Administração Estratégica - 2019 - 2 - P 2

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 2º Semestre / 2019 - P2 - TIPO 1 
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
Programa de Certificação de Qualidade 
Curso de Graduação em Administração 
 
PROVA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
2º Semestre / 2019 - P2 - TIPO 1 
 
 DADOS DO ALUNO: 
Nome: 
 
 
 
_____________________ 
Assinatura 
 
INSTRUÇÕES: 
Você receberá do professor o seguinte material: 
1. Um caderno de prova com um conjunto de páginas numeradas sequencialmente, contendo 20 (vinte) questões. 
2. Um cartão-resposta, com seu nome e número de matrícula e demais informações da disciplina a que se refere esta prova. 
 
Atenção: 
 Confira o material recebido, verificando se a numeração das questões e a paginação estão corretas. 
 Confira se o seu nome no cartão-resposta está correto. 
 Leia atentamente cada questão e assinale no cartão uma única resposta para cada uma das 20 (vinte) questões. 
 Observe que o cartão-resposta deve ser preenchido até o número correspondente de questões da prova, ou seja, 20 
(vinte) questões. 
 O cartão-resposta não pode ser dobrado, amassado, rasurado ou conter qualquer registro fora dos locais destinados às 
respostas. Caso tenha necessidade de substituir o cartão-resposta, solicite um novo cartão em branco ao professor, e 
devolva juntos os dois cartões quando finalizar a prova. A não devolução de ambos os cartões acarretará a anulação de sua 
prova, gerando grau zero. 
 No cartão-resposta, a marcação das letras correspondentes às respostas deve ser feita cobrindo a letra e preenchendo 
todo o retângulo, com um traço contínuo e denso. 
Exemplo: A B C D E 
 Deve-se usar caneta azul ou preta. 
 Marcar apenas 1 (uma) alternativa por questão. 
 A leitora não registrará marcação de resposta onde houver falta de nitidez. 
 Se você precisar de algum esclarecimento, solicite-o ao professor. 
 Você dispõe de duas horas para fazer esta prova. 
 Após o término da prova, entregue ao professor o cartão-resposta e esta página devidamente preenchida e assinada. 
 Não se esqueça de assinar o cartão-resposta, assim como a lista de frequência. 
Fórmula de cálculo:  
10
Nota= nº de questões certas
nº de questões da prova

 
ATENÇÃO: 
Confira se o tipo de prova marcado em seu cartão-resposta corresponde 
ao tipo indicado nesta prova. 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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A rede Madeiro está preparada para encarar novos desafios. E o primeiro é a recessão econômica que vem impactando o food 
service em todo o país. A queda no faturamento do setor no primeiro trimestre do ano foi na ordem de 3%. Na porta do 
Madeiro, no entanto, as longas filas de espera permanecem e sugerem que a empresa tenha sido deixada de lado no corte de 
gastos das famílias. A rede mantém inalterada, também, a taxa de crescimento na abertura de novas unidades. 
 
No radar ambiental, o caso coloca foco sobre a dimensão de: 
 
(A) condições econômicas. 
(B) tendências culturais. 
(C) tendências demográficas. 
(D) acontecimentos internacionais. 
(E) condições legais e políticas. 
 
 
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A empresa AAXX, famosa pelo design seus celulares, abriu o código de sua linguagem de programação. Toda a documentação 
está disponível em seu site, para que desenvolvedores e empresas construam aplicativos e softwares para equipamentos da 
própria empresa. Segundo a empresa, essa linguagem é mais simples, mais rápida e intuitiva, e facilita transformar uma boa 
ideia em um aplicativo. Assim, a empresa consegue fidelizar seus clientes por expandir os serviços agregados ao produto físico. 
 
Em se tratando de estratégia, a AAXX está investindo em sua: 
 
(A) cadeia de valor. 
(B) rede de valor. 
(C) integração vertical com fornecedores. 
(D) estrutura matricial. 
(E) infraestrutura de atendimento. 
 
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Ao analisar suas possibilidades estratégicas, uma indústria fabricante de sapatos femininos decidiu aproveitar sua capacidade 
tecnológica, sua cadeia produtiva, seu conhecimento de insumos, sua equipe de vendas e sua linha de produção para produzir 
também bolsas femininas. Após dois anos de atuação no novo negócio, 40% de seu faturamento está vinculado à produção de 
bolsas, e 60% ao setor calçadista. 
 
A empresa adota uma estratégia corporativa denominada: 
 
(A) diversificação não relacionada. 
(B) diversificação limitada. 
(C) diversificação relacionada. 
(D) integração horizontal. 
(E) integração vertical. 
 
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Um dos maiores bancos múltiplos do Brasil comprou um de seus concorrentes. O negócio fechado garante ao comprador o 
direito de assumir todas as operações do outro banco, apenas no Brasil, inclusive para os negócios de varejo, seguros e 
administração de ativos, bem como todas as agências e clientes. 
 
O tipo de negócio realizado pelo banco comprador é denominado: 
 
(A) aliança sem participação acionária. 
(B) licenciamento. 
(C) fusão vertical. 
(D) joint-venture. 
(E) aquisição horizontal. 
 
 
 
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Uma empresa produz, em grande escala, peças automotivas visando garantir que seus produtos tenham a qualidade de peças 
originais de diversas montadoras. Trata-se de um setor muito competitivo, e, portanto, a empresa optou pela estratégia de 
liderança em custo. Para isso, é necessário trabalhar com intensidade, no intuito de obter economias de escala, de forma que o 
aumento do volume de produção reduza o custo unitário por unidade produzida. 
 
A redução de custo geralmente ocorre em virtude: 
 
(A) 
da utilização de maquinário especializado, do aumento das liberdades gerenciais para a criação de novos produtos e da 
expansão de espaço físico para novos setores de pesquisa e desenvolvimento. 
(B) 
da utilização de maquinário especializado e alteração da relação entre volume de produção e custo da fábrica, com a diluição 
dos custos fixos e a especialização dos empregados. 
(C) 
da garantia de customização do produto, do aumento da complexidade do produto e da exploração do relacionamento com 
os clientes. 
(D) da criação de equipes gerenciais distintas, da desmotivação dos empregados e do aumento da distância de fornecedores. 
(E) do estímulo à criatividade e à motivação dos empregados e do aumento da distância do mercado. 
 
 
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Uma rede hoteleira presente nos mercados americano e europeu instalou-se no Brasil recentemente. Desde então, tem feito 
vários esforços para adaptar e combinar os padrões americano e europeu de hotelaria com os hábitos brasileiros, visando 
atender aos clientes nacionais e, ao mesmo tempo, começar a mudar certos padrões da hotelaria brasileira para atender às 
exigências de viajantes estrangeiros. Destacam-se o cuidado meticuloso com os cardápios e a liberação da entrada de animais 
domésticos, por exemplo. 
 
A identificação dos aspectos relatados acontece na fase do processo estratégico denominada: 
 
(A) identificação dos objetivos. 
(B) análise externa. 
(C) implementação da estratégia. 
(D) análise interna. 
(E) formulação da estratégia. 
 
 
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Uma empresa do setor de vestuário feminino possui um modelo de negócio único baseado na vantagem competitiva de sua 
cadeia de abastecimento. A empresa é benchmark mundial em supply chain management. Para tal, a empresa utilizou um 
modelo de análise e formulação estratégica que possibilita às organizações analisar e decidir estrategicamente atividades de 
relevância estratégica para compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação. 
 
Nesse caso, a empresa analisou e formulou suas estratégias com base em: 
 
(A) sua cadeia de valor. 
(B) seu radar ambiental. 
(C) seu contrato de longo prazo. 
(D) coopetição. 
(E) seu valor econômico. 
 
 
 
 
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Uma grande rede de varejo nacionalatua em nove estados (SP, RJ, MG, GO, RS, PR, SC, MS, MT), além do Distrito Federal. O 
sucesso da rede deve-se ao fato de ser muito mais do que a fachada de suas lojas. A empresa desenvolveu uma estrutura 
logística que permite a expansão da rede em um raio de mil quilômetros a partir de dois grandes Centros de Distribuição 
menores, localizados em Jundiaí (SP) e Duque de Caxias (RJ), sete centros de distribuição menores e cinco entrepostos em 
localidades distintas nos mercados em que se faz presente. A rede possui também uma frota própria de mais de 2.200 veículos 
pesados. 
 
Uma das principais decisões relacionadas à estratégia corporativa refere-se à integração vertical. Ao criar a sua frota própria, a 
integração adotada é do tipo: 
 
(A) corporativa inimitável. 
(B) vertical rara. 
(C) vertical downstream. 
(D) horizontal upstream. 
(E) corporativa flatstream. 
 
 
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Um determinado grupo empresarial atua internacionalmente na exploração e no refino de petróleo. Esse grupo descentraliza as 
decisões estratégicas e operacionais para as unidades de negócio em cada país, facilitando os esforços para satisfazer diferenças 
e buscar oportunidades em cada localidade. 
 
A estrutura organizacional adequada para a estratégia internacional é: 
 
(A) transnacional combinada. 
(B) de regiões geográficas mundiais. 
(C) divisional global de produto. 
(D) divisional cooperativa. 
(E) diversificada relacionada. 
 
 
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A maior fabricante mundial de aparelhos para estética e beleza, para uso direto pelos consumidores em casa, já atua no Brasil há 
cinco anos e recentemente expandiu sua atuação na América Latina, para alcançar novos consumidores. Devido ao cenário de 
crise econômica na região, a otimização de custos se mostrou fundamental para que ela prosperasse financeiramente. Por causa 
do cenário, a empresa planejou a união com pequenas empresas da região por meio de Cobranding (partilha de marca). Isso 
significa uma associação entre duas ou mais empresas – num mercado em que seria arriscado uma delas entrar sozinha por 
motivos de montante de investimento, peculiaridades do produto ou, ainda, falta de informação sobre os costumes e a cultura 
local. 
 
Considerando-se a expansão para América Latina, é correto afirmar que estratégia foi do tipo: 
 
(A) deliberada. 
(B) emergente. 
(C) genérica. 
(D) joint-venture. 
(E) fusão. 
 
 
 
 
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A indústria farmacêutica vem demandando grandes investimentos em treinamento e aperfeiçoamento, envolvido tanto em 
atividades de P&D quanto na força de vendas, sendo este último grupo responsável por difundir e fortalecer a marca e a 
imagem. O capital humano das organizações, com seu elevado nível de conhecimento e especialização, é um dos principais 
diferenciais da indústria no processo de inovação, não sendo fácil transferir esse conhecimento, pois ele foi adquirido por meio 
da experiência em pesquisas, produção, comercialização e distribuição dos medicamentos. 
 
De acordo com a descrição, as estratégias da indústria farmacêutica são explicadas por: 
 
(A) reconhecimento da visão baseada em recursos. 
(B) ampliação da rede de valor por complementação. 
(C) adoção de estratégias genéricas de custo. 
(D) análise do grau de rivalidade da indústria. 
(E) ajuste de conduta-estratégia-desempenho. 
 
 
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Uma empresa atua em um mercado de commodities e, portanto, sua estratégia competitiva é a de custo baixo. Entretanto, a 
empresa vem enfrentando dificuldades para estabelecer mecanismos que possibilitem o desenvolvimento de recursos que 
ampliem as vantagens baseadas no custo baixo. A tecnologia por ela desenvolvida não foi patenteada, seus principais 
concorrentes já estão utilizando-a com sucesso e a estrutura de custos destes está se tornando mais vantajosa do que a da 
empresa, uma vez que estes detêm recursos que a empresa não possui. 
 
De acordo com o modelo VRIO, a descrição envolve uma situação de: 
 
(A) desvantagem competitiva. 
(B) vantagem competitiva temporária. 
(C) vantagem competitiva sustentável. 
(D) paridade da vantagem competitiva. 
(E) vantagem competitiva superior. 
 
 
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A ideia de apenas gerar lucro e honrar compromissos com os funcionários, clientes e fornecedores não é mais o suficiente. Para 
se manter no mercado, os grupos empresariais precisam gerar outros tipos de resultados também na sociedade. O retorno 
dessas ações é que garante o crescimento econômico e uma boa fatia de mercado. Assim, o gerente de sustentabilidade de uma 
empresa revela que as preocupações com as questões sustentáveis começaram em 2010, primeiro pela área de gerenciamento 
de resíduos, para atender a exigências específicas de órgãos reguladores e, depois, passando para a área ambiental como um 
todo, para adquirir certificações. Porém, atualmente surgiu um novo desafio: “Ser uma das principais empresas brasileiras a 
cumprir as metas do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU).” 
 
Ao assumir esse novo desafio, conclui-se que a empresa está: 
 
(A) transformando sua linguagem publicitária. 
(B) modificando sua integração. 
(C) redefinindo seu negócio. 
(D) atendendo aos ditames da liderança em custos. 
(E) redesenhando sua visão de futuro. 
 
 
 
 
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Caso mais famoso de reposicionamento de marca do Brasil, a Havaianas empreendeu, durante a década de 1990, também um 
reposicionamento em sua estratégia genérica. Em vez de trabalhar com produtos mais básicos, com preços indiferenciados e 
distribuição massiva, passou a diferenciar suas sandálias com cores e formatos exclusivos, distribuição em pontos como 
quiosques de praia e eventos, além de ter aumentado significativamente o preço. 
 
O movimento feito pela empresa, considerando sua estratégia genérica, foi de: 
 
(A) enfoque para diferenciação. 
(B) liderança em custos para integração. 
(C) liderança em custos para diferenciação. 
(D) enfoque para liderança em custos. 
(E) diferenciação para liderança em custos. 
 
 
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Num cenário de concorrência cada vez mais acirrada, a diversificação de produtos tem sido o caminho de alguns grandes grupos, 
como a Samsung, que produz de celulares a tanques de guerra; a Microsoft, que aposta nos tocadores de MP3 e videogames 
para reduzir a dependência dos softwares; e a Coca-Cola, que lança cada vez mais bebidas fora do segmento de refrigerantes. 
 
No caso da Coca-Cola, diversificação significa diminuir a dependência de seu principal refrigerante. Aproveitando seu canal de 
distribuição, a empresa lança cada vez mais produtos. No exterior, ela vende até café gelado e chocolate. 
 
Considerando o trecho, a estratégia de diversificação da Coca-Cola é denominada: 
 
(A) diversificação limitada. 
(B) fusão diversificada. 
(C) diversificação não relacionada. 
(D) diversificação relacionada. 
(E) aquisição diversificada. 
 
 
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As livrarias brasileiras enfrentam, no mercado nacional, a concorrência da Amazon, que atende em sua loja virtual num piscar de 
olhos. A regra atual dos empreendimentos brasileiros é a reinvenção diante dos resultados magros. Muitas vêm expandindo o 
atendimento via web e substituindo as lojas de grande porte por lojas compactas em aeroportos, além de oferecer, por meio de 
parcerias, um leque de serviços e produtos que vão de eletrônicos a artigos para viagem, além de disponibilizar nas prateleiras 
livros de renomados chefs de cozinha, pois a cafeteria já não é suficiente como atrativo. 
 
Ao incorporar a oferta de novos serviços e produtos, a estratégia adotada pelo setor livreiro brasileiro envolve o conceito de: 
 
(A) licenciamento. 
(B) integração. 
(C) ameaça de substitutos. 
(D) barganha de fornecedores. 
(E) complementadores. 
 
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Sucesso no mercado americano e sinônimo de mico no Brasil, diante da crise econômica os outlets voltam a ser uma opção paraatrair consumidores. Os operadores do setor afirmam que é importante praticar preços baixos, reduzir os custos operacionais e 
investir em aspectos como o trato com fornecedores e o atendimento ao público. 
 
O caso descrito acima sinaliza uma preocupação com análise: 
 
(A) externa e expansão de mercado internacional. 
(B) interna e externa para conhecer o consumidor. 
(C) interna de recursos e desenvolvimento de competências internas. 
(D) externa para mapear o potencial do mercado regional. 
(E) da rede de valor e integração com parceiros. 
 
 
 
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Há cinco anos uma campanha da Gatorade levou apenas trinta dias para ser gravada. A equipe da agência esteve em Londres, 
Madri e Barcelona filmando vários jogadores de futebol para passar, em 30 e 60 segundos, a mensagem de que talento e 
habilidade na bola exigem esforço e dedicação. Entretanto, apesar do curto tempo, “a produção é cinematográfica” e gerou, 
posteriormente, uma discussão pelos executivos da PepsiCo sobre se a campanha seria ou não exibida no Brasil por alguns 
problemas envolvendo a remuneração da equipe. Os diretores da filial Brasil reivindicaram 20% de bônus adicional, mas o CEO 
local é da opinião que deveria ser sem bônus, já que o comercial não foi produzido no país. Por outro lado, um famoso jogador 
do Barcelona defendeu que seu primo, diretor comercial, é quem deveria ganhar 40% de bônus adicional, uma vez que ele que 
garantiu acesso aos jogadores. 
 
O caso descrito relata um caso envolvendo: 
 
(A) compartilhamento de recursos. 
(B) capacidades estratégicas. 
(C) imitabilidade de competências. 
(D) estrutura organizacional. 
(E) conflito de agência. 
 
 
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Quando a Philips lançou lâmpadas com tonalidade de cor ajustável, incluiu um aplicativo básico para smartphone que permite 
aos usuários controlar a cor e a intensidade da luz de lâmpadas individuais. Ela também divulgou o código de programação do 
aplicativo, o que levou desenvolvedores independentes a lançar rapidamente dezenas de aplicativos, ampliando a utilidade das 
lâmpadas e aumentando substancialmente as vendas. 
 
Em se tratando de estratégia, a Phillips está investindo em uma: 
 
(A) fusão com concorrentes. 
(B) cadeia de valor. 
(C) integração com fornecedores. 
(D) rede de valor. 
(E) estrutura matricial. 
 
 
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A estratégia de diversificação corporativa é adotada por empresas que operam, simultaneamente, em múltiplos setores ou 
mercados. Quando isso ocorre, a empresa pode explorar diferentes formas de economia de escopo. Imagine uma empresa que 
opere três negócios, A, B e C, apresentando, ao longo de sua cadeia de valor, uma economia de escopo conforme figura a seguir. 
 
 
Fonte: BARNEY. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p.195. 
 
Nesse caso, a empresa obtém economia de escopo operacional centrada em: 
 
(A) ambiguidade causal. 
(B) competição em múltiplos pontos. 
(C) amplitude de controle. 
(D) atividade compartilhada. 
(E) vantagens fiscais.