais do que nunca, há possibilidades infinitas de 
desenvolvimento. O feedback é uma das ferramentas que contribui para o autoconhecimento! 
 
 
Fonte: https://www.pensador.com/auto_conhecimento/. Acesso em 04/06/18. 
 
 
30 
 
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PROFESSORA-AUTORA 
Adriana Bortolin 
Formação acadêmica 
 Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de 
Santos (Unisantos/SP). 
 Especialista em Neurociência e Comportamento pela 
Pontifícia Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS). 
 Especialista em Coordenação de Grupos pela Sociedade 
Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). 
 Especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de Passo 
Fundo (UPF/RS). 
 Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS). 
 Formada em Coaching Executivo e Liderança Coaching pela Pro-Fit (RJ), e em Coaching 
de Equipes pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). 
 
Experiências profissionais 
 Sócia e consultora da PROSER Educação e Desenvolvimento. 
 Psicóloga, professora em cursos superiores, consultora organizacional, palestrante e 
coordenadora de programas em desenvolvimento comportamental, de liderança e gestão.
 
 
 
 
 
	SUMÁRIO
	TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA
	Evolução do papel da liderança
	Revisitando teorias sobre liderança
	Teoria dos traços
	Teorias comportamentais
	Teoria dos estilos de liderança
	Teorias situacionais
	Teorias contemporâneas
	Inteligência emocional e o exercício da liderança
	Feedback para o desenvolvimento de equipes
	BIBLIOGRAFIA
	PROFESSORA-AUTORA
	Adriana Bortolin
	Formação acadêmica
	Experiências profissionais