Slides de Aula III

Prévia do material em texto

Prof. Julio Konevalik
UNIDADE III
Administração Estratégica
 Caso Havaianas.
 Formulação da estratégia de nível corporativo.
 Estratégia de crescimento/estabilidade/retração.
 Formulação da estratégia de nível de negócio.
 Liderança de custo/diferenciação/foco.
Conteúdo da unidade III
 Formulação da estratégia de nível funcional.
 Estratégia de RH/vendas/marketing/produção e operação/outras estratégias funcionais.
 Campos e armas da competição: um novo modelo de estratégia.
 Campos de competição.
 Armas de competição.
Conteúdo da unidade III
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 As sandálias Havaianas, produzidas pela empresa São Paulo Alpargatas, trazem um 
exemplo histórico de estratégias que se adaptam aos tempos, resultando em alguns 
fracassos e muitos sucessos.
Evolução estratégica das Havaianas na forma de ondas: 
 1º onda: onda das commodities (1962 até 1994);
 Em 1962, a Alpargatas lançou um produto cuja inspiração era uma tradicional sandália de 
dedo japonesa chamada Zori, feita com tiras de tecido e sola de palha de arroz.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e, amplamente, usado 
pelas classes C e D. 
 Era comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes 
usando-as para trabalhar. A distribuição feita através de atacados fazia o produto chegar às 
lojas populares em todo o Brasil, que vendiam o produto encostado em qualquer lugar.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Mesmo tendo um diferencial único (a secreta formulação da borracha do solado e tiras que 
não deformava, não soltava as tiras e não retinha o cheiro), a percepção geral era de 
produto “comoditizado” (massificado e não diferenciado pelo cliente) e, 
extremamente, popular. 
 Para as classes A e B, as Havaianas estavam associadas à falta de elegância. Para o 
restante da população, eram um produto confiável e barato. Percebendo esse ponto fraco, a 
concorrência avançou ao longo da década de 1980 com as sandálias (ou chinelos) de 
borracha com melhor imagem.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Entretanto, em 1988, com o avanço dos concorrentes, a empresa teve uma forte queda nas 
vendas, de 88 milhões de pares para 65 milhões de pares, com uma margem cada vez 
menor ao longo do tempo. 
 O baixo custo de produção já não era uma vantagem competitiva. Desta forma, adotou-
se uma nova estratégia de fabricação, distribuição e divulgação.
Caso Havaianas
 O ano de 1994 foi o início da onda da redefinição da estratégia. Para isso, a Alpargatas teve 
por base pesquisas que indicavam que muitas pessoas das classes A e B também 
usavam as Havaianas, porém, restringindo o uso para as próprias casas. 
 Não era aceitável para a classe alta e média ser vista usando o produto nas ruas, praias e 
piscinas, pois o preconceito de imagem pobre dominava. Mas era aceitável usar as 
Havaianas em casa, longe dos olhos dos pares sociais.
Caso Havaianas
 Em 1994, ocorreu o lançamento da linha Havaianas Top, que simbolizou a segunda onda 
da marca. A sua proposta era reconquistar a classe média. 
 Se as Havaianas tradicionais tinham sempre duas cores – solado e tiras em uma cor básica, 
palmilha branca –, as top vinham monocromáticas, em cores da moda.
Caso Havaianas
Fonte: 
https://medium.com/knowledge-
stew/unusual-vending-machines-
from-around-the-world-fc4e683efbeb
 Assim, a linha de produtos de Havaianas passou a ter duas opções: tradicional, sem 
alterações nas políticas de produção e marketing, e top, com 30% a mais na espessura da 
sola, cores diferentes e a marca Havaianas gravada em relevo na tira, além de outras
ações estratégicas.
 A Alpargatas não ofereceu a Havaianas Top aos atacados e focou a oferta, diretamente, no 
varejo de calçados masculinos e femininos, lojas de material esportivo, lojas de moda jovem 
em shoppings etc. A ideia era mostrar ao público das classe A e B que o novo produto 
não seria encontrado nos locais populares.
Caso Havaianas
 Os resultados foram ótimos. Em um ano, as tradicionais recuperaram o volume de vendas e 
a top atingiu as metas de vendas estabelecidas. 
 Comunicação: o prestígio das Havaianas Top, de certa forma, ajudou a reforçar as 
vendas das Havaianas tradicionais. O público tradicional das classes C e D também tinha 
uma projeção nas celebridades, mesmo não comprando o produto mais caro. É um bom 
exemplo de comunicação eficiente, que traz um efeito guarda-chuva para a marca. Cabe 
ressaltar que a linha de comunicação, de 1994, permanece a mesma, até hoje.
Caso Havaianas
 O sucesso das Havaianas Top incentivou a Alpargatas a desenvolver mais modelos, alguns 
em uma edição limitada e com o preço alto. Por exemplo, para o réveillon do ano 2000, foi 
lançado um modelo que brilhava no escuro. 
 E, assim, novos produtos foram lançados e, posteriormente, as lojas com a própria marca 
Havaianas contribuíram para elevar as vendas e a consolidação da marca. Novos produtos, 
como o vestuário, foram lançados e muitos alcançaram bons índices de venda.
Caso Havaianas
Demonstração de adaptabilidade, 
resiliência e sucesso
 O sucesso das Havaianas: o sucesso desta sandália foi emblemático tornando-se um artigo 
de consumo desejado por muitos estrangeiros que quando visitavam o Brasil compravam o 
produto para o consumo próprio e para presentear. 
 O sucesso das campanhas e da grande mudança estratégica fomentou as vendas em 
aeroportos e em outros países.
Caso Havaianas
De um artigo secundário para um 
artigo desejado!
Assinale a alternativa que não foi um dos motivos que contribuíram para o sucesso das 
sandálias Havaianas constatado, principalmente, a partir de 1994: 
a) A estratégia de comunicação e divulgação. 
b) A estratégia de distribuição. 
c) A estratégia de custos e produto. 
d) A estratégia de retirada total do mercado do produto mais simples (comoditizado) que fez 
sucesso entre 1962 e 1994. 
e) A estratégia de lançar um produto diferenciado com a linha Havaianas Top.
Interatividade
Assinale a alternativa que não foi um dos motivos que contribuíram para o sucesso das 
sandálias Havaianas constatado, principalmente, a partir de 1994: 
a) A estratégia de comunicação e divulgação. 
b) A estratégia de distribuição. 
c) A estratégia de custos e produto. 
d) A estratégia de retirada total do mercado do produto mais simples (comoditizado) que fez 
sucesso entre 1962 e 1994. 
e) A estratégia de lançar um produto diferenciado com a linha Havaianas Top.
Resposta
 Esse nível é adequado para as organizações estruturadas em unidades de negócios. A 
formulação estratégica visa obter a sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da 
melhor maneira as possibilidades de compartilhar as atividades.
Formulação estratégica de nível corporativo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Tipos de crescimento: 
 Interno; 
 Integração horizontal; 
 Diversificação horizontal relacionada; 
 Diversificação horizontal não relacionada; 
 Integração vertical; 
 Fusões; e 
 Alianças estratégicas.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Interno: 
 Aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja, 
aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de
crescimento orgânico; 
 Exemplo: os esforços do McDonald’s em crescer no faturamento dentro da rede atual
de restaurantes.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Integração horizontal: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado; 
 O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem 
sempre é comprar a empresa inteira, podendo comprar só as partes produtivas
ou comerciais.
Estratégia de crescimento
Integração horizontal: 
 Exemplo: em 2008, o Banco Itaú comprou o Unibanco e, com isso, cresceu tanto a base de 
clientes quanto ade agências.
Estratégia de crescimento
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Concorrente Empresa Concorrente
Integração horizontal
Diversificação horizontal relacionada: 
 A expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da 
aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm 
características complementares que permitem uma sinergia de operações. Ou seja, não é 
comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir) com as empresas de 
ramos correlatos;
É possível comprar só as partes produtivas ou comerciais; 
 Exemplo: WEG, empresa brasileira líder mundial em vários setores ligados às soluções
em motores.
Estratégia de crescimento
Diversificação horizontal não relacionada: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação 
com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. É possível comprar só as partes 
produtivas ou comerciais; 
 Exemplo: a empresa brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram, em 
sociedade, a empresa americana produtora de bananas Chiquita, por US$ 1,3 bilhão,
em 2014.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Diversificação horizontal não relacionada: 
 Outro exemplo é a Vivara, rede brasileira de joalherias com produtos de ouro, prata, óculos, 
relógios, perfumes e acessórios de couro, que, em 2004, criou uma nova unidade de 
negócio: a rede de lojas de móveis e decoração Etna.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Integração vertical: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de 
suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai 
ser a sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir os seus produtos. Isso 
também é chamado de verticalização. É possível comprar só as partes produtivas 
ou comerciais.
Estratégia de crescimento
Integração vertical:
 Por exemplo, o Grupo Votorantim tinha, em 2004, em sua unidade de negócios de papel e 
celulose, alto nível de integração vertical. A sua cadeia produtiva era assim: a VCP Florestal 
plantava e colhia os eucaliptos, que os fornecia para a VCP Celulose, que transformava a 
matéria-prima em celulose de uso industrial, que o fornecia para a VCP Papel, que 
transformava a celulose em papel.
Estratégia de crescimento
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fornecedor
Empresa
Distribuidor
Integração
vertical
Fusões: 
 União de duas ou mais 
empresas em uma nova para 
ganhar competitividade, por 
sinergia e compartilhamento.
Estratégia de crescimento
Brasserie
Den Hoorn
(Artois)
1366
Brasserie
Piedboeuf
1853
Companhia
Cervejaria
Brahma
1888
Companhia
Antarctica
Paulista
1882
Anheuser-Busch
1860
Interbrew
1987
AmBev
1999
InBev
1999
Anheuser-Busch InBev N.V.
2008
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fusões: 
 Exemplo: em 1999, as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, se 
fundiram em uma só empresa chamada AmBev, unificando as operações fabris e comerciais; 
 Eram concorrentes que disputavam o mesmo mercado, há mais de cem anos. No mesmo 
exemplo, em 2004, a Ambev se fundiu com a cervejaria belga Interbrew, formando uma nova 
empresa chamada InBev. Em 2008, a InBev se fundiu com a Anheuser-Busch, a maior 
cervejaria americana, tornando-se o maior fabricante de cerveja do mundo: a AB-InBev.
Estratégia de crescimento
Fusões:
Vantagens dos processos de fusão:
 Processo produtivo; 
 Cadeia de distribuição; 
 Fornecedores/clientes;
 Estrutura comercial, administrativa, financeira; 
 Força competitiva/poder de barganha.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Fusões:
Desvantagens dos processos de fusão:
 Visibilidade e relevância; 
 Órgãos reguladores locais; 
 Domínio de mercado pode ser limitado pelo governo.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Dentre as possíveis estratégias de crescimento para as empresas, podemos citar os processos 
de fusões. Quanto a este processo, é correto afirmar que:
a) Trata-se do aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho.
b) Trata-se da união de duas ou mais empresas em uma nova, para ganhar a competitividade 
por sinergia e compartilhamento.
c) É quando compram ou criam uma empresa que vai ser a sua própria fornecedora
de insumos.
d) É quando atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos.
e) É quando compram as empresas que atuam em outro mercado com complementariedades.
Interatividade
Dentre as possíveis estratégias de crescimento para as empresas, podemos citar os processos 
de fusões. Quanto a este processo, é correto afirmar que:
a) Trata-se do aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho.
b) Trata-se da união de duas ou mais empresas em uma nova, para ganhar a competitividade 
por sinergia e compartilhamento.
c) É quando compram ou criam uma empresa que vai ser a sua própria fornecedora
de insumos.
d) É quando atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos.
e) É quando compram as empresas que atuam em outro mercado com complementariedades.
Resposta
Alianças estratégicas:
 Parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si buscando as 
vantagens competitivas em determinado negócio; 
 Exemplo: as empresas de logística de localidades diferentes fazem parcerias entre si para 
aproveitar o retorno de caminhões vazios após fazer as entregas em outros estados/cidades. 
O caminhão da empresa paulista A, que sai de São Paulo para Manaus, iria retornar vazio, 
mas a empresa amazonense B vende o frete de Manaus;
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Alianças estratégicas:
 Exemplo: empresas de transporte de passageiros interestaduais direcionando os 
espaços nos bagageiros dos ônibus para o transporte de mercadorias. Isto foi um importante 
trunfo durante os períodos mais críticos da pandemia (devido à baixíssima mobilidade 
de pessoas); 
 Esta mesma parceria também é utilizada por algumas empresas aéreas de transporte de 
passageiros que disponibilizam os espaços no compartimento de cargas para o 
transporte, principalmente, de produtos perecíveis e/ou sensíveis.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada 
quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os
benefícios possíveis. 
 É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição, ou da 
existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir às ações de crescimento.
 Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes 
dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.
Estratégia de estabilidade
 Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada 
quando a unidade de negócio tem um desempenho abaixo do projetado e os custos de 
operação são superiores aos benefícios projetados.
 É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência com 
maior poder de fogo, ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado, deixando-o 
pouco atrativo. Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair, total ou 
parcialmente, do mercado. Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para 
serem investidos em outros setores/negócios.
Estratégia de retração
Cada unidade de negócio traça as suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. 
Porter (1986) as define como estratégias competitivas:
Formulação estratégica de nível de negócio
Liderança de custo Diferenciação Foco
Liderança de custo: 
 A liderança de custo define que as atividades da organização devem ter comopreocupação 
obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo obtém as 
vantagens competitivas;
 Exemplos: rede de hotéis Ibis; empresa aérea Ryanair; Uber.
Formulação estratégica de nível de negócio
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Diferenciação: 
 Segundo Michael Porter, na diferenciação, as vantagens competitivas são oriundas da 
melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou o serviço, cujos diferenciais 
agregarem maior percepção de valor, estará em um patamar competitivo vantajoso. Nesse 
caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são 
mais bem percebidas pela clientela; 
 Exemplos: produtos da Lindt; cosméticos de alto padrão (marcas conhecidas globalmente).
Formulação estratégica de nível de negócio
Diferenciação: 
 Exemplos: Apple (smartphones) e tecnologia.
Formulação estratégica de nível de negócio
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Foco:
 A estratégia de foco está em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão 
superior, que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado tem um “dono”, 
e não vale a pena invadir os seus domínios. Claro que, para isso, toda a operação deve, 
realmente, entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter 
uma fórmula equivalente à de diferenciação, nessa estratégia, o alvo é restrito a um 
segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado;
 Exemplo: xampu anticaspa.
Formulação estratégica de nível de negócio
 Cada área funcional traça a sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
 A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área 
funcional da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis 
(normalmente, a diretoria ou a gerência) desenvolvem as estratégias restritas à sua área e 
alinhadas com as estratégias de negócio.
Formulação estratégica de nível funcional
 Cada área funcional traça a sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
 Exemplo: caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para a liderança de 
custo, as áreas funcionais deverão formular as estratégias voltadas para o atendimento 
desse quesito. A área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de 
produção para reduzir o custo unitário e, assim, atender a liderança em custo, 
nesse exemplo.
Formulação estratégica de nível funcional
Um bom mecanismo (ferramenta) para que as áreas 
funcionais alcancem a liderança em custo é utilizando-se
da tecnologia e automatização de processos administrativos, 
comerciais de RH e comunicação. 
Estratégia de RH:
 Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos 
objetivos organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os 
objetivos, e as características organizacionais em objetivos e estratégias de
recursos humanos.
 A área de Recursos Humanos deve estar preparada para 
oferecer as ferramentas aos gestores para realizarem uma boa 
gestão do capital humano. Fazendo com que este recurso seja 
um dos diferenciais mais importantes para os negócios
das organizações.
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de RH:
 Para que os profissionais de RH tenham condições de treinar e capacitar os gestores é 
fundamental adotar as ferramentas informatizadas de gestão para maximizar o tempo gasto 
em processos burocráticos.
Formulação estratégica de nível funcional
Exemplos: processo de admissão digital, treinamentos
on-line (e-learnings), softwares que apoiem a aferição e 
o acompanhamento do desempenho destes profissionais.
Com base nos conceitos relacionados à liderança estratégica no nível do negócio, assinale a 
única alternativa incorreta:
a) Segundo Michael Porter, são 3: liderança de custo, diferenciação e foco.
b) A estratégia de foco consiste em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo 
muito superior ao atendimento da concorrência, deixando-a para trás.
c) A diferenciação consiste quando o produto ou serviço possui diferenciais que agregam 
inúmeras qualidades colocando-o em um patamar competitivo mais vantajoso.
d) A liderança de custo define que as atividades da organização 
devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de 
produção do mercado.
e) Segundo Michael Porter, são 4: preço, qualidade, distribuição 
e competição.
Interatividade
Com base nos conceitos relacionados à liderança estratégica no nível do negócio, assinale a 
única alternativa incorreta:
a) Segundo Michael Porter, são 3: liderança de custo, diferenciação e foco.
b) A estratégia de foco consiste em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo 
muito superior ao atendimento da concorrência, deixando-a para trás.
c) A diferenciação consiste quando o produto ou serviço possui diferenciais que agregam 
inúmeras qualidades colocando-o em um patamar competitivo mais vantajoso.
d) A liderança de custo define que as atividades da organização 
devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de 
produção do mercado.
e) Segundo Michael Porter, são 4: preço, qualidade, distribuição 
e competição.
Resposta
Estratégia de vendas/marketing:
 As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, 
ferramentas à disposição das empresas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, 
preço, comunicação e distribuição (originalmente: Product, Price, Promotion and Place).
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de vendas/marketing:
 Também chamados de marketing mix, representam as decisões que alguém na empresa 
deve tomar, independentemente de qual função/cargo desempenhe. O preço, por exemplo, é 
decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional do marketing; na grande maioria das 
vezes, há a necessidade de envolver a produção e/ou os gestores do projeto de determinado 
produto ou serviço.
Formulação estratégica de nível funcional
Price (preço)
Promotion (comunicação) 
Place (distribuição)
Product (produto)
4 Ps:
Estratégia de produção/operação:
 A função de converter os insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da 
área funcional produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), 
escala de produção etc. são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer as 
suas estratégias.
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de produção/operação:
Exemplos:
 Dell, cuja estratégia foi a de eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, 
bem como a de eliminar o intermediário representado pelo varejo. Passou a comercializar os 
seus produtos, diretamente, ao consumidor;
 Algumas empresas produtoras de bebidas frias, produtores de medicamentos, carnes e 
embutidos passaram a comercializar os seus produtos, diretamente, via aplicativos
de entrega (delivery).
Formulação estratégica de nível funcional
 Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com a sua própria estratégia. 
 Por exemplo: as organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação 
precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças 
precisa adotar as estratégias de investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e 
outras. O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a 
estratégia de nível de negócio.
Outras estratégias funcionais
 A definição da estratégia competitiva é o resultado da escolha dos campos de competição 
para, depois, determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada em um 
modelo replicável, é, fortemente, lastreada na lógica militar que, historicamente, formou a 
base do pensamento estratégico.
 O campo da competiçãoé relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, 
benefícios etc.), enquanto que a arma da competição é o conjunto de meios que a 
organização utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade).
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Campos de competição:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Contador 
(2008, p. 16); Da Costa et al. (2007).
Macrocampo Campo
Competição em preço
Em menor preço
Em guerra de preço
Em promoção
Condições de pagamento
Competição em produto
Em projeto
Em qualidade
Em variedade de modelos
Em novos produtos
Competição em prazo
Menor prazo de cotação e negociação
Menor prazo de entrega
Competição em assistência
Antes da venda
Durante a venda
Após a venda
Competição em imagem
Do produto, da marca e da empresa
Preservacionista
Cívica
Armas de competição: 
 Uma vez que a organização já definiu os seus campos de competição, agora, será preciso 
definir as armas;
 Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a 
obtenção de determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes, e ser a causa de 
diferencial para a decisão destes, segundo Da Costa et al. (2007).
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição: 
 As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição 
adequado. Na metáfora de guerra, uma metralhadora é uma arma com pouca adequação 
para um campo de batalha submarino, pois não há o oxigênio para provocar o disparo e o 
meio aquoso reduz, rapidamente, a velocidade dos projéteis. E, mais uma vez, a organização 
deve, realmente, dominar em nível de excelência a quantidade limitada das armas que 
seleciona, podendo se dar ao luxo de não ter excelência na enorme quantidade de armas 
pouco prioritárias.
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição: 
 Exemplo: o McDonald’s precisa dominar, profundamente, as armas do estudo de tempos e 
estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos sejam produzidos 
no menor tempo possível com a racionalidade no processo; 
 Por outro lado, o McDonald’s não precisa ser tão excelente na arma de realização de 
projetos comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação. 
 McDia Feliz: para a assistência social. Note que todos os outros produtos, nesse dia, 
continuam gerando receita, mas espertamente a ação social domina a ação.
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição. Alguns exemplos para os produtos:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado 
de: Meireles (2000).
Número Arma de competição
1 Estudo de movimentos
2 Estudo de tempos
3 Automação industrial
4 Estudos para a redução do tempo de espera
5 Melhoramento contínuo do processo
6 Tamanho reduzido do lote de fabricação
7 Tempo reduzido da espera do lote em processos
8 Célula de manufatura
9 Operação Just in Time
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
11 Troca rápida de ferramentas
12 Logística interna ágil
13 Agilidade na reprogramação da produção
14 Máquinas flexíveis
Armas de competição. Alguns exemplos para os serviços:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado 
de: Lopes (2002).
Número Arma de competição
1 Arranjo físico
2 Parceria e desenvolvimento de fornecedores
3 Extranet e internet com os fornecedores
4 Sistema de entrega de material Just in Time
5 Parceria com as transportadoras ou a frota própria
6 Tecnologia de processo adequada
7 Manutenção preventiva dos equipamentos
8 Sistema contábil e financeiro
9 SAC e relacionamento com o cliente
10 Sistema de suprimentos
11 Extranet (internet com os clientes)
12 Rede de computadores
13 Comunicação visual/forma de exposição dos produtos
14 Limpeza
 Nesta unidade, foram abordados os aspectos relevantes para a formulação da estratégia nas 
organizações. Características e conceitos de cada tipo de estratégia e os tipos de liderança, 
como de custo, diferenciação e foco; também foi abordado as estratégias possíveis de 
crescimento, como: fusões, alianças estratégicas, crescimento horizontal, vertical e outras. 
 É fundamental para os gestores e administradores utilizarem as ferramentas e o conteúdo 
apresentados nesta unidade, para escolher um caminho estratégico adequado e desdobrado 
nos três níveis de decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional.
Unidade III – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Fonte: https://www.maxpixel.net/
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. E há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps. Assinale a 
afirmação correta referente a este tópico de mix de marketing:
a) São ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação
e distribuição.
b) São ferramentas para atingir os objetivos administrativos: pessoas, cultura, estrutura e custo.
c) São mecanismos para avaliar o mercado: preço, prazo, distribuição e tributação.
d) São ferramentas de gestão comercial: prazo, pedidos, clientes e pessoas.
e) Os 4 Ps não são ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos.
Interatividade
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. E há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps. Assinale a 
afirmação correta referente a este tópico de mix de marketing:
a) São ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação 
e distribuição.
b) São ferramentas para atingir os objetivos administrativos: pessoas, cultura, estrutura e custo.
c) São mecanismos para avaliar o mercado: preço, prazo, distribuição e tributação.
d) São ferramentas de gestão comercial: prazo, pedidos, clientes e pessoas.
e) Os 4 Ps não são ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
 DA COSTA, M. A. M. et al. Campos e armas da competição: um modelo para formular 
estratégia de produção nas pequenas e médias empresas. RAI – Revista de Administração e 
Inovação, USP, v. 4, n. 3, p. 102-116, 2007. Disponível em: https://bit.ly/39wKZ6s. Acesso 
em: 16 mai. 2022.
 PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New 
York: The Free Press, 1986.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!