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Indaial – 2023
SalárioS e 
BenefícioS
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano
1a Edição
GeStão de carGoS,
Elaboração:
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano
Copyright © UNIASSELVI 2023
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. ESTEFANO, Mariane Rosineide.
Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. Mariane Rosineide Estefano. Indaial - 
SC: Arqué, 2023.
218p.
ISBN 978-65-5646-624-8
ISBN Digital 978-65-5646-625-5
“Graduação - EaD”.
1. Cargos 2. Salários 3. Benefícios 
CDD 658.32
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Caro acadêmico, seja bem-vindo a disciplina Gestão de Cargos, Salários 
e Benefícios. Este livro o ajudará a entender mais esta área, apresentando temas 
fundamentais da disciplina. A disciplina Gestão de Cargos, Salários e Benefícios leva 
você a ter um olhar aguçado aos processos organizacionais relacionados à recompensa 
de pessoal. Você será instigado a perceber as nuances da área e as atribuições da 
profissão de Recursos Humanos (RH).
Após a leitura deste livro, bem como a realização das autoatividades e leitura 
complementar, entende-se que você estará habilitado a discorrer a respeito do tema sob 
uma ótica moderna e geradora de vantagens competitivas na área de Recursos Humanos, 
em que gestores e RH alinham seus esforços rumo ao sucesso de suas tratativas. A 
disciplina foi desenvolvida com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na 
busca e aplicação desse conhecimento, sendo estruturada em três unidades.
Na Unidade 1, abordaremos os conceitos relacionados a cargos, salários e 
carreira. Você conhecerá os conceitos fundamentais de cargos e salário e as vantagens 
de aplicar a gestão de cargos e salários empresas. Você também entenderá a importância 
da gestão de carreiras para as organizações. Esta unidade dará enfoque ao papel do RH 
na gestão de cargos e salários e na gestão de carreiras.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os benefícios descobrindo as tendências 
vigentes da área. Você receberá dicas de como gerir benefícios, contribuindo para a 
o clima e cultura empresarial. Essa unidade também trará informações de liderança e 
vantagem competitiva.
Por fim, na Unidade 3, trataremos da grande área de remuneração variável. 
Você conhecerá os modelos de remuneração variável e estratégica que contribuem 
para a motivação da equipe. A fim de solidificar as aprendizagens apreendidas nesta 
disciplina, você irá se deparar com exemplos e aplicações da remuneração variável 
nas organizações.
Ao final deste livro, você terá uma visão mais ampla da área e descobrirá 
possibilidades de atuação profissional dentro da Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. 
Esperamos que sua leitura seja proveitosa e que desperte seu interesse na área. 
Bons estudos!
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano 
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - CARGOS E SALÁRIOS.........................................................................1
TÓPICO 1 - CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................ 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 CARGOS EMPRESARIAIS ....................................................................................4
2.1 CONCEITO DE CARGO ..........................................................................................................5
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO ............................................................................................. 8
2.3 DESENHO DO CARGO .......................................................................................................10
2.3.1 Descrição do cargo ...................................................................................................10
2.3.2 Análise do cargo ........................................................................................................11
2.3.3 Avaliação do cargo ...................................................................................................13
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ...................................................................................14
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO .................................................................................................... 17
3 SALÁRIO ............................................................................................................. 19
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO ...............................................................................................20
3.1.1 Composição salarial ...................................................................................................213.1.2 Salário e RH ................................................................................................................ 23
RESUMO DO TÓPICO 1 ..........................................................................................28
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................29
TÓPICO 2 - GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 31
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 31
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ......................................................................32
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 33
2.1.1 Planejamento do trabalho ....................................................................................... 33
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos .............................................................................34
2.1.3 Pesquisa e política salarial ..................................................................................... 39
2.1.4 Divulgação do PCS ...................................................................................................40
2.1.5 Aplicação do PCS .....................................................................................................40
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................................41
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS....... 43
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................... 44
RESUMO DO TÓPICO 2 ..........................................................................................49
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................50
TÓPICO 3 - CARREIRA EMPRESARIAL ................................................................53
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................53
2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA ...............................................54
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS ................................................. 56
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA PROFISSIONAL .........................58
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS .............................................60
 3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA ................................................................ 61
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA ............................................................................. 63
3.2 CARREIRA EM Y .................................................................................................................64
3.3 CARREIRA EM W ................................................................................................................66
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS ..................................................................67
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................70
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... 72
AUTOATIVIDADE ................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 75
UNIDADE 2 — BENEFÍCIOS ................................................................................... 77
TÓPICO 1 — CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS ........................... 79
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 79
2 BENEFÍCIO ..........................................................................................................80
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS ......................................................................82
2.2 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS .......................................83
2.2.1 Análise do ambiente ................................................................................................85
2.2.2 Posicionamento Estratégico do RH .................................................................... 87
2.3 BENEFÍCIOS NÃO REMUNERATÓRIOS .........................................................................89
3 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM PACOTE DE BENEFÍCIOS ............................92
3.1 ATRAIR E RETER TALENTOS ............................................................................................ 92
3.2 AMPARAR AS NECESSIDADES DA MAIORIA DA EQUIPE ........................................ 93
3.3 ATENDER EXIGÊNCIAS LEGAIS ..................................................................................... 93
3.4 MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR ........................................................ 94
3.5 CUSTO E VALORIZAÇÃO .................................................................................................. 95
3.6 ATENDER DEMANDAS NÃO MONTERÁRIAS ............................................................... 96
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1 ........................................................ 97
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................100
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 101
TÓPICO 2 - TIPOS DE BENEFÍCIO ......................................................................103
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................103
2 BENEFÍCIOS EM VOGA NO MERCADO .............................................................104
2.1 ALIMENTAÇÃO ...................................................................................................................107
2.1.1 Alimentação na CLT ..................................................................................................111
2.1.2 Programa de Auxílio ao Trabalhador (PAT) ........................................................ 112
2.2 VALE-TRANSPORTE ........................................................................................................ 113
2.3 PLANO DE SAÚDE ........................................................................................................... 115
2.4 OUTROS BENEFÍCIOS ......................................................................................................117
3 CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS ................................................................ 118
4 HOME OFFICE ...................................................................................................120
5 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2 ...................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 127
AUTOATIVIDADE .................................................................................................128
TÓPICO 3 - LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS ....................................................131
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................131
2 COMO O RH PODE AGREGAR VALOR .............................................................. 132
3 POTENCIAIS DO RH NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS ......................................... 136
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3 ...................................................... 141
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................ 147
AUTOATIVIDADE .................................................................................................148
REFERÊNCIAS.....................................................................................................150
UNIDADE 3 — REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ......................................................... 153
TÓPICO 1 — REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE .............................................. 155
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 155
2 FORMAS DE REMUNERAÇÃO .......................................................................... 156
2.1 REMUNERAÇÃO FIXA ...................................................................................................... 156
2.1.1 Vantagens da forma tradicional de remunerar .................................................157
2.1.2 Limitações da forma tradicional de remunerar ............................................... 159
2.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ........................................................................................... 162
2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 164
2.3.1 Estratégia ................................................................................................................. 165
2.3.2 Concepção De Remuneração Estratégica .......................................................167
3 REMUNERAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO ............................................. 169
3.1 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO .......................................................171
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1 ...................................................... 172
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................ 175
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 176
TÓPICO 2 - NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO ........................................... 179
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 179
2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO .......................................................................180
2.1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE .............................................................................. 180
2.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................ 182
2.3 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS ........................................................................... 185
2.4 REMUNERAÇÃO ACIONÁRIA ........................................................................................ 186
3 BENEFÍCIOS VARIÁVEIS .................................................................................. 187
3.1 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS .................................................................................................. 188
3.2 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ........................................................ 190
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2 .......................................................191
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................194
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 195
TÓPICO 3 - A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL .................................... 197
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 197
2 CASOS EMPRESARIAIS ...................................................................................198
2.1 MANIPULAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PELOS EXECUTIVOS 
EMPRESARIAIS ................................................................................................................. 198
2.2 PERCEPÇÕES SOBRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................... 201
2.3 O CASO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ...............................................204
3 ESTUDO DOS CASOS ...................................................................................... 206
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3 ..................................................... 209
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................ 211
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................214
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 215
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 217
1
UNIDADE 1 - 
CARGOS E 
SALÁRIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• definir os papéis e responsabilidades atrelados a gestão de cargos e salários;
• estruturar o Plano de Cargos e Salários em uma empresa;
• discutir sobre a importância do Plano de Cargos e Salários e o Plano de Carreiras nas 
empresas;
• identificar o Plano de Carreiras vigente nas organizações;
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 2 – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 3 – CARREIRA EMPRESARIAL
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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QR Code abaixo:
3
CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
Caro acadêmico, nesta jornada de aprendizagem você iniciará seus estudos 
conhecendo os aspectos fundamentais do tema cargos e salários. Para isso, é 
interessante que os conceitos principais da área sejam apresentados. Esta disciplina se 
concentra na análise gerencial com foco na área de Recursos Humanos (RH), por isso 
este material está dividido em dois subtemas, o primeiro traz as concepções essenciais 
de cargo e o segundo, de salário. 
 
A partir das concepções de cargo você vai conhecer as atribuições e 
responsabilidades do profissional de RH nessa área. Você também entenderá a diferença 
da complexidade do cargo a partir das técnicas e a partir dos desafios enfrentados pela 
pessoa que ocupa o cargo. No desenho do cargo, você verá com detalhes as etapas para 
realizar a descrição deste, receberá dicas de como fazer a análise de cargo, incluindo 
a análise ambiental do cargo na empresa, e descobrirá os fatores de avaliação de um 
cargo. A titulação e a nomeação também são abordadas neste subtema, no qual serão 
tratadas as mudanças e as recolocações de pessoal nos cargos empresariais. Ainda 
no que tange às concepções de cargo, você conhecerá a Matriz RACI. Essa ferramenta 
pode ser de grande valia para o RH. 
O Subtema 3 diz respeito ao salário. Nesse momento é interessante ver a dife-
rença conceitual e de nomenclatura dos tipos de salário, assim como para a remune-
ração. Essas terminologias são bastante utilizadas na área de gestão de pessoas. Com 
uma atenção especial ao RH, este material também aponta as possibilidades de melho-
ria que um profissional da área pode agir para otimizar a produtividade e os resultados 
empresariais, além de motivar e contribuir para o trabalho da equipe colaborativa.
Quando você for aplicar os conceitos estudados, ele já foi pensado na ordem 
de trabalho do profissional de RH: primeiro o profissional entende as características 
e complexidades do cargo, depois desenha o cargo, para então nomear e resumir na 
Matriz RACI. Explorados os conteúdos de cargo, você é dirigido ao tema salários. O 
estudo de salários contribui ao levantar diferentes questões que permitam entender e 
motivar os colaboradores.
4
2 CARGOS EMPRESARIAIS
O tema cargos e salários surge da ideia de ação e recompensa, e é disso que 
falaremos. Para tanto, vamos partir da noção essencial de comportamento dos animais. 
Fundamentalmente, animais se caracterizam pela ação, pela movimentação. Sejapara 
a colheita de frutos, para o deslocamento de lugares ou até mesmo para a aquisição 
de novos itens, o emprego de sua energia para conseguir algo é uma característica 
inerente aos animais. 
O trabalho, especialmente o trabalho coletivo, tem papel essencial na 
sobrevivência dos seres vivos. Formigas, por exemplo, dispendem grandes esforços (em 
alguns casos esforços maiores, inclusive, que o peso do próprio corpo) para conseguir 
mantimento e objetos para a sua colônia. E é interessante notar que mesmo em seres 
instintivos, como os animais, há um processo de organização. A formiga do tipo soldado, 
por exemplo, é aquela que trabalha na defesa da colônia e em alguns casos no corte dos 
alimentos. As formigas operárias buscam o alimento e fazem a limpeza do formigueiro. O 
emprego da força animal, portanto, tem papel preponderante para a sua sobrevivência. 
Analisando sob essa perspectiva, o mesmo ocorre com os seres humanos. 
Ao dispor seus esforços para um trabalho, o humano busca ter recompensas e 
sobreviver aos novos espaços sociais. No caso dos animais, geralmente a recompensa 
consiste na manutenção da colônia por mais tempo, ou com maior qualidade, estando 
preparado para as diferentes intempéries que possam surgir. No caso do ser humano, ele 
adentra em um sistema organizacional e trabalha para conseguir alguma recompensa, 
mas antes de prosseguirmos à concepção de cargo e de salário, precisamos falar sobre 
o ambiente em que o esforço humano é empregado. 
A pessoa enquanto ser social participa de uma organização. Podemos afirmar 
categoricamente que todo ser humano participar de (pelo menos) uma organização. 
Não acredita? Vamos analisar: quando uma pessoa nasce, ela já é inserida em uma 
organização – a organização familiar. Ao correr de sua vida, essa pessoa também se 
ambientará em outros tipos de organizações – empresarial, social, aprendizagem (como 
é o seu caso, que está inserido em uma organização de ensino), dentre outras. 
Vale dizer que, quando falamos de organização, estamos ampliando o conceito 
para uma visão bem abrangente, o que inclui organizações que visam o lucro, como, 
por exemplo, bancos e supermercados, e organizações que não visam o lucro, ou seja, 
aquelas que têm outros objetivos, como uma ONG ambiental que busca a conservação 
de espécies ou um time de vôlei amador do bairro, que objetiva se encontrar as sextas-
feiras para se divertir. 
Essencialmente, você tem uma organização quando há mais de uma pessoa que 
tem objetivos comuns. Você consegue pensar em outros exemplos de organizações? 
Quantas organizações você participa?
5
GIO
Falando de organização, lançamos um desafio: você consegue 
descobrir qual o objetivo da organização familiar? Sabemos que 
não é o lucro. Bom, no caso da organização familiar, assim como 
no caso dos animais, o objetivo é fundamentalmente a sobre-
vivência. Quando uma criança nasce, ela é cuidada para que 
continue viva e saudável. Naturalmente, existem outras metas 
que estreitam o laço, o relacionamento entre os familiares, mas 
o objetivo principal é o da sobrevivência.
Os participantes dessas organizações costumam ter 
papéis específicos. No caso de uma escola, por exemplo, existe 
uma pessoa com a função de mediar conhecimentos na sala 
de aula enquanto outra faz a gestão de eventos e desavenças 
ocorridas no espaço escolar. No caso da organização familiar, 
não há propriamente um cargo, visto que é uma organização 
informal, mas há pessoas com papéis que geralmente lhe são 
conferidos. Uma pessoa, por exemplo, pode ser a responsável, ou a que realiza com 
frequência a alimentação da casa enquanto outra pode ser a responsável pela higiene 
e limpeza do lar. Nesse sentido, podemos perceber que as tarefas habituais e atividades 
corriqueiras feitas por uma ou mais pessoas são o que caracterizam uma área de atuação. 
No caso das organizações empresariais, essas tarefas comuns são estruturadas mais 
formalmente. Quando estamos diante de uma organização empresarial, é comum nos 
depararmos com os cargos. No exemplo anterior descrito das atividades escolares, o 
mediador de conhecimentos é o professor e o gestor de conflitos é o coordenador. A fim 
de elucidar as questões referentes a cargos, vamos estudar o conceito de cargo.
2.1 CONCEITO DE CARGO
Atentando-nos ao sentido da palavra, o cargo está atrelado aos conceitos de 
responsabilidade e de obrigação (CARGO, 2022). Essa relação pode ser percebida com 
facilidade por aqueles que já vivenciaram a experiência de trabalhar com empresas 
formais, nas quais lhes atribuíram um cargo. A nomeação do cargo de auxiliar de 
recursos humanos (RH), por exemplo, pode dar a responsabilidade de contribuir 
nas entrevistas de desligamento e a obrigação de organizar os arquivos de modo que 
a ética e o sigilo dos dados pessoais do ex-colaborador, coletados nesse processo, 
não sejam divulgados por pessoas fora do grupo diretivo (ou pessoas autorizadas a 
receber tais informações). 
6
Cargo também é atrelado ao sentido de emprego público. Isso se dá especialmente 
em função da exigência normativa da área pública em criar leis e regulamentos que 
contemplem todo o vínculo de trabalho existente com as organizações públicas. Por 
consequência, temos um grande número de instruções, atribuições e informações 
legais vigentes que regulam os cargos organizacionais. Veja, por exemplo, a Prefeitura 
de Sinimbu, no Rio Grande do Sul, que por meio da Lei nº 2003, de 2022, criou o cargo de 
analista de recursos humanos. Já a Lei nº 1721, de 2019, estabelecida em Capanema, 
no Paraná, além de criar o mesmo cargo, também define salário e carga horária. 
A título de curiosidade, o cargo analista de recursos humanos na Prefeitura de 
Capanema está atrelado à atuação de 40 horas semanais e remuneração inicial de R$ 
2.106,41. Interessante, também, perceber as funções conferidas ao cargo. De acordo 
com a Lei nº 1721/2019, dentre as funções da área, cabe ao profissional analista de RH a 
intermediação dos serviços de assistência social do servidor, assim como a gestão das 
relações do município com seus sindicatos. A legislação destaca a possível demanda de 
atendimento ao público e a escolaridade mínima de ensino superior. Assim como nas 
organizações públicas, na empresa privada devem ser respeitados os direitos e deveres 
das profissões pertencentes ao quadro de pessoal da organização. Nesse sentido, é usual 
que sejam firmados acordos, contratos, regras e negociações das partes envolvidas nas 
relações de trabalho. 
Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares 
executadas por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Esse título é utilizado 
para registrar o trabalho do colaborador nos processos legais do RH, tais como para 
assinar a carteira de trabalho (se trabalha em regime de Consolidações das Leis de 
Trabalho – CLT), firmar contratos (feito também para profissionais que ficam cadastrados 
em outros regimes, como o autônomo e o temporário), para realizar o exame admissional 
e registrar no sistema eSocial. O código do cargo também é utilizado para os registros 
fiscais e trabalhistas.
DICAS
O eSocial é um importante sistema do Governo Federal criado para a es-
crituração digital das obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, você 
consegue acesso a ele por aqui: https://login.esocial.gov.br/login.aspx . No 
final de 2022, o sistema sofreu grandes alterações e, dentre essas, o sistema 
passou a ser parte do sistema GOV.BR. Você consegue conferir algumas das 
novidades no “Manual de orientação do eSocial”, versão S-1.1 .
https://login.esocial.gov.br/login.aspx
7
Lacombe (2004 apud MORENO, 2014) associa o conceito de cargo a atribuições 
profissionais semelhantes com responsabilidades específicas. É interessante perceber 
os tópicos responsabilidade e atividades (ou funções e atribuições) a que o autor 
comenta diretamente relacionados ao conceito de cargo. Veja que esses aspectos são 
fundamentais para compor novos cargos organizacionais.Quando os gestores, junto do 
RH, virem a necessidade de criar novos cargos para a empresa, são as informações da 
função e responsabilidade que irão nortear todo esse trabalho. 
Nesse momento, vale conceituar função como um conjunto de atividades com 
um objetivo comum. Uma função é composta de várias tarefas, ou atividades, que reque-
rem esforço humano (MORENO, 2014). Vejamos, como exemplo, a função de recrutar pes-
soas para uma vaga. A função de recrutamento é composta pelas seguintes atividades:
• coletar e descrever os requisitos do cargo a ser recrutado;
• procurar canais de divulgação, como o indicado na Figura 1;
• requisitar a aprovação dos custos envolvidos para conseguir divulgar a vaga;
• cadastrar a vaga nas plataformas on-line de divulgação;
• apresentar-se para as pessoas com dúvidas sobre a vaga.
Figura 1 – Divulgação de vagas de emprego
Fonte: https://bit.ly/3kCWWNL. Acesso em: 23 dez. 2022.
Considerando a concepção de cargo, Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) 
adiciona ao conceito a ideia de o cargo, conferir à pessoa uma posição formal no 
organograma empresarial. 
8
NOTA
Organograma é uma representação visual da disposição dos cargos 
na empresa. Nele você consegue perceber os níveis hierárquicos da 
empresa, ou seja, o grau de responsabilidade e a área a que um cargo 
está vinculado.
Naturalmente, essa posição do cargo está relacionada à responsabilidade 
atribuída. Normalmente, quanto mais alta sua posição no organograma, mais 
responsabilidades e maior o nível de supervisão dos demais cargos. Isso pode sofrer 
modificações a depender do tipo de estrutura da empresa. No caso de empresas 
que têm um organograma horizontal, por exemplo, a responsabilidade não se vincula 
necessariamente ao cargo mais alto hierarquicamente. Por isso, faz-se necessário 
analisar a variação do cargo a partir de sua complexidade. Estudemos, então, a 
complexidade do cargo.
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO
Um exemplo da relação direta entre cargo, posição hierárquica e 
responsabilidades se dá, por exemplo, no caso de uma empresa que tem a área de 
Recursos Humanos bem desenvolvida. Nesse caso, imaginemos que há os cargos de 
auxiliar de RH, supervisor de RH e gerente de RH. Podemos dizer que a pessoa que 
é gerente de RH tem seu cargo hierarquicamente superior ao de auxiliar de RH, mas 
também lhe confere maiores responsabilidades e abrangência de sua supervisão. Vale 
mencionar, no entanto, que a posição hierárquica do cargo não necessariamente está 
relacionada com a complexidade do cargo. A posição de um cargo está mais ligada as 
responsabilidades de suas atividades do que aos aspectos específicos e complexos das 
atividades em si. Você consegue perceber isso?
Quando analisamos um mesmo setor, podemos ser influenciados pela ideia de 
que, como o cargo de gerente, ou de supervisor, tem mais responsabilidades, ele é mais 
complexo, mas essa afirmação não é verdadeira. Alguns profissionais, como técnicos e 
mestres, podem estar subordinados a outros cargos, mas ter um alto índice de expertise 
na área e, por isso, serem cargos complexos de execução. Veja, por exemplo, o setor da 
construção civil. Ainda que o engenheiro civil tenha um cargo hierarquicamente superior 
ao de pedreiro, as funções de um não podem ser executadas pelo outro. O trabalho de 
um profissional no cargo de pedreiro tem alta complexidade, mas é um trabalho com 
menor responsabilidade e baixa necessidade de supervisão, diferente do engenheiro. 
Por ter tarefas específicas e que exigem técnicas próprias do cargo, as atividades de 
pedreiro se tornam complexas. 
9
Veja outro exemplo: em uma universidade há profissionais com baixo nível de 
supervisão, como o de professor, mas que tem alto nível de complexidade. Se um dia 
um professor de Física Avançada faltar, é provável que nem o coordenador ou o diretor 
da referida universidade consiga atender com qualidade as demandas dos estudantes 
da área. Trata-se de trabalhos específicos, feitos por especialistas, geralmente com 
experiência e habilidades na área. 
Uma outra maneira de perceber a relação entre cargo e complexidade é a partir 
da análise de Paiva (2019, p. 72), para a autora, as funções de um cargo “[...] podem 
ser, basicamente, de dois tipos: (1) tarefas repetitivas e (2) atribuições não rotineiras”. 
Podemos associar esses dois pontos com a complexidade e a posição do cargo no 
organograma. Cargos com funções de supervisão e controle não possuem tantas 
atividades rotineiras, trabalham com desafios mais atípicos. 
Na medida em que o nível hierárquico linear cresce, é mais frequente a demanda 
de atendimento de problemas destoantes e que exigem um maior nível de maturidade 
do colaborador para resolvê-los. Em contrapartida, cargos mais operacionais, 
hierarquicamente inferior, trabalham com atividades mais rotineiras e, por esse viés de 
análise, com menor complexidade. Voltamo-nos ao caso da empresa de construção civil. 
As tarefas de um pedreiro costumam ser mais repetitivas do que as de um engenheiro. 
Figura 2 – Construção de uma parede
Fonte: https://bit.ly/3ZbZVeY. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na Figura 2, você consegue ver um exemplo de atividade corriqueira do pedreiro: 
a construção de uma parede. Perceba os recursos que ele utiliza para executar suas 
ações rotineiras. Imaginemos, agora, que tenha acabado o cimento para a construção 
dessa parede. Enquanto o pedreiro apenas cobra a falta de cimento, por exemplo, na 
obra, é função do engenheiro verificar a qualidade deste, considerando o melhor custo 
dos materiais específicos para a obra, dentro das opções disponíveis do mercado. Ele 
deve garantir que os produtos estão adequados ao que foi calculado e desenhado 
anteriormente por ele, para que, quando a obra ficar pronta, não haja riscos, por 
10
exemplo, de desmoronamento ou de infiltração. Além da complexidade, o cargo deve 
ser desenhado. Estudemos, neste momento, o desenho do cargo e suas atribuições. 
Os subtemas estão organizados na ordem de indicação de processo de trabalho para 
efetivamente desenhar o cargo.
2.3 DESENHO DO CARGO
Ainda no tange a questão da posição hierárquica do cargo, esta depende do 
desenho projetado para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações 
específicas do cargo empresarial. Em suma, para Chiavenato (2010 apud MORENO, 
2014), o desenho do cargo precisa ter pelo menos as informações: tarefas inerentes ao 
cargo; processos e métodos de trabalho; e posição no organograma do cargo. 
Analisando esses pontos com atenção podemos perceber que, quando 
Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) fala das condições básicas do desenho do cargo, 
ele orienta a fazer uma descrição detalhada das atividades a serem desempenhadas 
pela pessoa que irá ocupar aquele cargo, além de informações ambientais do cargo. 
2.3.1 Descrição do cargo
Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da 
pessoa que ocupará aquele cargo. Fica mais fácil para o RH construir essas informações 
básicas respondendo as seguintes perguntas:
• O que será feito (função)?
• Quantas vezes será feita aquela função? E em que momento do dia ela deve ser realizada?
• Como serão feitas as atividades?
• Quais recursos são necessários para realizá-las?
• Onde serão feitas as atividades? Precisará sair da empresa ou pegar informações 
fora dela?
No que se refere à ambientação do cargo, é interessante também analisar:
• Quais cargos estão ligados a esse?
• Qual cargo (superior imediato) supervisionará esse?
• Quem são os subordinados deste cargo?
Tendo essas informações como condição básica, de acordo com Chiavenato 
(2010 apud MORENO, 2014), é possível entender a estrutura e dimensão do cargo. O autor 
também conecta a ideia de autoridade e responsabilidade à posição hierárquica do cargo. 
O cargo tem responsabilidades a serem apresentadas a seu superior imediato e autorida-
de sobre cargos que são seus subordinados ou que dependem dele para trabalhar. 
11
Vamos analisar: trazendo o exemplo da função de recrutarpessoas para um vaga, 
você pode ter a periodicidade de realizá-la duas vezes ao dia, sendo desempenhada 
pelas etapas já mencionadas (coleta dos dados, busca de locais para divulgação, pedido 
de pagamento dos custos, cadastro da vaga e atendimento de candidatos). Para tanto, 
é necessário o uso de pelo menos um computador com acesso à internet e um veículo 
de comunicação imediato (telefone ou celular com WhatsApp, por exemplo) para trocar 
informações digitalmente ou por comunicação por voz ou vídeo. O cargo cujas atividades 
foram desenhadas agora pode ser o de assistente de RH, que tem a responsabilidade de 
reportar os resultados ao gerente de RH, e tem autoridade sobre o estagiário e auxiliar 
de RH para delegar atividades como as de solicitar o pagamento de custos e cadastrar 
novas vagas.
GIO
Faça o desafio de analisar o cargo que você ocupa, ou o último 
cargo que você ocupou, respondendo às perguntas anterior-
mente elencadas. Você consegue descrever esses aspectos a 
partir de uma função sua?
Considerando a concepção de desenho de cargo, Paiva (2019) expande o 
conceito indicando a necessidade de ter um panorama sobre três aspectos. Além da 
descrição, o desenho de cargos deve trazer a análise e a avaliação do cargo. Vejamos, 
com atenção, estes aspectos.
2.3.2 Análise do cargo
A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui 
para a integração das pessoas diante das suas atividades organizacionais. A descrição 
e análise de cargo indicam o que as pessoas devem fazer naquela empresa (STADLER; 
PAMPOLINI, 2014). A análise do cargo vai conferir quais são os requisitos necessários 
para ocupar o cargo e conseguir executar suas atividades. Nesse momento, são 
analisados a demanda por formação, experiências e conhecimentos específicos. Aqui, 
são conferidos as qualificações e requisitos técnicos para executar as funções do cargo.
12
A fim de realizar a análise de cargo, é interessante buscar informações sobre 
aspectos físicos demandados pelo cargo, tais como peso, musculatura e altura (PAIVA, 
2019). São verificadas, também, as exigências do cargo relativas ao nível de concentração 
visual e auditiva da pessoa que ocupará o cargo. Nesse momento são analisados 
aspectos importantes como os registros ambientais e o monitoramento de potenciais 
agentes nocivos à saúde e integridade do ocupante do cargo. Cargos com maior 
exposição a riscos físicos costumam exigir um perfil psicográfico específico geralmente 
utilizado pelo RH como requisito de seleção de pessoal. O processo de seleção de áreas 
funcionais, como o de bombeiro militar, é exemplo de requisito demandado resultante 
da análise do cargo, já que esse processo exige um perfil psicográfico específico. 
As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e 
informações da pessoa que ocupa esse cargo, descrever a dimensão e estrutura do 
cargo, especificar o tipo de perfil esperado e classificar o cargo (VIEIRA, 2015). Essa 
análise também é utilizada para a atualização dos cargos existentes. Moreno (2014) dá 
algumas dicas para o profissional de RH na hora de realizar esse trabalho. Para a autora, 
é fundamental que a pessoa responsável por esse trabalho:
• Descreva de maneira clara o cargo, isso inclui o uso de linguagem simples e a 
explicação de termos técnicos utilizados. A intenção aqui é produzir um material que 
seja compreensível para todos.
• Seja impessoal em sua descrição e análise, ou seja, apresente as informações do 
cargo, e não da pessoa que o está exercendo, para tanto Moreno (2014) indica o 
uso de verbos na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, exemplo: 
auxiliar, desenvolver e obter. Na descrição e análise, deve-se considerar apenas as 
exigências da função e não as do detentor da vaga.
• Apresente, além da atividade, o objetivo que se quer atingir ao realizá-la. Moreno 
(2014) sugere utilizar o verbo visando para que a descrição e análise fique completa. O 
verbo visando ficaria depois da descrição da vaga e indicaria porque aquela atividade 
está sendo realizada, exemplo: analisar os cargos da área de vendas visando o 
alinhamento dos papéis e responsabilidades da equipe.
A fim de contribuir na descrição e análise das atividades do cargo, Moreno (2014) 
traz alguns verbos que podem auxiliar a equipe de RH. Confira estes verbos no Quadro 1.
13
Quadro 1 – Verbos para utilizar na descrição das atividades do cargo
Fonte: Moreno (2014, p. 74) 
Vamos pegar um verbo do Quadro 1 para exemplificar seu uso na descrição e 
análise do cargo. O verbo conduzir pode ser utilizado em uma atividade de gerente de 
RH para descrever a atividade de reavaliação dos resultados. Nesse caso, ficaria descrita 
a atividade do seguinte modo: “conduzir reuniões da equipe de Recursos Humanos 
visando a reavaliação dos resultados mensais.”.
2.3.3 Avaliação do cargo
A etapa de avaliação de cargos está relacionada à ambientação do cargo dentro 
da hierarquia da empresa. Ela vai colocar o cargo dentro da estrutura de cargos existen-
tes na empresa. Ela também vai contribuir na avaliação salarial dos papéis organizacio-
nais. Vieira (2015) explica que essa etapa é composta das ações de escolher o método 
de avaliação e de avaliar os grupos ocupacionais. 
É interessante perceber os fatores de avaliação apontados por Stadler e 
Pampolini (2014, p. 36). Os autores informam que a avaliação de cargo deve considerar 
os fatores:
14
[...] mental, físico, responsabilidades e condições do trabalho, nos 
mais são considerados conhecimento, especialização, experiência, 
complexidade das tarefas, iniciativas, esforço físico, posições 
assumidas, habilidade manual, ferramentas e equipamentos, erros, 
valores, segurança, decisões e dados confidenciais, além de fatores 
ambientais e riscos do trabalho.
Essa lista de fatores é interessante porque, além de conter os aspectos já 
mencionados, traz novas características de análise, tais como: leva em consideração o 
grau de erro permitido pelo cargo e a necessidade da iniciativa exigida pela pessoa que 
ocupará o cargo.
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
Um ponto interessante da atribuição de cargo à pessoa organizacional é a 
clareza dos papéis e responsabilidades dela. Quando a empresa trabalha com cargos 
bem definidos, fica mais fácil, inclusive para a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o 
responsável pela função desempenhada.
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de 
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. A Matriz RACI traz, visualmente, de 
forma resumida, os papéis de cada colaborador. O acrônimo RACI vem da letra inicial de 
quatro palavras em inglês e tem sua tradução relacionada, respectivamente a:
R – Responsible – Responsável.
A – Accountable – Autoridade.
C – Consulted – Consultado.
I – Informed – Informado. 
Esses quatro aspectos indicam papéis diferentes para cada função ou atividade. 
O responsável é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou pessoas, 
que trabalhará efetivamente na função apresentada na matriz. Se está descrita a 
atividade, por exemplo, de registrar novas vagas nas plataformas de divulgação, o auxiliar 
de RH pode ser o responsável, geralmente indicado pela letra (R) na Matriz, pela atividade. 
A autoridade vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. 
É essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias da 
função. Trazendo o exemplo de registro de novas vagas, o assistente de RH pode ser a 
autoridade (A) na função.
O cargo, ou pessoa consultada, é aquele que pode ser chamado em situações 
específicas. Sua atuação pode ser necessitada pelos conhecimentos e experiência no 
assunto, ou ainda pela liderança da equipe. No exemplo do registro da vaga, o gerente 
de RH pode ser o cargo indicado para exercer tal função. Na matriz RACI, o gerente teria 
sua designação marcada pela letra (C).
15
O informado é aquele que tem menos impacto nos resultados do trabalho, 
masque pode ter algum interesse pela atividade ou função. O poder de decisão des-
se(s) profissional(ais) é baixo, mas ainda assim pode ser interessante ser informado. 
Quando realizada a atividade de divulgação de uma vaga, os trabalhadores do setor 
podem ser informados (I) sobre essa vaga ociosa, podendo sugerir, ocasionalmente, 
melhorias na divulgação.
Veja que os itens para análise podem ser uma função ou uma atividade. Quando 
o RH escolher fazer a Matriz RACI pelas atividades, esta será mais completa, mais bem 
especificada, mas pode ser mais cansativa e custosa de produzir. Já no pessoal que será 
atribuído às funções, podem ser aplicados ao cargo ou à pessoa que ocupa o cargo. Em 
empresas de médio ou grande porte, é mais interessante associar a função ao cargo. 
A acadêmica Sousa (2016) trouxe dois exemplos de Matriz RACI, uma que atrela 
o papel de cada pessoa a sua atividade (Quadro 2) e outra que designa as atividades aos 
cargos e vinculações da empresa (Quadro 3).
Quadro 2 – Exemplo da Matriz RACI atrelada a cada pessoa
Fonte: Sousa (2016 , p. 47)
É interessante analisar, na Matriz do Quadro 2, como fica fácil perceber 
qual atividade cada pessoa realiza. Vejamos, por exemplo, a atividade de revisão de 
arquitetura. Essa atividade é executada pelo Lucas, aprovada pelo João, conferida 
pelo Pedro, Thiago e Marcos, e informada ao Paulo. As chances de haver retrabalho ou 
desentendimento do papel de cada pessoa dentro da empresa diminui. 
A Matriz RACI é muito utilizada na gestão de projetos. Projeto é um trabalho 
temporário que gera um produto exclusivo. Considerando o prazo limitado dos projetos, a 
matriz contribui na agilidade da delimitação de funções para os profissionais incumbidos 
nas atividades. 
16
Quadro 3 – Exemplo da Matriz RACI atrelada ao cargo
Fonte: Sousa (2016, p. 47)
Podemos perceber, no Quadro 3, o acúmulo de responsabilidades depositadas 
na coordenação para as atividades elencadas na Matriz RACI. Essa matriz em específico, 
segundo Sousa (2016), foi criada para auxiliar no projeto de instalação de um jornal 
mural na escola. Uma questão interessante é que o quadro contém cargo, como os de 
direção, coordenação e de professor, mas também o tipo de vínculo de outras pessoas 
que não fazem parte do quadro de colaboradores, mas que tem interesse na instituição, 
o que é o caso dos alunos e dos responsáveis pelos alunos. Isso pode ser interessante 
para empresas que queiram, por exemplo, instalar inovações e tenham pessoas de fora 
interessada no projeto, tais como a comunidade próxima, fornecedores e potenciais 
colaboradores. Outra curiosidade do Quadro 3 diz respeito aos espaços deixados em 
branco. Perceba que ele também traz informações sobre o papel dessas pessoas na 
organização. Vejamos, por exemplo, a atividade de distribuir o jornal. Quem vai executar 
a distribuição (R) são as pessoas no cargo de coordenação, não tendo os alunos 
qualquer poder de decisão sobre essa atividade. Estes, no entanto, serão informados (I) 
do cronograma de entrega.
17
ATENÇÃO
Você conseguiu associar o trabalho de desenho de cargo à Matriz RACI 
por meio dos exemplos apontados? A descrição do cargo pode ser utiliza-
da na coluna de atividades da RACI, enquanto a avaliação do nível hierár-
quico do cargo pode ser aproveitada para posicionar os cargos nos papéis 
de responsabilidade da matriz.
Depois de desenhado o cargo, quando se tratar de cargo novo ou de um re-
desenho completo das atribuições ocupacionais, faz-se necessário nomear os cargos. 
Estudemos, agora, a nomeação do cargo.
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO
É interessante comentar que, na medida em que a sociedade muda, as 
atribuições dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Veja, por exemplo, 
o cargo de guarda-livros. No início das expedições, por volta do século XV, as nações 
em busca de expansão do seu território exploravam novas terras e retiravam pertences 
das terras nativas. Essa movimentação gerou a necessidade de conferir os materiais 
e recursos dispendidos nessa jornada. Para tanto, surgiu a necessidade de contar, 
calcular os pertences e os guarda livros eram os responsáveis por tal função. Esse 
cargo foi se transformando ao longo dos anos, as funções foram se atualizando e, por 
consequência, a titulação desse profissional também foi modificada. Hoje, chama-se 
contador aquele que controla o patrimônio das entidades.
INTERESSANTE
Um exemplo prático da alteração de nome dos cargos pode ser visto na 
empresa bancária Bradesco. Eles alteraram o cargo de “escriturário” para 
“agente de negócios”. Confira a notícia completa aqui: https://bit.ly/3KMiIcz.
A alteração do título do cargo está relacionada a mudanças do mercado e 
inovações da área. Na medida em que as pesquisas e os recursos da área expandem, 
as atividades também são transformadas e, por consequência, os títulos precisam ser 
atualizados. O gestor de RH, nesse sentido, precisa se atentar ao delineamento dos 
cargos, ou seja, as características limítrofes entre os cargos e funções. Veja, por exemplo, 
o cargo de supervisor de produção e de líder de linha de produção, embora tenham 
18
funções semelhantes, é preciso analisar o que especifica esses dois, de modo que a 
empresa não sofra nenhuma sanção jurídica posteriormente. É um trabalho que deve 
ser realizado frequentemente pelo gestor de RH e que está principalmente atrelado à 
legislação da área. Quando a empresa muda o cargo de um profissional, ela precisa estar 
ciente dos direitos e deveres alterados.
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar 
naturalmente relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação com 
as características da empresa. Uma empresa que trabalha com impressão gráfica, por 
exemplo, pode nomear o profissional da gestão com o cargo de gestor tampográfico, 
ao invés de gestor de produção. Esta escolha, quando intencional, permite que 
o profissional tenha seu vínculo fortalecido com sindicatos e entidades de setores 
direcionados exclusivamente à tampografia. Ele também atesta que a experiência que o 
profissional vai construir na gestão se aplica àquela área específica de atuação.
Nesse sentido, é curioso fazermos a análise da influência do RH nesse processo. 
Quando o profissional já está instalado na organização, cabe a outra pessoa nomeá-
la para outro cargo. A mudança de cargo é uma tarefa que não está no alcance do 
trabalhador, mas sim na análise do desempenho de pessoas hierarquicamente acima 
dela, e, em alguns casos, do RH, afinal, não é muito comum vermos profissionais se 
autonomeando em novos cargos, certo? Apenas por meio do resultado do seu trabalho, 
ou da sua participação de processos seletivos internos, é que o trabalhador consegue 
ascender na empresa. E ainda que o colaborador tome a iniciativa de participar da 
seleção interna de novos cargos, é de responsabilidade dos gestores, da área e do RH, 
aprovar a sua recolocação. 
Cabe ao RH a função, portanto, de ocupação e desocupação de cargos na 
organização. Veja, portanto, a necessidade ímpar de a área conhecer os cargos a partir 
de seus desenhos. Naturalmente, essa não é uma tarefa exclusiva da área. O processo 
de realocação de cargos depende do feedback dos supervisores diretos do profissional 
e do desempenho do trabalhador naquela função.
GIO
Você já vivenciou ou conhece a história de profissionais que tive-
ram que pedir demissão para só então a empresa oferecer uma 
nova posição a eles? Partindo da visão de um profissional de RH, 
como você analisa essa situação? Quais ações você, enquanto RH, 
tomaria em uma situação como essa?
19
Feita a atividade de criar ou rever o cargo, cabe ao RH atribuir um pacote de 
remuneração àquela função. O âmago desse pacote, de suma importância para os 
trabalhadores, consiste na definição do valor salarial a ele atribuído. Analisemos, 
portanto, a atribuição e característica do salário.
3 SALÁRIO
As organizações operam por sistemas de trabalho, é preciso o esforço humano 
paraque as organizações funcionem. O trabalho, natural ao homem, permite que itens 
sejam transformados. Essas transformações geram resultados, que são os produtos 
das organizações. As entregas mais comuns das organizações são produtos, serviços 
e informações. Nos processos de negociação entre comprador (cliente) e vendedor 
(empresa), as organizações empresariais adquirem capital, lucro. Na organização 
empresarial, a recompensa dos participantes geralmente consiste na repartição 
dos valores monetários recebidos. Perceba que há uma troca da força do trabalho 
por recompensas. O salário, portanto, surge dessa ideia de recompensa das ações 
depreendidas em uma organização.
Por ser um aspecto relevante para o relacionamento entre trabalhador e empre-
sa, o salário se vale de algumas regras. Na área de Gestão de Pessoas, especialmente no 
estabelecimento de acordos e regimentos legais (como contratos e acordos sindicais) é 
usual utilizarmos os termos empregador e empregado. A relação, portanto, entre a ação 
humana e a recompensa empresarial é direta, para que o participante da organização 
empregue seus esforços na organização, é preciso uma contraprestação, sendo, esta, 
geralmente monetária. Daí surge o conceito de salário. Vamos explorar, nos próximos 
subtemas, a concepção de salário.
INTERESSANTE
É provável que você chame a pessoa que trabalha em uma empresa de 
funcionário. Este termo, no entanto, está entrando em desuso – já que a 
palavra funcionário remete à ideia de “aquele que funciona”. Colaborador 
desponta como a palavra vista com mais frequência na literatura, mas em-
pregado também é uma nomeação comum – pois, traz a ideia de “aquele 
que emprega sua força de trabalho em troca de recompensas”.
20
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO
No estudo da palavra, salário é uma “retribuição pecuniária regular por um 
serviço executado, geralmente definida por um contrato de trabalho” (SALÁRIO, 2022), 
ou seja, uma retribuição em dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho 
realizado e que pode ser fixado em um contrato. A Figura 3 traz os aspectos monetários 
e de contrato, resumindo o conceito de salário.
Figura 3 – Contrato e recompensa 
Fonte: https://bit.ly/41CnIGG. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, 
dinheiro e recorrência (ou frequência). Conforme Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014, 
p. 24) “em troca do dinheiro – elemento simbólico e cambiável –, a pessoa empenha 
parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade 
cotidiana e a um padrão de desempenho na organização”. 
Vale mencionar que essa regularidade de esforços pode se limitar a um 
espaço de tempo relativamente curto. Isso porque o salário também pode se referir ao 
pagamento do trabalho de um dia, ou até mesmo horas de trabalho (SALÁRIO, 2022). 
Nesse sentido, Moreno (2014) explica que nas situações em que o salário é definido a 
partir do tempo investido, este se chama salário por unidade de tempo. Dentro dessa 
variação há também o salário por resultado, que tem seu valor estabelecido a partir 
da quantidade de produção do empregado na área. Exemplos de salário por resultado 
são número de vendas realizadas no período, os produtos fabricados ou os serviços 
prestados no período de trabalho. 
Veja, agora, outros tipos de salário indicados nos livros (STADLER; PAMPOLINI, 
2014; MORENO, 2014) são:
 https://bit.ly/41CnIGG.
21
• Salário nominal: valor firmado em contrato e registrado na carteira de trabalho (se CLT).
• Salário real: valor aquisitivo, poder de compra do empregado.
• Salário complessivo: salário e valores adicionais, como hora extra.
• Salário absoluto: salário líquido recebido pelo empregado, ou seja, que já foi retirado 
todos os descontos. 
O salário tem relação direta com o cargo do empregado. Quando as empresas se 
organizam por meio de cargos, elas costumam vincular o salário ao cargo que a pessoa 
ocupa na empresa. Esses valores geralmente são fixos, recebidos até no quinto dia útil 
após o mês corrente.
GIO
Você acredita que atrelar o salário ao cargo, como geralmente é 
feito pelas empresas tradicionais, é uma boa opção? Você conhe-
ce alguém que trabalhou em uma organização que não tivesse 
seu salário vinculado exclusivamente ao cargo, mas sim a outros 
aspectos de trabalho?
Chiavenato (2008 apud VIEIRA, 2015) lembra que a remuneração fixa e estática 
está mais voltada a processos tradicional de recompensa. Na abordagem tradicional 
de recompensas, os acordos são generalizados, a mudança de salário está relacionada 
ao tempo de trabalho e os processos são padrões. Numa abordagem moderna, os 
processos de recompensa são especializados, individualizados. As estruturas modernas 
de recompensa têm seus salários atrelados a metas (que visam o futuro da empresa) e 
esquemas flexíveis de remuneração. Dentro da concepção de salário, portanto, é preciso 
conhecer do que é composto o pacote remuneratório, e compensatório, e como o RH 
pode contribuir para a gestão de salários empresariais.
3.1.1 Composição salarial
Para o prosseguimento dos estudos é fundamental diferenciarmos salário de 
remuneração. Salário tem seu conceito mais restrito, é a contraprestação paga em 
valor fixo ao empregado pelo período trabalho. A remuneração, por sua vez, tem uma 
ideia mais abrangente de recompensa. Remunerar engloba o recebimento de tudo 
que é pago ao trabalhador. A remuneração considera, além do salário, os benefícios 
recebidos pelo empregado em função do trabalho realizado. Férias, vale transporte e 
plano de saúde são exemplos de benefícios que fazem parte da remuneração, mas não 
entram no conceito de salário. Vale comentar que além da remuneração fixa, salário 
22
mensal, há também a remuneração variável. Pode compor a remuneração variável: a 
participação nos lucros e resultados (PLR), os bônus – como o bônus de fim de ano – e 
ações da empresa. Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) defende a concepção de que 
recompensas como bônus e PLR são exemplos de incentivos salariais.
ESTUDOS FUTUROS
A terceira unidade deste livro abordará o tema remuneração variável.
O salário, atrelado ao cargo, se vale de faixas salariais. As faixas salariais são 
os limites de salário estabelecidos para cada cargo (STADLER; PAMPOLINI, 2014), elas 
mudam a depender das competências acrescidas pelo empregado, do desempenho 
percebido pela empresa e dos resultados conquistados por ele. Uma questão 
importante a ser considerada no que tange a faixa salarial do cargo diz respeito a 
viabilidade do pagamento. Se você perguntar a qualquer empresário que trabalha no 
sistema de pagamento de salários tradicionais quais são as maiores preocupações 
que ele tem relativas à empresa, ele comentará da necessidade de pagar em dia os 
colaboradores. Nesse sentido, Stadler e Pampolini (2014) trazem o questionamento para 
os gestores empresariais, se eles entendem o salário como custo ou como investimento. 
Naturalmente, o pagamento dos colaboradores é um grande compromisso financeiro, 
tanto que muitas empresas, quando se veem diante de recessos financeiros, toma 
como decisão os desligamentos de pessoal, o que é uma atitude passível de debates.
Um colaborador, por sua vez, dispõe sua força de trabalho para a empresa, 
mas em níveis diferentes, há uma instabilidade no desempenho do recurso humano. 
A troca de esforço humano pode se tornar inviável na medida em que a qualidade 
decai, a produtividade é reduzida ou os absenteísmos se tornam mais frequentes. A 
isso pode ser atrelado à motivação do empregado e às remunerações não financeiras. 
Stadler e Pampolini (2014, p. 34) explicam que, para além das remunerações financeiras, 
o empregador pode oferecer vantagens, como: 
[...] oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego, 
qualidade de vida, promoções, reconhecimento e autoestima, 
orgulho de pertencer a determinada empresa e do trabalho realizado, 
ambiente físico saudável, bom relacionamento entre as pessoas, 
autonomia,cultura e clima organizacionais favoráveis.
A análise da viabilidade é uma via de mão dupla. Por tratar-se de uma troca, na 
medida em que os esforço dispendidos são proporcionais às vantagens recebidas, o 
colaborador mantém seu vínculo de trabalho. Do mesmo modo, a empresa permanecerá 
23
oferecendo as remunerações na mesma proporção com que o trabalhador se empenha 
para executar seu trabalho, com qualidade e produtividade. Essa estrutura, por vezes, 
é atravessada por outras questões: falta de mão de obra, pouca fiscalização e avaliação 
do desempenho do pessoal, necessidades urgentes do colaborador, acomodação e 
medo da mudança. Nesse ponto o RH tem papel crucial.
3.1.2 Salário e RH
Vimos que no sistema tradicional de pagamento de salário, a contraprestação 
pecuniária está vinculada ao cargo e tem valor fixo, geralmente pago mensalmente. O 
cargo, por sua vez, está associado ao papel do colaborador na empresa. Cargo e salário, 
portanto, costumam andar lado a lado. Além das atribuições do cargo, este também 
se estrutura em uma organização hierárquica. Daí o desejo comum das pessoas em 
ascender hierarquicamente na empresa.
Um problema, no entanto, que pode surgir a partir dessa relação é o despreparo 
ou a falta de competências, especialmente competências voltadas ao relacionamento 
das pessoas que querem galgar novas posições empresariais. Muitas pessoas buscam 
o crescimento de suas remunerações ao aceitarem novos cargos, mas não têm ciência 
das responsabilidades e desafios que enfrentarão. Você conhece algum profissional 
que trabalhava com atividades rotineiras, operacionais e foi promovido, mas não 
gostou dessa nova posição? Nesse sentido, é interessante que o RH estabeleça um 
relacionamento mais próximo durante essa transição de modo que a nova pessoa esteja 
preparada para os desafios que irá vivenciar no novo cargo. Uma prática que pode ser 
estabelecida é a instituição do Plano de Cargos e Salários.
O Plano de Cargos e Salários (PCS) contribui na promoção e realocação das 
pessoas ao vislumbrar os papéis e possibilidades existentes na empresa. Ele também 
estabelece padrões salariais aos níveis organizacionais, o que permite fixar as faixas 
salariais dos colaboradores. Esse trabalho, no entanto, não é possível se não há 
informações previas do desenho do cargo. O PCS geralmente é originado da área de RH, 
mas depende de informações de toda a empresa e do apoio e incentivo da alta direção 
para entrar em funcionamento.
Nesse momento vamos trazer à tona um desafio moderno para a área de 
RH. Desde 2020, em função da pandemia, o número de pessoas no regime de 
teletrabalho cresceu. O home office se tornou uma realidade para muitas empresas. 
Cargos e funções que poderiam trabalhar em regime remoto, adotaram temporária ou 
definitivamente esse sistema. Alguns desafios, no entanto, vieram dessa experiência: 
quais benefícios são dispensados e quais são acrescidos nesse regime de trabalho? 
Bom, visto que o empregado trabalhará em casa, ou onde ele estiver, benefícios como o 
vale transporte não são mais necessários. O consumo, no entanto, de aparelhos digitais 
e em infraestrutura interna cresceu. 
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Outra grande questão envolvendo essa mudança diz respeito aos benefícios 
intrínsecos ao trabalho remoto: o colaborador não precisa gastar seu tempo para se 
deslocar até a empresa, em algumas situações não há a necessidade de investir em 
trajes sociais, se valendo de roupas mais confortáveis, e o benefício de poder fazer 
pausas mais longas ou poder gerir seu tempo. Isso, claro, em locais que ofereçam 
esse conforto às pessoas. Quando a pessoa não tem um espaço que permita focar no 
trabalho, ou não se sinta confortável em trabalhar no local onde geralmente descansa, 
estes não são considerados benefícios. Nesse sentido, os benefícios do home office 
podem ser questionados.
GIO
Considerando o que você vivenciou e estudou sobre trabalho 
home office, você entende que quando a empresa oferece esta 
opção ao trabalhador, ela também está oferecendo uma vanta-
gem? Acerca do regime de teletrabalho, como o RH pode gerir 
salários e benefícios? Como o RH pode avaliar para promover o 
trabalhador que não está atuando no mesmo espaço que ele?
Uma atribuição essencial relacionada ao RH, no que tange a gestão de salários, 
diz respeito ao registro adequado dos salários. Gerir salários é uma parte importante 
da área de Gestão de Pessoas e que envolve uma grande quantidade de processos 
burocráticos. Conferir descontos, promoções, bônus e reajustes de salário fazem parte 
da lide diária do RH e que deve ser feito com cautela – afinal, a recompensa deve ser 
proporcional ao esforço do trabalhador. Atualmente, as organizações utilizam softwares 
que facilitam esse processo, mas, ainda assim, é preciso transferir essas informações 
para o sistema, e é função do RH, em alguns casos do Departamento Pessoal, junto do 
contador, fazer esses ajustes. 
O registro correto dos salários, no sistema eSocial, na carteira de trabalho e, 
em alguns casos, no pagamento do colaborador, é uma grande responsabilidade do 
RH. Junto dessa responsabilidade vem também a cobrança dos empregados sobre 
melhorias, mudanças e reclamações salariais. Ainda que a expectativa salarial não 
esteja no controle da gestão do RH, fazer com que as recompensas remuneratórias 
se aproximem das competências, experiências e responsabilidades do profissional é 
uma missão da área. É interessante que o RH instrua os colaboradores das entregas e 
resultados percebidos pela empresa e que resolva conflitos de interesse entre as áreas. 
Isso porque, diante da gestão de salários, o RH tem a função de intermediar conflitos de 
interesse e de objetivos. 
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O salário pode ser considerado um reconhecimento da empresa sobre o 
trabalho executado ao longo dos anos. Nesse sentido, a remuneração pode ser vista 
como um fator motivador na hierarquia das necessidades humanas, Maslow já trazia a 
questão da recompensa dos esforços imputados em tarefas da organização. Para ele, o 
ser humano é motivado quando as recompensas são satisfeitas em ordem crescente: 
da necessidade fisiológica, passando pela demanda por segurança, de relacionamento 
social, em como a pessoa tem e recebe estima para, por fim, demandar autorrealização. 
Figura 4 – Teoria das necessidades humanas
Fonte: Vieira (2015, p. 99)
A teoria de Maslow, conforme mostra a Figura 4, indica uma escala que, quando 
uma necessidade é atendida, a demanda pelo próximo fator motivacional surge. Acerca 
da relação entre motivação e salário, Pontes (2021, p. 29, grifos nossos) traz uma 
excelente análise a partir da teria das necessidades de Maslow.
Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator 
de motivação, podemos observar que, direta ou indiretamente, 
o salário contribui para a satisfação de muitas das necessidades 
humanas. É por intermédio dele que temos assegurada a satisfação 
de nossas necessidades básicas-fisiológicas (alimentação) 
e segurança (moradia, serviço médico e dentário, estoque de 
alimentos, poupança, entre outras). Ainda em relação à segurança 
e estabilidade da empresa no mercado proporciona certa garantia, 
como o recebimento dos salários em dia. De certa forma, o salário 
pode facilitar no relacionamento social, possibilitando que as 
pessoas possam fazer programas recreativos com a família e com 
outros grupos sociais. A remuneração pode proporcionar status 
social, como a compra de uma casa melhor, de um carro, satisfazendo 
26
a necessidade de autoestima. Aumentos salariais por mérito ou 
promoção, demonstram para as pessoas o reconhecimento do 
seu valor no trabalho, que vêm ratificar todas as demonstrações 
informais de estima que o funcionário possa ter recebido. Se a pessoa 
tem como objetivo alcançar um certo patamar salarial, também, a 
remuneração pode estar associada à autorrealização, quando essa 
pessoa alcança seu objetivo profissional.
Na visão de Paiva (2019), o papel da Gestão de RH, em cada fator motivacional,acontece da seguinte maneira:
• Necessidade fisiológica: garantir pagamentos, férias, repousos e pausas, além da 
melhoria das condições ambientas.
• Necessidade de segurança: oferecer condições seguras de trabalho, um pano de 
carreira, a indicação e atendimento de sindicatos, além de planos de seguro.
• Necessidade social: fomentar grupos formais e informais de troca de experiência, 
além de clubes e ações comunitárias para além do espaço de trabalho.
• Necessidade de estima: por meio da formalização da hierarquia, garantir o poder e 
título ao pessoal, além de produzir símbolos e prêmios para os trabalhadores que se 
destacarem. O RH também consegue atingir a autoestima do empregado ao oferecer 
promoções profissionais.
• Necessidade de autorrealização: aplicação de novos desafios à equipe, possibilidade 
de fazer trabalhos criativos e de desenvolver habilidade e capacidades do colaborador.
É interessante perceber que o salário e o RH têm funções preponderantes 
(PAIVA, 2019; PONTES, 2021). Na necessidade fisiológica, o RH pode garantir, por 
exemplo, o pagamento do salário no prazo. O salário em si é necessário para que 
produtos como a alimentação estejam garantidas para o trabalhador. Na necessidade 
de segurança, a gestão de salário pode contribuir por meio do plano de cargos e 
salários, o que oferece a sensação de estabilidade ao colaborador e de continuidade 
dos seus trabalhos a longo prazo. 
Na necessidade social, o salário garante os custos para que, como dito por 
Pontes (2021), o colaborador participar de eventos sociais. O desenho do cargo e a 
hierarquia dos cargos em si, têm um forte papel na estima do trabalhador. Visto que o 
cargo está atrelado ao salário, esses dois podem ser motivadores para o colaborador no 
que se refere à autoestima. Com relação à autorrealização, Pontes (2021) dá o exemplo 
de pessoas que ambicionam um padrão de vida que exige maior valor salarial e, quando 
conseguem, podem ser motivadas pelo atendimento dessa necessidade. Outro exemplo 
é a aplicação do salário para desenvolver-se ou promover um novo projeto dentro da 
sua área.
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem você aprendeu que o cargo é 
um título para funções similares, contendo obrigações e responsabilidades. Devido aos 
estudos e exemplos, descobriu que um cargo pode variar sua complexidade a depender 
de técnicas de trabalho, como é o cargo de pedreiro, mas também varia a depender 
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do impacto, responsabilidade e desafios enfrentados pela pessoa que ocupa o cargo, 
como é o caso do engenheiro civil da obra. Você descobriu as etapas do desenho de 
cargo – descrição, análise, especificação e avaliação do cargo. Conheceu o que significa 
RACI e como esta matriz pode ser importante para o RH, já que dá um panorama das 
responsabilidades da equipe empresarial.
No que diz respeito ao salário, você descobriu que o salário está associado ao 
conceito de contraprestação e que é uma parte que compõe a remuneração. O Tema 
de Aprendizagem 1, por fim, traz dicas para os profissionais relativas à gestão salarial, 
tais como a implantação do PCS, a questão do trabalho home office e a importância 
de se considerar os benefícios intrínsecos. Neste momento, encerramos este tema 
de aprendizagem, esperamos que você tenha aproveitado o material e aprofundado 
seus conhecimentos na área. Não esqueça de treinar seus conhecimentos por meio da 
realização das autoatividades.
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Neste tópico, você aprendeu:
• O conceito de cargos e salários.
• Como estruturar o desenho de cargo, incluindo a descrição e análise do cargo.
• O que compõe o salário.
• O papel do salário na motivação da equipe empresarial.
RESUMO DO TÓPICO 1
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AUTOATIVIDADE
1 Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares executadas 
por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Função é um conjunto de 
atividades com um objetivo comum. Acerca do conceito de cargo, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) O cargo está atrelado aos conceitos de responsabilidade e de obrigação. Cargo 
também é atrelado ao sentido de emprego público.
b) ( ) Ainda que o cargo seja importante para o RH, não deve se colocar no sistema 
eSocial. Este sistema publica os dados do trabalhador, por isso deve ser evitado.
c) ( ) Cargo é composto de atribuições profissionais distintas com responsabilidades gerais.
d) ( ) Esse título não é utilizado para registrar o trabalho do colaborador nos processos 
legais do RH.
2 O delineamento da posição hierárquica do cargo depende do desenho projetado 
para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações específicas do 
cargo empresarial. Com base nas características do desenho do cargo, analise as 
sentenças a seguir:
I- Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da pessoa 
que ocupará aquele cargo.
II- A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui para o 
distanciamento das pessoas diante das suas atividades organizacionais.
III- As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e informações 
da pessoa que ocupa o cargo, descrever a dimensão e estrutura do cargo.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
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3 Quando a empresa trabalha com cargos bem definidos, fica mais fácil, inclusive para 
a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o responsável pela função desempenhada. 
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de 
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. De acordo com a Matriz RACI, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O informado é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou 
pessoas, que trabalharão efetivamente na função apresentada na matriz.
( ) O acrônimo RACI vem da letra inicial de quatro palavras em Inglês e tem sua tradução 
relacionada, respectivamente a: R: Responsible – Responsável; A: Accountable – 
Autoridade; C: Consulted – Consultado; I: Informed – Informado.
( ) O consultado vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. É 
essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias 
da função.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 É interessante comentar que, à medida em que a sociedade muda, as atribuições 
dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Quando a empresa muda 
o cargo de um profissional, ela precisa estar ciente dos direitos e deveres alterados. 
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar, 
naturalmente, relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação 
com as características da empresa. Disserte sobre a influência do RH nesse processo.
5 Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, dinheiro 
e recorrência (ou frequência). No estudo da palavra, salário é uma retribuição em 
dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho realizado e que pode ser 
fixado em um contrato. Nesse contexto, disserte sobre as terminologias da concepção 
de salário.
31
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
Caro acadêmico, iniciaremos seus estudos dos aspectos fundamentais do Pla-
no de Cargos e Salários (PCS). Para isso, é interessante que seja apresentada a estrutura 
de trabalho do PCS. Neste momento, é delineado o que compõe o PCS, seus benefícios 
e as dicas dos pesquisadores da área sobre sua implantação nas empresas. 
Em busca de uma apresentação completa da administração de cargos e salários, 
você conhecerá os métodos para descrever e planejar o trabalho de construção de 
PCS. Veremos, também, um modelo de cronograma de trabalho para elaborar o PCS. Na 
descrição de cargos, você descobrirá como aproveitar