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Sistemas de Gestão e 
Auditoria da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Fundamentos de Gestão da Qualidade
• Introdução;
• Gestão da Qualidade;
• Cultura da Qualidade;
• Origens da Gestão da Qualidade;
• Evolução da Gestão da Qualidade;
• Origem da Série de Normas ISO 9000;
• Principais Prêmios de Excelência em Gestão da Qualidade.
• Conceituar e apresentar o histórico da qualidade aplicada à produção industrial e 
sua importância para as organizações;
• Apresentar a cultura da qualidade, a origem e a evolução da gestão da qualidade, 
bem como a origem da série de normas ISO 9000;
• Apresentar os principais prêmios de excelência em gestão da qualidade.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Fundamentos de Gestão da Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Introdução
A palavra qualidade tem como origem a palavra latina qualitas ou qualitatem. 
Ela foi criada pelo filósofo romano Cícero, quando realizou a tradução de obras do 
filósofo grego Platão. Essa palavra tem como base o pronome qualis, que significa 
“de que natureza”; propriedade ou condição natural das pessoas ou coisas pela 
qual se distinguem de outras, que constitui a sua essência ou a maneira de ser.
A qualidade representa as características e propriedades de uma realidade que 
é observável. Ela representa a característica de genuinidade, de diferenciação, de 
virtude e de propriedade que, em seu nível mais elevado, conduz à excelência, que 
pode ser caracterizada como um nível de qualidade superior.
O filósofo grego Aristóteles definiu que a excelência não é um ato isolado, mas 
a arte conquistada pelo treino e pelo hábito, pois conduz ao suor e à perfeição, até 
o nível de internalização natural.
Gestão da Qualidade
O conceito de qualidade está diretamente associado a três fatores (Figura 1):
1. redução de custos;
2. aumento de produtividade;
3. satisfação do cliente.
Figura 1 – Fatores associados à Qualidade
Esses três fatores têm como base a ocorrência do relacionamento ético entre 
todos os elementos envolvidos no projeto, fabricação e comercialização de bens ou 
na prestação de serviços.
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A base ética, quando é incorporada e difundida por todas as partes interessadas 
das empresas, deve promover a transparência na gestão das organizações, com 
consequente transparência em seus processos financeiros e operacionais.
O consumidor quando adquire um produto (bem ou serviço), para a tomada de 
decisão na hora da compra, estabelece a relação “custo-benefício”. Quando ele pen-
sa em benefício, geralmente leva em conta o desempenho do produto, ou seja, suas 
características intrínsecas, como, por exemplo, durabilidade, estética, rendimento, 
segurança, facilidade de uso, entre outras propriedades, que, para ele, agregam valor 
ao produto. Quando o consumidor pensa em custo, geralmente não se refere ao cus-
to de produção de um bem, mas sim ao preço que paga por sua aquisição. Contudo, 
esse preço é diretamente relacionado ao custo de produção.
Deve-se também considerar a expectativa que o cliente tem em relação a um 
determinado produto. Por exemplo, é de se esperar que uma casa popular custará 
menos que as demais casas existentes no mercado imobiliário. Se comparada aos 
demais modelos existentes no mercado, ela não será muito grande nem terá aca-
bamentos de luxo.
Desde o final do século 20, outros fatores vêm sendo cada vez mais incorporados 
na avaliação da relação custo versus benefício, como meio ambiente e sociedade. 
Agora, no início do século 21, o consumidor apresenta preocupações associadas 
aos impactos ambientais e sociais que ocorrem na produção dos bens que costu-
ma adquirir.
Assim, como primeira premissa relacionada às definições de qualidade está o 
relacionamento ético, em que o meio ambiente e a responsabilidade social fazem 
parte da expectativa dos clientes em relação aos produtos (bens ou serviços) con-
sumidos. Hoje, o conceito de qualidade deve estar associado com a evolução das 
exigências dos consumidores.
A segunda premissa relacionada às definições de qualidade é que ela não gera 
custos no longo prazo; pelo contrário, ela os minimiza. Ao reduzir a quantidade de 
erros e retrabalhos nos processos da cadeia de valor, a gestão da qualidade propor-
ciona uma redução de custos e, possivelmente, um aumento na produção industrial 
ou na prestação de serviços.
A terceira premissa relacionada às definições da qualidade diz respeito ao fato 
de que ela se inicia antes da atividade produtiva. A preocupação com a qualidade 
deve acontecer desde a etapa do planejamento do produto, pois, caso ela seja 
desconsiderada, os defeitos intrínsecos do produto ou do próprio processo de 
produção não serão corrigidos eficientemente (Figura 2).
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Figura 2 – Bases de Gestão da Qualidade
Cultura da Qualidade
Os controles e as inspeções realizados no processo de produção não aumentam 
a efetividade da qualidade, pois atuam somente sobre o produto já acabado e não 
evitam o erro que ocorre na produção, apenas o apontam.
O sistema de Qualidade Total não é a solução para todos os problemas de uma 
empresa, mas pode proporcionar uma condição diferenciada, que permitirá seu 
aumento de competividade, tornando-a mais eficiente e melhor posicionada no seu 
setor econômico.
Para a construção da cultura empresarial baseada em qualidade, deve-se aplicar 
os seguintes passos:
1. definir o conceito de qualidade para essa empresa - definir quais atributos 
compõem o mix de ações, que irão elevar seu padrão de qualidade. Essas 
ações podem ser desde as especificações para a produção até os valores e 
crenças da empresa;
2. planejar as ações para a melhoria da qualidade – eliminar o caráter intui-
tivo que as pessoas possuem sobre o assunto. A Alta Administração da 
empresa deve planejar a estratégia para qualidade, definindo uma política 
de gerenciamento comum a toda cadeia de valor da empresa, podendo 
ser comum a toda a cadeia de suprimentos, desde os processos internos 
até o relacionamento com as partes envolvidas ou comprometidascom o 
processo produtivo.
A cadeia de valor é o conjunto de atividades desempenhadas por uma empresa 
desde as relações com seus fornecedores, ciclos de produção e vendas até a fase 
de distribuição final. A cadeia de valor de uma determinada organização faz parte 
de um grupo maior de atividades denominado Sistema de Valores. Sistema de 
Valor é o conjunto das cadeias de valores de toda a indústria, representado pelos 
fornecedores, canais e consumidores.
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A sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia de valores da 
empresa, considerando-se como ela se posiciona no sistema de valores global.
Ao longo da cadeia de suprimentos, é importante que ocorra o desenvolvi-
mento de sólidas parcerias, que permitam a execução das estratégias planejadas 
para a produção e comercialização de produtos, assim como para a obtenção da 
qualidade requerida nos negócios das organizações.
A gestão da qualidade é relacionada a todas as pessoas envolvidas no sistema 
de valores de cada empresa. Contudo, a realização da implantação de um modelo 
de gestão da qualidade pode enfrentar barreiras na própria empresa, pois um novo 
modelo deve propor novas relações entre os diversos setores e pessoas do proces-
so, tendo como prioridade a Missão e os Objetivos Estratégicos das empresas, em 
detrimento de benefícios individuais ou de setores específicos.
A gestão empresarial que é realizada por meio da qualidade tem como condições 
básicas o melhor conhecimento do modelo mental da organização e a disseminação 
das melhores práticas, de modo que essas passem a fazer parte dos valores intrín-
secos de todos e não apenas da execução de atividades que pertencem à rotina
das empresas.
Para a efetividade da cultura da qualidade, deve-se ter a atenção ao clima orga-
nizacional. A implantação da cultura da qualidade a partir da cultura inicialmente 
instaurada deve ser flexível, pois a qualidade tem, como características principais, 
seu foco no cliente (interno e externo) e seu caráter evolutivo e múltiplo.
Origens da Gestão da Qualidade
A preocupação com a qualidade é antiga na história da humanidade. Por 
exemplo, no 18º século a.C., o rei da Babilônia Khammu-rabi criou um código de 
conduta que determinava que o arquiteto que viesse a construir uma casa cujas pa-
redes apresentassem fragilidades teria a obrigação de reconstruí-las ou consolidá-
-las ao seu próprio custo. O código determinava, ainda, que as consequências para 
ocorrências de desabamentos com vítimas fatais eram ainda mais severas. Nesse 
caso, o empreiteiro, além de ser obrigado a reparar os danos materiais causados 
ao dono da moradia, poderia ser condenado à morte se o acidente vitimasse o che-
fe de família. No caso de falecimento do filho do empreendedor da obra, a pena 
de morte se aplicaria a algum parente do responsável técnico pela obra, e assim
por diante.
O Código de Hamurabi apresentava uma preocupação com a qualidade, que era 
associada à durabilidade e à funcionalidade das habitações produzidas na época por 
meio de regras que tinham como intenção proteger o consumidor.
Existem outros registros históricos referentes à preocupação quanto à qualidade 
dos produtos. De alguma maneira é possível identificar em construções antigas, 
como as pirâmides do Egito, ou na Grande Muralha da China, a existência de uma 
ferramenta da qualidade, denominada Controle de Processos.
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Na China, no período do século 16 a.C. ao 11 a.C., a indústria artesanal atingiu 
um importante grau de desenvolvimento. Os produtos chineses tinham destaque 
mundial por sua beleza, praticidade, durabilidade e bom gosto artístico. Para que 
os produtos agregassem essa qualidade, sem perder escala de produção, era fun-
damental um rígido controle, por isso a organização das oficinas era detalhada, 
utilizavam-se excelentes técnicas dos artesãos, associadas a materiais de boa proce-
dência e a uma rigorosa administração.
Durante uma das primeiras dinastias chinesas, a Dinastia Zhou (século 11 a.C. 
ao 8 a.C.), o sistema de controle da qualidade estava relacionado à organização so-
cial e política. Nessa época o Estado era autocrático e centralizador, possuindo um 
sistema da qualidade que centralizava todo o processo de produção manual. Nessa 
época existiam decretos imperiais que proibiam a venda de utensílios, carros, te-
cidos de algodão e seda cujas medidas ou requisitos da qualidade não atendessem 
aos requisitos apresentados em leis específicas.
Na Fenícia (atual Líbano), os inspetores poderiam amputar a mão dos fabri-
cantes de produtos defeituosos ou que que não fossem feitos nas especifica- 
ções governamentais.
Nos territórios romanos, foram criados padrões de qualidade e técnicas de pes-
quisa com alto grau de sofisticação, com a intenção de apontar regiões de excelên-
cia na qualidade de seus produtos.
Na França, no reinado de Luís XIV de Bourbon (1643 a 1715), também existia 
uma preocupação com o controle de qualidade. Existiam critérios para a escolha 
de fornecedores, bem como havia instruções para supervisão do processo de fabri-
cação de embarcações.
O reinado de Luis XIV contribuiu de maneira significativa para a evolução do 
conceito de qualidade na Europa do século XVII. Principalmente quando criou a 
empresa denominada Manufacture Royale des Meubles de la Couronne (Manu-
fatura dos Móveis da Coroa). Essa empresa, que foi criada em 1667, tinha como 
função aprovar os desenhos e a execução de todos os móveis feitos para a Corte 
francesa. Assim, ela era um agente de controle rigoroso da qualidade sobre a ma-
nufatura francesa, com a intenção de se adequar aos hábitos da Corte e ao estilo 
de arquitetura da época.
Na segunda metade do século 19, ocorreu na Europa a Revolução Industrial, ca-
racterizada por um conjunto de mudanças tecnológicas, com impacto significativo 
no processo produtivo, na economia mundial e nas relações sociais.
A Revolução Industrial conduziu a grandes transformações na qualidade de vida 
dos trabalhadores no ambiente das fábricas. Com a Revolução Industrial, o trabalho 
foi dividido e mecanizado. Antes disso, era possível a um trabalhador controlar a 
qualidade do seu próprio produto, de forma artesanal.
Com o aumento do volume de produção e o surgimento das linhas de produção, 
a Revolução Industrial constituiu um sistema no qual grandes grupos de pessoas, 
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realizando um tipo de trabalho semelhante, eram colocados sob o monitoramento 
de um supervisor, que também tinha a responsabilidade de controlar a qualidade 
do trabalho manufaturado, já que a complexidade de processos produtivos e da 
tecnologia aumentou em grandes proporções.
Durante o período da “Primeira Guerra Mundial” (1914 a 1918), o processo 
industrial de fabricação tornou-se mais complexo. Foi introduzida a produção em 
massa e o pagamento por peça. Essa nova condição criou problemas de qualidade, 
porque os operários podiam ganhar mais dinheiro produzindo itens sobressalen-
tes, o que, por sua vez, levava ao aumento de produtos defeituosos para a linha
de montagem.
O desperdício de material e o elevado número de produtos com defeito sendo 
produzidos fizeram com que surgissem os primeiros inspetores da qualidade nas 
fábricas de produção em massa norte-americanas. Esses inspetores representam 
efetivamente o início da inspeção de controle de qualidade. Essa política, entre-
tanto, não podia ser estabelecida como rotina, pelos altos custos provocados 
com a análise de todas as peças que compunham cada equipamento ou siste-
ma produzido.
O método matemático de controle da qualidade denominado Controle Estatís-
tico da Qualidade foi baseado principalmente na probabilidade de ocorrência dos 
eventos. Ele foi sendo aperfeiçoado de maneira progressiva, tendo o seu desenvol-
vimento e maior aplicação ao longo da “Segunda Guerra Mundial” (1939 a 1945). 
Ele foi utilizado nesse período de maneira eficaz. Antes do término da Guerra, 
surgiram os “mísseis balísticos” e as “ogivas nucleares”,que tornaram insuficiente 
o “Controle Estatístico da Qualidade” devido aos riscos envolvidos.
A Garantia da Qualidade surgiu para atender às exigências desse novo contex-
to de produção. Ela veio da necessidade de se obter níveis de qualidade quase que 
absolutos, isto é, obter níveis de qualidade máximos possíveis, para isso utilizam-se 
todos os meios tecnológicos disponíveis.
Os programas norte-americanos de projeto e construção de submarinos nucleares 
Polaris, mísseis balísticos e espaçonaves contribuíram, fortemente, para a formula-
ção de programas sofisticados de “Garantia da Qualidade”, os quais, em seguida, 
foram em grande parte exportados para a tecnologia nuclear.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general 
Douglas MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante esse perí-
odo, ele convidou o matemático estatístico William Edwards Deming e o engenheiro 
eletricista e consultor da qualidade Joseph Moses Juran, para o desenvolvimento dos 
conceitos modernos de qualidade. Eles promoveram os conceitos colaborativos de 
qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, para a reestruturação da 
economia japonesa.
No final do século XX, foram criadas abordagens extremamente refinadas para 
o controle da qualidade, devido à tolerância extremamente baixa a falhas em dis-
positivos, tais como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de 
última geração.
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Neste início de século XXI, existem instituições que realizam certificação e fis-
calização da qualidade. Essas instituições penalizam as empresas que não tenham 
seus produtos (bens ou serviços) de acordo com critérios estabelecidos previamente 
por força de lei.
Não são necessárias sanções severas para punir quem não oferece produtos com 
qualidade suficiente, pois a insatisfação do cliente (reclamação ou o cancelamento 
de contrato) ou, até mesmo, a veiculação de críticas em mídias e redes sociais são 
atitudes que devem ser evitadas pelas empresas, já que podem provocar perdas fi-
nanceiras de grandes proporções.
Evolução da Gestão da Qualidade 
A preocupação com a qualidade é muito antiga na história da humanidade. 
É possível perceber nas diversas civilizações a necessidade de desenvolver produtos 
em conformidade com requisitos de conformidade. É percebida em registros his-
tóricos a importância da inserção de características aos produtos que atendam às 
necessidades dos clientes, tanto explícitas como implícitas.
Foi constatado que a percepção do consumidor sobre a qualidade do produto é 
relativa e dinâmica.
Era das Inspeções da Qualidade
A inspeção dos produtos acabados foi uma das primeiras manifestações quanto 
à preocupação com a qualidade. Antes mesmo do surgimento das grandes indús-
trias, quando ainda predominava a manufatura (trabalho com máquinas), essa ins-
peção já era feita produto a produto, pelo próprio operário.
De maneira gradual, foi implantada nas indústrias a divisão do trabalho. Assim, foi 
necessário desenvolver sistemas de inspeção para que os operários que eram respon-
sáveis pela produção pudessem verificar todo o volume produzido. Esses operários 
que faziam o papel de inspetores passaram a ser os responsáveis pelo controle de 
qualidade, mas, neste momento, o foco ainda é o produto final e não o processo 
produtivo (Figura 3).
Figura 3 – Bases da Inspeção
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Os inspetores utilizavam gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma 
peça estava ou não em conformidade. Eles examinavam todas as peças ou pode-
riam escolher algumas de modo aleatório. Caso fossem detectados defeitos, exami-
navam-se todas a peças produzidas.
Os controles e inspeções não aumentam a qualidade, pois se trata de uma ins-
peção realizada em produtos acabados.
Controle Estatístico da Qualidade 
Quanto mais os sistemas de produção se mostravam eficazes do ponto de vista 
quantitativo, mais complexa tornava-se a inspeção de todos os produtos fabricados.
Com o advento da produção em massa, com a criação das linhas de montagem, 
essa prática mostrava-se, cada vez mais, inviável por questões de tempo e de custos 
envolvidos. Por isso, foram desenvolvidos mecanismos que viabilizassem a inspe-
ção dos produtos, utilizando-se procedimentos estatísticos, como a amostragem.
O grande responsável pela introdução dos métodos estatísticos no “Controle de 
Qualidade” foi o físico norte-americano Walter Andrew Shewhart (1891 a 1967).
No final da década de 1930, surgiu o “Controle Estatístico de Qualidade - CEQ”, 
que incentivou o surgimento de setores específicos intraorganizacionais, dedicados 
à qualidade. Mas, ainda, se permanecia no âmbito da inspeção de produtos aca-
bados, detectando-se e quantificando-se os defeitos, sem investigar as suas causas.
Nessa época, o surgimento de setores especializados em controle de qualidade 
fez com que a qualidade fosse entendida como sendo de responsabilidade de ape-
nas um setor, isolando-se dos demais setores do processo de produção.
Após a Segunda Guerra Mundial, o controle de processos já era bastante utiliza-
do e substituía, gradativamente, a inspeção de produtos. Ao se enfatizar o proces-
so, engloba-se todo o ciclo de produção e, dessa forma, a qualidade estava, naquele 
momento, completamente voltada para os processos de fabricação.
A Figura 4 apresenta as bases do controle estatístico da qualidade.
Figura 4 – Bases do Controle Estatístico da Qualidade
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Garantia da Qualidade
O treinamento das empresas japonesas para o controle de qualidade, realiza-
do por Deming e por Juran por meio da JUSE - Japanese Union of Scientists 
and Engineers, proporcionou uma grande transformação na indústria japonesa. 
Nessa mesma ocasião, a indústria norte-americana, que era a mais desenvolvida do 
mundo, havia focado todos os seus esforços durante o período de guerra para a pro-
dução de artefatos de uso militar.
Naquele momento, o Japão procurava alcançar maiores níveis e excelência, de-
senvolvendo padrões e normas da qualidade, posicionando sua análise sob a preven-
ção dos defeitos. O conceito de Qualidade Total surgiu nesse momento, criando 
sistemas da qualidade que não responsabilizavam um setor específico, e sim enfatiza-
vam a cooperação de todos os empregados da empresa.
Com as bases da qualidade, as empresas começaram a determinar os custos da 
falta da qualidade e a vê-la como um problema que precisava ser enfrentado de ma-
neira proativa, pois não era suficiente apenas retirar de circulação o produto defei-
tuoso, e sim eliminar o defeito antes de sua ocorrência, deslocando os investimentos 
em qualidade para a prevenção de defeitos.
Com a aplicação dos preceitos da qualidade, o Japão se reergueu em menos de 
duas décadas e a sua indústria passou a concorrer no mercado mundial com produ-
tos que apresentavam qualidade superior aos da indústria ocidental. Dessa forma, os 
produtos japoneses ganharam destaque no cenário econômico mundial, justamente 
pelas características intrínsecas à qualidade de seus produtos.
A Figura 5 apresenta as bases da garantia da qualidade.
Figura 5 – Bases da Garantia da Qualidade
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Gestão da Qualidade Total
Na década de 1970, os países ocidentais começaram a reagir à hegemonia dos 
produtos japoneses em relação à qualidade. Essa reação teve início no período 
conhecido como “Era da Gestão da Qualidade Total”, cuja principal característica 
é o foco no cliente e nos processos de gestão.
Na Gestão da Qualidade Total, a qualidade passou a ser percebida não apenas 
como um mecanismo para prevenir defeitos e minimizar perdas, mas, também, 
como uma maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrên-
cia ao incorporar uma determinada vantagem competitiva.
As bases da gestão da qualidade total estão apresentadas na Figura 6.
Figura 6 – Bases da Gestão da Qualidade
Como o Japão estava trabalhando com as políticas da qualidade há mais tempo, 
foi naturalque ele continuasse à frente no quesito qualidade, aplicando as novas 
teorias antes que os demais países. A transformação industrial no Japão foi tão 
sólida e rápida que a sociedade mundial se interessou em conhecer as ferramentas 
da Gestão da Qualidade Total, que foram difundidas mundialmente nas décadas de 
1980 e 1990.
Os principais instrumentos utilizados pela gestão da qualidade relacionam-se 
a mudanças na forma de pensar os produtos (bens e serviços) e seus respectivos 
processos (Figura 7).
Figura 7 – Evolução do Conceito da Qualidade
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Para que todos os empregados das organizações estejam comprometidos com a 
qualidade, são necessários treinamentos e programas de qualidade.
A gestão da qualidade total necessita de um desempenho organizacional que 
possa ultrapassar as expectativas dos clientes. Deve superar o entendimento da 
qualidade como conformidade do produto a um padrão pré-determinado, deve ter 
a conformidade do produto com base nas expectativas dos clientes. Para que a qua-
lidade e a competitividade organizacional sejam duradouras, as empresas devem 
otimizar seus desempenhos em todos os seus setores.
Origem da Série de Normas ISO 9000
A qualidade é uma forma de aprimoramento contínuo de produtos (bens e ser-
viços) para melhor atender às necessidades e expectativas dos clientes. A qualidade 
garante a competitividade, sendo a gestão da qualidade um modelo sistêmico de 
gestão, denominado Gestão da Qualidade Total ou “Total Quality Control - TQC”.
A Gestão da Qualidade Total é uma estratégia de administração que tem como 
objetivo desenvolver e disseminar a consciência da qualidade em todos os proces-
sos organizacionais. A qualidade de um produto deve estar além do produto, abran-
gendo todos os aspectos da relação da empresa com o cliente e com a sociedade.
O valor do produto geralmente está relacionado não apenas ao seu custo de 
produção, mas sim a todos os fatores, que englobam o processo até a chegada do 
bem ou serviço ao consumidor (Figura 8).
Figura 8 – Estratégia de Produto
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Além das características de qualidade inerentes aos produtos, uma empresa 
de excelência deve garantir preços justos, atendimento adequado em relação a 
prazos, local de entrega, quantidades, produção limpa e sustentável, responsa-
bilidade social e estabelecimento de relações éticas com funcionários, parceiros, 
fornecedores e concorrentes (Figura 9).
Figura 9 – Empresa de Excelência
A Administração da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), ou 
Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC), como também é co-
nhecida, é um sistema de gerenciamento que permite alcançar a qualidade. Ela di-
fere dos demais sistemas de gerenciamento por ter na qualidade seu objetivo final.
Quando uma empresa é gerida pelo princípio da qualidade, os demais objetivos, 
como o lucro, por exemplo, não deixam de ser importantes, mas passam a ser 
consequências da qualidade.
Na década de 1980, como consequência da preocupação com a qualidade e da 
crescente globalização dos mercados, surgiu a necessidade de se criar um padrão 
internacional de qualidade, de forma que o conceito da qualidade fosse unânime e 
que fosse compreendido pelas empresas em âmbito mundial. Assim, A Organiza-
ção Internacional de Padronização (International Organization for Standardization 
– ISO) criou a família de normas ISO 9000, cujo foco é uniformizar as normas de 
gerenciamento da qualidade que englobam a cadeia produtiva como um todo, por 
meio de um conceito que relaciona a qualidade à satisfação de requisitos pelas ca-
racterísticas inerentes do produto.
No Brasil, esse organismo internacional é representado pela Associação Brasi-
leira de Normas Técnicas - ABNT, que traduz e distribui as normas ISO.
Em complemento à norma técnica ISO 9001, surgiram, ao longo do tempo, 
diferentes normas setoriais, atendendo às diversas naturezas dos setores produtivos 
e de serviços. Todas as normas específicas devem atuar em conjunto com a família 
das normas ISO 9000, pois se acrescentam especificidades técnicas setoriais à 
gestão da qualidade genérica.
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
As certificações não são entendidas como sinônimo de qualidade, mas se a qua-
lidade antecedê-las com mudança comportamental das empresas como um todo, 
a obtenção de selos de qualidade se torna uma mera consequência das melhores 
práticas, anteriormente implantadas e disseminadas.
A qualidade não exige a certificação, mas pode ser por ela atestada. A certifica-
ção é um meio para empresas que se preocupam com a própria sobrevivência em 
mercados globalizados e competitivos.
Principais Prêmios de Excelência 
em Gestão da Qualidade
Uma das análises de desempenho organizacional mais utilizada mundialmente 
vem da Administração da Qualidade Total (Total Quality Manegement – TQM). 
Ela tornou-se mais evidente e aplicada nas organizações a partir do surgimento 
em nível mundial dos chamados Prêmios de Qualidade ou Prêmios de Excelência 
em Gestão. Esses prêmios indicam requisitos necessários para que as organizações 
alcancem e promovam a excelência, constituindo, portanto, importantes ferramen-
tas de diagnóstico do desempenho real dos sistemas de gestão das organizações.
Em termos de números, existem mais de 90 prêmios de qualidade ou excelên-
cia em negócios em ao menos 75 países. Pode-se citar, como os mais difundidos: 
Deming Prize (Japão), Malcolm Baldrige National Qualitiy Award (Estados Unidos), 
EFQM Excellence Award (Europa) e Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil).
O Prêmio Deming procura reconhecer e promover o TQM em organizações. 
Ele foi criado em 1951, a partir da criação em 1946 da Union of Japanese Scientists 
and Engineers, JUSE, em homenagem ao Dr. W. E. Deming. O seu principal 
objetivo é o de difundir os fundamentos da qualidade, por meio do reconhecimento 
de que melhorias no desempenho surgem a partir de uma implementação bem-
sucedida de um sistema administrativo de Controle da Qualidade Total.
O Prêmio Deming trabalha com a seguinte categoria de critérios: Políticas, 
Organização, Informação, Padronização, Recursos Humanos, Garantia da Quali-
dade, Manutenção, Aprimoramento, Efeitos e Planos Futuros.
O Prêmio Malcolm Baldrige trabalha como o modelo de excelência composto 
por 7 critérios de excelência, que exibem a organização em uma visão sistêmica: 
Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Foco no Mercado, Foco em Recursos 
Humanos, Gestão de Processos, Informação e Análise, e Resultados de Negócio. 
Esse prêmio é destinado, exclusivamente, à iniciativa privada e cobra taxas de par-
ticipação e de visita ao site na Internet.
O Prêmio Malcolm Baldrige foi criado para promover a conscientização sobre 
qualidade, a compreensão das exigências para excelência no desempenho e o 
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compartilhamento de informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas, as-
sim como os benefícios resultantes da implementação dessas estratégias. Ele visa a:
• incentivar e difundir a sensibilização para a qualidade, para melhorar as práti-
cas de qualidade e competitividade das empresas americanas;
• identificar os requisitos para a excelência em gestão;
• facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas de gestão 
entre organizações americanas;
• servir como ferramenta de trabalho para orientar o planejamento organizacio-
nal e oportunidades de aprendizagem.
Esse prêmio foi instituído dentro de um clima de concorrência industrial intensa, 
a sua abordagem enfatiza a satisfação do cliente para alcançar a competitividade.
O Prêmio Europeu EFQM Excellence Award é entregue desde 1992 pela 
EFQM (European Foundation for Quality Management). Ele tem como público-
-alvo as empresas que buscam melhorar a sua performance com os clientes e abrir 
novas oportunidades de negócios. O Prêmio Europeu da Qualidade se encontra 
entre o Prêmio Deming e o Prêmio Malcolm Baldrige, por meio da aplicação da 
competição e princípiosde reconhecimento ao mesmo tempo. Seu modelo sistê-
mico compõe-se de 9 critérios da qualidade: Liderança; Administração de Pessoas; 
Política e Estratégia; Recursos; Processos; Satisfação dos Clientes; Satisfação das 
Pessoas; Impactos na Sociedade; e Resultados do Negócio. 
O modelo de excelência da EFQM subdivide-se em duas categorias de critérios: 
os “meios”, que englobam os fatores organizacionais, e os “resultados”, que são 
os reflexos das práticas de excelência nas organizações. A lógica dessa disposição, 
os “meios” no lado esquerdo e os “resultados” no lado direito, é refletir como as 
organizações realizam as suas atividades-chave, “meios”, e o que ela deseja alcan-
çar, “resultados”.
O prêmio europeu, por meio de seus Conceitos Fundamentais da Excelência, 
foi inicialmente desenvolvido para melhorar a posição concorrencial das empresas 
da Europa Ocidental no cenário mundial, acelerando a disseminação e a aceitação 
de qualidade como estratégia para a vantagem competitiva global, estimulando e 
apoiando o desenvolvimento de atividades de melhoria de qualidade.
A premiação da qualidade realizada no Brasil, nomeada Prêmio Nacional da 
Qualidade - PNQ, foi iniciada em 1991, sob a promoção da Fundação Nacional da 
Qualidade – FNQ. A FNQ foi criada no mesmo ano que o do prêmio, com a missão 
de divulgar e promover os fundamentos da excelência em gestão para o aumento 
de competitividade das organizações e do Brasil.
O Prêmio Nacional da Qualidade, PNQ, foi estruturado com base nas expe-
riências existentes dos prêmios Deming e Malcolm Baldrige. Ele apresenta oito 
critérios de excelência: Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; In-
formações e Conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados.
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
O Modelo de Excelência em Gestão, MEG, tem como intenção simbolizar a 
organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o 
ambiente externo. Os componentes do modelo, imersos num ambiente de infor-
mações e conhecimento, encontram-se relacionados e voltados para a geração 
de resultados.
Um diferencial do PNQ é que não há concorrência na disputa por vagas na 
premiação. Para ser considerada premiada ou finalista, a organização deve atingir 
padrões mínimos em cada um dos oito critérios.
O PNQ é um processo contínuo de mobilização, que promove a integração 
do capital humano nas empresas, pois mobiliza direta ou indiretamente todos os 
colaboradores, assim como incentiva uma contínua autoavaliação e revisão de pro-
pósitos nas empresas.
O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade sugere que a empresa estrutu-
re uma autoavaliação baseada em evidências. Essa autoavaliação deve considerar, 
para cada critério, o enfoque adotado e o grau de aplicação em que a empresa 
está inserida. Enquanto o enfoque relaciona-se às práticas de gestão utilizadas para 
atender aos requisitos dos critérios de excelência, a aplicação refere-se à dissemi-
nação e ao uso do enfoque pela organização.
O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade não indica ferramentas e práticas 
de gestão específicas, sendo, dessa forma, flexível para avaliação, diagnóstico e 
orientação de qualquer tipo de organização, com ou sem fins lucrativos, no setor 
público ou privado, de pequeno, médio ou grande porte.
No modelo brasileiro, para a busca da excelência, as empresas se baseiam em 
métodos já consolidados - por exemplo, os modelos de excelência em gestão difun-
didos por outros prêmios da qualidade. Esses modelos apresentam uma metodolo-
gia que, utilizando-se de uma ferramenta de autoavaliação, ajuda as organizações a 
medirem seu grau de aderência com respeito ao modelo em questão.
As transformações estruturais afetam e influenciam continuamente sociedades e 
organizações. Elas descentralizam a autoridade na gestão, reduzem a hierarquia ins-
titucional, estimulam parcerias, fomentam a inovação e privilegiam a qualidade com 
foco nos clientes, para o alcance da excelência em gestão, provocando, consequen-
temente, a elevação dos níveis de competitividade nos novos mercados globais.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da qualidade 
ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. 1ª ed. São Paulo: 
Atlas, 2016.
Gestão da qualidade: teoria e Casos
CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (coord.) Gestão da qualidade: teoria 
e Casos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Gestão da qualidade: tópicos avançados
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.
Controle estatístico da qualidade
RAMOS, Edson M. L. S.; ALMEIDA, Silvia dos S. de; ARAÚJO, Adrylaine dos R. 
Controle estatístico da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 2013.
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UNIDADE Fundamentos de Gestão da Qualidade
Referências
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da qualidade. 1ª ed. São Paulo: Érica, 2010.
LOBO, Renato Nogueirol; LIMEIRA, Erika Thalita Navas Pires; MARQUES, 
Rosiane do Nascimento. Controle da qualidade: princípios, inspeção e ferramen-
tas de apoio na produção de vestuário. 1ª ed. São Paulo: Érica, 2015.
O’HANLON, T. Auditoria da qualidade: com base na ISO 9001:2000: confor-
midade agregando valor. 2ªed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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