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Indaial – 2023
SalárioS e 
BenefícioS
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano
1a Edição
GeStão de carGoS,
Elaboração:
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano
Copyright © UNIASSELVI 2023
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. ESTEFANO, Mariane Rosineide.
Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. Mariane Rosineide Estefano. Indaial - 
SC: Arqué, 2023.
218p.
ISBN 978-65-5646-624-8
ISBN Digital 978-65-5646-625-5
“Graduação - EaD”.
1. Cargos 2. Salários 3. Benefícios 
CDD 658.32
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Caro acadêmico, seja bem-vindo a disciplina Gestão de Cargos, Salários 
e Benefícios. Este livro o ajudará a entender mais esta área, apresentando temas 
fundamentais da disciplina. A disciplina Gestão de Cargos, Salários e Benefícios leva 
você a ter um olhar aguçado aos processos organizacionais relacionados à recompensa 
de pessoal. Você será instigado a perceber as nuances da área e as atribuições da 
profissão de Recursos Humanos (RH).
Após a leitura deste livro, bem como a realização das autoatividades e leitura 
complementar, entende-se que você estará habilitado a discorrer a respeito do tema sob 
uma ótica moderna e geradora de vantagens competitivas na área de Recursos Humanos, 
em que gestores e RH alinham seus esforços rumo ao sucesso de suas tratativas. A 
disciplina foi desenvolvida com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na 
busca e aplicação desse conhecimento, sendo estruturada em três unidades.
Na Unidade 1, abordaremos os conceitos relacionados a cargos, salários e 
carreira. Você conhecerá os conceitos fundamentais de cargos e salário e as vantagens 
de aplicar a gestão de cargos e salários empresas. Você também entenderá a importância 
da gestão de carreiras para as organizações. Esta unidade dará enfoque ao papel do RH 
na gestão de cargos e salários e na gestão de carreiras.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os benefícios descobrindo as tendências 
vigentes da área. Você receberá dicas de como gerir benefícios, contribuindo para a 
o clima e cultura empresarial. Essa unidade também trará informações de liderança e 
vantagem competitiva.
Por fim, na Unidade 3, trataremos da grande área de remuneração variável. 
Você conhecerá os modelos de remuneração variável e estratégica que contribuem 
para a motivação da equipe. A fim de solidificar as aprendizagens apreendidas nesta 
disciplina, você irá se deparar com exemplos e aplicações da remuneração variável 
nas organizações.
Ao final deste livro, você terá uma visão mais ampla da área e descobrirá 
possibilidades de atuação profissional dentro da Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. 
Esperamos que sua leitura seja proveitosa e que desperte seu interesse na área. 
Bons estudos!
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano 
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - CARGOS E SALÁRIOS.........................................................................1
TÓPICO 1 - CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................ 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 CARGOS EMPRESARIAIS ....................................................................................4
2.1 CONCEITO DE CARGO ..........................................................................................................5
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO ............................................................................................. 8
2.3 DESENHO DO CARGO .......................................................................................................10
2.3.1 Descrição do cargo ...................................................................................................10
2.3.2 Análise do cargo ........................................................................................................11
2.3.3 Avaliação do cargo ...................................................................................................13
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ...................................................................................14
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO .................................................................................................... 17
3 SALÁRIO ............................................................................................................. 19
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO ...............................................................................................20
3.1.1 Composição salarial ...................................................................................................213.1.2 Salário e RH ................................................................................................................ 23
RESUMO DO TÓPICO 1 ..........................................................................................28
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................29
TÓPICO 2 - GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 31
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 31
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ......................................................................32
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 33
2.1.1 Planejamento do trabalho ....................................................................................... 33
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos .............................................................................34
2.1.3 Pesquisa e política salarial ..................................................................................... 39
2.1.4 Divulgação do PCS ...................................................................................................40
2.1.5 Aplicação do PCS .....................................................................................................40
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................................41
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS....... 43
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 44
RESUMO DO TÓPICO 2 ..........................................................................................49
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................50
TÓPICO 3 - CARREIRA EMPRESARIAL ................................................................53
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................53
2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA ...............................................54
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS ................................................. 56
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA PROFISSIONAL .........................58
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS .............................................60
 3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA ................................................................ 61
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA ............................................................................. 63
3.2 CARREIRA EM Y .................................................................................................................64
3.3 CARREIRA EM W ................................................................................................................66
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS ..................................................................67
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................70
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... 72
AUTOATIVIDADE ................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 75
UNIDADE 2 — BENEFÍCIOS ................................................................................... 77
TÓPICO 1 — CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS ........................... 79
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 79
2 BENEFÍCIO ..........................................................................................................80
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS ......................................................................82
2.2 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS .......................................83
2.2.1 Análise do ambiente ................................................................................................85
2.2.2 Posicionamento Estratégico do RH .................................................................... 87
2.3 BENEFÍCIOS NÃO REMUNERATÓRIOS .........................................................................89
3 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM PACOTE DE BENEFÍCIOS ............................92
3.1 ATRAIR E RETER TALENTOS ............................................................................................ 92
3.2 AMPARAR AS NECESSIDADES DA MAIORIA DA EQUIPE ........................................ 93
3.3 ATENDER EXIGÊNCIAS LEGAIS ..................................................................................... 93
3.4 MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR ........................................................ 94
3.5 CUSTO E VALORIZAÇÃO .................................................................................................. 95
3.6 ATENDER DEMANDAS NÃO MONTERÁRIAS ............................................................... 96
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1 ........................................................ 97
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................100
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 101
TÓPICO 2 - TIPOS DE BENEFÍCIO ......................................................................103
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................103
2 BENEFÍCIOS EM VOGA NO MERCADO .............................................................104
2.1 ALIMENTAÇÃO ...................................................................................................................107
2.1.1 Alimentação na CLT ..................................................................................................111
2.1.2 Programa de Auxílio ao Trabalhador (PAT) ........................................................ 112
2.2 VALE-TRANSPORTE ........................................................................................................ 113
2.3 PLANO DE SAÚDE ........................................................................................................... 115
2.4 OUTROS BENEFÍCIOS ......................................................................................................117
3 CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS ................................................................ 118
4 HOME OFFICE ...................................................................................................120
5 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2 ...................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 127
AUTOATIVIDADE .................................................................................................128
TÓPICO 3 - LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS ....................................................131
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................131
2 COMO O RH PODE AGREGAR VALOR .............................................................. 132
3 POTENCIAIS DO RH NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS ......................................... 136
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3 ...................................................... 141
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................ 147
AUTOATIVIDADE .................................................................................................148
REFERÊNCIAS.....................................................................................................150
UNIDADE 3 — REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ......................................................... 153
TÓPICO 1 — REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE .............................................. 155
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 155
2 FORMAS DE REMUNERAÇÃO .......................................................................... 156
2.1 REMUNERAÇÃO FIXA ...................................................................................................... 156
2.1.1 Vantagens da forma tradicional de remunerar .................................................157
2.1.2 Limitações da forma tradicional de remunerar ............................................... 159
2.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ........................................................................................... 162
2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 164
2.3.1 Estratégia ................................................................................................................. 165
2.3.2 Concepção De Remuneração Estratégica .......................................................167
3 REMUNERAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO ............................................. 169
3.1 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO .......................................................171
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1 ...................................................... 172
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................ 175
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 176
TÓPICO 2 - NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO ........................................... 179
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 179
2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO .......................................................................180
2.1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE .............................................................................. 180
2.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................ 182
2.3 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS ........................................................................... 185
2.4 REMUNERAÇÃO ACIONÁRIA ........................................................................................ 186
3 BENEFÍCIOS VARIÁVEIS .................................................................................. 187
3.1 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS .................................................................................................. 188
3.2 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ........................................................ 190
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2 .......................................................191
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................194
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 195
TÓPICO 3 - A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL .................................... 197
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 197
2 CASOS EMPRESARIAIS ...................................................................................198
2.1 MANIPULAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PELOS EXECUTIVOS 
EMPRESARIAIS ................................................................................................................. 198
2.2 PERCEPÇÕES SOBRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................... 201
2.3 O CASO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ...............................................204
3 ESTUDO DOS CASOS ...................................................................................... 206
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3 ..................................................... 209
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................ 211
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................214
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 215
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 217
1
UNIDADE 1 - 
CARGOS E 
SALÁRIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• definir os papéis e responsabilidades atrelados a gestão de cargos e salários;
• estruturar o Plano de Cargos e Salários em uma empresa;
• discutir sobre a importância do Plano de Cargos e Salários e o Plano de Carreiras nas 
empresas;
• identificar o Plano de Carreiras vigente nas organizações;
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 2 – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 3 – CARREIRA EMPRESARIAL
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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QR Code abaixo:
3
CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
Caro acadêmico, nesta jornada de aprendizagem você iniciará seus estudos 
conhecendo os aspectos fundamentais do tema cargos e salários. Para isso, é 
interessante que os conceitos principais da área sejam apresentados. Esta disciplina se 
concentra na análise gerencial com foco na área de Recursos Humanos (RH), por isso 
este material está dividido em dois subtemas, o primeiro traz as concepções essenciais 
de cargo e o segundo, de salário. 
 
A partir das concepções de cargo você vai conhecer as atribuições e 
responsabilidades do profissional de RH nessa área. Você também entenderá a diferença 
da complexidade do cargo a partir das técnicas e a partir dos desafios enfrentados pela 
pessoa que ocupa o cargo. No desenho do cargo, você verá com detalhes as etapas para 
realizar a descrição deste, receberá dicas de como fazer a análise de cargo, incluindo 
a análise ambiental do cargo na empresa, e descobrirá os fatores de avaliação de um 
cargo. A titulação e a nomeação também são abordadas neste subtema, no qual serão 
tratadas as mudanças e as recolocações de pessoal nos cargos empresariais. Ainda 
no que tange às concepções de cargo, você conhecerá a Matriz RACI. Essa ferramenta 
pode ser de grande valia para o RH. 
O Subtema 3 diz respeito ao salário. Nesse momento é interessante ver a dife-
rença conceitual e de nomenclatura dos tipos de salário, assim como para a remune-
ração. Essas terminologias são bastante utilizadas na área de gestão de pessoas. Com 
uma atenção especial ao RH, este material também aponta as possibilidades de melho-
ria que um profissional da área pode agir para otimizar a produtividade e os resultados 
empresariais, além de motivar e contribuir para o trabalho da equipe colaborativa.
Quando você for aplicar os conceitos estudados, ele já foi pensado na ordem 
de trabalho do profissional de RH: primeiro o profissional entende as características 
e complexidades do cargo, depois desenha o cargo, para então nomear e resumir na 
Matriz RACI. Explorados os conteúdos de cargo, você é dirigido ao tema salários. O 
estudo de salários contribui ao levantar diferentes questões que permitam entender e 
motivar os colaboradores.
4
2 CARGOS EMPRESARIAIS
O tema cargos e salários surge da ideia de ação e recompensa, e é disso que 
falaremos. Para tanto, vamos partir da noção essencial de comportamento dos animais. 
Fundamentalmente, animais se caracterizam pela ação, pela movimentação. Sejapara 
a colheita de frutos, para o deslocamento de lugares ou até mesmo para a aquisição 
de novos itens, o emprego de sua energia para conseguir algo é uma característica 
inerente aos animais. 
O trabalho, especialmente o trabalho coletivo, tem papel essencial na 
sobrevivência dos seres vivos. Formigas, por exemplo, dispendem grandes esforços (em 
alguns casos esforços maiores, inclusive, que o peso do próprio corpo) para conseguir 
mantimento e objetos para a sua colônia. E é interessante notar que mesmo em seres 
instintivos, como os animais, há um processo de organização. A formiga do tipo soldado, 
por exemplo, é aquela que trabalha na defesa da colônia e em alguns casos no corte dos 
alimentos. As formigas operárias buscam o alimento e fazem a limpeza do formigueiro. O 
emprego da força animal, portanto, tem papel preponderante para a sua sobrevivência. 
Analisando sob essa perspectiva, o mesmo ocorre com os seres humanos. 
Ao dispor seus esforços para um trabalho, o humano busca ter recompensas e 
sobreviver aos novos espaços sociais. No caso dos animais, geralmente a recompensa 
consiste na manutenção da colônia por mais tempo, ou com maior qualidade, estando 
preparado para as diferentes intempéries que possam surgir. No caso do ser humano, ele 
adentra em um sistema organizacional e trabalha para conseguir alguma recompensa, 
mas antes de prosseguirmos à concepção de cargo e de salário, precisamos falar sobre 
o ambiente em que o esforço humano é empregado. 
A pessoa enquanto ser social participa de uma organização. Podemos afirmar 
categoricamente que todo ser humano participar de (pelo menos) uma organização. 
Não acredita? Vamos analisar: quando uma pessoa nasce, ela já é inserida em uma 
organização – a organização familiar. Ao correr de sua vida, essa pessoa também se 
ambientará em outros tipos de organizações – empresarial, social, aprendizagem (como 
é o seu caso, que está inserido em uma organização de ensino), dentre outras. 
Vale dizer que, quando falamos de organização, estamos ampliando o conceito 
para uma visão bem abrangente, o que inclui organizações que visam o lucro, como, 
por exemplo, bancos e supermercados, e organizações que não visam o lucro, ou seja, 
aquelas que têm outros objetivos, como uma ONG ambiental que busca a conservação 
de espécies ou um time de vôlei amador do bairro, que objetiva se encontrar as sextas-
feiras para se divertir. 
Essencialmente, você tem uma organização quando há mais de uma pessoa que 
tem objetivos comuns. Você consegue pensar em outros exemplos de organizações? 
Quantas organizações você participa?
5
GIO
Falando de organização, lançamos um desafio: você consegue 
descobrir qual o objetivo da organização familiar? Sabemos que 
não é o lucro. Bom, no caso da organização familiar, assim como 
no caso dos animais, o objetivo é fundamentalmente a sobre-
vivência. Quando uma criança nasce, ela é cuidada para que 
continue viva e saudável. Naturalmente, existem outras metas 
que estreitam o laço, o relacionamento entre os familiares, mas 
o objetivo principal é o da sobrevivência.
Os participantes dessas organizações costumam ter 
papéis específicos. No caso de uma escola, por exemplo, existe 
uma pessoa com a função de mediar conhecimentos na sala 
de aula enquanto outra faz a gestão de eventos e desavenças 
ocorridas no espaço escolar. No caso da organização familiar, 
não há propriamente um cargo, visto que é uma organização 
informal, mas há pessoas com papéis que geralmente lhe são 
conferidos. Uma pessoa, por exemplo, pode ser a responsável, ou a que realiza com 
frequência a alimentação da casa enquanto outra pode ser a responsável pela higiene 
e limpeza do lar. Nesse sentido, podemos perceber que as tarefas habituais e atividades 
corriqueiras feitas por uma ou mais pessoas são o que caracterizam uma área de atuação. 
No caso das organizações empresariais, essas tarefas comuns são estruturadas mais 
formalmente. Quando estamos diante de uma organização empresarial, é comum nos 
depararmos com os cargos. No exemplo anterior descrito das atividades escolares, o 
mediador de conhecimentos é o professor e o gestor de conflitos é o coordenador. A fim 
de elucidar as questões referentes a cargos, vamos estudar o conceito de cargo.
2.1 CONCEITO DE CARGO
Atentando-nos ao sentido da palavra, o cargo está atrelado aos conceitos de 
responsabilidade e de obrigação (CARGO, 2022). Essa relação pode ser percebida com 
facilidade por aqueles que já vivenciaram a experiência de trabalhar com empresas 
formais, nas quais lhes atribuíram um cargo. A nomeação do cargo de auxiliar de 
recursos humanos (RH), por exemplo, pode dar a responsabilidade de contribuir 
nas entrevistas de desligamento e a obrigação de organizar os arquivos de modo que 
a ética e o sigilo dos dados pessoais do ex-colaborador, coletados nesse processo, 
não sejam divulgados por pessoas fora do grupo diretivo (ou pessoas autorizadas a 
receber tais informações). 
6
Cargo também é atrelado ao sentido de emprego público. Isso se dá especialmente 
em função da exigência normativa da área pública em criar leis e regulamentos que 
contemplem todo o vínculo de trabalho existente com as organizações públicas. Por 
consequência, temos um grande número de instruções, atribuições e informações 
legais vigentes que regulam os cargos organizacionais. Veja, por exemplo, a Prefeitura 
de Sinimbu, no Rio Grande do Sul, que por meio da Lei nº 2003, de 2022, criou o cargo de 
analista de recursos humanos. Já a Lei nº 1721, de 2019, estabelecida em Capanema, 
no Paraná, além de criar o mesmo cargo, também define salário e carga horária. 
A título de curiosidade, o cargo analista de recursos humanos na Prefeitura de 
Capanema está atrelado à atuação de 40 horas semanais e remuneração inicial de R$ 
2.106,41. Interessante, também, perceber as funções conferidas ao cargo. De acordo 
com a Lei nº 1721/2019, dentre as funções da área, cabe ao profissional analista de RH a 
intermediação dos serviços de assistência social do servidor, assim como a gestão das 
relações do município com seus sindicatos. A legislação destaca a possível demanda de 
atendimento ao público e a escolaridade mínima de ensino superior. Assim como nas 
organizações públicas, na empresa privada devem ser respeitados os direitos e deveres 
das profissões pertencentes ao quadro de pessoal da organização. Nesse sentido, é usual 
que sejam firmados acordos, contratos, regras e negociações das partes envolvidas nas 
relações de trabalho. 
Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares 
executadas por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Esse título é utilizado 
para registrar o trabalho do colaborador nos processos legais do RH, tais como para 
assinar a carteira de trabalho (se trabalha em regime de Consolidações das Leis de 
Trabalho – CLT), firmar contratos (feito também para profissionais que ficam cadastrados 
em outros regimes, como o autônomo e o temporário), para realizar o exame admissional 
e registrar no sistema eSocial. O código do cargo também é utilizado para os registros 
fiscais e trabalhistas.
DICAS
O eSocial é um importante sistema do Governo Federal criado para a es-
crituração digital das obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, você 
consegue acesso a ele por aqui: https://login.esocial.gov.br/login.aspx . No 
final de 2022, o sistema sofreu grandes alterações e, dentre essas, o sistema 
passou a ser parte do sistema GOV.BR. Você consegue conferir algumas das 
novidades no “Manual de orientação do eSocial”, versão S-1.1 .
https://login.esocial.gov.br/login.aspx
7
Lacombe (2004 apud MORENO, 2014) associa o conceito de cargo a atribuições 
profissionais semelhantes com responsabilidades específicas. É interessante perceber 
os tópicos responsabilidade e atividades (ou funções e atribuições) a que o autor 
comenta diretamente relacionados ao conceito de cargo. Veja que esses aspectos são 
fundamentais para compor novos cargos organizacionais.Quando os gestores, junto do 
RH, virem a necessidade de criar novos cargos para a empresa, são as informações da 
função e responsabilidade que irão nortear todo esse trabalho. 
Nesse momento, vale conceituar função como um conjunto de atividades com 
um objetivo comum. Uma função é composta de várias tarefas, ou atividades, que reque-
rem esforço humano (MORENO, 2014). Vejamos, como exemplo, a função de recrutar pes-
soas para uma vaga. A função de recrutamento é composta pelas seguintes atividades:
• coletar e descrever os requisitos do cargo a ser recrutado;
• procurar canais de divulgação, como o indicado na Figura 1;
• requisitar a aprovação dos custos envolvidos para conseguir divulgar a vaga;
• cadastrar a vaga nas plataformas on-line de divulgação;
• apresentar-se para as pessoas com dúvidas sobre a vaga.
Figura 1 – Divulgação de vagas de emprego
Fonte: https://bit.ly/3kCWWNL. Acesso em: 23 dez. 2022.
Considerando a concepção de cargo, Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) 
adiciona ao conceito a ideia de o cargo, conferir à pessoa uma posição formal no 
organograma empresarial. 
8
NOTA
Organograma é uma representação visual da disposição dos cargos 
na empresa. Nele você consegue perceber os níveis hierárquicos da 
empresa, ou seja, o grau de responsabilidade e a área a que um cargo 
está vinculado.
Naturalmente, essa posição do cargo está relacionada à responsabilidade 
atribuída. Normalmente, quanto mais alta sua posição no organograma, mais 
responsabilidades e maior o nível de supervisão dos demais cargos. Isso pode sofrer 
modificações a depender do tipo de estrutura da empresa. No caso de empresas 
que têm um organograma horizontal, por exemplo, a responsabilidade não se vincula 
necessariamente ao cargo mais alto hierarquicamente. Por isso, faz-se necessário 
analisar a variação do cargo a partir de sua complexidade. Estudemos, então, a 
complexidade do cargo.
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO
Um exemplo da relação direta entre cargo, posição hierárquica e 
responsabilidades se dá, por exemplo, no caso de uma empresa que tem a área de 
Recursos Humanos bem desenvolvida. Nesse caso, imaginemos que há os cargos de 
auxiliar de RH, supervisor de RH e gerente de RH. Podemos dizer que a pessoa que 
é gerente de RH tem seu cargo hierarquicamente superior ao de auxiliar de RH, mas 
também lhe confere maiores responsabilidades e abrangência de sua supervisão. Vale 
mencionar, no entanto, que a posição hierárquica do cargo não necessariamente está 
relacionada com a complexidade do cargo. A posição de um cargo está mais ligada as 
responsabilidades de suas atividades do que aos aspectos específicos e complexos das 
atividades em si. Você consegue perceber isso?
Quando analisamos um mesmo setor, podemos ser influenciados pela ideia de 
que, como o cargo de gerente, ou de supervisor, tem mais responsabilidades, ele é mais 
complexo, mas essa afirmação não é verdadeira. Alguns profissionais, como técnicos e 
mestres, podem estar subordinados a outros cargos, mas ter um alto índice de expertise 
na área e, por isso, serem cargos complexos de execução. Veja, por exemplo, o setor da 
construção civil. Ainda que o engenheiro civil tenha um cargo hierarquicamente superior 
ao de pedreiro, as funções de um não podem ser executadas pelo outro. O trabalho de 
um profissional no cargo de pedreiro tem alta complexidade, mas é um trabalho com 
menor responsabilidade e baixa necessidade de supervisão, diferente do engenheiro. 
Por ter tarefas específicas e que exigem técnicas próprias do cargo, as atividades de 
pedreiro se tornam complexas. 
9
Veja outro exemplo: em uma universidade há profissionais com baixo nível de 
supervisão, como o de professor, mas que tem alto nível de complexidade. Se um dia 
um professor de Física Avançada faltar, é provável que nem o coordenador ou o diretor 
da referida universidade consiga atender com qualidade as demandas dos estudantes 
da área. Trata-se de trabalhos específicos, feitos por especialistas, geralmente com 
experiência e habilidades na área. 
Uma outra maneira de perceber a relação entre cargo e complexidade é a partir 
da análise de Paiva (2019, p. 72), para a autora, as funções de um cargo “[...] podem 
ser, basicamente, de dois tipos: (1) tarefas repetitivas e (2) atribuições não rotineiras”. 
Podemos associar esses dois pontos com a complexidade e a posição do cargo no 
organograma. Cargos com funções de supervisão e controle não possuem tantas 
atividades rotineiras, trabalham com desafios mais atípicos. 
Na medida em que o nível hierárquico linear cresce, é mais frequente a demanda 
de atendimento de problemas destoantes e que exigem um maior nível de maturidade 
do colaborador para resolvê-los. Em contrapartida, cargos mais operacionais, 
hierarquicamente inferior, trabalham com atividades mais rotineiras e, por esse viés de 
análise, com menor complexidade. Voltamo-nos ao caso da empresa de construção civil. 
As tarefas de um pedreiro costumam ser mais repetitivas do que as de um engenheiro. 
Figura 2 – Construção de uma parede
Fonte: https://bit.ly/3ZbZVeY. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na Figura 2, você consegue ver um exemplo de atividade corriqueira do pedreiro: 
a construção de uma parede. Perceba os recursos que ele utiliza para executar suas 
ações rotineiras. Imaginemos, agora, que tenha acabado o cimento para a construção 
dessa parede. Enquanto o pedreiro apenas cobra a falta de cimento, por exemplo, na 
obra, é função do engenheiro verificar a qualidade deste, considerando o melhor custo 
dos materiais específicos para a obra, dentro das opções disponíveis do mercado. Ele 
deve garantir que os produtos estão adequados ao que foi calculado e desenhado 
anteriormente por ele, para que, quando a obra ficar pronta, não haja riscos, por 
10
exemplo, de desmoronamento ou de infiltração. Além da complexidade, o cargo deve 
ser desenhado. Estudemos, neste momento, o desenho do cargo e suas atribuições. 
Os subtemas estão organizados na ordem de indicação de processo de trabalho para 
efetivamente desenhar o cargo.
2.3 DESENHO DO CARGO
Ainda no tange a questão da posição hierárquica do cargo, esta depende do 
desenho projetado para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações 
específicas do cargo empresarial. Em suma, para Chiavenato (2010 apud MORENO, 
2014), o desenho do cargo precisa ter pelo menos as informações: tarefas inerentes ao 
cargo; processos e métodos de trabalho; e posição no organograma do cargo. 
Analisando esses pontos com atenção podemos perceber que, quando 
Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) fala das condições básicas do desenho do cargo, 
ele orienta a fazer uma descrição detalhada das atividades a serem desempenhadas 
pela pessoa que irá ocupar aquele cargo, além de informações ambientais do cargo. 
2.3.1 Descrição do cargo
Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da 
pessoa que ocupará aquele cargo. Fica mais fácil para o RH construir essas informações 
básicas respondendo as seguintes perguntas:
• O que será feito (função)?
• Quantas vezes será feita aquela função? E em que momento do dia ela deve ser realizada?
• Como serão feitas as atividades?
• Quais recursos são necessários para realizá-las?
• Onde serão feitas as atividades? Precisará sair da empresa ou pegar informações 
fora dela?
No que se refere à ambientação do cargo, é interessante também analisar:
• Quais cargos estão ligados a esse?
• Qual cargo (superior imediato) supervisionará esse?
• Quem são os subordinados deste cargo?
Tendo essas informações como condição básica, de acordo com Chiavenato 
(2010 apud MORENO, 2014), é possível entender a estrutura e dimensão do cargo. O autor 
também conecta a ideia de autoridade e responsabilidade à posição hierárquica do cargo. 
O cargo tem responsabilidades a serem apresentadas a seu superior imediato e autorida-
de sobre cargos que são seus subordinados ou que dependem dele para trabalhar. 
11
Vamos analisar: trazendo o exemplo da função de recrutarpessoas para um vaga, 
você pode ter a periodicidade de realizá-la duas vezes ao dia, sendo desempenhada 
pelas etapas já mencionadas (coleta dos dados, busca de locais para divulgação, pedido 
de pagamento dos custos, cadastro da vaga e atendimento de candidatos). Para tanto, 
é necessário o uso de pelo menos um computador com acesso à internet e um veículo 
de comunicação imediato (telefone ou celular com WhatsApp, por exemplo) para trocar 
informações digitalmente ou por comunicação por voz ou vídeo. O cargo cujas atividades 
foram desenhadas agora pode ser o de assistente de RH, que tem a responsabilidade de 
reportar os resultados ao gerente de RH, e tem autoridade sobre o estagiário e auxiliar 
de RH para delegar atividades como as de solicitar o pagamento de custos e cadastrar 
novas vagas.
GIO
Faça o desafio de analisar o cargo que você ocupa, ou o último 
cargo que você ocupou, respondendo às perguntas anterior-
mente elencadas. Você consegue descrever esses aspectos a 
partir de uma função sua?
Considerando a concepção de desenho de cargo, Paiva (2019) expande o 
conceito indicando a necessidade de ter um panorama sobre três aspectos. Além da 
descrição, o desenho de cargos deve trazer a análise e a avaliação do cargo. Vejamos, 
com atenção, estes aspectos.
2.3.2 Análise do cargo
A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui 
para a integração das pessoas diante das suas atividades organizacionais. A descrição 
e análise de cargo indicam o que as pessoas devem fazer naquela empresa (STADLER; 
PAMPOLINI, 2014). A análise do cargo vai conferir quais são os requisitos necessários 
para ocupar o cargo e conseguir executar suas atividades. Nesse momento, são 
analisados a demanda por formação, experiências e conhecimentos específicos. Aqui, 
são conferidos as qualificações e requisitos técnicos para executar as funções do cargo.
12
A fim de realizar a análise de cargo, é interessante buscar informações sobre 
aspectos físicos demandados pelo cargo, tais como peso, musculatura e altura (PAIVA, 
2019). São verificadas, também, as exigências do cargo relativas ao nível de concentração 
visual e auditiva da pessoa que ocupará o cargo. Nesse momento são analisados 
aspectos importantes como os registros ambientais e o monitoramento de potenciais 
agentes nocivos à saúde e integridade do ocupante do cargo. Cargos com maior 
exposição a riscos físicos costumam exigir um perfil psicográfico específico geralmente 
utilizado pelo RH como requisito de seleção de pessoal. O processo de seleção de áreas 
funcionais, como o de bombeiro militar, é exemplo de requisito demandado resultante 
da análise do cargo, já que esse processo exige um perfil psicográfico específico. 
As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e 
informações da pessoa que ocupa esse cargo, descrever a dimensão e estrutura do 
cargo, especificar o tipo de perfil esperado e classificar o cargo (VIEIRA, 2015). Essa 
análise também é utilizada para a atualização dos cargos existentes. Moreno (2014) dá 
algumas dicas para o profissional de RH na hora de realizar esse trabalho. Para a autora, 
é fundamental que a pessoa responsável por esse trabalho:
• Descreva de maneira clara o cargo, isso inclui o uso de linguagem simples e a 
explicação de termos técnicos utilizados. A intenção aqui é produzir um material que 
seja compreensível para todos.
• Seja impessoal em sua descrição e análise, ou seja, apresente as informações do 
cargo, e não da pessoa que o está exercendo, para tanto Moreno (2014) indica o 
uso de verbos na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, exemplo: 
auxiliar, desenvolver e obter. Na descrição e análise, deve-se considerar apenas as 
exigências da função e não as do detentor da vaga.
• Apresente, além da atividade, o objetivo que se quer atingir ao realizá-la. Moreno 
(2014) sugere utilizar o verbo visando para que a descrição e análise fique completa. O 
verbo visando ficaria depois da descrição da vaga e indicaria porque aquela atividade 
está sendo realizada, exemplo: analisar os cargos da área de vendas visando o 
alinhamento dos papéis e responsabilidades da equipe.
A fim de contribuir na descrição e análise das atividades do cargo, Moreno (2014) 
traz alguns verbos que podem auxiliar a equipe de RH. Confira estes verbos no Quadro 1.
13
Quadro 1 – Verbos para utilizar na descrição das atividades do cargo
Fonte: Moreno (2014, p. 74) 
Vamos pegar um verbo do Quadro 1 para exemplificar seu uso na descrição e 
análise do cargo. O verbo conduzir pode ser utilizado em uma atividade de gerente de 
RH para descrever a atividade de reavaliação dos resultados. Nesse caso, ficaria descrita 
a atividade do seguinte modo: “conduzir reuniões da equipe de Recursos Humanos 
visando a reavaliação dos resultados mensais.”.
2.3.3 Avaliação do cargo
A etapa de avaliação de cargos está relacionada à ambientação do cargo dentro 
da hierarquia da empresa. Ela vai colocar o cargo dentro da estrutura de cargos existen-
tes na empresa. Ela também vai contribuir na avaliação salarial dos papéis organizacio-
nais. Vieira (2015) explica que essa etapa é composta das ações de escolher o método 
de avaliação e de avaliar os grupos ocupacionais. 
É interessante perceber os fatores de avaliação apontados por Stadler e 
Pampolini (2014, p. 36). Os autores informam que a avaliação de cargo deve considerar 
os fatores:
14
[...] mental, físico, responsabilidades e condições do trabalho, nos 
mais são considerados conhecimento, especialização, experiência, 
complexidade das tarefas, iniciativas, esforço físico, posições 
assumidas, habilidade manual, ferramentas e equipamentos, erros, 
valores, segurança, decisões e dados confidenciais, além de fatores 
ambientais e riscos do trabalho.
Essa lista de fatores é interessante porque, além de conter os aspectos já 
mencionados, traz novas características de análise, tais como: leva em consideração o 
grau de erro permitido pelo cargo e a necessidade da iniciativa exigida pela pessoa que 
ocupará o cargo.
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
Um ponto interessante da atribuição de cargo à pessoa organizacional é a 
clareza dos papéis e responsabilidades dela. Quando a empresa trabalha com cargos 
bem definidos, fica mais fácil, inclusive para a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o 
responsável pela função desempenhada.
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de 
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. A Matriz RACI traz, visualmente, de 
forma resumida, os papéis de cada colaborador. O acrônimo RACI vem da letra inicial de 
quatro palavras em inglês e tem sua tradução relacionada, respectivamente a:
R – Responsible – Responsável.
A – Accountable – Autoridade.
C – Consulted – Consultado.
I – Informed – Informado. 
Esses quatro aspectos indicam papéis diferentes para cada função ou atividade. 
O responsável é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou pessoas, 
que trabalhará efetivamente na função apresentada na matriz. Se está descrita a 
atividade, por exemplo, de registrar novas vagas nas plataformas de divulgação, o auxiliar 
de RH pode ser o responsável, geralmente indicado pela letra (R) na Matriz, pela atividade. 
A autoridade vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. 
É essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias da 
função. Trazendo o exemplo de registro de novas vagas, o assistente de RH pode ser a 
autoridade (A) na função.
O cargo, ou pessoa consultada, é aquele que pode ser chamado em situações 
específicas. Sua atuação pode ser necessitada pelos conhecimentos e experiência no 
assunto, ou ainda pela liderança da equipe. No exemplo do registro da vaga, o gerente 
de RH pode ser o cargo indicado para exercer tal função. Na matriz RACI, o gerente teria 
sua designação marcada pela letra (C).
15
O informado é aquele que tem menos impacto nos resultados do trabalho, 
masque pode ter algum interesse pela atividade ou função. O poder de decisão des-
se(s) profissional(ais) é baixo, mas ainda assim pode ser interessante ser informado. 
Quando realizada a atividade de divulgação de uma vaga, os trabalhadores do setor 
podem ser informados (I) sobre essa vaga ociosa, podendo sugerir, ocasionalmente, 
melhorias na divulgação.
Veja que os itens para análise podem ser uma função ou uma atividade. Quando 
o RH escolher fazer a Matriz RACI pelas atividades, esta será mais completa, mais bem 
especificada, mas pode ser mais cansativa e custosa de produzir. Já no pessoal que será 
atribuído às funções, podem ser aplicados ao cargo ou à pessoa que ocupa o cargo. Em 
empresas de médio ou grande porte, é mais interessante associar a função ao cargo. 
A acadêmica Sousa (2016) trouxe dois exemplos de Matriz RACI, uma que atrela 
o papel de cada pessoa a sua atividade (Quadro 2) e outra que designa as atividades aos 
cargos e vinculações da empresa (Quadro 3).
Quadro 2 – Exemplo da Matriz RACI atrelada a cada pessoa
Fonte: Sousa (2016 , p. 47)
É interessante analisar, na Matriz do Quadro 2, como fica fácil perceber 
qual atividade cada pessoa realiza. Vejamos, por exemplo, a atividade de revisão de 
arquitetura. Essa atividade é executada pelo Lucas, aprovada pelo João, conferida 
pelo Pedro, Thiago e Marcos, e informada ao Paulo. As chances de haver retrabalho ou 
desentendimento do papel de cada pessoa dentro da empresa diminui. 
A Matriz RACI é muito utilizada na gestão de projetos. Projeto é um trabalho 
temporário que gera um produto exclusivo. Considerando o prazo limitado dos projetos, a 
matriz contribui na agilidade da delimitação de funções para os profissionais incumbidos 
nas atividades. 
16
Quadro 3 – Exemplo da Matriz RACI atrelada ao cargo
Fonte: Sousa (2016, p. 47)
Podemos perceber, no Quadro 3, o acúmulo de responsabilidades depositadas 
na coordenação para as atividades elencadas na Matriz RACI. Essa matriz em específico, 
segundo Sousa (2016), foi criada para auxiliar no projeto de instalação de um jornal 
mural na escola. Uma questão interessante é que o quadro contém cargo, como os de 
direção, coordenação e de professor, mas também o tipo de vínculo de outras pessoas 
que não fazem parte do quadro de colaboradores, mas que tem interesse na instituição, 
o que é o caso dos alunos e dos responsáveis pelos alunos. Isso pode ser interessante 
para empresas que queiram, por exemplo, instalar inovações e tenham pessoas de fora 
interessada no projeto, tais como a comunidade próxima, fornecedores e potenciais 
colaboradores. Outra curiosidade do Quadro 3 diz respeito aos espaços deixados em 
branco. Perceba que ele também traz informações sobre o papel dessas pessoas na 
organização. Vejamos, por exemplo, a atividade de distribuir o jornal. Quem vai executar 
a distribuição (R) são as pessoas no cargo de coordenação, não tendo os alunos 
qualquer poder de decisão sobre essa atividade. Estes, no entanto, serão informados (I) 
do cronograma de entrega.
17
ATENÇÃO
Você conseguiu associar o trabalho de desenho de cargo à Matriz RACI 
por meio dos exemplos apontados? A descrição do cargo pode ser utiliza-
da na coluna de atividades da RACI, enquanto a avaliação do nível hierár-
quico do cargo pode ser aproveitada para posicionar os cargos nos papéis 
de responsabilidade da matriz.
Depois de desenhado o cargo, quando se tratar de cargo novo ou de um re-
desenho completo das atribuições ocupacionais, faz-se necessário nomear os cargos. 
Estudemos, agora, a nomeação do cargo.
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO
É interessante comentar que, na medida em que a sociedade muda, as 
atribuições dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Veja, por exemplo, 
o cargo de guarda-livros. No início das expedições, por volta do século XV, as nações 
em busca de expansão do seu território exploravam novas terras e retiravam pertences 
das terras nativas. Essa movimentação gerou a necessidade de conferir os materiais 
e recursos dispendidos nessa jornada. Para tanto, surgiu a necessidade de contar, 
calcular os pertences e os guarda livros eram os responsáveis por tal função. Esse 
cargo foi se transformando ao longo dos anos, as funções foram se atualizando e, por 
consequência, a titulação desse profissional também foi modificada. Hoje, chama-se 
contador aquele que controla o patrimônio das entidades.
INTERESSANTE
Um exemplo prático da alteração de nome dos cargos pode ser visto na 
empresa bancária Bradesco. Eles alteraram o cargo de “escriturário” para 
“agente de negócios”. Confira a notícia completa aqui: https://bit.ly/3KMiIcz.
A alteração do título do cargo está relacionada a mudanças do mercado e 
inovações da área. Na medida em que as pesquisas e os recursos da área expandem, 
as atividades também são transformadas e, por consequência, os títulos precisam ser 
atualizados. O gestor de RH, nesse sentido, precisa se atentar ao delineamento dos 
cargos, ou seja, as características limítrofes entre os cargos e funções. Veja, por exemplo, 
o cargo de supervisor de produção e de líder de linha de produção, embora tenham 
18
funções semelhantes, é preciso analisar o que especifica esses dois, de modo que a 
empresa não sofra nenhuma sanção jurídica posteriormente. É um trabalho que deve 
ser realizado frequentemente pelo gestor de RH e que está principalmente atrelado à 
legislação da área. Quando a empresa muda o cargo de um profissional, ela precisa estar 
ciente dos direitos e deveres alterados.
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar 
naturalmente relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação com 
as características da empresa. Uma empresa que trabalha com impressão gráfica, por 
exemplo, pode nomear o profissional da gestão com o cargo de gestor tampográfico, 
ao invés de gestor de produção. Esta escolha, quando intencional, permite que 
o profissional tenha seu vínculo fortalecido com sindicatos e entidades de setores 
direcionados exclusivamente à tampografia. Ele também atesta que a experiência que o 
profissional vai construir na gestão se aplica àquela área específica de atuação.
Nesse sentido, é curioso fazermos a análise da influência do RH nesse processo. 
Quando o profissional já está instalado na organização, cabe a outra pessoa nomeá-
la para outro cargo. A mudança de cargo é uma tarefa que não está no alcance do 
trabalhador, mas sim na análise do desempenho de pessoas hierarquicamente acima 
dela, e, em alguns casos, do RH, afinal, não é muito comum vermos profissionais se 
autonomeando em novos cargos, certo? Apenas por meio do resultado do seu trabalho, 
ou da sua participação de processos seletivos internos, é que o trabalhador consegue 
ascender na empresa. E ainda que o colaborador tome a iniciativa de participar da 
seleção interna de novos cargos, é de responsabilidade dos gestores, da área e do RH, 
aprovar a sua recolocação. 
Cabe ao RH a função, portanto, de ocupação e desocupação de cargos na 
organização. Veja, portanto, a necessidade ímpar de a área conhecer os cargos a partir 
de seus desenhos. Naturalmente, essa não é uma tarefa exclusiva da área. O processo 
de realocação de cargos depende do feedback dos supervisores diretos do profissional 
e do desempenho do trabalhador naquela função.
GIO
Você já vivenciou ou conhece a história de profissionais que tive-
ram que pedir demissão para só então a empresa oferecer uma 
nova posição a eles? Partindo da visão de um profissional de RH, 
como você analisa essa situação? Quais ações você, enquanto RH, 
tomaria em uma situação como essa?
19
Feita a atividade de criar ou rever o cargo, cabe ao RH atribuir um pacote de 
remuneração àquela função. O âmago desse pacote, de suma importância para os 
trabalhadores, consiste na definição do valor salarial a ele atribuído. Analisemos, 
portanto, a atribuição e característica do salário.
3 SALÁRIO
As organizações operam por sistemas de trabalho, é preciso o esforço humano 
paraque as organizações funcionem. O trabalho, natural ao homem, permite que itens 
sejam transformados. Essas transformações geram resultados, que são os produtos 
das organizações. As entregas mais comuns das organizações são produtos, serviços 
e informações. Nos processos de negociação entre comprador (cliente) e vendedor 
(empresa), as organizações empresariais adquirem capital, lucro. Na organização 
empresarial, a recompensa dos participantes geralmente consiste na repartição 
dos valores monetários recebidos. Perceba que há uma troca da força do trabalho 
por recompensas. O salário, portanto, surge dessa ideia de recompensa das ações 
depreendidas em uma organização.
Por ser um aspecto relevante para o relacionamento entre trabalhador e empre-
sa, o salário se vale de algumas regras. Na área de Gestão de Pessoas, especialmente no 
estabelecimento de acordos e regimentos legais (como contratos e acordos sindicais) é 
usual utilizarmos os termos empregador e empregado. A relação, portanto, entre a ação 
humana e a recompensa empresarial é direta, para que o participante da organização 
empregue seus esforços na organização, é preciso uma contraprestação, sendo, esta, 
geralmente monetária. Daí surge o conceito de salário. Vamos explorar, nos próximos 
subtemas, a concepção de salário.
INTERESSANTE
É provável que você chame a pessoa que trabalha em uma empresa de 
funcionário. Este termo, no entanto, está entrando em desuso – já que a 
palavra funcionário remete à ideia de “aquele que funciona”. Colaborador 
desponta como a palavra vista com mais frequência na literatura, mas em-
pregado também é uma nomeação comum – pois, traz a ideia de “aquele 
que emprega sua força de trabalho em troca de recompensas”.
20
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO
No estudo da palavra, salário é uma “retribuição pecuniária regular por um 
serviço executado, geralmente definida por um contrato de trabalho” (SALÁRIO, 2022), 
ou seja, uma retribuição em dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho 
realizado e que pode ser fixado em um contrato. A Figura 3 traz os aspectos monetários 
e de contrato, resumindo o conceito de salário.
Figura 3 – Contrato e recompensa 
Fonte: https://bit.ly/41CnIGG. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, 
dinheiro e recorrência (ou frequência). Conforme Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014, 
p. 24) “em troca do dinheiro – elemento simbólico e cambiável –, a pessoa empenha 
parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade 
cotidiana e a um padrão de desempenho na organização”. 
Vale mencionar que essa regularidade de esforços pode se limitar a um 
espaço de tempo relativamente curto. Isso porque o salário também pode se referir ao 
pagamento do trabalho de um dia, ou até mesmo horas de trabalho (SALÁRIO, 2022). 
Nesse sentido, Moreno (2014) explica que nas situações em que o salário é definido a 
partir do tempo investido, este se chama salário por unidade de tempo. Dentro dessa 
variação há também o salário por resultado, que tem seu valor estabelecido a partir 
da quantidade de produção do empregado na área. Exemplos de salário por resultado 
são número de vendas realizadas no período, os produtos fabricados ou os serviços 
prestados no período de trabalho. 
Veja, agora, outros tipos de salário indicados nos livros (STADLER; PAMPOLINI, 
2014; MORENO, 2014) são:
 https://bit.ly/41CnIGG.
21
• Salário nominal: valor firmado em contrato e registrado na carteira de trabalho (se CLT).
• Salário real: valor aquisitivo, poder de compra do empregado.
• Salário complessivo: salário e valores adicionais, como hora extra.
• Salário absoluto: salário líquido recebido pelo empregado, ou seja, que já foi retirado 
todos os descontos. 
O salário tem relação direta com o cargo do empregado. Quando as empresas se 
organizam por meio de cargos, elas costumam vincular o salário ao cargo que a pessoa 
ocupa na empresa. Esses valores geralmente são fixos, recebidos até no quinto dia útil 
após o mês corrente.
GIO
Você acredita que atrelar o salário ao cargo, como geralmente é 
feito pelas empresas tradicionais, é uma boa opção? Você conhe-
ce alguém que trabalhou em uma organização que não tivesse 
seu salário vinculado exclusivamente ao cargo, mas sim a outros 
aspectos de trabalho?
Chiavenato (2008 apud VIEIRA, 2015) lembra que a remuneração fixa e estática 
está mais voltada a processos tradicional de recompensa. Na abordagem tradicional 
de recompensas, os acordos são generalizados, a mudança de salário está relacionada 
ao tempo de trabalho e os processos são padrões. Numa abordagem moderna, os 
processos de recompensa são especializados, individualizados. As estruturas modernas 
de recompensa têm seus salários atrelados a metas (que visam o futuro da empresa) e 
esquemas flexíveis de remuneração. Dentro da concepção de salário, portanto, é preciso 
conhecer do que é composto o pacote remuneratório, e compensatório, e como o RH 
pode contribuir para a gestão de salários empresariais.
3.1.1 Composição salarial
Para o prosseguimento dos estudos é fundamental diferenciarmos salário de 
remuneração. Salário tem seu conceito mais restrito, é a contraprestação paga em 
valor fixo ao empregado pelo período trabalho. A remuneração, por sua vez, tem uma 
ideia mais abrangente de recompensa. Remunerar engloba o recebimento de tudo 
que é pago ao trabalhador. A remuneração considera, além do salário, os benefícios 
recebidos pelo empregado em função do trabalho realizado. Férias, vale transporte e 
plano de saúde são exemplos de benefícios que fazem parte da remuneração, mas não 
entram no conceito de salário. Vale comentar que além da remuneração fixa, salário 
22
mensal, há também a remuneração variável. Pode compor a remuneração variável: a 
participação nos lucros e resultados (PLR), os bônus – como o bônus de fim de ano – e 
ações da empresa. Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) defende a concepção de que 
recompensas como bônus e PLR são exemplos de incentivos salariais.
ESTUDOS FUTUROS
A terceira unidade deste livro abordará o tema remuneração variável.
O salário, atrelado ao cargo, se vale de faixas salariais. As faixas salariais são 
os limites de salário estabelecidos para cada cargo (STADLER; PAMPOLINI, 2014), elas 
mudam a depender das competências acrescidas pelo empregado, do desempenho 
percebido pela empresa e dos resultados conquistados por ele. Uma questão 
importante a ser considerada no que tange a faixa salarial do cargo diz respeito a 
viabilidade do pagamento. Se você perguntar a qualquer empresário que trabalha no 
sistema de pagamento de salários tradicionais quais são as maiores preocupações 
que ele tem relativas à empresa, ele comentará da necessidade de pagar em dia os 
colaboradores. Nesse sentido, Stadler e Pampolini (2014) trazem o questionamento para 
os gestores empresariais, se eles entendem o salário como custo ou como investimento. 
Naturalmente, o pagamento dos colaboradores é um grande compromisso financeiro, 
tanto que muitas empresas, quando se veem diante de recessos financeiros, toma 
como decisão os desligamentos de pessoal, o que é uma atitude passível de debates.
Um colaborador, por sua vez, dispõe sua força de trabalho para a empresa, 
mas em níveis diferentes, há uma instabilidade no desempenho do recurso humano. 
A troca de esforço humano pode se tornar inviável na medida em que a qualidade 
decai, a produtividade é reduzida ou os absenteísmos se tornam mais frequentes. A 
isso pode ser atrelado à motivação do empregado e às remunerações não financeiras. 
Stadler e Pampolini (2014, p. 34) explicam que, para além das remunerações financeiras, 
o empregador pode oferecer vantagens, como: 
[...] oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego, 
qualidade de vida, promoções, reconhecimento e autoestima, 
orgulho de pertencer a determinada empresa e do trabalho realizado, 
ambiente físico saudável, bom relacionamento entre as pessoas, 
autonomia,cultura e clima organizacionais favoráveis.
A análise da viabilidade é uma via de mão dupla. Por tratar-se de uma troca, na 
medida em que os esforço dispendidos são proporcionais às vantagens recebidas, o 
colaborador mantém seu vínculo de trabalho. Do mesmo modo, a empresa permanecerá 
23
oferecendo as remunerações na mesma proporção com que o trabalhador se empenha 
para executar seu trabalho, com qualidade e produtividade. Essa estrutura, por vezes, 
é atravessada por outras questões: falta de mão de obra, pouca fiscalização e avaliação 
do desempenho do pessoal, necessidades urgentes do colaborador, acomodação e 
medo da mudança. Nesse ponto o RH tem papel crucial.
3.1.2 Salário e RH
Vimos que no sistema tradicional de pagamento de salário, a contraprestação 
pecuniária está vinculada ao cargo e tem valor fixo, geralmente pago mensalmente. O 
cargo, por sua vez, está associado ao papel do colaborador na empresa. Cargo e salário, 
portanto, costumam andar lado a lado. Além das atribuições do cargo, este também 
se estrutura em uma organização hierárquica. Daí o desejo comum das pessoas em 
ascender hierarquicamente na empresa.
Um problema, no entanto, que pode surgir a partir dessa relação é o despreparo 
ou a falta de competências, especialmente competências voltadas ao relacionamento 
das pessoas que querem galgar novas posições empresariais. Muitas pessoas buscam 
o crescimento de suas remunerações ao aceitarem novos cargos, mas não têm ciência 
das responsabilidades e desafios que enfrentarão. Você conhece algum profissional 
que trabalhava com atividades rotineiras, operacionais e foi promovido, mas não 
gostou dessa nova posição? Nesse sentido, é interessante que o RH estabeleça um 
relacionamento mais próximo durante essa transição de modo que a nova pessoa esteja 
preparada para os desafios que irá vivenciar no novo cargo. Uma prática que pode ser 
estabelecida é a instituição do Plano de Cargos e Salários.
O Plano de Cargos e Salários (PCS) contribui na promoção e realocação das 
pessoas ao vislumbrar os papéis e possibilidades existentes na empresa. Ele também 
estabelece padrões salariais aos níveis organizacionais, o que permite fixar as faixas 
salariais dos colaboradores. Esse trabalho, no entanto, não é possível se não há 
informações previas do desenho do cargo. O PCS geralmente é originado da área de RH, 
mas depende de informações de toda a empresa e do apoio e incentivo da alta direção 
para entrar em funcionamento.
Nesse momento vamos trazer à tona um desafio moderno para a área de 
RH. Desde 2020, em função da pandemia, o número de pessoas no regime de 
teletrabalho cresceu. O home office se tornou uma realidade para muitas empresas. 
Cargos e funções que poderiam trabalhar em regime remoto, adotaram temporária ou 
definitivamente esse sistema. Alguns desafios, no entanto, vieram dessa experiência: 
quais benefícios são dispensados e quais são acrescidos nesse regime de trabalho? 
Bom, visto que o empregado trabalhará em casa, ou onde ele estiver, benefícios como o 
vale transporte não são mais necessários. O consumo, no entanto, de aparelhos digitais 
e em infraestrutura interna cresceu. 
24
Outra grande questão envolvendo essa mudança diz respeito aos benefícios 
intrínsecos ao trabalho remoto: o colaborador não precisa gastar seu tempo para se 
deslocar até a empresa, em algumas situações não há a necessidade de investir em 
trajes sociais, se valendo de roupas mais confortáveis, e o benefício de poder fazer 
pausas mais longas ou poder gerir seu tempo. Isso, claro, em locais que ofereçam 
esse conforto às pessoas. Quando a pessoa não tem um espaço que permita focar no 
trabalho, ou não se sinta confortável em trabalhar no local onde geralmente descansa, 
estes não são considerados benefícios. Nesse sentido, os benefícios do home office 
podem ser questionados.
GIO
Considerando o que você vivenciou e estudou sobre trabalho 
home office, você entende que quando a empresa oferece esta 
opção ao trabalhador, ela também está oferecendo uma vanta-
gem? Acerca do regime de teletrabalho, como o RH pode gerir 
salários e benefícios? Como o RH pode avaliar para promover o 
trabalhador que não está atuando no mesmo espaço que ele?
Uma atribuição essencial relacionada ao RH, no que tange a gestão de salários, 
diz respeito ao registro adequado dos salários. Gerir salários é uma parte importante 
da área de Gestão de Pessoas e que envolve uma grande quantidade de processos 
burocráticos. Conferir descontos, promoções, bônus e reajustes de salário fazem parte 
da lide diária do RH e que deve ser feito com cautela – afinal, a recompensa deve ser 
proporcional ao esforço do trabalhador. Atualmente, as organizações utilizam softwares 
que facilitam esse processo, mas, ainda assim, é preciso transferir essas informações 
para o sistema, e é função do RH, em alguns casos do Departamento Pessoal, junto do 
contador, fazer esses ajustes. 
O registro correto dos salários, no sistema eSocial, na carteira de trabalho e, 
em alguns casos, no pagamento do colaborador, é uma grande responsabilidade do 
RH. Junto dessa responsabilidade vem também a cobrança dos empregados sobre 
melhorias, mudanças e reclamações salariais. Ainda que a expectativa salarial não 
esteja no controle da gestão do RH, fazer com que as recompensas remuneratórias 
se aproximem das competências, experiências e responsabilidades do profissional é 
uma missão da área. É interessante que o RH instrua os colaboradores das entregas e 
resultados percebidos pela empresa e que resolva conflitos de interesse entre as áreas. 
Isso porque, diante da gestão de salários, o RH tem a função de intermediar conflitos de 
interesse e de objetivos. 
25
O salário pode ser considerado um reconhecimento da empresa sobre o 
trabalho executado ao longo dos anos. Nesse sentido, a remuneração pode ser vista 
como um fator motivador na hierarquia das necessidades humanas, Maslow já trazia a 
questão da recompensa dos esforços imputados em tarefas da organização. Para ele, o 
ser humano é motivado quando as recompensas são satisfeitas em ordem crescente: 
da necessidade fisiológica, passando pela demanda por segurança, de relacionamento 
social, em como a pessoa tem e recebe estima para, por fim, demandar autorrealização. 
Figura 4 – Teoria das necessidades humanas
Fonte: Vieira (2015, p. 99)
A teoria de Maslow, conforme mostra a Figura 4, indica uma escala que, quando 
uma necessidade é atendida, a demanda pelo próximo fator motivacional surge. Acerca 
da relação entre motivação e salário, Pontes (2021, p. 29, grifos nossos) traz uma 
excelente análise a partir da teria das necessidades de Maslow.
Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator 
de motivação, podemos observar que, direta ou indiretamente, 
o salário contribui para a satisfação de muitas das necessidades 
humanas. É por intermédio dele que temos assegurada a satisfação 
de nossas necessidades básicas-fisiológicas (alimentação) 
e segurança (moradia, serviço médico e dentário, estoque de 
alimentos, poupança, entre outras). Ainda em relação à segurança 
e estabilidade da empresa no mercado proporciona certa garantia, 
como o recebimento dos salários em dia. De certa forma, o salário 
pode facilitar no relacionamento social, possibilitando que as 
pessoas possam fazer programas recreativos com a família e com 
outros grupos sociais. A remuneração pode proporcionar status 
social, como a compra de uma casa melhor, de um carro, satisfazendo 
26
a necessidade de autoestima. Aumentos salariais por mérito ou 
promoção, demonstram para as pessoas o reconhecimento do 
seu valor no trabalho, que vêm ratificar todas as demonstrações 
informais de estima que o funcionário possa ter recebido. Se a pessoa 
tem como objetivo alcançar um certo patamar salarial, também, a 
remuneração pode estar associada à autorrealização, quando essa 
pessoa alcança seu objetivo profissional.
Na visão de Paiva (2019), o papel da Gestão de RH, em cada fator motivacional,acontece da seguinte maneira:
• Necessidade fisiológica: garantir pagamentos, férias, repousos e pausas, além da 
melhoria das condições ambientas.
• Necessidade de segurança: oferecer condições seguras de trabalho, um pano de 
carreira, a indicação e atendimento de sindicatos, além de planos de seguro.
• Necessidade social: fomentar grupos formais e informais de troca de experiência, 
além de clubes e ações comunitárias para além do espaço de trabalho.
• Necessidade de estima: por meio da formalização da hierarquia, garantir o poder e 
título ao pessoal, além de produzir símbolos e prêmios para os trabalhadores que se 
destacarem. O RH também consegue atingir a autoestima do empregado ao oferecer 
promoções profissionais.
• Necessidade de autorrealização: aplicação de novos desafios à equipe, possibilidade 
de fazer trabalhos criativos e de desenvolver habilidade e capacidades do colaborador.
É interessante perceber que o salário e o RH têm funções preponderantes 
(PAIVA, 2019; PONTES, 2021). Na necessidade fisiológica, o RH pode garantir, por 
exemplo, o pagamento do salário no prazo. O salário em si é necessário para que 
produtos como a alimentação estejam garantidas para o trabalhador. Na necessidade 
de segurança, a gestão de salário pode contribuir por meio do plano de cargos e 
salários, o que oferece a sensação de estabilidade ao colaborador e de continuidade 
dos seus trabalhos a longo prazo. 
Na necessidade social, o salário garante os custos para que, como dito por 
Pontes (2021), o colaborador participar de eventos sociais. O desenho do cargo e a 
hierarquia dos cargos em si, têm um forte papel na estima do trabalhador. Visto que o 
cargo está atrelado ao salário, esses dois podem ser motivadores para o colaborador no 
que se refere à autoestima. Com relação à autorrealização, Pontes (2021) dá o exemplo 
de pessoas que ambicionam um padrão de vida que exige maior valor salarial e, quando 
conseguem, podem ser motivadas pelo atendimento dessa necessidade. Outro exemplo 
é a aplicação do salário para desenvolver-se ou promover um novo projeto dentro da 
sua área.
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem você aprendeu que o cargo é 
um título para funções similares, contendo obrigações e responsabilidades. Devido aos 
estudos e exemplos, descobriu que um cargo pode variar sua complexidade a depender 
de técnicas de trabalho, como é o cargo de pedreiro, mas também varia a depender 
27
do impacto, responsabilidade e desafios enfrentados pela pessoa que ocupa o cargo, 
como é o caso do engenheiro civil da obra. Você descobriu as etapas do desenho de 
cargo – descrição, análise, especificação e avaliação do cargo. Conheceu o que significa 
RACI e como esta matriz pode ser importante para o RH, já que dá um panorama das 
responsabilidades da equipe empresarial.
No que diz respeito ao salário, você descobriu que o salário está associado ao 
conceito de contraprestação e que é uma parte que compõe a remuneração. O Tema 
de Aprendizagem 1, por fim, traz dicas para os profissionais relativas à gestão salarial, 
tais como a implantação do PCS, a questão do trabalho home office e a importância 
de se considerar os benefícios intrínsecos. Neste momento, encerramos este tema 
de aprendizagem, esperamos que você tenha aproveitado o material e aprofundado 
seus conhecimentos na área. Não esqueça de treinar seus conhecimentos por meio da 
realização das autoatividades.
28
Neste tópico, você aprendeu:
• O conceito de cargos e salários.
• Como estruturar o desenho de cargo, incluindo a descrição e análise do cargo.
• O que compõe o salário.
• O papel do salário na motivação da equipe empresarial.
RESUMO DO TÓPICO 1
29
AUTOATIVIDADE
1 Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares executadas 
por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Função é um conjunto de 
atividades com um objetivo comum. Acerca do conceito de cargo, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) O cargo está atrelado aos conceitos de responsabilidade e de obrigação. Cargo 
também é atrelado ao sentido de emprego público.
b) ( ) Ainda que o cargo seja importante para o RH, não deve se colocar no sistema 
eSocial. Este sistema publica os dados do trabalhador, por isso deve ser evitado.
c) ( ) Cargo é composto de atribuições profissionais distintas com responsabilidades gerais.
d) ( ) Esse título não é utilizado para registrar o trabalho do colaborador nos processos 
legais do RH.
2 O delineamento da posição hierárquica do cargo depende do desenho projetado 
para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações específicas do 
cargo empresarial. Com base nas características do desenho do cargo, analise as 
sentenças a seguir:
I- Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da pessoa 
que ocupará aquele cargo.
II- A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui para o 
distanciamento das pessoas diante das suas atividades organizacionais.
III- As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e informações 
da pessoa que ocupa o cargo, descrever a dimensão e estrutura do cargo.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
30
3 Quando a empresa trabalha com cargos bem definidos, fica mais fácil, inclusive para 
a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o responsável pela função desempenhada. 
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de 
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. De acordo com a Matriz RACI, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O informado é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou 
pessoas, que trabalharão efetivamente na função apresentada na matriz.
( ) O acrônimo RACI vem da letra inicial de quatro palavras em Inglês e tem sua tradução 
relacionada, respectivamente a: R: Responsible – Responsável; A: Accountable – 
Autoridade; C: Consulted – Consultado; I: Informed – Informado.
( ) O consultado vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. É 
essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias 
da função.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 É interessante comentar que, à medida em que a sociedade muda, as atribuições 
dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Quando a empresa muda 
o cargo de um profissional, ela precisa estar ciente dos direitos e deveres alterados. 
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar, 
naturalmente, relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação 
com as características da empresa. Disserte sobre a influência do RH nesse processo.
5 Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, dinheiro 
e recorrência (ou frequência). No estudo da palavra, salário é uma retribuição em 
dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho realizado e que pode ser 
fixado em um contrato. Nesse contexto, disserte sobre as terminologias da concepção 
de salário.
31
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
Caro acadêmico, iniciaremos seus estudos dos aspectos fundamentais do Pla-
no de Cargos e Salários (PCS). Para isso, é interessante que seja apresentada a estrutura 
de trabalho do PCS. Neste momento, é delineado o que compõe o PCS, seus benefícios 
e as dicas dos pesquisadores da área sobre sua implantação nas empresas. 
Em busca de uma apresentação completa da administração de cargos e salários, 
você conhecerá os métodos para descrever e planejar o trabalho de construção de 
PCS. Veremos, também, um modelo de cronograma de trabalho para elaborar o PCS. Na 
descrição de cargos, você descobrirá como aproveitaras informações da Classificação 
Brasileira de Ocupações (CBO), oferecidas pelo Ministério do Trabalho, para ampliar e 
validar sua descrição de cargos. 
Explorando o tema descrição de cargos, você verá as especificações de 
informações do cargo a depender de suas características particulares, tais como os 
riscos envolvidos e as responsabilidades abarcadas pelo cargo. A administração de 
cargos e salário também comporta a avaliação dos cargos e do desempenho de quem 
o ocupa. Você, para tanto, estudará métodos de construção e aplicação de avaliações.
Administrar cargos e salários também envolve constantes pesquisas de valores 
remuneratórios e benefícios. Por esse motivo, você conhecerá uma estrutura que pode 
auxiliar na pesquisa de salários, analisando as remunerações praticadas internamente 
(pela empresa) e externamente (pelo mercado). Como resultado, o RH consegue produzir, 
ou atualizar, sua política salarial. A gestão de PCS deve considerar as legislações da área 
e as motivações dos trabalhadores, por isso você vai conhecer aspectos que interferem 
na gestão de PCS. A gestão de cargos e salários está ligada à movimentação de pessoal, 
por este motivo vamos conhecer dois tipos de movimentação de pessoal: rotação de 
cargos e a extensão de cargos.
Este material dará especial atenção à administração de cargos e salários e, por 
meio do trabalho de PCS, você descobrirá os aspectos fundamentais para melhor geri-
los. Ao organizar este tema de aprendizagem, pensamos em estruturá-lo de um modo 
que você consiga colocar em prática as dicas e conceitos oferecidos na ordem em 
que estão dispostos, ou seja: planejamento, descrição, análise e avaliação de cargos, 
pesquisa e política empresarial, divulgação e publicação do PCS. Iniciemos, portanto, os 
estudos deste tema conhecendo o plano de cargos e salários.
32
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Cada vez mais as organizações se dão conta da importância de investir no 
capital humano para poderem evoluir e competir com seus concorrentes. Uma empresa 
não consegue sucesso profissional se não tiver uma equipe engajada e um RH com 
estratégias bem delimitada. Para tanto, muitas vezes se faz necessário investimentos 
no aprimoramento e evolução da equipe. Hoje, com a globalização e a divulgação de 
informações relativas às responsabilidades sociais das empresas, o cenário do mercado 
se transformou, se tornou mais transparente. Programas e melhorias implantadas pelo 
RH, por exemplo, podem servir inclusive como estratégia de fidelização e reconhecimento 
do cliente com a marca.
Uma empresa que tem grande movimentação de pessoal não é bem-vista pelo 
mercado e pode sofrer penalidades, como a redução de clientes e de parceiros de negócio. 
Além disso, empresas que têm alta rotatividade de profissionais também têm um alto risco 
atribuído. A empresa se torna vulnerável, por exemplo, às capacidades prévias e aspectos 
éticos do novo colaborador. Os custos que incorrem na movimentação de pessoal também 
são altos e, por isso, devem ser evitados. Outra grande preocupação das empresas, e em 
especial da área de RH, é a retenção de talentos jovens. As novas gerações têm traços 
de personalidade que fazem com que o mercado se mobilize para gerar segurança e 
estabilidade de um modo que o trabalhador se sinta acolhido e motivado.
A tendência de uma governança que tem por base princípios transparentes 
e confiáveis está cada vez mais vigente. Em organizações públicas, por exemplo, a 
governança já é realidade e existe como princípio para o trabalho com a sociedade. Usar 
estratégias de gestão que levem em conta os valores e a sustentabilidade econômica 
do negócio, garantem a motivação da equipe (em certo grau) e permitem uma melhor 
governabilidade nos processos e operações.
Objetivando agregar valor às condições de trabalho empresariais, surge como 
opção o uso do Plano de Cargos e Salários (PCS). O PCS é uma técnica de organização 
da empresa que visa apresentar, transparecer e indicar as oportunidades de cargos e 
salários que ela comporta dentro de sua estrutura. Por ser um plano, o PCS envolve o 
trabalho de pesquisa e levantamentos dentro e fora da empresa. Este método estabelece 
padrões salariais de acordo com os papéis e responsabilidades da equipe.
A implantação do PCS depende do envolvimento da equipe, do apoio da gestão 
e alta direção, da cultura de inovação, de uma instrução prévia do que vai ser alterado 
e como vai acontecer o trabalho, de comprometimento, a unidade de objetivos entre a 
organização e o colaborador, além do clima de respeito à aprendizagem que vai surgir a 
partir desse trabalho. O RH que pretende implantar e rever o plano de cargos de salários 
precisa inicialmente estruturá-lo. Vamos conhecer esse processo e sua estrutura de 
trabalho nos próximos subtemas.
33
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Alguns autores (MORENO, 2014; PONTES, 2021; VIEIRA, 2015) apresentam 
diferentes estruturas de trabalho para o Plano de Cargos e Salários (PCS). Vejamos 
brevemente as estruturas. 
Moreno (2014) traz um resumo das fases de construção do plano de cargos e 
salários, que envolvem: o planejamento, que abarca a criação de um cronograma de 
trabalho, a análise da estrutura atual, a estimativa prévia das funções existentes, um 
levantamento de todas as funções, uma análise das funções levantadas, a descrição 
de cargos, a pesquisa de remuneração e dos benefícios junto da avaliação de cargos 
e (a pesquisa e a avaliação vão gerar) a classificação dos cargos, necessária para ser 
incluída na política de remuneração. A política de remuneração contém a estrutura de 
salários, o mix de remuneração variável e o programa de benefícios. Para estruturar 
os salários dentro do PCS é preciso produzir uma política de movimentação salarial 
que vai permitir a implementação do PCS e que vai orientar o trabalho do RH de 
enquadramento funcional e salarial. A política de remuneração também vai definir os 
programas de remuneração variável e de benefícios e, criada a política, a empresa 
conseguirá implantar esses programas. 
ATENÇÃO
Cargos são estruturas organizacionais que delimitam os papéis dos pro-
fissionais dentro da empresa. Salários, por sua vez, são recompensas da-
das aos empregados pela realização das atividades em nome da empresa. 
Ambos são fontes essenciais de análise da gestão de RH, deve-se estudar 
com atenção esses pontos para que a área consiga agregar valor ao tra-
balho realizado pela empresa.
As atividades de estruturação do plano de cargos e salários, portanto, consistem 
nas ações de: planejamento do trabalho, análise e avaliação dos cargos, pesquisa e 
política salarial e divulgação do plano de modo a aplicá-lo. Vamos conhecer essas 
etapas com atenção?
2.1.1 Planejamento do trabalho
Pontes (2021) apresenta uma estrutura que comporta, também, a revisão do PCS 
já existente, orientando a realizar o planejamento e a divulgação do plano por meio 
da elaboração, primeiramente, do plano de trabalho, depois a discussão do plano com 
gerentes e a aprovação do plano, que será divulgado posteriormente aos colaboradores.
34
Quadro 4 – Modelo de cronograma de PCS
Fonte: Pontes (2021, p. 37)
Perceba, no Quadro 4, que é possível conferir todas as etapas dos trabalhos a 
serem realizados pela empresa para elaborar o PCS. É interessante, também, observar 
o prazo definido para cada etapa. No exemplo indicado pelo autor (Quadro 4), essa 
primeira fase pode ser realizada em menos de um mês. Naturalmente, essas datas 
podem sofrer alteração, dependendo do tamanho da empresa e da aceitação da equipe 
para a realização desse trabalho.
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos
 A empresa, tendo já o PCS implantado, pode fazer a análise e a avaliação dos 
cargos. Fases importantes comentadas pelo autor no momento da análise consiste na 
coleta de dados, na sua descrição e especificação, na atenção à titulação do cargo, na 
verificação da classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais e na análise 
do catálogo dos cargosexistentes na empresa. 
A descrição do cargo, conforme orienta Moreno (2014), no PCS é organizada 
por meio de uma descrição sumária e uma descrição detalhada. A descrição sumária é 
um resumo das atividades que a pessoa que ocupa o cargo realiza (ou deveria realizar). 
Essa descrição é feita em tópicos, introduzidas pelo título do cargo e composta de frases 
que iniciam com o verbo no infinitivo. Já a descrição detalhada especifica e amplia as 
informações do cargo, sendo estruturada intencionalmente por ordem de importância 
das atividades.
35
Uma fonte confiável e importante para conseguir informações dos cargos e 
ocupações é a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), que traz informações sobre:
• os títulos atrelados à ocupação;
• o código do cargo utilizado nos registros oficiais;
• uma descrição sumária das atividades; 
• as condições gerais do exercício (em quais áreas atua, o vínculo que geralmente 
estão associados às empresas, dentre outros);
• a necessidade de formação e experiência;
• as áreas de atividade;
• os recursos de trabalho;
• as competências pessoais, dentre outras.
INTERESSANTE
Você consegue acessar os dados da CBO em: http://www.mtecbo .gov.br/.
Vejamos o exemplo da ocupação gerente de recursos humanos. Na CBO, esta 
ocupação está ligada ao código 1422-05. São encontrados com funções semelhantes os 
títulos dos cargos: coordenador de rh, gerente de planejamento de salários e benefícios, 
gerente de relações de recursos humanos, gerente de relações humanas e gerente 
de relações industriais. Na CBO, também há indicação de que o gerente de RH atua 
em diferentes setores empresariais, nas esferas pública e privada, e que pode ter os 
serviços de recrutamento, seleção e treinamento terceirizados. Essa função geralmente 
exige quatro ou cinco anos de experiência na área de RH e deve exercida por pessoas 
que tenham ensino superior completo.
As atividades do gerente de RH, de acordo com a CBO, promovem, dentre outras, 
a administração de cargos e salários e o controle de benefícios. A administração de 
cargos e salários, por exemplo, inclui as atividades de administrar e analisar a pesquisa 
salarial, desenvolver um plano de carreiras e implantá-lo, além de analisar propostas de 
promoção de funcionários. Já a função de controle de benefícios inclui as atividades 
de: pesquisa e organização do plano de benefícios, negociação e controle de contrato 
com fornecedores, o controle dos benefícios diante de órgãos públicos, a realização 
de pesquisas internas para verificar a satisfação dos beneficiários, o atendimento de 
demandas internas e externas e a promoção de programas de prevenção.
http://www.mtecbo.gov.br/
36
Dentre as competências pessoais apresentada na CBO, no que tange a 
atividade do gerente de RH, podemos destacar as seguintes características: empatia, 
habilidades de negociação, atuar como facilitador, saber se comunicar e ser assertivo 
em sua comunicação, além de dominar a informática e se reciclar constantemente. Para 
trabalhar nessa área, é necessário agenda e caneta, aparelhos de TV, vídeo e telefone, 
calculadora, computador com impressora, dentre outros.
Dentro da descrição é interessante, também, fazer a especificação do cargo. 
Figura 5 – Especificações do cargo
Fonte: Pontes (2021, p. 46)
Pontes (2021) traz uma ilustração que resume as especificações do cargo 
(Figura 5), e Moreno (2014) traz um resumo da maioria dos itens ilustrados nessa figura. 
Vamos analisá-los com atenção.
Na especificação de dados do cargo que exige esforço físico, este pode incluir 
posições incômodas na hora do trabalho ou o carregamento de peso de maior inten-
sidade. No cargo que exige concentração visual e mental, este pode ser em função da 
frequência em que é exigido maior concentração ou na intensidade desta concentração 
visual ou mental. O esforço físico de maior intensidade e as posições incômodas são co-
muns em atividades operacionais, e trabalhos que exigem habilidade manual também 
entram na especificação do cargo. Já o trabalho que exige maior concentração mental 
visual pode estar presente tanto em cargos operacionais como cargos administrativos 
técnicos de nível médio ou em cargos de profissionais de nível superior (PONTES, 2021).
37
Cargos que precisam de informações específicas, e que devem ser verificadas, 
das condições de trabalho, são aqueles que devem ser analisadas as condições físicas 
do ambiente em que o trabalhador, seja por estar vulnerável a ruídos, calor, sujeira, 
vibrações, gases, fumaças ou outro fator do ambiente de trabalho. Já cargos específicos 
que estão expostos a riscos são aqueles que têm maior chances de um acidente e deve 
ser analisada a frequência de exposição a portabilidade de um acidente e a gravidade 
das lesões diante dos riscos existentes. Esses riscos são mais comuns de serem 
encontrados em cargos operacionais.
A necessidade de especificação do cargo para atividades que exigem um trabalho 
mental, pode existir para cargos que dependem da instrução, geralmente formal, obtida 
por meio de cursos, enquanto o fator conhecimento diz respeito aos conhecimentos 
complementares exigidos para exercer o cargo. A especificação do cargo que exige 
experiência diz respeito à demanda de um determinado tempo de experiência mínimo 
para executar as tarefas do cargo e a especificação por iniciativa está relacionada à 
complexidade das atividades, à demanda de supervisão e ao poder de decisão dado 
ao cargo analisado. Todas as especificações do cargo mental comentadas podem ser 
encontradas em diferentes grupos ocupacionais, do operacional ao gerencial (MORENO, 
2014; PONTES, 2021).
• A especificação de informação de cargo sujeito a erros está relacionada ao risco 
de erro quando o empregado está executando suas atividades. Este cargo está 
sujeito a riscos que podem produzir um efeito negativo na imagem da empresa, 
podendo ocasionar ônus nos custos ou trazer algum prejuízo para a empresa. Esta 
especificação está presente em todos os níveis ocupacionais da organização. 
• A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade do 
numerário, ou de valores monetários, está atrelada à guarda e ao manuseio de dinheiro. 
Este cargo também lida com títulos e documentos da empresa. Com exceção da área 
operacional, os demais grupos ocupacionais fazem parte desta especificação.
• A demanda de especificação de dados dos cargos que têm responsabilidade de 
supervisão, comporta os cargos que fazem o trabalho de supervisão, incluindo 
informações do número de subordinados e a complexidade da supervisão. Esta 
especificação é exclusiva da área gerencial.
• A especificação de informações de cargos que têm responsabilidade pelo patrimônio, 
ou seja, pelos materiais da empresa, inclui a análise da responsabilidade sobre a matéria 
prima, os produtos acabados sob sua supervisão e os prejuízos que podem ocorrer, 
caso haja problemas com o ocupante do cargo. Grupos ocupacionais operacionais e 
técnico de nível médio são aqueles que se atrelam a esta responsabilidade.
• A especificação de cargos que têm responsabilidade de contatos diz respeito a 
análise do objetivo, frequência e hierarquia das pessoas, internas ou externas, com 
quem a pessoa que ocupa esse cargo possui. Esta responsabilidade é mais comum 
em cargos administrativos, gerenciais e de profissionais de nível superior.
• A necessidade de especificação do cargo em função dos dados confidenciais é mais 
comum nas áreas: administrativas, técnicas, de nível superior e gerencial.
38
A avaliação dos cargos mede a importância do cargo na empresa por meio 
de seus resultados. Ela também analisa as competências demandadas para o cargo e 
da aplicação dessas competências na empresa. Questões comportamentais também 
são avaliadas. Neste momento são verificadas as posturas exigidas pelo profissional 
que atua naquele cargo, habilidades comportamentais e a visão gerencial exigida pelo 
cargo. Naturalmente, deve-se levar em conta o setor de mercado quea empresa atua. 
O cargo de cozinheiro, por exemplo, é mais importante para empresas que trabalham 
na área da alimentação do que empresas que trabalham com construção civil. Vieira 
(2015) sugere que, depois de avaliados os cargos por ordem de importância, eles sejam 
organizados no PCS de acordo com a classe que eles recebem. este ordenamento vai 
ajudar no estabelecimento da faixa salarial. 
É interessante destacar, no entanto, que este não é um trabalho que deve 
ser feito só por uma pessoa. A individualização da avaliação pode gerar favoritismo e 
parcialidade. É preciso que se forme um comitê de avaliação, que fará a escolha dos 
métodos que serão avaliados os cargos, objetos de análise. A avaliação pode ser feita 
por meio do método global, analítico, sistémico ou de escalonamento (VIEIRA, 2015). 
Analisemos a diferença entre eles: o método global de avaliação considera o aspecto 
total do cargo, não se atentando às particularidades dele ao contrário do método 
analítico, primeiro considera todos os fatores do cargo para depois definir seu valor final. 
Já o método sistêmico considera os requisitos do cargo, exigidos para o trabalhador 
que vai ocupá-lo (neste momento são analisadas a responsabilidade do cargo e sua 
complexidade) e os resultados que ele pode produzir quando o cargo for efetivamente 
ocupado. O fator de em escalonamento é feito a partir da descrição de cargos, analisando 
aspectos intrínsecos – título do cargo, posição no organograma e tarefas ou atribuições 
deste – e extrínsecos – considerando as informações de especificação do cargo.
O comitê geralmente é composto por, pelo menos, três avaliadores que 
ordenam os cargos por sua análise de importância e impacto do cargo na empresa. 
Posteriormente, essas informações são confrontadas e chega-se a um consenso sobre 
as classes ocupacionais da empresa. A avaliação também pode passar pelo processo de 
escalonamento de cargos, que consiste na comparação para os cargos existentes na 
empresa e na importância de um em relação ao outro. Esse escalonamento estabelece a 
classificação final da ordem de importância dos cargos, e o comitê vai avaliar e escolher 
os cargos-chave da empresa e também avaliará os demais cargos.
Depois de descrito, especificado e avaliado o cargo, a próxima atividade 
consiste nos ajustes do pacote remuneratório. Por este motivo, estudaremos pesquisa 
e política salarial.
39
2.1.3 Pesquisa e política salarial
Na pesquisa salarial, Pontes (2021) orienta a escolher primeiramente os cargos 
e as empresas que serão pesquisadas. Os cargos amostrais devem representar o nível 
ocupacional a que ele faz parte, o seu setor e que tenha informações disponíveis no 
mercado (VIEIRA, 2015). Já as empresas amostrais, geralmente entre 10 e 20 empresas, 
deve-se escolher aquelas que trabalham no mesmo local, com tamanhos próximos, que 
atuam no mesmo ramo e com diferentes políticas salariais.
Faz-se interessante, também, elaborar um manual de coleta de dados que 
instrua acerca dessa função. Segue um modelo de informações que devem possuir 
no manual:
• um passo a passo orientando de como responder às perguntas feitas pela equipe de RH;
• uma lista de empresas que estão participando e dos cargos que estão sendo 
pesquisados;
• o objeto de análise: o cargo, a especificação e descrições do cargo;
• a posição que o cargo ocupa na empresa (posição no organograma);
• informações da remuneração, a base de dados utilizada e os possíveis reajustes 
coletivos que a remuneração pode sofrer;
• informações dos benefícios e políticas salariais utilizados.
Depois de coletados, faz-se, posteriormente, a tabulação dos dados. A pesquisa 
salarial também demanda a análise dos resultados. Pontes (2021) sugere a elaboração 
de um relato a ser divulgado para as empresas participantes. 
Paiva (2019, p. 89) chama atenção para o fato de que “manter a estrutura salarial 
atualizada é uma tarefa árdua em determinadas situações, como períodos inflacionários 
ou de mudanças radicais no mercado de trabalho”. Essa questão é bem atual, visto 
que este livro foi escrito em 2022, período em que o mercado está se recuperando da 
crise econômica gerada pela Pandemia da COVID-19. Considerando todas as mudanças 
que os cargos tiveram, tais como o aumento considerável de trabalhos realizados 
remotamente, ou em regime híbrido, fazer esse levantamento e atualizar a remuneração 
dos colaboradores confere à empresa o equilíbrio de suas políticas de gestão de RH.
A próxima etapa consiste em calcular a curva básica de estrutura salarial que 
a empresa pretende aplicar. Ela irá determinar, calcular e analisar o grau de estrutura 
salarial que quer trabalhar, tanto em relação à amplitude, quanto a sobreposição dos 
graus de estrutura salarial a serem implementados na empresa.
Feita a análise e avaliação dos cargos, realizada a pesquisa e determinada 
a estrutura salarial do PCS, a próxima etapa consiste em criar políticas salariais e 
de remuneração. 
40
IMPORTANTE
A política salarial deve apresentar o salário de admissão do colabo-
rador, além das possibilidades de promoção tanto horizontal (por 
mérito) quanto vertical, em relação ao cargo.
Um trabalho interessante, na revisão do PCS, diz respeito à reavaliação dos 
cargos e os reajustes salariais atualizados à realidade do mercado. É pertinente para 
a empresa inserir na política salarial os níveis hierárquicos formais da organização. Já 
a política de remuneração vai definir os adicionais salariais o pacote de benefícios da 
empresa. Ela vai indicar do que é composta a remuneração naquela empresa, tanto 
em relação ao salário quanto aos benefícios. Definida a política por meio da pesquisa 
salarial, a próxima etapa consiste em divulgar e aplicar o plano de cargos e salários.
2.1.4 Divulgação do PCS
É interessante observar que a política salarial da organização fica dentro, natu-
ralmente, da política de RH, e faz parte da estrutura salarial. A pesquisa salarial vai trazer 
o equilíbrio do salário com o ambiente externo, e avaliação e classificação de cargos 
traz o equilíbrio interno dos cargos e salários existentes na empresa (VIEIRA, 2015). A 
autora defende que, depois de realizada a política salarial, a próxima etapa consiste na 
divulgação e comunicação, momento em que a equipe de RH vai instruir os colaborado-
res de possíveis dúvidas e esclarecimentos que sejam necessários. Divulgada a política 
salarial, a próxima etapa consiste no treinamento das lideranças, capacitando-os para 
utilizar o PCS em seus trabalhos, especialmente na avaliação de desempenho.
2.1.5 Aplicação do PCS
Uma característica interessante, indicada Pontes (2021), do PCS é a delimitação 
da carreira profissional. A administração, e o plano de cargos e salários precisa 
ter a sucessão de cargos, divulgando as carreiras que a empresa oferece para os 
colaboradores e os programas de desempenho e de treinamento e desenvolvimento. 
No que tange a carreira profissional, o autor sugere que seja definido o planejamento de 
recursos humanos nesse sentido. Ainda que a empresa trabalhe com participação nos 
lucros ou resultados, bônus e comissões, o autor sugere que seja definida a estrutura do 
programa de modo que fique claro para o colaborador como ele funciona.
41
A avaliação de desempenho é uma etapa indicada por Moreno (2014) e Vieira 
(2015) para conferir a efetividade do PCS e indicar possíveis atualizações na descrição e 
análise de cargos realizadas. A avaliação visa medir o desempenho do funcionário diante 
dos requisitos apresentados anteriormente. É nesse momento que são conferidas as 
competências descritas no desenho do cargo, se estão sendo alcançadas ou se existe 
a necessidade de treinamento ou de desenvolvimento de pessoal. 
Analisando sob a perspectiva da área de RH, uma ferramenta interessante 
de avaliação diz respeito à avaliação funcional. Nas empresas que adotam sistemas 
de avaliação, a avaliação funcional deve estar viva e presente em suas atividades. Ela 
geralmente é coordenada pelo RHe considera, além do desempenho, a avaliação dos 
resultados e do potencial do colaborador (PAIVA, 2019). O interessante desse tipo de 
avaliação é a análise do comportamento que o trabalhador efetivamente realiza no 
exercício do cargo. ele pode ser feito por terceiros, como chefes de pessoas que ele 
tem contato no dia a dia, e pode ser feito pelo próprio trabalhador (autoavaliação). O RH, 
inclusive, pode se aproveitar dos resultados dessa análise para verificar como estão os 
seus resultados e para qual caminho deve seguir suas condutas. 
No trabalho de avaliação funcional, que pode utilizar diferentes métodos de 
coleta de dados, o RH precisa se atentar para o feedback dado ao colaborador, na 
intenção de motivá-los a continuar avaliando. Cabe ao RH fomentar um ambiente de 
confiança e de análise coletiva dos trabalhadores sobre aspectos como: motivação, 
comunicação, conflitos e liderança. O RH também deve promover um espaço para 
agendar, com os colaboradores, atendimentos os permitam esclarecer dúvidas, firmar 
acordos e realizar reajustes, caso necessário. 
O resultado da avaliação, quando divulgado, contribui para o andamento do 
trabalho do colaborador que consegue entender em que momento em que lugar dentro 
do plano ele está. Mais que isso: conforme indicado por Moreno (2014), a avaliação de 
desempenho feita a partir do PCS permite a descoberta dos gerentes de novos talentos 
ou a necessidade de recolocação ou desligamento do profissional.
Ao final da aplicação, quando a empresa tiver estabelecido o PCS, o RH deve 
agir de maneira assertiva para que a gestão deste plano esteja em sintonia com o pla-
nejamento estratégico empresarial. Por esse motivo, no próximo subtema estudaremos 
a gestão e o aprimoramento do plano de cargos e salários.
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Vale destacar que a motivação que fez a empresa tomar a decisão de criar um 
plano para administrar seus cargos e salários é um fator fundamental para o start desse 
trabalho. A equipe de RH, quando for produzir ou revisar o PCS, deve atuar em conjunto 
com o setor jurídico ou um consultor externo da área do Direito Trabalhista, e também 
42
com a equipe do setor financeiro. Isso porque o plano deve ter previsão orçamentária 
para efetivamente funcionar na empresa. A motivação originária de trabalho de PCS 
deve ter argumentos convincentes indicando que aquele trabalho faz sentido. As 
forças de trabalho também precisam ser mobilizadas nesse sentido. É necessária uma 
união de esforços e objetivos dos líderes dos trabalhadores e dos gestores, de modo 
a estabelecer uma relação propícia a instalação do PCS. A negociação deve envolver, 
também, a apresentação clara e palpável daquilo que se pretende alcançar, ou seja, 
construir uma visão de onde a empresa pretende ir com essas ações. Fundamental, 
portanto, projetar a visão de alcance do trabalho com vistas a melhorias na gestão de 
pessoal. É interessante também mostrar as estratégias e ferramentas que podem ser 
utilizadas durante esse trabalho.
O interessante do PCS é que ele incentiva o colaborador a ter autonomia e bus-
car novas oportunidades dentro daquilo que foi estabelecido. Para as novas gerações, o 
PCS pode incentivá-los ao aprimoramento e a busca de novas competências. Ao apre-
sentar o caminho em que aquele trabalho pode seguir, e a importância dele para as 
outras áreas, o PCS pode fomentar a equipe, motivando-a.
IMPORTANTE
O Plano de Cargos e Salários deve ser registrado internamente e preci-
sa respeitar a legislação vigente relativa aos direitos dos trabalhadores.
Direitos básicos, como a equiparação de salários independentemente do sexo, 
nacionalidade ou idade do empregado, e o respeito à antiguidade e merecimento na 
movimentação de pessoal, devem ser considerados quando criado e atualizado o PCS. 
O PCS também contribui para o controle dos processos empresariais, já que apresenta a 
descrição das atividades e a estrutura com que ele está ligado, facilitando a supervisão 
e o controle das tarefas executadas pela equipe. Além da gestão, é preciso aprerfeiçoar 
o plano de modo que ele seja assertivo e otimizador das demandas da equipe, por isso, 
no próximo subtema, falaremos das questões que devem ser consideradas quando se 
investe no aprimoramento do colaborador. 
43
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE 
CARGOS E SALÁRIOS
O sucesso de uma empresa depende de alguns fatores. Pode estar ligado ao pro-
pósito dos gestores, a uma liderança motivadora ou a uma equipe competente. Todos 
esses fatores, porém, dependem de uma característica-chave empresarial: a inclinação 
das pessoas à aprendizagem e à melhoria contínua. A aprendizagem, por sua vez, se não 
for adequadamente coordenada, pode gerar resultados negativos à empresa, ou opostos 
àquilo que era esperado. Quando o colaborador busca ascender à empresa, para além da 
experiência profissional, conhecimentos específicos podem ser cobrados. O PCS, quando 
institui o nível de escolaridade mínima ou qualificação para a área, está contribuindo para 
a qualidade do trabalho e serviço oferecido pela empresa. A iniciativa e o investimento de 
aprimoramento de competências podem vir do trabalhador ou do empregador. Cada vez 
mais cresce o investimento das empresas na educação corporativa. 
A educação corporativa oferece aprendizagens focadas em competências 
específicas de aprimoramento do colaborador especialmente para uso nas atividades 
dele junto a empresa. Dentre as práticas da educação corporativa há o treinamento e 
desenvolvimento de pessoal. Treinar é ensinar para funções e atividades específicas 
que o empregado pode estar tendo dificuldades, como uma função nova do software ou 
uma competência pessoal que está faltando-lhe, enquanto o desenvolvimento envolve 
um programa de longo prazo, com a aprendizagem de crescimento do profissional. 
Vejamos um exemplo do impacto do treinamento em cargos que tem atividades ligadas 
à manipulação de produtos delicados na área da saúde.
Uma empresa que tem problemas, por exemplo, com a conservação dos 
produtos em função da má utilização dos materiais pelos colaboradores, pode aplicar 
um treinamento corporativo nesta área. Quando se está diante de organizações, como 
as de saúde, que trabalham com remédios e produtos esterilizados (que podem ser 
danificados a depender do estado da embalagem), a habilidade de manusear esses 
materiais adequadamente se faz de suma importância. Se aplicado um bom treinamento, 
a empresa terá impactos positivos na qualidade do trabalho da equipe, na diminuição de 
quebras de produtos e, consequentemente, na redução de custos empresariais. Assim, 
essa mudança impactará também os clientes, que perceberão o apreço da empresa 
pela qualidade dos produtos e a preparação da equipe para melhor atendê-los.
A educação corporativa traz impactos positivos para as diferentes áreas 
organizacionais. Se bem aplicada, ela agrega valor ao cliente, o que pode se transformar em 
um diferencial competitivo da empresa. Seja no treinamento de processos operacionais 
ou em competências de gestão, investir na educação corporativa é uma predileção de 
empresas bem-sucedidas e um caminho para o crescimento organizacional. Para tanto, 
o desenho de cargo contribui ao conferir os requisitos de sucesso do setor e do cargo, 
o que facilita o trabalho do gestor e do RH na hora de sugerir melhorias de ensino. Além 
da gestão do PCS, estudá-los e acompanhar as novidades da área é essencial para um 
bom trabalho do RH. Assim, precisamos entender a administração de cargos e salários.
44
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Administrar cargos e salários, assim como implantar um Plano de Cargos e 
Salários (PCS), exige ações intencionais da empresa na promoção e retenção da equipe, 
além de investimentos na estrutura do RH. Quando a empresa fomenta a administração 
de cargos e salários, ela mostra que está considerando o RH em suas estratégias de 
crescimento, que os esforços despendidos pelas pessoas estão alinhadose contribuem 
para o desenvolvimento dos processos e da qualidade organizacional. Isso gera, por 
consequência, um amadurecimento profissional, que deve buscar o aprimoramento de 
suas especializações e o investimento em sua carreira. 
Sob a perspectiva da gestão salarial em empresas de grande porte, o RH precisa 
fazer um trabalho contínuo de respeito ético as informações individuais e tomar todos 
os cuidados para que dados e informações dos valores pagos ao funcionário não sejam 
divulgados. Nesse sentido, é comum que as empresas utilizem softwares, não só para 
proteger os dados, mas principalmente para facilitar o trabalho da equipe de RH na 
gestão de salários. Por isso, além do cuidado com os documentos físicos que o RH 
manipula na empresa, a empresa também precisa investir na segurança dos dados 
digitais de modo a garantir o anonimato das informações.
Quanto ao clima e cultura da organização diante dos salários pagos a sua equi-
pe, é fundamental que o RH adote estratégias para lidar com conflitos de interesse. Isso 
também se aplica à gestão dos cargos e às disputas decorrentes deles, disputas essas 
relacionadas ao aumento do seu poder e influência ou para delegar responsabilidades. 
Por ter a possibilidade de galgar melhores posições, a ambição para conseguir melhores 
cargos e salários é uma questão corrente nessas empresas. Nesse sentido, o RH deve 
direcionar essa sede de novos caminhos, aproveitando a motivação e força de vontade 
do trabalhador, a favor da empresa. É um trabalho interessante, nesse sentido, além 
do estabelecimento e disseminação das políticas de RH, a transparência das ações de 
promoção e realocação de pessoal. Mais uma vez, o PCS pode contribuir para o RH por 
meio da transparência da movimentação de pessoal, indicando os pré-requisitos para a 
ascensão do cargo e salário. 
Empresas que trabalham com um grande número de trabalhadores podem ter 
problemas com o clima e cultura organizacional, enquanto empresas de pequeno porte 
costumam enfrentar dificuldades com o estabelecimento dos papéis e responsabilidades 
de seu pessoal. É muito comum, em algumas regiões, a existência de empresas familiares 
e uma das grandes dificuldades de gerir essa equipe está voltada, além das questões 
comportamentais, às atribuições de cada pessoa. Por ter uma proximidade pessoal, a 
empresa familiar muitas vezes tem conflitos acerca das funções e responsabilidades de 
cada um. Normalmente isso acontece porque os cargos não estão bem definidos, o que 
pode gerar retrabalho ou grandes falhas na tomada de decisão. 
45
Tanto na empresa de pequeno porte quanto nas de grande porte, é preciso que o 
RH tenha uma unidade de trabalho. Normalmente nas pequenas empresas é sugerível a 
elaboração de fluxogramas dos cargos para encontrar as falhas e disputas de comando, 
enquanto, nas de grande porte, é interessante que o RH realize trabalhos que visem o 
fortalecimento da estratégia adotada pela equipe diante dos conflitos de interesse.
Os cargos e salários podem contribuir especialmente para o atendimento das 
necessidades da equipe em conseguir sucesso profissional. Para tanto, a gestão de 
RH pode implementar a avaliação funcional, que deve instigar e orientar o trabalho da 
equipe para esse caminho. Outra preocupação do trabalhador está relacionada à área 
de relacionamento interpessoal. Desde os primeiros estudos de administração, com 
a análise de Mayo, sabe-se que a realização no âmbito pessoal, de comportamento, 
impacta nos resultados do trabalho. Para isso, o RH pode adotar premiações, individuais 
ou coletivas, que demonstrem a aceitação e o pertencimento daquela pessoa diante do 
grupo de trabalho que ela convive. 
Na busca de poder, os trabalhadores procuram influenciar o comportamento 
dos outros por meio da posição que eles ocupam, ou seja, do seu cargo dentro da 
hierarquia organizacional, ou por meio da influência de sua liderança (para além da 
hierarquia formal). A gestão de RH pode conduzir melhorias por meio do estabelecimento 
de planos de carreiras, do fomento à liderança e pelo apoio ao crescimento profissional 
dos trabalhadores dentro daquela empresa. Nessas três principais necessidades, de 
poder, afiliação ao grupo empresarial e de conseguir o sucesso profissional, o PCS 
pode contribuir.
GIO
Você acredita que a associação de salários fixos aos cargos em-
presariais aumenta ou reduz a motivação do colaborador em 
busca de crescimento profissional?
O plano de cargos e salários é um trabalho complexo 
que vai exigir esforços de todos da equipe, mas especialmente 
dos profissionais de RH. Ele também vai exigir um trabalho 
intenso de pesquisa desses profissionais e a colaboração da alta 
direção. Por esse motivo, levantamos alguns questionamentos: 
o quanto se pode mudar depois de instituído o PCS? Como o PCS vai impactar nos 
resultados das pessoas e da empresa? O estabelecimento do PCS aumenta ou diminui 
a disputa de novos cargos e salários? Vamos analisar com atenção essas questões.
46
Depois de instituído o PCS, a tendência é que os trabalhadores saibam quais 
são as possibilidades de direcionamento naquela empresa. Ele consegue entender 
onde ele está, do contexto dos cargos existentes e qual a sua importância no grupo 
ocupacional, além disso, ele é instigado a unir seus objetivos pessoais aos objetivos 
da empresa. Isto fomenta o sentimento de pertencimento daquele colaborador, o que 
impactará positivamente na redução da rotatividade de pessoal.
 
Em contrapartida, o RH precisa considerar o PCS dentro das suas ações 
na empresa de modo que ele seja efetivo e que acompanhe as tomadas de decisão 
de seu trabalho, inclusive a título de autoavaliação. Ele precisa, também, atualizá-lo 
recorrentemente para que o PCS se mantenha alinhado com os objetivos de curto prazo 
e o planejamento estratégico da empresa. A decisão de adotar o PCS deve ser feita com 
cautela, visto que sua aplicação interfere na cultura e motivação da empresa. O que 
pode ser considerado um benefício pelo colaborador, pode também gerar uma certa 
inflexibilidade da equipe para aceita suas modificações ou, pior, a desmotivação caso a 
empresa opte posteriormente por não mais adotar o PCS.
No que tange a disputa de novos cargos, ou melhores salários, o PCS instrui e 
orienta os trabalhadores dos caminhos a serem perseguidos para conseguirem seus 
objetivos. O interessante do PCS é que ele conecta os desejos do colaborador com as 
metas e objetivos da empresa. Do mesmo modo, o PCS ajuda na tomada de decisão 
do trabalhador caso ele não se encaixe nas oportunidades presentes na empresa. Ao 
adotar o PCS, a tendência é que a empresa consiga construir uma relação fortalecida 
com o empregado, liderando especialistas em formação e reduzindo a rotatividade, o 
que é essencial especialmente em profissões com mão de obra escassa.
O PCS também oferece uma equidade de oportunidades, já que, quando 
divulgado, ele indica requisitos que estão em ofertas para todos os colaboradores que 
ali trabalham. Esse programa ajuda a empresa a justificar as diferenças salariais e é um 
ponto crucial para fazer uma boa gestão de salários e uma boa gestão de carreiras. Nos 
estudos da área, quando falamos de administração de cargos e salários, estamos nos 
referindo especialmente de: desenho e descrição do cargo, pesquisa e estrutura salarial. 
Além dos termos Plano de Cargos e Salários, você também pode encontrar o termo 
Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS).
Vale destacar que o PCS solidifica as estruturas hierárquicas, o que, em alguns 
casos, não é interessante. Existe uma tendência no mercado, diante das mudanças de 
relacionamento entre empregador e empregado, de reduzir a hierarquia e desvincular 
o cargo ao salário. Há um forte viés de metodologia de trabalho do RH que ruma à 
remuneração atrelada ao trabalho efetivo e aos resultados que o trabalhador oferece 
para a empresa. Nesses modelos, o RH tem a função essencial de coordenar os sistemas 
de avaliação que recompensarão o trabalhadora partir do seu esforço dispendido a ele. 
Esse trabalhador tem o seu desempenho gerido individualmente, embora considere, 
47
também, o seu papel dentro da equipe que pertence. Essa nova estrutura defende 
o atravessamento dos cargos que devem ser analisados a partir das atividades que 
são empreendidas para entregar um produto ao cliente. A estrutura remuneratória 
desvinculada do salário afixado a partir do cargo vai depender dos sistemas de trabalho 
adotados pela empresa, podendo ser um sistema de gestão por competência, de gestão 
por processo, por projetos ou outro.
A proposta de gerir cargos e salários intenta unir objetivos, esforços. Quanto 
mais alinhadas estiverem as expectativas dos colaboradores com as demandas da 
empresa, mais resultados a equipe conseguirá. Quando a demissão, por exemplo, 
acontece recorrentemente na empresa, mais a empresa perde com os investimentos 
imputados no capital humano, maiores também as perdas de conhecimento e técnicas 
de trabalho, além da perda de credibilidade junto as pessoas interessadas na empresa. 
Nesse sentido, é interessante que o RH tenha ciência das possibilidades que podem 
atenuar o impacto do programa de demissões da empresa. Algumas dessas opções 
estão relacionadas à realocação de pessoal dentro da empresa. Existem diferentes 
maneiras para realocar pessoas em seus cargos, vejamos algumas delas.
Uma estratégia de gestão de cargos consiste na utilização da rotação de 
cargos. A rotação de cargos permite que o colaborador trabalhe em diferentes setores 
por algum tempo por meio da experimentação de diferentes cargos na empresa. Dessa 
maneira, ele consegue vislumbrar e escolher aquele que mais se adéqua as suas aptidões 
e objetivos. Naturalmente, esse projeto requer cautela, já que há riscos envolvido no 
processo. A equipe de RH que administra os cargos e salários deve instituir, que para 
que isso aconteça sem maiores riscos, um acordo (preferencialmente registrado por 
meios oficiais) com o trabalhador e, dependendo do grau de institucionalização desse 
processo, uma política de trabalho que apresente os direitos e responsabilidades 
envolvidos durante o processo de rotação de cargos.
Um resultado interessante gerado pela rotação de cargos diz respeito à 
ampliação da visão da empresa pelo colaborador. Quando o empregado vive, na prática, 
o trabalho dos diferentes setores da empresa, ele consegue aprimorar a visão sistêmica 
dos papéis de cada pessoa dentro dela. Assim, é provável que haja uma melhoria na 
qualidade do seu trabalho, vindo do que ele aprendeu na prática, o que produz impacto 
nos produtos dos seus processos que serão repassados a outros departamentos. Ao 
analisar os processos e os resultados que a empresa movimenta, o colaborador pode 
ser impulsionado a descobrir novos sentidos sobre as pessoas, seus trabalhos e o papel 
da organização em suas atividades. Desse modo, o trabalhador consegue informações 
coesas das atividades e os cargos que a empresa oferece.
Outra interessante tática de movimentação de pessoal é por meio da extensão 
do cargo. o RH, em parceria com o profissional, pode ir inserindo novas tarefas de 
outros cargos (tarefas simples, mas que demonstrem como é a vivência daquela função) 
para que o trabalhador consiga decidir sobre a promoção ou mudança de função. 
48
Naturalmente, para fazer esse trabalho, é preciso um monitoramento constante e a 
ciência, acordo, do profissional que está testando essas novas tarefas. Vale comentar 
que a movimentação mais usual consiste na ampliação do cargo incluindo novas tarefas 
e responsabilidades ao profissional que já trabalha naquela área.
Querido acadêmico, você deve ter percebido que, enquanto o Tema de 
Aprendizagem 1 desta unidade trouxe questões mais conceituais, este tema apresentou 
a aplicação daqueles no PCS. O Plano de Cargos e Salários, como você viu, tem o objetivo 
de agregar valor e traz uma estrutura de trabalho concisa que pode otimizar, de modo 
fundamental, a gestão de cargos e salários na empresa. Este tema traz a estrutura do 
plano de cargos e salários, a saber: planejamento do trabalho, descrição, especificação 
e análise do cargo, pesquisa e política salarial, além da divulgação e aplicação do PCS. 
Por meio da apresentação dessa estrutura, você tem condições de avaliar e, quando 
interessante para a organização, produzir a viabilidade de implantação do PCS para 
apresentação aos diretores e sócios empresariais. 
Feita a estrutura do plano, o estudo segue para a próxima etapa do trabalho do 
RH, que consiste na gestão do plano de cargos e salário. A gestão de PCS também atua 
em sintonia com os investimentos em aprimoramento das funções dos colaboradores, 
por esse motivo você estudou a educação corporativa. Considerando que a movimen-
tação de pessoal interfere na gestão de PCS, você estudou dois tipos de movimentação 
de pessoal: rotação de cargos e a extensão de cargos. Neste momento, encerramos 
o Tema de Aprendizagem 1 desta unidade, esperamos que você tenha aproveitado o 
material e aprofundado seus conhecimentos na área. Não esqueça de treinar seus co-
nhecimentos mediante a realização das autoatividades.
49
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• A estrutura do Plano de Cargos e Salários.
• Os benefícios e as dificuldade ao gerir o Plano de Cargos e Salários.
• O papel do profissional de RH na gestão de cargos e salários.
• Os tipos de movimentação de pessoal.
50
AUTOATIVIDADE
1 Cada vez mais as organizações se dão conta da importância de investir no capital 
humano para poderem evoluir e competir com seus concorrentes. A tendência de 
uma governança que tem por base princípios transparentes e confiáveis está também 
cada vez mais vigente. Acerca da transparência de movimentação de pessoal nas 
organizações, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Depois de instituído o Plano de Cargos e Salários, a tendência é que os trabalha-
dores saibam quais as possibilidades de direcionamento para aquela empresa.
b) ( ) Não é interessante para as organizações privadas promover a transparência da 
movimentação de pessoal, isto é uma decisão da gestão, apenas.
c) ( ) O gestor de RH precisa se atentar para que os requisitos de movimentação de 
pessoal não sejam divulgados pela empresa, é preciso discrição nesse trabalho.
d) ( ) Apesar de interessante, o Plano de Cargos e salários não contribui para a 
transparência dos requisitos necessários para a movimentação de pessoal nos 
cargos empresariais.
2 A descrição do cargo no PCS é organizada por meio de uma descrição sumária e uma 
descrição detalhada. A descrição sumária é um resumo das atividades que a pessoa 
que ocupa o cargo realiza (ou deveria realizar). Uma fonte confiável e importante 
para conseguir informações dos cargos e ocupações é a Classificação Brasileira 
de Ocupações (CBO). Com base nas orientações acerca das informações que o 
profissional de RH consegue coletar na CBO, analise as sentenças a seguir:
I- A CBO traz informações dos títulos atrelados à ocupação e o código do cargo 
utilizado nos registros oficiais.
II- É possível consultar na CBO informações das condições gerais do exercício (em quais 
áreas atua, os vínculos que geralmente estão associados às empresas, dentre outros).
III- A CBO fornece informações dos valores salariais praticados pelo mercado, divididos 
por ramos do mercado.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
51
3 São consideradas fases importantes no momento da análise do cargo: a coleta de 
dados, a sua descrição e especificação, a atenção à titulação do cargo, a verificação 
da classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais e a análise do 
catálogo dos cargos existentes na empresa. De acordo com as orientações acerca 
das informações que devem ser colhidas a depender da especificação do cargo, 
classifique V paraas sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Na especificação de dados do cargo que exige esforço físico, este pode incluir posições 
incômodas na hora do trabalho ou o carregamento de peso de maior intensidade.
( ) A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade 
do numerário, ou de valores monetários, está atrelada à necessidade do cargo de 
trabalho mental.
( ) A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade do 
numerário, ou de valores monetários, está atrelada à guarda e ao manuseio de dinheiro.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Na pesquisa salarial, deve-se escolher primeiramente os cargos e as empresas que 
serão pesquisadas. Os cargos amostrais devem representar o nível ocupacional a 
que ele faz parte, o seu setor e que tenha informações disponíveis no mercado. Já 
as empresas amostrais, geralmente entre 10 e 20 empresas, é necessário escolher 
aquelas que trabalham no mesmo local, com tamanhos próximos, que atuam no 
mesmo ramo e com diferentes políticas salariais. Para tanto, é interessante elaborar 
um manual de coleta de dados que instrua essa função. Disserte sobre algumas 
informações que o manual de coleta de dados deve ter para auxiliar na pesquisa junto 
das empresas e da análise dos cargos.
5 Administrar cargos e salários, assim como implantar um Plano de Cargos e Salários 
(PCS), exige ações intencionais da empresa na promoção e retenção da equipe, além 
de investimentos na estrutura do RH. Esse trabalho costuma gerar um amadureci-
mento profissional da equipe, que deve buscar o aprimoramento de suas especializa-
ções e o investimento em sua carreira. Neste contexto, disserte sobre os benefícios 
do Plano de Cargos e Salários, e da Gestão de Cargos e Salários, em pequenas e 
grandes empresas.
52
53
TÓPICO 3 - 
CARREIRA EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais as empresas têm percebido o impacto das ações da gestão de 
pessoas nos resultados da empresa. Fica mais claro com o tempo a necessidade de reter 
talentos e de estruturar o trabalho do RH de modo que o colaborador tenha uma relação 
saudável e produtiva com a empresa. A tendência nas organizações é entender que, 
por exemplo, a ascensão dos colaboradores na empresa deve ser feita com intenção, 
visando objetivos que vão ao encontro das estratégias empresariais. Nesse sentido, 
uma atividade pertinente ao RH e que pode contribuir para a redução da rotatividade 
e motivação dos esforços humanos consiste na construção de planos de carreira. Para 
tanto, precisamos, inicialmente, conhecer as concepções que regem o tema carreira.
Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos os assuntos 
gestão de carreira e planos de carreira. Iniciaremos seus estudos com as concepções 
fundamentais de carreira, incluindo o conceito de carreira atrelado a uma empresa e à 
vida de uma pessoa. Dentro das definições, você conhecerá a concepção sob o viés da 
pessoa e sob o olhar da organização. Para isso, você conhecerá as responsabilidades 
da empresa na gestão de carreiras e o papel do profissional nesta. Dentro dela, você 
entenderá o papel do RH na gestão de carreiras. Esta disciplina se concentra na análise 
da carreira empresarial, por isso é analisada a percepção das diferentes gerações 
acerca das carreiras que as empresas oferecem aos trabalhadores. Outra análise 
relevante diz respeito às possibilidades de atuação do RH para reter e desenvolver 
talentos na empresa. 
Depois de levantadas as definições iniciais e as perspectivas da gestão de 
carreiras, com foco na atuação do RH, você terá ciência dos benefícios e importâncias 
de a empresa empregar planos de carreira. Veremos, neste tema de aprendizagem, 
três tipos de estruturas de carreira: carreira em linha, em Y e em W. Conheceremos, 
por fim, algumas tendências na área da gestão de carreiras, tais como o Plano de 
Desenvolvimento Individual (PDI) e o plano de sucessão.
 Vamos começar?
UNIDADE 1
54
2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA 
 
Uma organização oferece diferentes apoios e incentivos para as pessoas seguirem 
frequentando seus espaços. A mobilização de esforços é uma máxima de atenção do 
RH, sendo um trabalho muitas vezes negligenciado pelas empresas que a consideram 
uma grande fonte de custos. A disputa de pensamento dos gestores corporativos sobre 
a gestão de pessoal ser custo ou investimento é antiga, mas se posicionar diante de 
situações vivenciadas pela empresa, tomando ações ao encontro (ou não) do envolvimento 
e investimento na equipe é um exercício constante. Quando a empresa opta, por exemplo, 
em criar planos de carreira, ela está passando uma mensagem para a equipe e para 
as pessoas interessadas na empresa quanto a sua estratégia de trabalho. Não ter um 
departamento de RH também diz muito sobre a empresa.
Vimos que a gestão de cargos e salários pode ser intencional, indicada pela 
empresa por meio do Plano de Cargos e Salários. Nesse sentido, um conceito fortemente 
atrelado à movimentação de cargos e de responsabilidades diz respeito à carreira 
profissional. Considerado um processo natural de quem está atuando profissionalmente, 
a carreira profissional diz respeito ao caminho que o trabalhador segue rumo ao 
crescimento de sua ocupação, ou ao reajuste de suas competências. Bom, isso é o que 
normalmente acontece.
A ressalva de que nem sempre os trabalhadores querem alavancar suas 
carreiras em direção à ascensão hierárquica, ou nem sempre querem buscar novas 
responsabilidades, vem de Robbins (2003). É interessante perceber que o olhar do 
RH deve contemplar as particularidades do trabalhador, e não deve supor que todos 
querem novos desafios, novas responsabilidades. Ainda que se invista em ofertas de 
oportunidades, o gestor de RH deve ter em mente de que alguns trabalhadores têm suas 
necessidades satisfeitas para além do ambiente de trabalho e que não buscam uma 
movimentação dentro dela. Robbins (2003, p. 130) explica que “Para muitas pessoas, 
o trabalho é algo que nunca as estimulará ou desafiará. E elas não esperam encontrar 
suas oportunidades de crescimento no trabalho”. 
IMPORTANTE
No sentido da palavra, carreira está atrelado ao caminho percorrido. No 
ambiente de trabalho, carreira se liga a ideia de profissão ou percurso 
profissional (CARREIRA, 2022). Carreira, portanto, diz respeito à trajetória 
dos trabalhadores diante de suas profissões e atribuições.
55
Conceitualmente, a carreira é a sucessão de experiência que uma pessoa 
vivencia no ambiente de trabalho. Dias (2022) traz a noção de carreira de forma mais 
abrangente, entendendo que a carreira é a sequência de momentos dos quase a pessoa 
se dedica ao trabalho. Ela está conectada ao papel que a pessoa assume na sociedade, 
podendo promover sua autorrealização, a prática de sua vocação ou para atender suas 
demandas. Perceba como esse conceito comprova os pressupostos iniciais de que uma 
pessoa participa de diferentes organizações. É por meio dessas organizações que a 
pessoa consegue assumir esse papel a que o autor fala. Além disso, o conceito também 
se vincula aos aspectos motivacionais do trabalhador, rumando a autorrealização, que 
podem se efetivar por meio do trabalho da pessoa. Dias (2022) entende que a carreira 
está incorporada ao ciclo de vida natural de um indivíduo.
A fim de explorar as concepções de carreira, veja no Quadro 5 um resumo de 
estudiosos da área.
Quadro 5 - Concepções de carreira
Concepção de Carreira – 
Pessoa
Concepção de Carreira – 
Organização
Autor e Ano
Sequência de posições ocu-
padas e trabalhos feitos na 
vida profissional.
Políticas, procedimentos e de-
cisões ligadas à carreira da pes-
soa na empresa.
London e Stumph (1982)
Sequência de experiências 
profissionais que altera a 
percepção da pessoa sobre 
os outros, as organizações e 
a sociedade.
Oferece apoio e condições para 
uma relação de crescimento 
mútuo deexpectativas.
Arthur, Hall e Lawrencer 
(1989)
Sequência individualmen-
te percebida de atitudes e 
comportamentos associada 
a experiências de trabalho e 
atividades durante a vida de 
uma pessoa.
Pode se referir à história de uma 
pessoa em um papel particular 
ou status, independentemente 
do trabalho.
Hall (2002)
Fonte: adaptado de Veloso, Dutra e Nakata (2016, p. 90)
O Quadro 5 mostra três concepções de carreira e as divide sob a percepção 
da pessoa e da organização. Considera-se a percepção da organização como uma 
percepção objetiva de carreira, pois leva em conta os aspectos internos, a estrutura 
que a organização pode oferecer ao indivíduo. Dentro dessa estrutura, é levado em 
consideração o papel que ela exerce, suas responsabilidades e, nos casos empresariais, 
seus cargos e remunerações. A concepção da pessoa sobre a carreira, por sua vez, é 
mais subjetiva. Isso porque seu valor pode variar a depender das características pessoais 
e das mudanças que a sociedade imprime a esse aspecto ao longo dos anos.
56
Vejamos com atenção os tópicos apresentados no Quadro 5. Na concepção de 
London e Stumph (1982 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016), a carreira sofre influência 
do ambiente em que a pessoa está inserida e das cobranças que a pessoa faz sobre seu 
trabalho, eles associam carreira à ideia de movimento e de imprevisibilidade. Já Arthur, 
Hall e Lawrencer (1989 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016) consideram que a carreira 
vai interferir na percepção que a pessoa interage com a sociedade. Os autores inserem 
o conceito de organização dentro do conceito de sociedade, cabendo à pessoa gerir seu 
desenvolvimento, a competitividade na profissão e a sua carreira. Hall (2002 apud VELO-
SO; DUTRA; NAKATA, 2016) abrange o conceito de carreira a quatro sentidos: 
• a carreira é composta de avanços na hierarquia da organização, efetivadas por promoções;
• a construção da carreira está atrelada às profissões que permitem progredir seu status;
• sequência de trabalhos, todas as pessoas que já tiveram algum tipo de trabalho têm 
carreiras, carreira é uma série de posições ocupadas;
• a maneira como a pessoa vivencia sua história de trabalho.
Hall (2002 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016) indica, portanto, que ele 
considera carreira como o papel que alguém assume em diferentes lugares. Esse 
conceito é interessante porque dissocia a ideia tradicional de carreira ao ambiente 
empresarial. Como exemplo, o autor cita o papel de dona de casa, de paciente em um 
hospital ou de membro de uma associação sem fins lucrativos, ou seja, ele abrange o 
conceito ao papel da pessoa na organização, e não apenas à empresa.
Vimos que a gestão de carreira pode ser vista sob o viés da empresa e da pes-
soa, ambas têm papéis e responsabilidades sobre a carreira empresarial. Vamos analisar 
com atenção essas responsabilidades no próximo subtópico.
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS
Neste momento é importante destacar que a carreira, como indica Paiva (2019), 
pode ser planejada ou não pelo profissional. O interessante é que haja uma coerência 
nas experiências das atividades do colaborador. Isso porque, pensando na gestão 
de cargos e competências, entender a trajetória da pessoa ao adentrar na empresa, 
permite que o RH consiga ajustar ou reconfigurar as características pessoais da pessoa 
à cultura do setor e da equipe. Além disso, o RH pode remanejar os talentos para 
aproveitar toda a experiência anterior do colaborador na estrutura que já existe dos 
cargos organizacionais.
Você já ouviu dizer que existem empresas que preferem contratar pessoas 
sem experiência profissional? Ao fazer isso, algumas empresas querem evitar que o 
profissional tenha “vícios de comportamento”. Isso porque quando algum profissional 
vem com um vasto currículo, ele descobre alguns truques e maneiras de lidar com as 
situações que o cargo demanda, mas a empresa, ao preferir pessoas sem experiência, 
57
demonstra que quer investir em um novo jeito de lidar com essas situações. Além disso, 
fica mais fácil orientar uma nova cultura e carreira empresarial, que pode ser oferecida 
pela organização, quando o trabalhador não está aprendendo o ofício. Naturalmente, ao 
introduzir um novo colaborador sem experiência à empresa, há um risco grande de erros 
e aprendizagens que serão acumulados. Custos com melhorias e aperfeiçoamentos 
podem ser necessários.
Outra questão atrelada à admissão, é a separação desta a um cargo específico, 
mas ligada à sugestão de novas carreiras oferecidas pela empresa. Vemos cada vez 
mais as empresas contratando pela postura e comportamento da pessoa diante dos 
desafios e cultura empresarial do que em relação à carreira que a pessoa possui no 
cargo ou no setor. Desafio você a procurar uma vaga de emprego de grandes empresas 
e analisar como está organizada a divulgação dessa vaga. Você vai perceber o grande 
número de informações da empresa e o que ela espera em relação ao perfil profissional 
do que informações do cargo e das atividades empresariais. Há empresas, inclusive, que 
fazem o processo de seleção, não pensando no cargo que a pessoa se candidatou, mas 
ao reaproveitamento de suas competências para outras posições vagas.
Isso porque a gestão de carreiras se vincula ao nível de complexidade das 
atribuições e responsabilidade, aos requisitos de acesso e as competências individuais 
do trabalhador (TAKAHASHI, 2015). Na análise da gestão por competências, a autora 
destaca que, na medida em que o conjunto de capacidades aumenta, os desafios 
e responsabilidades também crescem. Mais que isso: o bem-estar, a fluência e a 
efetividade do trabalho estão ligados à superação do colaborador ao medo, à ansiedade, 
frustrações e aborrecimentos.
Vieira (2015) afirma que a base do plano de carreiras está na gestão dos cargos 
e salários estabelecidos na organização. Quando, por exemplo, a empresa adota o Plano 
de Cargos e Salários, ela tem bem definido os papéis das organizações, as faixas salariais 
de cada cargo e função, a hierarquia e cargos-chave na empresa, o que contribui para 
planejar as carreiras de sua equipe. A carreira acontece a partir do estabelecimento e 
alcance de requisitos e metas pessoais e profissionais, por isso ela geralmente vem 
acompanhada de um plano. 
A hierarquia está, sim, presente na maioria das carreiras, mas é preciso analisar 
o que pode destoar da estrutura de capacidades das pessoas. O que pode acontecer é 
de trabalhadores buscarem o caminho mais curto para ascender hierarquicamente. Para 
esses casos, um plano de carreiras bem definido e claro para a equipe pode contribuir para 
entender a posição em que a pessoa está e oferecer segurança e respeito à senioridade 
e acúmulo de conhecimentos agregados aos demais profissionais da equipe.
Quando se adota um plano de carreira, a empresa tende a apresentar maior 
isonomia em seu processo de crescimento profissional. Isso porque ela deixa claro quais 
requisitos adota para ascender em sua empresa. Problemas como a desigualdade de 
58
oportunidades em função de características pessoais, tais como gênero e parentesco 
familiar, com a alta direção, se a cultura for favorável ao respeito e a prática da gestão 
de carreiras, tendem a diminuir. Nesse sentido, é interessante para o RH entender as 
nuances da área, especialmente a percepção geracional sobre carreira profissional 
e a gestão de carreira de pessoas talentosas. Vamos analisá-los com atenção nos 
próximos subtemas.
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA 
PROFISSIONAL
O RH tem o que parece ser um grande desafio pela frente: reter pessoas com 
grandes capacidades de produtividade e de sucesso profissional na empresa. Isso 
porque os anseios e expectativas das novas gerações vão de encontro aos anseios das 
gerações anteriores. 
Veloso, Dutra e Nakata (2016) comprovam isso por meio da pesquisa realizada 
com 123.445 pessoas de 491 empresas brasileiras. Antes de estudarmos a pesquisa, é 
importante definirmos alguns conceitos relacionadosao grupo de geração das pessoas 
utilizados nesta pesquisa. Na pesquisa, pessoas que nasceram entre 1946 e 1964 são 
chamadas de baby boomers. Pessoas que nasceram entre 1965 e 1977 são consideradas 
da geração X e não há distinção entre as gerações Y e Z, já que eles associam essas 
gerações às pessoas que nasceram de 1978 em diante.
NOTA
O uso dos termos geração X, Y, Z, baby boomers e millenials se tornou po-
pular nos últimos anos. Não há um consenso dos pesquisadores quanto a 
data exata em que uma termina e a outra inicia. O que é comum encontrar 
nos estudos é que: a geração baby boomer é composta de pessoas que nas-
ceram antes dos anos 1960, a geração X é aquela que nasceu entre os anos 
1960 e 1980, a geração Y, ou geração millenials, é aquela que nasceu após 
1980 até nos anos 2000 e geração Z aquelas pessoas que nasceram entre 
os anos 2000 até 2010. Quem nasceu a partir de 2010 é considerado como 
geração alpha.
Os autores descobriram que pessoas da geração X têm maior preocupação com 
o significado do trabalho para a vida delas. Grande parte das pessoas dessa geração 
que responderam à pesquisa, dizem que gostam do que fazem hoje e que percebem 
que o seu trabalho é importante para o sucesso da empresa. Eles conseguem encontrar 
sentido em seu trabalho também perante a sociedade e associa trabalho à segurança 
e tranquilidade. Os baby boomers, apesar de uma grande parte deles estar aposentada, 
59
percebe o trabalho como uma oportunidade de conseguir segurança e tranquilidade 
para manter sua família e suas necessidades. Essa percepção não está relacionada à 
possibilidade de crescimento e desenvolvimento de sua carreira profissional (VELOSO; 
DUTRA; NAKATA, 2016).
Já as gerações Y e Z, ou seja, as pessoas nascidas a partir de 1978, relacionam 
mais fortemente a motivação no trabalho com suas possibilidades de crescimento na 
carreira. Essa geração também está preocupada em conseguir novos conhecimentos 
para aplicar no ambiente empresarial, acrescendo valor ao seu trabalho na medida em que 
percebe as possibilidades de crescimento profissional (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016).
Um fator interessante na análise geracional diz respeito ao impacto que a 
pandemia terá nessas duas últimas gerações, Y e Z. A geração Y está em plenos 
pulmões do trabalho, são pessoas que atualmente, em 2022, estão na faixa dos 30 e 40 
anos, e puderam ver as mudanças da tecnologia e do mercado durante as novidades e 
situações vivenciadas pela sociedade. A Geração Z, por sua vez, composta de pessoas 
de até 22 anos, são pessoas que estão adentrando no mercado, mas já vislumbram 
novas perspectivas de carreira.
Isso porque as gerações anteriores estão mais acostumadas com cargos 
tradicionais, geralmente alcançados por meio do aprimoramento do currículo, existindo 
a necessidade, muitas vezes, de cursos de formação ou de experiencias profissionais. 
Já a geração Z está mais propensa a criar novos cargos e carreiras, desvinculando-se 
da ideia original de funções estáticas conquistadas por meio de cursos formais ou em 
empresas tradicionais. Não é tão habitual vermos pessoas com 40 anos, por exemplo, 
dizendo que sonha ser youtuber, influenciador ou gamer profissional. Na geração Z e na 
alpha isso já é mais recorrente. A partir disso surgem grandes desafios para o RH, que vai 
precisar reter os talentos da nova geração e os instigar a buscar a educação continuada. 
É interessante perceber que, a partir das mudanças geracionais, novos cargos 
e posições empresariais podem surgir. É provável também que os requisitos do cargo se 
alterem, fazendo a exigência de formação ao longo de sua carreira, depois de o colaborador 
estar admitido na empresa. Isso porque, considerando que as novas gerações não buscam 
cargos tradicionais, como Advogado e Administrador, é provável que a quantidade de 
profissionais com formações em cursos tradicionais, em áreas específicas de trabalho, 
seja reduzida. Outra grande questão voltada ao desafio do RH diante das características 
da nova geração diz respeito a estrutura de carreira vertical. A geração Z e alpha não se 
ajustam à ideia de posição hierárquica. Nesse sentido, atualmente algumas áreas de RH 
já vivenciam a gestão de conflitos geracional, visto a diferença entre eles, e muitas terão 
que modificar sua forma de trabalho, oferecendo autonomia e formações de menor tempo 
para os novos profissionais que adentram no mercado.
O que vemos atualmente é uma tendência de os trabalhadores buscarem des-
vincular a carreira a apenas uma empresa. Eles constroem a carreira independente-
mente da organização que estão. Diferentemente das pessoas acima de 40 anos, os 
60
jovens buscam projetos específicos de aprimoramento e querem ter seu propósito atre-
lado ao trabalho que executa. Enquanto as gerações anteriores muitas vezes poderiam 
desvincular sua satisfação pessoal com o trabalho, as novas gerações acreditam que 
o trabalho é uma extensão de suas características particulares. Eis outro motivo do 
porquê os RH estão cada vez mais colocando informações da missão e propósito da 
empresa e menos dos requisitos do cargo nas divulgações das vagas. 
Visto que as novas gerações não têm um vínculo tão forte com apenas uma 
empresa, cabe ao RH apontar novos desafios e transparecer as possibilidades de 
carreira e autonomia que esse pode alcançar. As novas gerações são mais dinâmicas, 
questionadoras e complexas, por isso criar uma carreira que aproveite essas 
características pode ser uma boa opção para a gestão de pessoas. Além das variações 
da geração, a disparidade de resultados por pessoas talentosas deve ser considerada na 
gestão da carreira. Analisemos, no próximo subtema, esse aspecto.
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS
O RH precisa estar atento aos potenciais talentos que estão interessados na 
empresa. Para isso, investir na educação corporativa dos líderes para identificar talentos 
pode ser uma ótima tática. Quando o RH se torna excessivamente burocrático ou toma 
como estático o plano de carreiras, sem olhar as particularidades das pessoas, as chances 
de perder talentos é grande. É preciso que o RH potencialize os talentos das pessoas e 
invista em treinamentos e mentorias. A empresa que quer potencializar talentos, precisa 
conferir estratégias de novos desafios e fomento ao sentimento de pertença. 
Uma opção que o RH pode adotar para a retenção de talentos consiste na 
aceleração da carreira de líderes. Há um pensamento em comum da área que entende 
que um talento não insiste ou cobra com frequência sua promoção. Vendo que ali ele 
não está recebendo a atenção ou a recompensa que merece, ou seja, quando o talento 
acredita que há um desequilíbrio entre sua capacidade de trabalho e sua remuneração, 
os potenciais talentos geralmente pedem seus desligamentos e procuram outras 
oportunidades fora da empresa. 
GIO
Sabe aquele trabalhador que está no RH sempre reclamando que 
não é valorizado, que precisa receber mais? Bom, é provável que 
ele não seja um talento. Pessoas talentosas, quando sabem do 
seu potencial, acham mais fácil procurar uma oportunidade fora 
dessa empresa na qual possa evoluir na sua carreira do que insis-
tir na empresa que não a valoriza. Por isso, a necessidade de o RH 
encontrar e reter esses talentos, mostrando seu valor para a em-
presa de diferentes maneiras (por premiações, bônus, aceleração 
de carreia, entre outros).
61
Outra opção de retenção de talentos consiste em investir em mentorias e em 
programas de educação profissional. É preciso que haja espaço para inovar e aprender, 
por isso a mentoria e desenvolvimento de talentos pode ser uma boa opção para a 
manutenção do talento e o crescimento desse na carreira em voga na empresa. Stadler e 
Pampolini (2014, p. 117) explicam que “[...] a dinâmica de identificação e da disseminação 
das competências entre os talentos, a partir das necessidades organizacionais, cria um 
círculo virtuoso e desejado, que culminará na gestão e na retenção de talentos”, ou 
seja,uma organização de alta performance desenvolve competências que passa a reter 
talentos (pessoas engajadas e comprometidas).
É fundamental que a gestão de RH se atente à preparação dos gestores e líderes 
para identificar talentos. Mais que isso: é indicado que o RH estabeleça espaços de 
comunicação que sinalizem as ações transformadoras e de influência da equipe. Quando 
há esse canal de comunicação e a cultura se habitua a ter uma relação mais próxima 
com o RH para dar feedbacks positivos, a tendência é que se perceba os potenciais e 
áreas-chave que podem ser remuneradas ou reposicionadas da melhor maneira.
Na concepção tradicional, a carreira se vincula a movimentação de pesso-
al numa progressão vertical, ou seja, no crescimento hierárquico do trabalhador, mas, 
conforme orienta Stadler e Pampolini (2014), em casos como o das organizações que 
optam pela gestão por habilidades, a carreira adota um sistema horizontal de promoção. 
Nesse sistema de carreira, na medida em que são acrescidas novas funções, sua remu-
neração pode ser modificada, caso seu desempenho atinja o esperado. 
Quando avaliado e identificado o exercício da habilidade na nova função, o 
trabalhador ascende em sua carreira. Além do plano de carreira horizontal existem 
outros tipos de plano, vamos conhecê-los?
 3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA
Organizações que apresentam problemas com a rotatividade de pessoal 
costumam ter grandes gastos com a equipe, maiores riscos de erros e descrédito pelas 
condições de trabalho oferecidas. Nessas situações, o RH é impactado diretamente. O 
tempo dispendido com contratações e demissões, a massiva demanda por reajustes, 
gestão de conflitos e treinamentos são frequentemente vivenciadas pelos profissionais 
dessa área que trabalham em empresas com alta rotatividade de pessoal. Naturalmente, 
esse problema não se deve apenas ao trabalho do RH.
 
Quando a alta gestão, por exemplo, não acredita na importância de investir 
na carreira dos colaboradores de sua empresa, ou acredita que todo o esforço deve 
vir apenas do trabalhador, está invalidando os serviços de RH e perdendo a chance 
de melhorar a qualidade e produtividade do seu trabalho. Em situações como essa, é 
62
normal que a equipe de RH tenha dificuldades para se estruturar em busca de uma 
negociação entre empregador e empregado. Visando otimizar a motivação, a gestão dos 
processos e a produtividade da equipe, o gestor de RH pode organizar um trabalho de 
plano de carreiras. 
O plano de carreiras, quando instituído, é um material rico para a organização 
que quer se estruturar e que visa seu crescimento exponencial. Ele também é 
interessante para o RH que gerencia as pessoas de modo a guiá-los, tanto em relação 
a seus papéis e responsabilidades, quanto aos cargos e salários existentes dentro da 
organização. Enquanto a carreira é a trajetória do colaborador, o plano de carreira é a 
definição dessa trajetória dentro das possibilidades da empresa. Ele facilita o trabalho de 
conexão entre os objetivos individuais e os da empresa. Por isso é considerado “[...] uma 
ferramenta para conciliar os interesses e expectativas de crescimento da empresa com 
as expectativas de desenvolvimento do colaborador” (OLIVEIRA, 2021, p. 16). 
Se a empresa enxerga o empregado como fonte de crescimento, investindo 
em estruturas de trabalho que permitam a melhora do trabalho, ela toma para si a 
responsabilidade de cativar talentos e pessoas potenciais para o progresso funcional. 
O plano de carreiras, nesse sentido, é uma ótima ferramenta de trabalho. Nesse caso, a 
empresa fica responsável pela organização e oferta de carreira, cabendo ao trabalhador 
aproveitá-la (ou não). Em suma, “[...] o plano de carreira quando bem definido e executado 
oferece resultados positivos para a empresa no que diz respeito a sua competitividade 
e solidez. Já para o colaborador, resulta em satisfação e bom desempenho” (OLIVEIRA, 
2021, p. 16).
Nos casos em que a empresa não investe em programas como planos de car-
reira ou plano de cargos e salários, fica como responsabilidade do empregado estruturar 
sua carreira para além daquela empresa. Há pouca negociação de interesses, o que faz 
com que o mercado e as oportunidades externas decidam sobre sua permanência. Ain-
da que ela possa ser considerada na decisão do colaborador que estrutura sua carreira, 
a empresa tem maior chance de perder seus trabalhadores.
Dentre os benefícios da adoção do plano de carreira, pode-se perceber a 
melhoria da cultura organizacional fomentando a retenção dos clientes internos, o 
investimento em pessoas que já trabalham na organização, melhorando a motivação 
e produtividade do colaborador rumo a busca de aprimoramento de habilidades, e o 
sentimento de pertencimento. 
Outra vantagem reside no fato de que a empresa pode gerar vantagem competitiva 
por meio de ações do RH que priorizem as promoções internas, o que ocorre com mais 
frequência com empresas que implantam o plano de carreira (STADLER; PAMPOLINI, 
2014). Isso porque a promoção que é feita com o auxílio do plano de carreira indica que 
63
o colaborador conquistou experiência e conhecimentos na nova função, o que melhora 
a qualidade do trabalho e, ao ser reconhecido, estreita os laços entre empregador e 
empregado. Nesse sentido, cabe à equipe de RH divulgar aos colaboradores os planos 
de carreira oferecidos e estimulá-los a se desenvolver dentro da organização.
Stadler e Pampolini (2014) também deixam claro que esse é um investimento, 
ou seja, com perspectiva de resultado a longo prazo. Normalmente quando a empresa 
toma ações na gestão de pessoal, os resultados são sentidos posteriormente. O que 
normalmente acontece é a frustração das empresas que buscam vislumbrar resultado 
a curto prazo, o que os faz parar de investir na área e usar outras estratégias de curto 
prazo. Acontece, porém, que esse pensamento não condiz com a visão estratégica, já 
que, ao retirar os investimentos em pessoal, a empresa reduz as chances de conseguir 
alcançar grandes objetivos. Por isso, cabe ao profissional de RH instruir a alta gestão do 
processo e as perspectivas futuras de melhoria nos resultados.
Existem diferentes planos de carreira que a empesa pode oferecer ao 
colaborador. Vamos conhecer, nos próximos subtemas, três tipos principais: o plano de 
carreira em linha, em Y e em W.
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA 
O modelo do plano de carreira em linha hierárquica consiste no tipo mais 
tradicional de plano de carreira. Neste modelo, o profissional pode se movimentar em 
direção a apenas um caminho. A promoção costuma ocorrer em direção a funções 
gerenciais. É comum que esse tipo de carreira seja estruturado, respectivamente, pelos 
cargos de: estágio, assistente, analista, supervisor, coordenador, gerente, diretor e 
presidente. Dentro dos cargos você pode encontrar níveis de evolução, como o caso do 
analista júnior, analista pleno e analista sênior. Esta é uma considerada uma estrutura 
simples, já que direciona os trabalhadores a apenas uma direção. 
Pessoas que querem aperfeiçoar suas competências técnicas não conseguem 
seguir esse trabalho na carreira em linha já que a área gerencial foca em outras 
competências, como a gestão de pessoas e de resultados. Além disso, as organizações 
que apresentam esse tipo de carreira têm maior recompensa e responsabilidade nas 
funções gerenciais, o que limita os poderes e responsabilidades de um profissional 
técnico. Outra opção, elaborada a partir da carreira em linha, para o RH é a implantação 
da carreira em Y. Conhecemo-nos esse tipo de carreira.
64
3.2 CARREIRA EM Y 
A carreira em Y, ou carreira paralela, leva o trabalhador para duas direções: para 
o aperfeiçoamento de uma área específica ou para a gestão da área. O trabalhador que 
for promovido vai ser direcionado para o trabalho de natureza especializada ou de cará-
ter gerencial (OLIVEIRA, 2021). Esses dois caminhos são interessantes porque permitem 
que o profissional possa seguir seus interessese aperfeiçoar seus talentos na área em 
que atua, ou que pretende atuar. 
Ela permite que o trabalhador possa se especializar na área técnica ou gerencial, 
mas parte da mesma base de cargos e salários. As funções de base se aproximam 
daquilo que é encontrado na carreira em linha (técnico e analista), sendo diferente a 
partir das funções de supervisão. Veja o exemplo dado por Purceno et al. (2016, p. 509), 
na área Química:
[...] na medida em que você cresce na organização você tenderá 
a se afastar da rotina dos laboratórios e, consequentemente, a 
complexidade e variáveis com que deve se relacionar no dia a dia do 
trabalho aumentarão. Por exemplo, muitas áreas que ainda não são 
bem exploradas pelos químicos que vão além da área técnica nas 
indústrias são o marketing, business intelligence, customer service, 
quality control. Nessas áreas, além do conhecimento em química, 
o profissional terá que liderar pessoas, interagir com outras áreas 
da empresa (produção, comercial, ambiental, fornecedores, entre 
outras). Mesmo aqueles que atuam em pesquisa e desenvolvimento 
das indústrias terão que em algum momento atuar nessas interfaces.
Perceba que o exemplo mostra que, apesar de os cargos de entrada na empresa 
serem técnicos, na medida em que o trabalhador evolui na carreira, ele tende a agregar 
novas competências que abrangem outras áreas de trabalho. A partir do seu desempe-
nho nessas áreas é que ele consegue seguir o ramo de especialista ou de supervisor.
É importante dizer que o nível de promoção de um técnico e de um gestor na 
estrutura em Y são acrescidos de salários iguais e de poderes similares. Esse plano de 
carreira costuma chamar a atenção de pesquisadores, técnicos e consultores internos 
já que oferecem a mesma valorização e não distinguem esses cargos em relação a 
ascensão ao ramo administrativo, para que isso aconteça, no entanto, é preciso que o 
RH estabeleça níveis de sua ramificação para equiparar cargos e salários das diferentes 
áreas, como mostrado na Figura 6.
65
Figura 6 – Carreira em Y
Fonte: Oliveira (2021 , p. 23)
Analisando o exemplo apresentado na Figura 6 de um plano de carreira em 
Y, é possível perceber os níveis pelos números inseridos na imagem. No exemplo da 
figura, o departamento em análise é o de Organização e Métodos e o nível de entrada 
na área é o de técnico auxiliar. A partir da obtenção do cargo analista sênior, Nível 
4 do plano de carreira apresentado, o profissional pode seguir para a supervisão de 
equipe do departamento ou para a função de pesquisador pleno. Ambos fazem parte do 
quinto nível ocupacional, esse trabalho de equiparação deve ser feito pelo RH, junto de 
profissionais com conhecimentos específicos da área, com cautela e considerando os 
requisitos específicos exigidos e remunerações similares. 
Veja como o trabalho de Plano de Cargos e Salários pode contribuir para a 
construção do plano de carreiras. Tendo já sido realizada a descrição dos cargos e 
considerando as informações da pesquisa salarial, o RH consegue com mais facilidade 
equipara os níveis para essas duas áreas de atuação, facilitando a construção, nesse 
caso, do Nível 5 da carreira em Y. 
Uma variação da carreira em Y que considera outro ramo de ascensão profissional 
consiste na implantação da carreira em W. Vamos estudá-la?
Caminho 
"Administrativo"
Caminho 
"Técnico"
Diretor de 
Organização e 
Métodos
Gerente de 
Organização e 
Métodos
Supervisor de equipe 
de Organização e 
Métodos
Pesquisador
coordenador
Pesquisador 
sênior
Pesquisador pleno de 
assuntos administrativos 
ou técnicos
Analista sênior de 
Organização e Métodos
Analista pleno de 
Organização e Métodos
Analista júnior de 
Organização e Métodos
Técnico auxiliar de 
Organização e Métodos
66
3.3 CARREIRA EM W
Enquanto a carreira em Y é conhecida como carreira paralela, por seguir dois 
caminhos, a carreira em W é conhecida como um tipo de plano de carreira de múltiplos 
caminhos. A carreira em W traz uma nova ramificação da carreira em Y. Quando 
o profissional não se encaixa nas funções de gestão ou de técnico, a carreira em W 
estrutura sua promoção para outra possibilidade de atuação. Essa terceira via une as 
funções de técnico com as de coordenação.
A carreira em W é composta pelos caminhos de progressão de técnico, de 
gerente e uma terceira via, versátil, e que une competências de gestão e de especialidade 
técnica. Por compor os dois vieses de atuação, é fundamental que o RH delimite a parcela 
de trabalho do colaborador que exigirá as funções gerenciais e as de especialista. Do 
mesmo modo, quando construída a política salarial e o desenho de cargos, é preciso 
equiparar aos cargos e funções similares, respeitando a equidade das funções pelos 
níveis ocupacionais. 
O plano de carreira em W é muito utilizado em empresas de tecnologia e aquelas 
que trabalham com projetos. Visto que os projetos podem ter diferentes demandas, 
ter uma equipe com habilidades técnicas e gerenciais facilita o desenvolvimento e a 
entrega deles. Oliveira (2021) ilustra um exemplo de carreira em W. Vamos analisá-lo 
com atenção.
Figura 6 – Carreira em Y
Fonte: Oliveira (2021 , p. 26)
Diretor Diretor de 
projetos Especialistas
Gerente
Analista
Operador Assistente Estagiário
Coordenador de 
projetos
Supervisor 
Técnico
Técnico
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No primeiro nível, o exemplo apresenta como cargo de entrada as funções de 
operador, assistente e estagiário. Por serem cargos iniciais da carreira, não há uma 
ramificação das funções. Posteriormente o trabalhador pode ascender ao cargo de 
analista, esse voltado a área de gestão, ou de técnico. 
No exemplo ilustrado por Oliveira (2021) – Figura 7 – o terceiro nível de ocupação 
tem maior opção de carreira, nesse caso nas funções: gerente, cargo destinado àquele 
que busca seguir a área administrativa, o cargo de supervisor técnico na área técnica 
e o cargo de coordenador de projetos, que integra outras duas funções e as direciona 
para os projetos empresariais. Por fim, no topo da carreira ficam bem definidas as três 
áreas de atuação: diretor, se o profissional quiser se consolidar no administrativo, 
especialista, na área técnica e diretor de projetos se ele for na terceira via, o que vai 
exigir competências da direção e da especialidade dos projetos. Lembrando que o 
salário inicial para os cargos de mesmo nível, como os de gerente, supervisor técnico e 
coordenador de projetos, deve ser o mesmo.
Além da implantação do modelo de carreira, é preciso estar atento a novas formas 
e variações dos modelos. Vamos explorar as tendências da área no próximo subtema?
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS 
O RH pode aproveitar os trabalhos do PCS para estruturar um plano de 
carreiras. O plano de carreiras traz inúmeros benefícios, tanto para a empresa quanto 
para o colaborador. Naturalmente, os planos de carreira, quando aplicados na empresa, 
oferecem oportunidades e caminhos para todos os colaboradores. Inclusive esse 
é um dos benefícios do plano, oferecer oportunidades iguais a partir de parâmetros 
explícitos de promoção. Acontece que nem todo colaborador tem desejos similares. 
Vimos que a oferta de novos cargos e salários vem de uma atitude empresarial, mas 
são as ações diárias do colaborador que vão indicar a sua preparação para a promoção 
ou movimentação hierárquica. Nesse sentido, considerando as particularidades das 
pessoas diante da gestão de carreira, o RH pode incentivar o colaborador a elaborar o 
seu Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Para elaborar o PDC, são realizadas as 
seguintes atividades:
• alinhar as necessidades da empresa com as do colaborador; 
• identificar as competências que são necessárias, hoje, para a atuação do colaborador 
e quais as competências demandadas futuramente naquela empresa; 
• elaborar estratégias para treinar ou desenvolver esse trabalhador. 
O RH deve acompanhar esse processo e perceber as expectativas 
dos colaboradores ao longo desse trabalho, de modo que passe a equilibraro 
desenvolvimento de todos. Você pode estar se perguntando como as rápidas mudanças 
de mercado resultantes da transformação digital, podem interferir na gestão de 
carreiras. É interessante que o gestor de RH faça um plano de carreira sendo que os 
68
cargos e demanda de competências mudam constantemente? O plano de carreira visa 
a trajetória do colaborador a longo prazo, mas como institui-lo se o ambiente atual é 
de incertezas e de rápidas e inesperadas mudanças? A empresa Great Place To Work 
(GPTW) elaborou uma matéria, em 2020, afirmando que o conceito de plano de carreira 
é ultrapassado, já que as transformações digitais eliminaram a estabilidade de cargos e 
profissões, eles defendem que os cargos estão ficando cada vez mais voláteis, mudando 
seus requisitos e papéis na empresa com frequência (GPTW, 2020). 
Considerando que os papéis e responsabilidades dos cargos estão mudando de 
forma dinâmica, eles indicam que esse foi um ponto fundamental para a transformação 
do RH, que passou a valorizar mais aspectos comportamentais e competências 
pessoais do que habilidades específicas e conhecimentos técnicos. Entre exemplos de 
competências pessoais que são bem-vistos na nova estrutura organizacional, está o 
trabalho em equipe a capacidade de resolver problemas, a facilidade com relacionamento 
interpessoal e em liderar (GPTW, 2020).
A matéria ainda coloca como tendência de gestão de carreira o autogerencia-
mento do colaborador, cabendo à empresa incentivá-los a buscar qualificações e a ser 
protagonista e sua carreira (GPTW, 2020). Nesse sentido, o papel do RH fica por conta 
do apoio por meio de mentoria, auxílios-educação e a divulgação de rotação de cargos. 
A capacidade de aprender é o principal ativo dos profissionais. São aqueles que 
acompanham a mudança, atualizam constantemente a parte técnica, desenvolvem 
as competências de cada momento e adaptam-se aos novos desafios. Nesse sentido, 
a tendência é incentivar os colaboradores a usarem essa capacidade e realizarem o 
autogerenciamento da carreira. Em vez de esperar a empresa, o profissional deve ser 
protagonismo e buscar a qualificação (GPTW, 2020, s. p.).
A matéria orienta também a fazer um plano de sucessão, não traz um caminho 
rígido de funções, mas insere o trabalhador dentro de um “radar” de posições e 
oportunidades que ele pode ter na empresa. A diferença do plano de carreira para o 
plano de sucessão está principalmente na flexibilidade que esse tem em relação àquele. 
Eles dão o exemplo da empresa 3M que faz o planejamento de sucessões em posições 
sênior todos os anos (GPTW, 2020).
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem, você conheceu as estruturas 
e tendências da carreira profissional. Você deve ter percebido como o RH, por meio de 
ações de fomento à carreira do colaborador, agrega valor aos resultados da empresa. 
Vimos que carreira é a sucessão de experiências do caminho percorrido pelo trabalhador. 
Um aspecto fundamental, para tanto, consiste na responsabilidade atribuída a ele, que 
pode ter diferentes percepções a depender da geração do profissional (geração X é mais 
tradicional, enquanto a Z é mais flexível) e de como o RH, apoiado pela alta gestão, gere 
seus talentos.
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Exploramos, também, neste tema de aprendizagem, os modelos de carreira 
em linha, em Y e em W. Por meio desses estudos, descobrimos que há uma conexão 
entre eles, e o modelo em linha é a base cujo modelo em Y ascende para além da área 
administrativa, e a técnica e o modelo em W ascendem para uma terceira via, usualmente 
para a gestão de projetos. Por meio do estudo deste material, entendemos tendências 
como a elaboração do PDI dos trabalhadores em conjunto com o RH, a pesquisa pela 
empresa GPTW e a tendência de autogerenciamento de carreiras.
Neste momento, encerramos o Tema de Aprendizagem 3 desta unidade, 
esperamos que você tenha aproveitado o material e aprofundado seus conhecimentos 
na área. Não esqueça de exercitar seus conhecimentos por meio da realização das 
autoatividades. Fique, agora, com a leitura de um artigo recente da área.
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O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES PARA DESENVOLVER OS TALENTOS DO FUTURO
Valdirene Soares
A cada ano, mudanças acontecem no mercado, nas profissões e dentro 
das organizações. Grande parte dessas mudanças são associadas ao processo de 
transformação digital que o mundo vive. A tecnologia sempre se mostrou presente 
nos principais marcos de transformação da humanidade. A Revolução Industrial, 
por exemplo, – século XIX – trouxe mudanças estruturais nos meios de produção e, 
consequentemente, nas relações com o trabalho, surgiram novas modalidades, funções 
e habilidade profissionais.
No decorrer dessas revoluções, à medida que os avanços tecnológicos 
acontecem, o fator humano evolui paralelamente. No caso da inteligência artificial, 
inúmeras são as possibilidades de interações mais rápidas e eficientes entre as pessoas, 
o que não exclui a importância de aspectos inerentes ao ser humano como empatia, 
adaptalidade, inteligência emocional, entre outras. Por isso, considerando o passado, o 
presente e o futuro, compreendo que as habilidades interpessoais são indispensáveis em 
qualquer fase de evolução do mundo, o que faz o aprimoramento delas ser considerado 
um dos principais métodos para desenvolver profissionais hoje.
As pessoas que trabalham nas organizações de hoje não são os mesmos 
que saíram de casa para trabalhar no dia 11 de março de 2020, quando a Covid-19 foi 
oficialmente caracterizada como uma pandemia pela OMS (Organização Mundial da 
Saúde). E não dá para pensar no futuro do trabalho sem avaliar quem é o profissional que 
permanecerá e conseguirá atuar frente a todas as mudanças. E como as companhias 
podem atuar em favor desses profissionais.
Para além da tecnologia, o olhar humano também passa por transformações 
estruturais. Uma pesquisa da Mckinsey, publicada no ano passado, indicou que até 2025 
50% da força de trabalho precisará ser retreinada porque novas competências surgirão 
nos próximos anos. O que nos leva a dois importantes fatores para o mercado de trabalho 
do futuro: a exigência de habilidades interpessoais e o investimento em capacitação e 
novas formas de aprendizado, o famoso “lifelong learning” – aprendizado contínuo.
LEITURA
COMPLEMENTAR
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A consolidação desses fatores como fenômenos globais no mundo do 
trabalho ficou clara no último relatório do ‘Fórum Econômico Mundial’. A Organização 
divulgou uma série de habilidades em alta e colocou aprendizagem ativa e estratégia 
de aprendizado como destaque. Nesse caso, o desenvolvimento de habilidades como 
resiliência, liderança, protagonismo, agilidade, capacidade cognitiva e inteligência 
emocional se mostram tão importantes quanto a mentalidade digital e o conhecimento 
em tecnologia. Cabe às organizações capacitar e criar oportunidades e mecanismos 
para que esses profissionais se desenvolvam nesse aspecto.
No Grupo Bradesco Seguros, por exemplo, temos investido nesse processo des-
de o início da pandemia. Disponibilizamos diversas ferramentas e iniciativas, como tri-
lhas de capacitação corporativas, com foco no aprimoramento de competências. Reali-
zadas também para as lideranças, envolvendo vertentes de cultura e arte. Mesmo com 
a distância física imposta, a seguradora manteve o contato próximo com funcionários 
e parceiros comerciais, foram cerca de 500 mil participações em ações de capacita-
ção apenas em 2021. Temos também uma série de outros treinamentos que focam em 
bem-estar e autoconhecimento, como o treinamento de mindfulness e conteúdos para 
gestão de emoções.
Pensando nos jovens talentos, o Grupo lançou novos programas de Estágio 
e Trainee para profissionais que querem construir carreira dentro da seguradora. Em 
ambos os programas os talentos contarão com uma jornada de desenvolvimento 
robusta e inovadora. Os trainees participarão de uma trilha focada no aprimoramento de 
habilidades que os tornem especialistas e/ou gestores.
Em suma, as organizações devem estarpreparadas para desenvolver talentos 
para o futuro. E há uma expectativa clara dos profissionais que ingressam no mercado. As 
novas gerações buscam organizações que tenham propósito e enxerguem o papel dos 
negócios para a sociedade. Assim como os profissionais, empresas precisam se reinventar.
Um grande aprendizado com todas as mudanças e inovações tecnológicas, 
que surgem para revolucionar o mercado de trabalho, é que as organizações são feitas 
de pessoas e, por isso, o profissional do futuro deve estar habilitado para lidar com 
as transformações sociais estruturais que estão em curso. Cuidar de gente significa 
qualificá-las para lidar consigo mesmas e suas potencialidades.
Fonte: SOARES, V. O papel das organizações para desenvolver os talentos do futuro. ABRH 
Brasil, São Paulo, c2022. Disponível em: https://www.abrhbrasil.org.br/cms/o-papel-das-organi-
zacoes-para-desenvolver-os-talentos-do-futuro/. Acesso em: 28 dez. 2022. 
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu:
• As concepções de carreira.
• A responsabilidade do RH, da empresa e das pessoas na gestão de carreiras.
• Três tipos de carreira: em linha, em Y e em W.
• Os desafios e tendências para gerir carreiras atualmente.
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AUTOATIVIDADE
1 Conceitualmente, a carreira é a sucessão de experiência que uma pessoa vivencia 
no ambiente de trabalho. Ela está conectada ao papel que a pessoa assume na 
sociedade, podendo promover sua autorrealização, a prática de sua vocação ou 
para atender suas demandas. Com relação às concepções de carreira, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) A carreira é uma interrupção de posições desocupadas e trabalhos feitos na vida 
profissional.
b) ( ) A carreira não oferece apoio e condições para uma relação de crescimento 
mútuo de expectativas entre pessoa e organização.
c) ( ) Carreira, na visão das pessoas, é uma sequência de experiências profissionais que 
altera a percepção delas sobre os outros, sobre as organizações e a sociedade.
d) ( ) Esse conceito diverge dos pressupostos iniciais de que uma pessoa participa de 
diferentes organizações.
2 O RH precisa estar atento aos potenciais talentos que estão interessados na empresa. 
Para isso, investir na educação corporativa dos líderes, para identificar talentos, 
pode ser uma ótima tática. Com base no que foi visto acerca da carreira de pessoas 
talentosas, analise as sentenças a seguir:
I- Uma opção que o RH pode adotar para a retenção de talentos consiste na aceleração 
da carreira de líderes.
II- É preciso que haja espaço para inovar e aprender, por isso a mentoria e 
desenvolvimento de talentos pode ser uma boa opção.
III- Toda ação de preparação dos gestores e líderes para identificar talentos deve ser 
descartada. Este é um trabalho exclusivo do RH.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
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3 O plano de carreiras, quando instituído, é um material rico para a organização que 
quer se estruturar e que visa seu crescimento exponencial. Enquanto a carreira é 
a trajetória do colaborador, o plano de carreira é a definição dessa trajetória dentro 
das possibilidades da empresa. De acordo com o que foi visto sobre os benefícios do 
plano de carreira, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A empresa pode gerar vantagem competitiva por meio de ações do RH que 
priorizem as promoções internas, o que ocorre com mais frequência com empresas 
que implantam o plano de carreira.
( ) A adoção do plano de carreiras na empresa é um investimento, ou seja, com 
perspectiva de resultado a curto prazo.
( ) Dentre os benefícios da adoção do plano de carreira pode-se perceber a melhoria 
da cultura organizacional e o sentimento de pertencimento.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A carreira em Y, ou carreira paralela, direciona o trabalhador para duas direções: para 
o aperfeiçoamento de uma área específica ou para a gestão da área. Ela permite que 
o trabalhador possa se especializar na área técnica ou gerencial, mas parte da mesma 
base de cargos e salários. Disserte sobre como funciona os níveis ocupacionais na 
carreira em Y.
5 O plano de carreira, quando aplicado na empresa, oferece oportunidades e caminhos 
para todos os colaboradores. Inclusive, este é um dos benefícios do plano, oferecer 
oportunidades iguais a partir de parâmetros explícitos de promoção. Acontece que 
nem todo colaborador tem desejos similares. Nesse contexto, disserte sobre o PDI.
75
REFERÊNCIAS
CAPANEMA. Lei nº 1.721, de 21, de novembro de 2019. Autoriza o Poder Executivo 
a criar cargos no quadro efetivo e alterar atribuições de cargos já existentes, dentro 
da estrutura administrativa do Município de Capanema/Pr. Capanema, PR: Prefeitura 
Municipal, [2019]. Disponível em: https://bit.ly/3IxgXx6. Acesso em: 28 dez. 2022. 
CARGO. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3ZbxTjE. Acesso em: 20 dez. 2022. 
CARREIRA. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3mhWdBP. Acesso em: 20 dez. 2022. 
DIAS, E. W. Carreira: a essência sobre a forma. Rio de Janeiro: Freitas Bastos Editora, 2022. 
GPTW. Plano de carreira: ainda faz sentido no mundo da transformação digital? Great Place 
to Work, [s. l.], 2020. Disponível em: https://bit.ly/3ZsDTUV. Acesso em: 28 dez. 2022. 
MORENO, A. I. Administração de cargos e salários. Curitiba: InterSaberes, 2014.
OLIVEIRA, S. M. P. de. A importância da ferramenta de plano de carreira para as 
empresas de pequeno e médio porte. 2021, 99 f. Relatório de Trabalho de Conclusão 
de Curso (Graduação em Administração) – Universidade de Caixas do Sul; Caxias do 
Sul, 2021. Disponível em: https://bit.ly/3KMBh01. Acesso em: 28 dez. 2022.
PAIVA, K. C. M. de. Gestão de recursos humanos: teorias e reflexões. Curitiba: 
InterSaberes, 2019. 
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. LTr 
Editora, 2021. 
PURCENO, A. et al. Formando um perfil profissional para uma carreira de sucesso na 
indústria. Química Nova, São Paulo, v. 39, p. 507-512, 2016. Disponível em: https://bit.
ly/3ELYL1Q. Acesso em: 28 dez. 2022.
ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Education, 2003. 
SALÁRIO. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022. 
Disponível em: https://bit.ly/3J2d04P. Acesso em: 20 dez. 2022. 
SINIMBU. Lei nº 2.003, de 23/11/2022. Cria o cargo de Analista de Recursos 
Humanos e dá outras providências. Sinimbu, RS: Prefeitura Municipal, 2022. Disponível 
em: https://bit.ly/3kxpp7J. Acesso em: 28 dez. 2022.
76
SOUSA, K. R. dos S. Ferramentas e técnicas de comunicação no projeto. 2016. 60 
f. Relatório de trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciência da Computação) 
- Universidade Federal do Maranhão: São Luiz, 2016. Disponível em: https://bit.
ly/3mf6IWO. Acesso em: 28 dez. 2022.
 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de 
competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. Percepção sobre carreiras inteligentes: 
diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. REGE-Revista de Gestão, São Paulo, 
v. 23, n. 2, p. 88-98, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3Zt2B7F. Acesso em: 26 dez. 2022.
VIEIRA, K. C. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
77
BENEFÍCIOS
UNIDADE 2 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• descobrir as concepções de benefício;
• debater sobre os benefícios em voga no mercado;
• analisaros benefícios a partir de suas características e classificações;
• perceber o papel do RH na gestão de benefícios;
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS
TÓPICO 2 – TIPOS DE BENEFÍCIO
TÓPICO 3 – LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
78
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
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79
TÓPICO 1 — 
CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS 
DE BENEFÍCIOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo ao nosso primeiro tema de aprendizagem 
sobre a temática benefícios. Neste tema de aprendizagem, você conhecerá a definição 
de benefício e outros conceitos associados a ele. Para isso, você acompanhará as 
diferentes abordagens sobre benefício, generosidade e incentivo. A associação também 
se dá aos tipos de salário e ao sistema remuneratório. 
O material trará os princípios do plano de benefícios e destacará a importância 
do gestor de RH aprofundar suas competências analíticas. Ainda no que se refere às 
concepções de benefícios, este tema de aprendizagem apresentará a você, acadêmico, 
pelo menos 5 aspectos que devem ser considerados na implantação ou renovação do 
pacote de benefícios. Dentro desses aspectos, você descobrirá as ponderações que o 
gestor de RH deve ter na hora de gerir os benefícios, as especificações diante do plano 
de carreira existente na empresa e as análises demandadas pelo setor. 
Acadêmico, quando você estudar os aspectos da gestão de benefícios, 
investigue as áreas de atuação da sua profissão e as formas de significado atribuídas 
aos benefícios. Uma ação importante, por exemplo, diz respeito à avaliação do ambiente 
empresarial e dos custos e valorização dos benefícios. 
Com o resultado dessas análises em mãos, o profissional terá fundamento e 
poder de persuasão para as melhorias que deseja realizar. Essa pode ser sua chance de 
ouro para empreender em uma empresa. 
Uma perspectiva interessante sobre o tema é oferecida na identificação e 
apresentação dos benefícios não remuneratórios. Nele, você vai descobrir o valor 
do clima e da cultura empresarial, além da importância da felicidade para o melhor 
andamento dos benefícios percebidos pelo trabalhador. Descobrirá também a influência 
da atuação do RH, suas limitações e possibilidades.
Seguindo os estudos de benefícios, esta unidade explorará as vantagens de 
se implantar um pacote de benefícios sob o viés da empresa e do trabalhador. São 
apresentadas 5 vantagens e 1 análise que deve ser feita para considerá-las vantagem. 
Em suma, as vantagens são: atração e retenção de talentos, amparo das necessidades 
das pessoas, atendimento das exigências legais, aumento da motivação e atendimento 
de expectativas remuneratórias não salariais do trabalhador. A análise, por sua vez, deve 
ser feita pelo gestor de RH e diz respeito à gestão de demandas, tanto do empregador 
quanto do empregado.
80
O Tema de aprendizagem 1 desta unidade trará análises e reflexões sobre o 
plano, pacote e gestão de benefícios nas empresas. Além da ampliação de perspectiva 
sobre o assunto, esperamos que ele desperte seu interesse no tema e o motive a buscar 
novas oportunidades de estudo e de trabalho. 
Procuramos, através de estudos e levantamentos do tema, dar enfoque a 
diferentes percepções de análise: do trabalhador, do RH e da empresa, buscando 
ampliar seus conhecimentos sobre eles, mas, por se tratar de um conteúdo com vasta 
aplicação no RH, ele terá, naturalmente, seu viés centrado nessa área. Este tema trará, 
junto dos conceitos, alguns exemplos que ilustrarão as concepções investigadas. 
Vamos começar?
2 BENEFÍCIO
Antes de começarmos os estudos conceituais de benefício, é importante 
estabelecer o nível de abrangência daquilo que se entende por remuneração. 
Remuneração é uma recompensa, também definida como contraprestação, dos 
trabalhos realizados para outra pessoa, podendo ser uma pessoa física ou jurídica. A 
remuneração é por definição composta de salário, incentivos e benefícios. Na Unidade 
1, falamos sobre salários, nesta unidade vamos nos ater aos benefícios organizacionais. 
Dito isso, vamos ao conceito de benefício.
Voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode ser considerado um bem 
realizado generosamente a outra pessoa, um rendimento do cargo ou uma beneficiação 
(PRIBERAM ). É interessante analisar esse aspecto, porque associa, por exemplo, o 
benefício com a ideia de generosidade, embora, na organização, ele só seja ofertado se 
o trabalhador estiver efetivamente empregando seu tempo e esforço nas funções que 
ocupa na empresa. 
Salício (2015, p. 122) explica que, no passado, a ideia de oferecer benefício 
se associava a noção de cuidado, "Antigamente, os benefícios estavam associados a 
um pensamento unilateral e paternalista existente nas empresas, principalmente em 
organizações com condições de trabalho rudes e adversas". Nesse sentido, o conceito 
de benefício associado ao rendimento do cargo pode ser mais apropriado, já que o 
benefício faz parte do sistema remuneratório da empresa, ou seja, não é oferecido se 
não houver a contraprestação do esforço do empregado. 
Conceitualmente, o plano de benefícios junto dos acordos feitos por convenção 
coletiva de trabalho e os serviços sociais oferecidos pela empresa são parte constituin-
tes do salário indireto (SALÍCIO, 2015). 
81
O salário direto e o indireto constituem a remuneração, que é percebido pelas 
pessoas como resultado do empenho do seu esforço, enquanto para a empresa é visto 
como custo para a realização do produto. Segundo Salício (2015, p. 22), “O pagamento de 
um trabalho é o centro das relações entre as pessoas e as organizações, representando 
um intercâmbio entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregador e 
empregado". Considerando a importância de ajustar adequadamente o sistema de 
remuneração, evidenciada por Salício (2015), faz-se essencial estudar as variáveis e 
tendências da área. 
É costumeiro perceber o benefício como uma vantagem oferecida, um adicional 
ao salário dos trabalhadores de uma organização. Benefício é, para Paiva (2019), toda 
vantagem, facilidade ou conveniência oferecida pela empresa a fim de reduzir esforços 
e preocupações. Ele busca preservar as condições físicas e mentais do trabalhador, 
além de instigar a atividade positiva desse diante da organização. 
ATENÇÃO
É fundamental que você tome ciência e entenda sobre as questões rela-
tivas à concepção de benefício e incentivo. Benefício e incentivo são van-
tagens que fazem parte do pacote remuneratório e podem ser conside-
radas sinônimo, mas, analisando com atenção, alguns autores relacionam 
o plano de incentivos à remuneração estratégica, ao contrário de Orsi 
(2015), que defende que o benefício é uma parte constituinte da remu-
neração fixa. 
A remuneração estratégica varia em função de aspectos avaliativos do tra-
balhador, já o benefício, de acordo com Orsi (2015), é calculado em base 
mensal e não varia em função do desempenho ou outro fator de ava-
liação do trabalhador. Adotaremos preponderantemente nesta unidade 
o conceito de Orsi (2015) e exploraremos os programas de incentivo na 
unidade seguinte, que fala sobre remuneração estratégica. Combinado?
De acordo Salício (2015), há três modos principais de motivar os trabalhadores: 
através da remuneração estratégica, pelo plano de carreira e por meio do planejamento 
de benefícios. Você, acadêmico, já estudou sobre plano de carreiras na Unidade 1 e 
conhecerá, na Unidade 3, os tipos de remuneração estratégica. Nesse momento, vamos 
nos ater ao planejamento de benefícios. Para a construção do plano, resultado do 
planejamento de benefícios, faz-se proveitoso conhecer seus princípios fundamentais.
82
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS
À medida que as empresas vão se acostumandoa trabalhar com o programa 
de benefícios, e considerando a concorrência e desafios da gestão de RH para atrair, 
motivar e cativar o colaborador ao mesmo tempo que atende as expectativas da 
empresa, alguns estudiosos elaboraram técnicas e princípios para planejar o pacote de 
benefícios. Salício (2015), por exemplo, traz alguns princípios relacionados ao plano de 
benefícios. Ao todo são dois princípios: princípio do retorno do investimento e princípio 
da mútua responsabilidade. Vamos conhecê-los? 
O princípio de retorno de investimento defende que todo benefício 
investido deve ter algum resultado para a empresa. Seja no aumento da produtividade 
ou na redução de custos e problemas com acidentes de trabalho, o benefício deve 
contribuir de alguma maneira para a empresa. Mais que isso, de acordo com Salicio 
(2015), esse retorno deve ser proporcional aos custos investidos com o benefício. 
Nesse sentido, cabe ao gestor de RH produzir relatórios de desempenho, percepção e 
motivação dos trabalhadores para manejar as expectativas e exigências que possam 
surgir da gestão empresarial.
INTERESSANTE
Existe uma ideia, um pré-julgamento, de que as pessoas que buscam estu-
dar e atuar na área de RH, como a gestão de RH ou a gestão de pessoas, 
acreditam que não trabalharão, ou terão pouca atuação, com questões vol-
tadas a cálculos e estimativas. Nesse momento, você já deve ter percebido 
que a demanda pela produção e análise de estimativas e retornos de inves-
timento são grandes. Afinal, ainda que seja essencial as ações da área volta-
das a aspectos comportamentais, também há a necessidade de se trabalhar 
com situações que exigem expertise com cálculo e raciocínio analítico.
O princípio da mútua responsabilidade (grifo nosso) defende que os 
benefícios devem ser custeados cooperativamente com o empregador e com o 
empregado. O argumento defensor desse princípio reside especialmente na concepção 
de pertencimento e responsabilidade sobre os recursos oferecidos. Esse princípio 
defende que, quando os custos são divididos entre empregador e empregado, há um 
aumento na percepção de que o trabalhador é parte responsável pelos recursos que 
o benefício oferece, incluindo sua preocupação com a manutenção e conservação 
deles, entra nesse princípio, por exemplo, quando empresas dividem o custo entre elas 
e o trabalhador beneficiado, sendo o caso da coparticipação na assistência médica e 
assistência educacional. 
83
Na visão do RH, essa divisão de responsabilidades pode contribuir, inclusive, 
para o atendimento do princípio anterior, ou seja, que o retorno do investimento seja 
viável, mas também pode ser um aspecto desmotivador ou de perda de vantagem 
competitiva na corrida por profissionais no mercado. Salício (2015, p. 124) defende que:
Uma participação relativa dos colaboradores é importante em alguns 
benefícios, como refeição e grêmios. Assim, o colaborador perceberá 
o valor dos itens concebidos. Benefícios gratuitos podem parecer 
legalmente obrigatórios ou serviço de qualidade inferior, nesse caso, 
perderiam seu valor motivacional.
Em todo caso, na dúvida sobre a escolha de dividir os custos mutuamente 
entre empregador e empregado, faz-se importante realizar uma pesquisa de percepção 
e demanda sobre a qualidade e necessidade desses benefícios. A pesquisa deve 
contemplar tanto os trabalhadores quanto as pessoas potencialmente interessadas pela 
empresa e que a empresa tem interesse no mercado. Atualmente, a pesquisa pode ser 
conduzida pelas redes sociais da empresa, o que vai atrair respondentes que seguem e 
apoiam a marca.
Vale mencionar que, ainda que analisemos o benefício isolado, usualmente o 
RH vai se deparar com pacotes de benefícios, ou seja, com a coexistência de mais de 
um benefício. Isso se deve a exigência legal de oferta de benefícios mínimos e, em 
alguns casos, a escolha das organizações de presentear os trabalhadores com outros 
tipos de benefício. 
O pacote de benefícios, por sua vez, depende de uma gama de fatores. É preciso 
considerar a atividade da empresa, as demandas dos indivíduos nas regiões onde atua, 
as especificações do trabalho que executa, as realidades ambientais e de mercado a 
que a empresa está inserida. A seguir, vamos examinar esses tópicos com atenção.
2.2 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS
A gestão de RH deve analisar alguns pontos antes de implantar ou renovar o 
pacote de benefícios da empresa. A organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao 
produzir o pacote de benefícios, primeiramente considerar as exigências legais. A partir 
disso ela deve analisar o que a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento 
estratégico da organização e os objetivos e metas para os próximos anos da empresa. 
Naturalmente, uma empresa que consegue perceber a importância de investir no 
capital humano tende a ter vantagem competitiva no que se refere à produtividade de 
sua equipe. A combinação de benefícios, por sua vez, vai levar em consideração o que a 
empresa realiza, ou seja, sua missão.
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Vejamos o exemplo de uma organização que comercializa roupas. Para esse 
setor empresarial é mais interessante que a empresa invista em benefícios recreativos, 
como bônus para atividades comunitárias ou festas, de modo que a equipe consiga 
se relacionar e se atualizar sobre aspectos dos vestuários que estão na moda, do que 
investir, por exemplo, em um refeitório na empresa. Perceba, o refeitório é importante 
e, se houver capital para implantá-lo deve ser aplicado, mas para o ramo da empresa, 
é mais interessante que se fomente a interação e atenção às novidades do que os 
benefícios que o refeitório pode proporcionar. Nesse sentido, o gestor de RH deve estar 
atento aos benefícios prioritários e que podem contribuir à organização, ao mesmo 
tempo que estimule a motivação dos trabalhadores.
Um pacote de benefícios também deve considerar a região e a realidade na 
qual o trabalhador vive. Quando a empresa, por exemplo, oferece o benefício do vale 
transporte, ela precisa analisar quais as opções viáveis de locomoção do trabalhador. 
Pouco serve ao colaborador que a empresa oferte esse benefício se na sua região o 
transporte público é escasso ou com horários que tornam seu uso inviável. Diante dessa 
realidade, pode ser mais interessante, a depender do tamanho da demanda da equipe, 
o investimento em veículos particulares que acomodem o número de trabalhadores que 
dependem de transporte financiado pela empresa para chegar à empresa. Assim, além 
de promover a pontualidade da chegada de sua equipe até as instalações da empresa, 
o RH, ao inserir esse benefício no pacote, mostra sua preocupação genuína com as 
demandas das pessoas. 
Além das vivências atuais presenciadas e percebidas pelo RH dos trabalha-
dores da empresa, o pacote de benefícios também deve ser realizado considerando 
as metas e objetivos individuais da equipe. Vamos supor que uma empresa investe 
atualmente no benefício de auxílio maternidade. Esse benefício foi muito importante 
durante um período da empresa, mas hoje está sendo pouco utilizado e gerando cus-
tos para a organização. 
Nesse momento, o gestor de RH deve estudar a possibilidade de extinção do be-
nefício e possivelmente aproveitar esse valor ofertado para investir em um benefício mais 
propício à equipe. Isso, porém, não deve ser feito sem antes consultar as expectativas e 
objetivos da sua equipe. Considerando que a empresa está trabalhando com uma equipe 
com pessoas majoritariamente acima de 55 anos, por exemplo, é provável que seja mais 
importante para eles o benefício de complementação de aposentadoria do que o auxílio 
maternidade. Por isso a necessidade de avaliar a realidade e as demandas de sua equipe.
Uma questão importante a ser analisada quando se pensa em benefício diz 
respeito à ação de entender as especificações do grupo ocupacional a que os 
trabalhadores participam. A isso inclui a análise das atividades que os empregados 
exercem e dos cargos existentes na empresa. Primeiramente,é preciso conferir as 
demandas legais dos cargos e ocupações para, a partir disso, especificar os benefícios de 
modo a atendê-los. Cargos que tem funções insalubres, por exemplo, são acrescentados 
no pacote remuneratório do adicional insalubridade. 
85
Para tanto, é fundamental que a equipe de gestão de pessoas conheça as 
atividades a que o trabalhador está realizando, ou sujeito a realizar (se a posição estiver 
vaga na empresa). Investigar as atividades da equipe é essencial já que permite ajustar 
os benefícios em favor das funções e objetivos de trabalho do cargo ocupado. 
Nesse sentido, é importante lembrar que os benefícios, em regra, não devem 
fazer distinção das pessoas a que possam utilizar. Excetuando situações específicas, o 
pacote de benefícios deve abranger todos os trabalhadores da empresa, pois do contrário 
o benefício vai ter efeito contrário do esperado, vai gerar problemas interpessoais, 
desigualdades e disputas, impactando negativamente no clima e cultura organizacional.
No momento que a equipe de gestão de pessoas avalia as possibilidades de 
benefícios a ser ofertados pela organização, ela deve considerar, além das questões já 
mencionadas, a percepção do ambiente em que a organização está inserida, ou seja, 
atentar-se aos aspectos do macroambiente e microambiente empresarial. 
2.2.1 Análise do ambiente
O microambiente empresarial é composto de elementos que afetam a empresa 
diretamente e que, se houver problemas de relacionamento da empresa com esse 
elemento, ela será fortemente afetada. Essa afetação pode gerar uma ameaça ou uma 
oportunidade. São exemplos de elementos do microambiente os clientes da empresa, 
seus fornecedores e a comunidade próxima de sua instalação. 
Veja como é fácil perceber o impacto dessa relação direta: se não há clientes, 
a empresa fecha, certo? Sem clientes, sem receita (dinheiro), o que vai ocasionar em 
uma grande ameaça para a continuação da empresa. Um outro exemplo de ameaça é o 
de que, se a organização decide explorar uma área que é de cuidado e preservação da 
comunidade local, sua imagem será prejudicada e a comunidade local se voltará contra 
a empresa. 
Nesse contexto, o RH terá dificuldades para captar novos colaboradores, haverá 
uma probabilidade maior de demissão e de desmotivação do seu pessoal; ou seja, de 
nada adianta investir em novos benefícios se essa relação está fundamentalmente 
estremecida. Por isso, quando se pensa em benefício, é interessante analisar quais 
desses podem gerar oportunidades, ou reduzir ameaças para as pessoas interessadas 
diretamente na empresa.
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NOTA
Há alguns anos, os profissionais da área administrativa utilizavam com frequ-
ência o termo stakeholders, referindo-se a pessoas interessadas na empresa. 
Hoje, é mais comum encontrarmos na literatura da área o termo traduzido, 
ou seja, pessoas interessadas, ou partes interessadas. Portanto, se você en-
contrar esses termos saberá que se trata de pessoas que tem algum inte-
resse na empresa, podendo ser consumidores que estão interessados nos 
produtos ou serviços oferecidos, os fornecedores interessados na venda de 
seus materiais para essa empresa ou a comunidade local, que tem diferentes 
interesses na empresa sediada na região, podendo ter interesse em traba-
lhar nessa empresa ou em fazer parcerias com ela.
É interessante observar que, no microambiente, a comunidade local é um grupo 
interessado na empresa, mas a empresa também é interessada por ela. Sempre há uma 
relação mútua de interesse entre os elementos do macro e microambiente. 
Vamos a um exemplo desse interesse mútuo: imaginemos, por exemplo, 
que trabalhamos numa empresa de construção elétrica. Essa é uma área que tem 
dificuldades de captar técnicos eletricistas. Uma boa oportunidade de ação do gestor 
do RH para resolver esse problema de escassez de mão de obra especializada consiste 
em aplicar um programa de capacitação de membros da comunidade local que possam, 
posteriormente, fazer parte do seu quadro de funcionários. Assim, a empresa se beneficia 
ao mesmo tempo em que a comunidade se capacita e consegue novas oportunidades.
O macroambiente, por sua vez, diz respeito aos elementos não tão próximos 
da empresa, mas que tem impacto sobre ela. A economia, por exemplo, é um fator de 
influência sobre a empresa. As condições da natureza, a tecnologia e a situação política 
também são elementos de cuidado que podem produzir uma ameaça à empresa, ou 
uma oportunidade de crescimento e melhoria. No viés do RH, por exemplo, o avanço 
e o acesso a recursos tecnológicos que permitam reduzir a demanda de trabalhos 
burocráticos para a sua equipe, ou facilitar esses processos, pode ser um bom exemplo 
de oportunidade do macroambiente empresarial. 
Na questão dos benefícios, a legislação advinda de mudanças política pode ser 
um fator de impacto, assim como a adoção de benefícios para amparar as pessoas, 
e a família dessas pessoas, que enfrentam intempéries ou problemas financeiros 
decorrentes de dificuldades econômicas regionais, nacionais ou internacionais. 
No caso da pandemia da COVID-19, por exemplo, que foi uma ameaça macro 
ambiental advinda de fatores biológicos, investir em benefícios que amparassem 
assistencialmente os trabalhadores e seus familiares é um exemplo da importância do 
gestor de RH conhecer, atualizar e alinhar os benefícios instituídos na empresa com as 
demandas do macro e microambiente.
87
2.2.2 Posicionamento Estratégico do RH
Uma das situações problemáticas percebidas pela área de RH é o acúmulo de 
atividades operacionais ou de atividades situacionais na sua rotina diária. Você consegue 
perceber essa problemática para a gestão do RH? Vejamos: enquanto algumas gestões 
ocupam mais de 70% do seu tempo com trabalhos burocráticos, como o preenchimento 
de dados para recrutar e admitir o colaborador, outras passam a sua maior parte do 
tempo “apagando fogo”, ou seja, atendendo situações conflituosas e resolvendo 
impasses recebidos ao longo do dia. 
Nos dois casos, o RH está agindo de forma reativa, não se posicionando frente 
ao mercado nem se estruturando estrategicamente de modo a conseguir vantagem 
competitiva. Por isso, é interessante realizar, por exemplo, a análise macro e microambiente. 
Essa análise permite situar a gestão de RH no seu valor competitivo, que pode utilizar isso 
para tomar decisões mais assertivas e harmonizadas com a realidade externa. 
A gestão estratégica de RH também tem a possibilidade de conseguir, através 
do capital humano, organizar trabalhos de parceria, por exemplo, fazendo parcerias com 
a comunidade, com os clientes ou até com os fornecedores para estruturar planos em 
comum de admissão, movimentação de pessoal ou formação e troca de experiências.
A função de posicionar a organização estrategicamente na competição e 
promoção de benefícios pessoais ofertados pela empresa é usualmente dirigida ao 
gestor de RH. O gestor de RH, quando incumbido da função de construir ou atualizar 
o pacote de benefícios, deve considerar, naturalmente, a valorização do benefício pelo 
colaborador (e também pelas pessoas interessadas em trabalhar na empresa), além do 
custo que esse vai gerar na organização.
Algumas organizações fazem pesquisas de percepção sobre o pacote de 
benefícios oferecidos. Essa proposta não só é útil, já que vai subsidiar informações 
para a tomada de decisões do gestor de RH, como também possível, já que com os 
recursos tecnológicos existentes no mercado, acesso e operacionalização da pesquisa 
de satisfação se torna mais ágil.
Uma maneira de praticar ações voltadas ao pacote de benefícios de modo a 
atender ou considerar os aspectos já mencionados é através de um comitê de benefícios. 
Quem dá essa ideia é Salicio (2015), que explica que é possível fazer essa atividade se o 
gestor de RH organizar e reunir uma equipe composta de representantes dos diferentes 
níveis e departamentos da organização. Nesse sentido, uma sugestão é escolher esses 
representantes pela sua capacidadede liderança da área. Assim, o comitê consegue, 
em períodos regulares, planejar e discutir sobre alternativas e regimentos voltados ao 
plano de benefícios.
88
Quando se vai definir e avaliar os benefícios que vão compor o programa de 
benefícios da empresa, é indicado, de acordo com Salício (2015), que se discuta sobre 
as seguintes questões: 
• O pacote de benefícios satisfaz as necessidades reais dos trabalhadores? 
• No geral, os benefícios podem tornar mais eficiente o trabalho coletivo do que apenas 
de alguns trabalhadores?
• O plano de benefícios está amplamente dividido entre todos os empregados?
• Os seus custos dos benefícios são calculáveis?
Perceba que as perguntas reverberam a questão da abrangência do benefício, 
mas vale comentar que em alguns casos há benefícios específicos a depender do cargo. 
Os diretores, por exemplo, podem ter benefícios como veículo da empresa a disposição 
com motorista particular ou ter acesso a clubes para a família. Isso deve ser pensado 
a longo prazo, visando a atração, autorrealização e motivação do trabalhador naquele 
cargo, e deve levar em consideração alguns aspectos da profissão. 
No caso da função de diretoria, o aspecto responsabilidade, relevância de suas 
ações e risco são os decisores na escolha de composição do benefício para eles. No que 
se refere ao direcionamento de benefícios para cargos específicos em função dos riscos 
envolvidos, vejamos o exemplo de alguns setores corporativos. 
As seguradoras e empresas bancárias demandam formações e conhecimentos 
específicos. “Casco”, por exemplo, é um termo utilizado nas empresas de seguros 
veiculares para se referir a cobertura da lataria do veículo. Esse é apenas um pequeno 
exemplo dos conhecimentos básicos específicos que a área demanda. Além dos 
conhecimentos e experiência específicas exigidas para atuar na área securitária, a 
complexa tarefa de busca profissionais da área corporativa com qualificações adequadas 
a cargos de alta gestão são acentuadas devido a sua especificidade e dispêndios 
gerados no caso de problemas de custos ou boicotes. 
Nos cargos da alta gerência, como o cargo de Diretoria, o sucesso de toda a 
empresa depende do direcionamento dado por esses. Diante dos riscos e demandas 
associados ao cargo, é usual que as grandes empresas ofereçam o benefício de cotas 
da empresa que o transforma em sócio do negócio. Através dessa ação, a organização 
pretende fomentar o sentimento de pertencimento na pessoa e a responsabilidade de 
gerar receitas a ela. Essa ação também é observada no mercado para os cargos de alta 
gerência dentro de empresas bancárias.
89
2.3 BENEFÍCIOS NÃO REMUNERATÓRIOS
Ainda que seja mais comum encontrarmos informações sobre os benefícios 
remuneratórios, o RH deve estar atento também aos benefícios e incentivos não 
remuneratórios, ou seja, aqueles que não geram custos à empresa, mas que afetam o 
desempenho do trabalhador e só são possíveis devido à participação dessa na empresa.
Não é incomum encontrar empresas que têm aspectos de sua cultura 
problemáticos e contraproducentes. Isso traz impactos negativos e podem invalidar os 
benefícios ofertados pela empresa. Do mesmo modo, pode ser interessante promover 
benefícios não remuneratórios, como jogos e competições com os empregados. Essas 
variáveis dependem de dois aspectos: a cultura e o clima da empresa.
O clima empresarial é mais fácil de conquistar com benefícios não 
remuneratórios. O gestor de RH pode promover ações de recreação que motivem os 
trabalhadores e tornem o clima mais propício à alegria da equipe. 
DICAS
Uma leitura leve e que apresenta estudos empíricos voltados à importância 
da felicidade no ambiente de trabalho, você encontra no livro “O jeito Har-
vard de ser feliz”, de Shawn Achor. O livro associa o nível de desempenho 
e resultado dos trabalhadores, de diferentes níveis hierárquicos e setores 
empresariais, à felicidade que ele carrega. Vale a pena conferir.
O desafio relacionado ao clima empresarial consiste na volatilidade dele, pois, 
assim como costuma ser mais fácil melhorar o clima da equipe com benefícios não 
remuneratórios, também é rápido acabar com o clima amistoso. Quando, por exemplo, 
a empresa fornece um reconhecimento pelo desempenho realizado em seu trabalho, 
ao mesmo tempo em que pode ser produtivo e benéfico, também pode mudar o clima e 
tornar uma situação dispendiosa ou que é vista como inútil.
Gerar um clima amistoso é interessante porque pessoas que consideram 
o clima da empresa positivo tendem a permanecer mais nela e produzir com mais 
qualidade. Isso pode ser conseguido através de gestores preparados para essa função, 
profissionais adequados e satisfeitos com suas posições na carreira e animados com as 
projeções indicadas pelo RH. O clima empresarial positivo e alegre pode ser considerado 
um benefício não remuneratório, mas depende de vários fatores. 
90
Fica claro entender a concepção de clima empresarial, e como isso pode 
ser considerado um benefício, se você vivenciou ou esteve próximo de pessoas que 
passaram por trabalhos cujos gestores eram incompetentes para o cargo. Nessas 
situações, é muito comum encontrar, por parte do gestor, situações de abuso de poder, 
assédio moral ou retrabalho. Imagine que você chega no seu departamento e encontra 
um colega de trabalho chorando. Ao questionar o motivo da sua infelicidade, ele 
informa que se deve a forma como o gestor o repreendeu sobre um erro que cometeu. 
Se a equipe é unida, parceira e entende a posição desse trabalhador, é natural que 
seus sentimentos sejam afetados e a quantidade e qualidade de desempenho do seu 
trabalho seja reduzida. Nesse cenário, o programa de benefícios terá um peso menor 
para a decisão de desligamento ou de insatisfação dos trabalhadores.
No que se refere à incapacidade da gestão em motivar os trabalhadores que 
supervisiona, o RH deve se ater, dentre outros tópicos, ao fator de ascensão do cargo e ao 
treinamento e desenvolvimento para a vaga. Considerando que o gestor esteja alinhado 
aos valores da empresa, cabe ao gestor de RH estruturar a promoção de cargo de modo 
que, por exemplo, um técnico eletricista apenas vá para a função de gestor elétrico se 
assim for capacitado e tiver as competências e motivações adequadas. Isso porque 
um problema muito comum é promover pessoas de funções e perceber o desajuste a 
longo prazo dos trabalhadores em cargos de liderança formal. Esse problema pode ser 
resolvido através do programa de carreiras, que dá outras oportunidades ao técnico 
e especialista, mas também desenvolvendo-o e o auxiliando para conseguir trabalhar 
com sucesso, sem prejudicar o clima e a motivação de sua equipe.
Ao passo que é pouco provável a empresa conseguir investir financeiramente 
nesse aspecto, ações do RH costumam ter alta influência sobre o clima empresarial. 
Além de monitorar com frequência a situação percebida pelos trabalhadores, o RH pode 
tomar ações, como a indicação de desenvolvimento de competências para os gestores 
já mencionado, que melhorem o clima da equipe. Para isso, é fundamental participar, 
ouvir e se atentar as reclamações e situações vivenciadas. Entender o clima é entender 
a realidade da empresa, as características e desafios dos trabalhadores, é estudar e 
compreender a importância da motivação e felicidade nos resultados empresariais.
Diferentemente do clima, a cultura empresarial, quando tem aspectos 
culturais que são negativos para a convivência ou resultado da empresa, é um grande 
desafio para o RH. Primeiramente, vamos ao conceito de cultura empresarial. A cultura 
de uma empresa pode ser percebida pelos hábitos das pessoas, pelas escolhas que 
fazem em seu espaço de trabalho e pela acreditação comum compartilhado pela 
maioria. A cultura é mais intrínseca e pode ser encontrada na escolha dos artefatos, 
itens, que as pessoas vestem ou utilizam, pelo comportamento das pessoas dentro da 
empresa ou, ainda, pode ser observado por meio da análise do senso comum da equipe 
sobresituações vivenciadas e preferências, ou seja, através de pensamentos comuns 
da equipe.
91
Uma cultura problemática, como já dito, pode reduzir os impactos ou até invalidar 
um benefício. Agora vamos ao exemplo: quando, por exemplo, o RH decide implantar o 
benefício auxílio educação, mas está cristalizado na cultura a ideia de que a educação 
não é necessária para a pessoa ou para a empresa, esse benefício não atenderá seu 
objetivo. Além de o benefício ter pouca adesão, aqueles que decidirem fazer uso desse 
benefício serão desacreditados e possivelmente confrontados para desistir de usá-lo. 
Nesse sentido, pode-se perceber outra questão, muitas vezes anterior à implantação/
modificação do benefício. 
Um problema muito comum observado na cultura da maioria das empresas é a 
rejeição à novidade. Por isso, toda alteração, melhoria e revisão deve ser feita com cautela 
e destreza. A flexibilidade na aceitação e até o desejo em construir novas configurações 
empresariais pode ser trabalhada pelo RH. Alguns administradores defendem que deve 
ser exercitado o mindset empreendedor. Inclusive, é sugerível que se faça esse exercício 
de abertura ao que é novo na empresa, para que, quando houver modificações, a equipe 
esteja preparada e disposta, motivada a recebê-lo.
NOTA
Mindset diz respeito as características de pensamento, da mentalidade, 
das pessoas que o induz a tipos diferentes de comportamento. Dizer 
que o RH deve incentivar o trabalho de aprimoramento da cultura em-
presarial rumo ao mindset empreendedor significa dizer que ele deve 
trabalhar a resiliência, criatividade, comprometimento e disposição 
para inovar regularmente entre a equipe.
Diante de uma nova equipe, quando instalado em uma nova unidade ou empresa, 
o RH inicialmente deve conhecer a cultura empresarial. Algumas pistas indicam o que 
é esperado da personalidade das pessoas na equipe, enquanto grupo profissional. Os 
artefatos e comportamentos podem denunciar essas preferências e ajudar a tomar 
decisões concisas, pautadas no contexto social. Isso contribui fortemente para balizar 
os benefícios escolhidos, porque, ainda que se monte um comitê que implante e revise 
o pacote de benefícios, é preciso reiterar o atendimento dos questionamentos de Salício 
(2015), acerca da abrangência deles, ou seja, se eles não estão atendendo apenas às 
demandas dos liderados.
Conhecida a cultura, o RH pode revisar os valores da empresa. Isso contribui 
para que o RH possa promover ações estratégicas de benefícios não remuneratórios, 
como a coordenação de palestras motivacionais vindas de profissionais de sucesso da 
área, ou conteúdos de divulgação que resultem na promoção desses valores e cultura. 
O interessante do conhecimento sobre os valores empresariais por parte do RH colabora 
não apenas para a implantação de benefícios não remunerados, como também para a 
admissão e seleção de candidatos, além da movimentação de pessoal.
92
Conhecida a cultura e revistos os valores da empresa, o gestor de RH pode 
promover ações que são percebidas como benefícios da empresa não pagos em espécie 
ou em benefícios tradicionais, mas que são vivenciados e positivados pela equipe. Assim, 
por meio desses benefícios e incentivos, a estima do empregado pelo seu trabalho e pela 
empresa passa a aumentar, o que traz também vantagens no viés do RH. Afinal, quando 
o trabalhador está satisfeito com a cultura, clima e valor da empresa, impulsionada 
com benefícios não remunerados, os índices de reclamações são reduzidos, o seu 
desempenho é aumentado, a rotatividade reduzida e esses profissionais passam a ser 
divulgadores das vantagens recebidas naquela empresa. Vale dizer que é função do RH 
promover os benefícios e vantagens oferecidas pela empresa. Desse modo, o processo 
de atração e recrutamento amplia e facilita as ações de seleção de pessoal. 
3 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM PACOTE DE BENEFÍCIOS
O pacote de benefícios é um grupo de benefícios, atrelados ao plano 
remuneratório, geralmente inscrito em um programa de benefícios que atende a uma 
organização. O benefício pode ser exigido quando a empresa está diante de uma 
escassez de profissionais, quando há uma forte demanda por ele, quando exigida pelo 
sindicato, quando faz parte do direito do trabalhador ou quando há uma percepção 
da importância desse para a motivação das pessoas interessadas na empresa. Vamos 
conferir essas condições que favorecem a implantação de um pacote de benefícios.
3.1 ATRAIR E RETER TALENTOS
Quando se fala em benefícios, se você analisar sob o aspecto do RH, provavel-
mente a motivação de requerê-lo aparece especialmente como vantagem para atrair 
novos candidatos e reter talentos. Afinal, a motivação é um fator a ser considerado 
quando o RH disputa o profissional no mercado de oportunidades de trabalho. Essa de-
manda é acentuada quando há uma escassez de profissionais em funções ocupacionais 
específicas. Nesse caso, o candidato tem ampliada a possibilidade de decidir quais vagas 
de emprego vai aceitar, sendo função do gestor de RH, que atua de maneira estratégica, 
chamar a atenção e oferecer melhores condições de trabalho. Caso a empresa precise de 
trabalhadores com um perfil específico ou com experiências e formações que são difíceis 
de conseguir no mercado, o RH deve atuar de forma sincronizada e concordante com as 
expectativas sobre os benefícios ideais esperados pelo profissional.
Um profissional, por exemplo, nível sênior na área de desenvolvimento de 
software costuma ser bem requisitado. Ele levará em conta as vantagens e benefícios 
que conseguirá na empresa para, a partir daí, negociar outras questões como salário e 
condições de trabalho. É a oferta inicial alinhada a sua demanda, como a disponibilização 
de estrutura física próxima de sua residência para dar o suporte ao seu trabalho, ou o 
benefício de conseguir incentivo financeiro para atualizar sua ferramenta produtiva, o 
computador, que poderá ser decisivo na escolha do profissional pela empresa.
93
3.2 AMPARAR AS NECESSIDADES DA MAIORIA DA EQUIPE
O programa de benefícios é considerado uma vantagem quando tende a 
amparar uma grande parte das pessoas da empresa. O gestor de RH que atua há mais 
tempo com a mesma empresa pode saber intuitivamente as demandas não atendidas 
dos profissionais, afinal ele recebe e observa (ou deveria observar) as aflições dos 
trabalhadores. O trabalho, por sua vez, de investigação dos benefícios que a empresa 
deve e pode ofertar vão depender não apenas de questões subjetivas, mas de aspectos 
objetivos internos e externos. Planejar a continuação da aplicação dos benefícios 
a curto e longo prazo, considerando as possibilidades financeiras da empresa e as 
possibilidades da equipe, são fatores primordiais, mas tão relevante quanto isso é 
saber escolher sabiamente quais benefícios tem maior cobertura para a sua equipe de 
trabalho. Isso, porque cada equipe tem características únicas, cultura própria e uma 
mentalidade coletiva sobre o que é esperado e desejado naquela estrutura empresarial. 
Numa empresa multinacional, por exemplo, é fundamental que o gestor de 
RH verifique as demandas de cada país e região de modo que o pacote de benefícios 
possa atender um maior número de pessoas. Para os brasileiros, em geral, é mais 
vantajoso o benefício do vale transporte do que o benefício de acesso a clubes, já que 
algumas regiões não possuem clubes recreativos. Em contrapartida, no Estados Unidos 
é mais importante para eles o plano de saúde, já que eles não têm qualquer amparo 
a saúde pública, do que o vale transporte. Quando escolhe, por exemplo, implantar o 
vale transporte para todos os brasileiros, esse benefício atenderá as demandas de um 
número maior de pessoas, do mesmo modo que o plano de saúde beneficiará mais 
amplamente os trabalhadores estadunidenses.
3.3 ATENDER EXIGÊNCIAS LEGAIS
É preciso mencionar que em alguns casos o pacote de benefícios surge apenas 
para atender às exigências sindicais ou legais da área empresarial. Nesse caso,o 
programa de benefícios pode ser considerado uma vantagem pela visão do empregado, 
mas, para o empregador e para o gestor de RH, ele tem como benefício majoritariamente 
o cumprimento de acordos e exigências legais. 
Assim, a empresa não fica sujeita a processos trabalhistas, que podem ser 
custosas e consideradas riscos para o financeiro e para a reputação da empresa. Ainda 
que possa ser percebido como vantagem pelo trabalhador, o benefício cuja implantação 
é obrigatória por lei, para Orsi (2015), não é considerado no aspecto competitivo, de 
atração e de retenção das pessoas. Ora, se ele é obrigatório, vai ser ofertado por todas 
as organizações, o que não faz esse um diferencial da empresa e do RH dela.
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Há alguns benefícios obrigatórios, que são pagos pela empresa por meio de 
encargos sociais, que visam a proteção do trabalhador. São exemplos desses benefícios 
aqueles que visam sua proteção em caso de acidente, morte ou doença. É indicado 
que o gestor de RH, junto de sua equipe, à medida que as suas atividades exigirem, 
capacite-se e recicle seu conhecimento regularmente sobre os aspectos legais voltados 
ao pacote remuneratório. 
Empresas de grande porte têm profissionais contratados que podem ser 
consultados regularmente sobre questões trabalhistas, novidades e situações que 
possam surgir, mas a maioria costuma contratar profissionais da área do direito do 
trabalho apenas em situações específicas, quando diante de um processo legal ou para 
modificações contratuais da parte corporativa, sendo, sempre que possível, exigido do 
gestor de RH que tenha ciência sobre as determinações legais e sindicais que envolvem 
a equipe de pessoal da empresa.
É interessante comentar que, na contramão dessa ideia de aplicação dos 
benefícios obrigatórios gerarem a vantagem de garantir à empresa o atendimento 
das exigências legais, Salício (2015) afirma que o plano de benefícios pode surgir 
a partir do desejo de empresas deduzirem impostos e obrigações legais. Em alguns 
casos, inclusive, deduções ilegais. Essa dedutibilidade pode ocorrer na contribuição 
previdenciária, como é o caso do benefício do salário família, ou em outras situações, 
como na inscrição do Programa de Alimentação do Trabalhador. É considerado irregular 
quando, por exemplo, esse benefício for oferecido como privilégio a algum trabalhador, 
sendo que empregados em situações semelhantes não o obtiveram.
3.4 MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR
O pacote de benefícios também pode ser benéfico para a organização quando 
afeta positivamente a questão motivacional da equipe. Já está consagrado na literatura 
que a remuneração sozinha não motiva os trabalhadores a longo prazo. 
Considerando que estamos estudando a área de RH, é importante ter isso bem 
estabelecido, já que é comum que o trabalhador muitas vezes faça queixas sobre as 
recompensas que recebe no seu trabalho. Naturalmente, toda reclamação deve ser 
acolhida e analisada com cautela, mas é importante observar que é errônea a ideia 
de que um benefício sozinho vai trazer motivação por muitos anos a um empregado. 
Ele pode atuar como um fator motivador, mas aspectos como o clima organizacional, 
a rotatividade e a centralização da gestão podem ser fatores mais relevantes do que 
apenas a remuneração. 
Ainda que o RH trabalhe de modo a aumentar o pacote de benefícios dos 
trabalhadores, a longo prazo essa ação pode perder seu valor. Dito isso, o benefício 
pode ser considerado como um fator motivador considerando que esse é de grande 
importância para os trabalhadores e para a comunidade que ali atua.
95
Analisando sob a perspectiva de que o relacionamento entre empregador e 
empregado pode acontecer em forma de parceira, o benefício compreende uma parte 
favorável a essa relação. Nesse sentido, o benefício pode ser visto muitas vezes como um 
facilitador para reduzir a rotatividade e contribuir para a melhoria do clima organizacional. 
Quando, por exemplo, um pai está com seu filho doente e precisa ir trabalhar, caso a 
empresa ofereça um benefício como o plano de saúde ou auxílio-doença, ele sentirá um 
laço mais forte com a empresa, já que ele rfoi amparado quando precisava. 
Percebe-se que o vínculo é estreitado entre empresa e trabalhador quando a 
percepção dos benefícios é sentida mais fortemente. Normalmente, essa aproximação 
gera, por consequência, uma motivação do trabalhador que passa a oferecer o melhor 
trabalho para a organização. Chiavenato (2004 apud COBÊRO, MANURÃO, 2019) explica 
que tantos os serviços que a empresa realiza em favor do colaborador quanto os 
benefícios oferecidos interferem na qualidade de vida da organização. Para o autor, o 
salário é o componente base da remuneração, seguido dos incentivos salariais e, por 
fim, os benefícios. 
Dentre as vantagens que a empresa obtém quando estabelece estrategica-
mente seu pacote de benefício, tem: melhora da percepção das pessoas interessadas 
sobre essa empresa, a redução de faltas e da rotatividade de pessoal, o aumento da 
lealdade do empregado, a facilidade em recrutar e reter pessoas, o aumento da produti-
vidade, a indicação dos preceitos cultivados pela empresa e a redução de reclamações.
3.5 CUSTO E VALORIZAÇÃO
O RH procura otimizar os resultados das pessoas para obter melhores ganhos. 
Isso, no entanto, deve ser realizado considerando as necessidade e expectativas 
do colaborador e da empresa. Na análise de custos para a empresa e valorização 
pelo trabalhador dos benefícios, Orsi (2015) dá um exemplo de avaliação. No estudo 
exemplificado pelo autor, o custo para a empresa é feito a partir de níveis, do mais baixo 
para o mais elevado, tendo uma linha média que posiciona os benefícios pelo seu valor 
econômico para o empregador. Da mesma forma, para o empregado, é considerado o 
valor do benefício por níveis, de baixa valorização até elevada valorização, com uma 
linha média que os divide.
No exemplo apresentado por Orsi (2015) de análise custo x valorização do be-
nefício, o seguro-saúde é um benefício considerado de grande valia para o trabalhador 
e de baixo custo para a empresa. Do mesmo modo, o restaurante e o celular empresarial 
são benefícios valorados pelo trabalhador, mas que podem ter um custo maior para a 
empresa. Vale combustível e restaurante, por sua vez são benefícios com custo elevado 
e altamente valorizados. Nesse caso, é interessante analisar a necessidade e importância 
estratégica desses benefícios diante dos aspectos mencionados anteriormente (atração 
e retenção de talentos, atendimento legal, abrangência dos beneficiados e motivação).
96
O benefício seguro por invalidez, por sua vez, de acordo com o exemplo de aná-
lise de custo e valorização apontado em Orsi (2015), é pouco valorizado pelos trabalha-
dores e com alto custo para a empresa. A academia, por sua vez, pode ser considerado 
um benefício de baixo custo para a empresa, mas também de pouca importância para 
os empregados. Orsi (2015) também chama atenção sobre os valores a serem repas-
sados para o colaborador a depender do seu salário-base. Ele explica que o benefício, 
quando ofertado pela empresa, e gerido pelo RH, deve considerar o impacto dos des-
contos na remuneração do empregado. Desse modo, quando a gestão do RH estruturar 
seu plano de carreira, por exemplo, ele deve considerar as faixas de desconto possíveis 
dentro das promoções e progressões delineadas.
3.6 ATENDER DEMANDAS NÃO MONTERÁRIAS
Para o trabalhador, o benefício pode gerar conveniências em sua vida que não 
são monetárias, como a segurança de ter suas necessidades básicas atendidas e a 
autorrealização sobre o trabalho que realiza ou o cargo que ocupa na empresa. Nesse 
sentido, cada vez mais a gestão de RH tem se preocupado em montar uma equipe 
alinhada aos princípios e cultura da empresa. 
INTERESSANTE
Você já observou que a divulgação das vagas estão cada vez mais falando 
sobre sua estrutura, seus princípios e valores do que sobre aspectos téc-
nicos da vaga? 
Isso acontece porque as organizaçõesestão cada vez mais se preocupan-
do com o alinhamento de perfil do trabalhador do que outros aspectos, 
como experiência e formações. Em algumas empresas, inclusive, o candi-
dato é encaminhado pelo RH a fazer uma análise do perfil, e, com seu perfil 
definido, o RH vai analisar o cargo que ele tem aderência, dentro das pos-
sibilidades da empresa. Enquanto no passado o candidato era analisado 
apenas para o cargo a que concorreu, hoje ele é analisado por completo 
e, a partir daí, ele pode receber a oferta do cargo vago que o RH, junto do 
gestor da área, julga adequado a seu perfil.
Essas compensações não econômicas consideradas como benefício não 
financeiro extrapolam o ambiente de trabalho, podendo colaborar na melhora do 
relacionamento social da pessoa, gerar uma rede de relacionamentos e aumentar a 
satisfação coletiva. Do mesmo modo, o emprego pode ofertar o benefício de ascensão do 
status social do trabalhador em função da posição ou liderança que ocupa na empresa. 
97
Esse benefício pode se dar em função do cargo ou não, afinal, é de conhecimento 
do RH a existência do organograma formal e da estrutura de relacionamentos informal. 
É nesse benefício que o RH pode verificar a pessoa que tem autoridade, ou seja, o 
líder, aquele que influencia em algum aspecto da cultura empresarial, e a pessoa que 
tem poder, ou seja, aquele que tem um cargo na estrutura formal com capacidade de 
decisão sobre seus subordinados.
O gestor de RH deve orientar e auxiliar os demais gestores de pessoas sobre a 
assistência que esse deve oferecer para os demais trabalhadores. Nessa assistência, 
para além dos benefícios remuneratórios, como auxílio-doença ou auxílio transporte, 
o gestor deve se ater a assistência também de questões pessoais, como dificuldades 
vindas de intempéries meteorológicas ou questões familiares que estão impactando 
negativamente o desempenho do trabalhador. Veja, esse é um exercício difícil, já que 
há, por um lado, a força do trabalhador que tem suas necessidades, e, do outro, as 
demandas da empresa.
ESTUDOS FUTUROS
No terceiro tema de aprendizagem desta unidade, nomeado “liderar ao 
gerir benefícios”, aprofundaremos os estudos sobre o trabalho do ges-
tor de pessoas diante dos benefícios.
O plano de carreira, por exemplo, e a promoção de pessoas, para além do 
seu aspecto remuneratório, pode aumentar a satisfação do trabalhador que passará 
a ter sua responsabilidade e atribuições diárias aprimoradas. Quando o gestor de RH 
estimula a equipe a buscar novas áreas dentro da empresa e permite o crescimento 
do trabalhador, ela firma a parceria e contribui no seu desenvolvimento e bem-estar. 
Os benefícios financeiros e não financeiros juntos melhoram a relação da equipe com a 
empresa e reduz sua insatisfação no trabalho.
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem você estudou que o benefício 
é uma vantagem, uma regalia oferecida pela empresa. Descobriu, também, que 
a concepção de benefício não está necessariamente associada à ideia atual de 
generosidade, já que há obrigações legais e exigências do mercado que demandam 
a implantação de alguns benefícios. Estabelecemos e dissociamos a concepção de 
benefício ao conceito de incentivo, estando o benefício atrelado à remuneração fixa e o 
incentivo, remuneração varável. 
98
Através dos conceitos de benefício, você deve ter percebido a relação do 
benefício com o salário e o pacote remuneratório, sendo o benefício considerado pelos 
autores um salário indireto que faz parte do sistema de remuneração da empresa. 
Você conheceu os princípios do plano de benefícios de retorno do investimento e da 
mútua responsabilidade. Deparou-se com ao menos cinco aspectos que devem ser 
considerados quando o RH for implantar ou renovar um benefício, ou o pacote de 
benefícios. Ele deve considerar o que a empresa faz a região e realidade do trabalhador, 
além das especificidades do cargo ou trabalho ocupado. 
Ainda no que se refere aos aspectos a serem avaliados na gestão de benefícios, 
o gestor de RH deve analisar o macroambiente e microambiente empresarial, assim 
como o posicionamento a que o setor de RH está tendo ao preferir tais benefícios. 
Nesse sentido, foi comentado sobre a importância de se analisar o custo x valorização 
do benefício, confrontando e estudando diretamente a relação de interesses entre 
empresa e trabalhador, e a abrangência e especificidades da cobertura de um benefício. 
Por fim, o quinto aspecto diz respeito aos benefícios não remuneratórios, ou 
seja, aqueles que não tem custo efetivo para a empresa, mas que tem valor para a 
equipe. Nesse sentido, foi analisado a questão do clima e a importância da felicidade 
para o melhor andamento dos trabalhos, além da análise da cultura empresarial.
O primeiro tema de aprendizagem, concepções fundamentais de benefício, 
também traz as vantagens de se implantar um pacote de benefícios. Essa análise é feita 
sob o viés da empresa e do trabalhador. Dentre as vantagens, há o interesse em atrair e 
reter talentos, a vantagem de amparar as pessoas que trabalham (e seus familiares, em 
alguns casos) e o benefício de estar dentro dos parâmetros legais que, como vimos, em 
alguns casos pode ser implantado para que a empresa consiga descontos em impostos 
ou para conseguir deduções tributárias. Outra vantagem diz respeito ao aumento da 
motivação dos trabalhadores, que nesse aspecto deve ser analisada com cautela, já que 
pode ser uma motivação de curto prazo, apenas o que pode gerar custos desnecessários 
e nos leva a outro benefício: evoluir na análise de custo e valorização do benefício.
 
É interessante conferir essa análise já que posiciona o benefício dentro de 
duas variáveis fundamentais de aproveitamento. O seguro-saúde, por exemplo, pode 
ser mais vantajoso para a empresa, considerando a análise custo versus valorização, 
do que o seguro de invalidez, visto que, ainda que o seguro-saúde tenha um custo 
alto para a empresa, os trabalhadores o percebem como um excelente benefício. Por 
fim, uma vantagem de gerir benefícios diz respeito ao atendimento de expectativas 
do trabalhador que não são relacionadas ao salário direto, mas que são importantes 
para a sua motivação e permanência da empresa. A autorrealização, por exemplo, é um 
aspecto que pode ser otimizado por meio do benefício não remunerado.
99
Este tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre o plano, o pacote e a 
gestão de benefícios nas empresas. Ele deu enfoque a diferentes percepções de 
análise: do trabalhador, do RH e da empresa, buscando ampliar seus conhecimentos 
sobre as concepções de benefício. No próximo tema de aprendizagem, você estudará 
com profundidade os tipos de benefícios oferecidos pelo mercado. Até lá!
100
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• Sobre o conceito de benefício, voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode 
ser considerado um bem realizado generosamente a outra pessoa, um rendimento 
do cargo ou uma beneficiação (PRIBERAM). É interessante analisar esse aspecto, 
porque associa, por exemplo, o benefício com a ideia de generosidade, embora, na 
organização, ele só seja ofertado se o trabalhador estiver efetivamente empregando 
seu tempo e esforço nas funções que ocupa na empresa. 
• Sobre os aspectos essenciais da gestão de benefícios, a gestão de RH deve analisar 
alguns pontos antes de implantar ou renovar o pacote de benefícios da empresa. A 
organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao produzir o pacote de benefícios, 
primeiramente considerar as exigências legais. A partir disso ela deve analisar o que 
a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento estratégico da organização e 
os objetivos e metas para os próximos anos da empresa
• Como o clima e cultura organizacional influenciam os benefícios empresariais. 
Nesse sentido, é importante lembrar que os benefícios, em regra, não devem fazer 
distinção das pessoas a que possam utilizar. Excetuando situações específicas, 
o pacotede benefícios deve abranger todos os trabalhadores da empresa, pois 
do contrário o benefício vai ter efeito contrário do esperado, vai gerar problemas 
interpessoais, desigualdades e disputas, impactando negativamente no clima e 
cultura organizacional.
• O pacote de benefícios também pode ser benéfico para a organização quando afeta 
positivamente a questão motivacional da equipe. Já está consagrado na literatura 
que a remuneração sozinha não motiva os trabalhadores a longo prazo.
101
RESUMO DO TÓPICO 1 AUTOATIVIDADE
1 Voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode ser considerado um bem realizado 
generosamente a outra pessoa, um rendimento do cargo ou uma beneficiação. É 
costumeiro perceber o benefício como uma vantagem oferecida, um adicional ao 
salário dos trabalhadores de uma organização. Sobre a concepção que algumas 
pessoas têm de que o benefício é uma ação generosa, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Trata-se de um pensamento antigo e inadequado já que ele só é ofertado se o 
trabalhador estiver efetivamente empregando seu tempo e esforço na empresa.
b) ( ) O benefício é uma vantagem e um cuidado unilateral da empresa, não o 
encontrando em empresas com condições de trabalho rudes e adversas.
c) ( ) A concepção é moderna, atual e realista. Ela mostra como a empresa pode ajudar 
as pessoas e não espera qualquer retorno em troca.
d) ( ) O benefício não pode ser considerado uma vantagem, mas é um salário dado a todos.
2 O princípio da mútua responsabilidade do plano de benefícios defende que os 
benefícios devem ser custeados cooperativamente com o empregador e com o 
empregado. Esse princípio defende que, quando os custos são divididos entre 
empregador e empregado, há um aumento na percepção de pertencimento 
e responsabilidade sobre os recursos que o benefício oferece. Com base nas 
concepções dos princípios do plano de benefícios, analise as sentenças a seguir:
I- Na visão do RH, a divisão de responsabilidades pode contribuir, inclusive, para o 
atendimento do princípio de retorno de investimento.
II- Na dúvida sobre dividir os custos mutuamente entre empregador e empregado, não 
se deve realizar uma pesquisa de percepção e demanda sobre os benefícios.
III- Ainda que seja analisado o benefício isolado, usualmente o RH vai se deparar com 
pacotes de benefícios, já que existe a exigência legal de oferta de benefícios mínimos. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
102
3 O pacote de benefícios depende de uma gama de fatores. É preciso considerar a 
atividade da empresa, as demandas dos indivíduos nas regiões onde atua, as 
especificações do trabalho que executa, as realidades ambientais e de mercado a 
que a empresa está inserida. De acordo com os fatores a considerar na gestão de 
benefícios, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao produzir o pacote de 
benefícios, primeiramente considerar as exigências legais. A partir disso ela deve 
analisar o que a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento estratégico 
da organização e os objetivos e metas para os próximos anos da empresa.
( ) Um pacote de benefícios deve desconsiderar a região e a realidade a que o 
trabalhador vive. Quando a empresa, por exemplo, oferece o benefício do vale 
transporte, o trabalhador precisa avisar quais as opções viáveis de locomoção e, 
diante dessa realidade, o RH vai oferecer a opção mais em conta para a empresa.
( ) Uma questão importante ser analisada quando se pensa em benefício diz respeito 
a ação de entender as especificações do trabalho que os empregados exercem 
na empresa. Primeiramente é preciso conferir as demandas legais dos cargos e 
ocupações para, a partir disso, especificar os benefícios de modo a atendê-los.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 No momento que a equipe de gestão de pessoas avalia as possibilidades de benefícios 
a serem ofertados pela organização, ela deve considerar a percepção do ambiente em 
que a organização está inserida, ou seja, se atentar aos aspectos do macroambiente 
e microambiente empresarial. Disserte sobre a relação do macroambiente e no 
microambiente empresarial com o RH.
5 O pacote de benefícios é um grupo de benefícios, atrelados ao plano remuneratório, 
geralmente inscrito em um programa de benefícios, que atende a uma organização. 
O benefício pode ser exigido quando a empresa está diante de uma escassez de 
profissionais, quando há uma forte demanda por ele, quando exigida pelo sindicato, 
quando faz parte do direito do trabalhador ou quando há uma percepção da 
importância desse para a motivação das pessoas interessadas na empresa. Neste 
contexto, disserte sobre a vantagem de o benefício motivar os trabalhadores de 
modo que eles trabalhem em parceria.
103
TIPOS DE BENEFÍCIO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, parabenizo pela sua jornada firmada até aqui, vamos iniciar 
agora o segundo tema de aprendizagem sobre a temática benefícios. Neste tema de 
aprendizagem, você conhecerá os benefícios em voga no mercado e as melhorias no 
âmbito do pacote de benefícios. Para isso, você acompanhará o resultado de estudos 
de casos e levantamentos feitos por estudiosos do assunto. Ao todo são ofertados pelo 
menos cinco estudos de mercado. O material traz novidades acerca do plano de saúde 
e do benefício da alimentação. No que se refere à análise de benefícios específicos, 
você explorará com profundidade os estudos nos benefícios mais preteridos pela 
empresa e pelo trabalhador: alimentação, transporte e plano de saúde. Dentro desse 
aspecto, você descobrirá as ponderações que o gestor de RH deve ter na hora de gerir 
os benefícios, as exigências e previsões legais e os fatores que podem diferenciar o 
seu RH quando ofertá-los.
O vale-alimentação tem uma diferença fundamental conceitual que precisa 
ser absorvida por você, acadêmico, e que tem essa especificação prevista em lei. A 
fim de educá-lo profissionalmente, este material trará um panorama super atualizado 
que pode servir de base de pesquisa para o gestor de RH acerca das empresas que 
gerenciam benefícios. Apresentaremos, para isso, 4 empresas gigantes no mercado de 
fornecimento do benefício alimentício. Uma questão relevante atualmente diz respeito 
à saúde alimentar do trabalhador e à promoção de ações de fomento à alimentação 
saudável. Nesse sentido, você conhecerá o PAT e descobrirá como o Banco Central, 
através de um regulamento, pode modificar o mercado de fornecimento de alimentos. 
Sugerimos, acadêmico, que você se atente especialmente às regras e às leis que regem 
esse benefício.
O vale-transporte e o plano de saúde também serão estudados com atenção. 
Uma característica relevante dos apontamentos sobre o vale-transporte é a indicação de 
outras opções de translado dos trabalhadores para além do transporte público coletivo. A 
apresentação desses pontos é relevante especialmente em função de complicações que 
algumas regiões podem sofrer nesse aspecto. Complicações advindas do transporte de 
pessoal são acentuadas se considerarmos que o benefício do vale-transporte costuma 
ter um grande custo para a empresa e pode ser um fator de decisão na contratação do 
trabalhador. Veremos que o plano de saúde é um dos benefícios mais bem-quisto entre 
os trabalhadores e, por isso, deve ser gerido com cautela pelo RH. No que concerne 
ao benefício plano de saúde, você descobrirá uma importante ferramenta de análise 
fornecida pela ANS e o peso desse benefício nas negociações trabalhistas.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
104
A fim de trazer um panorama plural de benefícios, neste tema, serão 
apresentados mais de 13 tipos diferentes de benefício. Seja em resultados de pesquisas, 
em indicaçõesou definições e características dos benefícios, você, acadêmico, terá a 
sua disposição um rol de benefícios que serão explicados e analisados individualmente. 
Para contribuir com essas informações, você descobrirá diferentes classificações dos 
tipos de benefício. As classificações são segregadas em três categorias. É interessante 
conhecê-las e avaliar como as organizações que você participa estão diversificando seu 
pacote de benefícios entre essas categorias, para que não sobrecarregue uma categoria 
de benefício e se esqueça da outra. Isso pode indicar problemas na gestão estratégica 
do plano de benefícios.
As vantagens e desvantagens relacionada ao trabalho home office também 
serão apresentadas neste tópico. Esse assunto foi popularizado a partir da pandemia 
do COVID-19 e as discussões são efervescidas sobre a questão de a modalidade ser 
considerada um benefício ou não. Para a discussão, indicamos que faça proveito das 
novidades divulgadas pela SOBRATT. Através dessa organização você se manterá 
atualizado acerca das novidades desse regime de trabalho.
O Tema de Aprendizagem 2 desta unidade trará até você os estudos e 
levantamento sobre diferentes tipos de benefício, a classificação na literatura deles e os 
argumentos opositores e favoráveis à inclusão do home office no rol de benefícios da 
empresa. A fim de tornar o material mais conciso, este tema estudará mais intimamente 
os benefícios mais ofertados e exigidos pelo mercado. A intenção, neste tema, é deixar 
você a par das novidades, legislações e instituições que possam contribuir no seu 
trabalho de gestão de benefícios. Vamos começar?
2 BENEFÍCIOS EM VOGA NO MERCADO
Benefícios são gratificações, vantagens oferecidas aos trabalhadores por 
organizações que tem diferentes interesses ao ofertá-lo. Seja para atrair candidatos em 
potencial ou para motivar as pessoas, é usual que organizações ofereçam diferentes 
benefícios. Vale lembrar que normalmente a empresa oferece ao trabalhador não 
apenas um benefício, mas sim um pacote de benefícios, já que há alguns benefícios que 
são obrigados por lei e outros escolhidos para serem oferecidos ao trabalhador. A área 
administrativa, portanto, analisa os benefícios majoritariamente considerando o pacote 
oferecido, estudando os mais ofertados e a importância deles para o trabalhador e para 
a empresa. Por esse motivo, apresentaremos um panorama da oferta de benefícios nas 
empresas brasileiras. Vamos analisar estudos e pesquisas feitas com trabalhadores que 
foram questionados sobre questões relativas aos diferentes tipos de benefícios.
Na pesquisa de Rosa et al. (2022), realizada com 233 trabalhadores que atuam 
em Santa Catarina, observou-se que os benefícios mais ofertados são: plano de saúde, 
vale alimentação/refeição e seguro de vida. Nesta pesquisa percebeu-se que os 
benefícios menos concedidos aos trabalhadores são a ginástica laboral e a cesta básica. 
105
É notável a importância que os benefícios relacionados à saúde do trabalhador 
são apresentados no levantamento como os mais concedidos a eles. Essa informação é 
potencializada e talvez até justificada pelo fato de que, nos últimos anos, desde 2020, a 
população mundial teve um grande risco de sua saúde ser afetada devido à pandemia 
do COVID-19. É natural, também, que a empresa se resguarde e previna seus trabalha-
dores de situações que possam causar riscos a sua saúde, como é o caso do investi-
mento em seguro de vida. 
Na matéria da Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, 
Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNseg), descobrimos 
o impacto que a pandemia do COVID-19 teve na área. A entrevista, feita a partir de 
informações coletadas no X Fórum Nacional de Seguro de Vida e Previdência (FenaPrevi) 
de 2022, destacou as alterações de cláusulas e a demanda de recalcular o preço dos 
seguros. A FenaPrevi também destacou o crescimento de adeptos ao seguro de vida. Do 
começo de 2020 até o início de 2022, foi pago cerca de R$ 6,5 bilhões de indenização 
por sinistros relativos ao COVID-19. Nesse período, a área recebeu mais de 175 mil 
adeptos a esse benefício. Problemas como fadiga e alterações cognitivas, algumas 
vezes temporários, são os mais percebidos pela área. 
Ações nesse sentido foram tomados. Conforme matéria da CQCS (2022), a 
adoção de carência para contratos novos foi necessária para evitar que pessoas que 
descobriram recentemente que estavam com COVID-19 recebessem indevidamente a 
cobertura do seguro de vida. Outra medida foi a concessão de descontos para quem 
estivesse com o esquema vacinal completo. A adoção de cláusulas que cobrissem 
doenças na pandemia fez com que os custos com indenização aumentassem, mas 
a venda deles também cresceram, inclusive para as organizações, como pudemos 
perceber no resultado dos estudos de Rosa et al. (2022).
Outra pesquisa de mercado relativa a benefícios foi feita por Oliveira, Leal e Melo 
(2018). Os autores constataram, através de entrevistas com 210 pessoas escolhidas 
aleatoriamente, que os benefícios mais ofertados são, na ordem decrescente de 
oferecimento: vale transporte (82% dos entrevistados), plano de saúde (75%), vale 
refeição (61%) e assistência odontológica (56%). É importante dizer que a legislação e 
alguns acordos coletivos exigem a oferta do vale transporte, demandada especialmente 
necessária se o trabalhador o solicitar. 
106
INTERESSANTE
Caro acadêmico, vamos fazer um exercício de análise: confira o que os 
dois estudos, de Oliveira, Leal e Melo (2018) e de Rosa et al. (2022), tem em 
comum até o momento? Você consegue perceber como o plano de saúde 
é um dos mais oferecidos nos dois estudos?
Isso pode indicar uma pressão do mercado em tê-lo, pode ser que ele ofer-
te uma vantagem para a empresa ou pode ser por outros motivos. Você 
consegue dizer quais são os motivos para o plano de saúde despontar nas 
pesquisas de oferta de benefício?
Foi percebido também na pesquisa de Oliveira, Leal e Melo (2018) que os 
benefícios raramente (0,5%) ofertados pelas pessoas que responderam à pesquisa 
e trabalham são: 14º salário, reembolso e auxílio material escolar, refeitório no local, 
prêmio assiduidade, auxílio maternidade e 5 folgas por ano. Quais desses benefícios 
você acredita que é o mais importante e que deveria ser mais ofertado? Perceba que 
alguns desses benefícios podem não ser aproveitados pelo próprio colaborador, mas por 
um familiar próximo (filho, cônjuge ou outro). Essa opção de oferta de benefício pode ter 
um impacto e percepção diferente do colaborador diante da empresa, você concorda? O 
auxílio material escolar, por exemplo, não oferta os produtos diretamente ao trabalhador, 
afinal, quem consome esse recurso geralmente são os descendentes do colaborador, 
filho ou neto, por exemplo. O trabalhador não é o consumidor final, mas a empresa, ao 
ofertar esse benefício, está contribuindo para que ele tenha recurso financeiro, e lhe 
sobre esse recurso, para investir na educação de outrem.
Nesse estudo de Oliveira; Leal e Melo (2018), foi identificado que, apesar de 
a bolsa de estudos ser ofertada para 29% dos trabalhadores respondentes, o auxílio 
educação 2x ao ano é raramente oferecido (0,5%). O investimento em auxílio educação 
pode ser polêmico e envolver uma gama de variáveis. Os colaboradores desejam esses 
benefícios, ou seja, está alinhado à cultura da empresa? A empresa oferta um plano 
de carreiras abrangente e que permita utilizados os conhecimentos adquiridos nos 
estudos do colaborador em sua lide diária? A região oferece oportunidades de estudo 
de qualidade? Veja, há vários questionamentos que podem ser feitos em relação a esse 
benefício e que devem ser analisados na hora de o gestor de RH, junto da equipe (ou 
comitê de benefícios) decidir implantá-lo no pacote de benefícios.
Quando questionadas as 210 pessoas sobre o nível de importância dos 
benefícios, o estudo apresentou o seguinte resultado: o mais importante, para eles é o 
plano de saúde, o segundo mais importanteé a participação nos lucros e terceiro, a bolsa 
de estudos. O que chama atenção nessas respostas é a ausência do vale-transporte 
e vale-refeição. Isso porque, de acordo com o mesmo estudo, o vale-transporte e o 
vale-refeição são os benefícios mais oferecidos pelas empresas e, curiosamente, não 
estão na lista dos benefícios mais valorados pelos trabalhadores. É importante dizer 
107
que, apesar da não obrigatoriedade na lei da CLT, o vale-refeição, é constantemente 
exigido nas convenções coletivas. Considerando os benefícios mais ofertados pelas 
empresas e mais valorizados pelos trabalhadores, vamos analisar com atenção, nos 
próximos subtópicos, o benefício isolado, ou seja, estudaremos as características de 
cada benefício e o que os específica. Comecemos pelo benefício da alimentação.
2.1 ALIMENTAÇÃO
O auxílio alimentação ou vale refeição são tipos de benefício amplamente 
utilizados pelas organizações, que procuram, entre outros motivos, atrair candidatos e 
reter talentos. Há uma diferença fundamental entre esses: o auxílio alimentação permite 
a compra, por parte do empregado, de produtos alimentícios, como feijão e leite. Já 
o vale-refeição, pode ser utilizado apenas em estabelecimentos que transformam 
esses produtos alimentícios para o pronto consumo, geralmente restaurantes 
e estabelecimentos de alimentação. O vale-alimentação é melhor aproveitado, 
naturalmente, no caso de empregos que são exercidos fora da sua residência, 
especialmente se a pessoa mora distante da residência. Já no caso de empregos que 
são executados majoritariamente na residência do empregado ou quando a empresa 
possui um refeitório instalado na empresa, o benefício do auxílio alimentação costuma 
ser mais importante.
Hoje, as maiores empresas do ramo que fazem a gestão desses benefícios são a 
Alelo, Sodexo, Ticket e a VR. Fizemos um levantamento em janeiro de 2023 para ver as 
ofertas vigentes por essas empresas. Comecemos pela Alelo.
A Alelo é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades em 2003 
oferecendo a gestão dos benefícios vale-refeição e auxílio-alimentação. Em 2022 ela 
forneceu a seus clientes a opção do cartão para auxílio emergencial em função da 
pandemia do Covid-19. De acordo com a empresa (2023), atende atualmente 150 mil 
empresas e 10 milhões de trabalhadores. Além dos benefícios alimentícios, ela oferece 
serviços de gestão dos benefícios relativos à cultura, transporte (mobilidade, frota e 
gestão de vale-transporte) e saúde. Esses benefícios são ofertados através de cartões 
e aplicativos. O cartão mobilidade, por exemplo, oferece ao trabalhador a possibilidade 
de utilizá-lo em diferentes tipos de transporte: taxi, aplicativos de bicicleta ou em postos 
de abastecimento veicular. Ele também permite utilizá-lo para pagar estacionamentos e 
algumas manutenções veiculares (de baixo custo). 
108
ATENÇÃO
O serviço de aluguel de bicicletas é um modelo importado de outro pa-
íses, mas, em função da grandeza do Brasil e das variedades de oferta 
nas regiões, pode ser que você não conheça. Ele consiste em você pagar 
pelo tempo que precisar usar a bicicleta. São bicicletas de uma empresa 
que gerencia esse serviço e geralmente são padronizadas, como o modelo 
apresentado na figura 1. Com o cartão mobilidade, no exemplo de utiliza-
ção do benefício do vale-transporte, é possível comprar essas horas de 
uso pelo aplicativo da empresa fornecedora desse recurso.
Figura 1 – Serviço de locomoção por bicicletas alugadas
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/mature-dating-couple-laughing-whilst-pushing-hire-
--U6KJZUS. Acesso em: 30 jan. 2022.
Outra empresa no mercado que oferece serviços de gestão do benefício 
alimentício é a Sodexo. A Sodexo é uma empresa de origem francesa que surgiu em 
1966. Hoje, ela atua em 56 países e atende 100 milhões de consumidores. No que se 
refere ao benefício alimentício, a empresa oferece o vale-refeição, limitado ao consumo 
em restaurante e aplicativos de delivery (entrega de alimentos prontos para o consumo), 
https://elements.envato.com/pt-br/mature-dating-couple-laughing-whilst-pushing-hire--U6KJZUS
https://elements.envato.com/pt-br/mature-dating-couple-laughing-whilst-pushing-hire--U6KJZUS
109
o vale-alimentação, que libera a compra em mercados, açougues e hortifrutis e o 
auxílio-alimentação, que permite fazer a refeição e a compra de produtos do gênero 
alimentício. O cartão auxílio-alimentação oferece ao trabalhador a possibilidade de gerir 
seu saldo, transferindo-o, conforme sua necessidade, de alimentação para refeição e 
vice-versa. Ele também oferece serviços relacionados a incentivos e reconhecimentos 
do colaborador, assim como relacionados ao bem-estar e à saúde dele.
A Ticket, empresa do grupo Edenred, contribui na gestão dos benefícios da 
alimentação, de transporte, de incentivos e recompensas. A empresa vende também 
um cartão que pode ser oferecido às pessoas que foram contratadas recentemente. 
Trata-se de um cartão provisório, que pode ser oferecido a partir do primeiro dia de 
trabalho do empregado, chama-se Cartão RH. A VR Benefícios é uma organização 
brasileira fundada em 1977, que oferta, além dos benefícios alimentícios, serviços de 
gestão de incentivos e mobilidade. Ela faz parte do ecossistema de empresas que inclui 
a Audaz Tecnologia, Global Point e Pontomais e trabalha, hoje, com 70 mil empresas, 
atendendo 3,4 milhões de trabalhadores.
ATENÇÃO
Há novidades relacionadas a regulamentação do vale alimentação e vale-
-refeição. De acordo com a InfoMoney (2023), o Banco Central retirou do 
Sistema de Pagamentos Brasileiro esses benefícios. A partir do dia primei-
ro de março de 2023, empresas que fornecem serviços de vale alimenta-
ção e vale refeição não precisam seguir regras específicas exigidas nessa 
regulamentação. Leia a matéria completa aqui: https://www.infomoney.
com.br/consumo/banco-central-deixa-de-regular-vale-alimentacao-e-re-
feicao-entenda-o-porque/.
Ao longo dos anos, no que se refere ao aspecto da saúde e alimentação, foi 
possível observar que a busca por uma melhor qualidade de vida no trabalho aumentou 
exponencialmente. Em um levantamento feito por Silva e Bezerra (2019) com 16 
empresas localizadas em São Paulo, descobriu-se que pouco mais da metade delas 
(ou seja, nove empresas) têm refeitório. Em entrevistas, os autores indicaram que os 
trabalhadores responderam preferir o benefício do refeitório no local, pois, desse modo, 
eles buscam ter uma dieta equilibrada e a possibilidade de reduzir o estresse no trânsito 
quando eles se deslocam para ir se alimentar. Só que, curiosamente, o estudo também 
revelou que a existência de restaurantes instalados na empresa pouco influencia no 
índice de massa corporal (IMC) dos 595 trabalhadores. 
A pesquisa dos autores revela que, dos 595 profissionais entrevistados, quase 
todos preferem se alimentar no local de trabalho. Analisando sob a percepção do 
colaborador acerca das vantagens relacionadas à alimentação no trabalho, o estudo 
110
Silva e Bezerra (2019) revelou que a distância de casa até o trabalho é um fator relevante 
para os trabalhadores que atuam em empresa não tem refeitório. Isso chama atenção 
quando contrastado com a realidade do mercado apontada por Oliveira, Leal e Melo 
(2018), já que esse é um benefício raramente oferecido no Brasil.
O RH, por sua vez, nem sempre vai encontrar equipes que não gostam (ou não 
conseguem) se alimentar nas instalações do trabalho. Em alguns casos, como quando 
estamos diante de uma empresa de pequeno porte, ou uma organização que tem uma 
cultura que rejeita a adoção de refeitório no trabalho, além do restaurante instalado na 
empresa, outra melhoria que pode ser realizada nesse sentido é a oferta de convênio 
com restaurantes e pequenas empresas que produzem marmita nas proximidades e 
convênio com mercados. Silva e Bezerra (2019) apontam outra questão relevante que 
deve ser levada em conta quando se decide por implantar, ou não, um refeitório no local 
do trabalho.
[...] nogrupo de empresas que não possuem restaurante no 
local, [...] os funcionários usam o intervalo do almoço para outras 
atividades. Porém no outro grupo, o das empresas que possuem 
refeitórios e têm o intervalo de almoço reduzido, a grande maioria 
dos funcionários não usa o intervalo para outras atividades, mas 
existem respondentes que o usam para atividades pessoais, 
principalmente pagamento de contas.
[...] a predominância das atividades realizadas pelos respondentes 
de empresas que não possuem restaurantes no ambiente fica entre 
pagar contas e realizar compras. Outra questão importante é que, 
quando o intervalo de almoço é de duas horas, típico das empresas 
que não possuem restaurante, os funcionários tendem a resolver 
questões pessoais durante este tempo, principalmente pagamento 
de contas. Nesse sentido, tem-se uma situação boa, pois é possível 
ao funcionário ter um “tempo útil” durante o horário comercial (SILVA; 
BEZERRA, 2019, p. 8-9).
Eles complementam dizendo que ao passo que utilizar o tempo de sobra do 
intervalo reservado à alimentação para fazer outras atividades pode ser vantajoso, também 
pode ser estressante e pode levar a um aumento de riscos de acidentes no trajeto.
Uma questão relevante no que diz respeito às mudanças no benefício 
da alimentação está relacionada aos acordos que são feitos entre empregado e 
empregador, muitas vezes mediados por sindicatos. O estudo de Zylberstajn (2021), que 
pesquisou negociações coletivas feitas ao redor do Brasil, descobriu que os benefícios 
de vale-alimentação e vale-refeição são um dos mais negociados pelas empresas. Esse 
estudo analisou as negociações ocorridas entre 2019 e 2020 e descobriu que em 2019 o 
benefício do vale-refeição esteve em média 17% presente nas negociações trabalhistas, 
tanto em 2019 como em 2020. Essa porcentagem gerou um ligeiro aumento no valor 
do vale-refeição mediano de R$ 21,00 para R$ 22,00. Já o vale-alimentação, decresceu 
sua porcentagem de número de negociações que visavam esse benefício. Em 2019 esse 
benefício esteve presente em 24% das negociações e em 2020 caiu para 21% a presença 
111
desse benefício nas negociações. De acordo com o levantamento, o valor mediano do 
vale alimentação mudou de R$ 255,00 para R$ 263,00. Vale dizer que em 2020 iniciou-
se a pandemia do COVID-19, o que pode ter gerado mudanças nas negociações entre 
sindicatos e empresas.
2.1.1 Alimentação na CLT
A alimentação, conforme encontrado na Consolidação das Leis do Trabalho – 
CLT (ORSI, 2015), faz parte do salário in natura, ou seja, assim como o pagamento em 
dinheiro, a alimentação é uma parte do salário do trabalhador. De acordo com a CLT, 
a alimentação fornecida como salário in natura, também nomeado salário-utilidade, 
não pode passar de 20% do valor do salário contratual. Para ser considerado salário in 
natura, este benefício precisa ser fornecido habitualmente ao empregado.
O auxílio- alimentação, por sua vez, não entra como remuneração. De acordo 
com a CLT, mesmo que fornecida habitualmente ao empregado, o auxílio alimentação 
que não for pago em dinheiro não se caracteriza como salário. Esse benefício, portanto, 
não gera encargo trabalhista nem deve ser incorporado ao contrato de trabalho. É 
importante comentar que a Lei nº 14.442, de 3 de agosto de 2022, orienta que o auxílio-
alimentação deve ser utilizado para pagar refeições ou produtos do gênero alimentício 
em restaurantes (ou similares) e em estabelecimentos comerciais. Caso o empregador 
ou a empresa contratada para este serviço não utilize o valor para este objetivo, eles 
estão sujeitos a multa. O mesmo ocorre com a empresa que forneceu os produtos não 
alimentícios ao empregado e a empresa que o credenciou.
Ainda no que se refere à CLT, Decreto-Lei nº 5.452 (1943), a Lei estabelece que todo 
trabalho contínuo que dure mais de seis horas deve ter no mínimo uma hora para descanso 
e alimentação e no máximo duas horas (a exceção de haver acordo escrito ou contrato 
coletivo que preveja mais de duas horas de intervalo). O tempo de uma hora intervalo para 
o trabalhador repousar ou se alimentar pode ser reduzido por ato do Ministério do Trabalho 
e quando a empresa tiver refeitórios adequados às especificações legais e não estiver sob 
regime de trabalho prorrogado a horas suplementares. Quando não ofertado esse tempo 
de repouso e alimentação, a empresa deve indenizar com pagamento acrescido de 50% 
do valor da remuneração da hora normal de trabalho do empregado.
No caso de empregados em prontidão, aguardando nas dependências para 
trabalhar em estradas de ferro, quando não tiver no seu local de trabalho ou dependência 
facilidade de alimentação, é obrigatório a pausa, após seis horas de prontidão, de uma 
hora para cada refeição. Havendo a facilidade de alimentação, esse período passa a 
ser de dez horas de prontidão. Em se tratando de pessoas que atuam na equipagem 
de trens, conforme CLT, a empresa deve fornecer ou a alimentação ou ajuda de custo 
para as despesas com alimentação. O mesmo acontece com as viagens e hospedagens 
destinadas a trabalhos. Às empresas exploradoras de minas, é garantido ao empregado 
que atua no subsolo alimentação adequada ao seu trabalho.
112
Vale comentar que, conforme CLT, o tempo que o trabalhador fica na empresa 
para se alimentar não entra como tempo de jornada de trabalho a título de computar 
hora extra.
2.1.2 Programa de Auxílio ao Trabalhador (PAT)
O Programa de Auxílio do Trabalhador (PAT) é uma iniciativa do Governo Federal 
que serve de parâmetro para o benefício da alimentação do trabalhador. O PAT foi 
instituído pelo Decreto nº 10.854, de 2021, embora esteja previsto em lei desde 1976 pela 
Lei nº 6.321. Ele beneficia empresas que se inscrevem no programa, isentando-as de 
alguns encargos sociais. É necessário, para tanto, que a empresa forneça a alimentação 
dos trabalhadores em seu estabelecimento ou estabeleça contratos com empresas de 
alimentação coletiva. Também cabe ao programa empresas que oferecem alimentos 
através da distribuição desses. Esse programa é citado como referência para diferentes 
leis, estudos e negociações. Vejamos alguns desses exemplos.
Zylberstajn (2021) menciona o PAT em seus estudos sobre negociação coletiva. 
O autor defende que o benefício do vale-refeição é bastante oferecido pelas empresas 
brasileiras porque geram incentivos tributários. Essa justificativa vai ao encontro do 
argumento de que as empresas podem investir em benefícios para conseguir deduções 
tributárias e em impostos. Ela também confirma a concepção de que o benefício não 
necessariamente é uma oferta puramente generosa. Embora traga regalias para o 
trabalhador e familiares, costumam também ter interesses financeiros e legais sobre 
sua adoção. Lembrando que o RH deve realizar a análise do benefício considerando o 
custo dele para a empresa versus a vantagem percebida pelo trabalhador.
O estudo de Zylberstajn (2021) também descobriu que o vale-alimentação 
foi menos abraçado nas negociações trabalhistas em 2019 e 2020, comparado-se 
ao vale-refeição. Isso é preocupante já que, observando essa tendência atualmente, 
notou-se que, no período pandêmico, resultante da Covid-19 iniciada em 2020, muitos 
restaurantes e estabelecimentos que ofereciam alimentos prontos para o consumo 
fecharam. A maioria, por sua vez, teve que se reinventar, oferecendo seus produtos 
em aplicativos de entrega ou em plataformas digitais, mas, notadamente a oferta e 
utilização do benefício vale-refeição reduziu em grande número. Em contrapartida, os 
mercados não fecharam, tiveram seus serviços mantidos e, considerando que muitos 
dos trabalhos foram rearranjados, mesmo que provisoriamente, para acontecerem na 
casa do trabalhador, o consumo de mercado aumentou consideravelmente.
Siqueira et al. (2021) investigam o potencial do PAT em uma empresa que foca 
na alimentação sustentável. A empresa, nomeada Papayas, iniciou seus trabalhos em 
2019 no Rio Grande do Sul e oferece as organizações um vale alimentaçãosustentável, 
ou seja, que trabalha apenas com fornecedores locais e alimentações sustentáveis. 
113
O caso estudado mostrou a importância de aprofundar os conhecimentos sobre esse 
programa. A empresa analisada aponta essa preocupação quando conecta demanda 
dos trabalhadores às feiras, vendendo direto do produtor, e disponibilizando em sua 
rede de parceiros empresas locais que fornecem alimentos. 
O estudo levanta uma questão que deve ser analisada pelo RH e empresa que 
estão preocupados com a saúde do trabalhador: o vale-alimentação traz o benefício de 
processamento do produto in natura. Afinal, ao comprar produtos do gênero alimentício em 
uma rede como a Papayas, que foca nos produtos saudáveis, a alimentação terá poucas 
modificações. Usualmente, sem tantos conservantes, ao oferecer o vale-alimentação, 
a empresa está reduzindo a possibilidade de o profissional consumir em grandes 
quantidades produtos ultra processados. Já quando é ofertado apenas o vale-refeição, o 
trabalhador fica sujeito ao que lhe é oferecido nos estabelecimentos de produtos prontos 
para o consumo. Por esse motivo, Siqueira et al. (2021) trazem um alerta: 
 
[...] autores que têm se dedicado a essa agenda de pesquisa, como 
Stolte, Hennington e Bernardes (2006) e Araújo, Costa-Souza e 
Trad (2010), indicam que os objetivos definidos para o PAT não vêm 
sendo atendidos satisfatoriamente, visto que, entre outros fatores, 
a alimentação acessível pelo programa não garante alimentação 
adequada e saudável para a população. No Rio Grande do Sul 
(RS), todavia, o poder público municipal e a iniciativa privada têm 
experimentado estratégias inovadoras com o público atendido pelo 
PAT, contribuindo para construção de alternativas às relações de 
produção e consumo (Siqueira et al., 2021, p. 4)
Nesse sentido, vale analisar a realidade da empresa, a demanda do colaborador, 
a cultura de consumo dos alimentos pelos trabalhadores e as inclinações dos gestores 
diante desse tema.
2.2 VALE-TRANSPORTE
O vale-transporte, assim como o vale-refeição, é um benefício altamente 
oferecido pelas empresas brasileiras. Esse benefício é instituído pela Lei nº 7.418, de 
1985, que deve ser antecipada pelo trabalhador de modo que ele consiga arcar com 
as despesas de locomoção do caminho de sua casa até o trabalho e vice-versa. A Lei 
também informa que o valor fornecido para esse benefício não tem natureza salarial, o 
que faz com que não haja vantagens financeiras, por parte do empregado, relativas a 
contribuições previdenciários ou tributários no valor investido nesse benefício. 
Ainda no que se refere a descontos e obrigações, o empregado contribuirá com 
até 6% do seu salário básico para o pagamento desse benefício enquanto a empresa 
custeará o valor restante, ou seja, tudo que exceder os seis por cento. Essa informação 
poderia ser confrontada com o princípio da mútua responsabilidade evidenciada por Sa-
114
lício (2015). Naturalmente, por ser uma coparticipação obrigatória, esse princípio não tem 
tanto peso, ou seja, o colaborador ter descontado seis por cento do seu salário para obter 
o vale transporte pode não instigar o sentimento de pertencimento e responsabilidade 
sobre ele. Isso porque, como dito pelo autor, o benefício com obrigação legal que exige 
contribuição do empregado não impacta de sobremaneira a motivação dele.
Uma opção vigente no mercado é a oferta de ônibus fretado. Inclusive, 
está assegurado na Lei do vale-transporte (Lei nº 7.418, de 1985) a locomoção dos 
trabalhadores ser realizada pela empresa, ou por outra organização que ela contratar 
para esse fim, desde que o deslocamento seja feito integralmente por ela em veículo 
adequado para o transporte coletivo.
É interessante analisar a opção de oferta do transporte realizado pela própria 
empresa porque essa pode impactar nos resultados da empresa. Veja, enquanto RH é 
preciso estar atento ao clima percebido no translado desses trabalhadores. Enquanto, 
por um lado, pode ser um benefício agregador, visto que reduz o estresse no trânsito e 
pode reduzir os custos com o investimento em outros meios de transporte, por outro 
pode gerar desavenças e desmotivar os trabalhadores, que podem não concordar com 
aspectos como o horário de saída do veículo, as condições de transporte ou as ações 
dos outros trabalhadores. 
Um benefício opcional, para além do ônibus fretado da empresa e do transporte 
coletivo, é o vale-combustível. Esse, no entanto, não está previsto em lei. No caso do 
vale-combustível, o empregado utiliza o veículo próprio para se deslocar no trajeto 
casa-empresa. Além disso, ocupações que exigem a locomoção do trabalhador para 
diferentes regiões também costumam oferecer esse benefício. É o caso, por exemplo, 
de promotores de venda que precisam se deslocar para diferentes pontos da região 
a fim de realizar a reposição de mercadorias em outras empresas. Muitas vezes esse 
benefício é considerado como ajuda de custo e é percebida como uma indenização 
pelos serviços prestados.
O vale-transporte muitas vezes é visto como uma fonte de alto custo de pessoal 
para a empresa. É usual vermos vagas de emprego que deem preferência para pessoas 
que residem próximo das instalações da empresa. Isso faz com que pessoas que residem 
longe de polos empresariais muitas vezes tenham suas oportunidades reduzidas. Nesse 
sentido, a questão de transporte é um fator determinante para tal dificuldade. Além 
dos altos custos que a empresa precisa investir para transportar essa mão-de-obra, 
há o tempo gasto no trajeto, a maior probabilidade de acidentes ou outros problemas 
até a chegada desse trabalhador e desmotivação dele, considerando os fatores já 
mencionado. Para balizar essas questões, o trabalho 100% remoto mostrou-se uma 
opção vantajosa.
115
NOTA
Não dá para desconsiderar a desigualdade social que existe no Brasil 
quando analisamos as possibilidades de trabalho remoto, especial-
mente se considerarmos regiões distantes dos centros urbanos. Isso 
porque o trabalho remoto depende de recursos mínimos para a sua 
execução e, se a empresa não a fornece, pode ser um impeditivo para 
esses profissionais.
Há uma tendência das organizações que ofertam vagas home office 
em subsidiar esses recursos, o que entra como um benefício latente 
no mercado.
No caso de empresas que oferecem vagas de trabalho 100% remotas, o 
profissional não precisa se deslocar às instalações físicas da empresa, o que impacta 
nos custos da empresa com esse benefício e na valorização dessa modalidade pelo 
trabalhador. Percebeu-se especialmente depois da pandemia do COVID-19, que obrigou 
os trabalhadores a não frequentarem as instalações físicas da empresa, melhorias 
nesse sentido, tanto por parte da empresa, cuja maioria dispensou investimento 
nesse benefício, como para o trabalhador, que polpou o tempo que gastaria no trajeto 
investindo em outras atividades. Naturalmente, a opção de oferta de vagas remotas 
depende da natureza do trabalho, mas, como descoberto por muitas pessoas durante 
a pandemia, a dispensa de deslocamento ao espaço físico pode ser considerada um 
benefício não remuneratório pelo trabalhador e uma economia para o empregador.
2.3 PLANO DE SAÚDE
O terceiro benefício analisado é um dos benefícios mais requisitados pelos 
trabalhadores. O plano de saúde é um serviço que atende às necessidades dos 
trabalhadores e familiares, chamados de beneficiários, quando diante da necessidade 
de atendimento médico, hospitalar ou laboratorial. A abrangência dos serviços ofertados 
através desse benefício depende das coberturas previstas no contrato. Esse benefício é 
ofertado através da contratação de operadoras de plano de saúde privado e é regulado 
pelo Ministério da Saúde via Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS.
DICAS
Caro profissional de RH, a ANS oferece o “Programa de Qualificação de Ope-
radoras” que avalia o desempenho das operadoras de planos de saúde pri-
vado. Ao final da avaliação, o programa divulga o índice de desempenho 
de cada operadoraque permite comparar qual melhor atuou naquele ano 
considerando as dimensões: 
116
*Qualidade em atender as necessidades de saúde dos beneficiários;
*Rede de assistência;
*Sustentabilidade no mercado e;
*Cumprimento das obrigações técnicas e legais. 
Essa análise é relevante especialmente para o RH já que o auxilia na escolha da melhor 
operadora para a gestão do benefício mais importante para os trabalhadores.
Tenha acesso a essas informações neste site: https://www.ans.gov.br/qualificacao_consu-
midor/consulta_dados/pesquisa_operadora.asp.
De acordo com Zylberstajn (2021), o benefício plano de saúde esteve presente 
em 20% das negociações fechadas em 2019 e em 22% das negociações realizadas 
em 2020. O pesquisador revelou que os benefícios de vida e saúde tiveram um 
aumento nas negociações ao longo desses anos. Vale lembrar que esse aumento está 
diretamente relacionado aos impactos da doença provocada pelo COVID-19. No rol de 
benefícios da área da saúde, o autor apresenta, além do plano de saúde, os seguintes 
benefícios: plano odontológico, convênio farmácia, aposentadoria complementar e 
seguro de vida. Percebeu-se, inclusive, que o seguro de vida esteve mais presente 
nas negociações de 2020 (26% presente nas negociações) do que o próprio benefício 
plano de saúde (22% presente nas negociações). Essa análise vai ao encontro do tema 
da matéria da CNSeg, que fala sobre o crescimento exponencial dos adeptos aos 
seguros de vida na pandemia.
O plano de saúde, apesar de bem-quisto pelos trabalhadores, deve ser 
gerido com cautela, visto que o custo pode ser alto para a empresa e, dependendo 
do que for oferecido, pode gerar descontentamento. Por isso se faz essencial instruir 
adequadamente a equipe sobre todas as características dos benefícios. A divulgação do 
benefício e das alterações que ele sofre devem ser comunicadas com frequência pelo 
RH. Não apenas é uma ação importante para situar e instruir os trabalhadores internos, 
como também é uma ação que pode valorizar a empresa diante de pessoas interessadas 
em trabalhar nela.
Um fato importante colocado no estudo de Zylberstajn (2021) diz respeito às 
novas pautas de negociação entre empregado e empregador. Para além da questão 
dos benefícios, a manutenção dos empregos em tempos de pandemia foi assunto em 
voga nas convenções e acordos coletivos. Ao todo, a manutenção dos empregos esteve 
presente em 5.038 negociações. Essa situação, assim como a valorização de pacotes 
de benefício de saúde, fora acentuada pela crise, tanto econômica quanto de saúde 
pública, gerada pela pandemia do COVID-19.
https://www.ans.gov.br/qualificacao_consumidor/consulta_dados/pesquisa_operadora.asp
https://www.ans.gov.br/qualificacao_consumidor/consulta_dados/pesquisa_operadora.asp
117
Nesse momento, é válido resgatar a importância e as vantagens que o princípio 
da responsabilidade mútua pode proporcionar para o benefício plano de saúde. 
Quando diante desse benefício, é usual que as empresas trabalhem com o sistema de 
coparticipação, que divide os valores percentual entre empregador e empregado. Ao 
funcionar desse modo, as empresas evitam que surjam problemas, como o excesso de 
idas a consultas médicas sem necessidade e a fraude nos serviços.
2.4 OUTROS BENEFÍCIOS
Além dos benefícios já mencionados, você encontra no mercado os seguintes 
benefícios:
• Assistência Odontológica: descoberta por Oliveira, Leal e Melo (2018) como sendo um 
dos benefícios mais oferecidos para os trabalhadores, esse benefício costuma ter baixo 
custo e pode ser percebido como vantajoso para alguns grupos de trabalhadores.
• Auxílio Creche: pouco utilizado pelas empresas, esse benefício não tem como 
consumidor final o trabalhador, mas é de seu interesse. Trata-se de um serviço 
que também é ofertado pelo sistema público educacional, mas que, por ter suas 
limitações em algumas regiões, pode ser interessante ser agregado ao pacote de 
benefícios. Fundamental que o RH analise as possibilidades e realidade da região em 
que o trabalhador mora.
• Convênio Farmácia: geralmente tem baixo custo, já que se trata de um trabalho 
de parceria no qual, normalmente, o trabalhador paga integralmente os custos 
com remédios e outros produtos de farmácia. Esse benefício dá a vantagem para 
o trabalhador de não desembolsar na hora os produtos comprados em farmácias, 
descontando-os posteriormente em sua folha de pagamentos.
• Cesta Básica: benefício que oferece produtos alimentícios para o trabalhador. É comum 
encontrar empresas que condicionam o recebimento desse benefício à assiduidade do 
trabalhador. Esse é um benefício que foi relevante na pandemia do COVID-19.
• Vale Cultura: permite ao trabalhador comprar produtos e serviços voltados à cultura. 
Normalmente tem um limite e são oferecidos por empresas de gestão de benefícios, 
como Alelo e Sodexo.
• Seguro de Vida: como visto, esse benefício está se modificando e sendo cada vez mais 
procurado pelas empresas (ROSA et al., 2022). Esse e outros motivos fazem, portanto, 
com que esse seja uma pauta de negociação presente em 26% das negociações 
trabalhistas (ZYLBERSTAJN, 2021). É importante, nesse sentido, que o RH fique atento 
e analise com cautela as cláusulas e coberturas dos seguros que contrata.
• Empréstimo: pouco presente nas empresas, esse benefício possibilita ao trabalhador 
fazer empréstimos a menores taxas. Assim como o convênio farmácia, esse benefício 
geralmente é construído a partir de parceria entre empresas. Desse modo, a empresa 
garante que não haja uma queda na produtividade do colaborador endividado em 
função de seus problemas financeiros.
118
• Bolsa de estudos: é um benefício percebido pelos trabalhadores como de grande 
importância e que tem uma boa adesão pelas empresas, 29% das empresas dos 
trabalhadores que responderam à pesquisa oferecem bolsa de estudos (OLIVEIRA; 
LEAL; MELO, 2018). Esse benefício geralmente é ofertado ao trabalhador, mas pode 
ser estendido aos seus dependentes. Pode ser considerado um benefício que 
tem poder de impactar positivamente a permanência do trabalhador na empresa, 
especialmente se ele realizar cursos de longa duração, com mais de dois anos.
• Previdência Complementar: assim como o plano de saúde, é ofertado por operadoras 
de seguro. Esse benefício fornece a sensação de segurança aos trabalhadores, 
especialmente aqueles em idades próximas da aposentadoria.
• Home Office: pode ser considerado um benefício se atendido algumas características, 
como o fornecimento (ou reembolso) de recursos tecnológicos e a ajuda de custo 
em outras questões demandadas por essa modalidade de trabalho. Nos últimos anos 
passou a crescer o número de adeptos, estando na pauta de negociações em 2020 
em 5.164 acordos coletivos (ZYLBERSTAJN, 2021).
Os benefícios também podem ser não financeiros, como é o caso de benefícios 
como a prevalência da equidade no ambiente laboral e a liberdade e apoio a criatividade. 
Perceba que esses benefícios estão conectados aos valores da empresa. Por isso, 
conhecer aquilo que a sua empresa verdadeiramente oferece de melhor para os 
trabalhadores é uma função essencial do RH. Além dos benefícios já mencionados, há 
os obrigatórios, como férias, 13º salário, salário família, abono de férias e horas extras. 
A fim de delimitar as possibilidades de composição do pacote de benefícios, vamos 
conhecer como eles são classificados pela literatura.
3 CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS
Considerando as características dos benefícios, podemos classificá-los de 
diferentes maneiras. Paiva (2019) classifica os benefícios por exigência, natureza e 
objetivo. Vejamos com atenção cada categoria. 
Os benefícios que têm exigência legal são aqueles que a empresa tem a 
obrigação de oferecer a todos os trabalhadores, da organização ou da classe ocupacional. 
Quando o benefício está previsto na legislação trabalhista e previdenciária, ou, ainda, 
quando conquistado através de acordos ou dissídios coletivos, estamos diante de um 
benefício de exigência legal.São exemplos desses benefícios as férias, o adicional 
noturno e o 13º salário. 
119
NOTA
Dissídio coletivo é uma ação realizada através da Justiça do Trabalho 
que, nesse caso, pode culminar na modificação da empresa no seu 
pacote de benefícios.
Os benefícios de exigência legal, em função de legislação e acordo exterior à 
organização, obriga a empresa a implantar tais benefícios no seu pacote de benefícios. 
Nesse sentido, é fundamental que o gestor de RH esteja atento as modificações legais 
e dos grupos ocupacionais que trabalha de modo a alterar, sempre que necessário, a 
sua oferta de benefícios. Se a empresa trabalha no regime celetista, é fundamental que 
o RH conheça e acompanhe na íntegra o texto e as modificações relacionadas a CLT. 
Quando se tratar de uma empresa pública, ela deve analisar o regimento do órgão e as 
exigências legais da esfera de poder que atua.
Os benefícios de exigência espontânea, por sua vez, são aqueles que não 
são exigidos por lei, mas que a organização prefere oferece aos trabalhadores, como é 
o caso de assistência médica e prêmio assiduidade. É curioso, nesse sentido, pensar 
que, diante da concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas, oferecer alguns 
benefício que seriam considerados como diferenciais, pode ser visto pelo mercado 
como pré-requisito para a gestão de recursos humanos. 
Quando a empresa tem um pacote de benefícios enxuto, ela dificilmente 
vai conseguir competir com outras quando disputar por talentos e mão-de-obra 
especializada e isso pode ser um problema para o RH. Naturalmente, essa percepção 
depende da região em que a empresa está instalada. Se ela está em uma área que tem 
polos de trabalho, como em centros urbanos, a concorrência será maior do que em 
alguns espaços rurais, que tem poucas empresas ofertando oportunidades de trabalho.
Os benefícios também podem ser caracterizados pela sua natureza monetária 
ou não, vejamos com atenção esses dois. Os benefícios de natureza monetária (grifo 
nosso), são aqueles pagos ao trabalhador em dinheiro e que geralmente dispendem 
encargos sociais e trabalhistas. É o caso do prêmio por desempenho, por exemplo, e do 
13º salário. Muitas empresas se atentam no modo como disponibilizam os benefícios 
para que fujam, ou reduzam, a incidência de impostos nos benefícios ofertados. 
Já os benefícios não monetários, são aqueles que, por meio de vantagens 
ou serviços, contribuem para a manutenção e bem-estar do trabalhador, como é o caso 
dos benefícios vale-transporte e assistência médica. Esses serviços têm a intenção 
de trazer facilidades para o trabalhador, como é o caso, por exemplo, do refeitório na 
empresa, que oferta a praticidade de se alimentar no trabalho, com uma alimentação 
balanceada e sem perder tempo do seu intervalo para se locomover até o restaurante.
120
A terceira categoria indicada por Paiva (2019) são os benefícios que tem dife-
rentes objetivos. Um benefício, para a autora, pode ter o objetivo assistencial, recreativo 
ou supletivo. Analisemo-nos esses três objetivos. O benefício assistencial, é aquele 
que fornece segurança e previne o trabalhador quando ele estiver diante de imprevistos 
ou emergências. É o caso dos benefícios seguro de vida e complementação da pensão. 
Já o benefício recreativo, busca instigar e dar condições para que o trabalhador e 
seus dependentes consigam se divertir, está voltado a atividades de lazer. Exemplos 
desse tipo de benefício são os benefícios que dão acesso a clubes e festas regionais. O 
terceiro objetivo do benefício, de acordo com a autora, diz respeito ao objetivo supletivo. 
O benefício com objetivo supletivo é aquele que oferta facilidades e 
conveniências para o trabalhador, promovendo uma melhor qualidade de vida para ele. 
É o caso, por exemplo, do benefício de oferta de um restaurante nas instalações da 
empresa, ou de oferta de horários flexíveis de trabalho.
4 HOME OFFICE
A partir do período pandêmico despontou nas redes sociais e em conversas 
sobre trabalho a discussão sobre o home office ser um benefício. Vamos estudar essa 
questão. O home office, de acordo com Haubrich e Froehlich (2020), iniciou-se nos anos 
70 por haver problemas de locomoção em função da crise do petróleo. 
IMPORTANTE
Por definição, o home office é uma metodologia de trabalho que se 
vale de recursos tecnológicos para executá-lo em locais para além 
da estrutura física empresarial.
Haubrich e Froehlich (2020) colocam como sinônimo de home office as 
metodologias de trabalho nomeadas: teletrabalho, trabalho virtual, trabalho a distância 
e escritório virtual. De acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), Decreto-
Lei nº 5452, de 1943, “Considera-se teletrabalho ou trabalho remoto a prestação de 
serviços fora das dependências do empregador, de maneira preponderante ou não, com 
a utilização de tecnologias de informação e de comunicação, que, por sua natureza, não 
configure trabalho externo”. 
121
As modificações nessa modalidade de trabalho foram percebidas ao longo dos 
anos, à medida que a Internet foi expandindo e sendo disponibilizada para novos locais. 
Para Trope (1999 apud HAUBRICH; FROEHLICH, 2020) existem diferentes tipos de home 
office. Vamos conhecê-los:
• Trabalho em casa, o mais adotado neste método de trabalho.
• Trabalho realizado em casa e na empresa, nomeado pendular.
• Trabalho executado em escritórios localizados na vizinhança de diferentes empresas;
• Trabalho produzido no escritório da empresa que fica fora da matriz, nomeado 
escritório satélite.
 
A modalidade de trabalho que pode ser realizado em casa e na empresa, ou em 
locais parceiros da empresa, ficou mais conhecida como trabalho híbrido. Outro termo 
também associado ao trabalho home office executado 100% em casa é o trabalho remoto.
O home office modificou as estruturas da organização, não apenas no modo 
de trabalho, mas também a metodologia de gestão, que se tornou mais flexível e que 
procura se valer de estratégias versáteis de aprimoramento dos resultados. Para o RH 
não seria diferente. As políticas de procedimento devem ser revistas, ajustando-se 
a legislação – que cresceu fortemente durante os anos 2020 – dessa modalidade e 
trazendo imbricações para os salários e benefícios adotados pela empresa.
DICAS
Você conhece a SOBRATT? A Sobratt é a Sociedade Brasileira de Teletra-
balho e Teleatividades, ela nasceu em 1999 e tem o objetivo de divulgar 
informações de confiança sobre o trabalho a distância. Obtenha mais infor-
mações no site oficial: https://www.sobratt.org.br/.
Uma questão fundamental relacionada ao modelo de trabalho home office é 
a necessidade de o RH aprofundar seus estudos na legislação da área. Mais que isso: 
é preciso conferir a questão da equidade dos benefícios entre os profissionais de di-
ferentes modalidades. No que se refere à política remuneratória, legalmente o salário 
deve ser o mesmo para os trabalhadores remoto e presenciais (HAUBRICH; FROEHLI-
CH, 2020). No que se refere às modificações dos contratos de trabalho, essas só po-
dem ser feitas nas novas contratações. Para aqueles que já atuam presencialmente e 
quiserem alterar seu método de trabalho, pode-se alterar os benefícios apenas se for 
em favor do colaborador. 
122
O que se observa é uma resistência dos gestores, especialmente da alta gestão 
(direção, sócios), em adotar esta modalidade de trabalho, tendo em vista a necessidade 
de revisão de toda a estrutura de gestão, especialmente no que tange a supervisão do 
trabalho. É visto como um desafio, ou um problema que pode gerar improdutividade, 
a flexibilidade dos espaços e períodos de trabalho da equipe organizacional, o que 
dificultaria a coordenação e supervisão dos processos de trabalho.
No que se refere ao RH, Haubrich e Froehlich (2020) orientam para a gestão 
de RH ter especial atenção às cláusulas relativas a acidentes de trabalho, jornada de 
trabalho e hora extra. "O empregado precisa assinar um termo se responsabilizando por 
tomar cuidado com questões pertinentesde ergonomia e conforto no trabalho, pois ele 
será fora das dependências da empresa, sendo o mais usual na residência" (HAUBRICH; 
FROEHLICH, 2020, P. 170). 
Vale comentar que, diante de um acidente de trabalho, apesar de o trabalhador 
ter o benefício da Previdência Social, quem arcar com os custos relacionado aos 
acidentes é exclusivamente o empregador (CASTRO, 2020). A empresa, especialmente 
a área de Gestão de Pessoas, deve se atentar a instrução dos trabalhadores sobre os 
riscos relacionados a seu emprego, devendo ao RH realizar, ajustar e recolher assinatura 
de ciência e acordo a um termo de responsabilidade.
IMPORTANTE
Imaginemos que você trabalha no RH de uma empresa e recebeu o comunicado de um 
acidente de trabalho ocorrido com um empregado que atua home office. Quando foi ques-
tionar como o acidente aconteceu, a pessoa explica que estava trabalhando quando escor-
regou no tapete de casa. E então, como você agiria nesse caso? Você concorda que foi um 
acidente de trabalho?
Veja, esse é um grande desafio já que essa modalidade gerou. Por 
isso a necessidade, com premência, de rever e estipular cláusulas e 
acordos no contrato acerca do que configura acidente de trabalho 
no home office, além da demanda de estudar a legislação da área.
Bom, como sugestão de solução diante dessa situação, é indicado 
que você consulte um advogado trabalhista com conhecimentos 
sobre essa modalidade de trabalho, pois, a partir das informações 
embasadas fornecidas por ele, você poderá tomar algumas deci-
sões sobre o caso.
É fundamental especificar as atividades a serem exercidas pelo trabalhador 
que atua home office e as responsabilidades de custos e infraestrutura decorrentes 
do seu trabalho. Mais que isso: é preciso estudar a estrutura física e processos 
como o trabalhador está atuando em home office. Questões como a ergonomia do 
trabalhador, por exemplo, deve ser considerada de modo que os trabalhadores que 
trabalham em casa não tenham problemas de saúde no futuro. A Figura 2 ilustra uma 
123
postura inadequada a que os trabalhadores possam ter consequências em sua saúde 
no futuro. Esses hábitos ruins podem trazer, para a empresa, custos relacionados a 
baixas e afastamento para tratamento de saúde. Nesse sentido, a ginástica laboral 
mostra-se como benefício que possa trazer melhorias para o trabalhador e previne 
custos futuros com pessoa para a empresa.
Figura 2 – Ergonomia no trabalho
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/stumbling-upon-some-great-websites-shot-of-a-young-
-6YQAJQF. Acesso em: 30 jan. 2023.
Essas cláusulas e acordos devem ser firmados em acordo individual, firmando o 
período para receber o benefício de repousos legais. Conforme indicado na CLT, através 
da Lei nº 14.442, de 2022, o acordo individual também deve prever as disposições da 
legislação local e nas convenções e acordos coletivos do estabelecimento de lotação 
do empregado.
5 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, você descobriu os benefícios 
mais adotados pelo mercado de trabalho, são eles: plano de saúde, vale-alimentação/
refeição, vale transporte, seguro de vida e plano odontológico. Essa descoberta se deu 
através de dois estudos, ambos aplicados para mais de 200 trabalhadores com a diferença 
de que um tem abrangência estadual e o outro federal. Através dos levantamentos foi 
percebida a crescente preferência pelas empresas no mercado em ofertar o seguro de 
vida e por isso você leu o resumo de dois artigos, recebendo informações recentes de 
2022 sobre as mudanças e os impactos que o setor da saúde sofreu. 
Ofertado o panorama geral de benefícios em voga no mercado, a próxima etapa 
vivenciada por você, estudante, consistiu em conferir informações específicas sobre 
os três principais benefícios para o trabalhador e para a empresa: o vale-alimentação, 
https://elements.envato.com/pt-br/stumbling-upon-some-great-websites-shot-of-a-young-6YQAJQF
https://elements.envato.com/pt-br/stumbling-upon-some-great-websites-shot-of-a-young-6YQAJQF
124
vale-transporte e o plano de saúde. Você descobriu que o vale-refeição é geralmente 
associado a ideia da concessão de benefícios para consumir alimentos prontos para 
consumo em locais como restaurantes enquanto o auxílio alimentação, de acordo com 
a CLT, faz parte do salário do trabalhador e é orientado para a compra de produtos do 
gênero alimentício que ainda não foram transformados. A transformação a que se refere 
esse texto diz respeito ao processo, por exemplo, de cozimento de vegetais, o que inclui 
o corte dos vegetais, a preparação e o posterior cozimento. 
A fim de conhecer na prática as ofertas de mercado vigentes relativo a esse 
benefício, você constatou as características e história de quatro importantes empresas 
que fazem a gestão de benefícios: a Alelo, Sodexo, Ticket e a VR. Você deve ter percebido 
alguns diferenciais entre elas, como, por exemplo: a Alelo oferta o cartão mobilidade que 
pode ser utilizado inclusive para pagar estacionamento e fazer algumas manutenções no 
veículo, a Sodexo permite transferir o saldo do vale-refeição para o auxílio-alimentação 
e vice-versa, a Ticket permite ao RH fornecer um cartão temporário para o trabalhador 
recém-chegado na empresa possa usufruir dos benefícios sem que a empresa precise 
reembolsá-lo imediatamente e a VT que trabalha com um ecossistema de empresas e 
tem um vasto leque de opções de contratação.
Uma mudança recente que você pode ter descoberto ineditamente através 
deste material é a informação de que o regulamento do Banco Central vai extinguir, 
a partir de março de 2023, as exigências que regiam o Sistema de Pagamento acerca 
do benefício alimentação. No que se refere a esse benefício, você estudou um novo 
estudo de caso que analisa os benefícios do PAT e o resultado de uma grande pesquisa, 
feita com quase 600 pessoas, que analisava os impactos, a importância e as vantagens 
de ter um refeitório na empresa. Esse levantamento descobriu que os trabalhadores 
preferem que a empresa forneça essa vantagem e identificou algumas atividades que 
eles realizam durante o horário de intervalor reservado para a alimentação. A pesquisa 
ponderou que essas atividades podem trazer vantagens, mas que podem também 
afetar negativamente o clima e produtividade da equipe. 
Uma pesquisa sobre negociações coletivas apontou que o vale-refeição foi 
mais negociado em convenções e acordos coletivos do que o auxílio-alimentação em 
2019 e 2020, o que vai de encontro com a demanda desse período, cuja pandemia fez 
os trabalhadores consumirem mais produtos produzidos por eles, comprando alimentos 
mais de mercado do que de restaurante. No tópico reservado a CLT você viu que a regra 
do vale-refeição e auxílio-alimentação devem ser cumpridos por força de lei, podendo 
as empresas sofrer penalidades caso utilizem de outra maneira. Conferiu que está 
previsto na CLT o intervalo mínimo de 1 hora para o trabalhador que atua mais de seis 
horas ininterruptas, limitada a duas horas de intervalo.
125
Ainda no que se refere ao benefício da alimentação, você conheceu o PAT, 
percebendo que esse benefício pode isentar encargos sociais por parte das empresas, 
o que “cai por terra” a concepção de que a empresa oferece benefícios ao trabalhador 
apenas por generosidade. Você também analisou alguns resultados do estudo de caso 
da aplicação do PAT na alimentação saudável dos trabalhadores por meio da jovem 
empresa gerenciadora desse benefício, a Papaya.
Outro benefício analisado é o vale-transporte. Você tem registrado nesta unidade 
a legislação que a rege, assim como a do benefício anterior, e pode conferir algumas ca-
racterísticas essenciais desse benefício, tais como o fato de que ele não incorpora ao sa-
lário e de que é obrigatório. Foi trazido à tona opções de translado dos trabalhadores para 
além da dependência da empresa pelo transporte coletivo. Você foi conduzido a indicação 
de oferta do vale-transporte por meio de ônibus fretado e vale-combustível.Acerca do vale-combustível é importante lembrar que em alguns casos, como 
os de profissionais que atuam como promotores de venda, que esse tem a qualidade 
de ajuda de custo, já que seus valores oscilam em função da natureza da ocupação. 
Você percebeu, também, que o vale-transporte, por ter muitas vezes alto custo para a 
empresa, pode ser um fator decisivo para a seleção de candidatos (exceto nos casos de 
empregos home office).
Além dos benefícios alimentação e transporte, um benefício estudado com mais 
profundidade é o plano de saúde. Sendo preterido nas pesquisas pela grande maioria 
dos trabalhadores, o plano de saúde é regulado pela ANS e está presente em 22% das 
negociações coletivas. É interessante que o gestor de RH saiba da existência do Índice 
de Desempenho de Operadoras de Plano de Saúde Privado, já que pode o auxiliar na sua 
decisão sobre a contratação de operadoras de plano de saúde. Além dos três benefícios 
já mencionados, foi citado outros 10 benefícios. A intenção, com isso, é expandir o rol 
de opções da área acerca das possibilidades de gestão de sua carteira de benefícios.
Considerando os tipos de benefício, você vai conhecer uma classificação 
oferecida na literatura que os organiza por: exigência, natureza e objetivo. A exigência 
diz respeito a obrigação legal, ou não, de a empresa ofertar o benefício ao trabalhador. 
Enquanto o vale-transporte é um benefício obrigatório por lei, o plano odontológico 
não. A classificação por natureza, por sua vez, está associada a forma de pagamento ao 
trabalhador, se monetária ou não. Um claro exemplo da importância dessa diferenciação 
reside no benefício da alimentação. A alimentação pode ser um benefício monetário ou 
não, depende das características de oferta que o trabalhador realiza. 
A classificação por objetivo divide os benefícios em objetivo assistenciais, ou 
seja, que o auxilia diante de emergências, o benefício recreativo, com o objetivo de 
fornecer lazer ao trabalhador e familiares, e o benefício supletivo, que tem o objetivo de 
ofertar facilidades ao trabalhador, como é o caso do refeitório na empresa.
126
Ao correr dos estudos sobre benefícios, foi citado recorrentemente os impactos 
que a pandemia do COVID-19 trouxe para eles. Por isso, incluímos como tipo de 
benefício a análise sobre o trabalho home office. A temática é introduzida como um 
questionamento, já que há diversas discussões correntes sobre ele ser considerado um 
benefício ou não. Para tanto, levantamos algumas questões que devem ser consideradas 
nessa análise, especialmente sob o viés do RH. Você conheceu, por meio dessa análise, 
a SOBRATT, uma importante organização da área.
Este tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre os tipos de benefício, a 
classificação deles e a possível inclusão do home office ao rol de benefícios Ele explorou 
majoritariamente os benefícios mais ofertados e exigidos pelo mercado. A intenção, 
neste tema, é deixar o acadêmico a par das novidades, legislações e instituições 
que possam contribuir no seu trabalho de gestão de benefícios. No próximo tema de 
aprendizagem você estudará com profundidade as atividades demandadas para liderar 
na gestão de benefícios. Até lá!
127
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• As transformações sofridas no mundo do trabalho.
• As características dos benefícios mais ofertados e bem-quistos pelo mercado, 
sendo eles, de acordo com a pesquisa de mercado relativa a benefícios que foi feita 
por Oliveira, Leal e Melo (2018), através de entrevistas com 210 pessoas escolhidas 
aleatoriamente, que os benefícios mais ofertados são, na ordem decrescente de 
oferecimento: vale transporte (82% dos entrevistados), plano de saúde (75%), vale 
refeição (61%) e assistência odontológica (56%). É importante dizer que a legislação 
e alguns acordos coletivos exigem a oferta do vale transporte, demandada 
especialmente necessária se o trabalhador o solicitar. 
• As distintas classificativas dos tipos de benefícios, sendo eles gratificações, vantagens 
oferecidas aos trabalhadores por organizações que tem diferentes interesses ao 
ofertá-lo. Seja para atrair candidatos em potencial ou para motivar as pessoas, é 
usual que organizações ofereçam diferentes benefícios.
• Sobre as vantagens e desvantagens relacionada ao trabalho home office. Esse 
assunto foi popularizado a partir da pandemia do COVID-19 e as discussões são 
efervescidas sobre a questão de a modalidade ser considerada um benefício ou não.
128
AUTOATIVIDADE
1 Benefícios são gratificações, vantagens oferecidas aos trabalhadores por organiza-
ções que tem diferentes interesses ao ofertá-lo. É notável a importância dada os be-
nefícios relacionados a saúde dos trabalhadores, especialmente porque nos últimos 
anos, desde 2020, a população mundial teve um grande risco de sua saúde ser afeta-
da devido a pandemia do COVID-19. É natural, também, que a empresa se resguarde 
e previna seus trabalhadores de situações que possam causar riscos a sua saúde, 
como é o caso do investimento em seguro de vida. Sobre as mudanças ocorridas na 
área de seguro de vida, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Problemas como fadiga e alterações cognitivas, algumas vezes temporários, são 
foram pouco identificados pela área. Ações nesse sentido foram tomados.
b) ( ) A adoção de carência para contratos novos foi dispensada para abarca pessoas 
que descobriram recentemente que estavam com COVID-19.
c) ( ) Uma novidade na área de seguro de vida foi o aumento no valor desse benefício 
para quem estivesse com o esquema vacinal completo.
d) ( ) Do começo de 2020 até o início de 2022 foi pago cerca de R$ 6,5 bilhões de 
indenização por sinistros relativos ao COVID-19.
2 O auxílio alimentação ou vale refeição são tipos de benefício amplamente utilizados 
pelas organizações, que procuram, entre outros motivos, atrair candidatos e reter 
talentos. Há uma diferença fundamental entre esses: o auxílio alimentação permite 
a compra, por parte do empregado, de produtos alimentícios, como feijão e leite. Já 
o vale-refeição, pode ser utilizado apenas em estabelecimentos que transformam 
esses produtos alimentícios para o pronto consumo, geralmente restaurantes e 
estabelecimentos de alimentação. Com base nas informações sobre o benefício 
alimentação, analise as sentenças a seguir:
I- Hoje as maiores empresas do ramo que fazem a gestão desses benefícios são a 
Alelo, Sodexo, Ticket e a VR.
II- A partir do dia primeiro de março de 2023, empresas que fornecem serviços de vale 
alimentação e vale refeição devem seguir as regras do Banco Central.
III- Em uma pesquisa, descobriu-se que as atividades mais realizadas pelos traba-
lhadores nas empresas que não possuem refeitório ficam entre pagar contas e 
realizar compras.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
129
3 O plano de saúde é um serviço que atende as necessidades dos trabalhadores e 
familiares, chamados de beneficiários, quando diante da necessidade de atendimento 
médico, hospitalar ou laboratorial. A abrangência dos serviços ofertados através 
desse benefício depende das coberturas previstas no contrato. De acordo com o que 
foi estudado sobre plano de saúde, classifique V para as sentenças verdadeiras e F 
para as falsas:
( ) A Agência Nacional de Saúde Suplementar oferece o “Programa de Qualificação de 
Operadoras” que avalia o desempenho das operadoras de planos de saúde privado.
( ) Esse benefício é ofertado através da contratação de operadoras de plano de saúde 
privado e é regulado pelo Ministério da Educação via Agência Nacional de Educação 
Suplementar – ANS.
( ) O plano de saúde, por ser bem-quisto pelos trabalhadores, deve ser oferecido sem 
precedentes, independente da cobertura e das cláusulas do contrato.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( )V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Seja para atrair candidatos em potencial ou para motivar as pessoas, é usual que 
organizações ofereçam diferentes benefícios. Vale lembrar que normalmente a 
empresa oferece ao trabalhador não apenas um benefício, mas sim um pacote de 
benefícios, já que há alguns benefícios que são obrigados por lei e outros escolhidos 
para serem oferecidos ao trabalhador. Disserte sobre as exigências legais relativas 
aos benefícios empresariais.
5 O home office modificou as estruturas da organização, não apenas no modo de 
trabalho, mas também a metodologia de gestão, que se tornou mais flexível e que 
procura se valer de estratégias versáteis de aprimoramento dos resultados. Para o 
RH não seria diferente. As políticas de procedimento devem ser revistas, ajustando-
se a legislação - que cresceu fortemente durante os anos 2020 - desta modalidade 
e trazendo imbricações para os salários e benefícios adotados pela empresa. Nesse 
contexto, disserte sobre a gestão de pessoas nessa modalidade de trabalho.
130
131
TÓPICO 3 - 
LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS
1 INTRODUÇÃO
Querido acadêmico, seja bem-vindo ao nosso último tema de aprendizagem 
desta unidade que tem como temática benefícios. Neste tema de aprendizagem você 
conhecerá as possibilidades de atuação do RH na gestão dos benefícios. A fim de 
evidenciar as possibilidades de o RH agregar valor à empresa, você acompanhará os 
resultados de um estudo de caso e de uma pesquisa de satisfação dos trabalhadores.
Os seus estudos iniciam evidenciando a relação entre RH e gestão, especial-
mente considerando uma corrente teórica de gestão de pessoas. Você acompanhará a 
potência das ações do RH em toda a empresa e como, com o apoio da alta gestão (dire-
tores e sócios), o seu trabalho pode gerar excelente resultados. Uma técnica estudada 
neste material consiste na análise do esforço do trabalhador versus a recompensa da 
empresa. As percepções nesse sentido afetam a produtividade do trabalhador e os re-
sultados da empresa. Este tema de aprendizagem vai te apresentar quatro tipos de per-
cepção sobre a balança esforço x recompensa: injustiça, acomodação, aproveitamento, 
motivação. Você entenderá como cada uma funciona e como o RH pode interferir nessa 
percepção de modo a alcançar a motivação do trabalhador. São apresentadas pelo me-
nos 4 opções de ação do RH nesse sentido. Vale a pena conferir!
Se o RH pretende agregar valor aos resultados da empresa e atuar com 
assertividade, é fundamental que o gestor do departamento realize o planejamento 
estratégico. Apenas com esse recurso é que o setor consegue seguir em harmonia com 
os objetivos da empresa. Você conhecerá um exemplo prático e de suma importância 
que indica o impacto que as ações do RH no presente, se pautado no planejamento 
estratégico da RH, podem contribuir para os objetivos corporativos.
No estudo de caso foram trazidas inúmeras opções de aplicação do RH diante 
de possíveis demandas percebidas no caso. A empresa estudada oferta 8 benefícios 
e foram sugeridas pelos respondentes da entrevista outros 7 benefícios. A pesquisa 
evidenciou problemas graves em alguns benefícios. As questões se relacionam 
especialmente a ações do RH na melhoria da oferta dos benefícios: refeição, plano de 
saúde e plano odontológico. Considerando a análise de aplicação em diferentes tipos de 
benefício, eles foram analisados à luz da classificação de benefícios. A análise resultou 
em uma conclusão interessante para o gestor de RH. Esse caso foi escolhido por ter 
um alto índice de satisfação dos benefícios pelos trabalhadores e porque atende um 
grande contingente de pessoal. Ao todo a empresa emprega 2 mil trabalhadores e 90% 
dos respondentes está satisfeito com o pacote de benefícios fornecido pela empresa.
UNIDADE 2
132
Este tema de aprendizagem é direcionado ao departamento de RH, mas, 
considerando que todo gestor é gestor de pessoas, e a transversalidade do assunto, 
esse material se faz importante para todos que estudam técnicas e levantamentos de 
gestão de benefícios. A proposta é trazer uma nova análise, propostas de solução e 
indicação de ações que o RH pode executar a fim de que o seu setor se torne referência 
na área. A estrutura desse material se dá na apresentação de informações retiradas de 
artigos científicos e a posterior investigação e possibilidades de atuação profissional. 
Esperamos que você o aproveite, ele foi produzido com apreço. Bons estudos!
2 COMO O RH PODE AGREGAR VALOR 
 
Entre as concepções de gestão de pessoas vigentes na literatura, existe uma 
linha teórica que defende que todo gestor é gestor de pessoas, ou seja, a gestão de 
pessoas inclui toda ocupação que envolva gerir alguém. Considerando essa proposta, um 
desafio torrente na área é justamente as ações de gerir a equipe. Isso porque há inúmeras 
questões que devem ser analisadas e diferentes desafios vivenciados no dia a dia. 
“Devo demitir o trabalhador faltoso? Sinto que a produtividade está baixa, o 
que posso fazer para motivar a equipe? Percebo que não tenho tanta influência pelas 
pessoas que gerencio, como posso mudar isso.” Essas são algumas das questões que 
povoam a mente dos gestores de pessoal e que são motivos de preocupação deles. O 
gestor de RH, nesse sentido, tem uma força essencial. Ele atuar nas vertentes de análise 
dos desafios da equipe e nas tratativas de balanceamento de demandas. 
Resolver conflitos, entender como as pessoas atuam e qual é o potencial delas 
são algumas das atividades-chave da área. Para ter um papel estratégico, no entanto, 
além do apoio da alta gestão (direção e sócios), o gestor de RH precisar estar ciente 
das novidades do mercado e, conhecendo sua equipe, explorar as possibilidades de 
expansão. O RH tem um papel decisivo e pode ser um grande agregador nos resultados 
da empresa.
Se considerarmos que a empresa só acontece se os processos funcionarem 
e os processos só transcorrer com a ação humana, entendemos que o RH é decisivo 
nos resultados da empresa. Ao investir em pessoal a empresa está investindo em 
melhorias. Essa é uma concepção relativamente nova, se considerarmos a evolução 
da Administração. No passado acreditava-se que todo investimento em mão de obra 
era apenas custo. O início das teorias administrativas tratava as pessoas como se 
fossem máquinas, sem considerar fatores como comportamento e motivação. Algumas 
empresas ainda pensam assim. 
Atualmente, o senso comum da área já tem cristalizada a concepção de que os 
investimentos em pessoal, se bem realizados, ou seja, com propósito e de acordo com as 
demandas da empresa, alinhada as expectativas do trabalhador, impactam fortemente 
nos resultados. Esse equilíbrio, no entanto, de variáveis pode ser desafiador. Boog e 
133
Boog (2013) falam sobre o equilíbrio que o gestor deve ter em relação a balança esforço x 
recompensa. A percepção do trabalhador sobre a sua recompensa, na organização 
influencia no seu nível de colaboração, sendo prejudicial se estiver desequilibrada. A 
relação esforço x recompensa pode ser resumida através da figura a seguir.
Figura 3 – Esforço e recompensa
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/business-revenue-concept-businessman-holding-us-
-do-A9ATTKJ. Acesso em: 31 jan. 2023.
Analisando sob o aspecto da Figura 3, sobre as possibilidades de interpretação 
da imagem, podemos pensar nos tipos de serviço e de recompensa que possam circun-
dar a imagem. Do lado do trabalhador, representado pelo ato de mexer notebook, Boog 
e Boog (2013) acreditam que o profissional pode oferecer à empresa: engajamento, ex-
periência, competências, serviços, tempo, esforços, motivação e empenho. Por parte 
da empresa, o trabalhador recebe recompensas, que podem ser: salários, benefícios, 
bônus, participações, prestígio, reconhecimento, promoções, status ou oportunidades. 
Na análise dos autores Boog e Boog (2013), essa balança (esforço versus 
recompensa) pode resultar em quatro tipos de percepçãodo colaborador: 
 
→	 Injustiça, quando ele percebe que mais colabora do que recebe.
→	 Acomodação, quando ele colabora pouco para a empresa e recebe proporcional-
mente ao seu esforço, ou seja, tem pouca recompensa. 
→	 Aproveitador, quando ele recebe mais do que colabora para a empresa. 
→	 Motivação, quando há um equilíbrio entre sua colaboração com a percepção sobre 
a recompensa.
Para Boog e Boog (2013), a percepção motivada é a que deve ser fomentada 
pelos gestores, já que é nesse momento que o trabalhador efetivamente agrega valor 
à organização, produzindo mais e tendo maior satisfação pessoal. Afinal, como dito 
https://elements.envato.com/pt-br/business-revenue-concept-businessman-holding-us-do-A9ATTKJ
https://elements.envato.com/pt-br/business-revenue-concept-businessman-holding-us-do-A9ATTKJ
134
por Salício (2015), o pagamento do trabalho é o que une, o centro das relações, entre 
empregador e empregado. Há aí uma troca entre direito e responsabilidade: a empresa 
tem o direito de cobrar resultados e o trabalhador, sua recompensa. Já a empresa tem 
a responsabilidade de entregar essas recompensas e o trabalhador de entregar seu 
tempo e esforço nas tarefas do trabalho.
IMPORTANTE
É possível reter talentos reduzindo os custos financeiros?
Quando se pensa em retenção de talentos, os gestores, naturalmente, se preocupam no 
quanto isso vai custar para a empresa. É possível que o gestor de RH precise negociar com 
esse gestor e que, juntos, devem considerar a importância desses talentos e o impacto 
dos custos atrelados a manutenção desse pessoal na equipe. Nesse sentido, Boog e Boog 
(2013) trazem uma dica para investir em pessoal suavizando os custos empresariais. 
Para Boog e Boog (2013) quando se investe em retenção de talen-
tos há um aumento significativo nos custos de sua mão de obra, 
seja através de salários ou de benefícios. A estratégia da gestão de 
pessoas, portanto, para eles, consiste em investir nos potenciais ta-
lentos. Eles acreditam que o RH não deve reagir aos talentos de 
modo a retê-los na empresa, mas sim de instigar o talento potencial 
daqueles profissionais que estão alinhados ao perfil da empresa e 
a eles tomar ações de investimento. O segredo, nesse sentido, para 
eles, é dado através da mentoria dos potenciais talentos. A propos-
ta, portanto, dos autores (Ibidem) é de reter potenciais talentos, re-
duzindo os custos de investimento em pessoal qualificado para o 
trabalho e aumentando na equipe que está alinhada aos objetivos 
e cultura da empresa.
Uma questão interessante, no entanto, é a concepção de recompensa e 
remuneração que os gestores, e o RH, podem apresentar. Para os autores, a percepção 
do colaborador sobre a recompensa dispendida na organização pode ser considerada 
a partir do salário, mas também dos benefícios. Os benefícios, remuneratórios e não 
remuneratórios, são o que devem ser evidenciados pelo gestor e equilibrados de modo 
a despertar esse estado de percepção. Naturalmente, deve-se levar em consideração 
também o clima organizacional existente, o reconhecimento dado ao trabalho do 
colaborador e o aumento do sentimento de valorização do seu esforço na empresa. Veja 
que interessante o que os autores Boog e Boog (2013) falam acerca da agregação de 
valor por parte dos gestores de pessoal:
Fazer os colaboradores perceberem um aumento do receber, sem 
onerar a folha de pagamento da organização, é uma das tarefas 
de todos os profissionais em posição de gestão. Esse é um papel 
indelegável dos líderes da organização, que com uma atuação 
positiva, que encante os colaboradores, faz com que estes tenham e 
percebam um receber substancial (BOOG; BOOG, 2013, p. 92). 
135
Divulgar e incluir na percepção dos trabalhadores as recompensas intrínsecas 
da equipe é competência chave para otimizar a produtividade e o resultado da empresa, 
mas ela deve ser feita com cautela. A atuação do gestor deve se dar tanto na avaliação 
da recompensa monetária, quanto na psicológica. A questão central está relacionada a 
qualidade da gestão empresarial (BOOG; BOOG, 2013). O RH pode conseguir pontificar essa 
questão se investir em capacitações e aperfeiçoamentos dos gestores. Os treinamentos 
nesse sentido devem ser intensificados a depender da situação vivenciada na empresa.
Quando a empresa trabalha com um grande contingente de pessoas que se 
sentem injustiçadas diante de suas recompensas, monetárias ou não, ela pode sofrer 
processos trabalhistas recorrentes, ter gastos com alta rotatividade de pessoal, ser 
alvo de greves e ações sindicais, além de problemas no clima organizacional e na re-
tenção de talentos. Boog e Boog (2013) lembram, no entanto, que a análise também 
deve ser feita levando em consideração os resultados e desempenho do trabalhador 
e do seu trabalho dentro da equipe. A ideia, aqui é conferir se a recompensa está 
realmente sendo desigual para o trabalhador, ou seja, ele se esforça e agrega valor à 
empresa ou ele está apenas reclamando sem se esforçar o suficiente para mudar sua 
situação remuneratória?
IMPORTANTE
Como está a sua percepção sobre o trabalho que desempenha? 
Nessa análise, você considerou também os aspectos que agregam 
valor à organização, para além do nível do seu esforço e tempo 
dispendido na organização?
Afinal, você se encontra na organização em qual das situações: mo-
tivada, injustiçada, aproveitadora ou motivada? Faça essa análise 
também com as vivências dos colegas que te rodeiam.
A empresa a partir da situação apresentada acima, de insatisfação dos 
trabalhadores acerca do pacote remuneratório, deve tomar uma atitude. É exigido que 
ela se posicione, especialmente o gestor de RH, respondendo as cobranças recebidas. 
Para tanto, o gestor de pessoas deve produzir e/ou exigir do gestor direto da equipe 
o monitoramento dos resultados, ou, ao menos, os parâmetros de qualidade dos 
serviços esperados. Avaliar os trabalhadores é uma tarefa de extrema relevância para 
guiar a tomada de decisão dos gestores. Quando o RH não tem essa informação, ele 
“caminha no escuro”, ou seja, ele não tem fortes fundamentos que justifiquem a base 
remuneratória, e de benefícios oferecidos, a equipe.
Os parâmetros escolhidos na avaliação de pessoal devem deixar claro à equipe 
aquilo que é pretendido em seus esforços na organização. Por isso, cabe ao RH instruir 
os trabalhadores sobre as metas e resultados esperado, assim como associar esse nível 
136
de especificidade na composição e alcance de alguns objetivos. Um trabalhador, por 
exemplo, que questiona por que o promotor de vendas recebe auxílio-combustível e ele 
não, deve ter claro as especificidades desses, o impacto desse benefício para o promotor 
e os resultados que a empresa recebe que permitem ofertar tal benefício a eles. Esses 
parâmetros interferem, inclusive, na hora de desligar o colaborador, que terá, a pessoa 
desligada e os ex-colegas de trabalho, a ciência dos requisitos que o levou a demissão.
3 POTENCIAIS DO RH NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS
Os benefícios são geridos pelo RH, mas podem ter a contribuição de outras 
organizações que fazem com que esse benefício chegue até o trabalhador, como é o 
caso das operadoras de planos de saúde e as empresas de gestão de benefícios. Nesse 
sentido, como o RH pode potencializar as ações do setor de modo a trazer diferencial a 
empresa e a comunidade?
Um RH precisa direcionar suas ações. Essa atividade utiliza como referência 
o plano estratégico da empresa. A partir dele o gestor desse departamento elabora o 
planejamento estratégico do RH.
Planejar estrategicamente o RH é, essencialmente, entender o que a empresa 
quer para o futuro e, ciente do seu potencial, ferramentas e cultura da empresa, traçar 
objetivos a serem perseguidos. O interessante, nesse sentido, é a compreensão de que 
planejar não é apenas pensar no futuro. Trata-se de estruturar seu presente e agir de 
modo a alcançar o que se pretende no futuro.
Imaginemos, por exemplo, que a alta gestão decida ampliar seu espaço físicodaqui três anos. Sabendo dessa informação através do plano estratégico empresarial, 
o que você considera que o RH deve fazer? É interessante que a área se estruture para 
conservar as características de processo atual ou é necessário tomar hoje novas atitudes 
para conseguir bons resultados no futuro, quando a empresa estiver em expansão? 
Quando se sabe o que a empresa aspira para seu futuro o RH deve se organizar 
em plano a longo, médio e curto prazo, a fim de concretizar esses objetivos. No caso da 
expansão da empresa, a empresa pode, por exemplo, construir regulamentos internos e 
procedimentos admissionais robustos de modo a integrar e orientar da melhor maneira 
a nova equipe que virá. Mas, perceba, o plano do RH não deve ser fazer esses regimentos 
ou criar procedimentos de integração daqui três anos, quando a construção da empresa 
estiver em andamento. A ideia é trabalhar nos próximos dias, ou no próximo ano, para 
que esses regimentos e procedimentos estejam firmados, ou ao menos em teste de 
execução, para que daqui a três anos o RH consiga agregar a expansão e contribuir para 
a liderança da área. 
137
O mesmo ocorre para os benefícios. Sabendo que a empresa quer expandir, 
deve-se avaliar as potencialidades de oferta dos benefícios. A empresa ganha ao ter 
um RH com ações alinhadas aos seus objetivos e a comunidade pode ser favorecida 
ao receber investimento nas empresas locais, por exemplo, ou a incluir dependentes no 
usufruto dos benefícios. A comunidade local, especialmente as pessoas interessadas 
em trabalhar na empresa, ganham também ao ter ciência da estruturação dos 
processos, à facilitação percebida na transparência sobre as regras dos benefícios e 
as oportunidades que podem conseguir nele. Quando divulgada a informação sobre os 
objetivos da empresa, se os diretores estiverem de acordo, a sociedade costuma tomar 
maior interesse. As pessoas pensam: essa parece ser uma boa empresa para trabalhar, 
e o benefício reforça esse pensamento, já que traz vantagens aos trabalhadores e, em 
alguns casos, a seus dependentes. Nesse sentido, faz-se interessante analisar essas 
perspectivas a partir de um caso contrato.
Um estudo de caso foi realizado em Criciúma, Santa Catarina, em uma fábrica 
de cerâmica com mais de dois mil colaboradores (MACHADO, 2016). Essa organização 
oferece os seguintes benefícios: 
• Plano de saúde (assistência médica), com subsídio de 60% pela empresa e 40% 
pelo trabalhador.
• Assistência odontológica.
• Vale transporte, com desconto de 6% do salário base do trabalhador.
• Vale refeição, com desconto de R$ 33,20 por mês do trabalhador, ofertado por um 
refeitório instalado na empresa, que conta com a inspeção de uma nutricionista.
• Cesta básica, paga em dinheiro por um cartão que só permite a compra em mercados.
• Convênio farmácia, com o grupo Sesi, que desconta os custos da compra no salário 
base mensal do trabalhador.
• Associação, que oferece um espaço para realizar eventos, uma lanchonete e um 
campo de futebol.
• Participação dos Lucros e Resultados, pago anualmente.
Na pesquisa foi considerada a percepção do trabalhador sobre a importância 
dos benefícios oferecidos. Os resultados foram feitos a partir da resposta de 100 
trabalhadores (MACHADO, 2016). Desses, 87% dizem que receberam instruções dos 
benefícios na integração de admissão na empresa. Quando a empresa trabalha com 
um grande número de trabalhadores, especialmente em áreas que há um alto nível de 
rotatividade, é fundamental que seu processo de integração do novo colaborador, à 
empresa esteja programado e estruturado de modo a orientar sobre as possibilidades e 
características dos benefícios. Através da pesquisa, descobriu-se também que 32% dos 
respondentes dizem que não recebem as informações necessárias sobre o pacote de 
benefícios ofertados pela empresa. 
138
Esse tipo de resultado denota a deficiência em planejar os processos de 
integração do trabalhador, mas também a importância de o pacote de benefícios estar 
presente nas informações instrucionais da empresa. Por isso, é indicado que o RH 
analise as possibilidades de canais de comunicação entre os colaboradores e o setor. 
Mais que isso: é sugerível que o gestor de RH estude maneiras de alcançar o maior 
número de pessoas, gerindo as comunicações internas e externas. Deve, também, 
manter um espaço digital que fixe as informações contratuais, regimentos, e outros 
dados que possam ser compartilhados e que, por serem extensos, fica à disposição 
do trabalhador para lê-los quando tiver tempo e disposição para isso. Afinal, é função 
do RH cativar as pessoas interessadas na empresa e, nada melhor para isso, do que 
divulgar o pacote de benefícios. As ações do RH e os diferenciais percebidos a partir das 
possibilidades e melhorias no pacote remuneratório são questões que devem permear 
seu planejamento.
No que se refere ao aspecto integração, no estudo, percebeu-se problemas 
especialmente no conhecimento de alguns benefícios nesse caso. O plano odontológico, 
por exemplo, não é utilizado pela maioria dos trabalhadores que responderam à 
pesquisa porque eles não sabiam que ele existia. Dos respondentes, 82% não tem o 
plano odontológico e a estudante que fez a pesquisa (MACHADO, 2016) explica que 
através da entrevista com os trabalhadores percebeu que muitos desses não sabiam 
desse benefício e só tomaram ciência quando estavam participando da pesquisa.
Ainda que o trabalhador tenha tido ciência sobre os benefícios que seriam 
ofertados pela empresa na divulgação da vaga, ele precisa entender as regras e 
características que se estruturam nela. Por exemplo, nessa empresa o vale refeição é 
dado com um desconto de 20% das refeições com um valor limitado. A cesta básica, por 
sua vez, só é fornecida se o trabalhador não tiver falta injustificada ou com mais de 15 
dias de atestado. Essas especificações e instruções devem ser fornecidas de modo que 
o benefício não gere uma possível frustração ou indignação do trabalhador por não o 
conseguir, ou por receber um desconto em seu salário base e não saber a que benefício 
está atrelado. 
Ao disponibilizar essas informações regularmente, o RH está, ao mesmo tempo 
divulgando as potencialidades dos benefícios, e motivando-os, agregando valor ao 
pacote remuneratório percebido por ele. Essa percepção, como vimos, contribui para a 
motivação, para a redução da rotatividade e para o equilíbrio da gestão de demandas.
No caso estudado Machado (2016) também foi questionado sobre a percepção 
de alguns benefícios específicos. Primeiramente, foi analisado o uso e o nível de 
satisfação, do plano de saúde. A pesquisadora, ao trazer essa questão, recebeu uma 
diversidade de respostas sobre a frequência de utilização do plano. Identificamos, no 
entanto, ser mais frequente a utilização do plano de saúde a cada três meses. Apenas 
17% utilizam o plano de saúde com mais frequência, ou seja, pelo menos uma vez no 
mês. A formanda em Administração percebeu a pouca frequência de uso deste plano 
139
pelos respondentes que afirmam, através das entrevistas, que esse distanciamento se 
deve a insatisfação dos trabalhadores sobre o tempo de espera de atendimento. Na 
entrevista, conseguiu-se descobrir a seguinte informação: de acordo com a resposta 
dos entrevistados, apesar de a empresa administradora do plano de saúde atender bem, 
os trabalhadores não utilizam com mais frequência o plano porque precisam esperar 
muito tempo para ter seus atendimentos médicos. 
Ao todo, 22% dos respondentes nunca o utilizaram, o que pode ser alarmante. 
Considerando o que já estudamos, que o plano de saúde é o benefício mais importante 
para o trabalhador, saber que esse tanto de pessoas não o utiliza, é um sinal de que o 
RH deve tomar uma atitude para melhorar esse serviço, na medida do possível. Ainda 
assim, 52% dos 100 respondentes dizem que o plano de saúde atende satisfatoriamente 
as suas necessidades (sua e de sua família).
No quesito percepção do benefício refeição, a pesquisaMachado (2016) 
identificou um grande número de reclamações. Ao todo, 40% dos trabalhadores que 
responderam à pesquisa dizem estar insatisfeitos com o fornecimento da refeição. 
De acordo com a estudante (Ibidem), as principais reclamações se dão em relação ao 
ambiente, a forma como a comida é feita, o caminho feito pelos trabalhadores para 
chegar até o refeitório e a percepção da qualidade dos alimentos, que deixa a desejar. 
Dos 100 respondentes, 62 estão insatisfeitos ou muito insatisfeitos, um resultado 
preocupante! Através de pesquisas descobriu-se que, num geral, as pessoas gostam de 
ter o refeitório no local, mas é preciso atenção a esses serviços ou, do contrário, se torna 
um fator negativo para o pacote de benefícios. 
É interessante notar, a partir do caso estudado, a importância da realização da 
pesquisa e das entrevistas para a gestão de RH. Através desse resultado a empresa 
pode tomar ações como a modificação do espaço em que o refeitório se encontra ou 
a melhoria no ambiente em que as refeições são servidas. Do contrário, o benefício se 
torna um aspecto de descontentamento, como observado no caso, para a maioria das 
pessoas e passa a não atingir seu objetivo, que é o de atender as necessidades reais 
dos colaboradores. Quando um benefício gera esse tipo de resultado, como o observado 
no caso estudado sobre o benefício vale refeição, o serviço de refeitório no local deve 
ser revisto ou até mesmo removido do plano remuneratório, visto que ele não contribui 
adequadamente as expectativas da maioria do pessoal.
Vale lembrar que o benefício da alimentação é o benefício mais presente 
nas negociações coletivas (ZYLBERSTAJN, 2021), mas, nesse caso, aponta sinais de 
descontentamento da equipe. Uma indicação, portanto, que podemos fazer nessa 
situação para a gestão de RH da empresa é a aproximação e revisão de pautas voltadas 
a esse benefício nas negociações e acordos coletivos. Sugere-se que seja analisada 
a atuação dos sindicatos na empresa e a representação e liderança desses para os 
grupos ocupacionais existentes na empresa. Caso não haja uma aproximação dos 
representantes legais dos trabalhadores, é interessante que o RH se aproxime dos 
líderes de linha e das equipes de trabalho para negociar as possibilidades de melhoria.
140
Quando questionado aos trabalhadores da empresa de cerâmica analisada na 
pesquisa, (MACHADO, 2016) sobre os benefícios que gostariam que entrasse no pacote 
de benefícios, eles sugerem com frequência um vale refeição que possa ser utilizado 
para se alimentar fora das instalações da empresa. Outros benefícios sugeridos pelos 
trabalhadores do caso estudado (Ibidem) são: plano de saúde familiar mais acessível, 
bolsa de estudos, vale cultura, auxílio combustível, creche e ginástica laboral. Ainda, 
59% dos trabalhadores que responderam à pesquisa dizem que não há outro benefício 
que precise ser incluído no pacote de benefícios.
Nesse momento, é interessante que a gente observe os benefícios que a 
empresa já oferece e aqueles sugeridos pelos trabalhadores a partir da classificação 
dos benefícios,. Analisar os benefícios considerando essa abordagem é interessante 
porque indica ao gestor de RH quais aspectos que possam não estar contemplados na 
oferta atual da empresa e que podem ser decisivos na motivação dos trabalhadores.
No que se refere aos benefícios de exigência legal, entra o vale-transporte 
e, a depender do acordo sindical, vale refeição. Nenhum benefício desejado pelos 
trabalhadores e não ofertados pela empresa são de exigência legal. Os demais benefícios, 
portanto, são de natureza espontânea. Chama atenção o benefício oferecido cesta 
básica e ginástica laboral. Em um levantamento de oferta de benefícios do mercado 
de trabalho (ROSA et al, 2022), foi descoberto que há pouca oferta da ginástica laboral, 
o que se comprova nesse caso estudado. A cesta básica, por sua vez, é também um 
benefício pouco oferecido pelo mercado, mas presente nesta empresa. Esse pode ser 
um diferencial da empresa, cabendo ao RH divulgá-lo as pessoas interessadas.
Acerca da natureza dos benefícios, o único benefício de natureza monetária 
presente na empresa é o benefício participação nos lucros. Não foi solicitado qualquer 
benefício de natureza monetária. Os demais, portanto, são de natureza não monetária, 
ou seja, o valor não é pago diretamente em dinheiro em espécie. Analisando esse 
aspecto, é interessante observar as sugestões de oferta dos benefícios creche, bolsa 
de estudos e auxílio-combustível. Essas três solicitações evidenciam a demanda de os 
trabalhadores aproveitarem, a partir do pacote de benefícios, para reduzir seus custos 
com gastos que provavelmente já possuem, ou pensar ter em breve, através do apoio o 
financiamento desses pela empresa. Você consegue perceber essas características nas 
solicitações dos trabalhadores?
No que tange aos objetivos dos benefícios, a empresa já oferta a assistência 
médica e odontológica com objetivo assistencial. Não foi solicitado qualquer benefício 
com esse objetivo. Apesar da fraca utilização do benefício plano de saúde, a ausência 
de pedidos de outros benefícios assistenciais reforça o resultado da pesquisa de 
percepção que apontou alto índice de satisfação sobre ele. O pedido se deu apenas na 
redução dos valores no caso do plano de saúde familiar. Essa solicitação, por sua vez, 
vai ao encontro da noção de que o trabalhador quer reduzir os impactos financeiros 
com o aproveitamento dos benefícios e pode ter relação com o princípio da mútua 
141
responsabilidade, já que os custos da assistência médica são divididos entre a empresa 
e o trabalhador. O único benefício com objetivo recreativo ofertado pela empresa é a 
associação. Foi solicitada a expansão de benefícios nesse sentido ao ser solicitado o 
vale cultura. Não há diretamente um benefício supletivo, mas pode-se considerar que 
o refeitório no local é um benefício com objetivo supletivo. Esse benefício pode ser 
questionado considerando as reclamações. Afinal, o benefício supletivo deveria oferecer 
facilidades, mas ao que parece o refeitório instalado nas empresas pode não atender a 
essa característica.
Os benefícios que os trabalhadores que responderam à pesquisa da empresa 
estudada (MACHADO, 2016) mais usufruem são, na ordem decrescente de utilização: 
Participação nos Lucros e Resultados (todos os trabalhadores), Vale Refeição (86% dos 
trabalhadores), Assistência Médica (78%) e Cesta Básica (50%). É interessante observar 
que apenas metade dos trabalhadores usufrui da cesta básica, o que pode indicar 
problemas com faltas injustificadas ou alguma insatisfação dos trabalhadores nesse 
aspecto. A pesquisa não inclui o estudo desse benefício, mas seria interessante analisar 
as questões de gestão de pessoal envolvendo esse benefício. 
Dentre os benefícios ofertados pela empresa de cerâmica (MACHADO, 2016), 
aqueles que os respondentes menos utilizam é a assistência odontológica (8%) seguido 
da associação (15%) e convênio farmácia (21%). Essa baixa adesão pode se dar por 
diferentes motivos, no caso da assistência odontológica foi percebido na pesquisa 
que isso pode ocorrer em função da má divulgação do pacote de benefícios, o que 
denota uma falha na gestão do RH. Isso, porém, pode acontecer também por outros 
fatores. Esses dados reforçam, portanto, a necessidade de se analisar cuidadosamente 
a manutenção (ou não) e as disposições dos benefícios ofertados, considerando 
principalmente a percepção dos trabalhadores sobre eles.
O estudo, por fim, percebeu 90% de satisfação dos trabalhadores que 
responderam a pesquisa sobre os benefícios atualmente ofertados pela empresa, o que 
mostra que o pacote de benefícios tem, no geral, uma percepção positiva sobre eles. 
Alguns respondentes afirmam que estão satisfeitos especialmente com os benefícios 
que a empresa oferece, mas que não são obrigadas por lei a oferecer.
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3 você explorou as possibilidadesde otimização dos serviços da gestão do RH. As análises foram feitas considerando 
um estudo de caso feito por uma empresa de grande porte e uma pesquisa que trouxe 
informações relevantes sobre a percepção dos trabalhadores sobre os benefícios. 
Iniciamos com as possibilidades de o RH agregar valor à empresa.
142
Sabemos que o RH balanceia demandas, mas a importância dele acontece 
especialmente se considerarmos que todo gestor é gestor de pessoas e tem como um 
dos maiores desafio, ouso dizer, o maior, a gestão de equipes. Uma empresa, por sua vez, 
busca resultados e isso só é possível através das pessoas. Você consegue perceber como 
o RH atravessa e tem poder de atuação em toda a organização, se assim a alta gestão 
possibilitar? Isso porque os diretores e sócios precisam apoiar, inclusive financeiramente, 
investimento no pessoal para que os trabalhos tenham resultados. Daí a importância em 
se fazer a análise do esforço do trabalhador versus a recompensa da empresa.
Analisemos da seguinte maneira: o profissional disponibiliza, dentre outros 
recursos, seu tempo, esforço, experiência e motivação para a empresa e espera ser 
recompensada na mesma medida. A empresa, por sua vez, oferece salário, benefícios, 
bônus, reconhecimento, promoções e oportunidades e espera bons resultados a 
partir desse investimento. Mas, eu te pergunto, as partes conseguem analisar com 
imparcialidade, considerando esses aspectos, o equilíbrio entre suas ofertas? De acordo 
com o levantamento de Boog e Boog (2013), as possibilidades de percepção dessa 
relação podem se dar de 4 maneiras diferentes: injustiça, acomodação, aproveitamento, 
motivação. Naturalmente, essa última é a que o RH deseja que a empresa tenha. Nesse 
sentido, ela pode impactar positivamente de modo a conseguir transformar uma 
percepção na balança esforço x recompensa.
Uma ação para equilibrar a percepção da recompensa ser proporcional ao 
esforço do trabalhador consiste em evidenciar à equipe os benefícios não apenas 
remuneratórios, mas também os não remuneratórios. Esse é um exercício de trabalho 
que deve ser feito em parceria com os gestores das equipes, para isso o RH pode precisar 
investir em treinamento e desenvolvimento da gestão. O interessante é considerar que 
quando se investe em potenciais talento, oferecendo trabalhos como monitoria, o RH 
contribui para a redução de custos adicionais de retenção de talentos. É fundamental, 
também, que o RH faça a análise imparcial da balança esforço x recompensa, quando 
recebe a reclamação, mas também que exija dos gestores direto os resultados do seu 
monitoramento. É essencial para a área que os gestores forneçam o parâmetro do que 
é esperado nos serviços realizados pela equipe.
No que se refere às potencialidades de gestão dos benefícios vindos do RH, foi 
conversado sobre a importância da realização do planejamento estratégico do RH de 
modo que ele ande em harmonia com os objetivos da empresa. O exemplo fornecido, 
de expansão da empresa, evidencia a importância de o RH tomar ações no presente, 
como rever e estruturar o regimento interno e os processos de integração, a fim de que 
a empresa consiga atingir com excelência seus objetivos.
No caso estudado da empresa com mais de dois mil empregados (MACHADO, 
2016), foram tomadas algumas notas de como o RH pode agregar valor, especialmente 
no que tange a gestão de benefícios. Lembremos dessas anotações: 
143
• O RH falhou ao não comunicar adequadamente o pacote de benefícios, o que resultou 
na baixa adesão dos trabalhadores ao plano odontológico.
• Ainda que poucas pessoas utilizem o plano de saúde, os serviços da operadora do 
plano é bem-quisto pela maioria.
• Houve muitas reclamações sobre o benefício vale refeição, agravada pelo fato de que 
a alimentação é servida nas instalações da empresa.
• Apenas metade dos entrevistados tem a oferta da cesta básica. Essa informação 
pode indicar problemas com assiduidade, já que o benefício está atrelado a faltas 
injustificadas e afastamentos.
No que diz respeito às reclamações da refeição, o caso é grave visto que 
mais da metade (62% dos entrevistados) tem uma lista de reclamações a fazer sobre 
esse benefício. Os aspectos de reclamação giram em torno do ambiente, processo de 
preparação da comida, a distância do trabalho até o refeitório e a qualidade dos alimentos. 
Ainda que o refeitório seja um benefício requisitado pela maioria dos trabalhadores no 
mercado de trabalho num geral, nesse caso ele aponta problemas, cabendo ao RH rever 
as formas de fornecimento desse benefício.
Acerca da falta de comunicação dos benefícios, é sugerível que se fixe as 
regras dos benefícios em um espaço digital. Do mesmo modo, é indicado que o RH crie 
um canal efetivo de comunicação, para atender dúvidas sobre as possibilidades dos 
benefícios. Não é aceitável que o trabalhador só descubra a existência de um benefício 
oferecido na realização de uma entrevista de estudo de caso, como foi o que ocorreu. 
As entrevistas, por sua vez, se mostraram essenciais já que evidenciaram vários pontos 
de atenção que o RH dessa empresa deve trabalhar.
Os oito benefícios foram analisados a partir da classificação de benefícios, 
assim como os benefícios sugerido pelos trabalhadores. Percebeu-se que muitas 
sugestões, como o auxílio creche, a bolsa de estudos e o auxílio-combustível, embora 
sejam benefícios não monetários, servem para cobrir despesas dos trabalhadores. Ao 
todo a empresa teve um grande índice de satisfação sobre os benefícios oferecidos 
(90%), o que pode indicar um bom aproveitamento e gestão de benefícios por parte 
dessa organização.
144
GOVERNO REGULAMENTA HOME OFFICE PARA CONTROLE DE JORNADA E 
MAIS BENEFÍCIOS
Murilo Tunholi
Medida provisória 1.108 prevê adoção de trabalho híbrido, controle de jornada 
em home office, prioridade de vagas remotas para certos casos, entre outras mudanças. 
A prática de home office no Brasil terá novas regras para trabalhadores com carteira 
assinada. Publicada em março deste ano, a medida provisória (MP) de número 1.108 
regulamenta o trabalho remoto e ajusta a legislação trabalhista para garantir certos 
direitos e deveres que, antes, eram exclusivos de indivíduos contratados em regime 
presencial. Nas linhas a seguir, explicamos as principais mudanças inauguradas pela 
MP 1.108. Para esclarecer algumas das novas regras, o Tecnoblog conversou com 
especialistas em legislação trabalhista sobre auxílios, direitos dos trabalhadores em 
home office e os possíveis benefícios da regulamentação do trabalho remoto.
Home office se popularizou pela necessidade
Desde o início da pandemia da COVID-19, em março de 2020, o trabalho 
remoto tem se tornado cada vez mais comum. Por mais que muitas empresas estejam 
retomando as atividades presenciais aos poucos em 2022, há ainda uma parcela de 
profissionais que continuam em casa ou preferem trabalhar em modelo híbrido. 
Essa mudança na realidade dos brasileiros pedia uma revisão na legislação 
trabalhista. Apesar da demora, a MP 1.108 é o primeiro passo do governo federal em 
direção a um modelo de trabalho atualizado. Porém, há algumas regras que ainda 
precisam ser polidas ou esclarecidas, antes da adoção definitiva da lei.
As novas regras para o trabalho remoto
A MP 1.108, além de regulamentar o trabalho remoto na legislação trabalhista 
brasileira, traz novas regras, assim como direitos e deveres para trabalhadores e 
empregadores. Alexandre Gama, sócio do escritório Autuori Burmann, listou as principais 
mudanças inseridas na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Segundo Gama, a MP 
1.108 prevê: 
LEITURA
COMPLEMENTAR
145
• adoção do trabalho híbrido, de modo que, mesmo que o empregado compareça em 
dias determinados à empresa, isso não descaracterizaria o modelo do trabalho remoto. 
Lembrando que essa condição — do teletrabalho — deve constar expressamente no 
contrato individual de trabalho;
• controle de jornada para profissionais sob o regime de teletrabalho (desde que não 
sejam remuneradospor produção ou tarefa);
• acordo entre as partes para dispor sobre os horários e os meios de comunicação 
entre empregados e empregadores, assegurando repousos legais;
• inclusão de estagiários e aprendizes em regime de home office;
• prioridade das vagas de teletrabalho para trabalhadores com deficiência ou com filhos 
até quatro anos de idade;
• utilização de acordos ou convenções coletivas relativos à base territorial do 
estabelecimento de lotação do empregado (local do registro do eSocial, por exemplo);
• regras de aplicação da legislação trabalhista para empregados admitidos no Brasil, 
mas que optaram por trabalhar remotamente no exterior;
• Auxílio-alimentação para usar somente em comida
Há ainda novas regras para auxílio-alimentação. A MP 1.108 determina que o 
benefício seja usado apenas para pagar refeições em restaurantes ou alimentos no 
comércio. Com isso, o governo federal quer impedir o uso do dinheiro em compras 
não relacionadas à alimentação — prática comum em empresas que oferecem cartões 
flexíveis, como o Flash. A advogada trabalhista Rosângela Tolentino explicou que o cartão 
Flash ainda pode ser oferecido pelas empresas, porém com algumas observações: 
“Com a MP 1.108/22 restou expresso no texto normativo, que para a utilização 
do auxílio-alimentação deve haver pagamento exclusivo para refeição em restaurantes 
e similares ou estabelecimentos alimentícios. Dessa forma, o cartão Flash poderá ser 
utilizado para outros benefícios. Entretanto, já existe a possibilidade de dentro do valor 
depositado no cartão, determinada quantia ficar travada para ser usada exclusivamente 
para fins alimentícios pelo empregado, caso o cartão forneça essa possibilidade é 
plenamente possível a utilização desse cartão. Cabe ressaltar caso haja a utilização do 
valor para outros fins que não a alimentação, poderá haver a aplicação de multa de R$ 
5 mil até R$ 50 mil.” (Rosângela Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão 
Villani, Navarro, Zangiácomo e Bardella Advogados.)
CLT garante infraestrutura ao trabalhador
A CLT garante que os trabalhadores em home office recebam todos os 
equipamentos necessários para realizar suas funções. Porém, não há nenhuma regra 
na MP 1.108 que obriga o pagamento de auxílios adicionais, como reembolso de conta 
de energia. Sobre esse ponto, Rosângela comentou: “Conforme estabelecido no art. 
75-D da CLT, as condições quanto a fornecimento de equipamentos tecnológicos e de 
146
infraestrutura para o trabalho remoto devem ser estabelecidas no contrato de trabalho 
entre as partes. Dessa forma, a empresa é obrigada a auxiliar seus empregados no que 
tange ao maquinário, softwares, entre outros equipamentos necessários para exercício 
da atividade, ressaltando que os produtos fornecidos devem estar em bom estado para 
o desempenho das funções. 
No que tange a infraestrutura necessária para a prestação de serviços, aqui 
entra o famoso “kit home office”, como cadeira, mouse, tela, e outros utensílios para o 
desempenho das atividades, inclusive a internet. Esclareço ainda que aqui não entra 
despesas que não são mensuráveis, como contas de água ou luz, devendo desse 
caso ser arcado único e exclusivamente pelo empregado. Reforço que toda a ajuda 
de custo fornecida pela empresa deverá constar por escrito em contrato, para que o 
empregador demonstre o que está fornecendo ao seu empregado, e o empregado 
possa caso necessário pedir o ressarcimento por valor pago a esses títulos”. (Rosângela 
Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão Villani, Navarro, Zangiácomo e 
Bardella Advogados.)
MP 1.108 ainda não é lei, mas vale como se fosse
É importante destacar que medidas provisórias passam a valer como leis 
assim que são publicadas no Diário Oficial da União, porém por tempo limitado. Ainda 
é necessário aguardar a aprovação do Congresso Nacional para que a legislação 
seja alterada definitivamente. A MP 1.108, incluída no documento em 28 de março, 
vale somente até 26 de maio, podendo ser prorrogada por mais 60 dias, no máximo. 
Enquanto a MP estiver em vigência, é preciso respeitá-la, assim como qualquer outra lei 
da legislação trabalhista.
 Por enquanto, a MP 1.108 está em fase de implementação, apesar de já valer 
como lei. As mudanças não foram discutidas com a sociedade ou sindicatos, então é 
recomendado conversar de forma individual com empregadores sobre as novas regras. 
Ao Tecnoblog, Rosângela falou o seguinte:
“A medida provisória veio tentar barra alguns abusos e desvio de finalidade 
que estavam ocorrendo, contudo, como ainda não é lei, estando válida, portanto, por 
um período determinado, há uma certa insegurança jurídica para a sua aplicação. 
Dessa forma, a melhor opção sempre é a negociação com os sindicatos e/ou com 
o empregado de forma individual para que as partes entrem em consenso quanto 
a aplicação do benefício dentro dos moldes legais, mas sem que haja prejuízos aos 
trabalhadores”. (Rosângela Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão Villani, 
Navarro, Zangiácomo e Bardella Advogados.)
Fonte: https://tecnoblog.net/noticias/2022/04/06/governo-regulamenta-home-office-para-con-
trole-de-jornada-e-mais-beneficios/. Acesso em: 31 jan. 2023. 
147
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu:
• Além de monitorar com frequência a situação percebida pelos trabalhadores, o RH 
pode tomar ações, como a indicação de desenvolvimento de competências para os 
gestores já mencionado, que melhorem o clima da equipe. Para isso, é fundamental 
participar, ouvir e se atentar as reclamações e situações vivenciadas. Entender o 
clima é entender a realidade da empresa, as características e desafios dos traba-
lhadores, é estudar e compreender a importância da motivação e felicidade nos 
resultados empresariais.
• A importância de o RH agir na percepção esforço versus recompensa.
• A atuação do gestor deve se dar tanto na avaliação da recompensa monetária, quanto 
na psicológica. A questão central está relacionada a qualidade da gestão empresarial 
(BOOG; BOOG, 2013). O RH pode conseguir pontificar essa questão se investir em 
capacitações e aperfeiçoamentos dos gestores. Os treinamentos nesse sentido 
devem ser intensificados a depender da situação vivenciada na empresa.
• Como o RH pode agregar valor na gestão de benefícios.
148
AUTOATIVIDADE
1 A percepção do trabalhador sobre a sua recompensa na organização influencia 
no seu nível de colaboração, sendo prejudicial se estiver desequilibrada. Nesse 
sentido, os autores apontam que o profissional pode oferecer à empresa: 
engajamento, experiência, competências, serviços, tempo, esforços, motivação e 
empenho enquanto ele recebe da empresa recompensas, que podem ser: salários, 
benefícios, bônus, participações, prestígio, reconhecimento, promoções, status ou 
oportunidades. Sobre a percepção do trabalhador acerca dos esforços realizados e 
recompensas recebidas, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O trabalhador pode ter o sentimento de justiça, quando ele percebe que mais 
colabora do que recebe.
b) ( ) O trabalhador pode sentir que é aproveitador, quando ele colabora pouco para a em-
presa e recebe proporcionalmente ao seu esforço, ou seja, tem pouca recompensa.
c) ( ) trabalhador pode ter se sentir motivado, quando há um equilíbrio entre sua 
colaboração com a percepção sobre a recompensa.
d) ( ) trabalhador pode ter o sentimento de injustiça, quando ele recebe mais do que 
colabora para a empresa.
2 Uma questão interessante é a concepção de recompensa e remuneração que os 
gestores, e o RH, podem apresentar. A percepção do colaborador sobre a recompensa 
dispendida na organização pode ser considerada a partir do salário, mas também dos 
benefícios. Os benefícios, remuneratórios e não remuneratórios, são o que devem 
ser evidenciados pelo gestor e equilibrados de modo a despertar esse estado de 
percepção. Com base nos estudos sobre a concepção de recompensa, analise as 
sentenças a seguir:
I- Fazer os colaboradores perceberemum aumento do receber, sem onerar a folha de 
pagamento da organização, é uma das tarefas de todos os profissionais em posição 
de gestão.
II- Quando a empresa comporta pessoas motivadas diante de suas recompensas, 
monetárias ou não, ela pode sofrer processos trabalhistas recorrentes, ser alvo de 
greves e ações sindicais, além de problemas no clima organizacional e na retenção 
de talentos.
III- Divulgar e incluir na percepção dos trabalhadores as recompensas intrínsecas da 
equipe é componente chave para otimizar a produtividade e o resultado da empresa, 
mas ela deve ser feita com cautela.
149
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 Quando se sabe o que a empresa aspira para seu futuro o RH deve se organizar em 
plano a longo, médio e curto prazo, a fim de concretizar esses objetivos. No caso 
da expansão da empresa, a empresa pode, por exemplo, construir regulamentos 
internos e procedimentos admissionais robustos de modo a integrar e orientar da 
melhor maneira a nova equipe que virá. De acordo com as possibilidades de atuação 
do RH estudadas, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Deve-se trabalhar nos próximos dias, ou no próximo ano para que esses regimen-
tos e procedimentos estejam firmados, ou ao menos em teste de execução, para 
que daqui a três anos o RH consiga agregar a expansão e contribuir para a liderança 
da área.
( ) A empresa ganha ao ter um RH com ações desvinculadas dos seus objetivos e a 
comunidade pode ser favorecida ao receber investimento nas empresas locais, por 
exemplo, ou a incluir dependentes no usufruto dos benefícios
( ) A comunidade local, especialmente as pessoas interessadas em trabalhar na 
empresa, ganham também ao ter ciência da estruturação dos processos, à facilitação 
percebida na transparência sobre as regras dos benefícios e as oportunidades que 
podem conseguir nele.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Através dos estudos descobriu-se que, num geral, as pessoas gostam de ter o 
refeitório no local de trabalho, mas é preciso atenção a esses serviços ou, do 
contrário, se torna um fator negativo para o pacote de benefícios. O benefício da 
alimentação é o benefício mais presente nas negociações coletivas, mas que podem 
trazer descontentamentos na equipe. Disserte sobre as possibilidades de atuação do 
RH diante de problemas na satisfação dos trabalhadores no benefício alimentação.
5 Quando a empresa trabalha com um grande número de trabalhadores, especialmente 
em áreas que há um alto nível de rotatividade, é fundamental que seu processo de 
integração do novo colaborador à empresa esteja programado e estruturado de modo 
a orientar sobre as possibilidades e características dos benefícios. Neste contexto, 
disserte sobre as possíveis ações do RH para divulgar o pacote de benefícios.
150
REFERÊNCIAS
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de auxílio-alimentação ao empregado e altera a Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976, 
e a Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de 
maio de 1943, [2022]. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-
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BRASIL. Decreto n°10.854, de 10 de novembro de 2021. Regulamenta 
disposições relativas à legislação trabalhista e institui o Programa Permanente de 
Consolidação, Simplificação e Desburocratização de Normas Trabalhistas Infralegais e 
o Prêmio Nacional Trabalhista, e altera o Decreto nº 9.580, de 22 de novembro de 2018. 
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/Decreto/
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BOOG, G. G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: 
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Brasil, 2013. 
CNSeg. Os impactos e as lições da pandemia: economia, saúde e comportamento. 
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152
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https://revistas.unijui.edu.br/index.php/desenvolvimentoemquestao/article/view/11834
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https://downloads.fipe.org.br/publicacoes/bif/bif484-9-14.pdf
https://downloads.fipe.org.br/publicacoes/bif/bif484-9-14.pdf
153
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
UNIDADE 3 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• descobrir as concepções de remuneração fixa, variável e estratégica;
• debater sobre as vantagens e limitações da remuneração tradicional;
• analisar os benefícios e desvantagens sobre diferentes modelos de remuneração variável;
• perceber o papel da remuneração variável nas organizações.
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar 
o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE
TÓPICO 2 – NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO
TÓPICO 3 – A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
154
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 3!
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155
TÓPICO 1 — 
REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo ao nosso primeiro tema de aprendizagem sobre 
a temática remuneração variável. Neste tema de aprendizagem, você conhecerá três 
tipos de remuneração: a fixa, a variável e a estratégica. Para isso, você conhecerá as duas 
principais formas de remuneração, a fixa e a variável. Através da leitura deste material 
você descobrirá a que a remuneração fixa está associada e as vantagens e limitações da 
remuneração tradicional. Por meio dele, você também encontrará informações acerca 
dos aspectos a que a remuneração variável está condicionada, tanto em relação a causa 
quanto em relação a forma de variação.
Querido acadêmico, quando você fizer a leitura sobre remuneração variável, 
procure investigar a relação dessa com o incentivo de pessoal. Isso porque, munido 
dessas argumentações, o profissional que atua no RH terá fundamento e poder de 
persuasão para as melhorias que deseja realizar. Afinal, toda mudança precisará do apoio 
e decisão da diretoria, certo? Muitas vezes é preciso construir uma apresentação à alta 
gestão sobre as melhorias que quer implantar e o impacto dessa para a empresa, por 
isso se atente as vantagens que cada remuneração pode trazer para as organizações.
Depois de exploradas as duas formas de remunerar um empregado, de modo fixo 
ou variável, você conhecerá a pluralidade desses por meio da remuneração estratégica. 
Você conhecerá, através deste livro, pelo menos três tipos de estratégia e o impacto 
dessas para o RH. Quando explorada a concepção da remuneração estratégica, peço que 
tome atenção a importância dessa para o alcance dos objetivos estratégicos (traremos, 
para ilustrar, um exemplo da empresa que adota a estratégia de diferenciação). 
O Tema de Aprendizagem 1 desta unidade trará, por fim, questões voltadas 
a mudanças do mercado e o impacto dessas para o programa de remuneração. A 
intenção com isso é ampliar sua perspectiva sobre o assunto e o motivar a se atualizar 
profissionalmente constantemente. Neste tema, traremos uma fonte de referência que 
pode ajudar você nesse sentido. Este tema trará, junto dos conceitos, alguns exemplos 
que ilustrarão as concepções investigadas. Vamos começar?
156
2 FORMAS DE REMUNERAÇÃO
O RH é uma área que se atenta a diferentes questões empresariais voltadas 
ao aspecto humano. Essa área analisa o bem-estar do trabalhador, os direitos dos 
empregados, o desempenho do capital humano da empresa e os fatores humanos 
atrelados ao resultado da empresa. Essas situações são atravessadas por aspectos que 
os une, sendo a recompensa um fator-chave de decisão para os atores organizacionais. 
A remuneração é um aspecto decisivo tanto para as demandas empresariais 
quanto para as necessidades do trabalhador. Quando a empresa define, por exemplo, 
um valor salarial a ser fornecido a partir da admissão do trabalhador, ela tem o dever de 
pagar essa pessoa mensalmente, ou no período acordado de recebimento do salário, e 
tem o direito de tomar ações visando o zelo pela qualidade dos serviços prestados. O que 
muitas empresas perpetuam é a concepção de que a busca de um trabalhador adequado 
a suas expectativas demandará uma obrigação regular e estável de compromisso de 
pagamento. A isso atribuímos a ideia de remuneração fixa.
2.1 REMUNERAÇÃO FIXA
Quando se pensa de remuneração, usualmente vem a nossa mente a forma 
mais conhecida dela, a remuneração fixa. A remuneração fixa, também conhecida como 
remuneraçãotradicional, é aquela que institui um valor fixo para o salário do trabalhador, 
assim como afixa os benefícios a ele ofertados. Esse pacote remuneratório geralmente 
não está relacionado ao desempenho do trabalhador nem a outros aspectos ligados a 
seus resultados, processos ou indicadores de performance. Esse tipo de remuneração 
foi implementado em muitas empresas desde que se começou a estruturar as empresas 
(dentro da concepção de empresa que temos hoje), sendo um modelo que está 
fortemente conectada ao cargo que o trabalhador ocupa na empresa e aliada, portanto, 
à concepção de carreira. Vejamos a relação que existe entre remuneração tradicional, 
cargo e carreira.
Antes da divulgação da vaga, o RH precisa conhecer o plano de carreira 
estabelecido anteriormente. Caso não exista, ele precisa atrelar o cargo a um pacote 
salarial. O cargo, por sua vez, é composto de funções comuns. Essas informações 
devem ser recolhidas pelo RH, que as estruturará de modo a poder fazer o processo de 
divulgação das vagas de emprego. Ciente do cargo, atribuições e pacote remuneratório 
fixo atrelado a ele, o RH passa a recrutar e selecionar o profissional para a posição em 
aberto na empresa.
Quando é admitida, a pessoa fica localizada em um nível hierárquico e tem um 
pacote salarial atrelado ao cargo, ou seja, é posicionado no plano de carreira da empresa. 
Esse pacote de remuneração não costuma ter, na remuneração tradicional, variação de 
valores em função do seu desempenho ou de aquisição de competência. A mudança 
157
salarial acontece apenas quando o trabalhador é promovido, horizontal ou verticalmente. 
É interessante definir aqui a diferença desses tipos de promoção. O empregado ascende 
horizontalmente quando tem um reconhecimento por destaque ou pelo seu tempo 
de empresa, mas o cargo permanece o mesmo. Já a promoção vertical diz respeito à 
inclusão de responsabilidades, na qual se é alterado o cargo ocupacional do trabalhado, 
inclusive para registro legal. As modificações contratuais, como a alteração de cargo e 
salário, devem ser registradas na Carteira de Trabalho Pessoa Física (CTPS) e no eSocial. 
Tanto na promoção vertical quanto horizontal, o salário costuma ser alterado.
A remuneração tradicional demanda um método de atuação do RH no que 
diz respeito à movimentação de pessoal na empresa: primeiramente, o trabalhador é 
admitido na empresa, com um valor fixo inicial. À medida que ele consegue experiência, 
ascende horizontalmente (se assim a empresa está organizada, a depender do 
organograma e plano de carreira), é atribuída de novas responsabilidades, ascendendo 
verticalmente. Ele também pode ser realocado para outras áreas, a depender do tipo de 
promoção e movimentação de pessoal instituídos na empresa (PAIVA, 2019).
Essa forma de remuneração tem algumas vantagens que podem ser percebidas 
nos dias de hoje, mas também são percebidas limitações nesse sistema, sendo a 
estrutura empresarial e as demandas do mercado fatores primordiais na escolha de sua 
implantação. Vamos, portanto, conhecer as vantagens de aplicar a remuneração fixa 
nas empresas.
2.1.1 Vantagens da forma tradicional de remunerar
A remuneração fixa pode ser vantajosa para algumas empresas e para 
determinados setores empresariais. Dentre as vantagens da remuneração tradicional 
temos (STADLER, PAMPOLINI, 2014):
• Equilíbrio dos postos ocupacionais. 
Essa vantagem ocorre principalmente quando a empresa está passando por 
momentos de instabilidade de movimentação de pessoal. Quando há, por exemplo, 
um crescimento repentino da empresa, a remuneração fixa pode ser interessante já 
que padroniza os pacotes remuneratórios e tende a equilibrar os processos de RH e 
da equipe. Afinal, quando há uma movimentação rápida na equipe, a cultura e clima 
ficam instáveis, cabendo ao RH ações de fomento a boas práticas e uniformização das 
oportunidades de trabalho. Essa vantagem é ampliada quando já se tem instituído e 
implantado o plano de carreiras e as configurações do pacote remuneratório, incluindo 
seus benefícios.
158
Na perspectiva do trabalhador, a remuneração fixa ele oferece a ele certa 
estabilidade e previsibilidade financeira, que o permite ter segurança sobre o que receberá 
no fim do período e fazer planos de gastos a longo prazo. Assim que o salário é definido e 
acordado previamente entre o empregador e o empregado, o trabalhador costuma sentir 
que tem certa estabilidade de recebimento de salário. Isso lhe proporciona uma maior 
sensação de estabilidade financeira e pode reduzir o estresse financeiro do empregado.
A remuneração fixa também pode ser um incentivo para reduzir a rotatividade de 
pessoa, fazendo o empregado permanecer na empresa por um longo período, podendo 
o aumentar com a experiência e a antiguidade. Como a pessoa sabe que seu salário 
é garantido independentemente do seu desempenho individual ou das variações do 
mercado, em alguns casos ele pode servir como motivador.
• Facilidade para gerir as remunerações. 
Considerando que a remuneração será fixa e atrelada ao cargo que o empregado 
ocupar na admissão e/ou movimentação, a pesquisa por práticas de mercado se torna 
mais simples. Desse modo, quando o gestor de RH quer, por exemplo, saber a média 
salarial de um gerente comercial, ele não precisa se aprofundar nas funções comuns ou 
em índices de desempenho para saber quanto um profissional dessa área geralmente 
recebe quando atua nessas funções. Basta fazer a pesquisa sobre esse cargo em 
outras empresas que adotam a remuneração fixa que conseguirá saber se suas práticas 
salariais se equiparam ao pacote salarial adotado pelo mercado.
Do mesmo modo, quando é feita a gestão remuneratória em empresas que 
utilizam a remuneração fixa, o RH tem a facilidade de uniformizar as oportunidades de 
pagamento. Assim, todos estão cientes de que, à medida que ela se movimenta na 
empresa, aquele salário lhe será atribuído e que, no período em que for estabelecido o 
seu dia de pagamento, não haverá surpresas: será pago aquilo que foi fixado em acordo. 
Isso se intensifica em empresas que tem implementado um plano de cargos e salários, 
já que o pacote remuneratório está engessado e disponível (ou deveria estar disponível) 
para a leitura e acesso de todos os trabalhadores. Assim, o trabalhador tem claro 
suas possibilidades de recebimento pela sua posição hierárquico e o RH tem poucas 
reclamações ou desentendimentos sobre as recompensas que obterá a partir da sua 
posição na empresa.
• Equidade interna e externa.
A remuneração fixa também tem a vantagem de permitir a mesma oferta 
salarial para todos que estão no mesmo cargo e posição hierárquica. O interessante 
dessa vantagem é que ela permite que os valores e benefícios pagos/fornecidos sejam 
equiparados ao estabelecido para todos na empresa e em comparação a outras ofertas do 
mercado para o mesmo cargo. Nesse sentido, a remuneração fixa serve de instrumento 
para promover a equidade remuneratória interna, ou seja, junto dos trabalhadores que 
lá atual, e externa, em paridade com o mercado. 
159
Atentando-nos a questão da equidade interna, o sistema de remuneração fixa 
por si só fornece condições de pagar igualmente as pessoas sem distingui-las. Ainda que 
seja obrigatório, por força da Constituição, a equiparação de direitos entre as pessoas, 
independente de suas características individuais, esse sistema é um reforçador desse 
direito. Ele propõe pacotes remuneratórios similares com o mercado ao passo que 
oferta faixas salariais equivalentes a todos que estão na mesma posição hierárquica, 
sem beneficiar ou prejudicar determinadas pessoas.
Além das vantagens já mencionadas, a remuneração tradicional tem benefícios 
que podem ser percebidos por algumas empresas para além desses, podendo ser a 
facilidade na contabilização salarial, a simplicidade no processo de remuneração, a 
manutenção da cultura, a dispensa de um controle de desempenho mais acentuado, 
entre outras vantagens. Essas, no entanto, podem vir de algumasdesvantagens. Ao 
passo que a empresa decide por implantar ou manter esse sistema, ela (e especialmente 
o RH da empresa) deve estar ciente das limitações que esse sistema apresenta. Para 
tanto, vamos conhecer, a seguir, as limitações da remuneração fixa/tradicional.
2.1.2 Limitações da forma tradicional de remunerar
Ainda que a remuneração tradicional traga a vantagem de equiparar valores 
pagos com o mercado e facilite o trabalho de recompensa do trabalhador, essa forma 
tem algumas limitações. Vejamos alguns pontos que são limitações, e até desvantagens, 
a depender do tipo de empresa, da remuneração fixa:
• Inflexibilidade no pacote remuneratório
A remuneração fixa, em sua estrutura, pode ser entendida como uma forma 
de remuneração que não premia ou recompensa, de maneira justa, os esforços 
humanos. Isso porque ela recompensa monetariamente de modo igual às pessoas em 
cargos similares, e induzem o trabalhador, por consequência, a imobilizar seus esforços 
(considerando que eles não serão recompensados na mesma medida). Diante disso, é 
comum vermos empresas que adotam essa remuneração engessada com equipes que 
não se motivam a buscar melhorar seu trabalho para além das possibilidades do plano 
de carreira. 
O pensamento que impera, geralmente, é o seguinte: “se eu vou receber a 
mais só quando conseguir mudar de cargo, e só serei promovido quando adquirir as 
competências e responsabilidades que vejo presentes no meu superior, ou apontadas 
no plano de cargos e salários, por que irei me esforçar para seguir outro caminho, 
diferente desse? Para que trabalhar a mais se receberei o mesmo no final do mês?”
160
ATENÇÃO
Veja, considerando que a mão de obra humana está em constante mu-
danças e sabendo que aspectos como aprimoramento ou deficiência de 
competências e o clima organizacional interferem no desempenho do 
trabalho, remunerar as pessoas da mesma maneira pode ser um grande 
limitador de potenciais, você concorda?
A remuneração fixa, ao atrelar um valor fixo ao salário, está desconsiderando 
essas nuances. Entender que a empresa está em mudança e responder à equipe com 
sua devida recompensa pode ser um grande motivador para continuar suas ações. A 
partir do momento em que a empresa fixa um plano de cargos e salários, por exemplo, 
ela reduz as possibilidades de participação, de criação de cargos e funções. Atrelar uma 
remuneração ao cargo e não considerar a realidade dos departamentos, das variáveis 
e desempenho do trabalhador pode trazer problemas como uma rígida estrutura 
hierárquica e cultura organizacional.
• Desatenção às melhorias pessoais
A equiparação salarial pode ser uma vantagem na medida em que serve de 
base para pesquisas salariais e para garantir o direito de um salário adequado ao cargo 
(com base no mercado e nas particularidades da empresa). Essa, no entanto, também 
pode ser uma limitação desse sistema já que deixa de considerar aspectos individuais e 
potencializadores de sua equipe. 
Ocorre, muitas vezes, se o RH perceber a acomodação da equipe pelo fato de 
eles não receberem recompensas pelo seu esforço a mais. Empresas pequenas, que 
tem o gestor de RH próximo da equipe produtiva, costumam vivenciar as mudanças no 
clima da empresa e perceber como isso impacta os resultados de maneira mais prática. 
Disputas e problemas para separar o papel pessoal do profissional são algumas das 
questões que afetam o clima organizacional, reduzindo o desempenho da equipe, mas 
sem impactar no pagamento dessas pessoas. Ações que vão de encontro aos valores 
da organização também não são contempladas na remuneração. Se um profissional age 
de forma desrespeitosa, por exemplo, com os demais, isso não afeta sua remuneração.
Outra questão relevante que é desconsiderada quando se aplica a remuneração 
fixa é a retribuição dada para o preparo da pessoa, ou da equipe, diante dos desafios 
vivenciados. Quando, por exemplo, um cliente liga para o responsável pelas entregas 
trazendo uma reclamação da qual ela não está ciente, o preparo desse grupo junto das 
competências desse profissional vai definir como essa situação será resolvida. Não é 
incomum vermos cenas como essa da Figura 1.
161
Figura 1 - Resolução de problemas
Fonte: https://bit.ly/3KpHL36. Acesso em: 19 fev. 2023
Quando o profissional está diante de uma situação atípica, como o apresentado 
no exemplo da reclamação da entrega e indicado na Figura 1, cabe a ele analisar junto à 
equipe as possibilidades de resolução, e é nesse momento que o potencial solucionador da 
equipe é evidenciado. Assim, com as competências adequadas, as ações do profissional 
podem ser guiadas de modo que ele possa trazer um grande custo ou ser um agente 
para abrandar as consequências do erro e aplicar posteriores correções. A remuneração 
fixa, no entanto, não gratifica o uso desse potencial pela equipe considerando seu uso 
em maior ou menor grau. Em alguns casos, como as posições de gestão, ele supõe que 
a responsabilidade e desafios serão maiores do que os de seus subordinados e os paga 
regular e fixamente por isso, ao passo que os esforços dos subordinados não serão 
acrescidos de recompensas, não fazendo diferença, para ele, esforçar-se a mais para 
resolver essa questão.
• Desunião com as metas empresariais
Atualmente, uma empresa precisa ter claro quais metas pretende atingir, afinal, 
se ela não sabe para onde vai, qualquer caminho serve, não é mesmo? Fixar metas, 
horizontes e vislumbrar o futuro da empresa é uma tarefa natural para os gestores, 
assim como precisamos definir o que vamos almoçar hoje e quais ingredientes são 
necessários para produzi-lo. O RH, do mesmo modo, precisa saber para onde os 
diretores/sócios e equipe da alta gestão pretendem guiar seus esforços. Um problema, 
no entanto, percebido no sistema de remuneração fixa é a limitação da gestão humana 
quando busca fundamento para alinhar os esforços pessoais com os empresariais. 
O RH pode se ver diante de pensamentos e falas como essa: “Por que devo 
mudar algo no meu trabalho para a empresa conseguir alcançar essa meta? O meu 
objetivo aqui é receber meu salário no final do mês e ele não muda se a empresa alcançar 
162
a meta ou não. Não estou recebendo nada para querer o mesmo que a empresa.” Ainda 
que o RH consiga flexibilizar algumas dessas questões, trazendo a ideia de unidade, 
responsabilidade e acolhimento, esse pensamento é comum e um grande limitador 
desse sistema de remuneração. Não há um alinhamento da vantagem recebida pelo 
colaborador com o atingimento de metas e visões de futuro da alta gestão. 
Do mesmo modo, para a empresa, o uso da remuneração tradicional pode se 
tornar financeiramente inviável. Considerando o elevado custo do pagamento regular 
e fixo de salários, o compromisso em honrá-los pode não condizer com a instabilidade 
do mercado. Isso porque a empresa pode faturar três vezes mais no mês de outubro, 
mas ficar os outros meses do ano com pouca entrada de capital. Problemas com a 
imagem da empresa diante dos clientes, por exemplo, pode ser uma situação que vá 
requerer, a longo prazo, ações custosas e difíceis de serem superadas. Diante da forte 
exigência de pagamento mensal, a alta gestão se vê numa encruzilhada de recessão 
financeira. Por ser fixo o valor dos pagamentos da mão de obra, não sobra muitas 
opções para os gestores e, da mesma forma, fica limitada a contribuição do RH para 
enfrentar esse problema.
Considerando os problemas com inflexibilidade do processo de pagamento, 
desatenção as melhorias que ocorrem em sua mão de obra e a desarmonia dos custos e 
motivações relacionadas às metas da empresa, dentre outras limitações, a remuneração 
fixa passou a sofrer modificações. Com o tempo, foi se considerando a opções de variar 
os pagamentos dos trabalhadores e, assim, foi se aprimorando a remuneração variável, 
que vamos conhecer melhor em seguida.
2.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Ainda que a remuneração fixa facilite a atividade remuneratória especialmente 
para as funções do gestor de RH,por se tratar de um pagamento regular e com poucas 
mudanças, atreladas ao cargo do trabalhador, ela se torna cada vez mais limitadora de 
potenciais. Excetuando alguns casos, em geral, percebe-se nos estudos corporativos a 
vantagem cada vez mais pulsante de se remunerar também de forma variável. 
A remuneração variável é um tipo de remuneração financeira direta composta 
de alguns fatores que a fazem variar. Em oposição à remuneração tradicional, a 
remuneração variável não fixa um valor de pagamento ao empregado, ou seja, ele não 
remunera com um valor predeterminado pago regularmente. Diz-se remuneração 
direta porque, assim como a remuneração fixa, ela traz uma compensação econômica 
do esforço do trabalhador. No que diz respeito aos fatores de variabilidade, esses, 
geralmente, são aspectos voltados aos resultados que o trabalhador apresenta na e 
para a empresa. Hipólito e Dutra (2012) informam haver apenas essas duas formas de 
recompensar financeiramente o trabalhador, ou de forma fixa, composta de um salário 
nominal e de benefício ou de forma variável.
163
Os fatores de variabilidade desse tipo de remuneração podem girar em torno de 
metas estabelecidas previamente, objetivos escolhidos pela gestão direta do trabalhador 
ou indicadores de desempenho individual e/ou da equipe. Alguns exemplos comuns de 
remuneração variável: comissão, bônus e participação nos lucros e resultados. Através 
desses exemplos, podemos refletir sobre suas possibilidades de variação: ela pode variar 
seu valor, mas também sua periodicidade de pagamento. 
Vejamos: a remuneração variável do tipo comissão pode ser paga para um 
trabalhador em março e depois só em dezembro, enquanto o pagamento da participação 
nos lucros ocorre apenas final do ano. Os valores, do mesmo modo, variam. A comissão 
paga em março, para ele, pode ser menor que o valor de dezembro e a divisão de lucros 
provavelmente vai mudar de um ano para o outro. Esses aspectos, periodicidade e valor 
pago, variam a depender dos fatores pré-estabelecidos.
Dentro da concepção de remuneração variável, é importante estabelecer que essa 
está relacionada à concepção de incentivo. Não é incomum encontrarmos nos estudos 
e levantamentos da ciência da Administração a remuneração variável como sinônimo 
de incentivo a curto e longo prazo (HIPOLITO; DUTRA, 2012; STADLER; PAMPOLINI, 
2014) atrelado ao salário fixo do empregado. Nesse sentido, é importante delimitar o que 
compreende a remuneração variável. Essa é considerada uma técnica utilizada para 
recompensar os trabalhadores, sendo que diferentes tipos de remuneração se valem 
dessa forma de remuneração. Vale comentar que a CLT reconhece a possibilidade de 
pagamento de remuneração variável aos trabalhadores, desde que sejam observados 
os requisitos legais e acordos entre as partes envolvidas.
Quando o RH decide implantar a remuneração variável, ela deve analisar anterior-
mente se tem informações suficientes e processos adequados no que tange ao alcance 
dos objetivos organizacionais. Inicialmente, o profissional de RH deve verificar se a em-
presa tem planejamento estratégico e, caso a resposta seja positiva, onde ela se encon-
tra e se esse documento é composto de informações sigilosas, ou seja, se a alta gestão 
permite o compartilhamento e/ou divulgação dos dados apresentados no planejamento 
estratégico de sua empresa. A partir disso, receber os objetivos departamentais, cabendo 
a ele esclarecer e elucidar, no planejamento, execução e revisão, a estrutura de pagamen-
to e recompensa pelo trabalho da equipe empresarial. Ciente dos indicadores e critérios 
de elegibilidade para a remuneração variável, o gestor formula como será calculada essa 
remuneração, informando a equipe sobre os métodos de execução. 
Definidos os objetivos, identificados e estabelecidos os indicadores e fórmulas 
para a remuneração variável, comunicada a equipe sobre as mudanças, deve-se 
implantá-lo, monitorando e avaliando se esse sistema está adequado aos objetivos 
individuais e organizacionais. Uma maneira de alinhar a remuneração com a estratégia 
da empresa e o fomento de novos talentos é através da remuneração estratégica. 
Vamos conhecer esse amplo modelo de gestão de remuneração.
164
2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Toda mudança requer esforços. Não se pode dizer que modificar a forma de 
remuneração seja uma função simples, especialmente para o RH. Será necessário 
estudos, investimento e um trabalho constante das pessoas para se orientar e atualizar-
se diante das novas configurações de recompensa. Ela também dificilmente será 
unilateral. A origem da ideia de aprimorar o sistema de remuneração pode vir do RH, 
já que, sendo o seu gestor aquele que trabalha diretamente com essa função, a nível 
gerencial, claro, ele costuma ter maior entendimento do assunto. Por isso, você estuda 
esse tema com afinco neste material. 
Surgida a ideia de melhoria, é fundamental o apoio da alta gestão da empresa. 
Os diretores e sócios majoritários precisam entender e sustentar a nova estruturação 
de pagamento dos trabalhadores. Afinal, estamos falando de valores, de motivação e de 
uma ação que vai impactar toda a organização. Tamanha modificação exige a aprovação 
e o apoio da alta gestão. Nesse sentido, Marras e Neto (2012) acreditam que a decisão 
sobre o modelo de remuneração a ser implantado na empresa parte da diretoria e tem 
o apoio do RH. Normalmente, faz-se necessário apresentar a eles formalmente o que 
se espera com essa modificação. A apresentação precisa ter o resultado esperado, os 
impactos e as informações prévias obtidas por outras empresas que já adotam esse 
sistema de remuneração. 
Além da apresentação, o gestor do RH (caso seja ele quem está sugerindo 
essa mudança) deve prever ações de treinamento junto dos gestores empresariais. 
Objetiva-se, com esse treinamento (e posteriormente com ações de desenvolvimento 
dos gestores sobre o tema), clarificar as dúvidas e explorar pontos de preocupação 
dos mesmos. Esses esforços, em suma, preveem melhorias e benefícios para todas 
as partes. Naturalmente, haverá uma repulsa comum da equipe que está inclinada a 
preferir o conhecido. O bloqueio faz parte da mudança, a maioria prefere ficar na zona de 
conforto. Daí a necessidade de reforçar os treinamentos e espaços de apoio elucidativo 
feitos depois de investigado, planejado e aprovado os processos de trabalho de melhoria 
da remuneração. Há diferentes maneiras de aprimorar o sistema de remuneração, uma 
delas é através da implantação da remuneração estratégica.
A remuneração estratégica parte da ideia de remunerar o empregado a partir 
das estratégias de atuação do empregador, ou seja, é uma proposta que visa instigar a 
equipe a rumar seus esforços ao alcance das metas empresariais. 
165
IMPORTANTE
Conceitualmente, a remuneração estratégica é uma junção de dife-
rentes tipos de remunerações que tem como “[...] princípio funda-
mental não fixar um valor para a remuneração do profissional de 
forma genérica, mas utilizar métodos estratégicos de construir a re-
muneração com base na contribuição efetiva do colaborador com a 
realização do planejamento estratégico da organização” (SCHMID-
MEIER, 2020, p. 9).
Veja como o conceito de remuneração estratégica está conectado a ideia de 
meta e estratégia escolhida. Podemos, naturalmente, deduzir que, para o RH conseguir 
implantar a remuneração estratégica, é preciso que o gestor de RH saiba previamente 
quais as estratégias correntes da empresa. Você saberia identificar a estratégia das 
empresas que você atuou ou que tem conhecimento? Estudemos com atenção a 
concepção de estratégia.
2.3.1 Estratégia
Uma estratégia é um conjunto de decisões que rumam a um objetivo comum. 
No espaço profissional, uma estratégia geralmente precede a análise atual, do mercado 
e interna, e tem como consequência a produção de um planejamento com objetivos 
futuros para a organização. Esses objetivos devem ser específicos, ou seja, moldado 
particularmente para cada empresa