Administração de Salão de Beleza 4

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AN02FREV001/REV 4.0 
 113 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÃO DE 
BELEZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÃO DE 
BELEZA 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
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dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
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MÓDULO IV 
 
 
4 ASPECTOS RELACIONADOS À GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Na atualidade, o aspecto de maior importância na gestão de empresas diz 
respeito ao processo de gestão de pessoas, visto que as pessoas que estão 
exercendo suas atividades nas organizações são consideradas o ativo mais 
importante que a empresa possui, em virtude, principalmente, da existência das 
empresas e o alcance dos seus objetivos empresariais estarem condicionados 
diretamente às pessoas. 
Dessa forma, sem pessoas não existem empresas. Assim sendo, é por 
intermédio das pessoas que as empresas podem traçar planos, metas e objetivos, 
bem como as respectivas estratégias para o alcance dos mesmos. No caso do salão 
de beleza, a importância das pessoas é mais destacada, pois o negócio de beleza é 
um tipo de prestação de serviços e serviços só podem ser realizados pelas pessoas. 
Dessa maneira, o gestor, ou dono de um salão de beleza, deve atentar-se 
aos conceitos e técnicas da moderna gestão de pessoas, aplicando-as ao seu 
negócio, como forma de ter pessoas comprometidas, motivadas, entusiasmadas e 
dedicadas ao desenvolvimento de suas atividades na empresa, com vistas ao 
alcance dos objetivos empresariais do negócio do salão de beleza. 
Portanto, torna-se necessário que sejam desempenhadas atitudes e 
atividades baseadas na moderna gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 59 - A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
MODERNA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
APLICAR PESSOAS
RECOMPENSAR 
PESSOAS
MANTER 
PESSOAS
DESENVOLVER 
PESSOAS
AGREGAR 
PESSOAS
QUEM DEVE TRABALHAR NA 
ORGANIZAÇÃO: recrutamento e 
seleção de pessoas
COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS: 
remuneração e benefícios
COMO DESENVOLVER AS PESSOAS: 
treinamento, mudanças e comunicação
COMO MANTER AS PESSOAS: 
benefícios e análise dos cargos
COMO SABER O QUE AS PESSOAS 
FAZEM E SÃO: sistemas de informação 
MONITORANDO 
AS PESSOAS
O QUE AS PESSOAS DEVERÃO FAZER: 
desenho de cargos e avaliação de 
desempenho
 
FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
 
Dessa maneira, de acordo com Chiavenato (2008), exposto pela Figura 59, o 
dono ou gestor de um salão de beleza necessita executar as funções de: 
1) agregar pessoas – por meio dos processos de recrutamento e seleção, 
a empresa irá selecionar quem são os ocupantes dos diversos cargos que a 
mesma possui; 
2) aplicar pessoas – esse aspecto é o que está diretamente relacionado 
ao trabalho de gestão de cargos, visto que é nesse contexto que são 
analisados os cargos, construídos os desenhos de cargos e as suas 
respectivas avaliações de desempenho; 
3) recompensar as pessoas – como a empresa define, analisa e melhora 
os critérios de remuneração de todos os ocupantes de seus diversos cargos; 
4) desenvolver pessoas – ou seja, como a organização realiza estratégias 
para que aconteça o perfeito e adequado treinamento, desenvolvimento, 
mudanças e a comunicação entre os ocupantes dos cargos e entre os 
 
 
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diversos níveis dos cargos, de acordo com o organograma estipulado pela 
organização; 
5) manter pessoas – como a organização se estrutura e desenvolve 
políticas e estratégias para conseguir manter as pessoas exercendo suas 
funções e desempenhando as atividades de seus cargos pelo maior tempo 
possível. Esse detalhe se tornou importante, pois na atualidade, todas as 
empresas desejam profissionais talentosos, e os talentos podem deixar a 
empresa e destinar-se aos concorrentes. Dessa maneira, toda organização 
necessita definir abertamente quais as estratégias usadas para impedir que 
seus talentos se percam e deixem-na, indo exercer suas atividades nas 
empresas concorrentes; 
6) monitorando as pessoas – é uma atividade de controle, onde as 
empresas necessitam acompanhar o desempenho de seus cargos (e 
ocupantes) como controle para o alcance dos objetivos. 
 
 
4.1 COMO RECRUTAR, SELECIONAR E CONTRATAR PESSOAS PARA O 
TRABALHO NO SALÃO 
 
 
O recrutamento e seleção são duas atividades muito importantes no 
processo de gestão de pessoas, pois irão trazer as pessoas para desempenhar as 
suas atividades profissionais na empresa. Por tal importância, esse processo 
necessita ser desenvolvido e desempenhado por profissionais que conheçam como 
o processo deve ser feito, além de realizar as várias etapas do mesmo. 
O processo de recrutamento e seleção inicia-se com a necessidade da 
empresa na busca por profissionais, ou seja, no momento em que a organização 
detecta que há a necessidade de conseguir uma pessoa para ocupar um cargo, 
que pode ser novo na organização, ou pode ser uma reposição para pessoas que 
deixaram a organização, vagando o cargo. Assim, quando surge a necessidade, a 
empresa precisa realizar o recrutamento e a seleção para trazer essa pessoa para 
o seu cargo. 
 
 
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O processo de recrutamento consiste em divulgar ao mercado, de várias 
maneiras e formas, que a empresa está necessitando de uma pessoa para ocupar 
um cargo. Desse modo, o processo de recrutamento consta exatamente de elaborar 
esse processo de divulgação da vaga que a mesma necessita, traçando todos os 
parâmetros para o perfil desse cargo. Assim, a empresa divulga por meio de sites 
em internet, postos de trabalho, rádio e televisão, telemarketing, ou por intermédio 
de outras empresas, entre outras formas. 
O processo seguinte é a seleção, após o processo de recrutamento ter 
terminado (a empresa faz toda a divulgação das vagas que possui por um 
determinado período e aguarda o contato dos pretendentes do cargo, ou seja, das 
inúmeras pessoas que possam se interessar por ocupar aquele cargo, por diversas 
razões, que podem ser financeiras, econômicas, sociais, de status, etc.). 
Dessa maneira, a seleção irá contatar todas as pessoas que demonstraram 
interesse em ocupar aquela vaga para poder escolher a pessoa que seja mais 
adequada ao cargo em questão. 
No entanto, esse processo de seleção é de certa forma, muito complexo, 
pois se torna muito difícil poder escolher, entre várias pessoas, aquela que é a mais 
adequada ao cargo. 
No processo de seleção são realizados diversos processos para poder-se 
escolher a pessoa que seja a adequada ao cargo, como por exemplo: 
1. provas de conhecimentos gerais e específicos – são provas escritas 
onde os candidatos necessitam demonstrar os seus conhecimentos gerais e 
específicos relacionados ao cargo; 
2. testes psicológicos – são diversos testes que são realizados para poder 
mensurar a capacidade psicológica e emocional dos candidatos aos cargos; 
3. simulações – são ocasiões em que alguns aspectos que acontecem no 
dia a dia das empresas são simulados para que os candidatos façam. Os 
avaliadores analisam o desempenho desses candidatos por meio dessas 
simulações; 
4. entrevistas – são um tipo especial de seleção, em que o candidato 
relata para um entrevistador os principais aspectos de sua trajetória pessoal 
e profissional, além de suas atitudes, habilidades, competências e 
 
 
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experiências, como forma de demonstrar que está apto paraassumir o cargo 
em destaque no processo de seleção. 
Dentro do contexto exposto, pode-se afirmar que esses conceitos são 
generalistas, visto que as características empresariais do salão de beleza são as 
mais diversas possíveis. Dessa maneira, o gestor do salão de beleza, ou o próprio 
dono do mesmo, deverá analisar o seu negócio em específico e decidir como fazer o 
processo de gestão de pessoas. O que esse trabalho expõe são as várias formas 
possíveis de o empresário conseguir gerenciar as pessoas que estão desenvolvendo 
as suas atividades profissionais no salão de beleza. 
 
 
4.2 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
 
 
A remuneração se tornou um importante aspecto na gestão das empresas, 
visto que é por meio da remuneração, e suas políticas, que as pessoas podem 
planejar suas vidas a médio e longo prazos e, por meio da busca pela remuneração, 
as pessoas definem o seu perfil em relação à empresa em que trabalha. 
Para alcançar os melhores resultados, as empresas necessitam definir e 
planejar adequadamente como serão as atitudes de remuneração ao longo dos 
anos, bem como os processos de atualização e correção monetária ao longo dos 
anos e outras formas de remuneração, objetivando o melhor desempenho das 
pessoas e o perfeito comprometimento das mesmas com a organização. 
De acordo com Chiavenato (2004), a remuneração é toda retribuição 
concedida aos diversos funcionários em uma organização, em função dos mesmos 
ocuparem cargos e desempenharem diversas atividades, tarefas e funções 
aplicando seus conhecimentos e habilidades. O funcionário realiza a troca desses 
conhecimentos e habilidades pelas diversas recompensas quantificáveis que o 
mesmo recebe. 
Assim sendo, as recompensas que a organização pode oferecer ao 
funcionário podem ser financeiras e não financeiras, em virtude das políticas de 
remuneração que a empresa decide desenvolver, como é mostrado pela Figura 60. 
 
 
 
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FIGURA 60 - PROCESSO DE RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 
 
FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
 
4.2.1 Conceitos de salário e remuneração 
 
 
Há certa confusão entre os conceitos de salário e de remuneração. O salário 
é a contraprestação recebida financeiramente pelo empregado, pago diretamente 
pelo empregador, em função da prestação de serviço do mesmo e em decorrência 
do contrato de trabalho. 
O artigo 76 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) expõe sobre o 
salário mínimo, que deve ser o valor mínimo pago diretamente pelo empregador a 
todo trabalhador. 
Já a remuneração é a quantidade total que o funcionário recebe pelo seu 
trabalho em função do contrato. No conceito de remuneração estão compreendidos 
o salário e todos os demais componentes, como gorjetas, adicionais, comissões, 
gratificações, etc. 
Dessa forma, de acordo com o artigo 457 da CLT, compreendem-se na 
remuneração do empregado, além do salário devido e pago diretamente pelo 
 
 
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empregador, também as gorjetas que recebe, como também as comissões, 
percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo 
empregador (Redação dada pela Lei nº 1.999, de 1º de outubro de 1953). 
Na Figura 61, a seguir, podem-se compreender os conceitos de salário e 
remuneração. 
 
 
FIGURA 61 - PROCESSO DE RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO
 
FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
 
4.2.2 Tipos de salários 
 
 
Como fora exposto, o salário é o valor nominal que é acordado entre 
empregado e empregador, como forma de recompensar o trabalho prestado pelo 
empregado ao empregador. 
Dessa maneira, o valor financeiro correspondente ao salário acordado 
formalmente em contrato de trabalho, regido pela legislação. Assim, o empregador 
paga o salário ao empregado por meio do salário fixo ou salário variável: a forma 
utilizada depende de cada tipo de trabalho, ou da jornada de trabalho, do tipo de 
contrato, etc. 
 
 
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O valor correspondente ao salário fixo pode se apresentar de diversas 
formas: 
1. salário-base – é o valor que foi acordado em contrato de trabalho e que 
é pago diretamente pelo empregador e usado como base para os diversos 
cálculos trabalhistas; 
2. salário mínimo – é o menor valor correspondente ao salário pago ao 
trabalhador pelo empregador, sendo corrigido anualmente; 
3. piso salarial – é o menor valor de um salário que é usado para uma 
determinada categoria profissional ou atividade econômica de uma empresa, 
como por exemplo, o piso salarial dos professores, etc.; 
4. salário profissional – é o valor que é pago pelos empregadores e que é 
utilizado para categorias profissionais liberais, como médicos, advogados, 
engenheiros, sendo determinado pela legislação específica de cada 
profissão; 
5. salário normativo – é o salário que possui um valor específico que é 
calculado e determinado pela categoria profissional da qual o empregado 
faz parte; 
6. salário líquido – é o valor que o empregado recebe após as devidas 
deduções legais como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) e a 
contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); 
7. salário bruto – é o valor que o empregado percebe a título de salário 
antes de se efetuar as devidas deduções legais; 
8. salário variável – é o valor a ser pago a título de salário pelo 
empregador, porém, esse valor do período (podendo ser mensal, semanal 
ou diário) não é pré-determinado, pois oscila em função de algum critério 
estabelecido e acordado anteriormente, podendo ser o atingimento de 
metas, produção de determinada quantidade de produtos no período, etc. 
Um detalhe é que nesse tipo de pagamento de salário, o valor total mensal 
nunca pode ser inferior ao salário mínimo vigente. 
 
 
 
 
 
 
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4.2.3 Sistemas tradicionais e remuneração estratégica 
 
 
No ambiente empresarial atual, é mais comum as empresas oferecem aos 
seus empregados não somente o salário, mas outros componentes, sejam por força 
legal, ou seja porque em certas situações as empresas necessitam acrescentar 
outros valores ao valor do salário nominal acordado em contrato, como os adicionais 
de horas extras, adicional noturno, além de outros tipos, como as comissões, 
prêmios e gratificações. 
Dessa forma, o conceito de remuneração é mais utilizado que o conceito de 
salário, visto que poucos cargos somente percebem o valor do salário. 
Assim sendo, a remuneração pode ser aplicada por meio de três 
componentes principais, que são: 
1. remuneração básica – que consta de todos os valores que o 
empregado tem direito em função de seu trabalho realizado, onde incluem-
se o valor contratado do salário e todos os demais componentes, como 
horas extras e adicionais; 
2. incentivos salariais – constam de certos programas que recompensam 
os funcionários pelo seu desempenho e pelos resultados produzidos; 
3. benefícios – são outros componentes da remuneração que são 
ofertados por meio de outras formas não financeiras, como seguro de vida, 
plano de saúde, refeições, transportes, por exemplo. 
Desse modo, os sistemas de remuneração podem ser oferecidos aos 
trabalhadores de duas formas: o sistema tradicional e o sistema de remuneração 
estratégica. 
O sistema de remuneração tradicional é o método em que são oferecidos o 
pagamento de salários fixos e adicionais previstos em legislação, em troca dos 
serviços prestados pelo empregado. Esse sistema possui alguns problemas que são: 
1. inflexibilidade – visto que, nesse sistema, os salários e demais 
componentes da remuneração são fixos e gerais, não podendo ser 
modificados em função das características do trabalho executado; 
 
 
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2. conservadorismo – nesse sistema, geralmente, a estrutura 
organizacional é rígida e burocrática, com utilização extrema de morosidade 
e pouca eficácia na comunicação interna; 
3.metodologia desatualizada – a forma de implantação e utilização 
desse sistema de remuneração exige uma grande quantidade de 
trabalho para poder atingir os seus objetivos, além de possuir 
características de inflexibilidade e lentidão nos processos; 
4. divergências – com o sistema tradicional, em virtude de sua posição 
engessada, ocorrem grandes dificuldades no alinhamento dos esforços para 
o alcance de objetivos comuns, visto que o próprio sistema inflexível limita 
qualquer atuação com visão futurista e orientação estratégica da 
organização. 
Por outro lado, a remuneração estratégica consta de um conjunto de 
diversas formas diferentes de poder recompensar o funcionário, onde são 
considerados os aspectos que a organização deseja obter, como os objetivos 
estratégicos, além de outros aspectos que são importantes para a perpetuação das 
ações empresariais da mesma. 
Com a remuneração estratégica, as empresas pretendem ter um vínculo 
muito maior com os seus funcionários, transformando-os em verdadeiros parceiros 
de negócios, estimulando o comprometimento e a melhoria no alcance dos 
resultados individuais e coletivos, beneficiando tanto a empresa quanto os 
colaboradores. 
Nesse contexto, a remuneração estratégica passa a ser um ponto forte de 
ligação entre a empresa e os seus funcionários, para que juntos consigam alcançar 
os objetivos empresariais. 
Desse modo, a remuneração não é vista pela empresa apenas como um 
custo a ser reduzido, mas como uma fonte de agregação de valor ao contexto 
empresarial global, vinculado ao trabalho exercido pelos seus integrantes. 
Dessa maneira, os principais tipos de remuneração são: 
a) remuneração funcional – é um sistema construído a partir do plano de 
cargos e salários, onde diversos aspectos são analisados, como a descrição 
de cargos, as pesquisas salariais, a avaliação de desempenho, entre outros, 
para poder atribuir os valores a cada integrante da organização; 
 
 
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b) salário indireto – são todos os benefícios que a empresa oferece aos 
seus trabalhadores, como forma complementar de remuneração; 
c) remuneração por habilidades e por competências – é o tipo de 
remuneração que é entregue ao funcionário em virtude de suas habilidades 
técnicas, humanas e conceituais e em virtude das suas competências; 
d) remuneração variável – é um conjunto de diferentes formas de 
remuneração como forma complementar ao salário fixo, como comissões, 
gratificações, prêmios por metas alcançadas, etc.; 
e) participação acionária – é uma forma inovadora de remuneração, onde 
o funcionário recebe determinada quantidade de ações da própria empresa 
em que trabalha, tornando-se acionista da mesma e obtendo os ganhos 
consequentes dessa participação. 
Dentro do contexto exposto, pode-se afirmar que esses conceitos são 
generalistas, visto que as características empresariais do salão de beleza são as 
mais diversas possíveis. Dessa maneira, o gestor do salão de beleza, ou o próprio 
dono do mesmo deverá analisar o seu negócio em especifico e decidir como fazer o 
processo de gestão de pessoas, optando por uma ou várias formas de remunerar os 
seus funcionários. 
Simplificadamente, os salões de beleza oferecem uma gama variada de 
formas de remuneração aos seus funcionários. Ainda mais no momento atual, em 
que o mercado está muito aquecido e há carência de mão de obra. 
Assim sendo, é o empresário que necessita analisar a sua realidade e definir 
às suas políticas de remuneração. Esse trabalho expõe quais são as várias formas 
possíveis de remuneração, no seu contexto geral, para subsidiar a tomada de 
decisão dos donos e gestores de um salão de beleza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.3 POLÍTICAS DE MOTIVAÇÃO 
 
 
A motivação humana é de grande importância para a execução de uma 
correta gestão de pessoas. Dessa maneira, as pessoas que exercem as suas 
atividades nos diversos cargos existentes nas empresas necessitam realizar um 
trabalho excelente. Ou seja, para que as empresas e demais organizações possam 
ser cada vez mais competitivas e possam enfrentar a concorrência, tendo a sua 
participação no mercado e aumentando também essa participação, necessitam que 
os seus funcionários (ou colaboradores em muitas empresas) desempenhem as 
suas funções de forma excelente, pois essa excelência é que se torna diferencial 
para a abrupta concorrência e disputa pelos mercados entre as empresas. 
Os colaboradores só poderão realizar essas atividades nos seus cargos com 
a máxima excelência devido ao grau de motivação em que se encontram, visto que 
a motivação é influenciadora nesse contexto. Desse modo, estudar e compreender a 
motivação dos funcionários, e como a mesma influencia os processos que são 
realizados pelos cargos, é de suficiente valor para o sucesso empresarial. 
Ao se falar de motivação, torna-se necessário descrever sobre os estudos 
de Maslow sobre a motivação humana e sobre as necessidades humanas. 
 
 
FIGURA 62 - MASLOW 
 
FONTE: Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
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Maslow, em seus estudos sobre a motivação humana, defende o pensamento 
de que a pessoa humana modifica o seu estado motivacional em função de uma série 
de necessidades que lhe são peculiares, e em função do atendimento a essas 
necessidades é que surgem os graus de motivação ou de não motivação. 
Dessa forma, segundo Maslow, a pessoa humana se motiva, e permanece 
motivada, em função do atendimento às suas necessidades humanas. Dentro desse 
contexto, a pessoa que ocupa um cargo, estará motivada, ou desmotivada, naquele 
cargo, em função do nível de atendimento às suas necessidades humanas, que 
ocorrerá em virtude das recompensas que o próprio cargo oferece. 
Maslow definiu que as pessoas possuem cinco tipos de necessidades 
humanas, e, de acordo com cada tipo de necessidade, ele fez uma classificação das 
mesmas, agrupando-as em formato de pirâmide, que recebeu o nome de “Pirâmide 
de Maslow”, como é demonstrado na Figura 63, a seguir. 
 
 
FIGURA 63 - PIRÂMIDE DE MASLOW 
 
FONTE: Disponível em: <http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-
herzberg.html>. Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
 
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Como é exposto, a Pirâmide de Maslow classifica a motivação humana em 
cinco níveis. Na base da pirâmide, estão as necessidades chamadas de 
“Fisiológicas” ou Fisiologia, que são aquelas necessidades relacionadas à própria 
sobrevivência da pessoa, ou seja, são os aspectos necessários para que a pessoa 
conserve a sua vida, como alimentação, respiração, água, sexo, etc. 
Dessa maneira, as necessidades fisiológicas são as de maior importância e 
de maior ocorrência, visto que elas necessitam ser atendidas para que a pessoa 
possa continuar vivendo. 
As pessoas que ocupam os diversos cargos em um salão de beleza 
pleiteiam as recompensas que os mesmos lhes oferecem, como forma de satisfazer 
as suas necessidades fisiológicas, ou seja, as pessoas irão adquirir alimentos, água, 
irão buscar um local para dormir, uma pessoa para ser companheira, etc. com os 
valores financeiros que recebem do salão, para atender a esta grande necessidade 
humana. Dessa maneira, a motivação das pessoas surge como forma de buscar a 
remuneração adequada para poder adquirir os diversos componentes que 
proporcionarão o atendimento a essas necessidades. 
No entanto, segundo a teoria de Maslow, após as necessidades fisiológicas 
serem atendidas, a motivação humana aumenta para o atendimento a um novo nível 
de necessidade humana, que é o nível de necessidades de segurança. 
As necessidades de segurança são aquelas que proporcionam todo tipo de 
segurança à pessoa, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar, entre outras. 
A pessoa quando atinge o nível de necessidade de segurança irá procurarformas de recompensa financeira para conseguir proteger os aspectos de segurança 
pessoal, patrimonial e familiar, ou seja, a pessoa buscará encontrar moradia para a 
sua segurança, apólices de seguro para proteger a sua vida, seus bens, etc. entre 
outros aspectos que podem proporcionar segurança. 
Nesse contexto, após as necessidades fisiológicas e de segurança terem 
sido atendidas, a pessoa passa a ter a necessidade de estar presente em um grupo, 
ou de ter relacionamentos. Dessa maneira, a motivação humana nesse momento é 
direcionada para o atendimento desses aspectos, isto é, a pessoa irá buscar formas 
para poder participar de um grupo social, ou de possuir relacionamentos amorosos e 
de amizade, entre outros. 
 
 
 
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FIGURA 64 - PIRÂMIDE DE MASLOW DETALHADA 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://hgmconsultores.com.br/paginarapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_hu
manos>. Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
Após esses três níveis de necessidades serem atendidos, a motivação 
humana surge para o atendimento das necessidades de estima, ou de status, 
quando a pessoa busca o reconhecimento pessoal e profissional, e outras ações de 
autoestima, de crescimento, entre outros aspectos. 
Por fim, no último estágio da teoria da pirâmide de Maslow, surgem as 
necessidades de autorrealização, com a busca pela moralidade, tomada de 
decisões, crescimento e estabilização profissional, etc. 
Segundo Maslow, a motivação humana será em virtude do posicionamento 
que a pessoa ocupa na pirâmide, ou seja, em que nível a pessoa ocupante de um 
cargo se encontra na situação de suas necessidades. 
Dessa forma, em função das necessidades que a pessoa precisa satisfazer 
será o processo motivacional da mesma. Nesse contexto, a forma de motivar uma 
pessoa que se encontra no nível básico, ou de necessidades fisiológicas, será 
 
 
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diferente de outra que está no nível de estima, pois as necessidades são diferentes 
e as formas de satisfazê-las também são, sendo necessário realizar ações 
diferentes para poder motivar todas as pessoas em cada nível de necessidade que 
elas se encontram. 
Da mesma forma que Maslow, outro autor de grande importância na 
execução de estudos sobre a motivação humana foi Herzberg. A Figura 65 expõe 
uma foto de Herzberg. 
 
 
FIGURA 65 - HERZBERG 
 
FONTE: Disponível em:<http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-
herzberg.html>. Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
A teoria de Herzberg é semelhante aos estudos de Maslow, pois o conceito 
é semelhante nos dois casos. No entanto, Herzberg estipulou os seus estudos 
definindo que as necessidades humanas e a motivação humana acontecem em 
função de dois fatores, que foram denominados por ele de fatores higiênicos, ou 
extrínsecos, e fatores motivacionais ou intrínsecos. 
Os fatores higiênicos são todos aqueles que surgem em função do trabalho 
propriamente dito, em que o funcionário recebe as recompensas pelo trabalho 
desenvolvido no seu cargo. Dentre os fatores higiênicos estão: a política da 
empresa, as condições de trabalho, como acontece à supervisão, o salário, a 
estabilidade no seu cargo, os benefícios, entre outros aspectos. 
 
 
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Já os fatores motivacionais são todos aqueles aspectos que estão presentes 
no dia a dia das pessoas que ocupam os diversos cargos nas organizações, mas 
que segundo Herzberg, são os fatores que geram, ou produzem a motivação para 
que a pessoa seja estimulada a desempenhar as suas atividades de forma 
comprometida e eficaz. Entre os fatores motivacionais estão: o reconhecimento, as 
diversas responsabilidades no cargo, a realização pessoal e conquistas profissionais 
e pessoais, o progresso ou ascensão, entre outros. 
Dessa maneira, pode-se fazer uma comparação entre a Teoria de Maslow e 
a Teoria de Herzberg. Analisando a Figura 66, a seguir, pode-se perceber que os 
três primeiros fatores da pirâmide de Maslow (necessidades fisiológicas, de 
segurança e sociais) podem ser classificados como fatores higiênicos, e os dois 
últimos níveis da pirâmide (necessidades de estima e autorrealização) são 
classificados como fatores motivacionais. 
 
 
FIGURA 66 - COMPARATIVO DAS TEORIAS DE MASLOW E HERZBERG. 
 
FONTE: Disponível em: <www.bbconsult.com.br>. Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
Dessa maneira, Herzberg desenvolveu uma análise que expõe como 
acontece a satisfação, ou a sua falta, baseada nas características dos fatores 
higiênicos e motivacionais. 
 
 
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Se em alguma organização surge a ocorrência de fatores higiênicos, que 
são os mais convencionais, os ocupantes dos cargos ficam não insatisfeitos, como 
afirma Herzberg, pois nessa situação o ocupante do cargo não está plenamente 
realizado, ou motivado, mas ele não fica insatisfeito, pois ele está obtendo os fatores 
higiênicos. Dessa forma, por exemplo, se o ocupante do cargo recebe o seu salário 
no dia combinado, no valor correto, ele fica não insatisfeito, pois o pagamento do 
salário é algo que não motiva ou deixa satisfeito o funcionário, mas se ele acontece 
normalmente, a pessoa que ocupa o cargo não fica insatisfeita também, pois ela 
recebeu o pagamento do salário normalmente, como é demonstrado pela Figura 67. 
 
 
FIGURA 67 - TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG. 
SATISFAÇÃO
NÃO -
SATISFAÇÃO
PRESENÇA DE 
FATORES 
MOTIVACIONAIS
INSATISFAÇÃO
AUSÊNCIA DE FATORES 
HIGIÊNICOS
NÃO -
INSATISFAÇÃO
PRESENÇA DE FATORES 
HIGIÊNICOS
AUSÊNCIA DE 
FATORES 
MOTIVACIONAIS
 
FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
 
Do mesmo modo, se houver a falta, ou ausência, de fatores higiênicos, 
automaticamente é produzida a insatisfação. Como no exemplo anterior, se o 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 133 
ocupante do cargo não receber o seu salário no dia combinado, ou no valor 
combinado, ele fica automaticamente insatisfeito e esse sentimento gera a 
desmotivação pelo cargo e pela empresa como um todo. 
Nesse contexto, por outro lado, caso ocorra à ausência de fatores 
motivacionais, o ocupante do cargo fica não satisfeito, pois a falta desses fatores 
não afeta o indivíduo para causar insatisfação, visto que ele continua realizando as 
suas atividades, ele continua a receber o salário e demais fatores higiênicos, mas 
fica chateado, aborrecido e não satisfeito por não ter tido a presença dos fatores 
motivacionais. 
Assim sendo, se o ocupante do cargo recebe o salário normalmente, de 
forma correta, mas não tem reconhecimento, elogios, novos desafios, etc. ele 
continua alegre, mas não totalmente satisfeito, pois esses aspectos é que causam a 
motivação, e estão ausentes nesse caso. 
Em contrapartida, se acontece à presença de fatores motivacionais, aí 
ocorre à satisfação, e consequentemente, aumento na motivação. Esse ocupante do 
cargo está plenamente comprometido com a empresa e o cargo. 
 
 
FIGURA 68 - TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG DETALHADA 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm>.
Acesso em: 1 abr. 2013. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 134 
Dessa maneira, segundo a Figura 68, pode-se visualizar um resumo dessa 
análise. No primeiro quadrante, ocorre a presença de fatores motivacionais e 
ausência de fatores higiênicos, produzindo um ambiente de trabalho de insatisfação, 
mas com uma grande motivação para o trabalho. 
Já no quadrante dois, ocorre a presença de fatores motivacionais e a 
presença de fatores higiênicos, onde o trabalho e o ambiente são motivadores e o 
ocupante do cargo se sente plenamente satisfeito. 
Por outro lado, na análise do quadrante três, ocorre a ausência de fatores 
motivacionais e higiênicos, caracterizando tanto o ambiente como o trabalho no 
cargo, como produtores de insatisfação e de desmotivação. 
Já no quadrante quatro, acontece a ausência de fatoresmotivacionais e 
presença de fatores higiênicos, caracterizando o cargo como sendo um ambiente de 
não insatisfação e sem a motivação adequada para as atividades do mesmo. 
 
 
FIGURA 69 - CHARGE TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/questoes/d1c8743c-3e>. Acesso 
em: 1 abr. 2013. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 135 
 
 
4.4 GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E PLANOS DE CRESCIMENTO 
PROFISSIONAL 
 
 
Quando se expõe sobre cargo nas organizações, deve-se atentar que o 
cargo em si próprio possui uma denotação muito simples, fato que em muitas 
ocasiões acaba criando-se certa confusão entre as definições de cargo, tarefa, 
atribuição e função e, consequentemente, sobre o salário, que pode mudar em 
função dessas quatro definições anteriores. 
Dessa maneira, quando se fala de TAREFA, entende-se que seja o conjunto 
das atividades que o ocupante do cargo deva exercer para que se caracterize o 
cargo que é feito. Por exemplo, existe o cargo de tratorista, mas as tarefas do 
tratorista são inúmeras e são todas aquelas que o ocupante desse cargo necessita 
executar no seu dia a dia para atingir os objetivos desse cargo. Uma tarefa do cargo 
tratorista seria abastecer com combustível o seu trator, ou lavá-lo em determinado 
momento, entre outras tantas que se fazem presente na sua rotina diária. A tarefa 
pode ser realizada diariamente, semanalmente, mensalmente ou em outro nível de 
periodicidade de acordo com cada cargo. Por exemplo, o tratorista necessita lavar o 
trator semanalmente, mas abastecê-lo com combustível diariamente. 
Já a ATRIBUIÇÃO é bem semelhante à tarefa, pois consta de todas as 
atividades executadas pelos ocupantes de determinado cargo, sendo uma atividade 
atribuída a cargos diferenciados, sendo atividades mais complexas e sofisticadas, 
com maior detalhamento do uso intelectual e menos físico. 
A FUNÇÃO é uma série de tarefas ou atribuições que são exercidas de 
maneira rotineira e sistemática pelos ocupantes do cargo. Dessa maneira, a função 
é agregadora de várias tarefas, ou atribuições, ou ambas, no desempenho de todas 
as atividades pertinentes ao cargo. 
O CARGO nada mais é do que um conjunto de funções, formado por tarefas 
e atribuições, ocupando uma posição estruturada no organograma. É pelo cargo que 
as relações e toda a movimentação no organograma são definidas. Desse modo, 
todo cargo possui uma série de responsabilidades, ou as principais funções, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 136 
atribuições e tarefas agrupadas e que são feitas de acordo com a periodicidade 
definida pela organização. 
Outros cargos possuem, em função de seu posicionamento no 
organograma, a autoridade, que consta de atitudes e atividades de poder e 
comando. Dessa maneira, em função da posição do cargo na estrutura 
organizacional da empresa, consegue-se analisar como acontece a hierarquia da 
mesma, bem como os critérios de subordinação e vínculos profissionais dos cargos 
ocupantes do desenho organizacional como um todo. 
Os cargos podem ser classificados de acordo com as suas respectivas 
atribuições e em função de seu posicionamento na estrutura organizacional da 
empresa, podendo haver quatro níveis de cargos que são mais utilizados: 
a) cargos operacionais – são os cargos que ocorrem em ocupações na 
linha de produção, sendo caracterizados por tarefas e atividades simples e 
repetitivas. Como exemplo deste tipo de cargo pode-se citar mecânicos de 
produção, tratoristas, soldadores, entre outros; 
b) cargos administrativos – São aqueles cargos que existem como 
suporte para todas as atividades administrativas que a empresa 
desempenha. Dependendo do tipo, porte e tamanho da organização, os 
cargos administrativos podem ser muito extensos, tendo-se muitos cargos 
ao longo do organograma, ou possuírem menos cargos, com poucos níveis 
hierárquicos; 
c) cargos técnicos – são os cargos que possuem algum tipo de função 
especializada e que desempenham suas atividades em determinado setor 
ou departamento da organização em virtude de suas características, como 
certas habilidades especificas que acabam servindo de apoio às áreas 
principais do negócio principal da organização. Podem-se citar como 
exemplos, os consultores em gestão, em tecnologia, os auditores, etc.; 
d) cargos executivos – são aqueles cargos que exercem função de 
comando, direcionando e orientando as equipes no alcance dos objetivos 
que a empresa deseja alcançar. Como exemplos, podem ser citados os 
cargos de gerentes, chefes e supervisores. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 137 
O salário nada mais é do que a troca que é efetuada entre o ocupante do 
cargo e a empresa que necessita desse ocupante para a realização das atividades, 
tarefas, atribuições e funções que são pertinentes ao cargo. 
Dessa forma, o ocupante do cargo desempenhará todas as atividades 
pertinentes ao cargo e receberá da empresa, o valor financeiro correspondente à 
essa prestação de serviços, que é o salário. 
O desenho de cargos corresponde à forma adotada pela organização para 
desempenhar a modelagem dos cargos segundo algum critério que a mesma possa 
adotar e que atenda aos objetivos organizacionais que a empresa deseja alcançar. 
Realizar o desenho dos cargos corresponde a definir alguns aspectos 
pertinentes aos cargos como: 
1. o conteúdo do cargo – corresponde ao montante total de tarefas, 
funções e atribuições que o ocupante do cargo deverá desempenhar no seu 
dia a dia para que as atividades daquele cargo sejam devidamente 
realizadas e alcance-se os objetivos da organização; 
2. métodos e processos de trabalho – após a definição de todas as 
atividades, deve-se expor como as mesmas deverão ser realizadas, ou seja, 
de que forma, de que maneira, com quais métodos, normas, estruturas, 
equipamentos, ferramentas, etc. as atividades relacionadas ao cargo serão 
feitas para o alcance dos objetivos. É a parte operacional e prática do cargo 
no dia a dia; 
3. responsabilidade – nesta fase deve ser explicado quais são as devidas 
responsabilidades do cargo, bem como a posição hierárquica ocupada pelo 
mesmo no organograma, a estrutura hierárquica que será ocupada por 
aquele cargo e como será a subordinação, a prestação de contas, entre 
outros aspectos. Neste item é importante deixar bem claro como deve ser a 
relação entre os diversos ocupantes dos cargos, além da relação com os 
superiores e pares, demonstrando todas as relações que possam existir e o 
grau de subordinação entre eles e ao qual deverão estar sujeitos; 
4. autoridade – se o cargo for ocupante de uma posição na estrutura 
hierárquica que tenha o exercício do poder, ou de comando, esse cargo será 
possuidor de autoridade, ou seja, o mesmo tem poder e comando sobre uma 
equipe ou até mesmo sobre algumas pessoas. Nesse caso, devem ser 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 138 
explicitadas todas as formas de autoridade, sendo detalhado como acontece 
esse comando, sobre quais cargos existe a autoridade e qual o seu reporte, 
ou seja, acima do cargo como está a autoridade que o mesmo responderá. 
Também deverá ser exposto quem são as pessoas ocupadoras dos cargos 
sob o comando desse cargo que possui o comando e a descrição destes, 
bem como a relação mantida nesses critérios de autoridade. 
Dentro desse contexto, para as empresas conseguirem reter os seus 
talentos e poderem atender aos critérios de satisfação do funcionário, com 
atendimento às suas necessidades, como exposto pelas teorias de Maslow e 
Hezberg – além de motivar os mesmos dentro da realização das atividades, 
tarefas e atribuições que são pertinentes ao seu cargo –, é que surge a 
necessidade de a empresa, ou salão de beleza, construir um planejamento de 
carreira para os seus colaboradores. 
Esse planejamento de carreira, também chamado de plano de cargos e 
salários, possui a finalidade de determinar, por meio de um processo formal e 
documentado, quais são osinstrumentos, normas e procedimentos que irão 
operacionalizar as políticas de remuneração da empresa, com objetivo de motivar os 
funcionários, criando e mantendo a satisfação nos executantes dos diversos cargos, 
além de conseguir captar novos talentos para agregar valor ao negócio desenvolvido 
pela mesma, e também como forma de reter os talentos existentes nos diversos 
cargos, oferecendo condições para que os funcionários sintam orgulho de pertencer 
ao conjunto da organização. 
A construção de um plano de cargos e salários propicia alguns benefícios, 
como: 
a) linguagem única – é preciso que o salão de beleza adote um critério 
único para administrar os cargos existentes e as formas de remuneração; 
b) tratamento igualitário para todos os funcionários – com a adoção do 
plano de cargos e salários, o salão de beleza trata todos os seus 
funcionários de forma igualitária e justa, o que possibilita a melhoria na 
gestão e na organização como um todo; 
c) manutenção de salários competitivos – com a implantação do plano 
de cargos e salários, o salão de beleza consegue identificar facilmente, e 
mais abertamente, como são os cargos, e suas respectivas remunerações, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 139 
praticados no mercado, fato que possibilita a criação de diretrizes para se 
estabelecer e alcançar o equilíbrio interno e externo da organização nesse 
aspecto, tornando-se mais competitiva e conseguindo atrair e reter as 
pessoas competentes e talentosas, que fazem a diferença nos processos 
empresariais atualmente; 
d) remunerações por desempenho e resultados – o salão de beleza 
consegue ter um sistema que irá remunerar os seus ocupantes de cargos 
pelos resultados obtidos, como a produtividade, por exemplo, fato que 
explica outros aspectos que melhoram a empresa e o próprio funcionário. 
 
O plano de cargos e salários é construído e implantado seguindo algumas 
etapas, que são: 
1. análise e diagnóstico do negócio – onde o salão de beleza necessita 
conhecer os principais aspectos da gestão das pessoas que são praticados 
no mercado e que devem ser construídos para o seu negócio; 
2. coleta de informações – é a fase onde o salão de beleza busca por 
informações relacionadas aos cargos, salários e demais aspectos da política 
de cargos e salários para poder ter subsídios para compor o seu 
planejamento; 
3. elaboração ou revisão das descrições dos cargos – é a fase onde as 
informações coletadas na fase anterior são analisadas e estruturadas, em 
forma de esboço, para a confecção do plano oficial que o salão de beleza 
adotará; 
4. análise das descrições dos cargos – após a construção do esboço do 
plano, feito na fase anterior, o salão de beleza começa a descrever os seus 
diversos cargos, detalhando todos os aspectos que são pertinentes para a 
construção do plano; 
5. avaliação dos cargos – nesta fase, são feitas diversas análises para se 
avaliar as descrições dos cargos que foram realizados na fase anterior, 
buscando a correção de descrições feitas de forma incorreta, ou falhas 
nesse processo; 
6. elaboração da estrutura de cargos: aqui é estruturado o organograma, 
realocando-se os cargos na estrutura hierárquica de acordo com a descrição 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 140 
e avaliação dos cargos, bem como as novas formas de remuneração que 
deverão ser implantados; 
7. desenho da política salarial – é a fase de definição de todos os 
aspectos que comporão o plano de cargos e salários e como deverá ser a 
sua implantação. Nesse caso, todos os procedimentos, instruções e normas 
relacionados aos cargos e aos tipos de remuneração deverão ser descritos, 
expostos e aplicados, como forma de ser o direcionador para o alcance dos 
objetivos da organização. 
A descrição do cargo consta de um documento formal, onde a empresa 
realiza a definição de todas as atividades que o seu ocupante realiza, bem como os 
demais aspectos pertinentes para o alcance dos objetivos daquele cargo, como as 
tarefas e atividades que devem ser executadas e em que período, ou momento, que 
as mesmas devem ser feitas e concluídas. 
Além disso, também é descrita a utilização de equipamentos, máquinas e 
ferramentas que auxiliam na execução das atividades do cargo. Também são 
descritos o local de realização do trabalho e quais são os objetivos do cargo, as 
metas, responsabilidades e autoridades, além da descrição da estrutura hierárquica 
constituinte do cargo, como é exposto pela Figura 70. 
 
 
FIGURA 70 - DESCRIÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO
DO CARGO
QUANDO FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
ONDE FAZ
O QUE FAZ TAREFAS E ATIVIDADES A EXECUTAR
PERIODICIDADE: DIÁRIA, SEMANAL, 
MENSAL, ANUAL, ETC.
ATRAVÉS DE PESSOAS, MÁQUINAS E 
EQUIPAMENTOS, MATERIAIS, 
INFORMAÇÕES
LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO
OBJETIVOS DO CARGO, METAS E 
RESULTADOS A ALCANÇAR
 
FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 141 
 
 
4.5 COMO DEFINIR INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS 
PROFISSIONAIS 
 
 
As organizações cada vez mais perceberam que necessitam investir 
constantemente na capacitação, treinamentos e desenvolvimento de suas pessoas, 
ou das pessoas que ocupam os cargos nas empresas. E esse contexto se aplica ao 
gerenciamento de um salão de beleza. 
Os programas de desenvolvimento e capacitação possuem quatro fases: 
1. diagnóstico – é a fase inicial do processo, onde o salão de beleza 
realiza um levantamento diagnóstico de sua estrutura funcional e 
empresarial para poder verificar quais são as suas carências e necessidades 
de treinamento, elucidando quais os aspectos que estão necessitando ser 
aprimorados, e melhorados por meio da realização de capacitações. É nessa 
fase que o salão de beleza realiza todo o planejamento de capacitações e 
treinamentos que irá desenvolver ao longo do ano; 
2. planejamento do treinamento e capacitação – é a segunda fase, onde 
são estudados e analisados todos os aspectos pertinentes para a 
implantação e execução das diversas formas de treinamento e 
desenvolvimento. Nesse aspecto, a empresa necessita determinar quais são 
os treinamentos que serão realizados e ofertados aos seus funcionários, 
além da forma de aplicação desses treinamentos, que podem ser 
treinamentos internos (na organização) ou externos (em outro local, fora da 
empresa). Também podem ser feitos por meio de palestras, aulas, 
simulações, práticas, seminários, congressos, estudos de caso, etc. Dessa 
forma, todos os aspectos são descritos e analisados, sendo determinados os 
objetivos dos treinamentos, os investimentos necessários para a realização 
dos mesmos e os seus respectivos momentos de realização; 
3. aplicação ou implementação – é a fase do treinamento que acontece 
após a realização do mesmo, ou seja, é o momento em que o funcionário 
chega à empresa após ter passado por um programa de treinamento, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 142 
capacitação e desenvolvimento e irá aplicar os conhecimentos e técnicas 
que aprendeu, implantando as melhorias que o programa de treinamento 
lhe ofereceu; 
4. avaliação e acompanhamento – é a última etapa do programa, onde a 
organização irá acompanhar os cargos que sofreram capacitações e 
treinamentos e medir os resultados que estão sendo produzidos, para 
comparar com os resultados que eram produzidos anteriormente, 
desenvolvendo uma análise de eficiência do treinamento para a empresa, ou 
seja, o que foi melhorado e mudado após o treinamento ter sido realizado. 
Além disso, o salão de beleza irá mensurar, também, se o investimento 
financeiro despendido com o treinamento de seus trabalhadores e equipes 
produziu o retorno esperado. 
Dessa maneira, o dono de um salão de beleza necessita estar o tempo todo 
analisando para poder verificar quando acontece a necessidade de algum 
treinamento e qual deve ser a forma adotada para poder implantar esse tipo de 
atitude. Assim sendo, é o gestor ou o dono que precisa verificar as exigênciasque 
os clientes estão solicitando, quais os tipos de produtos que devem ser usados, 
quais os serviços que os clientes estão desejando, e buscar inserir os treinamentos 
que são necessários para que o salão de beleza consiga atender a essas 
necessidades dos seus clientes. Além disso, o dono do salão de beleza, ou o 
gerente, precisa estar atento ao constante processo de atualização dos seus 
funcionários, acompanhando as tendências da moda e do mundo da beleza, entre 
outros aspectos, como forma de poder ter, e oferecer, vantagens competitivas aos 
seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 143 
 
 
4.6 COMO LIDERAR A EQUIPE 
 
 
Em todo o contexto empresarial, seja em grandes empresas multinacionais 
ou em micro e pequenas, o aspecto que causa grandes mudanças e impactos no 
contexto geral dos negócios diz respeito às pessoas que estão executando as 
tarefas nas organizações, e mais notadamente aos aspectos relacionados à 
liderança, motivação e gerenciamento de equipes e talentos. 
Dessa maneira, em todos os aspectos que envolvam as pessoas como 
participantes de desenvolvimento de atividades para que as organizações possam 
alcançar os seus objetivos empresariais, a liderança e a motivação são de extrema 
importância, visto que as pessoas são direcionadas a realizar as suas atividades em 
virtude de um líder que as possa direcionar para o alcance dos objetivos, além de 
desempenhar as ações de estímulo, motivando as pessoas para que as mesmas 
possam estar constantemente entusiasmadas com o seu cargo, função, além de 
suas responsabilidades. 
Nesse tocante, é praticamente impossível a existência de pessoas que não 
se inter-relacionem com as outras pessoas que estão na organização, visto que são 
formados diversos laços de contato, seja em função da realização das atividades 
profissionais de cada um, seja pelos laços de amizade, entre outros. 
Em outros casos, o trabalho a ser desempenhado necessita ser realizado 
em equipes, geralmente multidisciplinares, para que possam exercer melhor as 
atividades e o alcance dos objetivos. 
Por estas razões, são formadas as equipes, que necessitam ser gerenciadas, 
pois podem tanto agregar valores para a empresa, como ser geradoras de conflitos. 
Por fim, o trabalho da liderança também está em procurar, estimular, 
desenvolver e mensurar a formação e retenção de talentos, que possam agregar 
valores maiores aos objetivos que a empresa necessita obter. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 144 
 
 
FIGURA 71 - CHARGE 
 
FONTE: Disponível em: <http://recantodacronica.blogspot.com.br/2010/10/no-escritorio-cronicas-
pequenas.html>. Acesso em: 3 abr. 2013. 
 
 
Atualmente, a grande maioria das organizações já vivenciou programas de 
mudanças em suas políticas, seja em função de novos produtos a serem 
disponibilizados ao mercado, sejam em atitudes para obter algum ganho financeiro, 
ou redução de custos, entre outros aspectos. 
Também pode ter realizado modificações para poder acompanhar as 
exigências cada vez maiores dos clientes e do mercado em si, além de enfrentar a 
concorrência, que a cada dia mais acirrada se torna, transformando a conquista, e 
fidelização, dos clientes um ato de guerra. 
Por conta disto, grandes programas foram sendo desenvolvidos pelas 
organizações, como forma de poder obter vantagem competitiva no mercado. Dessa 
Os programas mais divulgados e conhecidos foram os relacionados à qualidade 
total, reengenharia, outsorcing, 5 Ss, programas de fidelização dos clientes, entre 
outros diversos que se fizeram. 
No entanto, esses programas não conseguiram corrigir, ou melhorar alguns 
aspectos das organizações, pois são aspectos que estão diretamente relacionados à 
liderança, onde grandes fracassos empresariais foram produzidos em virtude do 
modelo de liderança utilizado, muitas vezes evitando-se as mudanças que são 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 145 
necessárias, mantendo-se o estilo tradicionalista do chefe autoritário de 
antigamente, ou o famoso capataz. 
No momento atual, as empresas passaram a exigir que os seus gerentes e 
líderes desenvolvam habilidades e atitudes em relação à sua equipe de trabalho, em 
que necessita estar em constante acompanhamento da mesma, além de 
desenvolver atitudes emocionais e comportamentais, pois os liderados necessitam 
ser orientados, motivados, compreendidos e incentivados ao alcance dos objetivos 
empresariais que a organização busca. 
Dessa maneira, o chefe tradicional que utiliza o poder e somente dá ordens, 
sem envolver-se com os seus subordinados, em todos os aspectos, será substituído 
por um novo tipo de líder, que acompanha, entusiasma, integra a equipe e motiva os 
seus subordinados. 
Em muitas organizações empresariais, ou de outros ramos, expõem que a 
liderança despreparada é o ponto mais fraco da mesma, visto que é o líder que 
desempenha as funções mais importantes na organização, sendo o elo entre os 
níveis operacionais e estratégicos. Dessa forma, é o líder quem contrata e demite, é 
o líder que incentiva ou desmoraliza, entre outros aspectos. 
No mesmo contexto, a liderança despreparada pode criar conflitos, forçar a 
medição do poder entre as equipes, desencorajar os talentos, além de desmotivar os 
integrantes das equipes. 
Em contrapartida, os líderes visionários, que visualizam que as equipes 
necessitam ser conduzidas para o alcance dos objetivos, e que percebem que são 
as mesmas, as maiores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas, 
desenvolvem ações para que os seus talentos sejam desenvolvidos e firmados na 
empresa, estimulam os seus colaboradores a obter o seu sucesso profissional e 
pessoal. Visto que o sucesso da empresa deriva do sucesso de seus integrantes, e, 
dessa forma, a organização pode conseguir produzir e amadurecer vantagens 
competitivas sustentáveis sobre seus concorrentes, agregando valor aos seus 
produtos e fidelizando cada vez mais os seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 146 
 
 
FIGURA 72 - DIFERENÇAS ENTRE CHEFE E LÍDER 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.piadasdofacebook.com.br/o-chefe-e-o-lider-frases-para-
facebook/>. Acesso em: 6 abr. 2013. 
 
 
O contexto empresarial atual modificou uma série de situações. Também foi 
mudada a descrição a respeito da forma de gerenciar as pessoas, visto que as 
mudanças afetaram esse importante aspecto. 
Antigamente, o cargo que era responsável pela condução das pessoas e 
outras atribuições relacionadas ao gerenciamento dos empregados, tendo como 
principal atividade o comando e a fiscalização do trabalho dos integrantes da equipe 
era o chefe. 
Dessa forma, o responsável pelas pessoas, seu trabalho e a 
fiscalização/controle de seu trabalho era realizado por um chefe, que possuía 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 147 
características bem delimitadas, como o uso do poder, a coerção e o sistema de 
ameaças e punições constantes. 
Desse modo, o chefe é aquele cargo, ou pessoa, que usa o poder para 
mandar nas pessoas que estão sob a sua supervisão e comando, imputando-lhes as 
atividades que deverão ser realizadas em determinado período de tempo, e depois, 
fiscaliza o trabalho das mesmas para verificar como o objetivo é atingido. Na grande 
maioria das vezes, o chefe não se envolve com a equipe. 
Já o líder é a pessoa ou cargo que realiza o gerenciamento de pessoas de 
sua equipe, comandando e verificando os resultados, assim como o chefe. No 
entanto, o líder se envolve completamente com a equipe, fazendo parte da mesma. 
Além disso, o líder não usa do poder que possui para obrigar as pessoas a 
realizarem tais atividades e funções, mas é o líder que convence as pessoas de 
suas atribuições, por meio do estímulo e motivação para que as mesmas 
desempenhem as atividades e tarefas. 
Outro aspecto importante é que o líder não fica o tempo todo fiscalizando e 
cobrando as atitudes dos seus subordinados. Ao invés disso,ele oferece liberdade 
para que as pessoas desempenhem as suas funções da melhor maneira, mas que 
atinjam os objetivos. Assim, o líder cobra das pessoas apenas o resultado. 
 
 
FIGURA 73 - CHARGE 2 – LIDERANÇA. 
 
FONTE: Disponível em:<http://sorisomail.com/shinigami/2-id-cartoons.html>. Acesso em: 5 abr. 2013. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 148 
Basicamente, podem existir três estilos de liderança. Os líderes podem 
adotar uma dessas formas, como atuação em suas equipes, ou então estarem em 
momentos de transição entre um estilo e outro. Dessa maneira, os líderes podem 
ser classificados em: 
1. liderança autocrática – é o estilo de liderança baseado no “chefe” 
tradicional, com vistas a obter resultados imediatos a curto prazo, além de 
não desenvolver nenhum tipo de valorização pessoal e profissional de suas 
equipes. É o estilo de liderança que utiliza o poder, a coerção e o comando 
para atingir seus objetivos organizacionais. Além disso, o líder autocrático 
necessita estar ameaçando e punindo os seus comandados, como forma de 
mantê-los sob seu domínio e comando. Não existe um ambiente de 
cooperação, nem de envolvimento das pessoas na tomada de decisões, que 
são sempre centralizadas no líder, que acaba concentrando todas as 
decisões sobre si, sejam elas estratégicas, ou operacionais simples. Dessa 
forma, a equipe de trabalho fica totalmente dependendo do líder para poder 
desenvolver as suas atribuições, pois os colaboradores não têm o poder de 
decisão de realizar as atividades, que sempre necessitam ser ditadas e 
explicitadas pelo líder. 
2. liderança democrática – é o estilo de liderança em que o líder delega 
as principais atividades empresariais para que a sua equipe desenvolva e a 
tomada de decisões é realizada em conjunto, com todos os integrantes da 
equipe participando das discussões e tomando a decisão em conjunto, pelo 
consenso de todos na busca dos resultados. O comando é descentralizado, 
visto que a equipe participa do processo de tomada de decisões e entende 
que os objetivos necessitam ser alcançados, não havendo a necessidade de 
fiscalização, cobranças e controle sobre o processo para a obtenção dos 
objetivos. A cobrança existe, porém é para o alcance dos resultados. 
3. liderança liberal – a liderança liberal é aquela que está no nível mais 
avançado na posição do líder, visto que é um estilo onde a equipe 
demonstra total liberdade para a tomada de decisões, seja em quais 
aspectos forem necessários. Nesse estilo, o trabalho do líder está centrado 
apenas na condução da equipe para o atingimento dos objetivos 
empresariais, além de direcionar, conduzir, motivar e entusiasmar os 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 149 
integrantes da equipe para a busca dos resultados almejados. A equipe 
possui total liberdade para desempenhar o trabalho, e as diversas funções, 
da maneira como entende que seja a melhor forma, sem precisar estar 
consultando o líder com detalhes menores, operacionais e táticos. Nesse 
sistema, a equipe está tão amadurecida, que o líder passa a desempenhar 
funções estratégicas para a organização, aumentando o seu valor, e a 
equipe em si desempenha as atividades relacionados ao reporte do líder. 
Outro aspecto importante desse estilo é que o líder está em constante 
formação de novos líderes que irão ocupar os cargos de liderança na 
empresa nos seus diversos setores e departamentos. 
Portanto, o dono de um salão de beleza, ou a pessoa que faz o 
gerenciamento de um salão necessita analisar qual o tipo de perfil de liderança 
deve ser adotado em seu estabelecimento, visto que não existe uma regra fixa 
para essa decisão. 
Em cada salão de beleza o contexto empresarial é diferente, exigindo do 
dono, ou gestor, perfis diferentes de estilo de liderança. 
Até mesmo é possível adotar um estilo misto entre todos os estilos; em 
determinado momento o gestor necessita adotar um estilo liberal, em outros 
momentos adotar o estilo autocrático e assim por diante. A decisão cabe a cada 
gestor ou proprietário do salão de beleza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
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FIM DO MÓDULO IV